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FACULDADE ANHANGUERA

ATPS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Aluno:
RA:
Aluno:
RA:
Aluno:
RA:
Aluno:
RA:
Tutor Presencial:
Tutor a Distancia:
Professor a Distancia:

Sumrio
1- Resumo..................................................................................................3
2- Etapa-1 Passo-1 (A)......................................................................4,5,6,7
3- Etapa-1 Passo-1 (B)....................................................................7,8,9,10
4- Etapa-1 Passo-2.........................................................................10,11,12
5- Etapa-2 Passo-1.......... ..............................................................12,13,14
6- Etapa-3 Passo-1..............................................................................14,15
7- Etapa-3 Passo-2..............................................................................15,16
8- Etapa-3 Passo-3.........................................................................16,17,18
9- Etapa-4 Passo-1..............................................................................18,19
10- Etapa-4 Passo-2.......................................................................19,20,21
11-Concluso..........................................................................................22
12- Bibliografia........................................................................................23

Resumo
Veremos neste trabalho alguns processos administrativos como
planejamento e seus tipos, (estratgico, ttico e operacional), controle e
direo tudo isso de uma forma objetiva e simples, tambm trataremos de
outros assuntos pertinentes a Administrao e os processos
administrativos..

Etapa-1
Passo-1
A) As definies e os tipos de Planejamento.
Planejamento um processo contnuo e dinmico que consiste em um
conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para
tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de
decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de modo a
permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando
aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana, desempenho e outras
condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras
vantagens equipe de projetos. Tais como:
- Permite controle apropriado;
- Produtos e servios entregues conforme requisitos exigidos pelo cliente;
- Melhor coordenao das interfaces do projeto;
- Possibilita resoluo antecipada de problemas e conflitos;
- Propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de deciso.
Preparar-separa o inevitvel, prevenindo o indesejvel e controlando o que
for controlvel (Peter Drucker).
Em resumo, o tempo dedicado ao planejamento vital para evitar
problemas na fase de execuo. O objetivo central do planejamento
minimizar a necessidade de revises durante a execuo.
Falar de planejamento falar de algo bastante abrangente, que deve
envolver toda a organizao. Devido a esta abrangncia, o planejamento
pode ser classificado em tipos distintos, de acordo com sua utilidade. O
plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode envolver toda a empresa
ou apenas uma tarefa, pode ser genrico ou detalhado, caracteriza-se em:
estratgico, ttico e operacional.
1. Nvel Estratgico
Em primeiro lugar existem os planos Estratgicos, envolvem a viso global
de toda a empresa, possui um contedo genrico e bastante sumarizado e
so de longo prazo, geralmente um horizonte de cinco anos ou mais. Este
tipo de plano elaborado pela alta administrao ou pelos empreendedores
e proporcionam aos demais gerentes um senso de direo para o futuro da
organizao.
Os planos estratgicos dizem respeito adaptao da empresa s
mudanas que ocorrem no ambiente, muito mais sujeito a incertezas, o que
leva as decises a serem baseadas em julgamentos e no em dados
concretos. A viso global deste plano faz com que exista uma unidade em
torno de objetivos de longo prazo comuns a todas as divises,
independentemente de quo autnomas elas sejam. No geral, o plano
estratgico tenta responder questes do tipo: Porque a empresa existe, o
que ela faz e como faz. Levam em considerao as competncias
organizacionais e os desafios que pretende atingir no longo prazo. O
processo de concepo do plano Estratgico d origem e/ou valida
misso, a viso, os valores, as crenas e princpios da organizao.
2. Nvel Ttico
Em seguida, vm os planos Tticos, que envolvem os objetivos

intermedirios de cada unidade organizacional, seja unidade de negcios ou


departamento. Estes planos so menos genricos do que os Estratgicos,
so um pouco mais detalhados, so elaborados pela gerncia mdia e
cobrem um horizonte de mdio prazo, geralmente de um a dois anos. Os
planos Tticos devem estabelecer uma coordenao e integrao entre si e
devem estar alinhados com o plano Estratgico.
Um plano Estratgico d origem a vrios planos Tticos. So planos mais
especialistas, de acordo com as funes desempenhadas pela diviso ou
departamento. Alguns exemplos de planos Tticos so: Produo, Marketing,
Pessoal, Financeiro ou Novos Produtos. Existe ainda uma subclassificao
dos planos Tticos, chamada de Polticas. As polticas so como guias gerais
de ao, renem orientaes genricas que levam as pessoas a tomar as
melhores decises, pois definem fronteiras e limites dentro dos quais as
pessoas podem estabelecer cursos de ao. Assim, existem as polticas de
recrutamento de pessoal, polticas de relacionamento com clientes, polticas
de segurana, entre outras.
No caso das pequenas e mdias empresas, no h necessidade de elaborar
planos tticos, pois elas so necessrias como uma forma intermediria de
traduzir os grandes planos estratgicos em aes do nvel operacional a ser
descrito a seguir, como as empresas pequenas so mais simples, no h
necessidade deste nvel do plano.
3. Nvel Operacional
A partir dos planos Tticos desenvolvido os planos Operacionais. Estes
planos so bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos
executores operacionais da empresa, abordando cada operao do
departamento em separado em um horizonte de tempo de curto prazo, de
um ano ou menos. So planos que se preocupam com o que fazer e como
fazer as atividades cotidianas da organizao.
Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar
constitudos tambm por sub-planos, com diferentes graus de
detalhamento.
No fundo, estes planos simplesmente asseguram que todos executem as
tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao, afim de que esta possa alcanar seus objetivos.
De todos os planos operacionais que podem existir, os mais comuns so:
1. Procedimentos: Uma sequncia de etapas ou passos que devem ser
rigorosamente seguidos para a execuo de um plano, elas indicam como
chegar a um determinado objetivo. importante notar que os
procedimentos operacionais so diferentes das polticas do plano ttico.
Enquanto os procedimentos dizem exatamente o que precisa ser feito, as
polticas no so to especficas, servem apenas como guias para pensar e
decidir.2. Oramentos: Estes planos so relacionados com o uso do dinheiro
em um determinado perodo de tempo. So tambm popularmente
conhecidos por sua terminologia em ingls: Budget. Podem ser
segmentados por projetos, por perodos de tempo, por atividade ou por
reas.
3. Programas: So planos relacionados com o tempo. Distribuem as
atividades que devem ser realizadas ao longo de uma linha de tempo. Os

tempos podem ser determinados em funo de horas, dias, semanas ou at


meses. Cronogramas outro nome popular para designar os programas.
4. d) Regras: Ou regulamentos dizem respeito ao comportamento das
pessoas em determinadas situaes. Especificam o que as pessoas podem
ou no podem fazer, diferem das polticas porque so bem mais especficos
e diretos, e visam limitar o grau de liberdade das pessoas em situaes que
podem ser previstas com antecedncia. Como cada plano elaborado por
nveis distintos na escala organizacional, importante que a harmonia seja
mantida em todo o processo, pois cada um, dentro de sua especialidade
pode no estar em consonncia com os objetivos da empresa. Assim,
importante enfatizar que existe uma ordem que deve ser seguida na
elaborao destes planos. Os primeiros planos devem ser sempre os
Estratgicos, para que gerem os indicadores para os planos Tticos e que,
por sua vez, inspiram os planos Operacionais. Fazer os planos fora desta
ordem como se ensaboar no banho antes de se molhar, ou seja, as aes
perdem o sentido.
Passo-1
B) Confrontando as teorias sob o ponto de vista de dois autores.
Segundo pesquisa feita nos livros de administrao dos autores ldalberto
Chiavenato, Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn, ficaram constatados
que o conceito de planejamento sob o ponto de vista dos autores muito
parecido, os autores convergem com suas teorias e chegam a um conceito
homogneo sobre o assunto.
Para Francisco Lacombe e Gilberto Heilborn o conceito de planejamento no
se refere a decises futuras, pois isto no existe; decises so sempre
tomadas no presente. Ele executado no presente: seus resultados que se
projetam no futuro. Todo plano requer um prazo para sua implantao. Se
no planejarmos no presente, no teremos condies de implantarmos o
que desejarmos no futuro.
O planejamento pode ser visto como a determinao da direo a ser
seguida para alcanar um resultado desejado ou como a determinao
consciente de cursos de ao, isto , de rumos. Ele engloba decises, com
base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada
alternativa. Planejar , portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de
que maneira fazer, quando fizer e quem deve fazer.
Os recursos necessrios so de todas as naturezas: financeiros, humanos,
tecnolgicos, insumos e informaes. Podemos imaginar planejamento
como uma ponte que vai do ponto que estamos at onde queremos chegar.
J para Idalberto Chiavenato o planejamento a funo administrativa que
determinam antecipadamente quais so os objetivos a ser atingidos e como
se deve fazer para alcan-los da melhor maneira possvel. Trata-se de um
modelo terico para a ao futura.
O planejamento define onde deve ser feito para tanto, quando, como e em
qual sequencia. O fato de lidar com o futuro no faz o planejamento um
exerccio de futurologia, no se trata de adivinhar o futuro, mas de
reconhecer que, como as aes presentes refletem necessariamente
antecipaes e presunes sobre o futuro, essas antecipaes e presunes
devem ser feitas explicitamente e no subjetivamente para afastar qualquer

sombra de dvida. O papel do planejamento substituir a ao reativa


diante dos eventos passados por uma ao proativa e antecipatria em
relao aos eventos futuros, uma total inverso do que era feito
antigamente nas empresas. Todo negcio deve ser capaz de efetuar
mudanas a fim de sobreviver. Se o administrador mudar adequadamente,
ele poder tambm progredir e crescer. Como o grau de mudana
ambiental, seja tcnico, econmico ou sociolgico est sempre mudando,
devemos procurar melhores e novos caminhos para compreender,
antecipar, explorar a mudana e cooperar com ela.
J para os tipos de planejamento, foram comparadas as teorias de dois
autores: Idalberto Chiavenato e Arnaldo Santos que tambm convergem
com suas ideias.
Para Idalberto Chiavenato o planejamento em seus trs nveis:
1. Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo e envolvente e
abrange toda a organizao como um sistema nico e aberto.
Suas principais caractersticas so:
projetado para longo prazo.
Envolve a empresa como uma totalidade: abrange todos os seus recursos e
reas de atividade e preocupa-se em atingir objetivos globais da
organizao.
definido pela cpula da organizao: situa-se no nvel institucional,
corresponde ao plano maior ao quais todos os outros planos esto
subordinados.
voltado para a eficcia da organizao.
2. Planejamento Ttico: o planejamento elaborado em cada departamento
no nvel intermedirio da organizao. Cada unidade organizacional deve
organizar seu planejamento ttico subordinado ao planejamento
estratgico. Suas principais caractersticas so:
projetado para mdio prazo.
Envolve cada departamento ou unidade da organizao.
definido no nvel intermedirio da organizao.
voltado para a coordenao e integrao: diz respeito s atividades
internas da organizao.
3. Planejamento Operacional: o planejamento que se refere a cada tarefa
ou atividade em particular. Suas caractersticas so:
projetado para curto prazo.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance
de metas especificas.
voltado para a eficincia na execuo das tarefas ou atividades.
Para Arnaldo Santos o planejamento em seus trs nveis:
1. Planejamento Estratgico: Planejamento Estratgico o processo
administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se
estabelecer a melhor direo a ser seguida pela organizao, visando ao
grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. O Planejamento Estratgico ,normalmente, de
responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto

formulao de objetos quanto seleo dos cursos de ao a serem


seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e
internas corporao e sua evoluo esperada.
2. O planejamento ttico: tem por objetivos aperfeioar determinada rea
de resultado e no a organizao como um todo. Portanto, trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
planejamento estratgico. O Planejamento Ttico desenvolvido em nveis
organizacionais inferiores tendo como principal finalidade a utilizao
eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamente fixados.
3. O Planejamento Operacional: pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidas. O planejamento operacional,
cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
- Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implementao.
- Os procedimentos bsicos a serem adotados.
- Os produtos ou resultados finais esperados.
- Os prazos estabelecidos.
- Os responsveis por sua execuo e implementao.

Passo-2:
A relao entre a viso futura, o saber enxergar antes dos outros e a
importncia do planejamento nas atividades do administrador que deseja
obter sucesso empresarial e, consequentemente, profissional, mantendo
como foco a funo do planejamento, lana o paradigma atual de todo lder
de sucesso que o desafio do administrador do futuro.
O novo perfil do lder ser um agente de mudanas, acreditar nas pessoas,
serem orientados por valores e visionrios. A evoluo do conceito de
liderana tem se transformado assim como as mudanas ocorridas no
comportamento do ser humano. O Planejamento no est ligado a uma
srie de regras que devem ser seguidas para que aps alguns dias se
obtenha um planejamento. Ele deve ser estruturado com base nas
caractersticas da empresa que busca em ltima instncia a excelncia
empresarial e a otimizao do desempenho econmico da empresa.
Recorre-se a vrios especialistas: homens de negcios, head hunters,
psiclogos, acadmicos. Em seguida, navegamos o mar de esteretipos que
j se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e
reportagens. O jovem executivo se preocupa com qualidade de vida, pratica
esporte, consumista, preza viagens internacionais e a maior preocupao
dos executivos atuais quer e precisa de tudo ao mesmo tempo.
Planejamento:
O planejamento possibilita avaliar os caminhos, perceber a realidade,
construir um referencial futuro estruturando o trmite adequado e reavaliar
todo o processo a que o mtodo se destina. Sendo, portanto, o lado racional
da ao.
Na administrao como na vida procuramos entender os erros olhando para
trs, quando o que precisamos viver a vida e a atividade administrativa,
surge ento necessidade da viso o olhar para frente, por isso existem os

que fazem e os que pensam em fazer.


Existem trs tipos de planejamento:
Estratgico: elaborado pela diretoria e/ou presidncia para abranger toda a
estrutura da organizao.
Ttico: criado e desenvolvido pela gerencia e superviso ou cargos de
mdio poder de deciso para serem aplicados a departamentos especficos.
Operacional: a parte formalizada por documentos, metodologias, ordens de
servio para desenvolvimento e implantao do que ficaram estabelecido,
os baixos nveis de gerencia quem os desenvolvem.
Consideraes finais:
Conclumos que de acordo com a pesquisa feita, o planejamento visto por
pensadores de uma forma diferente mais com significado praticamente
iguais. E podemos destacar o valor que ele tem dentro da administrao,
sendo a base para um processo administrativo que visa maiores lucros,
menos perca, valorizao de tempo, que visa estar dentro da poltica
ambiental, valorizar a qualidade de vida dos colaboradores e o mais
importante que seria uma seguridade empresarial.
Na atual administrao o planejamento j uma ferramenta usada tanto
por grandes empresas quanto por mdias e pequenas empresas, sendo uma
forma positiva de preveno de riscos posteriores.
Vale ressaltar que o planejamento para ser bem sucedido deve ser
focalizado e empregado por todos os nveis das empresas, com cada um
tendo sua importncia estimativa, tanto no nvel estratgico (donos,
presidentes, administradores), como no nvel ttico(gerentes) e operacional.
Podemos ento concluir que alcanar determinado objetivo ou meta
planejando antecipadamente se torna mais fcil e completo.

Etapa-2
Passo-1
Planejamento e organizao.
O processo de organizar essencialmente o mesmo para todos os tipos de
atividades. Deve desenvolver um modo sistemticos de reunir os recursos
fsicos e humanos essenciais as realizaes das metas. A entidade que
possibilita que o trabalho seja em grupo ou em equipes mais eficaz do que
um trabalho individual. Nenhuma pessoa isolada pode ser especialista em
todas as atividades
O Planejamento pode ser considerado como a formalizao, principalmente
atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas. Por tanto, nesta situao, tem-se basicamente,
os planos de ao ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos deve
conter com detalhes:
os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e
Implantao.
os procedimentos bsicos a serem adotados.
os produtos ou resultados finais esperados.
os prazos estabelecidos.
os responsveis pela sua execuo e implantao.
A seguir o desenvolvimento de um projeto (mutiro ecolgico), de coleta
e recolhimento de lixo as margens da Represa (Itupararanga) de Ibina,

atendendo alguns itens do planejamento estudados at ento.


Projeto: coleta e recolhimento de lixo as margens da Represa Itupararanga.
Local de realizao: Prainha do Escritrio, Estrada da Cachoeira S/n, bairro
Cachoeira, na cidade de Ibina, SP. Nomes dos integrantes: O Projeto de
coleta e recolhimento de lixo est sendo elaborado pelos alunos da
faculdade Anhanguera de Sorocaba em parceria com a prefeitura municipal
de Ibina SP.
1- Pblico Alvo: Frequentadores da Represa.
2- Objetivos: fazer o recolhimento do lixo s margens da Represa
Itupararanga e tambm a distribuio de folhetos informativos sobre o
descarte de resduos slidos e coleta seletiva de lixo. A ideia chamar a
ateno dos moradores de toda a extenso da Represa Itupararanga para o
grave problema de poluio deste manancial que abastece a cidade.
Tambm conscientizar as pessoas para preservao da Represa para que a
mesma se mantenha vivo e preservado para futuras geraes, Ao
participarem do mutiro de limpeza, os voluntrios passam por uma
experincia nova, tornando-se multiplicadores dos direitos e deveres
ambientais.
3- Justificativas: Contribumos para uma adequada disposio desses
materiais, cujos resduos representam um risco ao meio ambiente e sade
pblica.
O lixo nas Represas causam doenas aos seres humanos, contamina a gua
e causa a mortandade de peixes.
4- Parcerias: Alunos do curso de Administrao 3 semestre, Anhanguera
Polo de Sorocaba, SP e Prefeitura Municipal.
5- Cronogramas das Atividades: distribuio de material informativo,
equipamentos para o recolhimento do lixo, recipientes para o
armazenamento do mesmo e veculos para o transporte. Atravs do
material informativo cedido pela faculdade Anhanguera e pelos recipientes,
equipamentos e veculos cedidos pela prefeitura, juntamente com a
colaborao de moradores da rua e pessoas interessadas na causa, est
sendo realizada a conscientizao da comunidade em geral em relao s
consequncias que o lixo causa no meio ambiente e na sade das pessoas.
Um ponto a ser observado que este projeto ter continuidade de forma
participativa, de ns, alunos, juntamente com os moradores do bairro,
levando a srio nossa responsabilidade com esse projeto visando seu
sucesso.
6- Tipos de evento: Educao e conscientizao Ambiental, coleta e
recolhimento do lixo as margens da Represa Itupararanga. A ideia orientar
os moradores de toda a extenso da Represa para o grave problema de
poluio e fazer com que se crie uma conscincia de preservao ao meio
ambiente.

Conclumos com este projeto de educao e conscientizao ambiental que


uma simples iniciativa de algumas pessoas, aliada a um planejamento, gera
frutos que no futuro sero colhidos por muitas geraes. Assim acontece
com as empresas, um planejamento bem elaborado gera grandes resultados
no futuro.
Em relao ao projeto ambiental verificamos que as pessoas aceitam e
assimilam a importncia da preservao da natureza e acabam interagindo,
mostrando interesse na causa e o principal, fazendo a sua parte no
contexto.
Etapa-3
Passo-1
Direo como funo garantidora do Processo Administrativo
Podemos definir: Direo como processo administrativo que conduz e
coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas.
Tm a funo de interpretar os planos e instruir em como coloc-los em
prtica, envolve orientao, assistncia execuo, comunicao,
motivao e liderana, sendo diretamente ligada com o relacionamento
entre as pessoas. Dirigir uma empresa significa conseguir fazer com que os
empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem.
Existem duas concepes opostas a respeito do estilo de direo baseadas
em divergncias e/ou opinies opostas, acerca da natureza humana. Essas
concepes foram distinguidas por McGregor e so conhecidas como: Teoria
X, ou tradicional, e Teoria Y, ou moderna.
A Teoria X, que pode representar o estilo de direo da Teoria da
Administrao Cientfica, Clssica e Burocrtica, baseia-se na premissa
incorreta, talvez distorcida, sobre a natureza humana. Considerando que: o
homem indolente e preguioso por natureza, falta de ambio. O homem
egocntrico, resiste a mudanas, e a sua dependncia o torna incapaz de
autocontrole e autodisciplina.
J a Teoria Y, desenvolve um estilo de direo aberto, dinmico e
democrtico, considerando que administrar um processo de criar
oportunidades, baseia-se nas concepes, a respeito da natureza humana.
Essa teoria prope um estilo de direo participativo e democrtico,
baseando-se nos valores humanos e sociais, e tem como caracterstica
marcante a descentralizao de decises, representa o moderno estilo de
direo notrio pela Teoria Comportamental e as teorias administrativas
posteriores.

Passo-2
Os nveis de direo foram definidos democraticamente, de acordo com as
qualidades e experincias individuais de cada pessoa e com a opinio de
cada um, levando em considerao a teoria Y que funciona como uma
administrao por objetivos que reala a iniciativa individual.
Consideraes finais.
As decises do grupo foram sempre democrticas e nunca individualizadas,
com objetivos claros e uma misso a ser cumprida. Cada membro do grupo
tinha uma tarefa definida, todos estavam focados, sincronizados e na
direo certa. Cada membro do grupo se saiu bem, pois democraticamente
e espontaneamente escolheram dentro da equipe tarefas onde suas

qualidades e experincias pessoais se encaixaram melhor.


Fazendo um paralelo com o artigo: A comparao que fazemos muito
positiva, pois assim como a deciso do grupo que focou sempre as pessoas,
suas experincias pessoais, qualidades e capacidades o texto est focado
sempre em pessoas tambm, para o bom desenvolvimento do
planejamento, onde as pessoas devero ser sempre valorizadas.
Identificando Falhas nas etapas de planejamento e organizao:
As falhas acontecem a partir do momento em que a equipe de trabalho
passa a ter diferenas interpessoais com o relacionamento dos demais
membros de um plano, prejudicando assim o bom desempenho e resultado
das tarefas a serem executadas, a equipe de trabalho deixa de cumprir o
que foi direcionado a cada uma no plano, com essa atitude que vo
existindo as falhas em um planejamento.
Passo-3
Controle.
No conjunto das funes administrativas, o controle praticamente a nica
funo que tem estreita ligao com o planejamento.
Como se sabe, no conjunto de funes administrativas o passo primordial
o planejamento; posteriormente a organizao para atender a este
planejamento, segue-se como vai ser direcionado o processo e, finalmente
caracterizasse o controle, que tem como funo principal medir o progresso,
impedir desvio dos planos, indicar ao corretiva. A ao corretiva pode
envolver medidas simples, como pequenas mudanas. Poder at
estabelecer novos objetivos, formulao de novos planos, modificao da
estrutura organizacional e outros aspectos que conduzam ao melhor
objetivo, atendendo desta forma ao princpio da flexibilidade.
Os controles organizacionais segundo Deming, (1982) aplicados por
Chiavenato. (1999, p. 636):
Compreende, em todas as organizaes, a administrao cria mecanismos
para controlar todos os aspectos possveis da vida organizacional. Em geral,
os controles organizacionais servem para:
Padronizar o desempenho, por meio de inspees, pesquisas, superviso,
procedimentos escritos ou programas de produo. o processo
administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo
com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e
os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio.
Implicaes ticas do controle.
Este resumo tem a inteno de apresentar uma reflexo entre modelos de
gesto de controle, apresentando aspectos e caractersticas mais
relevantes.
Como objetivo especfico, esperou-se atravs deste trabalho, apresentar um
caminho vivel para auxiliar a deciso das organizaes na escolha e
aplicao do modelo de gesto de controle mais aplicvel, considerando
que as caractersticas do controle ou da flexibilidade fazem parte do
cotidiano organizacional, no sendo possvel desconsiderar os lados
positivos e negativos de cada um. Conseguimos avaliar que tanto o controle
quanto a flexibilidade possuem caractersticas positivas e negativas por si
s. De acordo com a intensidade e aplicao, ambos podem trazer
benefcios ou malefcios.
Os trabalhos mais recentes na rea, seja de carter acadmico ou prtico,

tm sugerido para as organizaes adotarem modelos de controle com base


na confiana, como por exemplo, solues ganho-ganho. Controles por
cultura conferem um elevado grau de autonomia aos seus membros,
permitindo-lhes realizar todo o seu potencial. Mas como j citado
anteriormente, existem riscos inerentes liberdade de certos controles. A
prtica de controle atravs da superviso direta, e pelos superiores enrijece
a estrutura, mas tambm tem suas vantagens. Dentre as desvantagens,
podemos destacar que gera limitaes capacidade de aprendizagem,
flexibilidade e adaptao das formas de controle com base na confiana.
Percebemos que diante destas questes, tem sido proposta uma nova
perspectiva sobre o controle baseado na confiana, mas com mecanismos
de forma a evitar os perigos trazidos por nveis mais elevados de confiana.
Em ltima anlise, podemos validar que o contraponto dos modelos e ajuste
para cada realidade ainda a melhor soluo, onde processos com o maior
nvel de delegao e desafios a criatividade, demandam por pessoas
criativas e mais comprometidas e organizaes menos engessadas.
Consideraes finais.
A exigncia de controle nos processos um ponto indiscutvel na existncia
das organizaes. No entanto, para manterem propriedades adaptativas,
elas tambm necessitam de flexibilidade, ou seja, de preservar a
capacidade de agirem ou reagirem dinamicamente em face de
acontecimentos imprevistos.
Considerando que as caractersticas do controle ou da flexibilidade fazem
parte do cotidiano organizacional, no possvel desconsiderar os lados
positivos e negativos de cada um, pois o controle positivo por estabelecer
a ordem e padronizao dos processos da organizao, por outro lado pode
gerar um excesso de rigidez por parte da organizao. Em contrapartida, a
flexibilidade gera criatividade e adaptabilidade, mas cria o risco de
confuso.
Sendo assim, torna-se necessrio conhecer os tipos de controle de
processos organizacionais onde devemos ponderar quando utiliz-los,
considerando as caractersticas do processo ou da organizao.
Etapa-4
Passo-1
Anlise sobre o artigo: O trabalho do gerente executivo;
necessrio ter uma viso estratgica de negcios, capacidade de
negociao e comunicao, boa viso de marketing, finanas e cincias
humanas. Fundamental capacidade de liderana e motivao para lidar com
desafios pertinentes a funo exercida, no basta hoje saber falar lnguas
ser bom em clculos e ter convvio social, tem se sim que saber
desempenhar funes alm das esperadas, gerir todos os pontos da
administrao, desde o financeiro ao social. Saber mandar, cobrar e exigir
resultados no significa sinal de bons resultados, voc tem que ter
conhecimento de todas as fases gerenciais saber lidar com as deficincias
melhorando cada ponto, interagir com seu subordinado e saber interpretar
os objetivos da organizao, interagindo com seus gerentes.
O verdadeiro papel do executivo era gerir os valores da organizao, no
desconsiderando as outras formas administrativas j adotadas e conhecidas
em outras organizaes e que atingiam resultados tanto como as formas
gerenciais usadas hoje. No h uma maneira certa e totalmente eficaz de

administrar uma organizao um conjunto de habilidades e


conhecimentos pessoais, tcnicos, administrativos e psicolgicos que
representam as caractersticas e determinam a forma gerencial que um lder
(gerente) local deve adotar para alcanar os objetivos esperados tanto pela
organizao quanto pelos seus colaboradores.
Analise sobre o artigo: Aplicao de ferramentas na gesto de processos das
organizaes que aprendem.
Aplicao de novos mtodos de aprendizado para o profissional auxilia no
seu autoconhecimento atravs de um ngulo novo de viso e tem sido um
fator decisivo no sucesso de diversas reas profissionais. Ainda que existam
barreiras o profissional se v numa posio em que atravs de seu potencial
criativo ele tem que procurar se reciclar para poder continuar no mercado e
ser o algo a mais que as empresas procuram nos profissionais de hoje.
As empresas antigamente precisam muito do dinheiro no negcio da
produo e hoje em dia, preciso investir no capital sim, mas no capital
humano, valorizando o potencial individual de cada um para que a equipe
seja coesa, nica na aplicao e empenho para alcanar o objetivo da
organizao.
Etapa 4
Passo 2
Desenvolvimento
As empresas antigamente precisam muito do dinheiro no negcio da
produo e hoje em dia, preciso investir no capital sim, mas no capital
humano, valorizando o potencial individual de cada um para que a equipe
seja coesa, nica na aplicao e empenho para alcanar o objetivo da
organizao..
A questo de aprender, a empresa enviava seus profissionais para
treinamento fora dos pais, para um congresso, para um seminrio ampliar
seus conhecimentos porem no existia na empresa um sentimento de
passar este aprendizado para outras pessoas ele era unilateral e por muitas
vezes no era usado de fato, pois o conhecimento adquirido pelo
profissional no era repassado para outros integrantes da empresa.
No podemos hoje ficar a merc de doutrinas antigas devemos ter uma
viso maior, pois para nos mantermos no mercado global e principalmente
manter nosso capital intelectual devemos investir no aprendizado continuo,
numa organizao que aprende, a hierarquia continua existindo, mas,
diferente da hierarquia numa organizao tradicional. Continua-se tendo
chefes e subordinados. Mas as diferenas hierrquicas so menores e os
desnveis de conhecimento tambm..
Implicaes ticas:
A aplicao de novos mtodos de aprendizado para o profissional auxilia no
seu autoconhecimento atravs de um ngulo novo de viso e tem sido um
fator decisivo no sucesso de diversas reas profissionais. Ainda que existam
barreiras o profissional ou a organizao se v numa posio em que
atravs de seu potencial criativo ele (a) tem que procurar se reciclar para
poder continuar no mercado e ser o algo a mais que as empresas, o cliente
final procura nos profissionais e nos servios oferecidos hoje.
Consideraes finais:
O uso do conhecimento das cinco disciplinas segundo Peter Senge (1990):

A primeira disciplina o domnio pessoal. Significa aprender a expandir as


capacidades pessoais para obter os resultados desejados e
criar um ambiente empresarial que estimule todos os colaboradores
(funcionrios) a buscar e alcanar seus objetivos sem medo de errar, isto ,
aprender a aproximar a realidade da viso pessoal. A segunda disciplina,
modelos mentais, so imagens do mundo que construmos a partir das
nossas vivncias e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo desta
disciplina rever nossos modelos mentais para ajust-los realidade. A
terceira disciplina, viso compartilhada estimular o engajamento do grupo
em relao ao futuro que se procura criar e elaborar os princpios e as
diretrizes que permitiro que esse futuro seja alcanado. As pessoas
precisam ter um espao para falar e serem ouvidas, para construir uma
viso que v ao encontro de suas aspiraes e do futuro que desejam para a
empresa, Ao permitir vrias vises pessoais, tero uma maior possibilidade
de explorar as diferentes perspectivas da realidade e do futuro. A quarta
disciplina, aprendizado em equipe, transformar as aptides coletivas ligadas
a pensamento e comunicao, de maneira que grupos de pessoas possam
desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma dos talentos
individuais. A eficcia no resultado de um esforo apenas individual, mas
sim resultado de aes sinrgicas, com um forte sentido de cooperao. A
quinta disciplina, pensamento sistmico trata-se de uma disciplina que
permite analisar e compreender a organizao como um sistema e
descrever as inter-relaes existentes entre os seus elementos. Cada
componente exerce influncias e traz informaes a outros, promovendo o
crescimento, o declnio ou a estabilidade do sistema como um todo..
A organizao que aprende, d cada vez mais valor gerao de
conhecimento interna. Criar um ambiente de trabalho em que possibilite
que o treinamento seja o prprio local de trabalho.
Alm do conjunto de treinamentos formais, as empresas que
aprendem consideram cada vez mais o prprio local para que ocorra
discusso em grupo dos problemas anormais: erros, falhas, problemas de
qualidade no no sentido de apontar culpados, mas falhas da organizao
como um todo. Este tipo de treinamento ainda muito pouco usado pelas
empresas, mas pode configurar-se numa forma de treinamento muito til e
relevante considerando os novos papis do administrador nos dias de hoje.
A analise de texto nos leva a confirmar os conceitos estudados em que o
administrador no deve configurar uma pessoa com conhecimentos locais e
limitados tomamos por conta de que o administrar bem mais complexo
hoje do que fora h algumas dcadas atrs.
Mandar, ordenar, cobrar e punir nunca foi uma forma de administrar muito
aceita de sucesso grande e duradouro, nos dias de hoje em que uma equipe
coesa e engajada nos objetivos organizacionais se faz necessrio no cabe
mais ao administrador se manter a parte do gerenciamento organizacional.
Devendo ele ter um conhecimento local, global e interno, saber transmitir
para seus colaboradores tal conhecimento, reconhecer barreiras e buscar
juntamente com seus colaboradores a efetiva soluo em todos os nveis
gerenciais.
Cabe a cada gestor setorial abaixo conhecer largamente as caractersticas
de sua funo e as limitaes de seus colaboradores e quanto mais alto o
nvel gerencial maior dever ser o compromisso assumido pelo

administrador, sendo necessrio sempre buscar a troca de conhecimento


entre seus colaboradores e aprimoramento constante quer seja atravs de
cursos oferecidos ou outras formas de manter sempre a equipe atualizada.

Concluso
Conclumos com este trabalho que o planejamento e processos como
direo e controle aliados e bem elaborados so a chave do sucesso para
empresas que querem crescer, organizao o foco e a seriedade no
desenvolvimento destas teorias mostra que o melhor caminho para um
futuro prospero.

Bibliografia
http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanal/1257tipos-de-planejamento
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-eplanejamento/39381/
Tipos de planejamento
Livro Administrao, Idalberto Chiavenato, Rio de Janeiro: Elsevier editora,
2007
Livro Administrao princpios e tendncias, Francisco Lacombe e Gilberto
Heilborn, 1 edio. So Paulo: Saraiva, 2003.

http://www.planestrategico.com.br/planejamentoestrategico/shinyashiki2.html
http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/planejamento-econtrole-751/artigo/
LACOMBE, Francisco e HEILBORN, Gilberto. Administrao, Princpios e
Tendncias. 1 edio. So Paulo: Saraiva, 2003.
http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/anais/T10_0
274_1224.pdf
http://pt.scribd.com/bugrinha/d/5558149-Adilson-Rocha-AdministracaoPlanejamento-Organizacao-Direcao-e-Controle
http://www.excelenciaemgestao.org
http://www.gestaodecarreira.com.br