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UMA BREVE HISTRIA DA TOMADA DE DECISO

BUCHANAN, Leigh e OCONNELL, Andrew


aljmartins.hostmach.com.br/ist/dis/sad/material/tomada_decisao.pdf
(publicada na edio de janeiro 2006 pela Harvard Business Review)

O homem est sempre buscando novas ferramentas e novos modos de pensar para ajud-lo a decidir.
Da interpretao das vsceras de animais inteligncia artificial, o caminho percorrido longo e
inusitado.
EM MEADOS DO SCULO PASSADO, Chester Barnard, executivo aposentado do setor de
telefonia e autor de As Funes do Executivo, inseriu a expresso tomada de deciso, tpica
do vocabulrio da gesto pblica, no mundo dos negcios. Ali, ela passou a substituir
descries mais limitadas como alocao de recursos e definio de polticas.
A chegada desta expresso mudou o modo como o administrador via aquilo que fazia e gerou uma
nova firmeza no agir, um desejo de concluso, diz William Starbuck, professor residente da Charles H.
Lundquist College of Business, da University of Oregon. Definio de polticas pode ser algo
interminvel, e sempre vai haver recursos a alocar, explica. J deciso implica o fim das deliberaes
e o incio da ao.
Barnard e outros tericos depois dele, como James March, Herbert Simon e Henry Mintzberg, lanaram
as bases do estudo da tomada de deciso na administrao. Mas o processo decisrio em empresas
s uma pequena onda numa corrente de pensamento nascida num tempo em que o homem, diante da
incerteza, buscava orientao nos astros. Saber quem toma decises, e de que modo, o que deu
forma a sistemas de governo, justia e ordem social mundo afora. A vida a soma de todas as suas
escolhas, dizia Albert Camus. Se extrapolarmos, a histria equivale soma das escolhas de toda a
humanidade.
O estudo da tomada de deciso , portanto, uma mescla de vrias disciplinas do saber, como
matemtica, sociologia, psicologia, economia e cincia polticas. A filosofia reflete sobre o que uma
deciso revela sobre nosso eu e nossos valores. A histria dissera a deciso tomada por lderes em
momentos crticos. J o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais
prtico: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E, embora uma boa deciso no garanta
um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente sofisticao da gesto de risco, a

compreenso das variaes do comportamento humano e o avano tecnolgico que respalda e simula
processos cognitivos melhoraram, em muitas situaes, a tomada de deciso.
Apesar disso, a histria da estratgica decisria no a de puro progresso rumo a um perfeito
racionalismo. Ao longo do tempo, tivemos inevitavelmente de aceitar limitaes tanto contextuais
como psicolgicos nossa capacidade de tomar a deciso ideal. Segundo Simon, circunstncias
complexas, tempo restrito, e poder mental de computao inadequado reduzem o tomador de deciso
a um estado de racionalidade limitada. Embora Simon sugira que o homem tomaria decises
economicamente racionais se pudesse reunir informaes suficientes, Daniel Kahneman e Amos
Tversky identificam fatores capazes de levar algum a decises contrrias a seu prprio interesse
econmico mesmo quando ciente disso. Antnio Damsio recorre ao estudo de indivduos com leses
cerebrais para demonstrar que na ausncia de emoo impossvel tomar qualquer deciso.
Formulao errada de questes, conhecimento limitado, excesso de otimismo: a derrocada do homem
racional de Descartes ameaa a confiana em nossas escolhas. Como ltima fortaleza emprica,
teramos apenas o avano da tecnologia.
Diante da imperfeio do processo decisrio, a teoria sempre buscou um jeito de atingir resultados que,
se no ideais, fossem ao menos aceitveis. Gerd Gigerenzer sugere que faamos da limitao de
tempo e conhecimento uma virtude e dominemos os princpios da heurstica, abordagem que chama de
raciocnio rpido e frugal. Amitai Etzioni prope a tomada de deciso humilde, um conjunto de
tticas nada hericas que inclui tentativas, postergao e proteo. H quem decida, simplesmente,
voltar ao passado. Em abril do ano passado, um fabricante japons de televiso entregou uma coleo
de arte avaliada em US$ 20 milhes casa de leiles Christies, que bateu a arqui-rival Sothebys
numa disputada rodada de pedra, papel e tesoura, jogo que para alguns remonta aos tempos da
dinastia Ming na China. Nesta edio especial sobre a tomada de deciso, nosso foco, como sempre,
desbravar um novo cho. Veja a seguir uma amostra das bases desse vasto terreno.
Qual a Chance?
O risco parte indissolvel de qualquer deciso. Na maioria das escolhas que algum faz
diariamente, esse risco pequeno. J numa empresa, as implicaes (tanto positivas como negativas)
podem ser enormes. At a banalizada situao em que todos ganham (coisa rara, alis) traz custos
de oportunidade, na forma de caminhos no tomados.

Para tomar uma boa deciso a empresa deve calcular e administrar o risco que acompanha a deciso.
Hoje, h um sem-fim de ferramentas sofisticadas para ajud-la. Se voltarmos alguns sculos, porm,
veremos que o instrumental para a gesto de risco consistia apenas de f, esperana e palpite. que o
risco um jogo matemtico e at o sculo 17 a tarimba do homem na rea deixava a desejar.
Os primeiros sistemas numricos eram, em sua maioria, difceis de usar (quem j tentou multiplicar
XXIII por VI sabe disso). O sistema indo-arbico (que, radical, inclua o zero) simplificou o clculo e
levou filsofos a investigar a natureza dos nmeros. A evoluo a partir dessas primeiras experincias
com a base 10 magistralmente narrada por Peter Bernstein em Desafio aos Deuses: a Fascinante
Histria do Risco.
O relato de Bernstein comea nos dias sombrios nos quais o homem julgava no ter controle nenhum
sobre os fatos e buscas sacerdotes e orculos para auscultar o que as foras superiores lhe haviam
reservado. Dali avana rapidamente para o novo interesse na matemtica e na medio, motivado em
parte pelo crescimento do comrcio. Na Renascena, cientistas e matemticos como Girolamo
Cardano refletiram sobre a questo da probabilidade e criaram problemas a partir de jogos de azar. Em
1494. o monge franciscano peripattico Lucas Pacioli props o problema dos pontos como dividir o
prmio num jogo encerrado antes do fim? Cerca de 150 anos depois, os matemticos franceses Blaise
Pasclal e Pierre de Fermat acharam uma sada para determinar a probabilidade de cada resultado
possvel de um jogo simples (o balla, que j fascinara Pacioli).
Mas foi s no sculo seguinte, quando o acadmico suo Daniel Benoulli passou a estudar eventos
aleatrios, que a base cientfica para a gesto de risco tomou forma. Bernoulli (autor tambm do amplo
conceito de capital humano) no se concentrou nos eventos em si, mas nos seres humanos que
desejam ou temem certos resultados em maior ou menor grau. Sua meta, escreveu, era criar
instrumentos matemticos que permitissem a qualquer um estimar suas chances em qualquer
empreitada de risco luz de [suas] circunstncias financeiras especficas. Ou seja, dada a
probabilidade de um determinado desfecho, quando a pessoa estaria disposta a apostar?
No sculo 19 outras disciplinas cientficas atraram a ateno de estudiosos do risco. Carl Friedrich
Gauss aplicou seus estudos geodsicos e astronmicos curvas em sino da distribuio normal. De
uma curiosidade insacivel, Francis Galton formulou o conceito de regresso mdia ao estudar vrias
geraes de ervilhas (mais tarde aplicando o princpio ao homem e observando que poucos filhos e
muitos menos netos de figuras eminentes tambm adquiriram eminncia).

Mas foi s depois da 1 Guerra Mundial que o risco ganhou destaque na anlise econmica. Em 1921
Frank Knight fez a distino entre o risco (quando a probabilidade de um dado resultado pode ser
calculada [ou conhecida]) e a incerteza (quando a probabilidade no pode ser determinada [ou
desconhecida]). Tal tese tornava o ramo dos seguros atraentes, e o esprito empreendedor, nas
palavras de Knight, trgico. Cerca de duas dcadas depois, John Von Neumann e Oskar Morgenstern
lanaram as bases da teoria dos jogos, que aborda situaes nas quais a deciso de algum
influenciada por decises desconhecidas de variveis vivas (ou seja, outras pessoas).
Hoje, naturalmente, toda empresa tenta saber o mximo que seja humana e tecnologicamente
possvel. Para isso, usa tcnicas modernas como derivativos, planejamento de cenrios, projeo de
negcios, opes reais. Mas, numa era na qual o caos tantas vezes triunfa sobre o controle, nem
sculos de descobertas matemticas do conta do recado. A vida uma cilada para a lgica,
declarou o escritor G.K. Chesterton. Sua imprevisibilidade est sempre espreita.
HISTRIA DA DECISO
Montamos seguinte cronologia para lembrar ao leitor que a histria da tomada de deciso longa, rica
e diversificada. Sabemos que ela s uma pequena amostra de indivduos, fatos, pesquisas e
pensamentos que contriburam para a noo que hoje temos do tema. Muitas datas so aproximadas.
Pr-histria - Durante milnios o homem se guia pela interpretao de coisas como vsceras de
animais, fumaa e sonhos para tomar decises. Geraes e geraes de chineses seguem a sabedoria
potica e as instrues de adivinhao do / Ching. Gregos consultam o rculo de Delfos.Profetas e
visionrios de toda sorte predizem o futuro.
Sculo 6 a.C. - Lao-Ts prega o princpio da ao sem inteno, para que as coisas sigam seu curso
natural. Confcio explica que toda deciso deve ser influenciada pela benevolncia, ritual, a
reciprocidade e a piedade filial.
Sculo 5 a.C. - Em Atenas, cidados do sexo masculino tomam decises pelo voto, num dos primeiros
exemplos de autogesto democrtica.

Sculo 4 a.C. - Plato diz que tudo o que perceptvel deriva de arqutipos eternos e melhor
apreendido pela alma do que pelos sentidos. Aristteles prega uma viso emprica do
conhecimento que valoriza a informao obtida por peio dos sentidos e do raciocnio dedutivo.
399 a.C. - Numa das primeiras decises por jri, 500 cidados de Atenas condenam Scrates morte.
333 a.C - Alexandre, o Grande corta com a espada o n grdio, mostrando como um problema
difcil pode ser resolvido com um golpe audaz.
49 a.C - Jlio Csar toma a irreversvel deciso de cruzar o Rubico; nasce ali uma bela metfora da
tomada de deciso.
Sculo 9 - O sistema numrico indo-arbico, que inclui o zero, circula pelo imprio rabe,
estimulando o crescimento da matemtica.
Sculo 11 - Omar Khayyam usa o sistema numrico in do-arbico para criar uma linguagem de clculo
que abre caminho para o desenvolvimento da lgebra.
Sculo 14
Um frade ingls prope a navalha de Occam, um princpio bsico para cientistas e quem mais analise
dados: computadas todas as evidncias, a melhor de todas as teorias a mais simples.
Sculo l7 - Dono de um estbulo, Thomas Hobson d aos fregueses a escolha de Hobson: levar o
cavalo mais prximo da porta ou nenhum.
1602 - Hamlet, diante do dilema talvez mais famoso da literatura ocidental, lana a quasto: Ser
ou no se?
Um Encontro de Mentes
No sculo 5 a.C. Atenas fundou a primeira, ainda que limitada, democracia da histria. No sculo 17
os Quakers criaram um processo decisrio que at hoje sinnimo de eficincia, abertura e respeito.
Desde 1945 a ONU tenta chegar paz duradoura com a promoo da operao entre povos livre.

H algo de nobre na idia de indivduos reunindo sua sabedoria e refreando os respectivos egos para
tomar decises aceitveis e justas para todos. No Sculo passado, psiclogos, socilogos,
antroplogos e at bilogos ( em estudos cujo alvo ia de mandris a abelhas) se empenharam para
desvendar os segredos da eficaz atuao em grupo. A popularidade de equipes de alto desempenho,
junto com novas tecnologias colaborativas que tornaram virtualmente impossvel para qualquer
homem ser uma ilha, veio reforar esse ideal coletivo.
O estudo cientfico de grupos nasceu por volta de 1890, no campo ento florescente da psicologia
social. Em 1918, Mary Parker Follett defendeu com ardor o valor do conflito na busca de solues
integradas na obra The New State: Group Organization The Solution of Popular Government. Logo
depois da 2 Gerra Mundial houve uma virada na compreenso da dinmica de grupo gerada,
curiosamente, pela campanha do governo.
Americano para promover o consumo de midos de animais. Convocado a ajudar, o psiclogo Kurt
Lewin descobriu que era maior a probabilidade de que algum alterasse os hbitos alimentares de
discutisse o tema com outros do que se ouvisse palestras sobre nutrio. Sua influente teoria do campo
rezava que os atos do indivduo so fruto, em parte, do contexto social, e que at mesmo membros de
um grupo com perspectivas altamente distintas agiro em conjunto para atingir um objetivo comum.
Nas dcadas seguintes o conhecimento sobre a dinmica de grupo e sobre o cultivo de equipes evoluiu
rapidamente. Victor Vroom e Philip Yetton estabeleceram as circunstncias nas quais a tomada de
deciso em grupo apropriada. R.Meredith Belbin definiun os componentes exigidos para uma equipe
de sucesso. Howard Raiffa explicou como o grupo explora a ajuda externa na forma de mediadores e
facilitadores. E Peter Drucker sugeriu que a deciso mais importante talvez no seja aquela tomada
pela equipe em si, mas pela diretoria ao resolver que tipo de equipe adotar.
Enquanto isso, estudos e acontecimentos revelavam o lado negativo da tomada de deciso coletiva.
Uma deciso reuim que um conselho, um grupo de desenvolvimento de produto ou uma equipe
gestora podem tomar muitas vezes nasce da falta da combinao adequada de elementos de
questionamento.
Consenso algo bom, exceto se atingido com muita facilidade. Nesse caso, torna-se suspeito. Em
1972 Irving Janis cunhou o tempo groupthink, ou pensamento grupal, para descrever um modo de

raciocnio adotado por indivduos profundamente envolvidos num grupo coeso, quando o desejo de
unanimidade supera a motivao a avaliar de modo realista rotas alternativas de ao.
Em suas memrias, A Thousand Days, o ex-assessor de Kennedy Arthur Achlesinger faz uma
autocrtica p no ter objetado durante o planejamento da invaso da Baa dos Porcos: Minha nica
explicao para no ter feito mais do que lanar umas poucas perguntas tmidas que o impulso de
soar um alerta sobre aquele absurdo simplesmente evaporava diante das circunstncia da discusso..
Tudo indica que decises surgidas da dinmica de grupo exigem antes de tudo, um grupo dinmico.
como colocou sucintamente. Clarence Darrow: Pensar divergir.. Consenso algo bom, exceto se
atingir com muita facilidade. Nesse caso, torna-se suspeito.
1620 - Francis Bacon afirma superioridade do raciocnio indutivo na investigao cientfica
1641 - Ren Descartes prope que a razo superior experincia na obteno do conhecimento e
estabelece o arcabouo para o mtodo cientfico.
1654 - Incentivado pela dvida de um jogador profissional sobre o problema dos pontos.
Blaise Pascal e Pierre de Fermata formulam o conceito de clculo de probabilidades para
eventos aleatrios.
1660 - A aposta de Pascal na existncia de Deus mostra que para o tomador de deciso as
conseqncias do erro, e no a probabilidade de errar podem ser de suma importncia.
1738 - Daniel Bernoulli assenta as bases da cincia do risco ao examinar eventos aleatrios do ponto
de vista de quanto um indivduo deseja, ou teme cada resultado possvel.
Sculo 19 - Cal Friedrich Gauss estuda a curva do sino, antes descrita por Abraham de Moivre, e
cria uma estrutura para a compreenso da ocorrncia de eventos aleatrios.
1880 - Oliver Wendell Holmes, numa srie de palestras mais tarde publicada sob o ttulo The Common
Law, afirma que a vida da lei no a lgica, mas a experincia. Um juiz, diz deve basear suas
decises no s nos estatutos da lei, mas no bom senso de membros (..) da comunidade.

1886 - Francis Galton descobre que, embora os valores num processo aleatrio possam se
afastar da mdia, sua tendncia com o tem p voltar a ela. Seu conceito de regresso a mdia
vai influenciar a anlise de investimentos e negcios.
1900 - Estudos de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugerem que atos e decises do indivduo
muitas vezes so influenciados por causas ocultas na mente.
1907 - O economista Irving Fischer apresenta o valor presente lquido como ferramenta de tomada de
deciso, propondo o desconto do fluxo de caixa projetado a uma taxa que reflita o risco do
investimento.
1921 - Frank Knight distingue o risco (no qual possvel saber a probabilidade de um resultado
e, portanto, buscar proteo) da incerteza (quanto impossvel saber a probabilidade de um
desfecho).
1938 - Chiste Bernard distingue a tomada de deciso pessoal da organizacional para explicar por que
certos funcionrios agem com o interesse da empresa, e no o prprio em mente.
Mquinas pensantes
PROFISSIONAIS DA COMPUTAO CELEBRAM O XEROX PARC da dcada de 1970 como um
den tecnolgico do qual brotaram alguns dos instrumentos indispensveis da atualidade. Mas
vitalidade e progresso comparveis j eram evidentes duas dcadas antes no Carneei Institui of.
Technology (CIT), em Pittsburgh. Ali, um grupo de notveis pesquisadores criou a base conceituale,
em certos casos, a programao para a tomada de deciso auxiliada pelo computador.
Herbert Simon, futuro No bel, assim como Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert e James
March estavam entre os cientistas do CIT fascinados pelo comportamento organizacional e pelo
funcionamento do crebro humano. A pedra filosofal que promoveu a fuso alqumica das idias desse
grupo foi a computao eletrnica. Em meados da secada de 1950 o transistor tinha menos de dez
anos de idade e a IBM s lanaria o revolucionrio mainframe 360 em 1965. Mas cientistas j
indagavam de que modo as novas ferramentas melhorariam a tomada de deciso pelo homem. O
trabalho desses e de outros especialistas de Carbegie com pesquisas Marvin Minsky no MIT e de John
Mc-Carthy em Stanford. Produziu os primeiros modelos informatizados da cognio humana o
embrio da Inteligncia artificial.

A inteligncia artificial tinha como meta tanto ajudar a cincia a entender de que modo o crebro toma
decises quanto melhorar o processo decisrio de indivduos na vida real. Sistemas de apoio
deciso, que comearam a surgir nas grandes empresas no final da dcada de 1960, serviam a esse
ltimo objetivo, visando especificamente s necessidades prticas de executivos. Numa das primeiras
experincias com a tecnologia, administradores usaram o computador para coordenar o planejamento
da produo de equipamentos para lavanderias, relata Daniel Power, editor do site DSSResources.
Nas dcadas seguintes, gestores de diversos setores aplicaram a tecnologia a decises sobre
investimentos, preos, publicidade e logstica, entre outras.
Mas, embora melhorasse as decises operacionais, a tecnologia seguia sendo mais burro carga do que
corcel de batalha. At que em 1979 John Rockart publicou na HBR o artigo Chief Executives Define
Their Own Data Needs, propondo que os sistemas usados por dirigentes empresariais deveriam munilos de dados sobre as principais coisas que a empresa deve fazer bem para triunfar. O artigo contribui
para o surgimento de sistemas de informao especialmente voltados a aprimorar a tomada de deciso
estratgica na cpula da empresa. Em fins da dcada de 1980 um consultor do Gartner Groom cunhou
o termo business inteligente para descrever sistemas que ajudam tomadores de deciso organizao
afora a entender o universo da empresa.
Ao mesmo tempo, uma preocupao crescente com riscos levou mais empresar a usar instrumento
complexo de simulao para avaliar vulnerabilidades e oportunidades. Na dcada de 1990, a tomada
de deciso com auxilio da tecnologia achou um novo cliente: o prprio consumidor. A internet, que no
sonho de toda empresa traria um maior poder de venda, acabou dando ao consumidor mais poder para
decidir de quem comprar. Segundo o portal do consumidor biscate, em fevereiro de 2005, 50% dos
consumidores on-line visitou sites de compilao de dados para comparar preos e caractersticas de
distintos produtos antes da compra; 87% usaram a internet para avaliar os mritos de varejistas on-line,
de operadores de catlogo e de lojas tradicionais.
Ao contrrio de executivos s voltas com decises estratgicas, o consumidor no precisa fazer aquilo
que Herbert Simon chamou de zilhes de clculos para decidir. Mesmo assim, esse novo poder de
tomar a melhor deciso possvel talvez seja o impacto mais significativo j exercido pela tecnologia
sobre o sucesso ou fracasso empresarial. Na Dcada de 1990 a tomada de deciso com Auxlio
da tecnologia achou um novo cliente: o prprio consumidor:

1944 - Num livro sobre a teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem uma
base matemtica para a tomada de decises econmicas: assim como a maioria dos tericos at ali,
julgam que o tomador de decises racional e coerente.
1946 - A alabe Crafts Company de Cincinnatim lana a Magic 8 Ball.
1947 - Rejeitando a noo clssica de que quem toma decises age com perfeita racionalidade,
Herbert Simon diz que, devido ao custo de reunir informaes, o executivo toma decises com uma
racionalidade limitada, contentando-se com decises boas o bastante.
1948 - O projeto RAND (contrao de research and deve-lopment) separado da Douglas Aircraft e
vira um centro de estudos sem fins lucrativos. Tomadores de decises usam as anlises do centro para
elaborar polticas sobre educao, nobreza, crime, meio ambiente e segurana nacional.
Dcada de 1950 - Pesquisas realizadas no Carnegie Institute of Technnology e no MIT vo levar
ao surgimento das primeiras ferramentas informatizadas de apoio deciso.
1951 - Kenneth Arrow apresenta o teorema da impossibilidade, segundo o qual no h um conjunto de
regras para a tomada de decises social que preencha todos os requisitos da sociedade.
1952 - Harry Markowitz demonstra matematicamente como montar carteiras diversificadas de
aes para obter retornos consistentes.
Dcada de 1960 - Edmundo Learned, C.Roland Christensen, Kenneth Andrews e outros desenvolvem
o modelo de anlise SWOT (vantagens, desvantagens, oportunidades e ameaas, na sigla e ameaam
na sigla em ingls), para a tomada de deciso em prazos curtos e circunstncias complexas.
1961 - A expresso catch-22, do romance de Joseph Heller, vira sinnima, em ingls, do crculo
ilgico da burocracia, que impede a boa tomada de deciso.
1965 - Empresas usam o Sustem/360 da IBM para implantar sistemas de informao de gesto. Roger
Wolcott Sperry inicia a publicao de estudos sobre a especializao funcional dos dois
hemisfrios do crebro.

1966 - Nasce a expresso opo nuclear, ligada ao desenvolvimento de armas atmicas e mais tarde
usada para descrever a escolha da rota de ao mais drstica.
1968 - Howard Raiffa explica, no livro Decision Analysis, muitas tcnicas fundamentais, incluindo
rvores de deciso e o valor esperado da informao de amostra (em contraste com a informao
perfeita).
Liderana visceral
A PRIMEIRA DEFINIO A PALAVRA GUT EM QUALQUER DICIONRIO da lngua
intestino, tripa. Mas quando diz que se estilo de liderana straight from the gut, Jack
Welch no est pensando no aparelho digestivo. Welch trata a palavra como o amlgama de
duas grias da lngua: gut (resposta emocional) e guts (firmeza, coragem).
Essa migrao semntica das tripas do homem para um corao de leo ajuda a explicar o atual
fascnio pela tomada de deciso visceral, intuitiva. O instinto parece em alta num pas como os Estados
Unidos algo visvel pela admirao do americano por empresrio e bombeiros, pela popularidade de
autores com Malcolm Gladwell e Gary Klein, pelo resultado das ltimas duas eleies presidenciais.
Pragmticos se fiam em fatos. Heris, no instinto. Como disse Alden Hayashi em When to Trust Your
Gut (HBR February 2001 ): A intuio um dos muitos fatores que distinguem o homem do menino.
Quem usa o instinto para decidir admirado mais pela mostra de coragem do que pela qualidade da
deciso tomada. Uma deciso intuitiva prova da confiana de que a toma caracterstica impagvel
num lder. Decises viscerais so tomadas em momentos de crise, quando no h tempo para pensar
argumentos e calcular a probabilidade de cada desfecho. So tomadas em situaes sem precedente
e, portanto, carentes de dados objetivos. Chegam, at a desafiar esses dados concretos, como ocorreu
quando Howart Schultz, da Starbucks, contrariou o consenso e apostou que o americano pagaria US$
3 por um caf. Ou quando Robert Lutz deixou que a emoo ditasse o investimento de US$ 80 milhes
da Chrysler num veculo robusto de US$ 50 mil. Segundo George Soros, a dor nas costas j o alertou
para oscilaes no mercado acionrio que renderam fortunas ao financista. So decises que j
nascem lendrias.
Um tomador de decises tem bons motivos para preferir o instinto. Numa pesquisa com executivos feita
por Jagdish Parikd quiando aluno da Harvard Business School, os entrevistados disseram que usavam
a intuio tanto quanto sua capacidade analtica, embora atribussem 80% dos sucessos ao instinto.

Henry Mintzberg explica que o raciocnio estratgico pede criatividade e sntese da casar melhor
com a intuio do que a anlise. Alm disso, o instinto algo pessoal e intransfervel, o que aumenta
seu valor se for certeiro. Um leitor pode estudas cada palavra j escrita por Welch, Lutz ou Rudolph
Giuliani. Mas no poide reprodizir as experincias, o padro de raciocnio e os traos de personalidade
na base das decises mais notveis desses lderes.
Embora poucos rechacem por completo o poder do instinto, no faltam ressalvas. Economistas
comportamentais como Daniel Kahneman, Robert Shiller e Richard Thaler expuseram os mil erros
naturais que nosos crebro comete. Nos negcios, h exemplos igualmente convincentes. Michael
Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) e Soros (ttulos russos) esto entre os vrios empresrios
de destaque que j tiveram palpites errados, como aponta Eric Bonabeau no artigo No confie na sua
intuio (HBR Maio 2003).
lgico que a dicotomia instinto e crebro em grande medida falsa. Poucos tomadores de deciso
vo ignorar os fatos se tiverem acesso a eles. A maioria sabe que em certos momentos vai faltar
informao, e que ter de apostar no instinto. Felizmente, o intelecto embasa tanto a intuio quanto a
anlise, e estudos mostram que a intuio em geral bastante boa. E pode at ser treinada, como
sugerem John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa e Max Bazerman, entre outros.
Em A Quinta Disciplina, Peter Senge condensa com elegncia a abordagem holstica: Indivduos com
alto nvel de domnio pessoal (...) evitam escolher entre a razo e a intuio, ou entre a cabea e o
corao, assim como no preferem caminhar com uma perna s ou ver com um olho s. Afinal, piscar
fica mais fcil quando usamos os dois olhos. E a fitada longa e penetrante, tambm.
1970 - John D.C. Littler desenvolve a teoria fundamental de sistemas de apoio deciso e aumenta a
capacidade destes.
1972 - Irving Janis cunha o termo groupthink para a tomada de decises falhas que prioriza o
consenso em detrimento do melhor resultado. Michael Cohen, James March e Johan Olsen
publicam A Garbage Can Model of Organizational Choice, sugerindo que a empresa revire sua
lixeira de informaes atrs de soluies que foram parar no lixo por falta de um problema.
1973 - Fischer Black e Myron Scholes (numa tese) e Robert Merton (em outra) mostram como avaliar
com preciso opes de aes. Deflagrando uma revoluo na gesto de risco. Henry Mintzberg

descreve vrios tipos de tomador de deciso e situa o processo decisrio no contexto maiopr da
atividade gestora. Victor Vroom e Philip Yetton criam o modelo Vroom-Yetton, que explica como
diferentes estilos de liderana podem ser usados para resolver diferentes tipos de problema.
1979 - Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam a teoria do prospecto, que demonstra que o modelo
econmico racional no capaz de descrever como algum toma decises diante das incertezas da
vida real. John Rockart trata das necessidades de dados de executivos, levando ao desenvolvimento
de sistemas de informao para gestores.
Dcada de 1980 - A famosa frase Ningum nunca foi demitido por comprar um IBM simboliza
decises motivadas primordialmente pela segurana.
1984 - W.Carl Kester promove o conceito de opes reais ao sugerir que o gestor pense em
oportunidades de investimento como opes sobre o futuro crescimento da empresa. Daniel Isenberg
explica que o executivo costuma combinar planejamento rigoroso planejamento rigoroso com intuio
quando o grau de incerteza elevado.
1989 - Howaed Dresner apresenta o termo business inteligence para descrever uma srie de mtodos
de apoio a um processo decisrio analtico sofisticado voltado a melhorar o desempenho da empresa.
1992 - Max Bazerman e Margaret Neale fazem a conexo entre estudos sobre decises
comportamentais e negociaes no livro Negociando Racionalmente.
1995 - Anthony Greenwald cria o teste de associao implcita para revelar atitudes ou crenas
inconscientes mcapazes de influenciar o julgamento.
1996 - Usurios da Internet passam a decidir o que comprar com base no que j foi adquirido por
indivduos similares.
2005 - Em Blink, Malcolm Gladwell explora a tese de que decises instantneas so, s vezes,
melhores do que as fundadas em longas anlises racionais.