Evoluo e Maturidade em

Segurana e Sade no Trabalho

A dificultosa transio dos estgios bsicos de
gesto de SST (primeiro e segundo) para os
estgios mais elevados (terceiro e quarto)

Anexo ao Relatrio Geral da EMPRESA Divinpolis

Belo Horizonte, Fevereiro de 2014.

Onde e quando os aspectos da cultura dominante das

organizaes influenciam, positiva ou negativamente, as
aes de Segurana e Sade no Trabalho (SST)
No h como evoluir em Segurana e Sade no
Trabalho em ambientes laborais onde quem
gera e/ou mantm perigos e riscos no trabalho
no se sente inteiramente responsvel pela sua
correo.

Muitas so as variveis atravs das quais se percebe a evoluo da segurana e da

sade ocupacional no Brasil nas ltimas dcadas, entre elas as descritas por
Bradley. A evoluo dos estgios denominados por Bradley como reativo e
dependente para os estgios mais evoludos, independente e interdependente, em
muitas organizaes, foi visvel. Essa evoluo, entre outros benefcios, resultou no
apenas na reduo sistemtica dos ndices de acidentes no trabalho, mas
principalmente na maneira de entender e de tratar o tema.
A preocupao com a segurana no trabalho, antes circunscrita aos profissionais do
Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) e Comisso
Interna de Preveno de Acidentes (CIPA), em decorrncia dos efeitos nocivos dos
acidentes, sobretudo na imagem das empresas, teve o seu eixo lentamente
deslocado do SESMT da figura das gerncias de base nas organizaes em direo
ao topo, isto , aos altos executivos. Assim, depois de um tempo excessivamente
longo, o tema segurana no trabalha ganha outra conotao e, de tropeos em
tropeos, alcanou o andar de cima das organizaes.
Muitos e complexos foram os fatores que concorreram para essa mudana. De um
lado, o Estado, com a adoo de leis e normas compatveis com o estgio de
desenvolvimento do Pas, aparelhou-se suficientemente. O arcabouo legal de
proteo ao trabalhador, enquanto ordenamento jurdico, equipara-se, em muitos
aspectos, aos pases desenvolvidos, salvo no que tange sua aplicao prtica, que
carece de melhoria, especialmente no que tange fiscalizao.
De outro lado, as empresas, sobretudo as de grande porte, promoveram
investimentos de monta nos pontos mais relevantes de seus negcios. O parque
industrial, por exemplo, modernizou-se, em muitos aspectos, com impacto direto na
2

melhoria das condies de trabalho. Alm desse aspecto, o ordenamento formal do

trabalho, resultante da adoo, primeiro, dos programas de qualidade (ISO 9000) e
de meio ambiente (ISO 14000) e, mais recentemente, de segurana e sade no
trabalho (BS 8800 e OHSAS 18001), propiciou no apenas uma nova maneira de
ver, entender e sentir o mundo do trabalho, mas tambm, e principalmente, de se
relacionar com ele. Importante tambm se faz reconhecer as enormes contribuies
(tcnica e de gesto) trazidas pela Fundacentro e pelas empresas multinacionais
que operam no Brasil e principalmente pelas empresas de consultoria em SST, como
DuPont, DNV, Arthur D. Little, NOSA, entre outras. A atuao dessas consultorias,
enquanto contribuio, terminou levando as aes de SST para planos mais
elevados de importncia, sobretudo nas grandes corporaes. O que antes era
tratado especificamente pelos profissionais do SESMT e pela CIPA, passa a ser
compartilhado com todo o quadro de comando das organizaes.
O Quadro 1 procura ilustrar, de maneira esquemtica e sucinta, a evoluo da
gesto das aes de SST, no Brasil nas ltimas dcadas.
Quadro 1: Evoluo e maturidade das aes de SST no Brasil (*).

AES

FOCO
PRIMEIRO ESTGIO
administrao orientada por
crises recorrentes

1 Ciclo

Foco no ordenamento
jurdico de proteo ao
trabalhador

SEGUNDO ESTGIO
foco centrado na
legislao e no SESMT

2 Ciclo

Foco nos aspectos organizacionais,

com adoo das sries ISO 9000,
14000, OHSAS 18001

Investimento em melhoria
das condies de
trabalho
Investimento nos aspectos
organizacionais: gerao de
normas, requisitos e
procedimentos.
Ferramentas

TERCEIRO ESTGIO Investimento na capacitao da

fora de trabalho, sobretudo
foco centrado nas
lideranas de base.
linhas de comando

3 Ciclo

Foco no comportamento
das pessoas

QUARTO
ESTGIO
foco no
negcio

Investimento na
mudana de cultura

Resultados
obtidos e almejados
(*)

Os estgios 1, 2, 3 e 4, descritos no presente texto, em alguns aspectos, se

assemelham aos estgios reativo, dependente, independente e interdependente, na Curva
de Bradley.

O foco das aes, correspondente ao perodo que denominamos de primeiro ciclo,

que coincide com as dcadas de setenta e oitenta era todo ele centrado na melhoria
das condies de trabalho. Vale lembrar que os ambientes de trabalho,
especialmente industriais, at meados da dcada de oitenta, vistos com o olhar de
hoje eram o que se pode rotular de ambientes convidativos ocorrncia de
acidentes

de

adoecimento.

Instalaes

industriais

com

edificaes

excessivamente baixas, ventilao precria, arranjo fsico deficiente, mquinas sem

proteo, sinalizao deficiente ou inexistente, rudo excessivo, iluminao precria,
notadamente noite, tudo isso, associado aos rudimentos da organizao do
trabalho, concorria para as elevadssimas taxas de acidentes e de adoecimento. As
taxas de acidentes no trabalho, registradas na dcada de setenta, ultrapassavam a
15% da fora de trabalho, formalmente constituda. 1 No tocante as doenas
ocupacionais, em decorrncia das limitaes para efetivao de diagnsticos e
principalmente de estabelecimento de nexo de causalidade, os nmeros registrados
no correspondiam realidade. No h dvida de que as ocorrncias, face s
condies precarssimas de trabalho, eram bem maiores do que os registros
formais.2
O Plano Nacional de Valorizao do Trabalhador (O PNVT), Meta IV, que ensejou a
criao do SESMT, surgiu, nesse perodo, em decorrncia da publicao das
primeiras estatsticas de acidentes no trabalho e das ostensivas presses sofridas
pelo Brasil, oriundas, a princpio, da Federao Internacional de Trabalhadores na
Indstria Metalrgica (FITIM) e, na sequncia, da Organizao Internacional do
Trabalho (OIT) e dos organismos de fomento entre eles, o Banco Mundial, cuja
presso suscitou de parte do governo brasileiro uma resposta efetiva. Vale lembrar
que o milagre econmico, idealizado pelos militares, dependia fundamentalmente
de investimentos externos, capitaneados principalmente pelo Banco Mundial. Da a
resposta imediata do governo brasileiro, fundamentada no Plano Nacional de
Valorizao do Trabalhador (PNVP).
O PNVT foi, sem sombra de dvida, a base na qual se assentaram todas as polticas
pblicas de SST concebidas e implementadas nas dcadas de setenta e oitenta,
com destaque para o aprimoramento do Seguro de Acidentes no Trabalho (SAT),
1

O conhecimento da realidade acidentria brasileira s foi possvel a partir da criao do Instituto

Nacional de Previdncia Social (INPS), que se deu com a fuso dos Institutos de Aposentadoria e
Penso (IAP) em 1966.

O processo de adoecimento correspondente ao perodo aludido refere-se principalmente s

doenas ocasionadas pele exposio, sem controle, a riscos qumicos, fsicos e biolgicos.

com o advento da Lei 6.367/76 e a adoo das Normas Regulamentadoras (NR). As

NR, especialmente a de nmero 15, que estabeleceu limites de tolerncia para
exposio a uma srie de agentes nocivos sade, terminaram estruturando as
bases dos programas legais, que mais tarde se intitulariam de PPRA e PCMSO.
Face aos acontecimentos da dcada de oitenta crises econmicas decorrentes do
choque do petrleo e especialmente a queda do muro de Berlim , que resultaram
no rompimento das fronteiras ideolgicas e na globalizao, especialmente das
atividades econmicas, e o que dela decorreu, o foco da gesto das aes de SST,
a reboque da ISO 9000, terminou migrando, de maneira lenta, porm gradual, para
os aspectos da organizao do trabalho, com a gerao de meios mais apropriados
(ferramentas de gesto) no enfrentamento da questo. 3
Esses dois movimentos, que se constituram no primeiro e no segundo ciclo (cf.
Quadro 1), no entanto, a despeito da evoluo e das conquistas obtidas, se
revelaram insuficientes para produzir os resultados almejados pelas organizaes,
notadamente na ltima dcada. O modelo de SST institudo em atendimento a Meta
IV do PNVT produziu resultados espetaculares nas dcadas de setenta e oitenta,
com reduo significativa nos ndices de acidentes, como pode ser observados nos
Quadro 2 e 3. A partir dos anos noventa, no entanto, o referido modelo, em
decorrncia de uma srie de fatores, incluindo falhas de concepo, terminou dando
mostra de que no era suficientemente capaz de transpor as barreiras que se
interpunham na evoluo das aes de SST. O mundo do trabalho mudara
radicalmente nas duas ltimas dcadas, com o advento de novas tecnologias e
novos sistemas de gesto, e o modelo profissionalizado de SST, dissociado dos
processos produtivos e centrado em perigos e riscos, no est sendo capaz de
proceder aos ajustes requeridos pela nova ordem.
Os ndices de acidentes no trabalho, no cmputo geral, a partir de 1993, no
sofreram reduo significativa, vm se mantendo relativamente estveis, porm, em
patamares acentuadamente altos, como expostos no Quadro 3. Vale ressaltar que a
ocorrncia de mortes por acidentes no trabalho, nos ltimos dez anos, no sofreu
nenhuma melhoria, mantendo-se estacionado numa faixa muito alta, prxima de
3.000.
Quadro 2: Estatstica de acidentes no trabalho no Brasil (1970 2012).
3

A prescrio formal do trabalho nasceu com a ISO 9000. Antes do advento dessa norma, o
ordenamento do trabalho se verificava de maneira informal, os trabalhadores eram orientados para
o exerccio do trabalho por meio de instrues verbais.

Ano

Trabalhadores

1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012

7.284.022
7.553.472
8.148.987
10.956.956
11.537.024
12.996.796
14.945.489
16.589.605
16.638.799
17.637.127
18.686.355
19.188.536
19.476.362
19.671.128
19.673.915
21.151.994
22.163.827
22.617.787
23.661.579
24.486.553
23.198.656
23.004.264
22.272.843
23.165.027
23.667.241
23.755.736
23.838.312
24.140.428
24.491.635
24.993.265
26.228.629
27.189.614
28.683.913
29.544.927
31.407.576
33.238.617
35.155.249
37.607.430
39.441.566
41.207.546
44.068.355
46.310.631
53.811.575

Tpico
1.199.672
1.308.335
1.479.318
1.602.517
1.756.649
1.869.689
1.692.833
1.562.957
1.497.934
1.388.525
1.404.531
1.215.539
1.117.832
943.110
901.238
1.010.340
1.129.152
1.065.912
926.356
825.081
632.012
579.362
490.916
374.167
350.210
374.700
325.870
347.482
347.738
326.404
304.963
282.965
323.879
325.577
375.171
398.613
407.426
417.036
441.925
424.498
417.295
423.167
423.935

Trajeto
14.502
18.138
23.389
28.395
38.273
44.307
48.394
48.780
48.511
52.279
55.967
51.722
57.874
56.989
57.054
63.515
72.693
64.830
60.202
58.524
56.343
46.679
33.299
22.709
22.824
28.791
34.696
37.213
36.114
37.513
39.300
38.799
46.881
49.642
60.335
67.971
74.636
79.005
88.742
90.180
95.321
100.230
102.396

Doenas
5.937
4.050
2.016
1.784
1.839
2.191
2.598
3.013
5.016
3.823
3.713
3.204
2.766
3.016
3.233
4.006
6.014
6.382
5.025
4.838
5.217
6.281
8.299
15.417
15.270
20.646
34.889
36.648
30.489
23.903
19.605
18.487
22.311
23.858
30.194
33.096
30.170
22.374
20.356
19.570
17.177
15.083
14.955

bitos
2.232
2.587
2.854
3.173
3.833
4.001
3.900
4.445
4.342
4.673
4.824
4.808
4.496
4.214
4.508
4.384
4.578
5.738
4.616
4.554
5.355
4.527
3.516
3.110
3.129
3.967
4.488
3.469
3.793
3.896
3.094
2.753
2.968
2.674
2.839
2.766
2.798
2.845
2.817
2.560
2.753
2.884
2.731

Total
1.220.111
1.330.523
1.504.723
1.632.696
1.796.761
1.916.187
1.743.825
1.614.750
1.551.461
1.444.627
1.464.211
1.270.465
1.178.472
1.003.115
961.525
1.077.861
1.207.859
1.137.124
991.583
888.443
693.572
632.322
532.514
412.293
388.304
424.137
395.455
421.343
414.341
387.820
363.868
340.251
393.071
399.077
465.700
499.680
512.232
659.523
755.980
733.365
709.474
711.164
705.239

Fonte: MTE/RAIS, MPS/AEPS.

NOTA: No nmero total de acidentes, a partir de 2007, foram includos os acidentes registrados pelo
INSS sem CAT emitida, sendo 141.108 em 2007, 204.957 em 2008, 199.117 em 2009,
179.681 em 2010, 172.684 em 2011 e 163.953 em 2012. Os dados de 2012 so parciais.

Quadro 3: Evoluo dos acidentes no trabalho no Brasil (1970 a 2012).

6

Outro aspecto relevante incorporado ao novo olhar da segurana e da sade no

trabalho diz respeito preocupao com a preservao da imagem das
organizaes. A veiculao de notcias envolvendo doenas ocupacionais e

principalmente mutilaes e mortes por acidentes no trabalho, quando o nome da 2007

empresa estampado na imprensa, tornou-se o grande pesadelo dos altos
executivos. Aborrecimentos decorrentes de acidentes no trabalho, quando tratados
no mbito interno da empresa, so, bem ou mal, assimilveis, ao contrrio dos
eventos que atingem a mdia, com repercusses negativas na imagem da empresa. 4
Na sequncia do Quadro 1, os desafios atuais da segurana e da sade no trabalho,
a despeito de uma enormidade de pendncias tcnicas e organizacionais,
relacionadas aos ciclos anteriores, tm seu eixo fortemente voltado para as aspectos
sociais com foco na promoo e proteo da imagem das organizaes. Do ponto
de vista prtico, essa fase marcada pelo o enfrentamento daquilo que comumente
se denomina de gesto comportamental. E justamente nesse ponto que os
problemas tcnicos e organizacionais mal resolvidos ou no resolvidos nos ciclos
anteriores, somados ao redesenho do sistema produtivo e aos aspetos da cultura
dominante das organizaes, se interagem e se avultam, traduzindo nos desafios
tpicos dessa fase.
Gesto comportamental ou segurana comportamental um termo largamente
utilizado pela maioria das empresas, especialmente na ltima dcada, na gesto de
uma srie de aes destinadas a prevenir acidentes no trabalho. Vale ressaltar, no
entanto, que muitas das aes desenvolvidas sob o manto dessa nomenclatura vm
4

Executivos que passaram pela experincia de explicar, em reunies de Conselho Diretor de

suas respectivas organizaes, a ocorrncia de distrbios que afetaram a imagem do negcio que
eles gerenciam, sabem perfeitamente o que isso significa.

se esbarrado numa gama enorme de dificuldades, entre as quais se destacam as

indefinies em relao ao que efetivamente deve ser creditado ou debitado ao
comportamento

das

pessoas,

nomeado

como

fator

preponderante

no

desencadeamento de distrbios que resultam em acidentes no trabalho. Essa

indefinio, em muitas situaes, tem gerado equvocos comprometedores no
estabelecimento de nexo entre a ocorrncia de muitos incidentes crticos e de
acidentes e suas reais causas. No caso especfico da desobedincia aos
procedimentos de trabalho, na maioria das vezes, ela no se assenta na opo
voluntria do trabalhador em pratic-la, mas em outras variveis que lhe do causa.
Essa afirmao se fundamenta nos dados constantes dos Quadros 4, 5 e 6,
(pginas 20 e 21 do presente texto), especialmente a que se refere capacitao do
trabalhador, disposta na letra c. A essas dificuldades somam-se outras, de
envergadura semelhante, inerentes aos traos dominantes da cultura de SST na
maioria das empresas.
Distrbio de comportamento em relao SST, ainda que relacionado
desobedincia deliberada do trabalhador no cumprimento das regras formais de
trabalho, no deve ser tratado (abordado) como causa preponderante do que dele
possa advir, mas como consequncia de outras anomalias que o antecedem e lhe
do causa. No caso especifico da desobedincia deliberada (premeditada) o foco
das atenes no deve centrar-se da desobedincia em si, mas nos seus
determinantes causais, ou seja, naquilo que est motivando (induzindo) a sua
ocorrncia. Quando o foco das atenes centrado exclusivamente na
desobedincia, independentemente de sua natureza, perde-se a oportunidade de
identificar os seus determinantes causais. Nesse sentido, vala lembrar que
desobedincia, especialmente deliberada, s prospera em ambientes onde a
permissividade associada impunidade maior do que o que se faz para inibi-la.
Estudos de cultura de SST vm revelando que o sucesso de quaisquer programas
de SST focado em aspectos comportamentais, requer informaes amplas e
precisas no apenas das reais condies fsicas dos ambientes de trabalho e da
maneira como ele realizado, mas principalmente dos traos dominantes da cultura
de SST da empresa. importante reconhecer que a abordagem comportamental,
quando utilizada de maneira correta, na preveno de acidentes, em vrios
aspectos, altamente positiva. Ela serve no apenas para corrigir e prevenir uma
srie de anomalias, mas tambm para nortear a busca pelos problemas tcnicos e
organizacionais que afetam o bom desempenho das aes de SST. Todavia, sem
8

domnio dos determinantes (ativadores) do comportamento das pessoas no dia a dia

de trabalho, entre outros equvocos, pode-se incorrer na imputao, muitas vezes
desprovida de fundamentos, principalmente do trabalhador, como responsvel pela
ocorrncia de determinados eventos que resultam em incidentes crticos e/ou em
acidentes no trabalho.
Os equvocos cometidos na gesto das aes de SST, nas dcadas de setenta e
oitenta, com a utilizao indiscriminada do conceito de Ato Inseguro, que mais
servia para nomear o trabalhador como responsvel pela ocorrncia da maioria dos
acidentes, no podem e nem devem ser repetidos. inegvel que muitas das
questes vivenciadas na gesto de SST perpassam pelo comportamento de quem
est envolvido nos processos de trabalho. Sua correta abordagem, no entanto,
requer delimitao incisiva de terrenos, isto , definio clara daquilo que se situa na
esfera especifica do comportamento humano, do que se localiza na esfera da
engenharia (aspectos tcnicos) e/ou no terreno de outras variveis que envolvam
especialmente os elementos constitutivos da organizao do trabalho. O que
decorre, portanto, das interaes que se verificam entre as variveis mencionadas
deve ser corretamente identificado e explorado, sem os vieses costumeiros que
consistem em minimizar e/ou exagerar os efeitos indesejveis gerados por
inadequaes (no conformidade) especificas de determinadas reas em detrimento
e/ou alvio de outras. Pouca ou nenhuma contribuio extrada da nomeao de
desvio de comportamento no cumprimento de regras formais de trabalho, por
exemplo, sem definio clara dos ativadores do desvio. Essa afirmao se baseia
nos dados de pesquisas de aspectos de cultura de SST realizadas em empresas de
diversos ramos de atividades, notadamente minerao, siderurgia, metalurgia e
eletromecnica (cf. Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21).
Voltando ao disposto no Quadro 1, no tocante aos aspectos organizacionais, por
exemplo, vivenciados fortemente no segundo ciclo apontado no referido quadro, o
enquadramento antecipado das atividades laborais, institudo por meio de regras
prescritas (Procedimento Operacional (PO); Procedimentos Padro Operacionais
(PPO); Instruo de Trabalho (IT); Regras de Trabalho (RT); Tarefa Padro (TP);
Anlise Preliminar de Risco (APR) ou quaisquer outras instrues escritas),
transformou-se num dos maiores desafios no apenas para as empresas que o
adotaram, mas principalmente para uma parcela considervel dos trabalhadores nas
suas vivncias cotidianas com o trabalho. Antes do advento dessa nova ordem,
orientaes escritas que prescreviam prticas de trabalho se resumiam basicamente
9

nas instrues contidas nos catlogos e/ou manuais de ferramentas, mquinas e

equipamentos. As instrues de trabalho, na sua grande maioria, eram transmitidas
verbalmente aos trabalhadores. Os processos de aprendizagem se davam
normalmente por observao direta (imitao) e por reproduo do que era
percebido. Era vendo fazer que o aprendiz tomava conhecimento daquilo que o
outro fazia. Ao atingir determinado nvel de habilidade (desenvoltura), o aprendiz era
considerado pronto, isto , habilitado ao trabalho para o qual fora preparado. Esse
desfecho era comumente anotado na sua carteira de trabalho. 5 O processo de
comunicao exigido por essa prtica resumia-se na fala, na expresso oral, nos
gestos e sinais especficos. Esse modelo de gesto, pela sua natureza, no exigia
dos trabalhadores escolaridade elevada. Os trabalhadores, em praticamente todos
os ramos industriais, eram de escolaridade acentuadamente baixa, muitos
semialfabetizados como era o caso de uma parcela considervel dos
trabalhadores da indstria extrativa mineral, fabricao de cimento, da indstria
txtil, da indstria da construo civil, por exemplo.
A baixa escolaridade, associada praticidade do trabalho, terminou por subtrair ou
no inculcar nos trabalhadores o hbito de leitura, to necessria, melhor dizendo,
imprescindvel nova ordem instituda pelo trabalho prescrito. difcil, seno
impossvel, vivenciar, com a desenvoltura requerida, o trabalho prescrito sem
fluncia de leitura. No h como lidar com procedimentos formais (escritos) sem
leitura fluente para entend-los. E justamente nesse ponto que o trabalho prescrito,
desde a poca de sua implantao, sofreu seus primeiros percalos. Percalos
esses que continuam desafiando as polticas de recursos humanos de muitas
empresas at aos dias de hoje.6
Nos primeiros momentos de adoo dos programas de qualidade, passagem da
dcada de oitenta para a dcada de noventa , na maioria dos ambientes de
5

Os trabalhadores denominavam essas anotaes na Carteira de Trabalho e Previdncia Social

(CTPS) de cracificao. A expresso fui cracificado era usual entre eles e representava sua
ocupao doravante, bem como sua provvel continuidade na empresa. Era a partir dessa
classificao, que representava a certificao da aprendizagem, que o novato era admitido no
quadro permanente da empresa.

Quando se estuda o desempenho das reas operacionais da maioria das organizaes onde foi
institudo o trabalho formalmente prescrito, constata-se que o que prevalece, de parte dos
trabalhadores, so suas experincias prticas consolidadas ao longo do tempo, adquiridas ao largo
do trabalho prescrito. Diagnsticos de cultura de SST realizados pela JCO revelam que o trabalho
prescrito, mesmo nas empresas onde o seu desempenho alcanou nveis elevados de eficcia,
no ultrapassa de 50% do previsto nos procedimentos operacionais, institudos. E no h dvidas
de que esse descompasso no se deve apenas a sofrvel escolaridade dos trabalhadores, mas
tambm e principalmente, ao que foi relatado nas letras a, b, c, d, e, Quadros 4, 5 e 6 pginas 20
e 21, do presente texto.

10

trabalho, a leitura dos procedimentos operacionais (regras escritas) era feita em

grupo, porque uma parcela considervel dos trabalhadores no conseguia faz-la
individualmente. No h dvida de que esse cenrio mudou consideravelmente nas
duas ltimas dcadas, mas no o suficiente para se consider-lo inteiramente
superado.
A prtica de leitura entre os trabalhadores brasileiros, na sua grande maioria, salvo
em pouqussimos ramos de atividades, demasiadamente reduzida. E isso se deve,
entre outras causas, sofrvel escolaridade real da maioria deles e principalmente
pela falta de estmulo por parte das empresas. Infelizmente, o estmulo leitura
ainda no faz parte dos elementos constitutivos das polticas de RH da maioria das
empresas brasileiras.7
Depreende-se desse cenrio que a transposio do modelo de gesto descrito
acima para os modelos fundamentados em regras formais, como institudos na
maioria das empresas atualmente, no requer apenas meios apropriados, traduzidos
em regulamentos formais condizentes com as condies de trabalho, mas em
mudanas profundas nos traos dominantes da cultura das organizaes, includa a
elevao dos nveis reais de escolaridade da populao trabalhadora. 8 E
justamente nos aspectos da cultura que se localizam os maiores desafios da nova
ordem, especialmente no que tange Segurana e Sade no Trabalho. Essa
defasagem decorre, entre outros aspectos negativos, na importncia discursiva
(afirmava-se fazer o que, na prtica, efetivamente no se fazia) conferida
segurana no trabalho no perodo aludido.9
Mudanas profundas, sobretudo quando se lida com traos da cultura dominante
das empresas, sem ruptura com os modelos que se pretende superar, dificilmente
promovem e consolidam as transformaes almejadas. Os motivos so mltiplos e
de origens distintas, mas principalmente devido s incoerncias e ao volume de
aes antagnicas vivenciadas a um s tempo. As incoerncias se manifestam de
vrias maneiras, porm, de forma mais visvel no descaso em relao aos
7

Vrios foram os relatos de trabalhadores que foram chamados ateno por suas
respectivas chefias por tentarem desenvolver prticas de leitura nos ambientes de trabalho. Voc
foi contratado para trabalhar e no para se envolver com outras coisas.

Escolaridade real significa possuir conhecimentos e fluncia de leitura compatveis com a

escolaridade nominal, declarada. A maioria dos trabalhadores possui escolaridade de segundo
grau, mas demonstra enorme dificuldade de interpretar textos de fcil entendimento.

Vale lembrar que a distncia que separa o discurso das aes concretas correspondentes,
at os dias atuais, continua desafiando as polticas de SST da maioria das empresas.

11

mecanismos (instrumentos) da nova ordem pretendida. As pretenses de mudanas,

na maioria das vezes, no so acompanhadas de aes concretas, equivalentes ao
que se pretende mudar. O discurso verbalizado sobre algumas mudanas
pretendidas, especialmente no terreno cultural, no coerente, na maioria das
vezes, com o que se faz de prtico para alcan-las. No que tange segurana no
trabalho, por exemplo, as incoerncias se manifestam principalmente nas posturas
assumidas pela maioria das chefias imediatas dos trabalhadores (supervisores,
facilitadores, lderes de equipes), que, no discurso, demonstram incentivar, apoiar e
exigir deles o cumprimento das formalidades do trabalho (cumprimento das normas
escritas), em contraposio ao que de fato lhes cobrado. As cobranas no
recaem no como se deve trabalhar, isto , no cumprimento dos PO, mas nos
resultados finais do trabalho nas metas de produo. Os trabalhadores, por seu
turno, utilizando-se de idntico expediente em relao ao cumprimento dos
procedimentos operacionais, imitam o comportamento de suas chefias imediatas
reproduzindo a mesma postura, dando a impresso de que lhes obedecem. E,
assim, as mudanas pretendidas, em muitos aspectos, no se realizam, pelo menos
no mbito das expectativas. E a situao costuma ser agravada com a utilizao
equivocada da Poltica de Consequncias, nos seus aspectos corretivos. Ver nota de
rodap n 45, pgina 48.
No conjunto de mudanas levado a cabo pelas empresas nos ltimos anos, os
conflitos entre trabalho prescrito e trabalho real se evidenciaram, com mais
intensidade e clareza, na implementao dos programas de qualidade total (ISO
9000) e de meio ambiente (ISO 14.000). Em relao segurana no trabalho,
sobretudo a partir da adoo da BS 8800 e mais recentemente da OHSAS 18.001, a
situao vem se revelando da mesma forma, ou pior, em decorrncia principalmente
da incompatibilidade entre o que se pretende fazer, expresso no discurso da direo
das empresas, e o que efetivamente se faz no cho de fbrica, nas prticas do dia a
dia. As causas desse descompasso so mltiplas e de origens distintas. No entanto,
uma delas se destaca das demais: primeiro, pela sua natureza; segundo, pela
frequncia com que se manifesta. Trata-se da dissociao das aes de segurana
dos processos produtivos e consequentemente do direcionamento das aes de
controle centradas em perigos e riscos. O entendimento de que segurana no
trabalho um adendo dos processos produtivos, operacionalizada como atividade
de apoio quando deveria ser parte intrnseca e essencial desses processos, entre
outros desvios, induz as lideranas das reas operacionais, especialmente
12

supervisores, a acreditar que o seu papel na conduo das aes de SST pode se
limitar a apoiar as aes do SESMT. O conceito de dono, conferido em muitos
lugares aos itens fins do sistema produtivo, dificilmente se aplica segurana no
trabalho, sobretudo no primeiro no segundo estgios de maturidade, denominados
por Bradley de reativo e de dependncia. 10
inegvel que a prescrio do trabalho, com a introduo de regras ou
procedimentos escritos, se constitui em uma das mais importantes iniciativas
aplicadas ao mundo do trabalho nos ltimos tempos, no Brasil. Todavia, a despeito
dos saldos altamente positivos, sua consolidao, enquanto prtica real, ainda est
longe de ser totalmente alcanada. O trabalho prescrito, em plenitude, no requer
apenas conhecimento, ferramentas apropriadas (normas), condies adequadas de
trabalho, como a princpio se imaginava, mas, acima de tudo, adeso plena da
populao envolvida com os processos de trabalho, especialmente das lideranas
de base supervisores e lderes de equipes. Entende-se por adeso acreditar
firmemente que o que se deseja fazer absolutamente necessrio e factvel de ser
feito. E mais, transformar essa crena em aes concretas orientadas por disciplina
endgena na conduo do processo, especialmente de parte dos tomadores de
decises. Lembrando-se que disciplina endgena significa disposio deliberada de
se fazer o que previsto e esperado, sem o concurso de cobranas externas. Vale
ressaltar que disciplina, nesse nvel, no alcanada por meio de medidas
impositivas, pois um valor interiorizado que faz parte dos princpios norteadores da
conduta do indivduo. Da o significado de endgena.
Atingir esse patamar de disciplina nas organizaes, no entanto, requer investimento
em projetos educativos de mdio e longo prazo, que promovam, de fato, a incluso
da populao trabalhadora, com destaque para os tomadores de decises, nas
polticas e aes de SST da empresa. Referimo-nos aos tomadores de decises por
uma razo simples: os trabalhadores, nos estgios bsicos de maturidade de SST
(primeiro e segundo), tendem a fazer o que suas lideranas mandam ou o que elas
10

O paradoxo da dissociao das aes de segurana no trabalho das atividades produtivas est no
fato de que quem cria e/ou mantm os riscos no trabalho gestor da produo e apoio,
especialmente supervisor, facilitador ou lder de equipe no se sente responsvel por corrigi-los.
E o paradoxo do paradoxo dessa situao se encerra no princpio onde o poder que utilizado
para gerar problemas nos ambientes de trabalho (perigos e riscos) no servir para evit-los
(prevenir) e/ou para corrigi-los. importante salientar que o nascedouro e a manuteno desse
abismo no se localizam nas pessoas, mas no modelo de gesto de SST, que no enxerga nem
trata o tema como parte intrnseca e essencial dos processos produtivos. Vale lembrar que essa
distoro tem origem na profissionalizao da segurana no trabalho, oficializada pela Portaria
3237/72, do MTb.

13

lhes permitem fazer. Depreende-se disso que, quando os trabalhadores agem em

desacordo com o esperado, isto , em desconformidade com as prescries do
trabalho, sejam elas formais ou no, porque h ambiente favorvel a esse tipo de
conduta. A permissividade que gera ambientes favorveis aos desvios de conduta
decorre de causas mltiplas, mas principalmente da negligncia deliberada das
lideranas no que se refere aos nveis de exigncias, no cumprimento dos
procedimentos formais de trabalho. importante ressaltar que exigncias no
pressupem apenas cobranas, mas tambm, e principalmente, apoio da liderana,
traduzido em ajuda mtua na conduo das rotinas de trabalho, especialmente do
trabalho orientado por regras formais. (ver itens a, b, c, d, e, nas pginas 35 a 54
do presente texto).11 A permissividade decorre tambm da negligncia deliberada da
liderana, expressas na ausncia ao no dar respostas apropriadas s demandas
dos trabalhadores em relao s reais condies de trabalho. 12 Respostas
apropriadas no significam atendimento a todos os pleitos dos trabalhadores, mas
no deixar demandas sem respostas afirmativas ou negativas. 13 Ainda em relao
s posturas das lideranas no que tange ao trabalho prescrito, aproveitamos aqui o
espao para relatar, com alguns retoques, sem fugir ao contedo verbalizado, o que
ouvimos de muitos trabalhadores e que reputamos como afirmaes que devem ser
consideradas.

difcil haver harmonia e menos ainda cooperao em ambientes onde os

trabalhadores no so ouvidos e nem considerados.

11

Quando h envolvimento incisivo das lideranas nas rotinas normais de trabalho de seus
liderados observando, ouvindo, conversando, orientando, incentivando e corrigindo , as chances
de se perceber onde se localizam as dificuldades que esto levando os trabalhadores ao
descumprimento dos procedimentos de trabalho so infinitamente maiores. Sem essa efetiva
participao torna-se difcil, seno impossvel, para a liderana se informar das dificuldades
vivenciadas pelos trabalhadores em relao ao trabalho prescrito. Muitas vezes, o descumprimento
de uma regra formal de trabalho no se assenta na indisciplina deliberada do trabalhador, mas em
outros ativadores de suas atitudes. Ativadores esses cuja soluo passa ao largo da
governabilidade do trabalhador. Ver Quadros 3, 4 e 6, letras a, b, c, d, e, pginas 20 e 21, com
resenhas explicativas nas pginas 35 a 54 do presente texto. Verificar que as referncias
constantes das letras a, b, c, d, que aparecem com valores elevados, fogem competncia do
trabalhador, em todos os sentidos.

12

Vale ressaltar que, pior do que a negligncia deliberada no cobrar o que necessrio , o
endereamento de cobranas centradas exclusivamente em resultados, em detrimento da maneira
correta de se trabalhar, isto , de se trabalhar seguindo as prescries formais do trabalho ou
quaisquer outras orientaes, desde que sejam corretas. O argumento de que o cumprimento de
determinados PO atrapalha o andamento normal do trabalho, alm de improcedente deve ser visto
como inaceitvel. Quando o cumprimento de um PO atrapalha o andamento normal do trabalho, o
que se deve fazer revis-lo ou retir-lo do sistema. Jamais desrespeit-lo deliberadamente.

13

Nos ambientes onde h Grupos Homogneos ou Grupos de Vigilncia Compartilhada, torna-se

muito mais fcil para o supervisor ou facilitador administrar (conhecer e dar soluo imediata) as
demandas dos trabalhadores. Isso porque, em torno de 90% das demandas oriundas dos
trabalhadores so resolvidas pelos prprios membros dos grupos.

14

Quando o lder firme nas tomadas de decises (orientar, determinar e cobrar)

e o faz com retido e equidade, o exemplo tende a despertar na equipe o
sentimento de incluso.

Quando o lder rigoroso na observncia da hierarquia (incluindo cumprimento

de normas), o exemplo tende a ser imitado pela equipe.

Quando o lder diz com retido, clareza e firmeza o que deve ser feito, o
exemplo faz os trabalhadores descobrirem suas potencialidades.

Quando o lder avalia corretamente o desempenho do subordinado,

reconhecendo e valorizando os acertos e corrigindo, de imediato, os desvios, a
lio reproduzida entre os membros da equipe e valorizada por eles.

Quando a liderana assume, sem restries, os erros de sua equipe, o exemplo

assimilado como lio positiva e refora os vnculos de confiana, de respeito e
de cooperao.

Ser enrgico, duro, ouvindo e respeitando os trabalhadores, no ser

autoritrio.

Omisso da liderana nas tomadas de decises tem impacto negativo na

motivao dos trabalhadores.

Ao responsabilizar um trabalhador por erros que no depende dele a sua

correo, a liderana d um tiro no p.

Quando a liderana finge no ver o cometimento de desvios em relao aos

procedimentos de trabalho e de segurana, a lio (ordem subliminar) que se
passa de que est tudo certo, no h nada para se corrigir.

Ao refletirmos sobre essas afirmaes, no devemos nos esquecer de que h uma

tendncia natural no ser humano de se inspirar em pessoas exemplares. Da a
imperiosa necessidade das lideranas especialmente supervisores, facilitadores e
lderes de equipe de se pautarem, em todos os sentidos, pela absoluta retido,
seja nas relaes de trabalho, seja nos atos da vida privada. No se deve esquecer
de que a empresa, para seus colaboradores, traduz-se, principalmente, na maneira
como eles so tratados pelas suas respectivas lideranas.
Sobre a formalizao do trabalho, no difcil para quem est diretamente envolvido
com os processos produtivos verificar, na prtica, a distncia que ainda separa o seu
15

ordenamento formal (enquadramento antecipado mediante regras ou procedimentos

escritos) do que feito no dia a dia, especialmente nas atividades de rotina. O
grosso das aes desenvolvidas nas frentes de trabalho no se assenta
propriamente em regras formais de trabalho, mas nas experincias e habilidades
adquiridas pelos trabalhadores nas suas vivncias dirias com suas ocupaes. 14
No tocante segurana no trabalho, especialmente, por no ser ela entendida e
menos ainda tratada como parte intrnseca e essencial dos processos produtivos, a
distncia que separa o que se fala do que se faz, no h dvida, ainda maior. O
que se escreve ou o que se fala sobre ela nem sempre o que se faz de concreto.
O que escrito nos procedimentos formais de trabalho, em muitas situaes, est
muito distante do que se faz nas prticas do dia a dia. Diferentemente dos itens que
tratam de controles envolvendo a qualidade dos produtos, que, de uma maneira ou
outra, tm a sua execuo cobrada por parte das lideranas. Vale lembrar que erros
e violaes que possam comprometer a qualidade dos produtos gerados pela
empresa costumam receber tratamento bem diferente daquele conferido a violaes
de regras que tratam da preveno de acidentes.
Face ao exposto, percebe-se que as rotinas de trabalho da maioria das empresas
brasileiras, a despeito dos esforos e dos anos de peleja, no que tange segurana
no trabalho, no conseguiram ainda assimilar, em nveis aceitveis, o trabalho
prescrito. Entre os motivos que ocasionam esse descompasso, apontados pelos
prprios colaboradores envolvidos nos processos produtivos alm das questes de
natureza organizacional, evidenciam-se as heranas do modelo escravista
vivenciadas por mais de trs sculos no Brasil. As atitudes inadequadas, cujas
origens se assentam nos resqucios no modelo escravista, so comumente
expressas, ainda que sem inteno deliberada, por meio de decises unilaterais,
subliminares, de desdenho e autoritarismo (pobreza de dilogo) de parte,
principalmente, de uma parcela ainda considervel das lideranas de base
supervisores, facilitadores e lderes de equipe. A palavra subliminar nos remete,
necessariamente, s novas formas ou maneiras de manifestaes de desdenho e de

14

O ritmo do trabalho nos ambientes industriais ditado por uma espcie de cadncia, na qual as
operaes rotineiras so desenvolvidas praticamente da mesma maneira e no seu devido tempo.
Essa cadncia interiorizada pelos trabalhadores e se transforma numa espcie de bssola que
os norteia nas suas vivncias cotidianas com o trabalho. E justamente nesse ponto que o
trabalho prescrito costuma se resvalar. Quando o cumprimento de um procedimento implicar a
adulterao da bssola a que nos referimos, a princpio, as chances de ele ser rejeitado so
grandes.

16

autoritarismo que, do ponto de vista andraggico15, no podem nem devem ser

ignoradas ou minimizadas. Em se tratando de arrogncia, a liderana comumente
no expressa verbalmente o que pensa e menos ainda o que deseja fazer ou deixar
de fazer, mas nem por isso deixa de ser autoritria, na acepo da palavra, em
muitas manifestaes no jeito de agir. Exemplo tpico dessa situao pode ser
percebido nas tomadas individuais de decises que, necessariamente, demandariam
o concurso de toda a equipe de trabalho. Acrescente-se que, no contexto aventado,
a expresso tomar deciso no significa apenas decidir (tomar a deciso de fazer
algo), mas tambm optar, deliberadamente, por no decidir, independentemente do
impacto que a indeciso possa ter na harmonia (clima) e no desempenho das
equipes de trabalho. Ressalte-se que um dos graves problemas resultantes do
autoritarismo subliminar, que recai negativamente sobre o desempenho das equipes
de trabalho, se traduz principalmente na ausncia deliberada da liderana no
tomar as decises no momento requerido pelas demandas do trabalho. E pior do
que a ausncia deliberada a liderana transferir aos trabalhadores a
responsabilidade por eventuais desacertos resultantes da sua inrcia. Inrcia que
pode estar relacionada a limitaes de conhecimentos e habilidades no exerccio do
cargo, especialmente na gesto de pessoas, associadas utilizao equivocada do
poder conferido pelo cargo.
As mudanas de feio ou de roupagem nas manifestaes de autoritarismo nos
levam necessariamente a rever o conceito do prprio termo. A elaborao ou reviso
de Procedimento Operacional (excluem-se os procedimentos que envolvem
questes tcnicas que devem ser elaborados pela engenharia), por exemplo, sem a
15

Andragogia Cincia que estuda as melhores prticas para orientar adultos a aprender.
preciso considerar que a experincia a fonte mais rica nos processos de aprendizagem de
adultos. Estes so motivados a aprender conforme vivenciam necessidades e interesses que a
aprendizagem satisfar em sua vida. O modelo andraggico baseia-se, entre outros, nos seguintes
princpios:
1. Necessidade de saber: adultos precisam saber por que precisam aprender algo e qual o ganho
que tero no processo.
2. Autoconceito do aprendiz: adultos so responsveis por suas decises e por sua vida,
portanto querem ser vistos e tratados pelos outros como capazes de se autodirigir.
3. Papel das experincias acumuladas: para o adulto suas experincias so a base de seu
aprendizado. As tcnicas que aproveitam essa amplitude de diferenas individuais sero mais
eficazes. (procurar entender a relao dessa afirmao com o trabalho prescrito).
4. Prontido para aprender: o adulto fica disposto a aprender quando a ocasio exige algum tipo
de aprendizagem relacionado a situaes reais de seu dia a dia.
5. Orientao para aprendizagem: o adulto aprende melhor quando os conceitos apresentados
esto contextualizados para alguma aplicao e utilidade.
6. Motivao: adultos so mais motivados a aprender por valores intrnsecos: autoestima,
qualidade de vida, desenvolvimento.

17

participao direta e incisiva de quem tem a incumbncia de execut-los os

trabalhadores no deixa de ser uma manifestao subliminar de autoritarismo.
Outra expresso de autoritarismo, nem to subliminar quanto o exemplo
anteriormente citado, a imputao generalizada de responsabilidades aos
trabalhadores face ocorrncia de desvios erros e/ou violaes que resultam em
incidentes crticos e/ou acidentes com causa nominada de descumprimento de PO. 16
Vale ressaltar que, na gesto de SST de estgios evoludos (terceiro e quarto), no
se nomeia violao de PO como causa de acidente, sem antes estudar
meticulosamente o que tenha levado o colaborador ao seu descumprimento. A esse
respeito sugerimos verificar o que foi mencionado nos itens a, b, c, d, e, nas
pginas 35 a 54, com resumo nos Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21.
Entrevistas dirigidas, realizadas pela JCO e Associados, com mais de 1.500
trabalhadores que sofreram acidentes no trabalho, com afastamento temporrio e
com causas nominadas de violao s regras ou procedimentos prescritos, no
deixam dvida da distncia que separa o trabalho prescrito do trabalho real. 17 Das
informaes recolhidas, uma se destaca entre as demais; primeiro, pela sua
natureza, segundo, pela quantidade de trabalhadores que a ela se referiu mais de
70% da amostra pesquisada. Trata-se do universo de regras ou normas (PO)
existentes nos ambientes de trabalho, muitas escritas sem conexo direta com a real
necessidade de sua existncia ou com as possibilidades de sua aplicabilidade
prtica. Alegam os trabalhadores que a baixa ou a ausncia de adeso por parte
deles a uma quantidade acentuada dessas regras ou normas se deve ao fato de
serem elas desprovidas de sentido prtico. Segundo eles, essas normas (as que no
so cumpridas) so peas mortas que s so lembradas e colocadas na ordem do
dia por ocasio das chamadas auditorias de padro. Na fala dos trabalhadores
16

Passamos por vrias experincias de reviso de investigao de acidentes no trabalho

envolvendo leses graves, mortes e danos materiais de monta, com causas nominadas de
violao de procedimentos de trabalho e de segurana, quando no se levaram em conta
variveis imprescindveis do trabalho prescrito, cujo controle passava ao largo da governabilidade
das vtimas. Essa afirmao se baseia nas evidncias contidas nas letras a, b, c, d, Quadros 3, 4
e 5, pginas 20 e 21 do presente texto. Verifica-se que apenas 15,19% dos problemas identificados
no Quadro 3 relacionavam-se ao comportamento inadequado do trabalhador (violaes
deliberadas), no cumprimento dos Procedimentos Operacionais (PO). As informaes constantes
do Quadro 4 foram levantadas por meio de acompanhamento individualizado de aplicao prtica
de 187 PO. Nos Quadros 4 e 5, os valores constantes da letra e foram obtidos mediante
entrevistas e respostas a questionrios envolvendo trabalhadores e gestores. Esse um achado
que deve ser levado em conta quando da aplicao de polticas de consequncias, nos seus
aspectos punitivos.

17

As entrevistas foram feitas com base em informaes extradas de fichas de investigao de

acidentes em empresas dos ramos de minerao, siderurgia, metalurgia, eletromecnica, papel e
celulose, cimento, engenharia e servios.

18

entrevistados, essas normas ou procedimentos s so valorizados por quem se

encarrega de verificar seu cumprimento, melhor dizendo, sua existncia virtual.
Essa situao poder ser vista com mais clareza quando circunscrita a uma unidade
industrial especfica, como retratada nos Quadros 4, 5 e 6 referentes s dificuldades
identificadas pela JCO nas vivncias cotidianas dos trabalhadores com o trabalho
prescrito (PO). As dificuldades (barreiras) em apreo foram levantadas numa usina
siderrgica, nas reas de altos fornos, aciaria, laminao, logstica, manuteno
central e reas de apoio. As informaes foram coletadas por meio de trs vias de
investigao, como descritas na sequncia:
a)

Acompanhamento metdico, nas reas mencionadas, de aplicao prtica de

187 Procedimentos Operacionais (PO), atravs dos quais foram identificados
902 problemas (barreiras/anomalias) que interferiam, direta e/ou indiretamente
na realizao das tarefas em conformidade com instrues neles contidas. As
informaes levantadas por essa via esto dispostas no Quadro 4.18

b)

Entrevistas diretas com 62 trabalhadores, incluindo prestadores de servios,

lotados nas reas mencionadas, que sofreram acidente com afastamento (CPT),
no decurso de 4 anos, e que retornaram s suas atividades normais de trabalho.
Os acidentes em questo tiveram como causa definida a violao de regras
(procedimentos prescritos) ora de trabalho, ora especificamente de segurana.
Foram levantadas 120 anomalias, apontadas pelos trabalhadores como causas
reais dos acidentes. As informaes obtidas por essa via esto dispostas no
Quadro 5.19

c)

Aplicao de questionrio a 112 lideranas de base (supervisores e lderes de

equipes),

lotadas

nas

reas

operacionais

mencionadas

acima.

Foram

identificados 293 desvios (anomalias). As informaes coletadas por essa via

esto dispostas no Quadro 6.20
18

As informaes constantes do Quadro 4 foram levantadas por meio de acompanhamento da

aplicao prtica de 187 Procedimentos Operacionais (PO), cuidadosamente estudados. Vale
ressaltar que os procedimentos em questo, no tocante a segurana no trabalho, orientam a
realizao de atividades cujos riscos associados so suscetveis de gerar acidentes com gravidade
elevada. Foram identificadas mais de uma anomalia por procedimento. Evidentemente que no
foram todos os procedimentos que apresentaram anomalias no seu cumprimento.

19

As entrevistas foram feitas com base nas informaes contidas nas fichas de investigao de
acidentes disponibilizadas pelas empresas. Em algumas situaes o tcnico que realizou as
entrevistas visitou os locais de trabalho onde ocorreram os acidentes.

20

A aplicao dos questionrios foi precedida de palestras de sensibilizao e de informaes

pormenorizadas sobre o questionrio e os objetivos do trabalho.

19

Nota 1: A quantidade de anomalias identificadas no acompanhamento dos 187

Procedimentos Operacionais resultou da constatao de mais de uma anomalia por
procedimento.
Nota 2: O mesmo fenmeno ocorreu em relao s duas outras fontes de coleta de
informaes os trabalhadores entrevistados poderiam apontar uma ou mais de
uma anomalia envolvendo os acidentes nos quais eles se envolveram. As
lideranas que responderam aos questionrios, da mesma forma, poderiam
escolher uma, mais de uma ou nenhuma das alternativas de respostas indicadas
nos instrumentos de levantamento de informaes.

Quadro 4: Interferncia no cumprimento de PO Procedimento Operacional.

Quadro 5: Acidentes ocasionados por descumprimento de PO Procedimentos

Operacionais.

20

Quadro 6: Interferncias no cumprimento de PO Procedimento Operacional,

apontadas pela liderana de base (supervisores e lderes de equipes).

A situao retratada nos Quadros 4, 5 e 6, resultantes da verificao das prticas de

trabalho orientado por regras prescritas, na referida unidade industrial, no deixa
dvida do seu alcance no que tange ao objeto de sua pretenso, mas tambm das
exigncias, transformadas em desafios, que tal prtica impe s organizaes que
dela se servem. Os desafios so facilmente percebidos nas evidncias identificadas
e distribudas nas cinco variveis (a, b, c, d, e) constantes dos Quadros 4, 5, e 6.
Antes da adoo do fracionamento das regras formais ou procedimentos
operacionais (PO) como recurso didtico, que possibilitou identificar, qualificar e
21

situar, com elevadas margens de acertos, as barreiras que se interpunham no seu

cumprimento, o foco das atenes s dificuldades interpostas na sua aplicao
prtica, centrava-se, independentemente dos nexos de causalidade, exclusivamente
na figura dos desvios, traduzidos em erros ou violaes. importante ressaltar que
ambas as situaes (erros e violaes), enquanto causas nominadas dos desvios se
encerram no comportamento das pessoas que estejam, direta ou indiretamente,
envolvidas

no

trabalho

orientado

por

regras

formais,

especialmente

dos

trabalhadores.
Evidentemente, a violao de uma regra de trabalho tem tudo a ver com o
comportamento de quem est direta ou indiretamente nela envolvido. Todavia, a
questo no se encerra na figura da violao, enquanto violao em si, que em
quaisquer circunstncias deve ser vista e tratada como resultante de outros
distrbios que a antecedem e que precisam ser identificados, analisados e corrigidos
como o caso, por exemplo, do endereamento de cobranas e principalmente
dos nveis de permissividade. importante lembrar que a violao, premeditada ou
no, de uma regra formal de trabalho no ocasionada por uma nica causa, mas
por causas mltiplas e de naturezas distintas, mas com interaes acentuadas entre
si. Interaes que funcionam, na dinmica do trabalho, ora como causa, ora como
efeito dos eventos indesejveis. Isso nos leva ao entendimento de que um distrbio
mal corrigido ou sem correo algum, na execuo do trabalho prescrito, termina
gerando outros distrbios com demandas de correes cada vez mais complexas e
onerosas.
A esse respeito chamamos ateno para o resultado do diagnstico de aspectos
culturais em SST, realizado na mencionada unidade industrial, cujos dados esto
relatados nos Quadros 4, 5 e 6.21 O diagnstico no facilitou apenas a estratificao
e localizao mais precisa dos problemas, mas tambm a sua quantificao. No h
dvida de que identificao estratificada dos problemas (anomalias/barreiras) que se
interpem no cumprimento dos Procedimentos Operacionais facilita sobremaneira a
definio e endereamento das medidas de controle. Quando no se sabe, com
preciso, o que est interferindo no cumprimento de um PO, qualquer medida de
controle, por mais aprimorada que seja, pode no resultar nos benefcios esperados.
O trabalho orientado por regras prescritas, quando bem feito, possibilita no apenas
a estabilizao dos processos produtivos, mas tambm e principalmente, promover
21

O diagnstico mencionado no se restringe apenas ao trabalho prescrito, mas envolve muitos

outros aspectos relacionados cultura dominante de SST.

22

outro olhar e outras buscas no estado da arte de prevenir acidentes. A abordagem

convencional de SST, com foco centrado em riscos ativos, incluindo desvios de
comportamento, pode ser, mediante o emprego correto do trabalho prescrito,
desviada para outro cenrio onde o foco preponderante recai sobre as fontes
geradoras dos riscos, ou seja, os mtodos e processos produtivos, com destaque
para os elementos constitutivos da organizao do trabalho.
Voltando s regras ou procedimentos que no so cumpridos, outra informao
importante colhida dos trabalhadores, que merece destaque, que tais normas ou
procedimentos so comumente avocados pelas lideranas, quando da ocorrncia de
acidentes ou incidentes crticos em atividades orientadas por eles, para
responsabilizar

os

trabalhadores

pelos

eventos

relacionados

ao

seu

descumprimento. Em relao a essa afirmao vale verificar que, dos 902

problemas (anomalias) identificados no acompanhamento ao cumprimento dos 187
procedimentos, o item desobedincia aparece no computo geral, com 15,19%, como
pode ser observado no Quadro 4, pgina 20.
Curioso que a nomeao de trabalhadores como responsveis pelos desvios no
cumprimento das regras prescritas de trabalho no foi expressa apenas pelos
prprios trabalhadores entrevistados, mas tambm por parte considervel de suas
respectivas lideranas. Por outro lado, argumentam os trabalhadores que, em
relao s regras (procedimentos operacionais) imprescindveis aquelas que, de
fato, justificam sua existncia , h acentuada disposio dos trabalhadores em
aceit-las e respeit-las, isto , de cumpri-las. E mais, que h, nesse caso,
disposio de se ajudarem uns aos outros no seu cumprimento. O que no ocorre,
segundo eles, no tocante s regras desnecessrias, sem serventia.
Outras informaes relevantes, prestadas pelos trabalhadores entrevistados,
referem-se ao contedo das normas ou procedimentos, sua adequao s
condies de trabalho e ao treinamento a eles oferecido para sua execuo. Alm
da extenso das normas (foi identificada norma ou procedimento operacionais com
mais de dez pginas), h que se observar tambm a forma como foram escritas
excessivamente burocrtica e protocolar. No foram poucas as situaes em que os
trabalhadores demonstraram (verbalizaram) dificuldades no entendimento preciso de
algumas normas. Isso sem contar outras dificuldades apontadas por eles, como
exigncias contidas em algumas normas difceis ou mesmo impossveis de serem
colocadas em prtica por absoluta falta de condies, especialmente tcnicas.
23

No tocante ao treinamento para executar o acervo de normas existentes, afirmam os

trabalhadores que as lies a eles transmitidas no iam muito alm de ligeiras
leituras do contedo dos procedimentos, realizadas no treinamento introdutrio
(integrao) e esporadicamente em outros momentos. Poucos foram os lugares em
que se pde constatar que as normas eram passadas aos trabalhadores mediante
treinamento apropriado, seguido de verificao formal de aprendizagem (prova) e de
acompanhamento sistemtico da aplicao prtica dos contedos aprendidos.
No que tange s normas ou regras que no so cumpridas, o que se impe saber
quais so e onde se localizam os motivos (barreiras) que inviabilizam, na prtica,
sua implementao. Verificar se as barreiras se localizam na qualidade das normas,
na sua interface com as condies de trabalho, nos treinamentos oferecidos aos
trabalhadores, nos mecanismos de cobranas e/ou na resistncia deliberada dos
colaboradores. Trabalhos realizados pela JCO, incluindo a unidade industrial
mencionada, vm demonstrando, com elevado nvel de acerto, onde se localizam as
principais barreiras que se interpem no cumprimento das normas ou procedimentos
de trabalho, incluindo assuntos de SST, como podem ser observado nos Quadros 4,
5 e 6, pginas 20 e 21, com destaque para a letra a, que trata da qualidade das
normas ou Procedimentos Operacionais (PO).
importante salientar que as informaes colhidas dos trabalhadores nos remetem
a duas situaes distintas:
a)

Primeira, identificar e estudar meticulosamente todas as normas ou

procedimentos formais que no estejam sendo suficientemente cumpridos e
estabelecer nexo de causalidade entre o que se pretende com eles e as
dificuldades (anomalias ou barreiras) interpostas na sua execuo. Nesse ponto
importante observar se as dificuldades dizem respeito importncia que se
confere existncia da norma (se ela , de fato, necessria) ou se as barreiras
se localizam em itens especficos da mesma, como descrito nas letras a, b, c, d,
e, pginas 35 a 54 do presente texto. Sem respostas adequadas a essas
variveis,

quaisquer

abordagens

relacionadas

ao

cumprimento

dos

procedimentos podem resultar, e certamente resultam, em aes improdutivas.

Pior, em aes conflitantes, como o caso da aplicao da Poltica de
Consequncias sem os respaldos devidos.
b)

Segundo, estudar criteriosamente quais atividades necessitam, de fato, de

normas ou procedimentos escritos que orientem sua execuo. Infere-se, pelas
24

colocaes dos trabalhadores entrevistados, que, para as atividades de baixa

complexidade, de fcil execuo, de domnio dos trabalhadores e com baixa
probabilidade de ocorrncia de incidentes crticos ou acidentes, ora porque os
riscos associados so baixos e/ou desprezveis, ora porque as medidas de
controle necessrias e implementadas j foram consolidadas, o melhor que se
faz no padroniz-las formalmente. Os prprios trabalhadores sugerem que o
recomendvel para as atividades cujas normas escritas so, do ponto de vista
prtico, de pouca ou nenhuma serventia, submet-las reviso meticulosa ou
retir-las do sistema. Mesmo porque sua existncia s serve para consumir
tempo na sua averiguao (auditagem) e gerar aborrecimentos especialmente
nas lideranas das reas operacionais por causa da expresso rotulada nos
formulrios das auditorias: no conforme. Curioso que, na fala das lideranas
entrevistadas, o que no conforme, resultante das auditorias, no
propriamente o descumprimento das referidas normas, mas a sua desnecessria
existncia. E o aspecto mais danoso dessa situao que o descumprimento de
uma norma tida pelos trabalhadores como de baixa ou nenhuma relevncia induz
ao descumprimento de outras de alta relevncia. Ressalte-se que esse
expediente foi constatado no acompanhamento da aplicao prtica dos 187 PO,
cujos resultados foram dispostos no Quadro 4.
Em todas as circunstncias, os padres formais de trabalho, incluindo aspectos de
preveno de acidentes, devem ser vistos e tratados como mecanismos de controle.
No entanto, se h motivos insanveis22 que dificultam ou impedem, na prtica, a sua
implementao, o melhor que se faz no t-los como instrumentos restritos de
orientao e menos ainda de controle. Elaboram-se outros, de prticas exequveis,
ou as atividades em apreo continuaro sendo desenvolvidas com base nas
experincias e habilidades dos colaboradores (ver nota de rodap nmero 6, pgina
10. Assim sendo, as observaes ou auditorias devem ser orientadas para medir o
desempenho efetivo (desenvoltura) dos trabalhadores. 23
Orientaes (normas ou procedimentos) escritas ou informais no devem ser vistas
e menos ainda entendidas como algo que dificulta ou engessa o sistema produtivo.
Pelo contrrio, sua existncia visa dar formas harmnicas execuo das atividades
22

Denominam-se de insanveis os motivos barreiras que as empresas no tiveram condies

ou disposio para corrigir. Por no terem sido corrigidos, quando a correo era imprescindvel,
independentemente dos motivos, no h outro adjetivo para qualific-los seno como insanveis.

23

Procedimentos que no so cumpridos, entre outros transtornos, servem para gerar

referncias de no conformidade na sua auditagem. Os gestores das reas avaliadas sabem o
que essa terminologia significa na avaliao do seu desempenho individual. E sabem mais, qual o
tempo perdido na sua auditagem e as discusses posteriores sem serventia.

25

laborais. Vale lembrar que normas, padres ou ordens verbais se constituem em

orientaes a que os trabalhadores necessariamente devem obedincia. Padro
significa orientao, afeta a todos os envolvidos, de como se proceder; proceder
significa agir, ao. Logo, quaisquer orientaes, verbais ou escritas, passadas aos
trabalhadores se traduzem em normas de conduta, no jeito de agir, de realizar as
atividades laborais.24 Traduzem-se na forma correta de como se chega ao resultado
previamente previsto. Todavia, na prtica, no bem isso o que ocorre nas rotinas
cotidianas dos trabalhadores. O que nos foi possvel constatar em todos os
diagnsticos de cultura de SST realizados em empresas dos ramos de minerao,
siderurgia, metalurgia, cimento, papel e celulose, eletromecnica e engenharia,
envolvendo uma populao de aproximadamente 150.000 trabalhadores, mais de
14.000 ocupantes de cargo de chefia e 2.782 tcnicos do SESMT, que, mesmo
nos ambientes onde o trabalho prescrito conseguiu alcanar o melhor desempenho,
de cada grupo de 100 procedimentos estudados e acompanhados pelos tcnicos da
JCO na sua aplicao prtica, apenas 42% deles foram satisfatoriamente
cumpridos.25 Os demais foram distribudos nas categorias de cumpridos
parcialmente (32%) e no cumpridos, (26%).26
Em relao operacionalizao dos Procedimentos Operacionais (PO), vale
ressaltar algumas experincias, de cunho organizacional, que vm sendo utilizadas
por algumas empresas com a finalidade de otimizar a sua aplicao prtica. Uma
dessas experincias consiste em selecionar os PO, por categoria, tomando-se por
base a natureza dos riscos grave (A), moderado (B) e baixo (C) associados s
atividades que tm sua realizao orientada por eles. Isso feito, o passo seguinte
consiste na definio de relevncia dos itens constantes dos PO. Ver aplicao do
conceito de relevncia, pginas 48 e 49 do presente texto.

24

Vale ressaltar que a ausncia de orientao, no importa sua natureza, traduz-se em norma de
conduta. Quando o trabalhador no suficientemente orientado ao trabalho correto, suas atitudes,
certas ou erradas, no deixam de ter carter normativo.

25

Entende-se por satisfatoriamente cumprido, o PO que tem os itens classificados como de alta
relevncia totalmente cumpridos.

26

Nos ambientes onde o trabalho prescrito vem crescendo de importncia e se consolidando como
ferramenta efetiva de trabalho, o que tem sido feito em relao aos procedimentos enquadrados
nas categorias parcialmente cumpridos e no cumpridos, a identificao metdica das barreiras
(anomalias) que se interpem na sua efetiva execuo. Esse trabalho tem resultado no apenas na
reviso criteriosa, principalmente dos procedimentos enquadrados na categoria de parcialmente
cumpridos, mas tambm na retirada ou substituio de muitos procedimentos enquadrados na
categoria de no cumpridos. Vale ressaltar que o sucesso desse trabalho creditado
participao incisiva dos trabalhadores. Ver Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21.

26

A experincia relatada tem por objetivo ajudar na definio de prioridades e

consequentemente de rigor no cumprimento dos PO. A relevncia conferida aos
itens constantes dos PO definida com base na natureza dos riscos associados s
atividades que tm sua realizao orientada por eles. A relevncia normalmente
definida em trs categorias distintas alta, mdia e baixa, como descritas, abaixo:
a) Alta relevncia. Nessa categoria esto listados (identificados) todos os itens
que orientam a realizao de atividades envolvendo risco de alta gravidade,
tambm denominadas de atividades crticas, (risco A), incluindo as Regras
Especificas e principalmente as Regras de Ouro ver conceito de Regras de
Ouro. Os itens do PO enquadrados na categoria de alta relevncia devero
ser rigorosamente cumpridos. No sendo isso possvel, o executante do PO
dever fazer, em carter obrigatrio, uso da RT Recusa de Tarefa.
b) Mdia relevncia. Nessa categoria esto listados (enquadrados) os itens que
orientam a realizao de atividades cujos riscos associados se classificam
como de mdia gravidade (Risco B). Quando um item enquadrado nessa
categoria, por algum motivo, no puder ser cumprido, compete ao executante
do PO recorrer sua liderana imediata para decidir o que fazer. A utilizao
da RT Recusa de Tarefa, nessa circunstncia, voluntria e fica a cargo do
colaborador, que a utilizar mediante anlise do risco associado ao item do
PO. Ver conceito de percepo de rico.
c) Baixa relevncia. As decises relacionadas ao cumprimento dos itens
enquadrados na categoria de baixa relevncia (riscos suscetveis de gerar
acidentes de baixo impacto) ficam a cargo do trabalhador, mediante ajuda da
sua respectiva liderana supervisor e/ou facilitador.
A seguir, apresentamos um exemplo de fluxo de um Procedimento Operacional
(PO), com o respectivo enquadramento dos itens de controle.
Incio da
operao:
Itens do PO.

10

11

12

13

14

15

Quadro 7: Fluxo de um Procedimento Operacional.

Legenda:
Relevncia:

Alta

Mdia

Baixa

Fim da
operao.

27

Os Procedimentos Operacionais (PO), de um modo geral, so elaborados com

vrios itens de controle. Cada item descreve a maneira correta de realizar a
operao, correspondente ao passo especfico orientado por ele. importante
verificar que os riscos de acidente associados operao que tem sua realizao
orientada pelo PO, no so idnticos. Da a necessidade de se definir critrios na
sua abordagem prtica. Ao conferir importncia idntica a todos os itens constantes
de um determinado PO, corre-se o risco, dado a quantidade de PO existentes nos
ambientes

de

trabalho,

de

flexibilizar

(contemporizar)

cumprimento

de

determinadas situaes, que, em nenhuma hiptese, poderiam ser flexibilizadas.

No conjunto de problemas (barreiras ou anomalias) que se interpem no
cumprimento dos procedimentos formais de trabalho estudados e acompanhados,
destaca-se, entre outros, o papel das lideranas. Em muitas situaes as lideranas
dos trabalhadores (supervisores e/ou facilitadores), que deveriam ser os
galvanizadores do processo, os responsveis pela adequao dos procedimentos s
condies de trabalho, de capacitar os trabalhadores e de orient-los e incentiv-los
no cumprimento dos padres escritos, no o fazem corretamente; primeiro, por
alegao de falta de tempo; segundo, por limitao de conhecimento dos
procedimentos em uso nas suas respectivas reas de trabalho. 27 Em relao
disponibilidade de tempo, inquestionvel que parte considervel do tempo das
27

Menos da metade dos supervisores, facilitadores ou lderes de equipes que responderam aos
questionrios e participaram de entrevistas nos diagnsticos de aspectos organizacionais e
comportamentais em SST realizados pela JCO, em 105 empresas e/ou unidades industriais dos
ramos de minerao, siderurgia, metalurgia, cimento, papel e celulose, engenharia e
eletromecnica, demonstraram conhecer, de maneira satisfatria, os procedimentos operacionais
em uso nas suas respectivas reas de trabalho. Foram identificados supervisores, com mais de
trs anos na funo, que no conheciam satisfatoriamente nem 30% dos procedimentos em uso
nas suas reas de trabalho. Em alguns ambientes esse percentual no passava de 10%. A
pergunta que se impem diante dessa constatao : como cobrar o que significa exigir , o que
no se conhece integralmente? importante que essa questo seja adicionada ao elenco de
outras que se interpem no cumprimento do trabalho prescrito. A mesma linha de raciocnio deve
ser aplicada reviso dos procedimentos. Se no se sabe, com exatido, o que est interferindo
no cumprimento dos procedimentos, como rev-los?

28

lideranas de base, hoje, dedicada realizao de tarefas burocrticas ajustes

de pontos, oramento, aprovao de requisies, reunies (s vezes mais de uma
por dia), correios eletrnicos, auditorias, relatrios, feedback de demandas,
preenchimento de formulrios, controles diversos, entre outras atividades do gnero
, realizadas comumente fora das frentes de trabalho: nos escritrios das reas
operacionais. Quanto limitao de conhecimento dos procedimentos formais por
parte de algumas lideranas de base, o que pudemos observar que no se trata de
questo pontual, circunscrita a alguns ramos de atividades, mas de um problema
bem mais abrangente.28
No h dvida de que, face a essa constatao, o que se impe conferir ao
trabalho prescrito outro patamar de importncia, mais prximo daquilo que ele
efetivamente representa para o sistema produtivo o que vale dizer, outro olhar.
Olhar, atravs do qual os elementos que compem e se interagem nesse jeito
singular de ordenar e de realizar o trabalho sejam tratados com maior zelo, isto ,
com nveis mais elevados de envolvimento de todos, especialmente dos tomadores
de decises. Sem os vieses costumeiros, nos quais o que se destaca o
comportamento desviante do trabalhador, rotulado de desvio ou ato abaixo do
padro, ou ainda de ato inseguro, independentemente das demais variveis (a, b, c,
d) enumeradas nos Quadro 4, 5 e 6, pginas 20 e 21, que aparecem na pesquisa,
com

valores

expressivos.

Insistimos

na

busca

sistemtica

pelas

causas

preponderantes das barreiras que se interpem na realizao do trabalho correto,

isto , do trabalho orientado por regras prescritas, porque, sem isso, dificilmente se
corrige o que tem de ser corrigido.
Ao procurar pelas causas dos desvios, conveniente lembrar que os padres,
enquanto regras formais, escritas, so peas frias, no levam em conta traos da
individualidade de seus proponentes executores, nem mesmo no que se refere sua
constituio fsica. Na elaborao dos padres no se levam, nem se poderiam levar
em conta, singularidades tpicas de quem vai execut-los, como idade, sexo, altura,
peso, fora fsica, destreza, inteligncia, sentimento, valores, nvel cultural,
limitaes psquicas e/ou motoras, doenas preexistentes, entre outras. 29 Da mesma
28

Quando a liderana de base - supervisor ou lder de equipe - oriunda do cho de fbrica, o que
pesa nas suas tomadas de decises so suas experincias nem sempre calcadas no trabalho
prescrito. Quando ela oriunda dos programas de trainee o que prevalece nas suas tomadas de
decisoes o peso das exigncias impostas pela empresa.

29

Na redao das regras ou procedimentos operacionais o que se leva em conta so as

demandas das atividades laborais cuja feitura orientada por eles. Os procedimentos no so

29

forma, no se levam em conta aspetos ergonmicos das atividades laborais ou de

quaisquer outras variveis nas quais se envolvam, sobretudo, os elementos
constitutivos da organizao do trabalho. Os procedimentos operacionais escritos
so instrumentos niveladores de condutas, independentemente de quaisquer
variveis em que estejam envolvidos os ambientes de trabalho e os trabalhadores,
enquanto seres que pensam, mas que tambm agem por instintos naturais. Nesse
sentido, bom lembrar que a economia de energia do corpo, que se faz
instintivamente mediante a reduo de esforos fsicos e de movimentos repetitivos,
constitui-se numa das vertentes, por sinal a mais importante delas, da rejeio
uniformizao linear de condutas frente ao complexo de demandas do trabalho. 30
Face aos procedimentos formais de trabalho, nos moldes concebidos e institudos,
importa pouco o que pensa o seu executante sobre a natureza do trabalho, os seus
dons pessoais, a sua capacidade criativa, a sua versatilidade ou as suas limitaes
pessoais, sejam fsicas ou de aprendizagem. As orientaes do como executar a
tarefa

esto

descritas

nos procedimentos.

Vale

lembrar, todavia,

que

universalizao da maneira de realizar as tarefas laborais (descrio do PO), em

algumas circunstncias, constitui-se, por si s, numa das causas de rejeio por
parte de uma parcela considervel de trabalhadores. Muitas vezes, o trabalhador
deixa de cumprir um item de alta relevncia de um determinado PO menos por
desleixo, desinteresse, e mais por dificuldade ou mesmo por impossibilidade de
faz-lo. Da a necessidade de o PO ser rigorosamente bem feito, tratar das linhas
dorsais da tarefa, com roteiros bem definidos, sem entrar em pormenores na sua
execuo. As experincias mostram que, quanto mais detalhista um PO, menores
so as chances de ser ele satisfatoriamente cumprido por todos os trabalhadores
nele envolvidos. E, o que pior, ao deixarem de cumprir um item de baixa relevncia
do procedimento, por tabela, terminam deixando de cumprir aqueles que
obrigatoriamente deveriam ser cumpridos.

feitos para serem executados por pessoas previamente definidas, da a impossibilidade de

considerar traos da individualidade de seus proponentes executores. Disso resulta a necessidade
de estabelecer zonas de aceitabilidade no cumprimento do PO. Ver Quadros 10, 11 e 12, pginas
47 e 48.
30

Quando o trabalhador, instintivamente, procura simplificar, isto , dar jeitinhos na

realizao de algumas tarefas, restringindo movimentos que acarretam dispndio de energia, o
objetivo subliminar dessa conduta prevenir e/ou minimizar cansao, especialmente fsico. Pode
ocorrer tambm por pachorra, moleza, embora seja essa varivel menos comum. O paradoxo
dessa situao est justamente no enquadramento prvio do trabalho e nas possveis alternativas
buscadas pelo trabalho na sua realizao.

30

O trabalho prescrito, como nivelador de condutas, por mais que se queira evitar ou
minimizar, limita, melhor dizendo, restringe a liberdade do trabalhador de buscar
alternativas, quaisquer que sejam, para executar a tarefa. Disso resulta o fato de ser
a prescrio do trabalho, em algumas situaes, vlida at certo ponto, ou seja, at
onde a razo prepondera na orientao dos movimentos exigidos pela rigidez de sua
prescrio. Na azfama do trabalho 31 difcil delimitar zonas de equilbrios
decorrentes de aes meticulosamente pensadas (muitas vezes pensadas e
prescritas por quem no est diretamente envolvido com as reais demandas do
trabalho) e de aes oriundas de movimentos meramente instintivos. A busca
instintiva pela zona de conforto em face de movimentos que acarretam posturas
desconfortveis e/ou esforo fsico, de moderado a alto, por tempo prolongado, se
sobrepe ao mais elaborado exerccio cognitivo. Ver Quadro 8, pgina seguinte.

32

Quadro 8: Quadro evolutivo do desequilbrio.

EVOLUO DO DESEQUILBRIO

31

Azfama no decorre apenas da dinmica do trabalho, mas tambm de presses por

cumprimento de metas de produo e, no caso dos trabalhadores das atividades de manuteno,
na liberao, no menor tempo possvel, de equipamentos parados para reparos.

32

No foram poucas as vezes em que nos deparamos com trabalhadores realizando determinadas
atividades em desacordo com os procedimentos ou regras prescritas de trabalho. Inquiridos sobre
tais atitudes, muitos no souberam responder, de pronto, por que deixaram de realizar as tarefas
da maneira como estavam descritas nos PO para faz-las da maneira como estavam fazendo. No
entanto, ao observarmos mais atentamente as posturas assumidas pelos trabalhadores nos foi
possvel verificar que as orientaes contidas nos procedimentos eram bem mais dispendiosas,
sobretudo em termos de tempo e movimentos. Da a relutncia, na maioria das vezes no
deliberada, dos trabalhadores em seguir as prescries contidas nos PO. No h dvida de que
essa situao nos remete imperiosa necessidade da participao dos trabalhadores na
elaborao e/ou reviso dos procedimentos operacionais de trabalho. Lembrando que PO
Procedimento Operacional bem feito aquele que contemple as principais demandas da tarefa e
que possa ser satisfatoriamente cumprido. Chegar a esse padro de PO, no entanto, requer
perspiccia e participao incisiva do trabalhador na sua feitura ou na sua reviso. E mais do isso,
no colocar em prtica (oficializar) PO que no tenha sido antes submetido a testes de verificao
prtica.

31

A elevao dos nveis de fadiga decorrente da reteno no organismo de

substncias qumicas especficas, independentemente da vontade do indivduo,
um fenmeno que interfere no apenas na capacidade de raciocinar, mas tambm
nas tomadas de decises orientadas por instrues verbais ou pelas prescries
contidas nos Procedimentos Operacionais. Quando a linha visualizada no Quadro 8,
que assinala a transio da zona de conforto para a zona de desconforto,
ultrapassada, a capacidade perceptiva do indivduo tende, de pessoa para pessoa, a
decrescer. As interferncias que podem levar ao desequilbrio iniciam-se de maneira
menos intensa na parte clara do Quadro 8, assinalada pela cor verde, tornando-se
mais acentuadas na zona que corresponde ao vermelho escuro, quando a
capacidade de percepo e reao aos estmulos do ambiente pode ser prejudicada.
Na zona assinalada em vermelho escuro, dependendo principalmente da durao da
exposio, o indivduo pode ter a sua capacidade de perceber e estabelecer
conexes rpidas entre variveis distintas prejudicada, em decorrncia da reteno
no organismo de substncias qumicas especficas que culminam na elevao dos
nveis de fadiga/cansao. O raciocnio e a capacidade motora, em consequncia da
elevao dos nveis de fadiga, tornam-se, de pessoa para pessoa, mais lentos e s
vezes imprecisos, especialmente diante de situaes que requerem ateno
permanente, movimentos coordenados, sincrnicos, rpidos e precisos. 33 Essa a
zona onde a busca por posies (posturas) e movimentos que reduzem o consumo
de energia do corpo mais acentuada, onde se acentua a busca instintiva por
menor esforo, que, em algumas situaes, pode ser prejudicial ao correto exerccio
do trabalho, sobretudo, em atividades que no comportem nenhum tipo de falha na
sua realizao operao precisa de equipamentos, por exemplo.
Entre as diversas variveis que interferem no cumprimento das regras prescritas de
trabalho, como as descritas nas letras a, b, c, d, e (pginas 35 a 54 deste texto), a
fadiga se revela como fator altamente relevante. Diante de um quadro de fadiga
33

Situao severamente piorada quando se trata de trabalhadores novatos, com pouca

experincia, e lotados em ambientes de trabalho com riscos mltiplos e elevados.

32

(agudo ou crnico), o trabalhador, por mais que queira evitar, instintivamente recorre
a uma srie de estratgias para poupar energia do prprio corpo na realizao de
algumas tarefas, especialmente as que demandam maior consumo de energia, e,
com isso, reduzir o impacto das exigncias a que o corpo est submetido. E
precisamente nesse ponto que o conflito entre trabalho prescrito, oposto ao trabalho
real, tende a se acentuar. Se o trabalho requer consumo elevado de energia do
organismo e sua prescrio formal no levou isso em conta, no permite ao
executante nenhuma flexibilidade, nem mesmo de intervalos de repouso, as chances
de o trabalhador desviar-se das formalidades dos Procedimentos Operacionais so
acentuadamente grandes. No dia a dia de trabalho, o conflito entre os ditames da
razo e as manifestaes do organismo fsico real e oscila medida que aumenta
ou diminui o consumo das reservas energticas do corpo. Nesse sentido
importante enfatizar que, entre os fatores que concorrem para o baixo desempenho
de muitos programas de SST centrados em comportamento, os efeitos dos quadros
de cansao se evidenciam. Poucos so os lugares onde os programas de preveno
de acidentes focados em comportamento levam em conta as manifestaes
resultantes dos quadros de fadiga como fatores relevantes.
A despeito das dificuldades que se interpem entre trabalho prescrito e trabalho real,
a formalizao do trabalho, via regras prescritas, se transformou, na maioria das
empresas, sobretudo as de grande porte, numa viagem sem volta. Erros
elementares ocorreram na sua concepo e principalmente na sua formalizao, da
os enormes percalos na sua implementao. A adoo, no nosso meio, de
programas envolvendo o trabalho formalmente prescrito (ISO 9.000, 14.000 e
OHSAS 18.001) no foi precedida de estudos sistemticos (cientficos) que
indicassem as possibilidades e as barreiras, sobretudo culturais, que pudessem se
interpor na implementao desses programas, estudos que ensejassem previses
de etapas a serem consolidadas na implementao das referidas normas. Dos
equvocos cometidos poca da implantao das ISO 9.000, 14.000, BS 8800 e
OHSAS 18001, que resultaram na definio e na implementao de regras formais
de trabalho, trs deles continuam a desafiar as melhores inteligncias que pelejam
na sua superao:

Primeiro, o descompasso entre as exigncias do trabalho prescrito e os nveis

de disciplina reinante na populao trabalhadora, especialmente das lideranas.
A esse respeito sugerimos a leitura atenta do livro Bandeirantes e pioneiros de
Vianna Moog.
33

Segundo, a baixa escolaridade real dos envolvidos, incluindo lideranas de

base, sobretudo oriundas do cho de fbrica.

Terceiro, a excluso dos saberes e das experincias dos trabalhadores na

elaborao e/ou reviso dos procedimentos operacionais (ver princpios bsicos
de educao de adultos, rodap n 15, pgina 17 Andragogia).

Em relao OHSAS 18.001, nas empresas pesquisadas pela JCO, o ndice de

atendimento, de fato, prescrio formal do trabalho no passou de 50% do
previsto, mesmo nos ambientes que obtiveram melhor desempenho. Atendimento de
fato significa iniciar e concluir, na prtica, o que foi previsto poca da
implementao do programa. E mais, que o que se espera com as medidas
implementadas, em todos os aspectos suscetveis de avaliao, seja, de fato,
alcanado.
Contudo, independentemente da avalanche de dificuldades, sobretudo culturais, que
se interpem entre o conceber, o formalizar, o fazer e o avaliar resultados, as ISO
9000, 14000 e OHSAS 18.001 so partes constitutivas e inseparveis dos novos
modelos de gesto, praticamente, em todas as organizaes de mdio e grande
porte no Brasil.
No h dvida de que, dos benefcios resultantes do trabalho prescrito, a despeito
dos entraves conhecidos, valem, em todos os sentidos, os esforos empreendidos
na sua concretizao. A busca, no entanto, por melhores resultados requer
mudanas substanciais em praticamente todas as variveis envolvendo tal iniciativa.
O primeiro e o mais importante passo a ser dado nessa direo consiste na
identificao, com a respectiva definio, qualitativa, qualitativa e situacional, dos
problemas que esto interferindo nas vivncias dos trabalhadores com o trabalho
prescrito ver Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21. Segundo, definir, com a
participao efetiva dos trabalhadores, as atividades cuja execuo ser
necessariamente orientada por procedimentos escritos, Procedimentos Operacionais
(PO). Feito isso, selecionar, segundo critrios tcnicos, os procedimentos que
devero ser criteriosamente revistos. Essa reviso, em nenhuma hiptese, poder
ser feita sem a participao incisiva de quem tem a incumbncia de execut-los os
trabalhadores.
Essa iniciativa implica desviar o foco da quantidade de PO existentes na empresa
para centrar-se na sua qualidade. A qualidade dos PO, no que tange segurana no
34

trabalho, tem que ser minimamente questionvel, tanto no que tange sua
elaborao quanto sua adequao s condies de trabalho. Nesse sentido, os
procedimentos precisam conter o absolutamente necessrio para a realizao
correta da atividade orientada por eles. E, para se chegar qualidade requerida,
impe-se identificar e analisar, com rigor, as barreiras (problemas) apontadas pelos
trabalhadores que esto interferindo ou inviabilizando o cumprimento dos
procedimentos, ver Quadros 4, 5 e 6 pginas 20 e 21. importante que os
problemas sejam identificados e analisados seguindo-se a ordem proposta nas
letras a, b, c, d, e 34, a seguir.
a)

Qualidade do PO. Observar a consistncia do procedimento no que se

refere ao seu contedo e forma como fora redigido. Em relao aos aspectos de
segurana, verificar se o PO contempla todos os riscos associados atividade cuja
execuo orientada por ele. Verificar se os riscos foram definidos, por importncia,
em termos de gravidade. Observar ainda se a linguagem empregada na redao do
PO de fcil entendimento por parte de quem vai lidar com ele. E mais, observar se
houve participao efetiva dos trabalhadores na sua elaborao e/ou na sua reviso,
se as opinies deles foram discutidas, ponderadas e aceitas ou rejeitadas, com as
justificativas convincentes. Vale lembrar que PO elaborado sem a participao
incisiva de parte de quem vai execut-lo tem chances reduzidas de ser colocado em
prtica, com sucesso. No se deve esquecer de que o comportamento que se
espera do trabalhador, na sua relao com trabalho, deriva-se de motivos diversos,
mas principalmente da qualidade das orientaes que lhe so transmitidas, sejam
elas escritas (PO) ou verbalizadas. Orientaes mal formuladas e transmitidas
parcialmente a quem vai transform-las em aes concretas tm pouqussimas
chances de produzir os resultados que delas se esperam. 35
b)

Adequao do PO s condies do ambiente de trabalho.

Verificar os nveis de compatibilidade entre o contedo do PO e as reais condies

de trabalho onde ele ser colocado em prtica. s vezes, o PO bem escrito,
contempla as principais demandas da atividade laboral, sobretudo em termos de
34

O fracionamento dos procedimentos operacionais em partes (a, b, c, d, e) meramente

pedaggico e tem por objetivo facilitar a localizao precisa dos problemas identificados. Esse
expediente facilita tambm o estabelecimento de nexo entre um problema e outro, isto , definir o
que causa e o que efeito e vice-versa, nas dificuldades envolvendo o cumprimento dos PO.

35

Recomenda-se, principalmente para os PO que orientam a execuo de atividades crticas, a

realizao antecipada de testes de verificao. Os testes recomendados tm por objetivo levantar,
antecipadamente, possveis barreiras (anomalias) que possam interferir na sua aplicao prtica.
Em relao a presente recomendao sugerimos verificar o perfil de respostas conferido letra
a, Quadro 4, pgina 20.

35

preveno de acidentes, mas no cumprido porque as condies de trabalho

restringem ou inviabilizam a sua aplicao prtica. 36 Alm das condies gerais do
trabalho, incluindo aspectos de sua organizao, vale ressaltar que o objetivo
preponderante do PO, enquanto ferramenta de trabalho, nivelar condutas na
realizao das tarefas orientadas por ele. A finalidade de qualquer PO orientar,
formalmente,

execuo

correta

de

uma

dada

tarefa

ou

atividade,

independentemente de quem ir execut-la. Da a importncia de se dispor de PO

de boa qualidade (testado antes de ser oficializado) e perfeitamente adequado s
condies de trabalho. Estudos realizados pela JCO, relacionados aplicao de
PO em atividades laborais, vm mostrando que uma das principais causas de
rejeio ao trabalho prescrito por parte dos trabalhadores est na sua reduzida
participao, ora na elaborao dos procedimentos ora na sua reviso. Os estudos
tm mostrado, com boa margem de veracidade, que a inadequao dos PO s
condies de trabalho decorre justamente da pouca participao dos trabalhadores
na sua formulao elaborao e/ou reviso. Ressalte-se que a reviso correta de
um PO depende fundamentalmente da identificao precisa das barreiras que esto
se interpondo na sua execuo e que precisam ser corrigidas.
c)

Capacitao dos operadores (trabalhadores). Verificar se os

treinamentos oferecidos aos trabalhadores, com foco no trabalho prescrito,

contemplam todas as demandas do trabalho e as exigncias contidas nos prprios
PO. Ao verificar a natureza dos treinamentos oferecidos aos trabalhadores
importante levar em conta as variveis que se seguem:

Contedo dos treinamentos. O contedo dos treinamentos ser definido com

base nas reais necessidades das reas operacionais, com foco nos PO.

Mtodo ou estratgia utilizada na aplicao dos treinamentos. Os treinamentos

devero ser realizados mediante informaes (fundamentao) tericas e de
como coloc-las em prtica.

Avaliao formal da aprendizagem. A avaliao formal dever fazer parte de

todos os treinamentos oferecidos pela empresa aos seus colaboradores.

Acompanhamento da aplicao prtica dos contedos aprendidos. Essa

atividade de suma importncia e sua efetivao de responsabilidade da

36

Exemplo tpico dessa situao a exigncia de uso de cinto de segurana em trabalhos em

altura sem local apropriado para sua ancoragem (linha de vida ou cabo guia). Outro exemplo tpico
consiste na exigncia de no transitar sob carga suspensa onde no h caminhos ou rotas
alternativas.

36

liderana

do

trabalhador, que, dependendo

das circunstncias, poder

compartilh-la com os membros do GVC Grupo de Vigilncia Compartilhada a

que o trabalhador pertence.
Os ndices de aprendizagem, em todas as situaes, no devero ser inferiores a
80%. Para cumprimento de Procedimentos Operacionais que orientem o trabalho em
situaes de risco grave (Regras Especficas e/ou Regras de Ouro, por exemplo), os
ndices de aprendizagem devero ser de 100% dos contedos ministrados. Em
relao aprendizagem para realizao de trabalhos orientados por regras formais,
as lideranas (supervisores, lderes ou facilitadores) precisam ter a garantia de sua
efetivao, isto , a certeza de que o trabalhador aprendeu, nos limites das
expectativas, o que lhe foi ensinado. Verificar que essa exigncia tem conexo direta
com a aplicao das polticas de consequncias, nos seus aspectos corretivos.
Entre os recursos e as estratgias de ensino que tm sido utilizadas na capacitao
de trabalhadores, o que se denomina de Sistema de monitoria orientada vem se
destacando. Trata-se de uma estratgia de ensino/aprendizagem simples, porm
eficaz quando aplicada corretamente, que consiste basicamente na nomeao de
um padrinho preceptor, que se responsabilizar pela instruo do trabalhador
novato no decurso da aprendizagem. O foco da aprendizagem dever ser centrado,
a princpio, nas tarefas padronizadas. A monitoria orientada visa, alm de ensinar,
avaliar cotidianamente o desempenho do novato, corrigindo, de imediato, erros e
desvios que possam comprometer o desenvolvimento correto da aprendizagem.
Preconiza o mtodo que o aprendiz no poder desenvolver, sem acompanhamento,
nenhuma atividade para a qual no tenha sido anteriormente preparado, com a
correspondente comprovao de aprendizagem e autorizado para tal. Estabelece
ainda o mtodo que, na ocorrncia de quaisquer desvios erros ou violaes na
execuo das tarefas, especialmente daquelas orientadas por PO, a correo
dever ser feita no exato momento de sua constatao. Quando essa medida
postergada, a correo pretendida torna-se bem mais dificultosa, e, pior ainda, tende
a sinalizar para o aprendiz que o tratamento de desvios, na prtica, no tem muita
compatibilidade com o que lhe foi dito anteriormente. Erros e/ou desvios que no
so corrigidos, no exato momento de sua constatao, tendem a se transformar, no
imaginrio do colaborador, em acertos. Sobre essa questo, vale ressaltar que nos
estudos que a JCO vem realizando em empresas de ramos de atividades diferentes,
envolvendo acidentes graves com causa nominada de desvios de comportamento
no cumprimento de PO, tem sido possvel estabelecer uma conexo direta entre os
37

desvios apontados como causas dos acidentes e suas verdadeiras origens:

violaes e erros no corrigidos no exato momento de sua constatao, repetidos ao
longo do tempo, se transformaram em acertos, no imaginrio dos trabalhadores.

37

Voltando ao treinamento, ao final do acompanhamento, o aprendiz dever ser

informado da pontuao ou nota conferida sua aprendizagem, ao seu
comprometimento

desempenho

no

decorrer

do

acompanhamento.

acompanhamento ser concludo quando o monitor (padrinho) considerar o aprendiz

em condies de ser liberado.
O padrinho/monitor responsvel no apenas pelo acompanhamento e capacitao
do aprendiz, mas tambm pela comprovao (certificao) formal da aprendizagem
monitorada. A deciso de liberar o aprendiz do acompanhamento exclusiva do
padrinho/monitor e ser tomada mediante assinatura de termo de compromisso,
quando ele julgar o aprendiz inteiramente apto para assumir o trabalho para o qual
fora ele preparado.
Estudos

realizados

em

vrias

empresas

que

adotaram

estratgia

de

apadrinhamento nos processos de capacitao, seja de operadores ou de

lideranas, evidenciaram no haver sobrecarga de trabalho para seus condutores
que comprometa suas atividades de rotina. Pelo contrrio, o comprometimento est
justamente na no preparao dos novatos para o exerccio correto do trabalho.
importante enfatizar que a prtica de apadrinhamento (monitoria) sem a definio
clara de atribuies e de responsabilidades formais do padrinho/monitor em relao
capacitao do aprendiz, alm de no produzir os resultados esperados, termina
gerando mais malefcios do que benefcios. A ausncia de contedo e
principalmente de mtodo no acompanhamento e na aferio da aprendizagem,
entre outros malefcios, gera uma falsa ideia de capacitao do aprendiz, o que
poder comprometer, em todos os sentidos, o seu futuro desempenho,
notadamente, em relao s prticas de segurana no trabalho. Quando a prtica de
apadrinhamento for utilizada como estratgia de ensino/aprendizagem em SST,
dever ser bem feita e rigorosamente acompanhada, avaliada e aferida. O
supervisor, lder ou facilitador, ao ser informado pelo padrinho/monitor da concluso
37

Em um dos acidentes analisados, o trabalhador morreu atingido por uma pea pesada, mantida
suspensa por meio de uma ponte rolante, enquanto eram realizadas operaes de soldagem. O
PO que orientava a realizao das operaes de soldagem recomendava a utilizao de
escoramento apropriado. Por no haver cavalete ou macaco hidrulico apropriado, a operao era
realizada, h mais de dez anos, com o trabalhador se posicionando por baixo da pea, mantida em
suspenso pela ponte rolante. Esse o tpico do erro, que por repetio, terminou virando acerto.

38

do acompanhamento, dever conferir, com o devido rigor, o parecer que acompanha

essa informao, isto , verificar se o calendrio do treinamento foi rigorosamente
cumprido, se o contedo prescrito foi totalmente ministrado, aprendido e aferido.
dever do supervisor ou facilitador certificar-se de que o aprendiz est, de fato, apto
ao trabalho para o qual fora preparado.
A seguir, uma descrio sucinta de atribuies e responsabilidades do Padrinho
(monitor), do Afilhado (aprendiz) e do Supervisor da rea operacional na conduo
da monitoria em SST: 38
ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DO PADRINHO (monitor)
A atividade de padrinho/monitor dever constar da descrio formal de atribuies
e de responsabilidades de todos os colaboradores veteranos na empresa. Entendese por veterano, para essa finalidade, o colaborador que tenha cinco ou mais anos
de empresa sem ter sofrido nenhum tipo de advertncia ou outra espcie de
repreenso por violao de regras de segurana no trabalho ou por outras
manifestaes de desleixo em relao ao tema. Nenhum colaborador poder
exercer a atividade de padrinho/monitor sem antes ter passado por treinamento
especfico para o desempenho de tal atribuio.
NOTA IMPORTANTE: em vista da rotatividade, sobretudo nas posies de
liderana, e da pouca oferta de mo de obra qualificada para essa funo,
recomenda-se incluir, no Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) ou em outros
planos de desenvolvimento das lideranas principalmente de supervisores, lderes
de equipe ou facilitadores , a incumbncia de preparar pessoas para substitu-las,
em igualdade de condies, quando se fizer necessrio. A preparao de substitutos
deve fazer parte das atribuies nominais de todos os colaboradores que exercem
funo que demande conhecimento especfico e experincia. absolutamente
necessrio fazer o padrinho/monitor entender e aceitar que a preparao de
substituto no implica fragiliz-lo no exerccio de sua funo, trata-se apenas de
uma diretriz da organizao que visa estabilizar o seu sistema de gesto de
pessoas. A ausncia dessa iniciativa costuma gerar nas empresas enormes
embaraos, especialmente na implementao dos planos de carreiras tcnicas ou
38

Entende-se por aprendiz, sobretudo em relao ao acompanhamento de PO, qualquer

colaborador, novato e/ou veterano, que esteja sendo treinado para trabalhar em atividades
orientadas por regras formais utilizando-se o mtodo de ensino monitorado apadrinhamento.

39

gerenciais.39 No que tange segurana no trabalho, o recrutamento externo de mo

de obra, por mais qualificada que seja, implica atrasar ou dificultar o avano dos
programas de SST. Vai-se gastar tempo em familiarizar o contratado com as
diretrizes e aes de SST da empresa, o que no ocorreria com os remanejamentos
ou promoes utilizando-se dos recursos humanos internos. importante
reconhecer que muitas empresas j vm desenvolvendo, de maneira informal,
atividades educativas com o objetivo de estabilizar o sistema de gesto de pessoas.
A formalizao dessa atividade, no entanto, alm dos aspectos de planejamento que
terminam promovendo a incluso das partes interessadas, confere transparncia
iniciativa.
de competncia do padrinho/monitor, entre outras aes:
1.

Assinar o termo de compromisso de acompanhamento e capacitao do afilhado

(aprendiz).

2.

Elaborar ou ajustar, com base nas necessidades e nas diretrizes de SST da

empresa, o planejamento das atividades que sero desenvolvidas pelo aprendiz.

3.

Desenvolver com o aprendiz os fundamentos bsicos de percepo e de controle

de risco, incluindo distrbios de comportamento, com nfase em erros e
violaes.

4.

Instruir o aprendiz nas prticas de trabalho prescrito Procedimento Operacional

(PO), incluindo as Regras de Ouro, Recusa de Tarefa e Anlise Preliminar de
Risco (APR).

5.

Acompanhar o aprendiz diariamente nas suas atividades.

6.

Proceder avaliao da aprendizagem do aprendiz, conferindo nota de

desempenho e de conceitos relacionados motivao, assiduidade e
sociabilidade, entre outras.

7.

39

Orientar e cobrar o uso correto e obrigatrio dos EPI.

Na preparao de monitores para capacitar operadores e principalmente na capacitao de

lderes (supervisores e facilitadores) no permitir a reproduo de erros e/ou vcios que a empresa
deseja corrigir. A reproduo de vcios que comprometem a realizao correta das atividades
laborais traduz-se na principal matriz de perpetuao dos arranjos e dos jeitinhos to comuns
nos ambientes de trabalho brasileiros. importante que o contedo da aprendizagem contemple
aspectos da comunicao oral e escrita (ver conceito de expresso tcnica oral e escrita que vem
sendo desenvolvido em muitas empresas).

40

Orientar e cobrar a participao nos eventos internos da empresa, com destaque

8.

para os DDS.
Prestar ao aprendiz informaes de como proceder diante de situaes de

9.

emergncia ou de primeiros socorros.

10.

No permitir ao aprendiz desenvolver atividades, incluindo operao de

mquinas e/ou equipamentos, para as quais no tenha sido treinado, no tenha
comprovao formal de aprendizagem e sem a respectiva autorizao.

11.

Observar e corrigir, de imediato, desvios (erros e violaes) cometidos pelo

aprendiz, mostrando onde ele errou e valorizando seus acertos.

12.

Ensinar ao aprendiz os princpios bsicos de cortesia, cooperao, solidariedade

e respeito aos colegas de trabalho.

13.

Ensinar e incentivar o aprendiz a relatar nos DDS todas as anomalias e quase

acidentes percebidos por ele.

14.

Promover, semanalmente, a avaliao de desempenho do aprendiz, com as

devidas anotaes no pronturio de acompanhamento.

15.

Proceder avaliao final do acompanhamento do aprendiz, conferindo notas

para os contedos ministrados e notas (conceitos) para assiduidade, vontade de
aprender, convivncia, comprometimento e respeito s regras.

16.

Preencher, assinar e encaminhar ao supervisor ou lder o termo de concluso do

acompanhamento do aprendiz.
Observao: se houver mais de um padrinho atuando na mesma rea
(monitores), recomenda-se promover reunies quinzenais ou mensais para troca
de experincias entre eles.

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DO AFILHADO (APRENDIZ)

40

1.

Conhecer e assinar o termo de responsabilidade do treinamento monitorado.

2.

Seguir rigorosamente as orientaes transmitidas pelo padrinho (monitor).

3.

Estudar e cumprir regras de trabalho e de segurana.

40

Recomenda-se no permitir o acesso de trabalhador novato s reas operacionais da

empresa sem antes ter passado pelos treinamentos introdutrios (integrao) especficos e
principalmente sem a designao do padrinho/monitor que ir acompanh-lo no perodo de
aprendizado. importante que todos os colaboradores da rea, da clula de produo e
principalmente os membros dos GVC onde o novato ir atuar saibam o nome do seu respectivo
padrinho/monitor. O nome do monitor dever ser includo no sistema de gesto vista.

41

4.

Recorrer ao padrinho para dirimir dvidas, solicitar esclarecimentos e

orientaes.

5.

Participar de todos os eventos constantes da programao do treinamento,

incluindo os DDS.

6.

Utilizar braadeira ou tarja no capacete que indique sua condio de aprendiz,

com os dizeres EM TREINAMENTO.
Tempo de uso da tarja ou da braadeira:
Recm-admitido, sem experincia na funo mnimo de 6 meses.
Readmitido no decorrer do mesmo ano, com experincia na funo mnimo

de 3 meses.
Transferido de outra Gerncia, com experincia na funo mnimo de 3

meses.
Transferido de outra Gerncia ou da mesma Gerncia, sem experincia na

funo mnimo de 4 meses.

Por definio do padrinho (monitor).

NOTA 1:

A retirada da braadeira s poder ser feita por deciso do padrinho

aps a concluso do acompanhamento, mediante a aferio de resultados

(prova). Com a finalidade de conferir importncia ao treinamento, sugere-se a
retirada da braadeira numa reunio de DDS, com a participao do gestor da
rea (gerente e supervisor). Esse procedimento valoriza o trabalho de
ensino/aprendizagem.
NOTA 2:

Nos ambientes de trabalho onde houver Grupos de Vigilncia

Compartilhada GVC (Grupos de Apoio Mtuo), em funcionamento, recomendase, ao final do acompanhamento, a incluso do aprendiz em um dos GVC da
clula de trabalho a que ele pertence.

ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES DO SUPERVISOR, FACILITADOR OU

LDER DE EQUIPE DA REA OPERACIONAL
1.

Selecionar e nomear os padrinhos com base nas diretrizes e nos procedimentos

de capacitao da empresa (ver matriz de capacitao).

2.

Solicitar treinamento especfico de monitoria para os padrinhos nomeados.

42

3.

Acompanhar e dar suporte s atividades pedaggicas desenvolvidas pelos

padrinhos.

4.

Promover encontros quinzenais ou mensais com os padrinhos de sua respectiva

rea de atuao.

5.

Resolver, quando procedente, as demandas dos padrinhos.

6.

Avaliar o desempenho dos padrinhos, reconhecendo e valorizando os acertos e

corrigindo os desvios.41

7.

Receber, avaliar, aprovar e encaminhar ao RH os relatrios de concluso dos

treinamentos realizados pelos padrinhos.

NOTA IMPORTANTE: os tcnicos do SESMT devem acompanhar e assessorar os

supervisores na conduo dos treinamentos monitorados.
A importncia do treinamento, quando bem feito, para a execuo correta das
atividades laborais, padronizadas formalmente ou no, com vistas preveno de
Comportamento
Condio
Probabilidade de Ocorrncia
acidentes, pode ser visualizada no Quadro 9: Comportamento x Condio de
risco.

Inadequado

Inadequada

Esperado que ocorra

Inadequado

Adequada

Provvel que ocorra

O Quadro mostra que, mesmo em condies de trabalho desfavorveis, quando o

Adequado

Inadequada

Menos Provvel que ocorra

Adequado

Adequada

Improvvel que ocorra

trabalhador suficientemente treinado e altamente disciplinado, a probabilidade de

ocorrncia de desvios (erros e violaes) acentuadamente menor. Ademais, o
treinamento, quando bem feito e corretamente aferido, desperta no aprendiz a noo

Condio

de incluso e, consequentemente de adeso s prticas de SST preconizadas pela

empresa.
Inadequad
a

Esperado que Ocorra

Quadro 9: Comportamento X Condio de risco.

Probabilidad
e
Adequada

Provvel que Ocorra

Menos Provvel que

Ocorra

Inadequad
a

41

Um desvio que deve ser corrigido to logo seja constatado desinteresse pela atividade
que
educativa. O interesse pela aprendizagem por parte do aprendizImprovvel
decorre do
interesse
Adequada
Ocorra
demonstrado, primeiro, pelo supervisor, depois, pelo padrinho.

43
Inadequad
o

Inadequad
o

Adequad
o

Adequad
o

Comportamento

44

Ainda em relao importncia da aprendizagem e sua relao com a soluo de

problemas, sugere-se verificar a equao42 apresentada abaixo:
R = Q x A2
Onde:
R = Resultado da soluo
Q = Qualidade da soluo
A = Aceitao da soluo.
Exemplo 1: Q = 10
A=5
R = 10 x 52 = 250
Exemplo 2: Q = 5
A = 10
R = 5 x 102 = 500

O resultado da equao mostra que a implementao de medida de controle, de

qualidade considerada inferior, mas com adeso (aceitao plena) da parte de quem
vai execut-la, pode produzir e certamente produz resultados bem mais efetivos.
A questo que, quando se trata de segurana no trabalho, h uma tendncia
generalizada, notadamente de parte dos tcnicos do SESMT, de se optar apenas
pelo timo, pelo que h de melhor experimentado at ento em outros ambientes:
as chamadas boas prticas. Essas opes, quando desprovidas de estudos
preliminares que indiquem a viabilidade de implement-las (adeso da parte de
quem vai execut-las) costumam no gerar os resultados esperados. Nesse sentido
importante enfatizar que a falncia de uma ao de SST, ainda que isolada,
costuma gerar impacto negativo no sistema de gesto como um todo, principalmente
pela perda de credibilidade.
d)

Cobranas. Verificar se os gestores, especialmente supervisores, lderes

e/ou facilitadores cobram efetivamente o cumprimento dos Procedimentos

Operacionais (PO), ou se cobram apenas os resultados finais do trabalho (meta de
produo). Os Procedimentos Operacionais podem ser bons, as condies de
trabalho favorveis ao seu cumprimento e os trabalhadores dotados de bom nvel de
42

A presente equao foi apresentada por um engenheiro belga em um seminrio interno de

preveno de acidentes de uma empresa multinacional do ramo de metalurgia.

45

capacitao, mas, se no houver envolvimento direto e incisivo da parte das

lideranas,

traduzido

dificilmente

eles

em

sero

orientaes,
inteiramente

incentivo
cumpridos.

cobranas

Diagnsticos

sistemticas,
de

aspectos

organizacionais e comportamentais de SST realizados pela JCO & Associados em

105 empresas e/ou unidades industriais de grande porte, de ramos diferentes de
atividades, envolvendo mais de 150.000 trabalhadores e aproximadamente 14.000
gestores43 tm mostrado isso, com muita clareza. Quando a priorizao das
cobranas recai apenas sobre o resultado final do trabalho (meta de produo), o
cumprimento dos PO tende a ser relegado a um segundo plano de importncia. Vale
lembrar que cobrana de cumprimento de PO, para lograr sucesso, requer a
observncia rigorosa dos itens contidos nas letras: a, b, c, nas pginas 35 a 37 do
presente texto. E, mais, pior do que no cobrar exigir dos trabalhadores o
cumprimento de determinados procedimentos que sabidamente no tero eles,
pelos motivos observados nas letras a, b, e c, condies de cumprir. E mais
desastrada ainda a aplicao de poltica de consequncia, nos seus aspectos
punitivos, sem levar em conta ao que foi comentado acima.
No que tange segurana no trabalho, o contedo dos PO, transformado em guias
ou roteiros de orientao para a realizao das atividades laborais, dever ser o
mais sucinto possvel (conter informaes necessrias o que se deve
necessariamente fazer ou no fazer) e escrito em linguagem de fcil entendimento
por parte dos trabalhadores. Se o PO for extenso, recomenda-se observar: do
contedo do Procedimento Operacional (PO) envolvendo SST o trabalhador
necessita ter pleno domnio daquilo que lhe ser exigido. Se o trabalhador ainda
no atingiu o nvel de memorizao dos itens mais relevantes do PO que ele estiver
utilizando, necessrio que ele saiba acess-lo para consulta, com facilidade e no
menor tempo possvel, quando essa ao for requerida.
Procurar extrair dos PO os pontos mais relevantes que os trabalhadores devero
estudar e transform-los em orientaes que eles devero seguir. Vale ressaltar que
os Procedimentos Operacionais, na sua grande maioria, so compostos de itens que
no podem ser flexibilizados no momento da execuo das atividades orientadas por
eles. Todavia, h uma sria de itens nos PO factveis de serem flexibilizados
mediante controle, em envolvimento das partes interessadas trabalhadores e
lideranas. A flexibilizao a que nos referimos, demonstrada no espectro
43

Em muitas empresas ou unidades industriais, os diagnsticos foram feitos envolvendo apenas

gestores (lideranas) e tcnicos do SESMT, da a desproporo entre o nmero de gestores em
relao ao nmero de trabalhadores.

46

denominado de Aceitvel, Quadros 10 e 11, varia em funo da natureza da

atividade e dos riscos a ela associados. A zona de aceitabilidade no cumprimento de
PO que orienta a realizao de atividades crticas (risco grave A) dever ser a mais
estreita possvel e, dependendo da natureza dos riscos associados, nula, como
demonstrada no Quadro 12. H situaes nas quais o que est escrito nos PO no
faculta nenhum tipo de flexibilidade. o caso, por exemplo, de trabalho em ambiente
confinado, de trabalho em altura, de movimentao de carga suspensa, entre muitas
outras. Os grupos de trabalho, orientados pelos supervisores e/ou facilitadores,
que iro definir, com base em critrios tcnicos e organizacionais, a largura do
espectro denominado de zona de aceitao.
Quadro 10: Cumprimento do PO.

Quadro 11: Cumprimento do PO que orienta atividades crticas.

Ver RT (Recusa de
Tarefa)

Ver RT (Recusa
de Tarefa)
Ver RT (Recusa de
Tarefa)

Desvio

Quadro 12: Cumprimento do PO que orienta atividades crticas.

47
Ver RT (Recusa
de Tarefa)

As anomalias, tratadas como desvios no cumprimento dos Procedimentos

Operacionais (PO), como mostradas nos Quadros 10 e 11, devero ser
rigorosamente identificadas e estratificadas por categorias (a, b, c, d, e). Essa
exigncia constitui-se no principal requisito para a definio do que deve ser revisto
nos PO, assim como das medidas de controle necessrias. 44 Vale lembrar que
ausncia de clareza na definio qualitativa e principalmente situacional das
barreiras que se interpem no cumprimento dos PO, entre outros equvocos, induz
quem esteja investigando as anomalias a enquadr-las, de maneira aleatria, na
categoria de desvio de comportamento. E precisamente desse jeito de ver e
entender as no conformidades em relao ao trabalho prescrito (prtica corrente na
maioria dos ambientes de trabalho), que a prescrio de muitas medidas de controle
termina desaguando em aes incuas e, em alguns casos, altamente conflituosas. 45
Ver Quadros 4, 5 e 6, letras a, b, c, d, e, pginas 20 e 21 do presente texto.
Ainda em relao aos PO, indispensvel que sejam definidas, a partir do acervo de
regras existentes na empresa, as chamadas Regras Especficas ou Regras de
Ouro.46 Essas regras, por sua natureza (orientam a realizao de atividades
envolvendo riscos graves), so absolutamente fechadas isto , tratadas, em
relao ao seu cumprimento, especialmente no que tange aos itens de alta
relevncia, com total inflexibilidade. Em relao aos procedimentos operacionais que
orientam a realizao de atividades cujos riscos so suscetveis de gerar danos
44

A reviso de PO, motivada por demanda ou em atendimento aos calendrios de reviso,

feita comumente sem a devida clareza do que efetivamente deveria ser revisto no PO.

45

Muitas medidas disciplinares aplicadas, sobretudo em trabalhadores, por alegao de

desobedincia deliberada a regras formais de trabalho (PO) envolvendo SST, estudadas pela
JCO, foram efetivadas com base em informaes incompletas e/ou equivocadas. Problemas
decorrentes de distrbios relacionados organizao e/ou de ordem tcnica (engenharia) foram
arrolados e tratados como distrbios de comportamento na acepo de violao. Ainda em relao
a esses equvocos, vale ressaltar os efeitos nocivos, traduzidos em tenses e medo, que tais
decises costumam gerar nos ambientes de trabalho onde elas foram tomadas sem as
fundamentaes requeridas. Sobre as origens dos erros que alimentam as tomadas de decises
equivocadas na aplicao de Polticas de Consequncias, sugerimos consultar os Quadros 4, 5 e
6, pginas 20 e 21 e Quadros 10, 11 e 12, pginas 47 e 48.

46

Regras de Ouro so normalmente entendidas como: regras de princpio (valor) e regras

tcnicas.

48

severos (risco grave), a zona de flutuao (tolerncia), nominada como aceitvel

indicada nos Quadros 10 e 11, deve ser a mais estreita possvel. 47 Na realizao de
tarefas orientadas por Regras de Ouro ou Regras Especificas, todos os movimentos
exigidos na sua execuo, sobretudo os itens considerados de alta relevncia,
devero ser rigorosamente cumpridos (ver linha central do espectro, assinalada em
cor verde nos Quadros 10, 11 e 12). Os demais itens que compem o PO no
considerados de alta relevncia, se porventura existirem, devero ser cumpridos
mediante controle, observadas as margens de tolerncia visualizadas na cor
vermelha, nos Quadros 10 e 11.48 O que extrapolar as zonas de tolerncia itens de
alta relevncia ou no dever ser entendido e tratado como desvios, que por sua
vez, devero ser estratificados e classificados por categorias (a, b, c, d, e), como
descritas nos Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21 do presente texto.
As margens de tolerncia (aceitvel) devem ser estabelecidas atravs de decises
consensuais e fundamentadas em critrios tcnicos e organizacionais. 49
No cumprimento dos procedimentos no enquadrados na categoria de Regras de
Ouro e de Regras Especficas, o que muda so os nveis de tolerncia em relao
aos itens considerados como de baixa relevncia. O tratamento dispensado aos
itens de alta relevncia deve ser o mesmo independentemente da categoria do
procedimento. Na definio do conceito de relevncia, para ambas as categorias de
procedimentos formais, entre outras variveis, trs devem ser tomadas como
referncia:
47

Dependendo da natureza da operao e dos riscos associados (risco grave e iminente), a

flexibilidade na observao (cumprimento) do PO dever ser nula. Em situaes dessa natureza,
todos os itens do PO devero ser, indistintamente, cumpridos. Caso no haja possibilidade de
realizar as tarefas em conformidade com as instrues contidas nos PO, a utilizao da Recusa de
Tarefa (RT) dever ter carter obrigatrio.

48

As margens de tolerncia no cumprimento de uma determinada norma (PO) no devem e

nem podem ser estabelecidas aleatoriamente, como normalmente se faz no dia a dia de trabalho,
na maioria das empresas. Elas devem resultar de discusses acirradas entre as partes
interessadas (trabalhadores e supervisores) mediante avaliao precisa das medidas de controle
envolvendo os riscos associados tarefa em apreo. A participao da liderana nesse processo
decisiva, ora para aprovar as iniciativas das equipes de trabalho, ora para rejeit-las com base em
fundamentos consistentes.

49

Entende-se por margem de tolerncia a flexibilidade que se deve ter no cumprimento dos
itens do PO considerados de baixa relevncia. Vale lembrar que a tolerncia proposta se baseia
em critrios tcnicos e organizacionais, definida mediante consenso das equipes de trabalho e
aprovao formalizada da liderana. Essa preocupao se prende ao fato de haver nos ambientes
de trabalho toda sorte de flexibilidade (permissividade) no cumprimento de regras formais de
trabalho, includo regras que orientam a realizao de trabalho envolvendo riscos graves, sem os
controles requeridos. As experincias acumuladas ao longo do tempo no acompanhamento de
aplicao prtica de PO tm nos ensinado algumas lies cruciais: ao querer controlar tudo termina
no controlando nada. Ouvimos de dezenas de gerentes de reas: aqui todos os procedimentos,
independentemente na natureza do trabalho, tm de ser cumpridos. Vale lembrar que a afirmativa
tm de ser cumpridos no a mesa coisa que so cumpridos.

49

Probabilidade de ocorrncia de incidentes que possam resultar em

acidentes ver histrico de ocorrncias (incidente crtico ou acidente)
envolvendo as atividades em apreo e medidas ativas de controle.

Impacto avaliar o tipo de consequncia que poderia advir caso

ocorressem acidentes nas condies aventadas.

Habilidades e experincia dos trabalhadores na execuo das atividades

prescritas nos procedimentos operacionais, tambm nominadas como atividades
procedimentadas.

Quando se estuda minuciosamente o contedo da maioria dos procedimentos

formais de trabalho, percebe-se que todas as suas orientaes sobre como realizar
as tarefas, em termos de importncia, so postas sem definio de hierarquia. Da
maneira como os procedimentos so escritos, na sua execuo, todo o seu
contedo tem de ser tratado sem distino de importncia. Com base nesse
princpio, todos os itens definidos nos PO se equivalem, independentemente da
complexidade do trabalho (operao) e menos ainda da natureza dos riscos
associados atividade cuja realizao orientada por eles. Em termos de
relevncia, a hierarquizao dos itens constantes dos PO, no vista, na maioria
dos ambientes de trabalho, como algo que deva ser levado em conta, portanto,
apreciado. Pelo contrrio, quando posta em discusso, tratado com estranheza,
como improcedente, desprovida de sentido. Essa postura se fundamenta na tese de
que todos os itens constantes dos procedimentos formais foram definidos para
serem, indistintamente, cumpridos. Quanto a isso, do ponto de vista terico, no h
dvida, seno eles no teriam sido includos nos PO. Todavia, nas rotinas normais
de trabalho situao sobejamente conhecida , no bem isso o que se verifica. 50
Muitos dos movimentos (a maioria) requeridos na execuo das tarefas,
procedimentadas ou no, fazem parte da dinmica do trabalho e so realizados
pelos trabalhadores, de maneira absolutamente autnoma; alguns coincidindo com
as orientaes prescritas nos PO, outros, por sinal a maioria, assentados nas suas
habilidades e experincias. E nesse ponto que se localiza o principal n da
questo: As experincias (a maior parte delas) postas em prtica pelos
50

Os PO objetos de estudo todo o universo de empresas pesquisadas , no que tange ao seu

cumprimento foram distribudos em trs categorias:
a)
Satisfatoriamente cumprido. Todos os itens relevantes so cumpridos. (42% dos PO).
b)
Parcialmente cumpridos. Alguns itens relevantes no so cumpridos. (32% dos PO).
c)
No cumpridos. Todos os itens, independentemente da natureza, so descumpridos. (26%
dos PO.
Por no estabelecerem hierarquia em relao a importncia dos itens constantes dos PO, em tese,
as lideranas so obrigadas a aplicar penalidades, por violao, tanto para uma situao que pode
matar quanto para uma situao que no causaria nem mesmo arranhes significativos.

50

trabalhadores no seu dia a dia de trabalho no foram adquiridas sob o manto do

trabalho prescrito. As habilidades e experincias em apreo foram transmitidas de
um trabalhador para o outro pelas vias da observao direta e da imitao. A arte de
fazer constitui-se, e sempre se constituiu, no retrato fiel dos mecanismos da
aprendizagem. O que o trabalhador sabe em relao s demandas do trabalho, de
maneira geral, no foi aprendido mediante instrues formais (cursos oferecidos
pela empresa), mas pelas vias da observao e da imitao. Essa afirmao se
fundamenta em entrevistas realizadas com centenas de trabalhadores, ora no
acompanhamento de trabalho prescrito ora nas conversas sobre as ocorrncias de
incidentes crticos e acidentes nas quais eles foram envolvidos.
Afirmar que as experincias adquiridas pelos trabalhadores se fundamentam
principalmente na aprendizagem assentada na imitao no significa afirmar que as
empresas no promovem treinamento formalizado para seus colaboradores. As
matrizes de capacitao das empresas so amplas e diversificadas. 51 O volume de
treinamento, medido em horas/homens/ano, no pequeno. Em muitas empresas,
especialmente na indstria extrativa mineral e na siderrgica, a carga de treinamento
formalizado ultrapassa 60 horas/ano por trabalhador. Os treinamentos oferecidos
aos

trabalhadores

comumente

se

apiam

em

trs

vias

distintas

de

ensino/aprendizagem:
a) Treinamento focado nos procedimentos formais de trabalho (PO). Nessa

modalidade de treinamento, todo o seu contedo e as estratgias de ensino so

focados no trabalho prescrito.
b) Treinamento focado nas demandas do trabalho, independentemente dos PO.

Nessa modalidade de treinamento, o que importa a explicitao dos contedos.

c) Treinamento focado na imitao. Essa estratgia de capacitao desenvolvida,

na maioria das vezes, sem critrio definido de controle, especialmente da

aprendizagem.
Na terceira via, o trabalhador aprendiz assimila aquilo que ele v o outro (aquele que
lhe serve de espelho) fazer. Se o espelho no qual ele se mira suficientemente
preparado e disciplinado para o exerccio correto do trabalho, e assim se comporta,
a probabilidade de o trabalhador aprendiz assimilar apenas o que correto alta,
no h dvida. No entanto, se o espelho lambo, relapso, acostumado a encurtar
caminho mediante improvisaes do que no pode ser improvisado, o aprendiz no
51

As informaes referentes capacitao dos trabalhadores envolvendo itens de SST fazem parte
do conjunto das informaes levantadas nos diagnsticos de cultura de SST realizados pela JCO.

51

aprender outra coisa seno aquilo que ele v o outro fazer. Em relao ao
treinamento desenvolvido por meio de padrinho, sugerimos consultar o item
Capacitao dos operadores (trabalhadores), pgina 36, do presente texto.
Do elenco de dificuldades que as empresas enfrentam no dia a dia na correo e
preveno de desvios (violaes e erros) comprometedores na realizao das
tarefas, sobretudo de rotina, o modelo de ensino/aprendizagem focado na imitao
vem se transformando numa espcie de pedra no sapato, com repercusses
negativas na evoluo e maturidade das aes de SST. No se trata de um
problema novo, pelo contrrio, ele sempre existiu e j foi muito pior, apenas no era
visto e menos ainda tratado tal com o atualmente.
No que tange aos treinamentos formais, nas empresas onde no h diretrizes e
ferramentas de gesto apropriadas ao acompanhamento (aferio) da aplicao
prtica dos contedos ministrados, na prtica, o que comumente ocorre o
colaborador (trabalhador e liderana) passar por treinamento, s vezes com carga
horria extensa e continuar desenvolvendo suas atividades da mesmssima maneira
que antes de passar pelo treinamento em questo. A JCO vem acompanhando esse
fenmeno nas avaliaes de cultura de SST e constatando que ele bem mais
complexo do que o que se imagina. Primeiro, pela frequncia com que ele aparece
nas pesquisas na maioria dos ambientes de trabalho , segundo, pela crena de
que capacitao, ainda que desprovida de mecanismos de acompanhamento e
aferio da aplicao prtica dos contedos ministrados, produz, no curto prazo, os
resultados almejados. No foram poucas as vezes em que tivemos a oportunidade
de acompanhar e observar trabalhadores, em trabalho procedimentado, violando
itens de alta relevncia dos PO (situaes suscetveis de gerar fatalidade), e que,
depois de passar por treinamento especifico, continuaram desenvolvendo o seu
trabalho de maneira idntica de antes do treinamento. Treinamento sem
acompanhamento rigoroso da aplicao prtica dos contedos ministrados, na
maioria das situaes, produz resultados desfavorveis em relao ao esperado.
Em relao ao trabalho prescrito, das cinco variveis estudadas na aplicao prtica
dos PO descritas nos Quadros 4, 5 e 6, letras a, b, c, d, e, pgina 20 e 21, do
presente texto, sem sobra de dvida, a capacitao dos trabalhadores para o
exerccio correto do trabalho a que se apresenta como mais desafiadora. O
desafio no medido apenas pela frequncia com que ela aparece, quando
comparada com as outras variveis estudadas, mas pelo que ela representa na
52

conduo do trabalho prescrito. Quando o trabalhador suficientemente capacitado

para o exerccio correto do trabalho que lhe confiado e munido de disposio,
traduzida em compromisso de fazer somente o que correto, as chances de superar
dificuldades, no h dvida, so bem maiores. A superao no se restringe apenas
em dar soluo quilo que est na sua governabilidade de resolver, mas tambm, e
principalmente, saber e tomar atitudes corretas diante de situaes que fogem ao
seu controle. A boa capacitao no faculta apena o exerccio correto do trabalho,
mas tambm, e principalmente, deixar de fazer (opo deliberada), aquilo que no
pode ser feito. Exemplo tpico dessa situao pode ser percebido na qualidade da
utilizao da Recusa de Tarefa (RT) diante de situaes que requerem o seu
emprego. Sobre as vantagens de uma boa capacitao, ver Quadro 9, pgina 44.
Face ao exposto sobre o trabalho prescrito, torna-se evidente que aquilo que parecia
improcedente, sem sentido definio de relevncia e delineamento de zona de
flexibilidade no cumprimento dos Procedimentos Operacionais , passa a ser visto
como uma premissa que vale a pena ser considerada. Cobrar do trabalhador
cumprimento rigoroso de PO sem definio de relevncia dos itens que o compem
e sem hierarquiz-los, como definido em todas as empresas, comumente resulta nas
prticas verificadas no dia a dia de muitos dos ambientes de trabalho. Os
trabalhadores sabem que existem Procedimentos Operacionais que orientam a
realizao da maioria das tarefas nas quais esto eles envolvidos, mas nem sempre
o que est escrito o que eles efetivamente fazem nas suas rotinas dirias. Ver
Quadros 4, 5, e 6, letras a, b, c, d, e, pginas 20 e 21. Ver ainda rodap de nmero
48, pgina 49.
Curioso que a dicotomia trabalho descrito de um jeito e realizado de outro - s
colocada em cheque quando da ocorrncia de algum distrbio: incidente crtico ou
acidente que evidencia alguma anormalidade. E o mais curioso ainda que, quando
se estabelece nexo de causalidade entre a ocorrncia do distrbio e o
descumprimento de PO, o olhar, independente das demais variveis (a, b, c, d),
Quadros 4, 5, e 6, pginas 20 e 21, termina recaindo sobre desvio de
comportamento: erro e/ou violao. Sobre essa situao sugerimos consultar o
rodap de n 41, pgina 43, relato de um acidente fatal.
e)

Obedincia e/ou Desobedincia. Ato ou efeito de obedecer ou de

desobedecer. Quando se trata de prevenir acidente, de promover e preservar a

sade e a vida, obedincia s regras que orientam o trabalho correto no significa
53

docilidade, subservincia, submisso vontade de algum. Significa simplesmente

retido, ser fiel ao enquadramento antecipado do trabalho, traduzido em algum tipo
de orientao verbal e/ou escrita para o correto exerccio do trabalho.

52

A obedincia se constitui numa espcie de termmetro do trabalho prescrito em

relao ao trabalho real. na fase da obedincia que se verifica a eficcia ou
ineficcia do sistema. Vale lembrar que a viabilidade das cobranas e,
consequentemente, da obedincia manifesta pelo trabalhador em relao
prescrio do trabalho, depende, entre outras variveis, da efetiva incluso
(participao) do trabalhador nas aes de SST desenvolvidas pela empresa. E,
quando falamos em incluso, referimo-nos participao do trabalhador, de maneira
ativa, em todas as tratativas que envolvem os principais aspectos da organizao do
trabalho, com destaque para o trabalho prescrito. Essa participao dever iniciar-se
a partir dos estudos e das discusses para a definio das atividades cuja realizao
dever ser orientada por regras escritas.53
O trabalhador dever participar ativamente de todas as discusses que envolvem a
elaborao ou reviso dos procedimentos operacionais, como descrito nas letras a,
b, c, da sequncia proposta nas pginas 35 a 37 do presente texto. Vale lembrar que
as barreiras ou dificuldades identificadas ou manifestas nos momentos das
cobranas do cumprimento dos procedimentos tm suas causas assentadas nas
fases descritas nas letras a, b, c (pginas 35 a 37 do presente texto). A
inconsistncia dos Procedimentos Operacionais, sua inadequao s condies de
trabalho, bem como as deficincias nos processos de capacitao dos trabalhadores
se manifestam abertamente nos dois ltimos itens do processo (d) cobrana e (e)
obedincia. E justamente nesses dois momentos que os conflitos entre o trabalho
prescrito e o trabalho real se afloram envolvendo principalmente a figura do
trabalhador, por ser ele, a princpio, o responsvel pela realizao do trabalho
orientado pelas regras prescritas (PO). Na maioria das vezes, quando o
descumprimento de um PO resulta em incidente crtico ou acidente, no importando
o que motivou o desvio, por ser o trabalhador o seu proponente executante, h uma
52

A empresa dever incentivar o colaborador (trabalhador e liderana) a questionar a qualidade e

validade dos procedimentos operacionais, fazer uso correto da Recusa de Tarefa, mas ser
intransigente no seu cumprimento.

53

Nas empresas onde o trabalhador participa ativamente das discusses para a definio das
atividades que devero ser orientadas por regras prescritas Procedimentos Operacionais entre
outros ganhos, destaca-se a escolha (eleio) correta de tais atividades que devero ser
orientadas por regras escritas e o que mais importante, a elevao dos ndices de melhorias no
seu cumprimento e/ou na correta de aplicao de Recusa de Tarefa (RT).

54

forte tendncia em se responsabiliz-lo pelo ocorrido. Vale ressaltar que mais de

80% das anlises de acidentes realizadas nas empresas que tivemos oportunidade
de estudar apontam como causa dos incidentes crticos e dos acidentes a violao
de procedimento. 54 O que essas anlises no apontam, com a clareza necessria,
so os motivos reais nelas apontados. Muitas vezes, o trabalhador deixa de cumprir
um item alta relevncia (crtico) de um determinado procedimento no por
desobedincia deliberada (violao premeditada), mas por uma srie de variveis
que fogem sua governabilidade, que envolvem o prprio trabalho entre elas, a
presso, subliminar ou aberta da liderana, traduzida em cobranas por resultados.
Vale lembrar que o cumprimento de PO, nos estgios bsicos de SST (primeiro e
segundo), est fortemente condicionado aos nveis de cobranas realizadas pelas
lideranas dos trabalhadores. E estas, por sua vez, dependem fundamentalmente da
consistncia dos Procedimentos Operacionais (PO), de sua adequao s
condies de trabalho e, principalmente, dos nveis de capacitao dos
trabalhadores (ver letras a, b, c, pginas 35 a 37 do presente texto).
NOTA: quando o descumprimento de um procedimento operacional for ocasionado
por erros cometidos pelo trabalhador na execuo da tarefa, o que se recomenda
verificar atentamente o que o ocasionou, observando as etapas dos processos de
capacitao. Ver Capacitao dos operadores (trabalhadores) , pgina 36.
No entanto, quando se tratar de violao deliberada (premeditada) isso pode
perfeitamente ocorrer , o que se deve fazer depois disso constatado e
estabelecidos, com a correo devida, os respectivos nexos de causalidade,
aplicar as medidas corretivas previstas na Poltica de Consequncias, se cabvel.
No se deve esquecer, no entanto, de que a aplicao da Poltica de
Consequncias, nos seus aspectos punitivos, enseja identificar e definir, com
absoluta clareza, a natureza do desvio que est dando origem aplicao da
referida ferramenta. Desvio, para efeito de estabelecimento de nexo causal, deve ser
dividido em duas categorias distintas: ERRO e VIOLAO. Erro: normalmente
ocorre por deficincia de conhecimento e de habilidade do trabalho que se est
54

Um dos erros graves que se cometem em relao ao trabalho prescrito diz respeito
colocao em prtica de PO que no tenha sido antes testado. Quando o PO submetido a teste
de verificao prtica antes de sua oficializao, a maioria das barreiras (anomalias) que podero
se interpor no seu cumprimento so facilmente identificadas e corrigidas. Vale ressaltar que esse
expediente, quando bem feito, reduz em mais de 80% a incidncia de desvios (erros e violaes),
no cumprimento oficializado dos PO. E mais do que isso, orienta e facilita a correta aplicao,
quando necessrio, da Poltica de Consequncias, nos seus aspectos corretivos. Alm disso, a
verificao antecipao dos PO, previne a enxurrada de no conformidades comumente
observadas nas auditorias, especialmente de cumprimento de padro.

55

executando. Pode ocorrer tambm por condies desfavorveis ao exerccio correto

do trabalho; por presses por resultados, explcitas ou subliminares da chefia; por
monotonia, stress, cansao fsico, entre outras variveis. J Violao: na acepo
do termo, deriva-se de aes deliberadas no conformes ao enquadramento
antecipado do trabalho definido mediante regra formal Procedimento Operacional
(PO). A violao, como conveniente lembrar, se origina de aes orientadas por
princpios distintos e diferenciados: atos pensados, premeditados, e atos
impulsivos,

espontneos.

No

confundir

impulsividade

por

natureza

com

impulsividade motivada por alguma circunstncia. Nas aes premeditadas, a

tomada de deciso consciente, seu executante sabe perfeitamente que est
violando um procedimento formal de trabalho que, necessariamente, no precisaria
ser violado. J nas aes no premeditadas, o que prevalece a reao do
executante face a determinadas circunstncias momentneas do trabalho. O
executante, diante de determinadas circunstncias momentneas, no previstas,
no pensa antecipadamente sobre o que vai fazer. No estabelece nexo de causa e
efeito entre uma coisa e outra. Ele age por impulso e vislumbra apenas o resultado
prtico das aes, independentemente das consequncias que delas podero advir.
Ao optar pela aplicao da Poltica de Consequncias, nos seus aspectos punitivos,
observar o que aqui j mencionou.55
Recusa de Tarefa (RT). Recusa de tarefa significa no iniciar ou interromper
quaisquer atividades laborais que ofeream risco grave de acidente, sem os
controles devidos. Nas atividades em que os procedimentos de segurana sejam
classificados como Regras de Ouro ou Regras Especficas, sem as medidas de
controle necessrias, o emprego da RT deve ser compulsrio. 56 Quando um item
considerado de alta relevncia, em quaisquer circunstncias, no poder ser
cumprido, o que o trabalhador dever fazer interromper ou no iniciar a atividade e
recorrer, imediatamente, a liderana em busca de ajuda.
importante reconhecer que a Recusa de Tarefa j se constitui num instrumento
franqueado aos trabalhadores na maioria das empresas pesquisadas. Os
trabalhadores tm conhecimento desse expediente e eventualmente o utilizam.
55

Correo, via punio, dever ser o ltimo recurso a ser utilizado. Estudos desenvolvidos pela
JCO entrevistas com mais de 100 colaboradores submetidos a punies (advertncia escrita e/ou
suspenso) vm revelando que essa modalidade de correo, por mais acertada que seja, em
termos de providncia termina gerando toda sorte de recalque no colaborador afetado.

56

O que diferencia uma Regra de Ouro das demais regras que orientam a realizao das atividades
laborais no se restringe apenas natureza dos riscos associados atividade por ela orientada,
mas principalmente prioridade que conferida na sua observao.

56

recomendvel que o emprego da Recusa de Tarefa seja feito (tratado) de duas

maneiras distintas: por ao voluntria e por ao compulsria. Na aplicao
voluntria, a avaliao da condio de risco que enseja o seu emprego fica a cargo
do colaborador trabalhador e/ou liderana. Ela feita com base no conhecimento
que o colaborador detm da condio de trabalho e dos riscos a ela associados. Por
essa via, o emprego da RT est condicionado aos nveis de percepo de risco da
populao envolvida. J na aplicao compulsria, o determinante o
procedimento que orienta a realizao da tarefa. Se a dificuldade ou o impeditivo
estiver associado a um item do PO, classificado como de alta relevncia (ver Regra
de Ouro), o que o trabalhador ter de fazer interromper ou no iniciar a tarefa e
buscar uma soluo compartilhada junto sua respectiva liderana. 57
A Recusa de Tarefa (RT), quando utilizada compulsoriamente, no deve ser
entendida como direito do trabalhador, como o na alternativa voluntria, mas
como dever em cumprimento a uma diretriz estabelecida pela empresa. No emprego
compulsrio da RT no se deve abrir espao a nenhum tipo de questionamento: se a
ferramenta deve ou no ser aplicada. O que deve prevalecer so os ditames do
procedimento operacional. Nessa circunstncia, o colaborador que negligenciar a
sua utilizao (violao deliberada) dever ser imediatamente enquadrado na
Poltica de Consequncias.
importante enfatizar que o emprego da Recusa de Tarefa requer incentivo por
parte das lideranas, o que, na prtica, nem sempre se verifica. comum o seu
emprego esbarrar na relutncia e/ou resistncia deliberada de algumas lideranas
em us-la. No julgamento de algumas lideranas (percentual elevado), o emprego
desse expediente impacta negativamente nos ritmos da produo. Curioso que o
resultado dessa postura resulta no paradoxo do conflito: uma interrupo voluntria,
calculada, certamente custa bem menos do que uma interrupo abrupta decorrente
de um acidente envolvendo danos materiais e pessoais.
O descumprimento de padres de trabalho, independentemente dos motivos, sem a
observncia de nenhuma medida corretiva, alm de outros prejuzos que acarreta ao
sistema produtivo, constitui-se na mais poderosa arma de corroso de qualquer
sistema organizacional. E, quando o descumprimento aceito pela liderana como
situao normal de trabalho, o cenrio muda radicalmente, para pior. Convm
57

Em casos excepcionais, a quebra de uma Regra de Ouro poder ocorrer mediante anlise
cuidadosa dos riscos que envolvem a atividade em apreo e com a autorizao expressa da chefia
da rea (supervisor) mediante emisso formal da Permisso de Trabalho (PT).

57

ressaltar que uma das causas identificadas no no cumprimento dos padres de

trabalho, na maioria das empresas avaliadas pela JCO, est relacionada, entre
outras causas ver letras a, b, c, d, e, Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21 ,
incluindo a ausncia de aplicao de poltica de consequncias, ao conceito de
padro.
A falta de critrio na definio dos padres de trabalho (padronizar tudo,
independentemente da necessidade ou da avaliao de sua eficcia), associada
sofrvel maturidade cultural brasileira em relao ao que formal, no deixa de ser a
principal causa das dificuldades enfrentadas pelas empresas em desenvolver e
amadurecer as prticas de trabalho padronizado, prescrito. difcil, se no
impossvel, imaginar a efetivao de trabalho prescrito sem disciplina endgena da
parte de quem est envolvido direta ou indiretamente com ele o trabalhador e,
principalmente, a liderana. Nesse aspecto conveniente ressaltar que a herana
cultural brasileira no que tange disciplina, por demais sofrvel. Os princpios
ticos e morais preconizados por Martin Lutero e Joo Calvino na estruturao da
Reforma Protestante, que influenciaram largamente a formao cultural da
Alemanha, do Reino Unido, da Sua, da Sucia, da Dinamarca e da Holanda, por
exemplo, s comearam a chegar ao Brasil muito tardiamente, no final do sculo
XIX. Esse fenmeno ocorreu, alem de tardio, lentamente, com a chegada dos
imigrantes europeus oriundos dos pases onde a Reforma Protestante j havia se
consolidado.
Para Calvino, especialmente, a disciplina a que denominamos de endgena, se
traduzia na principal via de conduta das vivncias religiosas e sociais. De outra feita,
Calvino acreditava e apregoava que o indivduo no poderia viver margem dos
deveres que a vida civilizada lhe impunha. Deveres que uma vez observados
(cumpridos), facultavam-lhe a obteno de seus direitos. Calvino no conseguia
entender nenhum princpio de direito sem a contrapartida do cumprimento de
deveres. Direitos e deveres no entendimento de Calvino constituem-se numa nica
figura. As noes fundamentais de cidadania (respeito ordem pblica, lei) j
eram ensinadas e exigidas por Joo Calvino nos primrdios da Reforma Protestante,
no sculo XVI. Infelizmente esse movimento no alcanou os povos ibricos,
especialmente espanhis e portugueses, que se mantiveram por muitos sculos a
margem dos fundamentos da Reforma Protestante.

58

Voltando segurana no trabalho, no se deve perder de vista que os

procedimentos operacionais foram e/ou so escritos para serem cumpridos por
todos os colaboradores a eles afetos, indistintamente. As barreiras que se interpem
no seu cumprimento, como vistas anteriormente, no invalidam as finalidades
(objetivos) que os norteiam. Todavia, bom lembrar que uma coisa so os
procedimentos, outra, bem diferente, o seu fiel cumprimento. O ordenamento
formal do trabalho pode ser institudo em qualquer ambiente empresarial, sua
observao (cumprimento), no entanto, depende fundamentalmente do estgio de
maturidade cultural da populao com ele envolvida. Em relao a essa afirmao,
sugerimos verificar o que ocorre quando esto envolvidas as mesmas pessoas que
tm a incumbncia de cumprir os procedimentos operacionais, em relao s leis de
trnsito, por exemplo. A pergunta que se impe : independentemente da iminncia
de penalidades (multas e apreenso do veculo) as pessoas a que nos referimos
cumprem, com regularidade, as leis de trnsito? A mesma pergunta deve ser feita
em relao s regras formais de trabalho. A resposta para ambas as questes, fica
em aberto.58
Face ao exposto, o que se recomenda nos ambientes laborais fazer um
levantamento minucioso de todos os procedimentos formais de trabalho existentes
na empresa, que apresentam dificuldades, tanto na sua compreenso quanto no
cumprimento, por parte dos trabalhadores. Identificar, por meio das fontes
disponveis de informaes, principalmente aquelas contidas nos Diagnsticos de
Maturidade em SST, os principais motivos que esto interferindo na observncia
(cumprimento) das regras ou procedimentos de trabalho implantados, considerandose, entre outros motivos, os que seguem:
1. Dificuldades no entendimento do contedo das regras e/ou normas (PO) de SST

por parte dos trabalhadores. Esse item aparece com valores excessivamente
58

Os nveis de maturidade cultural em relao comprimento de normas, no h dvida, so de

fundamental importncia. Mas, o que realmente faz diferena, de um ambiente de trabalho para
outro, so os nveis de exigncias em relao ao tema. Um fato marcante que nos chamou ateno
numa unidade industrial onde o cumprimento de regras formais de trabalho havia se transformado
em aspectos de empregabilidade, foi colaboradores (trabalhadores e gestores) recm-admitidos,
oriundos de organizaes onde o cumprimento de normas formais de trabalho no era levado a
srio, se esforando ferozmente para se ajustarem s exigncias do seu novo ambiente de
trabalho. Ora, se colaboradores recm-admitidos so capazes de se ajustar, nas primeiras
semanas de trabalho, s exigncias no novo emprego, depreende-se disso que o descaso em
relao ao cumprimento dos procedimentos formais de trabalho, no se localiza propriamente nas
pessoas, mas no modelo de organizao. Nas organizaes onde o que se pretende fazer
(enquadramento antecipado do trabalho) o que realmente se faz, no h espao para as
tomadas de decises que resultam em violaes deliberadas das formalidades do trabalho.

59

altos de confirmao por parte dos trabalhadores, em todas as empresas

avaliadas.
2. Incompatibilidades entre padres de trabalho (normas escritas), elementos da

organizao do trabalho e condies fsicas do ambiente onde os PO so

colocados em prtica. Em todos os ambientes de trabalho que tivemos
oportunidade de pesquisar, a maioria esmagadora dos procedimentos,
especialmente os implementados h mais de cinco anos, foi escrita por pessoas
que no vivenciavam, nas prticas do dia a dia, os problemas fundamentais dos
ambientes de trabalho, especialmente no que tange a sua organizao e
incluso dos trabalhadores. No se deve esquecer de que a padronizao do
trabalho, a princpio, teve seu foco centrado na estabilizao dos processos
produtivos com vistas melhoria da qualidade dos produtos. O centro das
atenes na definio dos requisitos envolvendo os programas de qualidade
ISO 9000 resumia-se no atendimento ao cliente. O cliente o rei. Esse era o
lema dos programas de qualidade total poca de sua implantao. E no h
dvida de que, do ponto de vista do negcio, no deixa de s-lo. Todavia, como
nem sempre o que se fazia e/ou ainda se faz em alguns ambientes para melhorar
o atendimento ao cliente produto da melhor qualidade coincide com o
atendimento aos requisitos de segurana e sade no trabalho, sejam eles legais
ou no, o que se verifica equvoco de no trat-los no mesmo nvel de
importncia. Riscos de acidentes, problemas ergonmicos, riscos sade
(qumicos, fsicos e biolgicos), conflitos relacionados aos aspectos da
organizao do trabalho, cujos efeitos no recaem diretamente sobre os
produtos, mas sobre a integridade fsica e mental de quem a eles se expe,
foram e, em muitas situaes, continuam sendo tratados como itens dissociados
dos processos produtivos. Essa estranha dicotomia, em muitos aspectos, na lufa
do trabalho, se transforma em uma das principais barreiras ao cumprimento dos
procedimentos que orientam a preveno de acidentes.
3. Deficincia na capacitao dos trabalhadores para a correta execuo de tarefas

apoiada em regras escritas. Em muitas situaes os trabalhadores no so

suficientemente treinados, no apresentam um nvel aceitvel de apreenso do
conhecimento. Os treinamentos so demasiadamente sucintos, no cobrem o
universo de situaes que envolvem os PO vivenciadas pelos trabalhadores no
seu dia a dia de trabalho. Alm desse aspecto, comumente no prtica corrente
acompanhar e medir a aplicao prtica dos conhecimentos adquiridos nos
60

treinamentos. Como dito anteriormente, comum o trabalhador, depois de passar

por treinamento, continuar desenvolvendo suas atividades da mesmssima
maneira que o fazia antes.
4. Distanciamento dos supervisores, lderes ou facilitadores de seus comandados

em decorrncia do volume de trabalho burocrtico realizado em escritrio ou do

atendimento a vrias frentes de trabalho. Atualmente, um supervisor ou facilitador
no consegue permanecer por mais de 50% do seu tempo til de trabalho junto
aos seus comandados. Em decorrncia disso, ele precisa ter garantia de que o
trabalho, na sua ausncia, seja realizado precisamente ou o mais prximo
possvel das orientaes transmitidas aos trabalhadores, sejam elas escritas
(PO) ou verbais. Essa postura exigir, da parte do prprio supervisor ou
facilitador, primeiro, a atualizao dos seus prprios conhecimentos; depois,
constante reviso e atualizao dos procedimentos de trabalho, capacitao
peridica dos trabalhadores e rigor na disciplina no ser permissivo em relao
aos desvios, sobretudo aqueles que se afigurem como violaes deliberadas.
5. Declnio na capacitao tcnica dos supervisores, lderes ou facilitadores. Os

supervisores e/ou facilitadores esto se transformando em gerentes, na acepo

da palavra, envolvidos com atividades burocrticas (controles) e perdendo ou no
adquirindo,

suficientemente,

conhecimentos

tcnicos

e/ou

experincias

relacionadas ao seu trabalho precpuo, dificultando, com isso, o atendimento s

demandas de informaes procedentes de seus subordinados. No pequena a
quantidade de trabalhadores que alega no encontrar em suas chefias imediatas
respostas adequadas s suas demandas. Essa situao aparece com valores
expressivos ao longo dos Diagnsticos de Maturidade de SST realizados em
todas as empresas avaliadas, principalmente nas questes referentes a
operao, manuteno e conservao de mquinas e equipamentos como meio
de prevenir acidentes. Alm dessa observao, importante considerar alguns
aspectos do redesenho dos modelos de gesto que resultaram na promoo de
supervisores ou facilitadores com pouca experincia de gesto, sobretudo, para
liderar pessoas. A mesma linha de raciocnio aplica-se aos supervisores ou
facilitadores oriundos dos programas de trainee, notadamente no primeiro ano de
exerccio da atividade de gestor. No h dvida de que os desnveis de
experincia se constituem num dos principais focos de tenses e conflitos
subliminares entre gestores e trabalhadores. Todavia, no caso do trainee, com o
61

passar do tempo, sua formao terica termina agregando valor inestimvel ao

sistema, em todos os sentidos.
6. Duplicidade de orientaes sobre como realizar as tarefas - o trabalho prescrito

de um jeito e o supervisor ou facilitador, por alguma razo, ordena e/ou permite

que ele seja realizado de outro, diferente do que est prescrito nas normas. A
permisso a que nos referimos, na maioria das vezes, ocorre principalmente por
omisso nas tomadas de decises em relao ao que deveria ser feito. Em
muitas situaes, o supervisor, lder ou facilitador finge no ver o trabalhador
realizar a tarefa em desacordo com os padres escritos. Essa informao
aparece nos diagnsticos de cultura de SST com valor superior a 55%, em toda a
amostra pesquisada, na opinio dos trabalhadores e dos tcnicos do SESMT. As
justificativas para essa conduta esto, entre outros motivos, nos critrios de
avaliao de desempenho adotados pela empresa. Cobra-se resultado em
detrimento do como a ele se chega.
7. Desempenho avaliado pelo trabalho concludo, e no pelo como se deveria

trabalhar. O incentivo prtica do trabalho prescrito subtrado pelos critrios de

cobranas orientados exclusivamente para resultados. Vale ressaltar que o
trabalho prescrito, quando bem feito (planejamento, execuo e aferio), no
atrapalha e nem atrasa os processos produtivos; pelo contrrio, otimiza o sistema
porque lhe confere razovel uniformidade de conduta.
8. Carga e ritmo de trabalho, s vezes, incompatveis com as reais condies de

trabalho e com a capacitao dos trabalhadores.

9. Incompatibilidade entre o cumprimento dos procedimentos formais de trabalho e

o cumprimento dos cronogramas de produo. comum alterar metas de

produo sem considerar os procedimentos e as condies de trabalho.
10. Discurso e prticas antagnicas. No discurso, sobretudo das lideranas, h

pouca dificuldade no cumprimento dos PO. Na prtica, todavia, as coisas

acontecem de maneira razoavelmente diferente. H uma definio clara de que
todos os PO sejam rigorosamente cumpridos, sem nenhuma definio de
prioridade em relao aos itens de maior relevncia, aqueles que orientam a
realizao de atividades crticas. Todavia, na prtica, esta exigncia no
ultrapassa as fronteiras das intenes de que as coisas funcionem dessa
maneira. Muitas atividades ou tarefas cujos riscos associados so classificados
62

como graves e, s vezes, iminentes so tratadas como se assim no o fossem.

Por no haver definio de prioridades onde estivessem claramente definidos os
itens dos PO, que no comportam nenhum tipo de flexibilidade no seu
cumprimento, o que se verifica, na prtica, a flexibilizao desordenada,
envolvendo at mesmo itens que no poderiam, em nenhuma hiptese, ser
descumpridos.
11. Poltica de Consequncias. Ausncia e/ou falhas graves na sua correta

aplicao, principalmente no que tange a medidas corretivas. 59 Quando h

absoluta necessidade de aplicao de medidas punitivas e a empresa no o faz,
a mensagem que se passa de que no h nada para se corrigir. Ao violar,
deliberadamente (ao consciente, premeditada), uma regra de trabalho e/ou de
segurana cujas condies de trabalho permitem cumpri-la, o colaborador
(liderana e/ou trabalhador) o faz com base em vrios princpios, mas
principalmente nas quatro situaes citados abaixo:
Benefcio esperado (o que se pretende obter, ganhar, com a violao

normalmente economia de tempo, que resulta em menor dispndio de energia

do corpo). Esse princpio se assenta nas manifestaes endgenas de
preguia e na ausncia deliberada de compromisso com os princpios que
norteiam o trabalho correto. Entende-se por trabalho correto aquele que foi
previsto, planejado e descrito em orientaes concisas escritas (PO) ou
verbais, suscetveis de serem colocadas em prtica. Mais uma vez, nesse
ponto, chamamos ateno para a qualidade dos PO (ver Qualidade dos PO,
pgina 35).
Probabilidade de ser apanhado cometendo o desvio (o infrator sabe que a

probabilidade de ser apanhado, notificado, cometendo algum tipo de desvio

baixa). Vale ressaltar que os baixos ndices de notificaes no se do
propriamente pela ausncia de motivos, mas pela flexibilidade de
determinadas lideranas, que preferem fingir no ver a enxurrada de
violaes, sobretudo de regras prescritas, a proceder s notificaes devidas.

59

Poltica de consequncias, nos seus aspectos punitivos, adotada como medida de controle na
preveno de acidentes, s se justifica nos estgios bsicos de maturidade primeiro e segundo.
Nos estgios mais elevados, terceiro e quarto, todas as manifestaes de disciplina so
explicitadas como princpio de valor faz porque acredita. Nesse nvel de disciplina as pessoas
no esperam ser cobradas de suas obrigaes (ver Curva de Bradley nos estgios de
independncia e interdependncia).

63

Essa dificuldade corroborada pela natureza de uma quantidade aprecivel

de procedimentos operacionais: de pouca ou nenhuma serventia.
Punio cabvel (natureza e amplitude da punio a que o infrator est

sujeito). O infrator, na maioria das vezes, sabe da punio a que est sujeito
ao cometer determinadas infraes, mas joga com a possibilidade dela no
ser aplicada, como normalmente no o na maioria das empresas.
Observao: essa postura vem mudando nos ltimos anos. No so poucos
os casos de resciso de contrato, sobretudo de lideranas, por desleixo
comprometedor no cumprimento de regras de segurana.
Faz e certamente continuar fazendo errado (violaes deliberadas) porque j

o fez anteriormente sem ter passado por nenhum tipo de correo. A ausncia
de correo, quando o seu emprego considerado absolutamente
necessrio, constitui-se no mais poderoso instrumento de desgaste e de
depreciao do trabalho prescrito.60
No h dvida de que a violao deliberada de regras de trabalho tomada com
base nas vantagens que se pretende obter com o desvio e na probabilidade de
no ser apanhado no seu cometimento. Vale lembrar que desvios deliberados
(premeditados) so na maioria das vezes praticados por colaboradores velhos de
casa e precedidos de comportamento idntico em outras circunstncias ou, s
vezes, nas mesmas. A ausncia de punio, como dito anteriormente, pode
ocorrer por motivos mltiplos, com destaque em duas situaes distintas:
primeiro, o colaborador no ser apanhado cometendo o desvio; segundo, no
ser prtica corrente na empresa a utilizao de punio como medida de
controle. Independentemente do motivo, a ausncia de punio, quando
absolutamente necessria, funciona como incentivo ao cometimento de novos
desvios.61 Vale lembrar tambm que a adoo da poltica de consequncias leva,
necessariamente, a empresa que a adota a cumprir o seu dever de casa. E, na
lista dos deveres, devero figurar, em primeiro plano: melhoria da qualidade dos
PO, adequando-os as condies de trabalho; reviso das polticas de
60

A ausncia de aplicao de medidas corretivas em situaes nas quais o seu emprego

absolutamente imprescindvel to nociva quanto o seu emprego em situaes cujos controles
no passam por essa via.

61

O emprego de cinto de segurana em automvel, por exemplo, no teria se transformado em

uso corrente, como o atualmente, se no tivesse sido alavancado por dois princpios bsicos:
multas com perda de pontos que podem levar a perda da habilitao, e educao. Certamente, o
mesmo ocorrer, com o passar do tempo, com a Lei Seca e com outros vexames (violaes
deliberadas) que resultam em acidentes no trnsito.

64

capacitao e no endereamento de cobranas. Em relao s cobranas

realizadas pelas lideranas, o seu foco dever ser centrado no como se deve
trabalhar, no trabalho correto, o que, em ltima instncia, significa realizar as
tarefas em conformidades com as orientaes prescritas.
importante destacar que um dos principais motivos do baixo ndice de
aplicao de medidas corretivas por desrespeito deliberado (violao) s regras
ou procedimentos de SST, no est propriamente na desnecessidade de apliclas, mas na indeciso da liderana em fazer uso do referido recurso. Muitas
vezes, os agravantes em relao violao cometida so bem mais acentuados
do que os atenuantes (o desrespeito deliberado determinada norma que pode
provocar acidente grave) e, mesmo assim, a liderana opta por no aplicar as
medidas apropriadas previstas na Poltica de Consequncias ou nos requisitos
legais disponveis. A pergunta que se impe diante de tal conduta : o que pode
estar por trs dessa atitude? No so poucos os fatores que inibem a aplicao
de sanes por desrespeito s regras de segurana e sade no trabalho entre
eles, evidenciam-se aspectos contraditrios dos modelos de gesto de SST e
principalmente a chusma de barreiras discretas nas letras a, b, c, d, e, Quadros
4, 5 e 6, pginas 20 e 21, do presente texto. Qualquer supervisor, mesmo com
nvel reduzido de preparo para exerccio do cargo, sabe, por experincia prpria,
que a prescrio do trabalho, da maneira como foi elaborada, em muitos
aspectos, deixa a desejar.
A prescrio correta do trabalho deve necessariamente se fundamentar nas
vivncias cotidianas dos trabalhadores, no seu nvel de escolaridade real, nas
condies efetivas dos ambientes de trabalho, nos elementos constitutivos da
organizao da produo, com desdobramento nos sistemas de comando, e no
apenas na inspirao de se t-lo dessa forma. Se se deseja que os
procedimentos escritos sejam, de fato, cumpridos na sua essncia, necessrio
que antes de coloc-los em prtica sejam eles submetidos a testes de
verificao, de experimentao prtica. Quando essa exigncia, por sinal
elementar, posta em prtica, dificuldades (barreiras) como as descritas nas
letras a, b, c, d, e, Quadros 4, 5, 6, pginas 20 e 21, so antecipadamente
identificadas e, na maioria das vezes, sanadas. Infelizmente, essa precauo no
faz parte das diretrizes que orientam o trabalho prescrito na maioria das nossas
empresas. As dificuldades (barreiras) interpostas no cumprimento dos PO, que
deveriam ter sido identificadas e sanadas antes de sua oficializao, s so
65

observadas (constatadas) quando estes j se encontram em operao. Essa

falha no ocasiona apenas prejuzos ao bom desenvolvimento do trabalho, mas
tambm, e principalmente, na correta aplicao da Poltica de Consequncias,
nos seus aspectos corretivos.
As dificuldades verificadas na aplicao correta de medidas disciplinares por
descumprimento de regras de trabalho envolvendo SST no se esbarram apenas
nas anomalias descritas nos Quadros 4, 5 e 6, pginas 20 e 21, mas tambm em
outras, com destaque para as mencionadas abaixo:
Escassez de mo de obra. Em muitas situaes, a liderana se v na

contingncia de no poder abrir mo do trabalhador, independentemente de

seu comportamento acentuadamente de desleixo, lambo, por no haver
outro com a capacidade requerida, para substitu-lo. Vale lembrar que uma
das maiores dificuldades que se interpem no trato com trabalhador lambo
que, do ponto de vista produtivo, ele costuma se destacar dos demais
trabalhadores, sobretudo quando o que se mede no o como se deve
trabalhar, mas o resultado final do trabalho.
Ausncia de avaliao de desempenho do trabalhador, com feedback

minucioso de acertos e erros ao avaliado. Avaliao significa

acompanhamento permanente do colaborador no decorrer de suas atividades
laborais. Esse acompanhamento resulta em informaes que devero ser
retornadas ao colaborador. Quando o colaborador informado
frequentemente de seu desempenho (positivo e/ou negativo), anomalias que
ensejam reprimenda no so vistas por ele como fatos isolados, mas como
um somatrio de acontecimentos ocorridos ao longo do tempo. Ao ser
avaliado em intervalos curtos de tempo, o colaborador fica sabendo onde
precisa melhorar o seu desempenho e principalmente onde vulnervel a
reprimendas. Nessa circunstncia, quando a punio o atinge (acontecimento
raro), seu entendimento sobre ela no de espanto tampouco de
perseguio, de injustia. vista como ajuste de conduta ordem constituda.
O faltoso sabe e aceita que se comportou de maneira indevida. A ausncia
desse expediente, como rotina do supervisor, lder ou facilitador, tende a
transformar as penalidades, ainda que corretamente aplicadas, em
instrumento de realce somente dos aspectos negativos do desempenho do
faltoso. Vale ressaltar que penalidades, ainda que corretamente aplicadas,
tendem a aflorar apenas os aspectos negativos do desempenho dos faltosos.
Por isso e por outros motivos, penalidades s devero ser aplicadas quando
esgotados todos os demais recursos de alinhamento de conduta.
66

 Vnculos de amizade entre liderana e subordinado (ver figura denominada de

peixe o protegido do chefe). Onde h intimidade sem limites, a noo de

hierarquia tende a ser minimizada . Curioso que essa figura (o peixe) no
eleita deliberadamente. Ela surge em decorrncia de uma srie de fatores,
entre eles, disposio para o atendimento de demandas de parte da liderana
e principalmente dos aspectos de confiabilidade. A confiana que a liderana
deposita no peixe, proporcional aos vnculos de amizade.
Desempenho pessoal e profissional do colaborador (s vezes, o colaborador

faltoso, independentemente da maneira de se comportar em relao ao

trabalho, altamente produtivo). 62
Tempo de casa do infrator (quanto maior o tempo, maior a inibio na

aplicao de medidas corretivas). Como que vou punir um colaborador de

mais de vinte anos de casa por uma bobagem dessa natureza. No caso em
tela, o que o supervisor chamava de bobagem foi o trabalhador realizar uma
atividade de manuteno em um ambiente confinado sem seguir as regras de
segurana.
Constrangimento, por motivos diversos, mas principalmente pelos aspectos

de cultura (no ser prtica corrente na empresa aplicar punies). No se

deve simplificar o que no simples. Aplicar penalidade em ambiente onde
essa prtica no corrente no deixa de ser um desafio que desafia.
Desgastes de vnculos pessoais, companheirismo e amizade. Nesse sentido,

torna-se importante lembrar que penalidade, ainda que procedente, tende a

desenvolver, no penalizado e s vezes nos colegas de trabalho, sentimento
de frustrao, sobretudo, quando o desvio ou violao tenha como inteno
evitar um mal maior, prejuzo empresa.
Frustrao pode ser causada por diversos fatores, como sonhos no
realizados, metas no cumpridas, atitudes desonestas da parte de pessoas
amigas, mas tambm e principalmente pela demolio de uma admirao ou
considerao. E justamente nesse ponto que reside o sentimento de
frustrao da maioria dos colaboradores penalizados em decorrncia de
falhas ou violaes de normas ou procedimentos de trabalho. Nunca
imaginei que pudesse um dia ser punido nessa empresa. Tudo de bom que fiz
62

Dos acidentes fatais por queda de altura analisados pela JCO, dois deles ocorreram por
desobedincia deliberada de procedimentos de trabalho relacionados SST. As condies de
trabalho eram totalmente favorveis ao cumprimento dos PO que orientavam a realizao de
trabalho em altura. Os trabalhadores vitimados eram velhos de casa e pertenciam ao quadro
prprio da empresa. Paradoxalmente, um deles, um ano antes do acidente, foi eleito trabalhador
destaque em SST 25 anos de empresa sem sofrer acidente CPT.

67

at aqui foi ignorado relatou um trabalhador entrevistado. Vale lembrar que

muitos desvios ou violaes cometidas, sobretudo pelos trabalhadores no
decorrem de atos pensados (premeditados), mas de reaes instintivas
(impulso).

Em

muitas

situaes,

trabalhador

age

sem

pensar

antecipadamente no que vai fazer, apenas age.

Ao se deparar com situaes dessa natureza, o colaborador costuma
reconhecer e aceitar que errou, que violou uma regra de trabalho, mas tenta
justificar ou minimizar o erro, com base no seu endereamento: favorecer
ganhos e/ou evitar prejuzo empresa. Isso no invalida, de forma alguma, a
aplicao da poltica de consequncias nos seus aspectos corretivos, quando
sua aplicao for julgada imprescindvel. Por outro lado, penalidades com
pouca ou nenhuma procedncia, quando aplicadas, costumam transformar-se
em verdadeiro desastre nos relacionamentos do colaborador com a chefia
que tomou tal deciso. Atitudes dessa natureza geram rancores no apenas
no penalizado, mas em todo o grupo envolvido no seu trabalho.
Receio de revanche por parte do penalizado (s vezes, a unidade industrial

est localizada nas proximidades de bairros ou mesmo cidades com

altssimos ndices de violncia).63
Sentimento de culpa. Muitas vezes a liderana cobra do trabalhador o

cumprimento de determinadas normas que ela mesma sabe das dificuldades

de serem cumpridas.
Prestao de contas s chefias superiores. O supervisor ou lder s vezes, se

v na contingncia de ter de explicar os motivos das tomadas de decises

que envolvam aplicao de penalidades.
Os inibidores citados acima, na ausncia de discernimento, funcionam como
amortecedores nas tomadas de decises relacionadas aplicao de medidas
disciplinares. As tomadas de decises, como ilustradas no Quadro 13, a seguir, so
feitas com base em dois princpios: atenuantes e agravantes.
63

Certa vez, numa empresa onde a JCO prestava consultoria, acompanhamos, na qualidade de
ouvintes, os trabalhos de uma comisso constituda para investigar e analisar um acidente grave
que resultou em danos materiais de monta. A comisso concluiu que o acidente resultou da
violao deliberada de uma das regras que orientavam a realizao correta da atividade em
apreo, cujas condies de trabalho eram inteiramente favorveis ao seu cumprimento. No
entendimento da comisso no havia necessidade de o trabalhador ter feito o que fez: improvisou,
sem nenhum controle e autorizao, uma operao com a finalidade de ganhar tempo. Ao ser
abordado sobre o ocorrido, o trabalhador, antes mesmo do assunto Poltica de Consequncias ser
ventilado, alertou: Aqui vocs fazem o que quiserem, podem at me mandar embora, mas l fora
as coisas so diferentes. O trabalhador morava num bairro com altssimos ndices de violncia.

68

Quadro 13: Fluxograma de aplicao de medida disciplinar.

AMBIENTE NO
PERMISSIVO

AMBIENTE
PERMISSIVO

Ao
Ao Errada
Errada

Punio
Punio

Ao
Ao Errada
Errada
Avaliao
Avaliao dos
dos
atenuantes
atenuantes ee
dos
dos agravantes
agravantes

Cabvel ?

Cumpre-se
Cumpre-se oo previsto
previsto
no
no procedimento
procedimento
Poltica
Poltica de
de
Consequncias
Consequncias

Cabvel ?

Questionamento:
Questionamento: ser
ser
que
que conveniente
conveniente
aplicar
aplicar medida
medida
disciplinar?
disciplinar?

IMPUNIDADE
IMPUNIDADE
Fonte: H. A. Couto

Quando se tratar de descumprimento de regras formais de trabalho, identificados os

motivos, independentemente de outras atitudes que devero ser tomadas, o que se
impe reformular (rever), com a participao efetiva dos trabalhadores, os
procedimentos, observando os cinco passos contidos nas letras a, b, c, d, e, do
esquema proposto nas pginas 35 a 54 do presente texto, com destaque para os
aspectos de capacitao. Uma via que no se constitui em soluo definitiva dos
problemas, mas que poder ajudar as empresas que operam com programas de
SST de segundo estgio de maturidade dependncia na concepo de Bradley
eleger por rea operacional, entre os procedimentos existentes, aqueles que
obrigatoriamente tero de ser revistos, reformulados. A escolha dever ser feita com
base em critrios tcnicos, mediante acordo entre as partes interessadas:
lideranas, trabalhadores e tcnicos do SESMT.
Como em praticamente todos os lugares a quantidade de normas ou procedimentos
operacionais exageradamente grande, sugere-se eleger, entre os procedimentos
existentes, de 10% a 20% deles, para serem criteriosamente estudados, revisados,
69

com vistas a facilitar o seu cumprimento. A escolha dever ser feita por rea
operacional, mediante critrios tcnicos, como dito anteriormente, tomando-se por
base a severidade dos riscos associados s operaes ou atividades cobertas pelos
procedimentos e a probabilidade de ocorrncia de acidentes. Os procedimentos
escolhidos devem estar, a princpio, associados s atividades crticas. Os PO devem
ser distribudos em nmero de dois, no mximo trs, entre os supervisores,
facilitadores ou lderes das reas operacionais para serem meticulosamente
estudados e revisados, cobrindo todos os itens constantes dos Quadros 4, 5 e 6,
pginas 20 e 21.
Cada supervisor, facilitador ou lder ter prazo de um a dois meses para proceder
reviso sistemtica dos dois ou trs procedimentos que lhe forem confiados, o que
dever ser feito com a efetiva participao dos trabalhadores. Aps esse prazo, a
liderana em questo receber outra srie de procedimentos, de idntica quantia,
oriundos da mesma rea de trabalho, j revisados por outros supervisores,
facilitadores ou lderes. Esses procedimentos no sero reformulados (revistos)
porque j o foram, mas cuidadosamente estudados com a participao efetiva dos
trabalhadores.
medida que forem revisados, os procedimentos sero simultaneamente
compartilhados com os supervisores ou facilitadores da mesma rea de trabalho,
que tero a incumbncia de estud-los e compartilh-los com seus respectivos
colaboradores, com a efetivao dos treinamentos requeridos. Esse rodzio evita
sobrecarregar as lideranas das reas na reviso concreta dos procedimentos ou se
deixar de faz-lo por indisponibilidade de tempo. Se cada supervisor, facilitador ou
lder proceder reformulao (reviso ou estudo) de dois a trs procedimentos a
cada dois meses e conferir a reviso de outros tantos, feita por outros supervisores e
facilitadores da mesma rea de trabalho, ao final de um ano cada supervisor ter
tido a oportunidade de participar da reviso sistemtica de 12 a 18 procedimentos na
sua respectiva rea de trabalho. Se a empresa ou Unidade Industrial tiver entre
quatro e cinco reas operacionais, no decurso de um ano tero sido revistos, no
mnimo, 60 procedimentos. Para quem est acostumado a lidar com quantidade, o
nmero de procedimentos revistos e/ou estudados, nesse esquema, parece

70

pequeno. Todavia, para os ambientes que almejam resultado, o que importa no

quantidade, qualidade.64
Os demais procedimentos existentes na empresa recebero tratamento idntico, no
decorrer do tempo. O que no se recomenda, por questes prticas, querer
conferir tratamento idntico, a um s tempo, a toda a gama de procedimentos
existentes na empresa mesmo porque muitos desses procedimentos so
desprovidos de utilidade prtica, como ficou evidenciado na fala de muitos
trabalhadores, conforme relatado na pgina 15 do presente texto (frase em itlico).
importante enfatizar que os nveis de maturidade das empresas, pelo menos das
que foram avaliadas pela JCO & Associados, no permite conferir simultaneamente
tratamento idntico a todos os procedimentos formais de que elas dispem. Vale
lembrar que os procedimentos disponibilizados s reas operacionais foram
institudos (oficializados) sem nenhuma verificao prtica (testes) que pudesse
indicar os nveis de probabilidade de serem eles inteiramente cumpridos. A ausncia
de

testes

de

antecipadamente,

verificao
possveis

prtica

que

barreiras

pudessem

(anomalias)

identificar
no

corrigir,

cumprimento

dos

procedimentos fez com que essas anomalias emergissem em momentos

inoportunos: no decurso das operaes em que todas as atenes se concentravam
no seu desenrolar. As barreiras que deveriam ter sido identificadas e corrigidas nos
testes de verificao prtica, que deveriam anteceder a sua oficializao, s foram
identificadas medida que os procedimentos foram sendo implementados. E no h
dvida de que foi em decorrncia desse vazio (colocar em prtica o que no havia
sido testado anteriormente) que resultou a principal dicotomia entre o trabalho
64

Tivemos a oportunidade de estudar uma srie de procedimentos que no estavam sendo

cumpridos e que j haviam passado por cinco ou mais revises no decurso de sua existncia. As
revises aludidas no passavam de cumprimento de calendrio de reviso de PO. A maioria
esmagadora dos motivos alegados pelos trabalhadores para no cumpri-los (levantados pela JCO
por meio dos Diagnsticos de Aspectos Culturais de SST) no se constituiu em objeto de correo
por parte de quem se incumbiu das referidas revises. Dos problemas identificados nos
depoimentos dos trabalhadores envolvidos com os PO, quatro se destacavam dos demais:
Dificuldades no entendimento dos PO. Procedimentos operacionais demasiadamente extensos e
elaborados sem a participao incisiva dos trabalhadores. Os saberes e as experincias dos
trabalhadores no foram suficientemente aproveitados.
Inadequao dos PO s condies de trabalho. PO escritos sem levar em conta variveis
importantes do trabalho que, na prtica, interferiam no seu cumprimento.
Deficincia na capacitao dos trabalhadores para o pronto atendimento aos contedos dos PO.
Ausncia de incentivo e de cobranas por parte dos supervisores ou facilitadores. As cobranas
existentes no recaiam no cumprimento dos PO, mas no cumprimento de metas de produo,
independentemente das formalizadas do trabalho.

71

prescrito e o trabalho real. Os procedimentos operacionais em uso nos ambientes de

trabalho at mesmo nas plantas industriais inauguradas depois do advento do
trabalho prescrito no antecederam as operaes, pelo contrrio, foram institudos
quando as operaes a que eles se propunham orientar j eram desenvolvidas
informalmente.
Voltando a reviso dos procedimentos, vale lembrar que, para quem no est
cotidianamente envolvido com o tema, entender e aceitar tratamento diferenciado
para os procedimentos formais existentes nas empresas no deixa de ser um
exerccio estranho, para no dizer esdrxulo. Todavia, quem vivencia o tema no
cotidiano das empresas entende que h procedncia, de sobra, na proposta. Entre
conferir tratamento diferenciado aos procedimentos que orientam atividades crticas,
e as que tm potencial de gerar acidentes graves, e continuar fazendo o que se faz
atualmente na maioria dos ambientes de trabalho menos da metade dos
procedimentos formais so satisfatoriamente cumpridos, ver nota de rodap n 50,
pgina 50 , a primeira opo, em termos de resultado, inquestionavelmente a
melhor.
Ao finalizar a exposio, gostaramos de acrescentar que muitas empresas,
especialmente dos ramos de minerao, siderurgia e metalurgia, j avanaram
significativamente na tentativa de superar os estgios de maturidade em SST em
que elas se encontram. O que falta planejamento adequado, com definio de
objetivos e metas factveis de serem atingidas. O planejamento dever contemplar
uma srie de aes com vista transio dos estgios bsicos (primeiro (1) e
segundo (2)), para o alcance e consolidao de estgios mais elevados (terceiro (3)
e quarto (4).
Deve-se lembrar de que a mudana dos estgios bsicos para os estgios mais
elevados implica em mexer na cultura dominante de SST da empresa.
Outro lembrete que no pode deixar de ser mencionado diz respeito aos sinais de
crescimento, a partir de 2012, dos ndices de acidentes com perda de tempo (CPT)
na maioria das empresas. bom lembrar que esse fenmeno, em muitos aspectos,
se assemelha ao que aconteceu na dcada de oitenta, especialmente no perodo

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compreendido entre 1985 a 1988, quando os ndices de acidentes no trabalho

subiram acentuadamente. Ver Quadros 2 e 3, pginas, 6 e 7.
A elevao dos ndices de acidentes, no perodo aludido, resultou, entre outros
fatores, dos ajustes amargos que as empresas tiveram de fazer para contrapor os
efeitos deletrios das crises vivenciadas pelo Pas em razo do choque do petrleo,
da inflao galopante, da queda do poder aquisitivo, da estagnao, do
desemprego, entre outras. De parte das empresas, os ajustes objetivavam a
redao sistemtica de custos, que no raro implicava cortes e/ou substituio de
mo de obra experiente por trabalhadores com qualificao inferior e desprovidos de
experincia; aumento excessivo da carga de trabalho; corte ou reduo de
oramento destinado a manuteno preventiva e preditiva; suprimento, pelo menor
preo, de toda sorte de insumos, entre outras variveis comprometedoras.
Vale ressaltar que muito do que ocorreu, naquela poca, sob muitos aspectos, vem
se repetindo, de forma lenta, porm crescente, nos trs ltimos anos. A crise que
teve incio em 2008, dada a sua complexidade e longevidade, de uma maneira ou de
outra, ora mais, ora menos fortemente, vem afetando a vida de muitas empresas,
com repercusses serssimas na gesto das polticas e das aes de SST.65 No
so poucos os ajustes que as empresas vm fazendo e que tm gerado impactos
negativos na conduo e estabilizao das aes de SST, tais como:
a) Terceirizao em atividades de risco grave de acidente e que demandam mo de

obra qualificada e experiente, o que nem sempre ocorre. Essa afirmativa se

fundamenta nos nmeros de acidentes graves ocorridos com trabalhadores
terceirizados. Vale lembrar que a terceirizao vem da poca da reengenharia,
no entanto, seus desdobramentos, no que concerne segurana e a sade dos
trabalhadores, s foram colocados no elenco das atenes da direo das
empresas, a partir do momento em que a ocorrncia de acidentes graves,
envolvendo trabalhadores terceirizados, comea a comprometer a imagem das
empresas ver reputao.
b) Corte e/ou substituio de mo de obra experiente por colaboradores jovens com

pouca vivncia em ambientes industriais, em praticamente todas as reas,

65

Os custos fixos e variveis de SST, dependendo da complexidade e do tamanho da empresa,

no so pequenos.

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inclusive do SESMT. Muitos engenheiros de segurana experientes, que atuavam

nos controles de campo, foram aposentados ou desligados das empresas. O eixo
da atuao dos novatos, por uma srie de fatores, entre eles, deficincia de
conhecimento dos processos produtivos, foi fortemente deslocado para os
controles burocrticos. Controle burocrtico, a despeito da visibilidade que
confere ao sistema, por si s, no produz os resultados esperados pela direo
das empresas.
c) Agrupamento (fuso) de reas ou clulas de produo com acentuado aumento

da carga de trabalho, especialmente para as lideranas de base (supervisores e

lderes de equipes). A carga de responsabilidades de um supervisor, onde houve
fuso de reas, praticamente dobrou. Ver Quadro 8, pgina 32.
d) Duplicidades de funes, com a utilizao de mo de obra com qualificao

insuficiente. O emprego de colaboradores, em atividades mltiplas e distintas,

tem reduzido as oportunidades de aprimoramento (consolidar experincia) em
uma funo especfica. Vale ressaltar que em muitas situaes, o que
efetivamente faz a diferena, no que tangem a segurana no trabalho, so as
habilidades e experincias dos colaboradores.
e) Corte e/ou reduo de oramentos destinados s reas de manuteno

(preventiva, preditiva e, at mesmo, corretiva) e as outras melhorias nos

processos produtivos;
f) Enxugamento das matrizes de capacitao com forte reduo no apenas nas

cargas dos treinamentos, mas tambm na sua periodicidade;

g) Restries (dificuldades) para disponibilizar colaboradores (trabalhadores e

gestores) para treinamento com carga horria acima de oito horas;

h) Contratao de servios e de outros insumos bsicos, pelo menor preo. Esse

item tem gerado toda sorte de descompassos, especialmente nas reas de

manuteno. Em algumas situaes o barato torna-se caro;
i)

Crescente estado de desmotivao resultante, entre outras variveis negativas,

da reduo de bnus. A crise vem gradativamente comprometendo a

74

competitividade de muitas empresas, com repercusso negativa nas suas

margens de lucro.
Evidentemente, esses eventos no so uniformes para todas as empresas, mas, de
qualquer forma, so sinais que no podem e nem devem ser ignorados. Quem lida
diretamente com as questes de segurana e sade no trabalho, h mais de trinta
anos, perfeitamente capaz de estabelecer conexes e paralelos entre o ocorrido
na dcada de oitenta e o que vem ocorrendo atualmente.
No se deve esquecer, de outra feita, que o estado de crise, embora oneroso e
desgastante, no deixa de ser, para quem deseja evoluir, uma escola. no estado
de crise que as polaridades (mais capacidade ou menos capacidade) se evidenciam
na soluo ou no acirramento dos conflitos.

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REFERNCIAS
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