Apostila - Teoria Geral Da Administração PDF

TGA
Coordenao Pedaggica Cursos Tcnicos
TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO
QI ESCOLAS E FACULDADES
CURSOS TCNICOS EIXO GESTO E NEGCIOS
Pg.
1
SUMRIO
AULA 1............................................................................................................................ 4
1 A ADMINISTRAO E OS ADMINISTRADORES ........................................................... 4
1.1 Introduo as Organizaes ...................................................................................... 4
1.2 Conceituando Administrao .................................................................................... 6
1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competncia e perfil ..................................... 7
AULA 2.......................................................................................................................... 10
2 . TEORIAS DA ADMINISTRAO................................................................................ 10
2.1 Administrao Cientfica (NFASE NAS TAREFAS) .................................................. 10
2.1.1 Organizao Racional do Trabalho .................................................................................. 11
2.2 A Administrao Cientfica e seu principal seguidor - FORD ................................... 12

2.2.1 Contribuies de Ford e sua Linha de montagem ............................................................ 13
2.3 Teoria Clssica (NFASE NAS ESTRUTURAS) ......................................................... 14

2.3.1 Princpios Bsicos ............................................................................................................ 15
2.3.2 Teoria Clssica X Teoria Cientfica .................................................................................. 16
AULA 3.......................................................................................................................... 17
3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS .......................................................................... 17

3.1 EXPERINCIA DE HAWTHORNE............................................................................. 19
3.1.1 Concluses da Experincia de Hawthorne ...................................................................... 23
3.1.2 Crticas ao Experimento ................................................................................................... 24
3.2 Crticas Teoria das Relaes Humanas ................................................................. 24

4 . TEORIA BUROCRTICA ........................................................................................... 25
4.1 Principais caractersticas ........................................................................................ 27
4.2 Vantagens da Burocracia ........................................................................................ 30
4.3 - Disfunes da burocracia - Consequncias imprevistas ........................................ 31
AULA 4.......................................................................................................................... 33
5 TEORIA ESTRUTURALISTA ........................................................................................ 33
6 TEORIA COMPORTAMENTAL ..................................................................................... 35
AULA 5.......................................................................................................................... 39
7 TEORIA DOS SISTEMAS ............................................................................................ 39
7.1 Sistemas abertos ..................................................................................................... 39
7.2 Sistemas fechados ................................................................................................... 39
7.3 Sinergia/Entropia ................................................................................................... 39
7.4 Realimentaes ....................................................................................................... 40
8 TEORIA DA CONTINGNCIA ...................................................................................... 40
8.1 As Organizaes e seus nveis ................................................................................. 43
AULA 6.......................................................................................................................... 48
Pg.
2
9 TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAO.............................................................. 48

9.1 Desenvolvimento Organizacional - Modelagem ........................................................ 48
9.2 Pressupostos Bsicos do DO ................................................................................... 49
9.3 Modelos de Desenvolvimento Organizacional ........................................................... 50
9.4 Cultura organizacional ou Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) .......... 51
10 ABORDAGEM CONTEMPORNEA DA ADMINISTRAO ......................................... 52
11 ADMINISTRAO ESTRATGICA ............................................................................. 53
AULA 7.......................................................................................................................... 54
12 ADMINISTRAO JAPONESA .................................................................................. 55
13 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ........................................................................... 59
14 GESTO EMPREENDEDORA ................................................................................... 60
AULA 8.......................................................................................................................... 63
15 GESTO PELA QUALIDADE ..................................................................................... 63
15.1 Reengenharia ........................................................................................................ 64
16 LEARNING ORGANIZATION ..................................................................................... 66
17 GOVERNANA CORPORATIVA ................................................................................. 69
18 RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................. 71

19 TEORIA DA COMPLEXIDADE................................................................................... 72
20 REFERNCIAS ......................................................................................................... 76
21 OUTRAS FONTES DE PESQUISA ............................................................................. 78
Pg.
3
AULA 1
1 A ADMINISTRAO E OS ADMINISTRADORES
Objetivos de Aprendizagem
Compreender e conhecer o histrico da Administrao.
Compreender o conceito de Administrao.
Reconhecer e analisar as competncias e habilidades de um administrador.
Vamos iniciar nossos estudos?
Bem, iniciaremos pela unidade 1, voc deve
estar imaginando que complexo o estudo
da Teoria Geral da Administrao.
Mas vamos por partes, combinado?
Um passo frente quem entendeu!!!
1.1 Introduo as Organizaes

No decorrer da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu com uma
lentido impressionante. Somente a partir do sculo XX que ela surgiu e apresentou
um desenvolvimento de notvel pujana e inovao.
No obstante, as primeiras organizaes, notadamente o exrcito e a igreja
influenciaram o pensamento da administrao.
A influncia do exrcito visvel pelo princpio da unidade de comando, da escala
hierrquica e da centralizao do comando, por sua vez, a igreja influenciou com sua
hierarquia de comando, pela concepo de um estado maior (assessoria) e por uma
coordenao funcional.
Mas no foram somente estas organizaes que influenciaram a concepo de um
pensamento de administrao, os filsofos tambm tiveram importncia relevante neste
processo, principalmente a partir de um pensamento que pautava a diviso do trabalho,
ordem e controle.
Por outro lado, com o advento da Revoluo Industrial ocorrido no sculo XVIII,
ficava notria a necessidade de um pensamento de administrao que fosse capaz de
estruturar as organizaes visando um melhor aproveitamento dos recursos disponveis,
Pg.
4
com isto, reduzindo os custos de produo e aumentando a capacidade produtiva. Desta

forma, com as influncias da igreja, do exrcito e da filosofia, aliado a necessidade de
organizar as indstrias, surgem as primeiras teorias que efetivamente buscaram
entender e determinar um processo que orientasse as organizaes.
Nos dias de hoje a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade
pluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes sociais (como a
produo de bens ou servios em geral) confiada na organizao (como indstrias,
universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos etc.) que
so administradas por dirigentes para se tornar
mais eficientes e eficazes.
No
final
do
sculo
XIX,
contudo,
sociedade era completamente diferente.

As organizaes eram poucas e pequenas:
predominavam as pequenas oficinas, artesos
independentes, pequenas escolas, profissionais
autnomos
(como
mdicos,
advogados,
que
trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o

armazm das esquinas etc.
Apesar do trabalho sempre ter existido na histria da humanidade, a histria das
organizaes e de sua administrao um captulo que teve seu incio h pouco tempo.
Segundo as ideias de Chiavenato (2004), o mundo de hoje uma sociedade
composta de organizaes, onde todas as organizaes so constitudas de pessoas e de
recursos no humanos (como recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, recursos
tecnolgicos, recursos mercadolgicos etc.). Portanto, a vida das pessoas depende das
organizaes. Nascemos, crescemos, aprendemos, vivemos, trabalhamos nos divertimos e
morremos dentro de organizaes.
As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos,
caractersticas, estruturas e objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas
(chamadas empresas) e organizaes no lucrativas (como o Exrcito, a Igreja, os
servios pblicos de natureza gratuita, as entidades filantrpicas etc.).
Contudo a
Administrao algo imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das

organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e
de crescer.
Pg.
5
Chiavenato (2004), ento conceitua TGA como:
o campo do conhecimento humano que se ocupa

do estudo da Administrao em geral.
Importante salientarmos que o estudo desta disciplina tem o intuito de orientar o

comportamento do profissional que tem ligao com a administrao em todos s suas
relaes.
Chiavenato (2004) complementa que a TGA ao invs de se preocupar em
ensinar a executar ou fazer certas coisas - o como, ela busca ensinar quais as coisas que
devem ser feitas em determinadas circunstncias ou ambientes - o porqu.
No visa formar o profissional prtico que sai da escola, pronto e acabado para
executar algumas coisas e tarefas, quaisquer que sejam as situaes ou circunstncias
que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futuro profissional a pensar e,
sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que traz como
ferramentas de trabalho. Alis, o que diferencia o administrador de um simples executor
de tarefas exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer e executar certas
coisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e fluxogramas,
compor oramentos, operar lanamentos e registros, montar previses de vendas etc.), de
maneira prtica, concreta e imediatista, o primeiro sabe analisar e resolver situaes
problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar.
1.2 Conceituando Administrao

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia). Ou seja, significa que uma pessoa exerce uma funo
abaixo do comando de outra pessoa. Administrao, portanto, consiste no processo
amplo de planejar, organizar, dirigir e controlar a utilizao de recursos a fim de alcanar
os objetivos.
Para Peter Druker, administrar muito mais amplo do que Administrao de
Empresas. Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos organizacionais um
dos grandes desafios para os administradores.
Segundo Pereira (2004), a tarefa da administrao compreender os objetivos e
transform-los em prtica, mediante um planejamento, organizao e controle dos
resultados.
Pg.
6
Administrao o ato de trabalhar com e

atravs de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organizao quanto de
seus membros.
Administrao, portanto, um conjunto de normas e funes elaboradas para
disciplinar elementos de produo, que tm como objetivo alcanar um resultado eficaz e
retorno financeiro. Administrar envolve a elaborao de planos, pareceres, relatrios,
projetos, arbitragens e laudos, em que exigida a aplicao de conhecimentos inerentes
s tcnicas de Administrao.
Vamos continuar
nossos estudos?
1.3 O Papel do Administrador: habilidades, competncia e perfil
As literaturas citam pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o
administrador possa executar com sucesso a administrao das organizaes. Veja
abaixo!
Habilidade tcnica: correspondem utilizao dos conhecimentos, mtodos,

tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas
especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.
Habilidade humana: corresponde capacidade de lidar e sobre o
discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e
motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual: corresponde habilidade para compreender as
complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da
pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de
acordo
com
os
objetivos
as
necessidades de seu grupo imediato.

Muitos problemas que voc enfrenta
tm sua origem na inexistncia ou
ineficincia
organizao.
de
algum
tipo
de
O Administrador assume um papel

muito importante das
organizaes. Na medida em que
administra as empresas, seu
papel fundamental envolve
competncias especficas, como
por exemplo: Planejar, Organizar,
Coordenar e Controlar.
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7
1. Planejar: Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus

objetivos e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica e
no em palpites.
2. Organizar: o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos
entre
membros
da
organizao
de
modo
que
eles
possam
alcanar
eficientemente os objetivos da mesma.

3. Coordenar: Significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar
tarefas essenciais. o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as
pessoas, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.
4. Controlar: o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar
a necessidade de modific-los. Envolve os seguintes elementos:
Estabelecer padres de desenvolvimento
Medir o desempenho atual
Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos

Caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.
Criatividade e inovao,
Viso sistmica da organizao,
Excelente comunicao e poder de persuaso,
Rapidez para adaptar-se s mudanas e reagir positivamente a elas,
Senso de responsabilidade social,
Capacidade de percepo e anlise crtica sobre as oportunidades e as
ameaas,
Excelente relacionamento interpessoal
Vamos concluir nossos

estudos?
Ufa!!! Foi timo acompanhar voc
at aqui! Mas ainda estamos
apenas no incio!
Pg.
8
Leia com ateno as frases abaixo e reflita com ateno sobre os conceitos
aprendidos nesta Unidade.
O sucesso de um administrador na vida profissional no est somente
relacionado ao que lhe foi ensinado no meio acadmico, transpe a esses
limites. Tudo depende do seu interesse pessoal em ampliar e praticar o que
aprendeu.
O Administrador assume um papel muito importante das organizaes.
medida que administram as empresas seu papel fundamental envolve
competncias especficas, como por exemplo: Planejar, Organizar, Coordenar
e Controlar.
Para Peter Druker, administrar muito mais amplo do que Administrao de
Empresas. Conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos
organizacionais um dos grandes desafios para os administradores.
Pg.
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AULA 2
2 . TEORIAS DA ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Aprender a identificar as caractersticas das Teorias da Administrao e seus

legados para a contemporaneidade.
Compreender os conceitos das Teorias da Administrao.
Reconhecer e analisar as caractersticas de cada Teoria da Administrao.

Vamos continuar?
Voc j conhece um pouco mais sobre Administrar, vamos agora viajar pelo tempo e reconhecer
as principais teorias da Administrao que foram evoluindo com o passar deste!
A histria to importante, que at na rede de relacionamento Facebook existe a linha do tempo!
VAMOS L!
2.1 Administrao Cientfica (NFASE NAS TAREFAS)

Frederick Winslow Taylor mais conhecido por Taylor foi um
engenheiro mecnico estadunidense, inicialmente tcnico em
mecnica e operrio, formou-se engenheiro mecnico estudando
noite. considerado o Pai da Administrao Cientfica por propor
a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao de
empresas. Seu foco era a eficincia e eficcia operacional na
administrao industrial.
Figura 2 - Frederick Winslow Taylor
O Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de

administrao que se caracteriza pela nfase nas tarefas,
objetivando-se aumentar a eficincia da empresa aumentandose a eficincia ao nvel operacional.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor :

Metodologia do estudo
Organizao Racional do Trabalho
Princpios da Administrao Cientfica
Em relao ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente:
acreditava que, oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos
trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir
mais e com melhor qualidade.
Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer
trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma
metodologia prpria, visando sempre o seu mximo desenvolvimento.
Em relao produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecia a
coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores
custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de
produtividade.
Pg.
10
Em
relao
ao
autocontrole
das
atividades
desenvolvidas
normas
procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de

acordo com uma sequncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver
desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que
todas as fases de um trabalho devessem ser acompanhadas de modo a verificar se as
operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas.
2.1.1 Organizao Racional do Trabalho

Anlise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos: objetivava a iseno de movimentos
inteis, para que o operrio executasse de forma mais
simples e rpida a sua funo, estabelecendo um
tempo mdio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo
menor e com qualidade, aumentando a produo de forma eficiente e
eficaz.
Estudo
da
fadiga
humana:
fadiga
predispe o trabalhador diminuio da

produtividade
acidentes,
perda
doenas
de
qualidade,
aumento
da
rotatividade de pessoal.
Diviso
do
trabalho
especializao
do
operrio: cada um se especializaria e desenvolveria as

atividades em que mais tivessem aptides.
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o
contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com
os demais cargos existentes.
Incentivos
salariais
prmios
por
produtividade
Pg.
11
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o

ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas
merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de
produtividade
Padronizao:
aplicao
de
mtodos
cientficos
para
obter
uniformidade e reduzir os custos

Superviso
funcional:
os
operrios
so
supervisionados
por
supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada.

Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais,
econmicas e materiais.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos
no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico,
previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que se

movimenta conforme as condies internas e externas, portanto, um
sistema aberto e dialtico.
Pagamento diferenciado para quem produzia acima de certo padro.
2.2 A Administrao Cientfica e seu principal seguidor - FORD
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da
moderna Administrao, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua
vida como simples mecnico, chegando posteriormente a
engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um
modelo de carro autopropelido e, em 1899, fundou com alguns
colaboradores a sua primeira fbrica de automveis, que logo
depois foi fechada.
Continuou seus projetos sem desanimar e conseguiu financiamento com o qual
fundou, em 1903, a Ford Motor Co., fabricando um modelo da carros a preos populares
dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance,
revolucionando a estratgia comercial da poca. Em 1913, j fabricava 800 carros por
dia.
Pg.
12
2.2.1 Contribuies de Ford e sua Linha de montagem

Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da sua
empresa. Estabeleceu nessa poca o salrio mnimo de cinco dlares (US$ 5.00) por dia e
jornada diria de oito horas de trabalho, enquanto na poca, na maioria dos pases da
Europa, a jornada diria variava entre dez e doze horas.
Em 1926, j tinha 88 usinas e j empregava 150.000 pessoas, fabricando ento
2.000.000 de carros por ano. Contudo, teve outros mritos que simplesmente por ter
construdo o primeiro carro popular em larga escala e ter feito fortuna principalmente
por ter formulado um punhado de ideias e teorias prprias a respeito da Administrao.
Utilizou o sistema de concentrao vertical produzindo desde a matria-prima
inicial ao produto final acabado, alm da concentrao horizontal atravs de uma cadeia
de distribuio comercial por meio de agncias prprias.
Fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante aperfeioamento de
seus mtodos, processos e produtos. Por meio da racionalizao da produo, idealizou a
linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, isto , moderno mtodo que
permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado. Na

produo em srie ou de massa, o produto padronizado em seu material, mo-de-obra,
desenho e ao mnimo custo possvel.
A condio necessria e suficiente para a existncia da produo em massa a
capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. A condio-chave da produo
em massa a simplicidade.
Trs aspectos suportam o sistema:

1)
A progresso do produto - atravs do processo produtivo planejada,

ordenada e contnua.
Pg.
13
2)
O trabalho entregue ao trabalhador em vez de deix-lo com a iniciativa de

ir busc-lo.
3)
As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.
Ford adotou trs princpios bsicos, saber:

1)
Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com

o emprego imediato dos equipamentos e da matria prima e rpida colocao
do produto no mercado.
2)
Princpio de economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do

estoque da matria-prima em transformao. Por meio desse princpio,
conseguiu fazer com que o trator ou o automvel fossem pagos sua
empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida,
bem como do pagamento de salrios. A velocidade de produo deve ser
rpida.
Diz Ford, em seu livro:
"O minrio sai da mina no
sbado e entregue sob a

forma
de
um
carro,
ao
consumidor, na tera feira,

tarde".
3)
Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de

produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da
especializao e da linha de montagem. Assim, o operrio pode ganhar mais,
num mesmo perodo de tempo, e o empresrio ter maior produo.
2.3 Teoria Clssica (NFASE NAS ESTRUTURAS)

Jules Henri Fayol um dos tericos clssicos da Administrao,
fundador da Teoria Clssica.
Essa teoria caracterizou-se pela nfase na estrutura organizacional,
pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia.
Fayol relacionou alguns novos princpios de forma complementar aos de Taylor.

Destacando a importncia da diviso do trabalho, a definio da autoridade dos
superiores, a criao de regras e condutas de trabalho e principalmente a definio clara
Pg.
14
de papeis, autonomias e responsabilidades desde a direo at aos nveis mais baixos da

organizao.
Preocupava-se em ter uma linha de comando definida respeitando hierarquia, pois
a ordem deveria ser mantida em toda organizao.
2.3.1 Princpios Bsicos

Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:
1. Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo
aumentando a produtividade.
2. Autoridade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que
teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
3. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas
pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
4. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um

chefe, evitando contra-ordens.
5. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um
plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
6. Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os interesses
gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios
e da prpria organizao.
8. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e
sua autoridade devem ser centralizadas.
9. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura
hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
10. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra
cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a
lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
12. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias
negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo.
Pg.
15
14. Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter
conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Consideraes sobre a Teoria Clssica:
Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da
gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando,
autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo
comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento
definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar
que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora
tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os
trabalhadores.
2.3.2 Teoria Clssica X Teoria Cientfica

A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas
de produo enquanto a Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a
estrutura da organizao.
Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do
trabalho e a busca da eficincia nas organizaes.
Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo
operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente.
A consequncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens manufaturados.
Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos
domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante foi o fato de que
tornaram possvel o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduziram o custo
total dos produtos.
Pg.
16
AULA 3
3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A Abordagem humanstica da administrao, Teoria das relaes humanas ou
Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam
fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em
1929. Essas teorias criam novas perspectivas para a administrao, visto que busca
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos.
At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma muito mecnica.
Com os novos estudos o foco mudou e do Homo economicus, o trabalhador passou a ser
visto como Homo social.
A partir daqui comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada
de decises e na disponibilizao das informaes para eles. Tais detalhes so
entendidos como sendo as principais caractersticas da referida Teoria.
Os principais tericos estudiosos esto listados a seguir.
Elton Mayo - Georges Elton Mayo foi um socilogo australiano, um dos fundadores
e principais expoentes do mtodo sociologia industrial estadunidense. A alta necessidade
de se humanizar e democratizar a Administrao nas frentes de trabalho das indstrias
aliado ao desenvolvimento das cincias humanas psicologia e sociologia, dentre outros
e as concluses da Experincia de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relaes
Pg.
17
Humanas. Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padres de
comportamento e a importncia das relaes individuais. Follett viveu em uma poca em
que o Taylorismo era dominante. Na dcada de 1920, Mary Parker Follet foi a nica
pesquisadora a entender os limites da Administrao Cientfica de Taylor, defendendo a
dimenso criativa dos trabalhadores. Tempo em que idias de figuras como Fayol,
Frederick Taylor e Henry Ford dominavam o mundo capitalista. Nesse contexto de
extrema valorizao da produo, as ideias de Follett foram ofuscadas, ganhando
destaques anos depois com o surgimento de uma nova mentalidade, que deu origem a
Escola das Relaes Humanas.
Chester Irving Barnard criou a Teoria da Cooperao, em que estuda a autoridade
e a liderana e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do
ambiente de trabalho e analisar as organizaes informais promovidas por eles. Chester
Irving Barnard (18861961) foi um pensador da Escola das Relaes Humanas, corrente
da Administrao, surgida com a Crise de 1929. Barnard, tambm tido como um
pensador do Behaviorismo.
A partir daqui comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de

decises e na disponibilizao das informaes para eles. Os principais tericos estudiosos
esto listados a seguir.
Elton Mayo - Georges Elton Mayo foi um socilogo australiano,

um dos fundadores e principais expoentes do mtodo sociologia
industrial estadunidense. A alta necessidade de se humanizar e
democratizar a Administrao nas frentes de trabalho das indstrias
aliado ao desenvolvimento das cincias humanas psicologia e
sociologia, dentre outros e as concluses da Experincia de Hawthorne
fez brotar a Teoria das Relaes Humanas.
Elton Mayo
Mary Parker Follet foi uma das precursoras ao analisar os padres de

comportamento e a importncia das relaes individuais. Follett viveu em
uma poca em que o Taylorismo era dominante. Na dcada de 1920, Mary
Parker Follet foi a nica pesquisadora a entender os limites da Administrao
Cientfica de Taylor, defendendo a dimenso criativa dos trabalhadores.
Tempo em que ideias de figuras como Fayol, Frederick Taylor e Henry Ford
dominavam o mundo capitalista. Nesse contexto de extrema valorizao da
produo, as ideias de Follett foram ofuscadas, ganhando destaques anos
depois com o surgimento de uma nova mentalidade, que deu origem a Escola
das Relaes Humanas.
Mary Parker Follet
Pg.
18
Chester Irving Barnard criou a Teoria da Cooperao, em que

estuda a autoridade e a liderana e foi um dos primeiros a ver o homem
como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as
organizaes informais promovidas por eles. Chester Irving Barnard
(18861961) foi um pensador da Escola das Relaes Humanas, corrente
da Administrao, surgida com a Crise de 1929. Barnard, tambm tido
como um pensador do Behaviorismo.
Chester Irving Barnard
3.1 EXPERINCIA DE HAWTHORNE

A experincia de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional de
Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fbrica da Western
Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e sua finalidade era
determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios
medida
atravs
da
produo.
experincia
foi
coordenada
por Elton
Mayo e
colaboradores, e estenderam-se fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal

(turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
Objetivo
A direo da fbrica de Western Electric, situada no bairro Hawthorne da cidade de
Chicago, Condado de Cook, estado de Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton
Mayo- mdico especializado em psicopatologia e Fritz Roethlisberger) para conduzir
experimentos relacionando produtividade e condies fsicas de trabalho. Nessa fbrica
havia um grande departamento onde moas montavam rels de telefone. A tese era que
aumentando a luminosidade, a produtividade tambm aumentaria. A Western Electric
fabrica equipamentos e componentes telefnicos. Na poca, valorizava o bem-estar dos
operrios, mantendo salrios satisfatrios e boas condies de trabalho. A empresa no
estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor seus empregados.
1 Fase - Os Estudos da Iluminao
Para analisar o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios, foram
escolhidos
dois
grupos
que
faziam o mesmo trabalho e em

condies idnticas: um grupo
de
sobre
observao
intensidade
trabalhava
de
luz
varivel, enquanto o grupo de

controle tinha intensidade constante. Curiosamente, no grupo experimental e no grupo
de controle, registrou-se um aumento na produtividade. Os pesquisadores no
conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de
Pg.
19
iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala experimental.

Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na
verdade aumentou. Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator
fisiolgico: a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo
que o fator psicolgico influenciava no resultado da pesquisa, os pesquisadores
pretenderam elimina-lo da experincia, por consider-lo inoportuno, razo pela qual a
experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de
1929. A concluso (que ficou conhecida como experincia de Hawthorne) que o
aumento da produtividade no estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim
com a ateno que estava sendo dada s pessoas.
2 Fase - Sala de montagem de rels
Comeou em 1927. Foi criado um grupo de observao: cinco moas montavam os rels,
enquanto uma sexta fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era
separada do departamento (onde estava o
grupo de controle) por uma diviso de madeira.
O equipamento de trabalho era idntico ao
utilizado no departamento, apenas incluindo
um plano inclinado com um contador de peas
que marcava a produo em uma fita
perfurada. A produo foi o ndice de
comparao entre o grupo experimental (sujeito
a mudanas nas condies de trabalho) e o

grupo controle (trabalho em condies constantes). O grupo experimental tinha um
supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala.
Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus
objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodo de
descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados
e as modificaes eram antes submetidas a sua aprovao. A pesquisa foi dividida em 12
perodos.
1 perodo: Duraram duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em

condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por moa) que passou a ser
comparada com os demais perodos.
2 perodo: Duraram cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de

provas, mantendo-se as condies e o horrio de trabalhos normais e medindo-se o
ritmo de produo. Serviu para verificar o efeito da mudana de local de trabalho.
Pg.
20
3 perodo: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o

pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos (mais de cem moas),
as variaes de produo de cada moa eram diludas na produo e no refletiam no
salrio individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era
pequeno, os esforos individuais repercutiam diretamente no salrio. Esse perodo
durou oito semanas. Verificou-se aumento de produo.
4 perodo: Incio da introduo de mudanas no trabalho: um intervalo de cinco

minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde.
Verificou-se novo aumento na produo.
5 perodo: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,

verificando-se novo aumento de produo.
6 perodo: Introduziram-se trs intervalos de cinco minutos na manh e trs

tarde. A produo no aumentou e houve quebra no ritmo de trabalho.
7 perodo: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servindo-
se um lanche leve. A produo aumentou novamente.
8 perodo: O grupo experimental passou a trabalhar at s 16h30min e no at

s 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento na produo.
9 perodo: O grupo passou a trabalhar at s 16 horas. A produo permaneceu

estacionria.
10 perodo: O grupo experimental voltou a trabalhar at s 17 horas. A produo

aumentou bastante.
11 perodo: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sbado livre. A produo

diria do grupo experimental continuou a subir.
12 perodo: Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os

benefcios dados, com a aceitao das moas. Esse perodo durou 12 semanas.
Inesperadamente a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente
(3.000 unidades semanais por moa).
Concluso dessa fase
As moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a

superviso branda (ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de
montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
Pg.
21
Havia um ambiente amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o

que aumentava a satisfao no trabalho;
No havia temor ao supervisor, pois este funcionava como orientador;
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam

amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo,

embora fosse solicitado trabalhar normalmente.
3 Fase - O programa de entrevistas

Os pesquisadores, fixados no estudo das relaes humanas no trabalho, verificaram que,
no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a superviso vigilante e
constrangedora. Assim, em 1928 iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing
Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes a
respeito do treinamento dos supervisores. O programa obteve sucesso. Foi, ento, criada
a Diviso de Pesquisas Industriais para ampliar o Programa de Entrevistas. Entre 1928 e
1930 foram entrevistados 21.126 empregados. Em 1931 adotou-se a tcnica da
entrevista no diretiva, onde o operrio pode falar livremente, sem que o entrevistador
desvie o assunto ou tente impor um roteiro prvio. O Programa de Entrevista revelou a
existncia da Organizao Informal dos Operrios a fim de se protegerem das ameaas
da Administrao. Nela, os operrios se mantm unidos atravs de laos de lealdade.
4 Fase - Sala de montagem de terminais

Para analisar a relao entre a Organizao Informal dos Operrios e a Organizao
Formal da Fbrica, foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala
especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava
dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo. O sistema de pagamento
era baseado na produo do grupo. O salrio s poderia ser maior se a produo total
aumentasse. O observador pde notar que os operrios dentro da sala usavam uma
poro de artimanhas logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operrios passaram a apresentar
certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos
para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum
companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio
de punies simblicas.
Pg.
22
3.1.1 Concluses da Experincia de Hawthorne

Nvel de Produo Resultante da Integrao Social
O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou
fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por
normas sociais e expectativas grupais.
a capacidade social do trabalhador que determina seu nvel de
competncia e eficincia e no sua capacidade de executar
movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a
integrao social do grupo, maior a disposio para trabalhar.
Comportamento Social dos Empregados
Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como
membros de grupos. Portanto, a administrao no pode tratar os empregados um a um,
mas sim como membros de grupos e sujeitos s influncias sociais desses grupos.
A Teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social do empregado ao
comportamento do tipo mquina, proposto pela Teoria Clssica.
Recompensas e Sanes Sociais

Os precursores da Administrao Cientfica, baseados no conceito de homo economicus,
pelo qual o homem motivado e incentivado por estmulos salariais, elaboravam planos
de incentivo salarial, para elevar a eficincia e baixar os custos operacionais.
Para a Teoria das Relaes Humanas, a motivao econmica secundria na
determinao do rendimento do trabalhador.
As pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e
participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de
homem social.
Grupos Informais
Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organizao como
autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos,
princpios gerais de Administrao, departamentalizao etc., os autores humanistas se
concentravam nos aspectos informais da organizao como grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenas, atitude e expectativa, motivao etc. A
empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos
sociais informais. Esses definem suas regras de comportamento, formas de recompensas
ou sanes sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada
participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
Pg.
23
Relaes Humanas
As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que
influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantm contato.
A compreenso das relaes humanas permite ao administrador melhores resultados de
seus subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a
exprimir-se de forma livre e sadia.
Importncia do Contedo do Cargo
A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho. Trabalhos simples
e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do
trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia.
nfase nos Aspectos Emocionais
Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano
merecem ateno especial da Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de
socilogos da organizao aos autores humanistas.
3.1.2 Crticas ao Experimento

Recentemente a Experincia de Hawthorne tem sido revista e criticada no seu aspecto
metodolgico. Em 1998 um artigo do New York Times apontou que somente cinco
funcionrias participaram da experincia e duas foram substitudas. Alm disto, dois
economistas da Universidade de Chicago, Steven Levitt e John List, refizeram uma
anlise usando econometria e no encontraram ligao entre a produtividade e a
luminosidade.
1- Ingenuidade e romantismo. 2- Paternalismo tutorial. 3- Negao do conflito de
interesses que parte das relaes de trabalho. 4- Investigaes voltadas pra a
organizao, excluindo a influncia do ambiente. 5- Exaltao do empirismo, a
observao e o mero descobrimento dos fatos.
3.2 Crticas Teoria das Relaes Humanas

Apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e
mesmo tendenciosa. Alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no
fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do
princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos.
Pg.
24
Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a

teoria das relaes humanas negava.
Limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a certo descrdito.
A concepo ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu.
A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que
esta teoria fosse repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos.
Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas precisou de uma
reestruturao que, mais adiante, deu origem a Teoria Comportamental.
4 . TEORIA BUROCRTICA
Max Weber teve grande importncia no estudo da Teoria
Burocrtica, dentro do campo de estudo da administrao de empresas.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar
de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito
minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes
interfiram no seu desempenho.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da administrao ao redor dos anos
40, principalmente em funo dos seguintes aspectos:
1.
A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das

Relaes Humanas, que no possibilitam uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais.
2.
A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar

todas as variveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros
dela participantes, aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas
de organizao humana e principalmente s empresas.
3.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos

organizacionais bem mais definidos.
Pg.
25
4.
O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber, o seu criador.
Sociologia
da
Burocracia
props
um
modelo
de
organizao
os
administradores no tardaram em tentar aplic-los na prtica em suas empresas. A

partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
Ento a burocracia uma forma de organizao, que se baseia na racionalidade,
isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos.
- Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da
moderna burocracia:
O desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda
assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios,
permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da
administrao burocrtica;
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas

administrativas do Estado Moderno;
A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de
administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.
O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas
tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Assim, os sistemas
sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a
produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h
uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior
previsibilidade do seu funcionamento.
Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma
empresa, repartio ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma,
impedindo as solues rpidas e eficientes. O termo empregado tambm com o sentido
de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia
organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
Pg.
26
Entretanto para Max Weber a burocracia exatamente o contrrio, a

organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa
detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer.
4.1 Principais caractersticas

Carter legal das normas e regulamentos: uma organizao ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que
define com antecedncia como a organizao deve funcionar.
So escritas.
Procuram cobrir todas as reas da organizao.
uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os
subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronizao dentro da empresa.

Carter formal das comunicaes: a burocracia uma organizao ligada por
comunicao escrita. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para
proporcionar a comprovao e documentao adequadas.
Carter racional e diviso do trabalho: a Burocracia uma organizao que se
caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a
uma racionalidade que adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficincia da
organizao, atravs de:
Aspecto funcional da burocracia.
Diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder.
Estabelecimento das atribuies de cada participante.
Cada participante passa a ter o seu cargo especfico, suas funes
especficas e sua rea de competncia e de responsabilidade.
Cada participante sabe qual a sua capacidade de comando sobre os
outros e quais os limites de sua tarefa.
Pg.
27
As
incumbncias
administrativas
so
altamente
diferenciadas
especializadas.
Impessoalidade
nas
relaes:
essa
distribuio
de
atividade
feita
impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas

envolvidas:
Considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funes.
O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa.
Obedece ao superior no em considerao a pessoa, mas ao cargo que ele
ocupa.
As pessoas vm e vo, mas os cargos permanecem.
Cada
cargo
abrange
uma
rea
ou
setor
de
competncia
de
responsabilidade.
Hierarquia da autoridade: a burocracia estabelece os cargos segundo o princpio

de hierarquia:
Cada inferior deve estar sobre a superviso de um superior.
No h cargo sem controle ou superviso.
A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de autoridade
correspondente s diversas categorias de participantes, funcionrios e
classes.
Os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas.
Rotinas e procedimentos: a burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o
desempenho de cada cargo:
O ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia
impe que ele faa.
A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um
conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionrio s
exigncias do cargo e das organizaes.
Pg.
28
Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres

claramente definidos.
Competncia tcnica e Meritocracia: na burocracia a escolha das pessoas
baseada no mrito e na competncia tcnica:
Admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em
critrios vlidos para toda a organizao.
Necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e
promoo dos funcionrios.
Profissionalizao dos participantes: a burocracia uma organizao que se
caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um
profissional pelas seguintes razes:
um especialista, ou seja, cada funcionrio especializado nas atividades
do seu cargo.
assalariado - os funcionrios da burocracia participam da organizao e

recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam.
nomeado por superior hierrquico.
Seu mandato por tempo indeterminado.
Segue carreira dentro da organizao.
No possui a propriedade dos meios de produo, o administrador
profissional administra a organizao em nome dos proprietrios.
fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionrio
passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao.
Completa previsibilidade do funcionamento: o modelo burocrtico de Weber parte
da pressuposio de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente
previsvel:
os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e
regulamentos da organizao.
tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente
todas as ocorrncias e transformar em rotina sua execuo.
Pg.
29
4.2 Vantagens da Burocracia

Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras
formas de associao.
Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.
Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos
deveres.
Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem
e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos.
Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e
escrita. A informao discreta, j que passada apenas a quem deve
receb-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao,
reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por
escrito.
Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que
afastado.
Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece
aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as
do outro.
Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas
mesmas circunstncias.
Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita
e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que
afetam o nvel mais baixo.
Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras
conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a
discriminao pessoal.
Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia
formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as
pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As
Pg.
30
pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito

pessoal e competncia tcnica.
Racionalidade Burocrtica: a racionalidade um conceito muito ligado
Burocracia para Weber e implica na adequao dos meios aos fins. No contexto
burocrtico, isto significa eficincia.
4.3 - Disfunes da burocracia - Consequncias imprevistas

1.
Internalizao
das
regras
exagerado
apego
aos
regulamentos: As normas e regulamentos se transformar de meios, em

objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios. O funcionrio adquire
viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais
caractersticas de qualquer atividade racional. Os regulamentos
passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a
trabalhar em funo deles.
2. Excesso de formalismo e de papelrio: a mais
gritante disfuno da burocracia. A necessidade de documentar

e de formalizar todas as comunicaes pode conduzir a
tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e,
consequentemente de papelrio.
3. Resistncia s mudanas: O funcionrio acostumado com a repetio daquilo
que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer
novidade torna-se uma ameaa sua segurana. Com isto a mudana passa a ser
indesejvel.
4. Despersonalizao do relacionamento: A burocracia tem como uma de suas
caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios, j que enfatiza
os cargos e no as pessoas levando a uma diminuio das relaes personalizadas entre
os membros da organizao.
5. Categorizao como base do processo decisrio: A burocracia se assenta em
uma rgida hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises ser aquele mais
alto na hierarquia.
Pg.
31
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos: A burocracia se baseia em

rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo
que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam
sagradas para o funcionrio, que passa a trabalhar em funo dos regulamentos e das
rotinas
no
em
funo
dos
objetivos
organizacionais
que
foram
realmente
estabelecidos.
7. Exibio de sinais de autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de
autoridade, torna-se necessrio um sistema que indique a todos, com quem est o poder.
Da a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou sinais de status para demonstrar a
posio
hierrquica,
como
uniforme,
localizao
da
sala,
do
banheiro,
do
estacionamento, do refeitrio, tipo de mesa etc.

8. Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico: O
funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para as suas
normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e
procedimentos. Com isso a burocracia torna-se esclerosada,

fecha-se ao cliente, que seu prprio objetivo, e impede
totalmente a inovao e a criatividade. As causas das disfunes
da burocracia residem basicamente no fato dela no levar em
conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de
organizao, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenas individuais entre
as pessoas) que, necessariamente, introduz variaes no desempenho das atividades
organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade
organizacional que surgem as consequncias imprevistas da burocracia.
Pg.
32
AULA 4
5 TEORIA ESTRUTURALISTA
A
Teoria
Estruturalista
surgiu
por
volta
da
dcada
de
50,
como
um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar
as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores
estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo,
que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela
interdependncia entre as organizaes.
W. Richard Scott, um dos principais representantes da teoria das organizaes
desde a dcada de 1960, continua a ser fonte pedaggica para os iniciantes no neoinstitucionalismo e fonte de debate para os iniciados. Fundamentada na teoria
institucional, essa pode ser considerada a sua obra mais relevante, referncia de
primeira grandeza para os pesquisadores dedicados ao entendimento de problemas

organizacionais, de estratgia, de gesto, dentre outros. A Teoria Estruturalista inaugura
os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema
aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria
administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao
dentro de uma concepo de sistema fechado.
Quando se inclui o ambiente na estrutura sistmica, deve-se observar o papel na
sobrevivncia do sistema, do principal agente: o gestor. Em um sistema fechado, no qual
o ambiente pode ser um componente (ambiente interno), o gestor pode causar constantes
reorganizaes do sistema, perpetuando desperdcios. No sistema aberto, com o
ambiente como o entorno do sistema (ambiente externo), a ao do gestor pode
simplesmente destruir o sistema.
As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:
A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes
Humanas incompatveis entre si - tornou necessria uma posio mais
ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e
omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma
sntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
Pg.
33
A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no

estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou a Filosofia, a
Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lvi-Strauss), a
Matemtica (com N. Bourbaki), a Lingustica, chegando at a teoria das
organizaes com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o
estruturalismo se concentra nas organizaes sociais.
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homem econmico e a Teoria das
Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o
"homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papis em
vrias
organizaes.
Na
sociedade
de
organizaes,
moderna
industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de

vrias organizaes.
As organizaes sociais so consequncias da necessidade que as pessoas tm de
relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da
organizao social, as pessoas ocupam certos papis.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em

todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:
Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida
moderna e da diversidade de papis desempenhados nas organizaes.
Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja
mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas.
Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho
rotineiro na organizao em detrimento de preferncias pessoais.
Permanente desejo de realizao para garantir cooperao e conformidade
com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.
Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. a
expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalizao dos
valores e normas que o grupo, explcita ou implicitamente, prescreve para o indivduo. O
papel prescrito para o indivduo reforado pela sua prpria motivao em desempenhlo eficazmente. Cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, e desempenha
Pg.
34
diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras
diferentes.
(Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_estruturalista).
6 TEORIA COMPORTAMENTAL
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do
comportamento na administrao. Para muitos, representa a aplicao da Psicologia
Organizacional Administrao. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento
Administrativo, de Herbert Alexander Simon que d incio da Teoria das Decises e
crticas
Teorias
Clssicas
das
Relaes
Humanas
iniciando
Teoria
Comportamental.
Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana,
notadamente as contribuies de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa
conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Douglas McGregor
Abraham Harold Maslow
Frederick Herberg
Douglas McGregor foi um dos pensadores mais influentes na rea das relaes
humanas. McGregor mais conhecido pelas teorias de motivao X e Y. A
primeira assume que as pessoas so preguiosas e que necessitam de
motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar
dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e
necessitam de trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y o fato de elas
serem mutuamente exclusivas. Para contrap-lo, antes da sua morte, McGregor
estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes
princpios: emprego para a vida, preocupao com os empregados, controle
informal, decises tomadas por consenso, boa transmisso de informaes do
topo para os nveis mais baixos da hierarquia, entre outros.
Abraham Harold Maslow. Maslow foi um pensador surpreendentemente

original, pois a maioria dos psiclogos antes dele estava mais preocupada com a
doena e com a anormalidade. Maslow queria saber o que constitua a sade
mental positiva. A psicologia humanista, corrente impulsionada por ele, deu
origem a diversas diferentes formas de psicoterapia, todas guiadas pela idia de
que as pessoas possuem todos os recursos internos necessrios ao crescimento
e cura e o objetivo da terapia remover os obstculos para que o indivduo
consiga isso. A mais famosa dessas tcnicas foi a terapia centrada na pessoa,
desenvolvida por Carl Rogers. Maslow foi tambm um dos grandes
impulsionadores do movimento trans-pessoal em psicologia.
Frederick Herzberg foi o autor da "Teoria dos Dois Fatores" que aborda a
situao de motivao e satisfao das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava
que: A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores" e a insatisfao
no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral
do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os
chamados "fatores higinicos". Herzberg verificou e evidenciou atravs de
muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser
considerados na satisfao do cargo. So eles: os Fatores Higinicos e os
Motivacionais.
Pg.
35
Os Fatores Higinicos
Estes fatores so aqueles que se referem s condies que rodeiam o funcionrio
enquanto trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio,
os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de
relaes entre a direo e os funcionrios, os regulamentos internos, as oportunidades
existentes
etc.
Correspondem
perspectiva
ambiental.
Constituem
os
fatores
tradicionalmente utilizados pelas organizaes para se obter motivao dos funcionrios.

Herzberg, contudo, considera esses fatores higinicos muitos limitados na sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este
escolheu a expresso "higiene" exatamente para refletir o seu carter preventivo e
profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao
do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Quando esses fatores so
timos, simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o
comportamento, no consegue elevar substancial e duradouramente a satisfao. Porm,
quando so precrios, provocam insatisfao.
Os Fatores Motivacionais Estes fatores so aqueles que se referem ao contedo do

cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores
motivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfao e de aumento de
produtividade em nveis de excelncia, isto , acima dos nveis normais. O termo
motivao, para Herzberg, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de
reconhecimento profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e atividades
que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando os fatores
motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao. Quando so precrios,
provocam ausncia de satisfao.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
A satisfao no cargo a funo do contedo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais;
A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e
do contexto geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da
administrao. McGregor traa dois extremos: a teoria X e a Teoria Y. Outro aspecto
importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo indivduo um
Pg.
36
tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente,

processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos
de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um
sistema de decises.
A ideia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informaes que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem
administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues timas.
Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais. Na medida em que as organizaes pressionam para alcanar os seus
objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria
administrativa. A reciprocidade entre os indivduos e organizaes e suas relaes de
intercmbio so importantes para o estudo das organizaes. O administrador precisa
conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Maslow apresentou a teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia:
Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na

Administrao como uma tentativa de balano de suas contribuies e suas limitaes
mostra sua profunda influncia na teoria administrativa. Abaixo mais algumas
personalidades importantes.
Pg.
37
Burrhus Frederic Skinner
Carl Rogers
Burrhus Frederic Skinner - autor e psiclogo estadunidense. Ele

conduziu trabalhos pioneiros em psicologia experimental e foi o propositor
do Behaviorismo Radical, abordagem que busca entender o
comportamento em funo das inter-relaes entre histria filogentica e
ambiental do indivduo. Ele tambm escreveu trabalhos controversos nos
quais advoga o uso de tcnicas para a modificao de comportamento
(principalmente o condicionamento operante) com o intuito de melhorar a
sociedade e tornar o homem mais feliz. Contudo, a maior originalidade de
seu trabalho (pouco reconhecida) o tratamento dado subjetividade
humana, analisada segundo fatores histrico-ambientais envolvidos com
o chamado comportamento verbal.
Carl Rogers - Carl R. Rogers foi um psiclogo americano, que atuou

como psicoterapeuta por mais de 30 anos e trouxe grandes contribuies
para a prtica clnica e para a educao. No Brasil suas idias tiveram
difuso na dcada de 70, em confronto direto com as idias do
Comportamentalismo (Behaviorismo), que teve em Skinner um de seus
principais representantes. Rogers considerado um representante da
psicologia humanista e da corrente humanista em educao. Teve grande
atuao poltica, especialmente na resoluo de conflitos, a ponto do seu
nome ter sido indicado ao Prmio Nobel da Paz de 1987. Estudiosos da
linha da psicologia trans-pessoal tambm reconhecem contribuies de
Rogers, especialmente nos ltimos anos de sua obra, quando ele passou a
dedicar ateno espiritualidade humana e a um estado especial de
conscincia que ele identificou durante suas sesses como psicoterapeuta.
Pg.
38
AULA 5
7 TEORIA DOS SISTEMAS
A teoria de sistemas estuda a organizao abstrata de fenmenos, independente
de sua formao e configurao presente. Investiga todos os princpios comuns a todas
as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrio.
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo bilogo Ludwig Von
Bertalanffy (ALVAREZ, 1990).
Em 1956 Ross Ashby introduziu o conceito na cincia ciberntica. A pesquisa Von
Bertalanffy foi baseada numa viso diferente do reducionismo cientfico at ento
aplicada pela cincia convencional. Dizem alguns que foi uma reao contra o
reducionismo e uma tentativa para criar a unificao cientfica.
7.1 Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes so abertos e sofrem interaes

com o ambiente onde esto inseridos. Desta forma, a interao gera realimentaes
que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma autorregulao regenerativa,
que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benficas ou malficas para o
todo independente das partes.
7.2 Sistemas fechados

Esses sistemas so aqueles que no sofrem influncia do meio ambiente no qual esto
inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.
7.3 Sinergia/Entropia
Assim como possvel olhar as partes de um carro separadamente o observador no
conseguir compreender o que um carro s olhando suas peas. Essa interao dos
elementos do sistema chamada de sinergia. A sinergia o que possibilita um sistema
funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da fsica) a desordem ou ausncia de sinergia.
Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Pg.
39
7.4 Realimentaes
Os organismos (ou sistemas orgnicos) em que as alteraes benficas so
absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades malficas ao
todo resultam em dificuldade de sobrevivncia, tendem a desaparecer caso no haja
outra alterao de contrabalano que neutralize aquela primeira mutao. Assim, de
acordo com Ludwig Von Bertalanffy a evoluo permanece ininterrupta enquanto os
sistemas se autorregulam.
Um sistema realimentado necessariamente um sistema dinmico, j que deve haver
uma causalidade implcita.
Em um ciclo de retroao uma sada capaz de alterar a entrada que a gerou, e,
consequentemente, a si prpria. Se o sistema fosse instantneo, essa alterao implicaria
uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentao deve haver certo retardo na
resposta dinmica. Esse retardo ocorre devido uma tendncia do sistema de manter o
estado atual mesmo com variaes bruscas na entrada. Isto , ele deve possuir uma
tendncia de resistncia a mudanas.
8 TEORIA DA CONTINGNCIA
A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de
absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos
da organizao.
As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas
administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional.
Na
realidade,
no
existe
uma
causalidade
direta
entre
essas
variveis
independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas

administrativas.
Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente
(independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao
funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se ento" e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organizao.
Pg.
40
A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica

que haja uma relao de causa e efeito, pois a administrao ativa e no passivamente
dependente na prtica da administrao contingencial.
O
reconhecimento,
diagnstico
adaptao
situao
so
certamente
importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies

ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para
verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de indstrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que
procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em
diferentes condies. Estas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que
as empresas escolheram como seu domnio de operaes. Em outras palavras, essas
condies so ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingncias
externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que
influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram

realizadas na dcada de 1960 sobre
a relao entre
modelos
de estruturas
organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados

surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que
tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o
ambiente externo.
Ambiente tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente
uma organizao. A Anlise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a
anlise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como
base para verificar a eficcia das organizaes, mas nem toda a preocupao foi capaz de
produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da Administrao tm nfase
no interior e exterior da organizao. O ambiente e o ambiente da tarefa.
O ambiente geral o genrico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e
qualquer organizao, constitudo de um conjunto de condies semelhantes, so elas
tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas ou culturais.
Tecnolgica quando ocorre desenvolvimento tecnolgico nas outras organizaes,
preciso se adaptar para no perder a competitividade. As condies legais constituem a
legislao, so leis trabalhistas, fiscais, civis, de carter comercial, etc. As condies
Pg.
41
polticas so decises e definies polticas. As condies econmicas constituem o que

determina o desenvolvimento econmico. Inflao, balana de pagamento do pas,
distribuio de renda interna, etc... so problemas econmicos que no passam
despercebidos pela organizao. A condio demogrfica determina o mercado de acordo
com a taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, etc. A
condio cultural a expectativa da populao que interfere no consumo. Todas essas
condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito sistmico.
A Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos:
a)
A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto.
b)
As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e
com o ambiente.
Tipologia de Ambientes
O ambiente um s, mas as organizaes esto expostas apenas uma parte
dele que pode ser diferente das demais, dividido em tipologias e so

caractersticas do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos de acordo com a
estrutura.
homogneo quando h pouca mistura de mercados e heterogneo quando
existe diferenciamento mltiplo nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estveis ou instveis de acordo com sua
dinmica.
estvel quando quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so
previsveis.
instvel quando h mudanas o tempo inteiro, essas mudanas geram a
incerteza. (Inovao e Criatividade, nfase na eficcia, reaes variadas e
inovadoras, etc.). O ambiente homogneo ter diferenciao menor e os
problemas
podero
ser
tratados
de
forma
simples,
com
pouca
departamentalizao. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
Pg.
42
Quanto
mais
estvel
menor
contingncia,
permitindo
uma
estrutura
burocrtica e conservadora, porm quanto mais instvel, maior a contingncia e

maios a incerteza, porque h uma estrutura organizacional mutvel e inovadora.
8.1 As Organizaes e seus nveis

As organizaes enfrentam desafios tanto internos como externos, independente
do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em trs nveis organizacionais:
NVEIS ORGANIZACIONAIS
DEFINIO
NVEL INSTITUCIONAL ou NIVEL

ESTRATGICO.
o nvel mais alto de uma empresa, composto pelos diretores,

proprietrios, acionistas e onde as decises so tomadas,
onde so traados os objetivos a serem alcanados.
composto pela mdia administrao de uma empresa e se
localiza entre o Nvel Institucional e o Nvel Operacional. Seu
objetivo unir internamente estes dois nveis, gerenciando o
comando de aes, ajustando as decises tomadas pelos nveis
institucionais com o que realizado pelo nvel operacional. Ao
nvel Intermedirio est a responsabilidade tambm de
administrar o nvel operacional, pois ele que est frente
frente com as incertezas do ambiente, intervindo e
amortecendo estes impactos afim de no prejudicar as
operaes internas dentro do nvel.
Esto ligados aos problemas bsicos do dia a dia e onde as
tarefas e operaes so realizadas, envolvendo os trabalhos
bsicos tanto relacionados com a produo de produtos como
de servios da organizao. um nvel que comanda toda a
operao de uma organizao e nele que se localizam
mquinas, os equipamentos, instalaes fsicas, a linha de
montagem, os escritrios, tendo a responsabilidade de
assegurar o funcionamento de um sistema.
NVEL TTICO, INTERMEDIRIO ou

MEDIADOR.
NVEL OPERACIONAL, TCNICO ou

NCLEO TCNICO.
Fonte: Adaptado pelo autor
As organizaes de certa forma so sistemas abertos, pois muitas vezes surgem as

incertezas do ambiente, contudo so capazes de se anteciparem se defendendo e se
ajustando a elas.
Podem
ser
tambm
sistema
fechado,
uma
vez
que
este
nvel
opera
tecnologicamente com meios racionais. eficiente, pois nela as operaes seguem uma
rotina e procedimentos padronizados, repetitivos. A estrutura e o comportamento de uma
organizao so contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas
tecnologias e ambiente de tarefas. No h, no entanto, uma maneira especfica, ou
melhor, de organizar e estruturar uma organizao. As contingncias por serem diferente
em cada organizao, h uma variao em suas estruturas e comportamentos.
Desenho organizacional
A tabela a seguir mostra o desenho organizacional que pode ser definido seguindo
quatro modelos:
Pg.
43
DESENHO ORGANIZACIONAL
Estrutura Matricial
OBJETIVO
Organizaes por Equipes
Diviso do Trabalho e Especializao
Produo em Srie
Tambm chamada matriz, a administrao em grade

ou administrao por projeto, embora seja diferente da
departamentalizao por projeto, pois esta no implica
uma grade ou matriz. A essncia da organizao
matricial
combinar
as
duas
formas
de
departamentalizao, departamentalizao funcional e
de produtos e projetos na mesma estrutura
organizacional. Trata-se de uma estrutura hbrida.
A mais recente tendncia tem sido o esforo das
organizaes em implementar os conceitos de equipe. A
cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio
de controle, mas seu ponto frgil jogar a
responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes
torna a organizao mais flexvel e gil ao meio
ambiente global e competitivo.
Atravs de estudos realizados pela administrao
cientfica, com a diviso do trabalho ocorre
especializao do colaborador e consequente aumento
da produo.
Pelos princpios bsicos de Ford, implementando a
padronizao e a linha de montagem, reduz-se os
custos e permite a produo em srie, possibilitando
produzir a preo popular o que antes somente os ricos
podiam consumir.
Fonte: Adaptado pelo autor
Vamos continuar nossos estudos?

A partir deste momento, voc vai conhecer um quadro
comparativo sobre as Teorias da Administrao, para que
possas entender quais as principais caractersticas de cada
das Teorias e seus enfoques!
Foi dada a largada!
Prximos passos!
Voc est aqui!
Quais foram as principais

Teorias da
Administrao?
Quais as principais
caractersticas de cada
Teoria da Administrao e
seus enfoques?
Chegada!
Entender as mudanas que
ocorreram com o passar dos
anos e os legados das
Teorias da Administrao
para o surgimento das
Teorias Contemporneas da
Administrao.
Pg.
44
Aspectos Gerais
Teoria Clssica
Teoria Burocrtica
Teoria Humanista
Teoria Estruturalista
Teoria
Comportamental
Teoria Sistmica
Teoria Contingencial
nfase
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
PESSOAS
ESTRUTURA E
AMBIENTE
PESSOAS E
AMBIENTE
AMBIENTE
Abordagem da
Organizao
FORMAL
FORMAL
INFORMAL
FORMAL E INFORMAL
FORMAL E INFORMAL
VISO SISTEMICA
Conceito de
Organizao
ESTRUTURA FORMAL
COMO CONJUNTO DE
RGOS, CARGOS E
TAREFAS
SISTEMA SOCIAL
COMO CONJUNTO DE
FUNES
OFICIALIZADOS
SISTEMA SOCIAL
COMO CONJUNTO DE
PAPIS.
SISTEMA SOCIAL
INTENCIONAL
MENTE CONSTRUDO
E RECONSTRUDO
SISTEMA SOCIAL
COOPERATIVO E
RACIONAL
SISTEMA ABERTO
SISTEMA ABERTO E
SISTEMA FECHADO
Principais
Representantes
TAYLOR, FAYOL,
GILBRETH, GANTT,
GULICK, URWICK,
MOONEY E EMERSON
WEBER, MERTON,
SELZNICK,
GOULDNER E
MICHELS
MAYO, FOLLETT,
ROETHLISBERGER,
LEWIN, DUBIN,
CRTWRIGHT,
FRENCH, ZALESNICK
E TANNENBAUM
ETZIONI, THOMPSON,
BLAU E SCOTT
SIMON, MC GREGOR,
BARNARD, ARGYRIS,
LIKERT, CYERT,
BENNIS, SCHEIN,
LAWRENCE, SAYLES,
LORSCH, BECKHARD
E MARCH
KATZ, KAHN,
JOHNSON, KAST,
ROSENWEIG, RICE,
CHURCHMA BURNS,
TRIST E HICKS
THOMPSON,
LAWRENCE, LARSCH
E PERROW
Caractersticas
Bsicas da
Administrao
ENGENHARIA
HUMANA E
ENGENHARIA DA
PRODUO
SOCIOLOGIA DA
BUROCRACIA
CIENCIA SOCIAL
APLICADA
SOCIEDADE DE
ORGANIZAES
CINCIA COMPORTA
MENTAL APLICADA
ABORDAGEM
SISTMICA
ABORDAGEM CONTIN
GENCIAL
Concepo do
Homem
HOMEM ECONOMICO
HOMEM
ORGANIZACIONAL
HOMEM SOCIAL
HOMEM
ORGANIZACIONAL
HOMEM FUNCIONAL
HOMEM COMPLEXO
Comportamento
Social do Indivduo
SER ISOLADO QUE

REAGE COMO
INDIVIDUO
SER ISOLADO QUE

REAGE COMO
OCUPANTE DE
CARGO
SER SOCIAL QUE

REAGE COMO
MEMBRO DE GRUPO
SOCIAL
SER SOCIAL QUE

VIVE DENTRO DAS
ORGANIZAES
HOMEM
ADMINISTRATIVO
SER RACIONAL
TOMADOR DE
DECISES QUANTO
PARTICIPAO NAS
ORGANIZAES
DESEMPENHO DE
PAPIS
DESEMPE
NHO DE PAPIS
Incentivos
MATERIAIS E
SALARIAIS
MATERIAIS E
SALARIAIS
SOCIAIS E
SIMBLICOS
MISTOS, TANTO
MATERIAIS E SOCIAIS
MISTOS
MISTOS
CONFLITOS DE
PAPIS
CONFLITOS DE
PAPIS
MXIMA EFICINCIA
EFICINCIA E
EFICCIA
Relao entre
objetivos
organizacionais e
objetivos individuais
IDENTIDADE DE
INTERESSES. NO H
CONFLITO
PERCEPTVEL
NO H CONFLITO
PERCEPTVEL.
PREVALNCIA DOS
OBJETIVOS DA
ORGANIZAO
IDENTIDADE DE
INTERESSES. TODO O
CONFLITO
INDESEJVEL E
DEVE SER EVITADO.
CONFLITOS
INEVITVEIS E
MESMO DESEJVEIS
QUE LEVEM A
INOVAO
Resultados Almejados
MXIMA EFICINCIA
MXIMA EFICINCIA
SATISFAO DO
OPERRIO
MXIMA EFICINCIA
MISTOS
CONFLITOS
POSSVEIS E
NEGOCIVEIS.
RELAO E
EQUILIBRIO ENTRE
EFICCIA E
EFICINCIA
EFICINCIA
SATISFATRIA
NOME DISCIPLINA
AMBIENTE E
AMBIENTE SEM
DESPREZAR AS
TAREFAS, AS
PESSOAS E A
ESTRUTURA.
VARIVEL, DEPENDE
DA TECNOLOGIA E
DO AMBIENTE
TAREFAS
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Pg.
45
Atividade de Auto Avaliao
aprendidos nesta Unidade.

Cada uma dessas cinco variveis: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia, provocaram a seu tempo uma diferente teoria administrativa,
marcando um gradativo passo no desenvolvimento das Teorias Gerais da
Administrao. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar
uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio
todas as demais.
NOME DISCIPLINA
A Teoria Clssica demonstrava nfase nas tarefas, ou seja, as empresas

estavam preocupadas apenas com a forma de execuo das tarefas, para
que trouxessem mais resultados e mais produtividade.
A partir da teoria clssica de Fayol e a teoria burocrtica de Max Weber,
comeam a surgir preocupaes quanto a estrutura, constituindo estudos
para o desenvolvimento da teoria estruturalista, essa nfase na estrutura
organizacional, desenvolveu a viso do homem econmico e pela busca da
mxima eficincia.
A Teoria Comportamental e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional
tinham nfase nas pessoas. A Teoria dos Sistemas, a nfase era no
ambiente, e foi complementada pela teoria da contingncia. E esta,
posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia.
Para a abordagem humanstica da administrao, o trabalho uma
atividade tipicamente grupal. A produo influenciada pelas normas do
grupo e pelos incentivos salariais e materiais. O ser humano motivado
pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber
adequada comunicao e ainda a organizao uma unidade social,
congrega indivduos que desejam e influenciam seu meio.
As principais caractersticas da Teoria das Relaes Humanas podem ser
identificadas
Aplicando na administrao das organizaes, precisamos entender que as
organizaes devem sempre prestar muita ateno a seu ambiente externo.
Pg.
46
Disso depende a sua sobrevivncia e evoluo que se tornam pontos
centrais para serem analisados na sua estratgia. A congruncia com o
para a teoria e prtica do desenvolvimento organizacional.
Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre
modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos
de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia
uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o
funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente
externo.
NOME DISCIPLINA
ambiente torna-se uma tarefa gerencial chave e as perspectivas contribuem
Pg.
47
AULA 6
Vamos iniciar nossos estudos?

A partir deste momento e voc j conhece o papel do Administrador
nas organizaes, as Teorias que foram sendo construdas ao logo
dos anos, agora, vamos estudar as Teorias Contemporneas da
Administrao!
Voc est aqui!
Foi dada a largada!
Quais so as principais
Teorias Modernas da
Administrao?
Prximos passos!
Chegada!
Quais as principais
caractersticas de cada
Teoria Contempornea da
Administrao e seus
Modelos de Gesto?
Entender os diferentes
Modelos de Gesto da
atualidade e discutir sobre
a sua aplicao nas
organizaes
contemporneas.
NOME DISCIPLINA
9 TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAO
Nas unidades I e II desta disciplina, estudamos sobre o papel do Administrador e as

habilidades e competncias necessrias para a administrao eficaz e eficiente das
organizaes na atualidade. Nesta unidade III, vamos percorrer sobre algumas das
principais teorias Modernas da Administrao.
9.1 Desenvolvimento Organizacional - Modelagem

O Desenvolvimento Organizacional nada mais que as mudanas que ocorrem dentro
de uma organizao. Segundo essa teoria aberta, democrtica e participativa, as
organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para
conseguir
uma
maior
capacidade
de
realizar
as
mudanas
necessrias
ao
desenvolvimento
organizacional.
Alfred D.
Chandler Jr.
Alfred D. Chandler, Jr foi um professor de Administrao e

Histria Econmica na Harvard Business School. Fez pesquisas
exaustivas das empresas norte que deram origem a uma nova forma de
ver a gesto - a abordagem contingencial. Chandler foi o primeiro terico a
defender a criao de um plano estratgico antes da elaborao de uma
estrutura organizacional, ou seja, a estratgia deve preceder a estrutura.
Teorizou tambm o conceito de descentralizao nas grandes empresas,
em voga nos anos 60 e 70, defendendo que a vantagem das empresas
multidivisionais era o facto de estas permitirem que os executivos de topo
deixassem de ser os nicos responsveis pelo destino de uma empresa e
passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para
se dedicarem a outras tarefas e passando a assumir o compromisso de
um planeamento a longo prazo.
Pg.
48
O que Desenvolvimento Organizacional?
um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar
melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto
surgindo em uma crescente progresso. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara
percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a
anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a
mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e
conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da
organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os
NOME DISCIPLINA
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas.
elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo
respeito pela pessoa humana.
9.2 Pressupostos Bsicos do DO

A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham ideias e
abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia,
principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o DO
Vejamos abaixo:
1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se
por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.
2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a
comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao,
como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.
3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes
da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo
e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema
social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o
esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os
objetivos da organizao.
6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um
processo contnuo, e que leva anos.
Pg.
49
7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada
uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado
interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior
adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao depende
de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana
- As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de
trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo
tempo, ter conscincia do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de DO - No h uma estratgia ideal nem
tima para o DO Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para
NOME DISCIPLINA
de novos comportamentos atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia
determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico

efetuado.
10. O DO uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito
complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da
organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais,
caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia
etc.) ou funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos
cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias
de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes
entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente, etc.
12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um
nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles
podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um
subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos
dinamicamente interdependentes.
9.3 Modelos de Desenvolvimento Organizacional
O DO exige alteraes estruturais na organizao

formal e alteraes comportamentais, conjuntamente.
Dessa forma, existem modelos de DO relacionados com
alteraes estruturais, comportamentais.
Pg.
50
1. Modelos de DO relacionados com alteraes estruturais - incidem sobre a
situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura ou tecnologia
Mudanas nos mtodos de operao

Mudanas nos produtos
Mudanas na organizao
Mudanas no ambiente de trabalho
2. Modelos de DO relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte
NOME DISCIPLINA
adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so:
dos modelos destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da

organizao.
Os
modelos
de
DO
voltados
exclusivamente
para
as
variveis
comportamentais so os seguintes:
Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal
Laboratrio de Sensitividades
3. Modelos de DO relacionados com o enorme crescimento global alteraes
estruturais e comportamentais - os modelos de DO que introduzem simultaneamente
alteraes estruturais e comportamentais so modelos integrados e mais complexos.
Constitui uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo conceitos, estratgias,
sequncia esquemas que variam enormemente.
9.4 Cultura
organizacional
Organizacional (D.O.)
ou
Teoria
do
Desenvolvimento
O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da

Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como
precursor deste movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and
laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas
Pg.
51
tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do
comportamento humano nas organizaes de outro, integrados atravs de um
variveis:
1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a
exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o
impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc..
2. A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia
ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional
para sobreviver nesse ambiente.
3. O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes
NOME DISCIPLINA
tratamento sistmico. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro
interpessoais, conflitos, etc.. e

4. O indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc. Os autores
salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia,
diagnosticar
situao
intervir
em
variveis
estruturais
em
variveis
comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos
organizacionais quanto individuais.
Portanto, a nfase dada na gesto de pessoas e processos.
10 ABORDAGEM CONTEMPORNEA DA ADMINISTRAO

Num mercado global onde as empresas cada vez mais se deparando com
exigncias, sempre crescentes, ditadas por consumidores, pela prpria concorrncia e
pela presso de potenciais produtos e servios que substituam os seus, a conscientizao
para a um sistema de Gesto eficiente e eficaz e o reconhecimento da sua importncia
fazem-se sentir com grande "urgncia". Diante disso a implementao e manuteno de
sistemas de gesto adequados com a realidade das empresas constitui um fator crtico
para o sucesso das empresas que pretendam melhorar o seu desempenho operacional,
otimizando processos e recursos e, consequentemente, aumentando a sua produtividade
e competitividade.
Vivenciamos no s mais uma globalizao poltica e econmica, os tempos so
outros e em todas as reas sentimos o reflexo das exigncias deste mercado to dinmico
e competitivo. Estamos diante de grandes oportunidades e de grandes problemas
tambm. Quando estudamos o enfoque sistmico da administrao, aprendemos que
um modelo estruturado de ampla aplicao em todas as cincias. Os indivduos se
percebem diante de uma nova forma de pensar e de ver o mundo, aos adeptos a
Pg.
52
mudanas e que encaram os desafios como molas propulsoras para o seu crescimento
profissional, se permitem perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmos e de
A partir desse momento, vamos acompanhar a realidade vivenciada nas atividades

das organizaes do nosso mercado e identificar as dificuldades dirias da administrao
de um negcio. Nosso maior desafio ser construir ao final desta unidade uma integrao
de conceitos defendidos por outros modelos de administrao j estudados. Como por
exemplo:
A teoria sistmica concebida nos anos 50 que apoia os prximos modelos
salientados abaixo.
NOME DISCIPLINA
tudo que os cerca.
O modelo Japons que valoriza a intuio e adoo das ferramentas de

melhorias de processos.
O modelo de desenvolvimento pessoal salientado pela administrao por
objetivos.
O modelo de interao para a mudana planejada defendida pelo
Desenvolvimento Organizacional (DO).
O modelo que busca melhorar os processos internos de uma organizao,
respondendo s presses de clientes, atendendo a determinados mercados e
reduzindo custos, apresentando ainda as vantagens inerentes melhoria da
imagem das organizaes, analisados na administrao pela Qualidade,
buscando a certificao de sistemas de gesto.
11 ADMINISTRAO ESTRATGICA
A partir da dcada de 80 o planejamento estratgico ganhou relevncia na alta
cpula das organizaes.
O principal enfoque da administrao estratgica a identificao dos valores,
misso e viso das organizaes traduzindo os mesmos em objetivos estratgicos
planejando a sua implementao e alcance.
A estratgia ganha ainda mais importncia atualmente com a globalizao.
Mudanas ocorrem cada vez mais num ciclo menor de tempo. A mudana, como todos
sabem, pode trazer grandes oportunidades e grandes ameaas para as empresas. Um dos
Pg.
53
diferenciais das empresas que se salientam no mercado, so aquelas que conhecem seus
pontos fracos e fortes e potencializam seus pontos fortes preparando-se para amenizar o
A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise de

informaes, pois procura desenvolver as pessoas e prepar-las para pensar de forma
sistmica e estratgica. Isso envolve grandes mudanas nas empresas. Complementadas pelo
DO Desenvolvimento Organizacional, pois essas mudanas precisam ser planejadas. Ou
seja, alm da capacitao gerencial a definio de responsabilidades e a integrao sistmica
entre as reas de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional so fundamentais.
NOME DISCIPLINA
impacto das ameaas estudas e acompanhadas constantemente por seus estrategistas.
Pg.
54
AULA 7
12 ADMINISTRAO JAPONESA
informaes, pois procura desenvolver as pessoas e prepar-las para pensar de forma

sistmica e estratgica. Isso envolve grandes mudanas nas empresas. Complementadas
pelo DO Desenvolvimento Organizacional, pois essas mudanas precisam ser planejadas.
Ou seja, alm da capacitao gerencial a definio de responsabilidades e a integrao
sistmica entre as reas de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional so
fundamentais.
Estudar os preceitos da Gesto da Qualidade nos remete diretamente a estudar e
NOME DISCIPLINA
A administrao estratgica vai alm de um processo sistemtico de anlise de
analisar a administrao japonesa. Mas existe uma curiosidade interessante.

A maioria das ferramentas que utilizamos nos sistemas de gesto da qualidade
acreditamos que tenham as suas origens no sistema japons quando na verdade so
oriundas criaes americanas.
A administrao japonesa nasceu do processo fabril com foco total em minimizar
desperdcios e promover melhorias contnuas. O Japo destrudo no ps guerra dedicouse a aprender os conceitos americanos, utilizaram as ferramentas de anlise e soluo de
problemas inventadas e pouco valoradas pelos americanos na poca e atravs disso,
utilizando como aliada a tecnologia e o conhecimento, aplicaram em seus produtos e
alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional.
O modelo de gesto japons mais estudado na atualidade o Sistema Toyota de
Produo e o seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Algumas
caractersticas deste mtodo so:
Muda - busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio.
Kaizen - busca do melhoramento contnuo.
Just-in-time - sincronizao do fluxo de produo, com fornecedores.
Kanban - sistema de informao visual, que aciona e controla produo.
A Administrao Japonesa um modelo de gesto empresarial com grande foco no

envolvimento e participao dos funcionrios de todos os nveis da organizao,
Pg.
55
desenvolvendo os mesmos para alinh-los a estratgia do negcio. Outras caractersticas
que podemos evidenciar neste modelo de gesto:
Importncia ao trabalho em equipe sem distino
Tomada de deciso participativa envolvendo todos os nveis da organizao

e com base em consenso.
Responsabilidade compartilhada.
Busca pela qualidade total e produtividade
Conhecimento mtuo e compartilhado
Controles estatsticos de processos e gesto
Anlise de processos e prioridades
Busca pela melhoria contnua atravs do KAIZEN, representando o conceito
NOME DISCIPLINA
de melhoria continua com vista satisfao da empresa, do cliente (interno

ou externo) e do capital.
Cooperao, harmonia e lealdade como valores na organizao.
Processos produtivos com base em produo Just in Time e sistema

Kanban.
Crculos de Controle de Qualidade.
Multifuncionalidade e Job Rotation (rotatividade de funes).
A fbrica bonita.
Programas de organizao proporcionando qualidade de vida no trabalho

como o 5Ss (escritrio coletivo e mesas e armrios sem gavetas).
Analisando a nossa cultura, certamente muitos profissionais j se questionaram a

dificuldade de implementar esse tipo de cultura no Brasil. Muitas empresas comeam a
implementar estes tipos de programas e no do continuidade ou fazem a manuteno
adequada. Conclui-se que, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este
modelo apresenta grandes dificuldades de implantao em pases onde prevalece a
Pg.
56
carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas
tcnicas japonesas e no o modelo por completo.
TEXTO COMPLEMENTAR
ARTIGO: PRODUTIVIDADE - O EXEMPLO JAPONS
O Japo o maior exemplo de sucesso e de melhoria de qualidade e produtividade. Neste e
nos prximos textos convido a todos os leitores a dar um passeio por essa histria to fascinante
e ao mesmo tempo intrigante. Uma histria de competncia, de poder de realizao e de sucesso.
NOME DISCIPLINA
importante salientar que qualquer modelo de gesto

precisa respeitar a cultura de cada regio e de cada empresa,
adequando suas ferramentas e formas de implementao com a
realidade vivida pela organizao.
Durante longos anos o Japo se enclausurou completamente, fechando suas portas para o
mundo. Foi a chamada Era Tokugawa que cobriu o perodo de 1603 a 1868. Nesse perodo tem
origem os grandes valores da sociedade japonesa. Em 1853, os americanos invadiram a baa de
Uraga e foraram o Japo a abrir o seu comrcio com outras naes. Esse foi o estopim inicial de
um longo perodo de turbulncia que culminou com uma guerra civil interna e diversos confrontos
com outros povos em expanso. Os conflitos internos e externos s terminaram com a chamada
Revoluo Meiji, restaurando o imprio, unificando e inaugurando o processo de modernizao do
pas. Os sistemas feudalistas e dos samurais foram extintos tendo o cuidado de preservar todos
os valores da sociedade. A filosofia instituda no Japo foi: esprito japons, tecnologia ocidental.
A revoluo industrial japonesa durou cerca de quarenta anos. Teve como objetivo a defesa da
nao contra o avano dos colonizadores europeus. A indstria blica teve um papel fundamental
neste processo de modernizao, uma vez que contava com amplo subsdio do governo,
favorecendo a formao dos chamados Zaibatsu, inspirao para Willian Ouchi intitular seu livro
Teoria Z, z de zaibatsu, onde as principais empresas eram organizadas em pequenos grupos.
Cada grupo era composto por mais ou menos vinte a trinta grandes empresas, todas aglomeradas
em torno de um banco poderoso. Essas grandes empresas representavam cada um dos
importantes setores industriais da economia, como empresas de navegao, siderurgia,
companhia de seguros, comrcio, etc. Por outro lado, ao redor de cada uma dessas grandes
empresas, existia uma srie de empresas satlites que fabricavam submontagens ou prestavam
servios que eram vendidos exclusivamente a um nico cliente maior. importante observar que
essas pequenas empresas no eram consideradas membros do grupo e por esta razo no
desfrutavam da proteo financeira ou outros tipos de proteo oferecidos s grandes empresas.
Esse modelo constitua um monoplio bilateral, onde as empresas satlites tinham somente um
cliente e a grandes empresas somente um fornecedor para cada um de seus insumos. Por isso a
importncia da preservao de valores como confiana, sensibilidade e sutileza, e outros. O
desenvolvimento industrial apenas o aspecto visvel que repousa sobre esses valores que
permaneceram. Outro aspecto importante a ser ressaltado, que, apesar da figura formal do
Pg.
57
Imperador, com a Revoluo Meiji ascenderam ao poder os ex-samurais, que, na falta de uma
atividade militar, tornaram-se burocratas acumulando assim, alguma experincia administrativa.
educao, responsabilidade social, auto-respeito e devoo tarefa que deviam cumprir.
Externamente, o Japo adotou perante seus vizinhos uma atitude imperialista predatria a partir
de suas vitrias nas guerras contra a China e contra a Rssia, no incio do sculo. Tal postura
culminou com a Segunda Guerra Mundial, cuja conseqncia foi a destruio quase que completa
do pas. Mais uma vez, os valores culturais seculares sobreviveram permeando o funcionamento
da sociedade. Aps a Segunda Guerra o povo japons estava decidido a apagar as lembranas do
perodo anterior e buscar a prosperidade como nao. Com isso uma nova viso de poder se
instalou: no mais a expanso atravs do poderio militar, mas, atravs do poder econmico. Para
essa empreitada o Japo contou com os investimentos e a interveno dos Estados Unidos.
Apesar dos rigores da interveno, particularmente nos aspectos econmicos, o Japo acabou se
NOME DISCIPLINA
Esses ex-samurais levavam consigo os valores distintivos de sua classe: compromisso com a
beneficiando da Guerra Fria entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica. Para manter um aliado
no Oriente, os americanos afrouxaram algumas de suas exigncias, permitindo a ascenso dos
keiretsu, trustes industriais japoneses, com patrocnio do MITI Ministry of International Trade
and Industry. A grande diferena que nos moldes americanos as empresas deveriam se
desenvolver por si mesmas, enquanto que no Japo as indstrias estavam apoiadas no poder
poltico que estava compromissado com sua prosperidade, disposto a proteg-la e fortalec-la,
superando, inclusive, a indstria americana, antes de abrir o pas ao comrcio internacional. Em
1960, o governo japons traou um plano de longo prazo e estratgias para dobrar o PIB em um
prazo de dez anos. Desencadeou-se, assim, o perodo de alto crescimento do pas, tornando-o uma
das naes mais avanadas do mundo. Assim, o perodo ps-guerra, caracterizado por uma crise
generalizada cedeu, incluindo a consolidao do que se considera os trs pilares da recuperao
do pas em pouco mais de duas dcadas: um partido poltico forte consolidado no poder, paz
trabalhista e unificao do povo. Alm disso, outros fatores contriburam para formar o amplo
quadro de referncia da sociedade japonesa: o compromisso do governo com a educao, alm da
valorizao cultural, uma alta taxa de poupana interna, a ampla utilizao dos servios de
consultoria para o desenvolvimento empresarial, a compra de tecnologia, a manuteno da
essncia de valores culturais seculares, apesar do processo de ocidentalizao do estilo de vida
ocorrido a partir do incio da restaurao. dentro deste contexto que se desenvolveu a
administrao japonesa, que transformou o pas numa mquina econmica ambiciosa e cujos
mtodos tornaram-se alvo da comunidade empresarial, que buscou compreend-la para adaptlos e alcanar melhores condies na competio global. Foi na Era Meiji que pela primeira vez
uma palavra correspondente a produtividade foi usada. Mesmo assim seu significado ainda no
correspondia ao conceito atual, pois derivava da palavra productiviness que na verdade
significava algo como capacidade de produo. Durante a Segunda Guerra Mundial a palavra
produtividade passou a ser usada comumente, porm, no sentindo de eficincia de
investimento, conforme atestam peridicos econmicos e de negcios daquela poca. Definir o
que vem a ser produtividade talvez no seja o mais importante, at porque ela, assim como a
Pg.
58
qualidade, foi sendo definida de vrias maneiras ao longo da histria. Na verdade a palavra
produtividade foi mencionada pela primeira vez em um artigo cientfico assinado por Franois
grande Adam Smith, pai da economia moderna, admitia a existncia de um tipo de trabalho que
produz valor e esse deveria ser chamado de trabalho produtivo. Mais de cem anos depois, Jevons,
em 1878, esboava a primeira definio de produtividade, embora inconscientemente, ao afirmar
que: o grande objetivo do trabalho deve ser tornar o trabalho o mais produtivo possvel, isto ,
conseguir a maior quantidade de riqueza que pudermos com uma razovel quantidade de
trabalho. Em 1883 Littre definiu produtividade como sendo a faculdade de produzir ou desejo
de produzir. O crescimento e desenvolvimento econmico de uma empresa e at mesmo de um
pas est diretamente relacionado ao crescimento da qualidade de seus produtos e servios e
consequentemente de sua produtividade A melhor distribuio dos ganhos gerados pelo aumento
da produtividade o que se denomina de Valor Adicionado. Essa premissa relativamente nova.
NOME DISCIPLINA
Quesnay em 1766, uma dcada antes do incio da Revoluo Industrial. Dez anos mais tarde o
Trata-se de uma questo que surgiu, coincidentemente, no mesmo perodo da Revoluo

Industrial quando muito se falou em produtividade, mas o conceito ainda no estava claro. Foi
somente no incio do sculo XX que o termo adquiriu o significado preciso e que prevalece at
hoje. A partir da primeira metade do sculo XX, quando a febre da produo em massa j
comeava a mostrar sinais de cansao, os problemas de capacidade e sistema de produo
comearam a vir a tona, em funo disso e com a interveno de economistas como Marx,
Schumpeter, Keynes e outros, o conceito de produtividade galgou a uma posio de destaque
transformando-se em um importante indicador tanto no gerenciamento empresarial como na
economia.
Rubens Fava - formado em Cincias Econmicas e Administrao com nfase em marketing, especializao em
Productivity Improvement pelo JPC Japan Productivity Center for Scio-Economic Development Tokyo - Japan, Teoria
das Restries Institute Goldratt Saint Paul USA, Management Study Baldwin-Wallace College Berea Ohio
USA. Mestre em Administrao pelo ESADE de Barcelona ES e doutorando em Engenharia de Produo pela Universidade
Federal de Santa Catarina - USFC. Autor dos livros Caminhos da Administrao, Arauto, Gesto Empresarial Volume II,
Um tributo a Peter Drucker captulo 2, Gesto & Administrao A trajetria de uma executiva de sucesso e
Espiritualidade Organizacional.
13 ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
A participao dos funcionrios nas decises da empresa algo que ainda
visualizamos com algumas ressalvas na gesto de algumas organizaes na atualidade. A
Administrao Participativa embora no parea pode ser evidenciada nas mais antigas
civilizaes. Na Grcia, por exemplo, j evidenciamos a inveno da democracia, o
interessante esse modelo de administrao participativa continuar nos dias atuais
como uma ideia moderna, que integra as prticas das organizaes mais avanadas e
considerada por muitos administradores como um paradigma da administrao.
Pg.
59
Esse
modelo
participativo
sugere
que
todos
os
funcionrios
estejam
comprometidos com a organizao e expressando as suas opinies de forma livre. Para

capacitaes e desenvolvimento dos colaboradores.
As organizaes que seguem o modelo participativo so chamadas de orgnicas. A
complexidade e a velocidade constante em que as mudanas ocorrem e obrigam as
empresas a se adequar descobrindo canais mais eficientes de comunicao e
alinhamento das ambies individuais de seus funcionrios com as ambies
organizacionais.
Participao consiste basicamente na criao de oportunidades para que as
pessoas participem das decises que as afetaro na organizao, se inclui nesse modelo
NOME DISCIPLINA
isso faz-se necessrio o desenvolvimento de uma conscincia coletiva, investimento em
as prticas de participao dos funcionrios nos lucros e resultados da empresa.

Algumas caractersticas deste modelo:
a) Controle no to rgido foco em autocontrole e autogesto.
b) Informao no filtrada.
c) Definio de objetivos e metas.
d) Processo de liderana tem por base a confiana entre superiores e
subordinados.
e) Preocupao com a motivao dos funcionrios.
f) Processo de interao livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos.
As principais vantagens da administrao participativa a oportunidade de
expresso que os funcionrios possuem dentro do modelo de gesto da organizao. Eles
participam e envolvem-se nos processos analisando os resultados e criticando os
objetivos alcanados. A distribuio equitativa de responsabilidade e dos resultados
constitui um clima favorvel e estimula o grau de integrao com a cultura da
organizao.
Decises so tomadas com base em fatos e dados, isso acelera a condio
competitiva da empresa e estimula cada vez mais o trabalho participativo dos indivduos.
14 GESTO EMPREENDEDORA
O termo empreendedor (entrepreneur) surgiu na Frana por volta de 1800 pelo
economista francs Jean-Baptiste Say, para definir os indivduos que estimulavam o
Pg.
60
progresso econmico, mediante alternativas diferenciadas de gerar renda. Trs autores
relevantes nos destacam enfoques semelhantes e percepes que se complementam
Na dcada de 50, Joseph Schumpter, definia empreendedor como uma pessoa

criativa e inovadora.
Na dcada de 70, Peter Drucker introduzido o conceito de risco, uma pessoa
empreendedora, portanto um indivduo disposto a assumir riscos para abrir um
negcio.
Na dcada de 80, Gifford Pinchot, introduzido o conceito de intra-empreendedor,
ou seja, uma pessoa empreendedora poderia ter esse perfil at dentro de uma
NOME DISCIPLINA
sobre este tema.
organizao.
As empresas esto sempre diante de um grande desafio, alinhar os objetivos
pessoais aos objetivos organizacionais, esse o desafio que faz com que seus
funcionrios trabalhem como se estivessem eles mesmos administrando o negcio da
empresa.
Poderamos dizer ento que:
a caracterstica marcante deste perfil de funcionrio empreendedor aquele
indivduo que possui a capacidade de identificar oportunidades.
capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises.
capaz de inovar seu lema, a inovao sistemtica o resultado de uma
administrao empreendedora.
Portanto ter prticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de
recursos humanos, remunerao, incentivos e recompensas que estimulem a busca de
inovaes deve ser requisitos mnimos fornecidos pela empresa para oportunizar aos
funcionrios serem empreendedores.
Pg.
61
ALGUMAS CURIOSIDADES:
b) Pesquise sobre Sndrome do Empregado. O termo sndrome do empregado

nasceu com o personagem "Seu Andr" do livro O Segredo de Lusa do autor brasileiro
Fernando Dolabela. "Seu Andr" preocupado em explicar a ineficcia de grande parte
dos empregados da sua indstria, disse: "eles esto contaminados com a sndrome do
empregado.
Encontre
maiores
informaes
acessando
o
link
abaixo:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo.
NOME DISCIPLINA
a) Pesquise sobre O banco do povo e as Empresas Grameen. A empresa

Grameen Phone a maior empresa de Bangladesh. Atravs dela 300 mil mulheres
disponibilizaram servios de Telefonia Celular para aldees de todos os cantos de
Bangladesh. A empresa Grameen Shakti a Empresa Social Grameen fundada em
1996 cujo objetivo oferecer energia eltrica s pessoas que vivem no meio rural em
Bangladesh. Trabalha com Energia Solar e Biogs. J instalou mais de cem mil
sistemas de painis solares nas casas de Bangladesh. Acessando o site abaixo voc
encontrar
maiores
informaes.
http://www.bancodopovo.sp.gov.br/statico/arquivos/bpp_download_005.pdf
Pg.
62
AULA 8
Gesto da Qualidade Total, em ingls definido como "TQM - Total Quality

Management". Como vimos na administrao japonesa, o Japo, foi primeira nao a
empregar o conceito de "TQM", atravs do modelo do Sistema Toyota de Produo. No
"TQM" os funcionrios assumem a responsabilidade de ajudar a organizao a alcanar
seus objetivos estratgicos.
Qualquer empresa seja ela privada ou pblica, de qualquer porte, prestadora de
servios ou fabricante de algum produto, tem plenas condies de conscientizar seu
NOME DISCIPLINA
15 GESTO PELA QUALIDADE
pessoal para a implementao de programas da qualidade.

A busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia tornou a
certificao dos sistemas de gerenciamento da qualidade no mais um diferencial para as
empresas na poca atual, mas indispensvel uma vez que certamente garante as
empresas aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, aumentar a produtividade,
reduzir os custos, melhorar a imagem da empresa, melhorar processos e ainda
possibilita a abertura a novos mercados.
Uma organizao certificada por algum sistema de gesto da qualidade, precisa
ser reavaliada e re-certificada periodicamente. Neste contexto, o sistema de gesto da
qualidade um instrumento excelente para o desenvolvimento de uma nova cultura,
integrada na gesto da empresa, e orientada para a satisfao dos clientes, para a
melhoria contnua e para a conscientizao e envolvimento de todos os colaboradores
para a qualidade.
Entre os modelos para a sua implementao, salientam-se as normas da srie ISO
9000. Estas so aplicveis mundialmente a qualquer entidade, independentemente do
tipo ou dimenso, e especificam os requisitos a que o sistema de gesto da qualidade
deve obedecer pela forma a que possa ser objetivamente auditado, para efeitos de
certificao.
Uma empresa poder comprovar a diferenciao do seu desempenho, uma vez que
a avaliao independente que efetuada por auditores externos contribuir, certamente,
para garantir s partes interessadas a conformidade do seu produto/servio e a efetiva
implementao de um sistema de gesto da qualidade adequado. Este fato ir,
Pg.
63
certamente, potenciar a sua notoriedade e repercutir-se positivamente na melhoria da
sua imagem pblica, ou mesmo da respectiva posio de mercado.
No incio da dcada de 90, os americanos Michael Hammer e James Champy,

trouxeram a ideia de um sistema administrativo que ajudaria as organizaes a se
manterem competitivas no mercado e alarem as suas metas, atravs da reformulao do
seu modo de administrar o seu negcio, as suas atividades, tarefas e processos. Essa
nova forma de administrar se chamaria REENGENHARIA.
A
reengenharia
se
propunha
redesenhar
os
processos
organizacionais
aumentando sua eficincia e eficcia.
NOME DISCIPLINA
15.1 Reengenharia
Os processos redesenhados proporcionariam principalmente retorno para as

organizaes reduzindo custos, tempo e alavancando a qualidade dos produtos e
servios. Porm o foco deste modelo era reinventar e no evoluir, isso ocasionava muitos
cortes nas organizaes principalmente de pessoas.
A metodologia da implementao dos processos de reengenharia era estruturada
em fases, as principais so:
1. Desenhar todos os processos da organizao.
2. Analisar os processos chaves e levantar tempos e movimentos das pessoas na
execuo das tarefas.
3. Redesenhar os processos analisados, definindo responsvel, envolvidos, pontos
fracos e pontos fortes. O objetivo desta ao deveria ter foco na viso do cliente e
analisando o resultado esperado avaliando o impacto da mudana.
4. Acompanhar os resultados estabelecendo controles do processo e gerindo o
impacto das alteraes nos outros processos.
A
reengenharia
proporcionou
mudanas
importantes
para
Estrutura
Organizacional, para os Valores Organizacionais e para os Sistemas de Informao.

Porm a reengenharia assumia o principio de fazer mais, por menos.
Essas mudanas criaram inmeras resistncias dos colaboradores pois assumiam
cada vez mais atividades e por vezes se davam conta com uma sobrecarga de trabalho.
Essa foi a maior dificuldade para as organizaes, manter este modelo de gesto lutando
contra essas resistncias e fazer com que os funcionrios entendessem os benefcios
deste novo sistema, principalmente para a empresa.
Pg.
64
Esta abordagem da reengenharia foi pontualmente relacionada com processos de
downsizing, ou seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo
preconizados por esta abordagem gesto esto ainda presentes na atualidade em
muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gesto por processos das nossas
empresas.
TEXTO COMPLEMENTAR
Muitos empresrios se perguntam: Por que meu negcio no est dando certo? Onde est
o erro? Como fao para sair do buraco? Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa
toda. Mtodos e processos de administrao e gesto que deram certos em outros tempos, hoje
no do mais. Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia.
Agora... O que reengenharia? Reengenharia uma estratgia de mudanas que visam tornar a
NOME DISCIPLINA
do nmero de colaboradores nas organizaes. Embora altamente criticada, os princpios
empresa mais competitiva, atravs da adoo de medidas que alteram todas as operaes e
processos, como tambm em alguns casos, a prpria estratgia empresarial. Ocorre a substituio
dos processos manualizados por informatizados, e eles so integrados numa nica cadeia.
Processos que no se adquam as mudanas, so substitudos ou at eliminados. A estrutura
organizacional baseada em funes e com vrios departamentos e nveis hierrquicos
substituda por um modelo mais gil e menos burocrtico. A reengenharia introduz mudanas em
trs nveis da empresa: o operacional, o de gesto de processos e o de gesto de negcios:
OPERACIONAL as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relaes
hierrquicas, que geralmente criam conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com
grande diluio de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado. GESTO
DE PROCESSOS neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no que tange a aplicao das
inovaes tecnolgicas. Os processos so todos integrados e informatizados. GESTO DE
NEGCIOS neste nvel ocorrem as maiores mudanas na empresa. Rompem-se as barreiras
com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios
e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de
competitividade: Responder prontamente s necessidades do cliente. Agilizar as operaes e
informaes. Adequar-se s novas exigncias do mercado e desenvolver um processo de
mudanas e contnuas, ou seja, a flexibilizao. Obter mais qualidade e produtividade em suas
operaes. Diminuir tempo de resposta. Integrar os processos numa cadeia nica. Fazer
alianas estratgicas com clientes e fornecedores. Porm, nem sempre a reengenharia d
resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada so os
seguintes: Baixa ou nenhuma compreenso do assunto pelos executivos da empresa. Percebem
que a reengenharia apenas uma tcnica de enxugamento voltada para a reduo de custos.
Indefinio de uma estratgia de implementao do processo de reengenharia. Esta aplicada
indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado quase sempre a
interrupo do processo, devido s fortes resistncias encontradas. Perda de tempo na anlise de
processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extintos.
Pg.
65
Busca de resultados em curto prazo. nfase na informatizao e automao de processos e no
na sua gesto, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas,
nos processos. Solues que complicam a organizao, ao invs de simplific-lo. No
estabelecimento de prioridades. Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso so: Mudanas
nas relaes cliente/mercado. Introduo de elementos de valor agregado. Aplicaes de
tecnologias certas. Maior agilidade de comunicao entre os diversos funcionrios, com a
diminuio dos nveis hierrquicos. A reengenharia um processo de reestruturao que depende
de inovaes em quaisquer dos nveis, seja o operacional, seja o da gesto de negcios, seja na
gesto de processos. Podem ser feitas reestruturaes nos nveis separadamente, mas para que a
reengenharia realmente d resultados, as mudanas tm que ser feitas nos trs nveis.
Fonte: publicado em 20 de julho de 2004 s 15:01 no site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia
NOME DISCIPLINA
mas no capacitam seus gerentes. No envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados
16 LEARNING ORGANIZATION
As Learning Organizations ou organizaes que aprendem so organizaes que
desenvolvem sua gesto com foco em aprendizagem constante e so capazes de renovar e
inovar em curtos espaos de tempo e de forma contnua. A proposta deste modelo de
gesto baseia no aprendizado pela experincia.
Essas organizaes desenvolvem uma cultura que valoriza o capital intelectual
em funo da complexidade do mercado e das exigncias constantes e crescentes em que
as empresas se encontram na atualidade. Admite-se que o maior diferencial competitivo
das organizaes esta na sua capacidade de fazer com que seus funcionrios
desaprendam o que fazem inadequadamente ou de forma obsoleta e reaprendam a
melhor forma numa capacidade de aprendizagem mais rpida do que os funcionrios do
seu concorrente.
Entretanto, no se trata de uma nova teoria. Direta ou indiretamente a
aprendizagem abordada atravs de vrios enfoques na rea da administrao, alguns j
evidenciados nas prprias teorias que j estudamos, como por exemplo, quando se trata
de administrao participativa, trabalho em equipe, liderana e cultura organizacional.
As presses geradas pela crescente conscientizao e exigncia dos clientes em
busca de respostas mais geis, maior eficincia, flexibilidade e reduo de custos, faz
com que as empresas busquem a tecnologia como um recurso que aproxima as pessoas e
trata a comunicao de uma ponta outra de forma padronizada. As informaes
Pg.
66
disponibilizadas
so
acessadas
por
todos
em
tempo
real
permitem
seu
compartilhamento, as respostas so mais geis s oportunidades do mercado.
utilizam das NTICs (novas tecnologias da Informao e Comunicao) que quando

mediadas via internet ou via satlite, oportunizam o ensino a distncia. Veja abaixo um
exemplo atravs do case da Toyota.
CASE DA TOYOTA CITY
Com o aumento nos custos de venda de automveis, a Toyota comeou uma
mudana gradual para revendas no Japo. A primeira coisa que um cliente japons
encontra ao entrar em uma loja de revenda um terminal de computador onde todas as
NOME DISCIPLINA
Diante desta oportunidade, surgem ento as Universidades Corporativas que se
informaes do comprador so cadastradas ou atualizadas. A seguir o sistema sugere os

modelos mais adequados s necessidades da famlia, inclusive os preos, alm de
informaes a respeito de seguros, financiamento e at condies de estacionamento. Os
carros podem ser encomendados sobre medida e entregues em questo de dias. Este
sistema parte integrante do sistema de informaes gerais da empresa, que inclu o
gerenciamento dos suprimentos e da fabricao. Ou seja, consumidor, fabricante e os
diversos fornecedores comunicam-se on line, eliminando diversas perdas no sistema, tais
como tempo de espera, estoques, capital de giro. Toyota City no um caso isolado.
Trata-se de uma empresa inserida em um ambiente onde o governo, alm do simples
reconhecimento do poder da informao, esta comprometido com a implantao de um
projeto nacional de comunicaes, como o alicerce para o desenvolvimento no sculo XXI.
Conforme aprendemos na Unidade II, sobre Desenvolvimento Organizacional,

trata-se de uma mudana planejada orientada para maximizar resultados nas
organizaes e desenvolver pessoas para que tenham maior eficcia e eficincia nas suas
atividades. Organizaes orientadas para o aprendizado, ou seja, Learning Organizations
identificam essas necessidades de melhorias e preocupam-se de forma planejada em
proporcionar um clima interno voltado ao aprendizado constante e melhorias contnuas.
Leia algumas partes extradas de um artigo, ele aborda a importncia da gesto baseada
em Learning Organizations para que as organizaes possam planejar suas aes para o
Desenvolvimento Organizacional.
Pg.
67
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: THE LEARNING ORGANIZATIONS

Por Elias Celso Galvas
Quando encaramos e
enfrentamos, de maneira persistente e objetiva, as reais
necessidades de mudana, ocorrem a primeira e fundamental indagao: como preparar a

organizao para transformaes vindouras? Como alcanar o autodesenvolvimento em termos de
gesto empresarial? A resposta est em se cultivar permanentemente um ambiente harmonioso e
democrtico, onde os talentos promissores e as inteligncias criativas possam atuar livremente, a
fim de promover a integrao do sistema tcnico ao sistema humano, fazendo, com isto, com que
surja, de maneira natural, uma nova cultura organizacional que se adeque s reais necessidades
corporativas.
Esta
nova
cultura
organizacional
ir,
gradativamente,
substituir
velha
NOME DISCIPLINA
TEXTO COMPLEMENTAR
mentalidade da cultura anterior cultura esta que, a esta altura, encontra-se ultrapassada.
Atualmente, este um processo que - alm de gradual - precisa ser flexvel e contnuo. aqui que
se destaca a figura do administrador ou do gerente, a quem cabe - atravs da delegao e
administrao de poderes - a responsabilidade e a misso de mobilizar os recursos humanos para
essa empreitada. O administrador lder, nessa perspectiva, o elemento chave dos processos de
transio e manuteno da nova ordem, devendo ser hbil ao combinar sua liderana intuitiva
com a necessria viso analtica, dinamismo e capacidade de agir prontamente, funcionado como
um verdadeiro educador a interagir permanentemente com seus colaboradores - ora ensinando,
ora aprendendo com seus colaboradores. Sim, um educador! Afinal, administrar um processo
eminentemente educativo, cabendo, ao administrador, a misso de educar constantemente,
visando a transformao das velhas crenas e atitudes, rgidas e conservadoras, sempre
procurando o respaldo ideolgico de todos aqueles envolvidos com o processo de sua
administrao continuamente renovadora. So inmeras variveis com as quais um gerente
precisa lidar, alm da presena dos concorrentes no mercado, sua evoluo histrica, normas
legais e regulamentares das autoridades governamentais, inovaes tecnolgicas, a conjuntura
econmica, tributao, alteraes no quadro social, bem como o aparecimento imprevisvel de
diversos tipos de modismo, a importao de novos hbitos de consumo, e diversos outros fatores
que interferem - direta ou indiretamente - na performance organizacional. No processo de
ajustamento e adaptao, importante considerar o que poderamos chamar de "dinmica
integrada", ou seja, o sistema de comunicaes interdepartamentais da organizao em que cada
unidade corporativa repassa s outras unidades os avanos at ento realizados, visando com isto
um trabalho sincrnico e organizado. o caso tpico, por exemplo, do controle de qualidade do
produto, em que cada um dos setores responsvel pela qualidade de seu trabalho, mas
comunicam imediatamente aos demais setores a garantia e o status dessa qualidade, em
diferentes momentos. Mais uma vez, precisa ser destacada a atitude gerencial frente ao processo,
em sua concepo global. Como bem assinala F. Gomes de Matos, o ato gerencial perpassa, antes
de tudo, pela sincronizao sinrgica entre planejamento, organizao, comando e controle -
Pg.
68
vistas como funes flexveis e permanentes, cuja convergncia sincrnica crucial ao xito de
todo e qualquer gerncia empresarial. Em todas essas reas, o processo de educao continuada
encontra-se no desenvolvimento adequado dos Recursos Humanos, ou seja, O homem qualificado
(visto como capital humano) passa a ser considerada a chave do sucesso das organizaes. E este
fato mais evidente por j termos adentrado o sculo XXI, evoluindo para a "Era da Informao e
do Conhecimento", onde se pressupem j termos superado o perodo da ltima dcada do sculo
passado (XX), denominado "Era da Competncia" - poca das grandes reengenharias dos quadros
corporativos que, infelizmente, conferiu-se muita nfase aos fatores tcnicos, em detrimento ao
fator humano. Mas, no presente momento, para o bem das organizaes atuais, temos a chance
de comear a reverter este quadro, na direo de uma viso mais apurada e sensata que
proporcionar o equilbrio entre os fatores tcnicos e o elemento humano. E a reestruturao do
nosso capital humano atravs da educao contnua representa um dos grandes desafios das
NOME DISCIPLINA
assume papel relevante, eis que, repetimos, o elemento acionador de todas as transformaes
futuras "Learning Organizations".
17 GOVERNANA CORPORATIVA
Quando falamos de Governana corporativa estamos nos referindo em termos ao
governo das sociedades ou governo das empresas. Esse governo na verdade a
gesto, de todos os processos organizacionais e demais componentes que integram a
gesto das organizaes como, por exemplo: cultura, costumes, polticas, leis,
regulamentos e instituies que acabam definindo diretrizes que regulamentam a gesto
da organizao de uma forma mais amplas incluindo o estudo das relaes entre os
diversos atores envolvidos.
Esses atores so chamados stakeholders, e esses podem ser: acionistas,
funcionrios, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituies reguladoras,
meio-ambiente e a comunidade em geral.
Vejam que a Governana corporativa uma rea de estudo com mltiplas
abordagens, que se preocupam em integrar esses principais atores, somando as foras e
eliminando possveis conflitos de interesses. Os estudos de interesse no assunto de
governana corporativa comearam a surgir em 2001.
Pg.
69
TEXTO COMPLEMENTAR
Autor: Rodrigo Negreiros da Silva
Publicado em: 12 de maro de 2009 s 17:39.
Na dcada de 1990, o mercado americano foi conturbado por uma srie de fraudes
bilionrias em que as Empresas estavam quebrando por no haver mais certa credibilidade e
tambm, a perda da atratividade nos negcios do mercado empresarial. Foi neste mesmo perodo
que surgiu os conceitos e abrangncia da Governana Corporativa, que nada mais do que o
conjunto de prticas administrativas que tm por fim, junto de seus stakeholders, a partir de uma
administrao participativa e democrtica, otimizar o desempenho da Empresa, seu modelo de
Gesto e ainda, tornar as informaes bsicas da Empresa acessveis ao seu pblico, implantando
NOME DISCIPLINA
ARTIGO: AS PRTICAS DA GOVERNANA CORPORATIVA: DO PENSAMENTO DECISO
diversos mtodos de transparncia atravs das ferramentas e/ou canais de marketing. A Lei
Sarbanes-Oxley (Sabox) difundiu os conceitos de transparncia da Governana Corporativa, alm
de tratar da qualidade da informao como uma forma de recuperar o mercado empresarial,
baseando-se no restabelecimento da confiana e integridade da informao, atravs de uma
participao conjunta, em que todos eram os envolvidos e responsveis em desenvolver os
projetos da empresa. Todo este dinamismo gerou a participao e o surgimento de Conselhos
Administrativos das Empresas, que nada mais so do que rgos deliberativos que so
responsveis em identificar, analisar, debater e decidir sobre os assuntos da Empresa, saber dizer
a hora do Sim e a hora do No, em que sua estrutura, formada por profissionais da Administrao
e Tcnicos da Empresa, devem articular com a finalidade de defender o seu prprio Patrimnio e
os de seus acionistas, onde acaba a idia de que o scio majoritrio que tem o maior aporte de
capital ou porcentagem dos lucros. Atravs da Governana Corporativa os scios e/ou acionistas
passaram a ser tratados de forma equitativa, fazendo com que os investidores inserissem toda a
sua credibilidade e responsabilidade na Empresa. Ento para sintetizarmos o que analisamos at
ento podemos dizer que a Governana Corporativa o conjunto de prticas administrativas que
visam melhorar o desempenho da empresa e o modelo de gesto, atravs de informaes
acessveis sociedade. J o Conselho Administrativo um rgo deliberativo da Empresa,
estruturado por profissionais qualificados, que visa proteger o Patrimnio e trazer um retorno
maior ao seu negcio. Alinhada s prticas do Modelo de Gesto, esto insertas dentro do mesmo
os estilos administrativos e os instrumentos administrativos. Para entendermos o foco,
precisamos detalhar o que vem a ser um modelo de gesto. O Modelo de Gesto a estrutura
administrativa que tem a finalidade de implantar a forma bsica de se administrar uma Empresa,
por meio do seu estilo administrativo e do instrumento administrativo. Ento, sobre o estilo
administrativo, este se caracteriza como a forma que a empresa vai administrar seus
departamentos e como ir realizar todo o fluxo do seu processo decisrio, se mais centralizado
ou descentralizado, se mais rgido ou formado por uma liderana liberal ou situacional. No caso
dos instrumentos administrativos, so todas as reas do conhecimento da Administrao que a
Pg.
70
empresa deve utilizar para abordar seus processos e chegar a um objetivo comum, utilizar dos
conhecimentos da cincia administrativa para gerir o seu patrimnio, seja ele tcito ou intangvel.
setores de Gesto de Pessoas, Logstica, Marketing, ou seja, cada rea desta tem um
conhecimento especfico que ir auxiliar a Organizao a melhorar seu desempenho e garantir os
cumprimentos de suas metas, trabalhando sempre com suas diretrizes organizacionais em
realizar seus objetivos perante o que ela planejou. Note que o modelo de gesto uma forma
bsica de administrar uma empresa, cabendo aos Administradores decidirem como dever ser a
rota do fluxo da informao, quais as metodologias a serem utilizadas para faz-lo funcionar e
quais os seus agentes que controlaro este fluxo (estilo administrativo), de acordo com os
conhecimentos da rea da Administrao j atribudos aos departamentos da Empresa
(instrumentos administrativos). Ento o modelo de gesto envolve estas prticas, do conhecimento
deciso, de forma que ambos ganhem um nvel de coerncia com os propsitos estratgicos da
NOME DISCIPLINA
Ou seja, os instrumentos administrativos so a utilizao das reas da Administrao como nos
Empresa, que o fator delineador do que deve ser feito para se chegar a um patamar esperado,
conforme o projetado pela Gesto Estratgica. Podemos dizer que este assunto tem um carter
fortemente estratgico, onde a arte estratgica no passa a ser exclusivamente envolvimento da
Alta Gerncia, mas agora passa a envolver todos que esto dentro e fora da Empresa, atravs das
prticas otimizadas do Conselho de Administrao e da Governana Corporativa. Se levarmos em
considerao que a Estratgia uma arte, e sabemos que a arte provm do pensamento ou da
cognio humana, podemos afirmar que ao de pensar no pertence mais exclusivamente Alta
Gerncia, mas sim a todos os envolvidos para com a Empresa. Os seres humanos dentro das
Empresas passam a deixar de serem robs com pensamentos tayloristas e, agora, passam a se
tornar donos de suas prprias competncias bsicas e essenciais, gerando competncias
organizacionais.
18 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A responsabilidade social um tema que cada vez mais se torna relevante nas
organizaes. Atravs da responsabilidade social a empresa pode mudar toda a sua
cultura e sua imagem pode ser construda de uma forma diferenciada no mercado.
Muitas organizaes entendem que aes sociais so a mesma coisa que aes de
responsabilidade social. Quando na verdade preciso instituir algumas diretrizes para a
responsabilidade social, como por exemplo:
Construir relacionamentos ticos e transparentes com todos os pbicos.
Estabelecer metas compatveis com o desenvolvimento sustentvel.
Preservar os recursos ambientais e culturais para as geraes futuras.
Respeitar a diversidade.
Promover aes concretas e duradouras para eliminar ou minimizar
desigualdades sociais.
as
Fonte: Disponvel em: http://www.responsabilidadesocial.com/article/article_view.php?id=744>.
Pg.
71
Essa viso de Responsabilidade Social pressupe a todas as organizaes que
instituam um processo amplo e de profunda mudana na cultura organizacional. Como
consequentemente, nos seus processos e produtos.
Um dos maiores desafios dos administradores envolver e conscientizar o seu
pessoal interno para que se comprometam nesses novos modelos de gesto.
Outro desafio para os administradores alinhar as suas estratgias de negcio
com as exigncias de mercado.
Diante das exigncias de reduo de custos, minimizao de custos e maximizao
NOME DISCIPLINA
consequncia disso a imagem e a cultura que se constri da empresa, refletem em
de resultados no curto prazo, muitas vezes os empresrios ficam diante de situaes em

que refletir sobre a funo social de cada negcio torna-se invivel.
Certamente um desafio, identificar e criar e funo social de cada organizao,
em um mundo em que as relaes de poder e consumo devem ser repensados.
Um exemplo de empresa brasileira que atua com uma gesto complemente voltada
a responsabilidade social a Natura.
19 TEORIA DA COMPLEXIDADE
A Teoria da Complexidade tem como seu principal expoente o filsofo francs
Edgar Morin. Inicialmente constituda no campo da filosofia e da educao, passou a ser
estudada pelo autor desta apostilha e introduzida no campo da Administrao a partir de
2008.
Hoje a Teoria da Complexidade j constitui captulo de livros da Administrao tal
sua contribuio para as organizaes.
A Teoria da Complexidade refuta as verdades absolutas, bem como, dentro do que
estabelece o princpio Hologramtico, aponta que o todo constitudo da unio das
partes, assim, h uma interdependncia entre os departamentos organizacionais. Se
algum departamento ou setor no ir bem, acarreta problemas para toda a organizao.
Pg.
72
Ainda, prev esta Teoria, analisando o princpio Recursivo, que as organizaes
aprendem durante toda sua vida, com os erros e acertos. Assim, toda a organizao
estabelecimento de estratgias que viabilizem uma vida saudvel e um crescimento
rentvel.
Cabe, portanto, ao administrador criar um sistema organizacional que integre
efetivamente todos os departamentos organizacionais, com um fluxo de processos,
conhecimento e comunicao abrangente que viabilize em todos os nveis organizacionais
e ao conjunto de colaboradores a tomada de deciso eficiente e eficaz que conduza a
organizao a excelncia.
NOME DISCIPLINA
necessita de uma memria capaz de entregar para ela o conhecimento necessrio ao
Atividades de retomada
Aps ler estes contedos de Modelos de Gesto,

convido voc a fazer o Exerccio de Auto Avaliao
abaixo!
Atividade de Auto Avaliao

aprendidos nesta Unidade. Aps fazer a auto avaliao, procure os exerccios na sala de
aula virtual:
Os fatores que causam impacto sobre as organizaes podem ser: aspectos
culturais, Presses do governo e da sociedade, Insero na comunidade,
Evoluo tecnolgica, Mercado de trabalho e rea de abrangncia.
A administrao estratgica ganhou relevncia na alta cpula das organizaes a
partir da dcada de 80. Seu principal enfoque a identificao dos valores,
misso e viso das organizaes traduzindo os mesmos em objetivos estratgicos
e planejando a sua implementao e alcance.
A administrao japonesa nasceu do processo fabril com foco total em minimizar
desperdcios e promover melhorias contnuas. O modelo de gesto japons mais
estudado na atualidade o Sistema Toyota de Produo.
A administrao participativa sugere que todos os funcionrios estejam
comprometidos com a organizao e expressando as suas opinies de forma livre.
Pg.
73
Cria uma conscincia coletiva alm de investimento em capacitaes e
desenvolvimento dos colaboradores.
objetivos organizacionais. Fazer com que seus funcionrios trabalhem como se

estivessem eles mesmos administrando o negcio da empresa.
A Gesto da Qualidade Total um programa de certificao atravs da
implantao de uma sistemtica de gerenciamento da qualidade de produtos ou
servios. Na atualidade deixou de ser um diferencial para as empresas, e passou
a ser indispensvel.
A reengenharia se propunha a redesenhar os processos organizacionais
aumentando
sua
eficincia
eficcia.
Os
processos
NOME DISCIPLINA
Um dos desafios da Gesto Empreendedora alinhar os objetivos pessoais aos
redesenhados
proporcionariam principalmente retorno para as organizaes reduzindo custos,

tempo e alavancando a qualidade dos produtos e servios.
As Learning Organizations ou organizaes que aprendem so organizaes que
desenvolvem sua gesto com foco em aprendizagem constante. So capazes de
renovar e inovar em curtos espaos de tempo e de forma contnua. Desenvolvem
uma cultura que valoriza o capital intelectual em funo da complexidade do
mercado e das exigncias constantes e crescentes em que as empresas se
encontram na atualidade.
Quando falamos de Governana corporativa estamos nos referindo em termos ao
governo das sociedades ou governo das empresas. Esse governo na verdade
a gesto, de todos os processos organizacionais e demais componentes que
integram a gesto das organizaes como, por exemplo: cultura, costumes,
polticas, leis, regulamentos e instituies que acabam definindo diretrizes que
regulamentam a gesto da organizao de uma forma mais ampla, incluindo o
estudo das relaes entre os diversos atores envolvidos.
Essa viso de Responsabilidade Social pressupe a todas as organizaes que
instituam um processo amplo e de profunda mudana na cultura organizacional.
Como consequncia disso a imagem e a cultura que se constri da empresa,
refletem consequentemente, nos seus processos e produtos.
A gesto ambiental por muitas empresas utilizada como uma estratgia de
diferenciao no mercado. O maior objetivo de uma Gesto Ambiental mobilizar
Pg.
74
recursos
para
adequar
gesto
promoo
de
um
meio
ambiente
ecologicamente equilibrado. A Gesto Ambiental busca a melhoria constante dos

conta o fator ambiental, promovendo aes de reduo de custos diretos (reduo
de desperdcios com gua, energia e matrias-primas) e indiretos (por exemplo,
indenizaes por danos ambientais).
A Gesto da Inovao um processo estruturado e contnuo que possibilita que
as organizaes atendam a tendncias tecnolgicas e sociais. A inovao est
diretamente
ligada
capacidade
de
empreender,
de
desenvolver
economicamente, produtivamente e alavancar o desempenho organizacional.

Uma Rede Social uma das formas de representao dos relacionamentos
NOME DISCIPLINA
produtos, servios e ambiente de trabalho, em toda organizao, levando-se em
afetivos ou profissionais dos seres entre si ou entre seus agrupamentos de

interesses mtuos. A rede responsvel pelo compartilhamento de ideias entre
pessoas que possuem interesses e objetivo em comum e tambm valores a serem
compartilhados.
Pg.
75
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TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

2.2 A Administrao Cientfica e seu principal seguidor - FORD ................................... 12

2.3 Teoria Clssica (NFASE NAS ESTRUTURAS) ......................................................... 14

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

3 TEORIA DAS RELAES HUMANAS .......................................................................... 17

3.2 Crticas Teoria das Relaes Humanas ................................................................. 24

9 TEORIAS MODERNAS DA ADMINISTRAO.............................................................. 48

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

18 RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................. 71

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1.1 Introduo as Organizaes

com isto, reduzindo os custos de produo e aumentando a capacidade produtiva. Desta

sociedade era completamente diferente.

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trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o

Administrao algo imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das

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Chiavenato (2004), ento conceitua TGA como:

o campo do conhecimento humano que se ocupa

Importante salientarmos que o estudo desta disciplina tem o intuito de orientar o

Chiavenato (2004) complementa que a TGA ao invs de se preocupar em

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

1.2 Conceituando Administrao

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Administrao o ato de trabalhar com e

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

Habilidade tcnica: correspondem utilizao dos conhecimentos, mtodos,

necessidades de seu grupo imediato.

O Administrador assume um papel

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1. Planejar: Significa que os administradores pensam antecipadamente em seus

eficientemente os objetivos da mesma.

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Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos

Vamos concluir nossos

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TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

Aprender a identificar as caractersticas das Teorias da Administrao e seus

Compreender os conceitos das Teorias da Administrao.

Reconhecer e analisar as caractersticas de cada Teoria da Administrao.

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

2.1 Administrao Cientfica (NFASE NAS TAREFAS)

Figura 2 - Frederick Winslow Taylor

O Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de

Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor :

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procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de

2.1.1 Organizao Racional do Trabalho

TEORIA GERAL DA ADMNISTRAO

predispe o trabalhador diminuio da

operrio: cada um se especializaria e desenvolveria as

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Condies de trabalho: O conforto do operrio e o

uniformidade e reduzir os custos

supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada.

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previsvel e determinstico. Porm, a empresa um sistema que se

2.2.1 Contribuies de Ford e sua Linha de montagem

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