Nombre: Angie Mercado Saavedra

Materia: Administracin II
Docente: Jorge Eduardo Jung
Alineamiento Organizacional
Fecha: 21 de Julio del 2014

ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL

Qu es?
El Alineamiento de la organizacin consiste en hacer
que todos los departamentos, divisiones, unidades de
servicio, de negocio o estratgicas compartan una
unidad de objetivos principales, conjuntamente con
unas estrategias y unos planes operativos conectados
que consigan que la suma de todos estos aportes sea
mayor que la individualidad de cada uno de ellos,
mejorando as resultados financieros, de servicio al
cliente, de satisfaccin de los empleados y de la
calidad de los productos y servicios ofrecidos al
mercado, as como un aumento de los beneficios y un
aporte de mayor valor para los accionistas.

Ventajas de llevar a cabo el alineamiento de la

organizacin
Poner en marcha un proceso de alineamiento en las
empresas no es una tarea sencilla, sin embargo, una
vez desarrollada, podemos encontrar las siguientes
ventajas:
+Reduccin de los costes en los procesos de la
organizacin.
El
alineamiento
entre
reas
y
departamentos permite que se aprovechen recursos y
se eviten duplicaciones, provocando en muchos casos
economas de escala y de alcance y generando curvas
de experiencia.

Rapidez y flexibilidad. Las compaas se

convierten en ms rpidas, giles y flexibles en
sus respuestas al mercado.
Desarrollo del capital intelectual. El fenmeno
del alineamiento permite que el capital humano,
el
estructural
y el
relacional
alcancen
dimensiones mayores. Los trabajadores pueden
desplazarse de forma horizontal a lo largo del
organigrama e ir adquiriendo experiencia y
conocimiento y mejorando su empleabilidad, lo
que provoca a su vez una mejora en las
relaciones intraempresa y un avance importante
en la fluidez y adaptacin de las estructuras a
las nuevas situaciones.
Aprovechamiento
exhaustivo
de
los
diferenciadores clave. El alineamiento permite
conocer los verdaderos diferenciadores clave de
la organizacin y extenderlos en todas y cada
una de las reas, lo que provoca un crculo
virtuoso que refuerza dichos diferenciadores.
Fijacin adecuada de las competencias clave.
Cuando
todos
los
departamentos
estn
alineados, estos detectan con rapidez las
competencias clave de la empresa, es decir, lo
que mejor sabe hacer, y lo aprovechan en su
beneficio, lo que ayuda a su crecimiento.
Favorece la gestin del conocimiento. El
conocimiento se capta de manera adecuada, se
conserva y se comparte en toda la empresa
gracias, en parte, al alineamiento de los
departamentos
que
comparten
dicho
conocimiento a travs de sistemas comunes.
Mejora las relaciones con los agentes del
sistema o red de valor. El alineamiento mejora
nuestra relacin con proveedores, distribuidores,

mercado, competencia y consumidores, gracias

a que las visiones compartidas resultantes
ofrecen como resultado una coherencia y
consistencia en todos los puntos de contacto de
la empresa que le permiten responder con
rapidez y mejorar la satisfaccin de dichos
agentes.
Misin y visin compartidas. Este hecho provoca
a su vez un mejor clima laboral, una mayor
motivacin y una mejor definicin de la
identidad corporativa, ya que cuando los
colaboradores y trabajadores saben por qu
estn trabajando y para qu sirve dicho trabajo,
es ms fcil conseguir su motivacin y
compromiso. Y si a esto le aadimos que la
identidad
corporativa
se
entiende
ms
fcilmente, todo confluye en un resultado mucho
ms ptimo.
Facilita
el
posicionamiento.
Cuando
la
organizacin est alineada y comparte la visin,
ser ms fcil transmitir en la empresa el
posicionamiento que se quiere conseguir y esto
har que la coherencia y consistencia de dicho
posicionamiento se extienda al exterior.
Mayor facilidad para el control de las
actividades. El alineamiento permite controlar
con indicadores sencillos las actividades
llevadas a cabo por cada rea y el grado en el
que afectan o se ven afectadas por otras
actividades de otras reas.

Frenos y peligros del alineamiento

El fenmeno del alineamiento no posee desventajas si
se lleva a cabo de forma adecuada, sin embargo, en
dicho proceso de implantacin, podemos encontrarnos

con frenos y peligros de diversa ndole que pueden

hacer fracasar el proceso.

Falta de apoyo de la direccin. En estos procesos

de cambio, siempre es fundamental el apoyo de
la direccin. Si no hay un seguimiento constante
en las primeras fases del proceso, el
alineamiento lo nico que crea es desencuentros
entre las diversas unidades y desperdicios de
recursos.
Organizacin preparada culturalmente. Al final,
el alineamiento es un cambio cultural, y no
todas las organizaciones estn preparadas para
su puesta en marcha. Por eso, es fundamental
una concienciacin de la necesidad de dicho
cambio para que este se ponga en marcha.
Escasa implicacin de los departamentos.
Aunque el proceso de alineamiento lo lidere la
direccin, el movimiento no es exclusivamente
top-down, sino que tambin se produce un
alineamiento bottom-up, de abajo a arriba. No
es la primera vez que es una unidad de negocio
la que comienza alineando a sus diversas reas
y esta buena prctica hace que se extienda al
resto de la organizacin. Es fundamental la
implicacin de todos y cada uno de los agentes
de la empresa.
Centrarse demasiado en la parte tecnolgica del
cambio. Evidentemente, estos cambios en la
organizacin
devienen
un
movimiento
tecnolgico
importante
en
sistemas
de
informacin y en procesos, pero no es lo ms
importante, porque la tecnologa no debe liderar
este proceso, sino acompaar a que se produzca

el
alineamiento
con
sus
aportaciones
estratgicas y de servicio.
Cortoplacismo. El proceso de alineamiento no da
resultados de forma inmediata, sino que es un
movimiento a medio plazo, por lo que la
direccin debe ser consciente que hace falta una
gran inversin y bastante paciencia para
conseguir
una
organizacin
alineada.
Si
queremos alinear la organizacin pero tambin
dar
satisfaccin
a
los
accionistas,
es
fundamental saber que en unos aos, el reparto
de dividendos puede verse afectado a la baja.
Los implicados no ven resultados. Es importante
marcar los llamados quick hits, que son logros a
corto plazo de este fenmeno para que los
empleados tengan hechos materiales que les
permitan comprobar de primera mano que el
alineamiento funciona y que no es una
estrategia de la direccin desconectada de sus
necesidades.
La organizacin se vuelve burocrtica y lenta. Si
el proceso de alineamiento se realiza de forma
poco coordinada y sin apoyo de la direccin, o si
no hay una cultura de cambio extendida, el
alineamiento se convierte en un sistema
burocrtico, donde para tomar decisiones se
tarda mucho tiempo y donde la respuesta rpida
al mercado se convierte en algo casi imposible.
Prdida de identidad de las unidades de negocio.
El alineamiento no supone un sometimiento
total a las directrices de lo corporativo, sino que
dentro del marco corporativo, cada unidad debe
preservar su propia misin y sus propios
objetivos para trabajar en profundidad. Lo
contrario podra derivar en una prdida del

sentido de la existencia de las unidades

estratgicas de negocio.
Desgaste de los profesionales. Un alineamiento
mal enfocado supone un continuo desgaste de
los profesionales dentro de la organizacin, que
ven cmo su trabajo se ve continuamente
limitado y donde cada iniciativa debe superar
demasiados filtros.

Despliegue del proceso de alineamiento en las

organizaciones
No existe una frmula nica para el despliegue exitoso
del procedo de alineamiento en las organizaciones.
Hemos visto alineamientos exitosos utilizando un
sistema top-down, de arriba abajo, donde la direccin
central y corporativa marcaban las bases del
alineamiento y posteriormente eran aplicadas por
todas las unidades de negocio y tambin hemos visto
xitos con un proceso bottom-up de abajo a arriba,
donde ha sido una unidad de negocio la que ha puesto
en marcha una prctica de alineamiento y luego ha
sido seguida por el resto de la compaa.
Por supuesto, tambin hay sistemas mixtos, donde la
direccin impone el alineamiento pero lo inicia en una
unidad de negocio para probar su validez y
posteriormente lo expande al resto de las unidades.
Todas tienen sus ventajas e inconvenientes. La frmula
top-down es ms recomendable en organizaciones con
culturas y personas acostumbradas al cambio y a la
incertidumbre, mientras que el sistema bottom-up ser
ideal para empresas con dificultad para acometer
cambios.

Como en todo cambio, independientemente del

sistema de alineamiento empleado, en la organizacin
se van a dar una serie de resistencias que hay que
superar. En primer lugar, all donde se aplique el
alineamiento, sobre todo si es de forma top-down, las
unidades de negocio se mostrarn reticentes y no
comprendern su significado. Si se comunica
adecuadamente, comenzarn a aplicarlo pero sin gran
entusiasmo.
En esta fase, es fundamental la implicacin constante
de la direccin, para evitar desnimos y permitir
superar esta fase que llevar a otra en la que se vern
claramente los beneficios y comenzar un compromiso
claro de los empleados con esta estrategia.
Independientemente de cmo se despliegue el
alineamiento, este proceso siempre ha de contar con
dos elementos bsicos, que por su importancia,
mereceran un artculo aparte cada uno. De una parte,
el mapa estratgico. Todas las reas implicadas en el
alineamiento deben desplegar un mapa estratgico
con cuatro perspectivas para conocer que parte de
esas perspectivas debe ser alineado. Aunque estas
perspectivas pueden cambiar dependiendo del negocio
y del sector, las ms comunes suelen ser las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, innovacin
y procesos, cliente y financiera. Toda unidad debe
conocer las relaciones entre estas perspectivas
internamente y externamente con otras unidades para
un alineamiento provechoso.
Al hilo de estas perspectivas, aparecen los Balance
Scorecard o Cuadros de Mandos integrales, los cuales
fijan indicadores para dichas perspectivas, que nos van
a ayudar a transmitir y medir las variables de

alineamiento en la organizacin. Una vez decidida la

direccin del despliegue (arriba abajo o abajo a arriba),
hay una serie de pasos fundamentales a seguir para
que el proceso funcione:

Definicin de la proposicin de valor. Es

fundamental, en primer lugar, definir cul es
nuestra propuesta de valor para alinear en torno
a ella a todas las variables necesarias para su
explotacin.
Alineamiento del Consejo de administracin y
los accionistas. mbos deben poseer su propio
Cuadro de mando integral y alinearse en las
perspectivas comentadas para finar claramente
las prioridades en este proceso al resto de las
unidades.
Alineamiento del consejo de administracin y la
unidad corporativa. Todo lo ideado en lo
corporativo debe estar alineado con una unidad
corporativa que se encargue de difundir estos
objetivos y estrategias por la organizacin.
Alineamiento de la direccin corporativa con las
unidades
estratgicas
de
negocio.
Ser
fundamental para poner en marcha las
iniciativas pensadas desde la direccin.
Alineamiento de la direccin corporativa con las
unidades de soporte. Las unidades de soporte
dejan de tener en el alineamiento un papel
meramente transaccional o de infraestructuras,
y adquieren un papel estratgico, por lo que su
labor es fundamental que est alineada con la
direccin corporativa.
Alineamiento de las unidades de negocio con las
unidades de soporte. En la misma lnea del

punto anterior, estas unidades deben compartir

perspectivas para enriquecer el aporte de cada
una de ellas.
Alineamiento de las unidades de soporte con
servicios externos y clientes. Las unidades de
soporte deben conseguir alinear perspectivas
con servicios outsourcing para conseguir un
mayor rendimiento.
Alineamiento de las unidades estratgicas con
servicios externos y clientes. Tambin las
unidades de negocio requieren un alineamiento
con los servicios externos para optimizar su
desarrollo.

Cualquier problema en el cumplimiento de una de

estas fases podra llevar al traste todo el proceso, por
eso es especialmente importante no fallar en ninguno
de estas etapas.
El despliegue del alineamiento no es sencillo, e implica
cambios a menudo perturbadores, pero es una de las
principales herramientas a disposicin de las
organizaciones para poder responder con rapidez,
agilidad y flexibilidad a las crecientes demandas del
mercado y de los clientes.
BIBLIOGRAFA:
http://fbusiness.wordpress.com/2007/12/23/laestrategia-de-alineamiento-para-crearorganizaciones-agiles/ (Revisado el 20 de julio
a las 04:58 a.m)