/04/2015

Caso Metallgesellschaft AG
Control Interno Otoo 2015

Profesor (ES): Esteban Olivares EMERSON Guzmn

AYUDANTE: Javiera Pizarro
NOMBRE: Laura Carril

Caso Metallgesellschaft AG Control Interno

ndice
Metallgesellschaft AG: Un caso de estudio................................................................2
Antecedentes....................................................................................................................2
Pero Qu hizo MGRM?..................................................................................................2
Anlisis del Caso............................................................................................................5
Objetivos.............................................................................................................................5
Anlisis de Riesgos.............................................................................................................6
Conclusiones................................................................................................................7
ANEXOS.............................................................................................................................8

Caso Metallgesellschaft AG Control Interno

Metallgesellschaft AG: Un caso de estudio

Antecedentes
MG es un conglomerado alemn, que es dueo de diversos bancos y empresas relacionadas a
inversiones, finanzas y marketing. MG es una compaa tradicionalmente dedicada al metal que
evolucion en un proveedor de servicios de administracin de riesgos.
Tienen diferentes subsidiarias en su Grupo de Energa, con MG Marketing y Refinera Inc.
(MGRW) a cargo del refinamiento y el marketing de ventas de productos derivados del petrleo
en Estados Unidos.
En diciembre de 1993, MGAG revel pblicamente que su grupo de energa era responsable por
las prdidas de aproximadamente 1,5 billones de dlares, debido primordialmente a problemas
de flujo de caja, resultado de escrituras de contratos de futuros (forwards) de derivados del
petrleo. MGRM comenz a expandirse en 1991 mediante la contratacin de Arthur Benson
(proveniente de otra compaa Louis Dreyfus Energy), la que deriv en la crisis de flujo de caja
debido a la aplicacin de sus estrategias.
MGRM se comprometi a vender a precios fijos cierta cantidad de petrleo cada mes, por 10
aos. En un comienzo resultaron ser exitosos, pues el margen resultaba atractivo y garantizaba
un precio por sobre el valor al contado. Luego de 1 ao, la compaa haba vendido contratos
equivalentes a 160 millones de barriles de petrleo, pero el problema yaca en que estos
contratos contenan una clusula de opcin que permita a las contrapartes terminar el
contrato antes si el precio futuro en los contratos de forwards de NYMEX (New York
Mercantile Exchange) era mejor que el precio fijo al cual MGRG venda sus productos, lo que
termin promoviendo el trmino de contratos de forma automtica si el precio del siguiente
mes se acercaba al precio especificado de finalizacin de contrato 1. Si esto ocurra, la
organizacin deba pagar en efectivo la mitad de la diferencia entre los precios futuros y los
precios fijos, resultando ser de gran atractivo al cliente en caso de encontrarse en problemas
financieros o si ya no deseaba el petrleo.

Pero Qu hizo MGRM?

MRGM tena como estrategia entregar un mtodo que permitiera a sus consumidores cambiar o
eliminar en parte el precio de riesgo del petrleo, ya que este mercado tiene un ambiente de
grandes fluctuaciones en el precio de sus derivados 2. Debido a lo anterior, la empresa crea que
sus recursos financieros le daban la habilidad de manejar el riesgo de transferencia y al por
mayor de la forma ms eficiente.
1 Riesgo 1
2 Riesgo 2

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Los contratos de futuros que MGRM cubra, se enfocaban en cuando la gasolina disminua su
precio y cuando se utilizaba como combustible de calefaccin. La empresa fue ms all de los
futuros y entr al mercado OTC (over-the-counter), incorporando posiciones de swaps que
conllevaban volatilidad y de pago de precios fijos en energa. El riesgo de crdito se introdujo
cuando se incorporaron las posiciones de swap, que se contabilizaban en 110 millones de
barrilles, cubriendo completamente sus contratos de futuros. 3
El problema fue asumir que la empresa MGRM trabajaba con economas de escala 4. Sin un
fondo adecuado en caso de mrgenes de garanta, haciendo que la estrategia que se haba
planteado resultase temeraria. 5Aument el precio de los derivados del petrleo ocurri debido
a que los suministros de los contratos de futuros los dejaron vulnerables, debiendo decidir dejar
de cubrir el riesgo de los precios que aumentaron. Sin embargo, lo que llev a MGRM al
desastre fue la disminucin de los precios del petrleo, 6en ltima instancia.
Se especul con lo ocurrido, filtrndose la informacin al exterior, haciendo que los precios
aumentaran y MGRM no era indiferente a la direccin de los precios del petrleo pues cubran
indirectamente las posiciones de forwards o futuros. Se pusieron en el escenario de soluciones
siguiente: Si disminuye el precio del petrleo, la cobertura de dinero por prdidas y las tasas
dijas de posiciones aumentaban su valor. Si aumenta el precio del petrleo, las ganancias de
cobertura compensarn las prdidas por la rasa fija de las posiciones. La cobertura se supone
que deba transferir el riesgo de mercado, no aumentarlo. Pese a lo anterior, las coberturas no
fueron suficientes para evitar prdidas. 7
Otro error fue haber especulado al entrar el mercado de mediano plazo con tasa fija de las
posiciones de forwards, con cerca de 160 millones de barriles de petrleo. Mientras ms grande
la inversin, mayor era el riesgo de su posicin. As, disminuyendo el precio del petrleo, MGRM
perdi dinero por estar cubriendo y recibiendo los mrgenes de garanta de sus posiciones de
futuros. Teniendo un flujo de caja negativo determin en el corto plazo que ningn efectivo fuera
recibido como ganancia por los contratos de forwards hasta que se vendiera el petrleo. Por lo
tanto, no slo se vio afectada la organizacin en trminos de riesgo operacional no-financiero,
sino tambin en trminos de riesgo operacional financiero. 8

3 Riesgo 3
4 Riesgo 4
5 Riesgo 5
6 Riesgo 6
7 Riesgo 7

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Uno de los tantos problemas que afect duramente a MG fue el cambio del mercado del petrleo
desde que el precio corriente del activo al contado (spot) era superior al precio corriente de un
contrato de futuros emitido sobre ese activo (Backwardation), hasta lo contrario, en donde el
precio del contrato de futuro es superior al precio corriente del activo al contado (spot)
(Contango). Como MGRM contaba con contratos de futuros, el mercado contango cre prdidas
mes a mes irrecuperables. La compaa entonces comenz a buscar la forma de expirar los
contratos de futuros que tena. As, el precio corriente al contado del petrleo descendi ms
que los precios futuros, haciendo que la organizacin continuara con prdidas. 9
Se culpa a Arthur Benson debido a que l apost porque el mercado actuara como en
Backwardation. Pero el problema real fue la incapacidad de manejar los problemas de flujos de
caja creados por la cada en los precios del petrleo, en conjunto con un aumento en el
volumen de contratos de futuro en los que se vieron involucrados. El riesgo de refinanciacin de
que el mercado del petrleo pudiese convertirse en un mercado contango pudo ser un factor en
cuando al precio de las opciones de compra y los contratos futuros a tasa fija. As, las ganancias
de retorno de transformaron en prdidas, siendo las nicas sufridas en trminos econmicos por
MGRM.
Los estndares de contabilidad diferentes entre MG (Compaa alemana) y MGRM (Filial en
Estados Unidos), tambin significaron un riesgo al mostrar diferentes resultados con la misma
informacin. Mientras que en Estados Unidos se vean ganancias, MG utiliz contabilidad
LCM (Lower of Costo or Market), descubriendo as las prdidas actuales sin reconocer las
ganancias de las posiciones de futuros a tasas fijas. 10

Influencias externas

Cabe destacar que antes de la contratacin de Benson, ste fue

reconocido por aplicar la misma poltica de backwardation en el mercado de combustible de
jets y que, dada la ocurrencia de la Guerra del Golfo, logr obtener muchas ganancias. Sin
embargo, no tena el conocimiento necesario, ni la experiencia para dirigir a MG en retener o
desprenderse de sus posiciones de cobertura de futuros 11. l aclama que efectivamente intent
implementar estrategias que lograran solucionar la grave crisis de la organizacin, pero tard
mucho en darse cuenta del tipo de estrategia que deba utilizar de manera ms apropiada,
perdiendo as mucho tiempo y recursos.
Tambin es destacable mencionar que los autores del paper presentan como un factor de riesgo
relevante al tamao de sus posiciones, es decir, al tamao/volumen de transacciones y contratos
8 Riesgo 8
9 Riesgo 9
10 Riesgo 10
11 Riesgo 11

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futuros de petrleo y gasolina al da, haciendo que el flujo de caja efectivo fuera menor dado el
cubrimiento efectivo ofrecido por la compaa.

Anlisis del Caso

Los riesgos que se pueden apreciar a lo largo del caso son diversos 12. A continuacin se detallarn
cada uno de ellos asociados al tipo de riesgo vinculado con el informe COSO 2013 de Control
Interno y de Gestin de Riesgos.
En primer lugar, en relacin a los componentes del control interno, podemos concluir que
componentes tales como Entorno de Control, Evaluacin de Riesgos e Informacin y
Comunicacin fueron clave para la detonacin de la crisis en MG y MGRM.
Entorno de Control: Es el que determina las pautas de comportamiento de la organizacin e

influye en el nivel de concientizacin del personal. En el caso se presenta su dficit con la

inclusin de Arthur Benson como gerente general, quien modific la estrategia y convenci al
resto de la organizacin de que sa era la forma de obtener xito.
Evaluacin de Riesgos: Pese a que MGRM tena por objetivo reducir los riesgos asociados al

precio del petrleo y administrar as esos factores detonantes para sus clientes, fall en evaluar el
impacto que tendra mantener contratos futuros con las clusulas de salida descritas en el caso.
Adems, fall al evaluar el riesgo que podra acontecer dado el cambio en la estrategia y la baja
de precios del petrleo, haciendo que el backwardation quedara obsoleto ante el contango
ocurrido en el mercado petrolero.
Informacin y Comunicacin: Son aspectos necesarios dentro de toda organizacin y

apoyan el logro de sus objetivos, pero es trascendental que la gerencia utilice esta informacin
relevante para tomar decisiones y las comunique adecuadamente al personal. En el caso se pudo
apreciar que pese a la informacin obtenida de la potencial disminucin de los precios de futuros
de los contratos petroleros, la gerencia determin de manera tarda las decisiones que mitigaran
el impacto de lo ocurrido, aclamando que no tard en tomar la decisin, sino que tard en
comunicarla.
Tanto el monitoreo como la mitigacin/control de los riesgos, tambin fueron importantes en la
ocurrencia de la crisis de MG, pero los componentes mencionados anteriormente resultan claves
en el anlisis.

Objetivos
12 En ANEXOS se puede encontrar la descripcin de cada uno de ellos.

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En el caso no se aprecia si la alta gerencia y la alta direccin especific objetivos adecuados

considerando el contexto de la organizacin, con la suficiente claridad como para evaluar
adecuadamente los riesgos.
Objetivos operacionales: Tienen directa relacin con el quehacer de la organizacin,

reflejando las decisiones de la direccin. As, el desempeo esperado se vio disminuido, incluso
perjudicado por las decisiones tomadas con respecto a las metas financieras y de operaciones
que hacan relacin con los contratos de futuros del petrleo y con el cambio de estrategia a
contango.
Objetivos de informacin financiera y no financiera externa: Tiene que ver con el

cumplimiento de normativas contables, la materialidad de los estados financieros y las

actividades de la organizacin. Si bien se cumplan en este caso las normativas contables y
financieras externas, exista una discrepancia entre lo solicitado en Estados Unidos (MGRM) y
en Alemania (MG), por lo que exista una asimetra de informacin contable en ese sentido al
someterse a estndares distintos (recordar que el ao en que sali a la luz el caso MGAG fue en
1993, acumulndose por cerca de 5 aos, tiempo en que recin el COSO 1992 haba sido
publicado, no habindose aplicado a todas las organizaciones).
Objetivos de informacin interna: Se asume la completitud en la entrega de la informacin

por parte de la gerencia y de la direccin, con la finalidad de mejorar la gestin de la

organizacin. Tal como se analiz anteriormente, la decisin de mantener la estrategia
backwardation afect negativamente a la organizacin, pero se vio an ms afectada por no
haber existido controles y cambios oportunos a la contingencia del mercado.
Objetivos de cumplimiento: En este caso en particular, no se incumpli alguna ley o

regulacin establecida, pero los niveles de tolerancia al riesgo aumentaron en demasa con la
inclusin de Arthur Benson a sus filas, haciendo que la variacin de esta tolerancia tambin
afectara negativamente a MG.
Los puntos de inters identificados tras la caracterizacin de sus riesgos, deban incluir las
filiales y las unidades operativas de la empresa, los factores internos y externos, los niveles
apropiados de la direccin, la importancia de los riesgos y la respuesta a ellos. En este sentido, la
organizacin fall al monitorear lo acontecido en Estados Unidos, as como la contratacin de un
gerente que basaba su xito en un hecho ocurrido despus de la Guerra del Golfo (que promovi
el consumo de combustibles para aviones), y la alta direccin no consider la relevancia de la
experiencia y de la gestin del cambio como parte de la cultura de la organizacin en su conjunto
(tanto en MG Alemania como en MGRM Estados Unidos). El afn por vender y obtener ms
contratos de futuros sin una adecuada evaluacin de los riesgos asociados, rompi el
mantenimiento de los niveles aceptables de transacciones exitosas (entre la organizacin y con
sus clientes).

Anlisis de Riesgos

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Nivel de gestin: La direccin y la alta gerencia de la organizacin fallaron en la comunicacin

y en la toma de decisiones vinculadas al mantenimiento de la estrategia y a la conservacin y

ampliacin de los contratos de futuros con clusulas de salida. Entonces, el nivel de
conocimiento del resto de la organizacin no era suficiente como para haber manejado la crisis
de una manera ms adecuada.
Importancia del riesgo: La organizacin no contempl la probabilidad de ocurrencia de los

riesgos antes mencionados y el posible impacto que podran llegar a tener. Tampoco existi la
velocidad adecuada de respuesta y de contencin ante los riesgos ocurrentes, as como una vez
acontecidos, tampoco se utilizaron medidas de duracin prolongada para que el impacto fuera
menor ante la crisis.
Riesgo inherente y residual: En este punto, resulta clave el riesgo inherente pues es el que

puede ser modificado o mitigado por la organizacin y la alta direccin, afectando la consecucin
de los objetivos que tena la organizacin en un comienzo, no ocurriendo medidas que frenaran
el impacto de los riesgos a los que la empresa estaba expuesta y a los que adquiri con la
modificacin de sus estrategias.

Conclusiones
Una vez analizado es posible concluir que el manejo de los riesgos realizado por la empresa
Metallgesellschaftgesellstalt AG, no fue el adecuado. Se caracteriz lo ocurrido dentro de la
organizacin, especificando los riesgos identificados dentro del caso. Adems, se pudo realiz un
anlisis vinculado con el Control Interno, sus componentes y objetivos, as como los distintos
tipos de riesgos presentes.
La adecuada administracin de los riesgos en una organizacin resulta clave para el xito o
fracaso de sta, haciendo imperativo el uso de herramientas tales como el informe COSO para su
internalizacin, adaptacin y utilizacin dentro de las empresas, como un marco regulatorio del
control interno y de la gestin de los riesgos a los que se ven afectadas, pudiendo as generar
medidas que contribuyan a la mitigacin y al control de stos, reduciendo el impacto futuro que
puedan tener en cada organizacin.

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ANEXOS
Riesgo 1: Vender contratos de futuros con clusula de opcin, permitiendo a la contraparte
terminarlo antes. Incentivo al comprador para terminar con el contrato.
Riesgo 2: Mercado del petrleo Precios altamente voltiles
Riesgo 3: Entrar al mercado de posiciones de swaps Ms voltiles Aumento del riesgo
Inexistencia de medidas de mitigacin y control Inadecuada evaluacin de riesgos
Riesgo 4: La empresa MGRM trabajaba con economas de escala En el mercado del petrleo,
sobre todo si se estn utilizando tambin sus derivados para la comercializacin, considerar
economas de escala para produccin y extraccin para reducir costos limit el flujo de cajas de
la organizacin. Inadecuada evaluacin de riesgos.
Riesgo 5: No incorporacin de un fondo adecuado en caso de mrgenes de garanta estrategia
temeraria Aumento del riesgo Inexistencia de medidas de mitigacin y control
Inadecuada evaluacin de riesgos
Riesgo 6: Disminucin de precios del petrleo El cambio de la estrategia se tradujo en
especulacin que permiti que disminuyeran los precios Inexistencia de medidas de
mitigacin y control adecuadas Consideracin de factores externos para la evaluacin de
riesgos.
Riesgo 7: Coberturas para los riesgos fueron insuficientes Inadecuada identificacin y
evaluacin de riesgos Medidas de mitigacin y control inadecuadas o inexistentes
Riesgo 8: Entrar al mercado de mediano plazo con tasa fija Mientras ms grande la inversin,
mayor es el riesgo Inadecuada evaluacin de riesgos.
Riesgo 9: Medidas inadecuadas de mitigacin y control Tambin suponen un riesgo para la
organizacin Venta o finalizacin de sus contratos de futuros Impulsividad en la toma de
decisiones Llev a que el precio del petrleo descendiera an ms y dada la ocurrencia de un
mercado contango, la empresa se vio ms afectada an.
Riesgo 10: No alineamiento de polticas de contabilidad y finanzas entre MG (Alemania) y
MGRM (E.E.U.U.).
Riesgo 11: Incorporacin de un integrante a la alta gerencia sin la suficiente experiencia y debido
a un xito basado en un acontecimiento que potenci la venta de combustibles para aviones.
Entorno de control Decisiones de la alta gerencia apresuradas Inadecuada deteccin y

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evaluacin del riesgo asociado Cambio en estrategias de mercado Inexistentes o

inoportunas medidas de mitigacin.