2009-01 Clases Primera Entrega

INTRODUCCION
CASO1
LAEMPRESAREALIZALASAMORTIZACIONESLINEALMENTE
LAFINANCIACIONDELACTIVOCORRESPONDEALOSPROPIETARIOS
AO
VENTAS
COSTOSMENOSAMORT.
AMORTIZACIONES
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO
1
6000
3500
2000
500
UNIDADESVENDIDAS
PRECIODEVENTA
6000
1.00
COSTOUNITARIO
0.92
CAJA
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO
TOTALACTIVO
2500
PRESTAMOS
PATRIMONIONETO
CAPITAL
RESULTADOS
TOTALPAT.NETO
TOTAL
10000
10000
8000
10500
10000
0
10000
10000
10000
500
10500
10500
RENTABILIDADSOBREVENTAS
RENTABILIDADSOBREPN
8.33%
5.00%
CASO2
LAEMPRESAREALIZALASAMORTIZACIONESLINEALMENTE
PEROSUSEQUIPOSYAESTANTOTALMENTEAMORTIZADOS
YNOFUERONRENOVADOS
AO
VENTAS
COSTOSMENOSAMORT.
AMORTIZACIONES
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO
1
6000
3500
0
2500
UNIDADESVENDIDAS
PRECIODEVENTA
6000
1.00
COSTOUNITARIO
0.58
CAJA
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO
TOTALACTIVO
0
0
0
12500
PRESTAMOS
10000
0
10000
10000
10000
2500
12500
12500
PATRIMONIONETO
CAPITAL
RESULTADOS
TOTALPAT.NETO
TOTAL
RENTABILIDADSOBREPN
CASO3
2500
10000
41.67%
25.00%
GestinyCostos1/72
INTRODUCCION
SOBREELCASO1,PARAELPERIODOSIGUIENTESEPLANTEAUNAFUERTE
RECESION.NOPODRAMANTENERSEELPRECIODEVENTA.
SERECIBEUNAPROPUESTADEVENDERA$0,70.SEACEPTA?
AO
VENTAS
COSTOSMENOSAMORT.
AMORTIZACIONES
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO
2
4200
3500
2000
1300
UNIDADESVENDIDAS
PRECIODEVENTA
6000
0.70
COSTOUNITARIO
0.92
CAJA
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO
TOTALACTIVO
PRESTAMOS
PATRIMONIONETO
CAPITAL
RESULTADOS
TOTALPAT.NETO
TOTAL
700
10000
10000
8000
8700
10000
0
10000
10000
10000
1300
8700
8700
RENTABILIDADSOBREPN
30.95%
13.00%
CASO4
COMOELCASO1,PEROLAFINANCIACIONDELACTIVOSE
REALIZAENUN50%CONUNPRESTAMOAL10%
AO
VENTAS
COSTOSMENOSAMORT.
AMORTIZACIONES
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO
1
6000
3500
2000
500
0
UNIDADESVENDIDAS
PRECIODEVENTA
6000
1.00
COSTOUNITARIO
0.92
CAJA
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO
TOTALACTIVO
2000
PRESTAMOS
PATRIMONIONETO
CAPITAL
RESULTADOS
TOTALPAT.NETO
TOTAL
RENTABILIDADSOBREPN
CASO5
10000
10000
8000
10000
5000
5000
5000
0
5000
10000
5000
0
5000
10000
0.00%
0.00%
GestinyCostos2/72
INTRODUCCION
LAMISMASITUACIONQUEELCASO1,PEROLAEMPRESA
MANTIENESTOCKSDEBIENESDECAMBIOCONFINANCIACION
DELOSPROPIETARIOS
AO
VENTAS
COSTOSMENOSAMORT.
AMORTIZACIONES
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO
1
6000
3500
2000
500
UNIDADESVENDIDAS
PRECIODEVENTA
6000
1.00
COSTOUNITARIO
0.92
CAJA
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO
TOTALACTIVO
2500
PRESTAMOS
PATRIMONIONETO
CAPITAL
RESULTADOS
TOTALPAT.NETO
TOTAL
5000
10000
15000
5000
8000
15500
15000
0
15000
15000
15000
500
15500
15500
RENTABILIDADSOBREPN
8.33%
3.33%
CASO6
COMOELCASO1,PEROLAEMPRESAREALIZAINVESTIGACIONY
DESARROLLOQUENOACTIVA
AO
VENTAS
COSTOSMENOSAMORT.
INVESTIGACIONYDESARROLLO
AMORTIZACIONES
INTERESESCOBRADOS
INTERESESPAGADOS
RESULTADO
1
6000
3500
500
2000
UNIDADESVENDIDAS
PRECIODEVENTA
6000
1.00
COSTOUNITARIO
0.92
CAJA
INVERSIONES
BIENESDECAMBIO
BIENESDEUSO
TOTALACTIVO
2000
PRESTAMOS
PATRIMONIONETO
CAPITAL
RESULTADOS
TOTALPAT.NETO
TOTAL
RENTABILIDADSOBREPN
10000
10000
8000
10000
10000
0
10000
10000
10000
0
10000
10000
0.00%
0.00%
EJERCICIOQUEMUESTRA,ENFORMAMUYSENCILLA,TPICOS
GestinyCostos3/72
INTRODUCCION
PROBLAMASDEASIGNACINDECOSTOS.
PROBLEMASDEASIGNACIONDECOSTOS
ENTREDEPARTAMENTOS
CUENTADETELEFONOS
5000
SEDISTRIBUYESEGUNLOSINTERNOSDEPLANTA,COMERCIALIZY
ADMINISTRACION
NINT.
PLANTA
COMERCIALIZ
ADMINISTR
10
4
4
18
TOTAL
ASIGNAC.
2,778
1,111
1,111
5,000
COMERCIALIZACIONHACELLAMADASALEXTERIOR.
DELAPLANTASALENPOCASLLAMADAS.
ESRAZONABLEELCRITERIODEASIGNACION?
ENUNDEPARTAMENTO:
LOSCOSTOSINDIRECTOSDEFABRICACIONSECARGANALOSPROCESOS
PRODUCTIVOSENBASEALASHORASMAQUINAS.
CIFAASIGNAR:
20000
HS.MAQUINAA:
HS.MAQUINAB:
200 PROCESO1:100HS
150 PROCESO3:80HS
TOTALHORAS
350 ASIGNACION
TASACOSTO/HSMAQ:
57.14 PROCESO1
PROCESO2
PROCESO3
PROCESO4
HS
100
100
80
70
PROCESO2:100HS
PROCESO4:70HS
COSTO
5714
5714
4571.2
3999.8
TOTAL
19999
LOSCIFAASIGNARSECONFORMAN:
AMORTIZACIONMAQ.A:
OPERADORMAQ.A:
AMORTIZACIONMAQ.B:
OPERADORMAQ.B:
12000
3000
4000
1000
ESADECUADALA
DISTRIBUCION?
20000
CONTROLDECOSTOS
LOSCOSTOSOPERATIVOSSONCONTROLABLESPARAELJEFEDECADA
DEPARTAMENTO
LASAMORTIZACIONESNO
PERIODO1
DEPARTAMENTOA
COSTOSOPERATIVOS
AMORTIZACIONES
TOTALES
DEPARTAMENTOB
15000
5000
20000
COSTOSOPERATIVOS
AMORTIZACIONES
10000
10000
20000
REDUCCIONESLOGRADASENELPERIODO2
DEPARTAMENTOA
3000
DEPARTAMENTOB
2500
CUALFUEMASEFICIENTE?
GestinyCostos4/72
ABSORCIONYVARIABLE
GESTIONYCOSTOS
CURSO:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Monday,March23,2009
TEMASDESISTEMASDECOSTOS(ABSORCIONYVARIABLE)
REAL
PREDETER.
ESTANDAR
ABSORCION
VARIABLE
SISTEMA
DIFERECIASENTREABSORCIONYVARIABLE
USOPARADECISIONES
VALUACIONDEINVENTARIOS
RESULT.BRUTODIF.CONT.MARGINAL
EJEMPLO:
DATOSTECNICOSYPRESUPUESTARIOS
CAP.OPERAT.(enhorasmq.)
15,000
15,000
RELACIONTECNICA=1UNIDADDEPRODUCTOREQUIERE1HORAMAQUINA
PRESUPUESTOCIFVARIABLE
PRESUPUESTOCIFFIJO
30,000
300,000
PERIODOS
50
50
VTAS.(enunidades)
10,000
12,000
PRODUCCION(enunidades)
12,000
10,000
NIVELDEACTIVIDADREAL(enhorasmq.)
12,000
10,000
MATERIASPRIMAS(variable)(enpesos)
60,000
50,000
120,000
100,000
24,000
20,000
300,000
300,000
DATOSDELOSPERIODOS
SINSTOCKENELMOMENTOINICIAL0
PRECIODEVENTA(enpesos)
M.O.D.(variable)(enpesos)
CIFVARIABLESREALES(enpesos)
CIFFIJOSREALES(enpesos)
Pgina5
ABSORCIONYVARIABLE
COSTOSADM.YCOM.FIJOS(enpesos)
10,000
10,000
60,000
120,000
24,000
300,000
504,000
12,000
42
50,000
100,000
20,000
300,000
470,000
10,000
47
COSTOSDECOM.VARIABLES=4%SOBREVENTAS
|::
PERIODOS
CASO:ABSORCIONREAL
COSTOSUNITARIOSREALES
COSTOSTOTALES
MAT.PRIMA
MOD
CIFVARIABLES
CIFFIJOS
TOTAL
PRODUCCION
COSTOUNIT.
ESTADODERESULTADOS
VENTAS
500,000
COSTOPRODUCCION
GANANCIASBRUTA
(420,000)
80,000
600,000
84,000
470,000
(554,000)
46,000
COSTOSCOM.VARIABLES
(20,000)
(24,000)
COSTOSFIJOSADM.YCOM.
RESULTADOFINAL
(10,000)
50,000
(10,000)
12,000
2,000
42
84,000
0
47
0
STOCK
UNIDADES
COSTOUNITARIO
VALUACION
|::
PERIODOS
CASO:ABSORCIONPREDETERMINACIONCIF
TASAPREDETERMINADACIF
VARIABLE
FIJA
PRESUPUESTO
30,000
300,000
COSTOSUNITARIOSCONCIFPREDETERMINADOS
COSTOS
TOTALES
UNITARIOS
MAT.PRIMA
60,000
5
MOD
120,000
10
CIFVARIABLES
24,000
2
CIFFIJOS
240,000
20
TOTAL
444,000
37
PRODUCCION
12,000
CALCULOVARIACIONES
Pgina6
NIVELACT.
15,000
15,000
TASA
2
20
TOTALES
UNITARIOS
50,000
5
100,000
10
20,000
2
200,000
20
370,000
37
10,000
ABSORCIONYVARIABLE
APLICADO
CIFVARIABLES
CIFREALES
TOTALES
VARIACIONES
24,000
240,000
264,000
(60,000)
REAL
APLICADO
24,000
300,000
324,000
20,000
200,000
220,000
(100,000)
REAL
20,000
300,000
320,000
ESTADODERESULTADOS
VENTAS
500,000
COSTOPRODUCCION
GANANCIASBRUTA
(370,000)
130,000
600,000
74,000
370,000
(444,000)
156,000
VARIACIONES
(60,000)
(100,000)
COSTOSCOM.VARIABLES
(20,000)
(24,000)
RESULTADOFINAL
(10,000)
40,000
(10,000)
22,000
2,000
37
74,000
0
37
0
STOCK
UNIDADES
COSTOUNITARIO
VALUACION
|::
PERIODOS
CASO:VARIABLEREAL
COSTOSVARIABLESUNITARIOS
COSTOS
MAT.PRIMA
MOD
CIFVARIABLES
TOTAL
PRODUCCION
TOTALES
UNITARIOS
TOTALES
UNITARIOS
60,000
5
50,000
5
120,000
10
100,000
10
24,000
2
20,000
2
204,000
17
170,000
17
12,000
10,000
C.COM.VARIABLES
VENTAS
20,000
10,000
24,000
12,000
ESTADODERESULTADOS
VENTAS
COSTOSVARIABLESPRODUCCION
COSTOSVARIABLESCOMERCIAL.
MARGENDECONT.
500,000
(170,000)
(20,000)
310,000
600,000
(204,000)
(24,000)
372,000
COSTOSFIJOSPRODUCCION
(300,000)
(300,000)
(10,000)
0
(10,000)
62,000
2,000
17
34,000
0
17
0
RESULTADOFINAL
STOCK
UNIDADES
COSTOUNITARIO
VALUACION
Pgina7
COSTOSPORPROCESOS
GESTIONYCOSTOS
Monday,March30,2009
COSTOSPORPROCESOS
FORMULASUTILIZADAS
EN$
EIPP+COSTOSTRANSF.EFPP=PT+DEC
ENUNIDADES
EIPP+PPCEFPP=PT+DEC
PPC=PBE+DEC
EIPP+PBE+DECEFPP=PT+DEC
DESPERDICIOS
DT=DN+DE
DT=DN*tdn+dec*tdn+dec
DE=DEC+DEC*tdn
DEC=DE/(1+tdn)
Medicindedesperdicionormalcomotasasobreinsumoosobre
producto
Ejemplos
Tasadesperdicionormal=5%sobreP.B.E.
Insumo(input)
Salida(output)
a)
105 uds.
100 uds.b.e.
5 uds.d.n.
Obsrvesequelas5unidadesded.n.relacionadasconlosinsumos
arrojanun4,76%ynoun5%.
b)
105 uds.
90 uds.b.e.
15 uds.d.t.
Pgina8
15 uds.d.t. COSTOSPORPROCESOS
4.5 uds.dn.sobreuds.b.e.
10.5 d.e.
10.5 uds.d.e.
10 d.e.c.
0.5 tdn*dec
Alosefectosdelaasignacindeloscostosdeproduccin
P.B.E.
D.E.C.
90 uds.
10 uds.
Pgina9
COSTOSPORPROCESOS
oosobre
nlosinsumos
Pgina10
COSTOSPORPROCESOS
Pgina11
GESTIONYCOSTOS
Monday,March30,2009
TEMA:PROCESOSPRODUCTIVOS.
. PRODUCCIONINTERMITENTE
. PRODUCCIONCONTINUA
. Apedido
. Parastock
. Maquinariasprogramadaspara
lapsoscortos
. Maquinariasprogramadaspara
lapsoslargos
. Altocostodepreparacin
. Costosdepreparacin
atribuiblesaseriesgrandes
. Difcilbalanceodecargasde
trabajo
. Balanceodecargasdetrabajo
utilizableenperodos
prolongados
. Maquinariasverstilesy
adaptables
. Mquinasespecializadasyde
precisin
. Interrupcionesconefectos
negativosmenores
. Interrupcionesafectan
produccinenforma
significativa.Mayores
exigenciasenmantenimiento
preventivo
. Personaldctilybien
capacitado
. Sinohayautomatizacin
generalizada,personalmenos
capacitado.Lastareasson
rutinarias.
Sielprocesoest
automatizado,personalde
controlaltamentecapacitado.
. Layoutporproceso
. Layoutporproducto
. Flexibilidad
. Mayordependenciadelmercado.
Rigidez
. Diversificacin
. Estandarizacin
. Altaexistenciadeprod.en
proceso
. Altaexistenciadeprod.
terminados
. Costeoporrdenes
. Costeoporprocesos
. Controldecalidadcomplejo
. Admitecontroldecalidad
estadstico
. Importanciadelosplazosde
entrega
. Disposicindestockya
preparado
. Capacidadsuperiorpara
atenderpicosdetrabajo
. Inventarioequilibra
utilizacincapacidad.
. Menorcapital
. Mayorcapital
. Menorriesgo
. Mayorriesgo
. Menorcapital
. Mayorcapital
COSTOSYPROC.PRODUCT.
Pgina12
. Menorrentabilidadcongrandes
volmenes
EJEMPLOSDEACTIVIDADES:
Industria
Talleresdemaquinado
Comercial
Libreras
Servicio
Publicidad
Clnicasmdicas
. Mayorrentabilidadcongrandes
volmenes
Industriasqumicas
Refinerasdepetrleo
Comercializacindecommodities
Correos
Bancos
Institutoseducativos
CASOSESPECIALES:
Produccinporproyectos.
Produccinporlotes.
Lneadeproduccinomontaje.
COSTOSYPROC.PRODUCT.
Pgina13
GESTIONYCOSTOS
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELHORACIOFERRARI
Thursday,April02,2009
TEMASDECAPACIDADYCOSTOSINDIRECTOSDEFABRICACION
CAPACIDADOPERATIVA
OBJETIVO:MAXIMIZARELAPROVECHAMIENTODELACAPACIDAD
OPERATIVA
MENORESCOSTOSPORCAPACIDADOCIOSA.
LIMITACIONES:TECONOLOGICASYENACTIVIDADESDESERVICIOS.
TASADEPRODUCCION,YNOTAMAODELASINSTALACIONES
NIVELDEACTIVIDAD(PREVISTOOREAL)DIFERENTEDECAPACIDAD.
CAPACIDAD"PICO"DIFERENTEDE"SOSTENIDA".
UNIDADDEMEDIDADELACAPACIDADYELNIVELDEACTIVIDAD.
EJEMPLOS:
TN.ACERO/DIA
ASIENTOMILLAS/MES
TNKM/MES
HS.MAQ./MES
HS.MANODEOBRA/MES
REQUISITOS:
REPRESENTATIVA
SIMPLE
SENSIBLE
INDEPENDIENTE
COSTOSINDIRECTOSDEFABRICACION
EJEMPLOS:AMORTIZACIONES
MANODEOBRAINDIRECTA
MATERIALESINDIRECTOS
ENERGIA
SEGUROS
IMPUESTOSSOBRELAPLANTA
PROBLEMAS:
VARIABILIDAD(MUCHOSSONFIJOS)
APROPIACION(MUCHOSSONINDIRECTOS)
HERRAMIENTAS:
1)NORMALIZACIONDELNIVELDEACTIVIDAD.
2)ANALISISDEVARIABILIDADPORCONCEPTODECOSTOS.
3)DISTRIBUCIONESENETAPAS.
1)NORMALIZACIONDELNIVELDEACTIVIDAD.
DETERMINARNIVELDEACTIVIDADPARADPTOS."PRODUCTIVOS"(O
CENTROSDECOSTOS)
2)ANALISISDEVARIABILIDADPORCONCEPTODECOSTOS.
PARACADATIPADECIF,IDENTIFICARSUCOMPORTAMIENTOANTE
CAMBIOSENELVOLUMEN.
3)DISTRIBUCIONESENETAPAS.
DISTINGUIRENTREDPTOS."PRODUCTIVOS"YDE"SERVICIOS".
PRIMERADISTRIBUCION:
ENTRETODOSLOSDEPARTAMENTOS,SELECCIONANDOADECUADAMENTE
LABASEDEDISTRIBUCION.
SEGUNDADISTRIBUCION:
ENTRELOSDPTOS.DESERVICIOS
CANCELACIONDPTOS.DESERVICIOSCONATRIBUCIONESADPTOS.
PRODUCTIVOS.
TERCERADISTRIBUCION:
ENTRECENTROSDECOSTOSDECADADPTO.PRODUCTIVO.
CUARTADISTRIBUCION:
DETERMINACIONDELATASADEAPLICACIONDADOSLOSCIF
DISTRIBUIDOSYELNIVELDEACTIVIDADNORMAL.
PREDETERMINACIONDECIF
SEBUSCAUTILIZARLAPREDETERMINACIONDECIFCOMO:
TECNICAQUEPERMITEELCONTROLPRESUPUESTARIO.
ANALISISDELAPROVECHAMIENTODELACAPACIDADOPERATIVA.
COSTEOBASADOENLASACTIVIDADES.
SURGEARAIZDELASDIFICULTADESOBSERVADASENLAAPLICACION
DELAMETODOLOGIATRADICIONALDEDISTRIBUCIONDELOSCOSTOS
INDIRECTOSDEFABRICACION.
Relacinentrerecursoindirectoyproduccin:
Esquematradicional
Recursodistribucinreasocentrosdecostosclculo
tasasaplicacinsobreproduccin
EsquemaABC
Recursodistribucinsobreactividades(variasenunreao
unaactividadatravsdevariasreas)cargogeneradopor
laactividadBasedeactividadaplicacinsobrebase
aplicacin sobre produccin.
ElsistemaABCpermitemanejarmejoraquelloscostosquese
vinculanconloslotesdeproduccinqueconlas
unidadesdemedidadeactividadtradicionales(hs.MODuhs.
mquina).Ejemplos:Preparacincorridadeproduccin,
logsticademovimientos,ajustedemaquinarias,controles
decalidad.
Laaplicacindelmtodorequiere:
Conocerloselementosgeneradoresdelcostos"costdrivers".
Analizaractividadeseidentificarlashomogneas.
Medirlasycontrolarlas.
VentajasABC
Utilproductosdismiles.
Tambinparaproductoscondistinta"evolucin".
Facilitaanalisisdevalor.Utilparadecisionesde
reorganizacinooutsourcing.
Puedeserunaherramientacomplementariadelsistema
"convencional".
CrticasalABC
Basarseencriticaralmodeloclsicoestudiandocasosdonde
estmalempleado.
Problemasparaasignarresposabilidadesadistintasreas.
Problemasparaestudiarvariabilidaddeloscostos.
Pocaexperienciadesuusoencostospredeterminados.
Ejemplos de actividades:
Desarrollo de programas de prueba.
Prueba de productos.
Montaje de lotes.
Compilacin de datos para ingeniera.
compra de materiales.
Movimientos de materiales.
recepcin de materiales.
Niveles:
Instalacin:
Producto:
Lote:
Unitario:
Servicios pblicos.
Espacio
Ingeniera de diseo
Ajustes para corrida.
control calidad.
Operaciones especficas.
Ejemplo:
ajuste maq.
Manejo mat.
Energa
Ingeniera
20000
30000
40000
25000
115000
hs MOD:
Costo MOD
costo Mat
Unidades
Prod. A
Prod. B
200
300
500
aj. Corrida
Prod. A
Prod. B
4000
6000
movimientos
10000
20000
cons. Ener
100
200
OT ingenieria
10
2
12
7
3
10
40
60
100
115000
500
230
230
230
200
300
46000
69000
115000
5
5
10
Tradicional
tasa:
Prod. A
Prod. B
ABC
ajuste maq.
Manejo mat.
Energa
Ingeniera
ajuste maq.
Manejo mat.
Energa
Ingeniera
20000
12 1666.666666667
30000
10
3000
40000
100
400
25000
10
2500
115000
PRODUCTO A
PRODUCTO B
BASE
COSTO
BASE
COSTO
10 16666.66666667
2 3333.333333333
7
21000
3
9000
40
16000
60
24000
5
12500
5
12500
66166.66666667
48833.33333333
115000
GESTIONYCOSTOS
Monday,April06,2009
COSTEOA.B.C.
Tradicional:
Asume que costos indirectos guardan correlacin con las

unidades producidas medidas en la utilizacin de ciertos
insumos (hs. mod, hs. maq. costo materiales)
Distribucin departamental.
Base de aplicacin
Clculo de la tasa
Aplicacin CIF
Sntomas de un sistema de costos inadecuado:

Sobrecosteo de productos "maduros".
Los precios de los competidores parecen artificialmente bajos.
Los productos difciles muestran utilidades altas.
Los gerentes de operaciones quieren retirar productos que parecen rentables.
Mrgenes de utilidad difciles de explicar.
Aparente nicho con ganancia alta.
No se reciben quejas cuando se incrementan los precios.
Algunos sectores recalculan costos.
Causas de la distorsin:
Problema bases de costos que no cambian segn unidades de producto.
Diversidad de consumos de actividades entre productos.
En costeo tradicional, distribucin por sectores.
En ABC, distribucin por actividades.
Diferencia principal, en ABC bases de costos ms numerosas y diversas en
su naturaleza.
Etapas:
Identificar actividades.
Asociar costos con actividades.
Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogneos.
Conjuntos homogneos: Relacin lgica, proporciones similares de consumos
para todos los productos.
Base de actividad (cost driver)
Tasa.
Aplicacin de la tasa por uso actividad.

actividad
Costo anual
Estancia y alimentacin
Cuidados
1100000 das paciente

11000
1100000 Horas cuidados
55000
2200000
Demanda das
Demanda horas cuidado
Tipo paciente
Normal
Cesrea
Complicaciones
8000
2000
1000
Tradicional
ABC
Normal
Cesrea
Complicaciones
2200000
Normal
Cesrea
Complicaciones
100*8000
100*2000
100*1000
1400000
460000
340000
Base actividad
cant. anual
30000
13000
12000
Tasa diaria
11000
200
800000 20*30000
200000 20*13000
100000 20*12000
8000
2000
1000
600000
260000
240000
175
230
340
Actividades del mismo grupo cuando:

proceso: Comparten un objetivo o propsito comn.
Desarrollo de productos, abastecimiento, emisin de orden,
emisin de crdito, servicio alcliente.
Abastecimiento: Actividades: Compras, recepcin mercaderas,
pago a proveedores.
Unidades de organizacin funcional: Compras, recepcin y
cuentas a pagar.
La misma actividad, puede diferir en tratamiento segn proceso.
Mismo nivel de actividad:
Nivel de unidad: mat. directos, mod, energa hs maq.
Nivel de lote: Montaje, programacin prod, inspeccin,manejo materiales.
Nivel de producto: Ingeniera, desarrollo, ing. procesos
Nivel de instalacin: Adm. planta, seguridad, impuestos, act. comunitarias
Se utilizar la misma base cuando:
El comportamiento de los costos relacionados con la actividad siguen a los
cambios en el nivel de la base elegida.
Dicho de otra forma, hay alta correlacin entre los cambios en los costos de la
actividad y los cambios en el nivel de la base elegida.
tasa
100
20
GESTIONYCOSTOS
Wednesday,April08,2009
CASO PRACTICO
PRIMER PASO: Distribuir costos entre actividades definidas.
ACTIVIDAD
COSTO PRESUPUESTADO
POR ACTIVIDAD
Desarrollo de programas de prueba
300,000
Preparacin tarjetas de prueba
160,000
Prueba de productos
275,000
Montaje de lotes
120,000
Diseo de ingeniera
130,000
Manejo de lotes de tarjetas
90,000
Troquelado
225,000
Compra materiales
200,000
Recepcin materiales
320,000
Pago a proveedores
180,000
Suministros serv. Pblicos
20,000
Suministro espacios
50,000
2,070,000
SEGUNDO PASO: Clasificacin por procesos y niveles de actividad.
PROCESOS
diseo y prep.
diseo y prep.
Prueba de productos
diseo y prep.
Montaje de lotes
diseo y prep.
Diseo de ingeniera
diseo y prep.
diseo y prep.
Troquelado
diseo y prep.
Compra materiales
obtencin
Recepcin materiales
obtencin
Pago a proveedores
obtencin
apoyo
Suministro espacios
apoyo
2
2
2000000
400
40
400
2000000
800
800
4000000
200000
200000
NIVELES
PRODUCTO
PRODUCTO
UNITARIO
LOTE
PRODUCTO
LOTE
UNITARIO
LOTE
LOTE
PRODUCTO
INSTALACION
INSTALACION
TERCER PASO: Determinacin de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinacin de la
medida de capacidad.
NIVELES
PRODUCTO
UNITARIO
LOTE
PRODUCTO
LOTE
PRODUCTO
INSTALACION
BASE ACTIVIDAD
N PROD
N TROQUELES
N LOTES
ORDENES CAMBIO
ORD COMP
N PARTES
HS MOD
MEDIDA CAPACIDAD
2
2,000,000
400
40
800
4,000,000
200,000
CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULO

DE LA TASA
ACTIVIDAD
COSTO PRESUPUESTADO
COSTOS
ACTIVIDAD
BASE ACT. AGRUPAD. CAPACIDAD
20,000 HS MOD
70,000
200,000
Suministro espacios
50,000 HS MOD
Montaje de lotes
120,000 N LOTES
210,000
400
90,000 N LOTES
Pago a proveedores
180,000 N PARTES
180,000
4,000,000
300,000 N PROD
460,000
2
160,000 N PROD
Prueba de productos
275,000 N TROQUELES
500,000
2,000,000
Troquelado
225,000 N TROQUELES
Compra materiales
200,000 ORD COMP
520,000
800
Recepcin materiales
320,000 ORD COMP
Diseo de ingeniera
130,000 ORD CAMBIO
130,000
40
QUINTA PASO: DETERMINACIN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTO
A
N PROD
N TROQUELES
N LOTES
ORDENES CAMBIO
ORD COMP
N PARTES
HS MOD
UNIDADES PRODUCID.
TOTAL
1
600,000
200
10
400
1,000,000
80,000
1
1,400,000
200
30
400
3,000,000
120,000
2
2,000,000
400
40
800
4,000,000
200,000
100,000
200,000
300,000
SEXTO PASO: APLICACIN DE COSTOS SOBRE BASE ABC
N PROD
N TROQUELES
N LOTES
ORDENES CAMBIO
ORD COMP
N PARTES
HS MOD
UNIDADES
COSTO UNITARIO
TASA
CONS. A
ABC A
230000
1
0.25
600,000
525
200
3250
10
650
400
0.045
1,000,000
0.35
80,000
CONS. B
230000
150000
105000
32500
260000
45000
28000
850500
2070000
100,000
8.505
1
1,400,000
200
30
400
3,000,000
120,000
ABC B
230000
350000
105000
97500
260000
135000
42000
1219500
200,000
6.0975
terminacin de la
230000
0.25
525
3250
650
0.045
0.35
A Y CALCULO
TASA
0.35
525
0.045
230000
0.25
650
3250
controlpresup
GESTIONYCOSTOS
Monday,April13,2009
PRESUPUESTOS.
presupuestodeventas
presupuestodeproduccin
pres.decompras
pres.demanodeobra
pres.costosfabricacin.
presupuestocostosadm.Com.Yfinanc.
Presupestosfinancieros
inversiones
cashflow
presupuestoporprogama
investig.Ydesarroll.
public.Yprop.
sintesis
est.Res.Proy.
eeccproy.
cashflow
origenyaplic.Fondos
Incentivoenventas
B= Incent.Yxpresvtas+incent.X(vtarealpresvtas)
siRealmayoroigualapresup.
incent.Yxpres.vtasincent.Z(presvtavtareal)
sirealmenorpresup.
Unidadesdenegocios
Vtas.
Ctosvariables
C.Mg.
Pgina24
controlpresup
Ctos.Fijoscontl.
Result.Control.
costosfijosnocontrol.
Result.Divisin.
Indicesfinancierostradicionales
Liquidez
Pruebaacida
Endeudamiento
solvencia
Rotacindestock
Rotacindecrditos
Rotacindepasivos
Margenbruto
rent.Sobreventas
rotaciondeventas
SIT.PAT.0
OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC.
DISPONIBILIDADES
CUENTASACOBRAR
MERCADERAS
BIENESDEUSO
Totalactivo
150 1,2,4,6,9,10,11,12
250
1,3,4
300
5.7
1500
8
2200
250
250
500
PROVEEDORES
DEUDASFISCALES
DEUDASBANCARIAS
Totalpasivo
CAPITAL
RESULTADOSNOASIGNADOS
Totalpat.neto
Total
400
605
105
Ventas
800
1200
700
300
1000
2200
5,2,6
5,3,11
400
1210
600
400
80
105
300
200
400
210
302.5
105
400
300
12
605 302.5
605
1000
Pgina25
600
17.5
605
200
1300
2122.5
302.5
0
600 1000
###
700
120
120
820
2122.5
1000
Costoventas
Resultadobruto
Amortizaciones
Resultadosfinancieros
Resultadoneto
Control
Costmercs.vend.
Exist.inicial
Compras
Exist.final
Costomercs.vend.
controlpresup
600
200
80
10
120
0
300
500
200
600
Operaciones
1 Secobrancrditosenelperodo.
2 Sepagandeudasproveedoresenelperodo
3 Seefectanventaspor1000+IVA.
4 Secobran50%enelperodoy50%pendientes.
5 Secompranmercaderaspor500+IVA.
6 Sepagancompras50%enelperodoy50%pendientes.
7 Loscostosdelaventassonel60%delaventa.
8 Lasamortizacionesdelperodosonde200.
9 Sepagael50%deladeudabancariaalfinaldeperodo.
10Sepaganinteresesdeladeudaporel10%.
11 ElIVAsepagaenelperodo.
12 Sepagaundividendoalosaccioistaspor300.
Pgina26
600
400
200
80
120
Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin
CUESTIONES A RESOLVER:
Lo estn consultando por un nuevo proyecto de inversin para el Mercosur que
uno de sus clientes desea llevar adelante.
Le piden que, con los datos aportados, prepare la informacin necesaria para ese anlisis
respondiendo a lo que se le requiere ms adelante.
ao 1
Ventas
unidades (inversin en Argentina)
precio venta unitario proyectado
ao 2
70000
10
ao 3
80000
10
90000
10
costos produccin
Materiales, por unidad producto $ 5 a t.c. Ao 0 = u$s 1,67 igual los tres aos.
Mano de obra (fijo)
50000
50000
Cargas sociales (fijo)
20 % sueldos
Otros costos ind. (fijos)
10000
10000
Amortizaciones (fijas)
calcular
50000
10000
Costos comerciales
Comisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc)
Otros costos comerciales (fijos)
10000
Publicidad
160000
10000
20000
10000
20000
Costos administracin (fijos)
20000
20000
20000
Impuesto a las ganancias (35 %)

Nota: Los materiales varan en funcin al tipo de cambio.
Para simplificar, en este caso no se considera el impuesto al valor agregado.
El stock al final de cada perodo no tiene significacin.
Inversin en bienes de uso en el primer perodo y amortizando en los tres aos
En Argentina
210000
La totalidad corresponde a equipamiento de produccin
Los plazos de cobranzas son de 4 meses igual que los de pago a proveedores por compra de
materiales y otros costos indirectos de produccin.
Las cargas sociales del ltimo mes del ao se pagan el primer mes del ao siguiente.
El impuesto a las ganancias de un ao se paga el ao siguiente.
El resto de los insumos se pagan en el perodo en que se adquieren.
La inversin en equipamiento del primer ao puede financiarse con un crdito
a pagar en los otros dos aos (50 % cada uno) con un inters anual del 25 % en Argentina
sobre saldo de deuda que se paga junto con la cuota.
Se estima que la inflacin alcanzar los siguientes valores:
Perodos 1 y 2:
Perodo 3:
3.00%
5.00%
Tipo de Cambio estimado para cada perodo:

Momento 0
Momento 1
Momento 2
Momento 3
3
3.3
3.5
4
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

en moneda corriente
ao 1
ao 2
Ventas
700000.00
800000.00
Costo produccin
Materiales
385770.00
467600.00
Aclaracion fila anterior
1,67x 3,3 x 70000
1,67 x 3,5 x 80000
Mano de obra
60000.00
60000.00
CIF
10000.00
10000.00
amortiz.
70000.00
70000.00
se toman a valor corriente sin ajustar
Total
525770.00
607600.00
Resultado bruto
174230.00
192400.00
Costos comerciales
Comisiones vendedores
21000.00
24000.00
Otros
10000.00
10000.00
Publicidad
160000.00
20000.00
Costos administrac.
Diferencias de cambio
20000.00
20000.00
Costos financieros reales

ver abajo
Costos financieros pagados
52500.00
Resultado antes impuestos
-36770.00
65900.00
Impuesto ganancias
10195.50
Resultado final
-36770.00
55704.50
Resultado final sumatoria de los tres aos
Resultado por exposicin a la inflacin
ver abajo
RESULTADO FINAL AJUSTADO PARA LOS TRES PERIODOS
la columna resultado aj ao 3 se obtiene multiplicando los

valores de cada ao en moneda corriente para llevarlo a moneda
homognea del ao 3. Observese que ao 3 concuerda aj. con corriente
1,03*1,03*1,05 =
1.113945
la columna resultado ao 0, "deflaciona" valores del ao 3 en mone
da homognea al momento 0 donde se hace el anlisis.
ajustado por inflacin al ao 3
resultado aj resultado
ao 1
ao 2
ao 3
ao 3
ao 0
757050.00
840000.00
900000.00 2497050.00 2241627.73
ao 3
900000.00
601200.00
417210.26
490980.00
601200.00
1509390.26
1354995.31
60000.00
10000.00
70000.00
64890.00
10815.00
75705.00
63000.00
10500.00
75705.00
60000.00
10000.00
75705.00
187890.00
31315.00
227115.00
168670.81
28111.80
203883.50
741200.00
158800.00
568620.26
188429.75
640185.00
199815.00
746905.00
153095.00
1955710.26
541339.75
1755661.42
485966.31
27000.00
10000.00
20000.00
22711.50
10815.00
173040.00
0.00
21630.00
25200.00
10500.00
21000.00
0.00
21000.00
27000.00
10000.00
20000.00
0.00
20000.00
18605.75
74911.50
31315.00
214040.00
62630.00
18605.75
67248.83
28111.80
192145.93
0.00
56223.60
16702.57
69510.00
69510.00
62399.85
-12020.75
19442.50
-31463.25
0.00
70327.50
30147.78
40179.72
0.00
63133.72
27063.97
36069.75
-19833.98
20345.75
-17805.17
18264.59
valor dlar x cot x cant un.
1,67 x 4 x 90000
20000.00
26250.00 210000 x 0,25; 21000 x 0,5 x 0,25

55550.00
-39766.76
19442.50
36107.50
-39766.76
55042.00
resultado moneda corriente

CASH FLOW PROYECTADO
El cash flow est preparado en moneda corriente.
ao 1
Ingresos por cobranzas
466666.67
Pago de insumos produccin
Materiales
257180.00
ver abajo pagos en $ sin ajuste
Mano de obra
50000.00
GestinyCostos
122115.00
10705.28
111409.73
resultado mon. Homognea ao 3

resultado mon. Homognea ao 0
ao 2
766666.67
ao 3
866666.67
448116.67
578933.33
50000.00
50000.00
17/12/2001
Comprobacin deudores
2400000.00
2100000.00
300000.00
Comprobacin materiales
1454570.00
1284230.00
170340.00
27/72
Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin

Cargas sociales
CIF
Pago de insumos comerciales
Comisiones vendedores
Otros
Publicidad
Pagos de insumos de administracin
Pago costos financieros
9166.67
6666.67
10000.00
10000.00
10000.00
10000.00
21000.00
10000.00
160000.00
24000.00
10000.00
20000.00
27000.00
10000.00
20000.00
20000.00
20000.00
52500.00
20000.00
26250.00
105000.00
17050.00
105000.00
-712.17
17050.00
-712.17
Pagos de ganancias
10195.50
Cancelacin de prstamos
Supervit/dficit
Aportes inversores
Retiros inversores
-67346.67
67346.67
Anlisis cuenta proveedores en u$s por compra mercaderas

perodo
ao 1
ao 2
ao 3
concepto
debe
compras contrapartida costo materiales
70000 und. X U$S 1,67
pagos del ao
u$ s 116900 /12 x 8
77933.33
80000 und. X U$S 1,67
pagos del ao
u$ s 116900 /12 x 4 +
128033.33
u$s 133600 / 12 x 8
90000 und. X U$S 1,67
pagos del ao
u$ s 133600 /12 x 4
144733.33
u$ s 150300 /12 x 8
350700.00
saldo en u$s 150300/12 x 4
En u$s
haber
116900.00
tipo cambio
3.30
3.30
3.50
257180.00
133600.00
3.50
448116.67
150300.00
PASIVOS
Deudas por proveedores materiales
Ultimos 4 meses de compras, ver arriba clculos
Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4
Cargas sociales
el ltimo mes
CIF
Deuda ltimos 4 meses
Deudas fiscales
Ganancias ltimo ejercicio
PATRIMONIO NETO
Aportes ao 1
Retiros ao 2
Retiros ao 3
Resutado calculado por diferencia patrimonial act - pas - pn
Resultados moneda corriente (viene proyectado moneda corriente)
400800.00
-50100.00
601200.00
578933.33
coef
1.0815
en $ con ajuste
debe
1.0815
1.05
278140.17
1.05
470522.50
coef. Aj.
1.0815
1.05
1.05
1
1
en $ ajustados
pagos
110250.00
55125.00
105000.00
26250.00
296625.00
haber
417210.26
490980.00
601200.00
578933.33
1284230.00 1454570.00
1327596.00
saldo en $ sin ajuste
-170340.00 saldo en $ con ajuste
Valuacin de u$s 50100 por tipo cambio 4
Diferencia de cambio prdida
1509390.26
-181794.25
-200400.00
-18605.75
deuda
227115.00
227115.00
69510.00
mon. Corriente
Ajustado ao 3
300000.00
300000.00
300000.00
300000.00
170340.00
200400.00
833.33
833.33
3333.33
3333.33
19442.50
193949.17
19442.50
224009.17
67346.67
-17050.00
712.17
coef.
1.0815
1.05
1
55042.00
106050.83
300000.00
Resultado por diferencia patrimonial

Resultado ajustado antes REI (ver ms arriba resultados proy. Ajustados)
REI
Le piden:
Completar el estado de resultados proyectado en moneda corriente.
Reexpresar el estado de resultados proyectado a moneda constante del ao 3 segn la pauta
de inflacin estimada.
Deflacionar el proyectado al ao 3 a moneda constante del ao 0.
Completar el cash flow proyectado en moneda corriente.
Analizar la cuenta proveedores materias primas en u$s, $ sin ajuste y $ con ajuste inflacin
Calcular las diferencias de cambio reales para todo el perodo (no se hace ao a ao para simplificar)
Analizar la cuenta de prstamos para la compra de bienes de uso para comprobar el interes real pagado
por la empresa.
Establecer la situacin patrimonial al final del ao 3 en moneda corriente y ajustado.
Calcule el resultado por exposicin a la inflacin.
Compare los tres resultados proyectados obtenidos: en moneda corriente, ajustado a moneda del ao 3 y
GestinyCostos
467600.00
4.00
4.00
Anlisis inters real sobre prstamos para compra de bs. uso

en $ mon. Corriente
perodo
concepto
pagos
deuda
ao 1
recepcin prstamo
210000.00
ao 2
pago cuota 1
105000.00
pago intereses
52500.00
ao 3
pago cuota 2
105000.00
pago intereses
26250.00
288750.00
210000.00
intereses pagos en mon. Corriente
78750.00
intereses pagados en mon. Constante
Situacin patrimonial al final ao 3
ACTIVOS
disponibilidades
No hay se entreg todo lo recaudado.
Crditos
Cobranzas pendientes ltimos 4 meses facturacin
en $ mon. Corriente
debe
haber
385770.00
17/12/2001
72835.42
-17902.50
712.17
20345.75
75990.83
300000.00
20345.75
40179.72
19833.98
28/72
Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari
GESTION Y COSTOS
CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI
NO SE DA
ESTA HOJA Y LAS TRES SIGUIENTES MUESTRAN UN CASO DE ANALISIS DE INVENTARIOS
SIN AJUSTE POR INFLACION, CON AJUSTE Y CON TENDENCIA. LUEGO SE PRESENTAN LOS RESULTADOS EN GRAFICOS.
Unidades
Precio Unitario
Total
Coef.Inflacion
Aug-00
150.00
5.21
781.50
1.35
Sep-00
100.00
5.60
560.00
1.30
Oct-00
30.00
5.65
169.50
1.29
Nov-00
50.00
5.80
290.00
1.15
Dec-00
150.00
6.10
915.00
1.00
480.00
2,716.00
Venta
-200.00
Compra
35.00
Dif Inv.
-50.00
Jan-01
1)
15.00 Precio de Venta

6.70
234.50
Unidades
30.00
50.00
150.00
35.00
265.00
Precio Unitario
5.65
5.80
6.10
6.70
Total
169.50
290.00
915.00
234.50
1,609.00
Unidades
150.00
100.00
15.00
265.00
Precio Unitario
5.21
5.60
5.65
265.00
PEPS
Venta
Compra
2)
Oct-00
Nov-00
Dec-00
Jan-01
Aug-00
Sep-00
Dif Inv.
Sep-00
Unidades
150.00
50.00
200.00
Precio Unitario
5.21
5.60
Total
781.50
280.00
1,061.50
50.00
5.60
280.00
Unidades
50.00
150.00
200.00
Precio Unitario
5.80
6.10
Total
290.00
915.00
1,205.00
35.00
15.00
50.00
6.70
5.65
234.50
84.75
319.25
Ventas
Costo
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,061.50
Res.Bruto
Dif. Inv
1,938.50
-280.00
Res. Neto
1,658.50
UEPS
Venta
Aug-00
Sep-00
Oct-00
3)
Total
781.50
560.00
84.75
1,426.25
Nov-00
Dec-00
Dif Inv.
Jan-01
Oct-00
Ventas
Costo
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,205.00
Res.Bruto
Dif. Inv
1,795.00
-319.25
Res. Neto
1,475.75
PPP
Venta
Dec-00
Jan-01
Compra
Jan-01
Dif Inv.
Jan-01
Unidades
480.00
-200.00
280.00
Total
2,716.00
-1,132.00
1,584.00
35.00
315.00
234.50
1,818.50
-50.00
265.00
-288.50
1,530.00
Ventas
Costo
PPP
5.66
5.66
5.66
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,132.00
Res.Bruto
Dif. Inv
1,868.00
-288.50
Res. Neto
1,579.50
5.77
5.77
287387007.xlsinvSinInflacion
GESTION Y COSTOS
NO SE DA
Aug-00
Sep-00
Oct-00
Nov-00
Dec-00
Venta
-200.00
Compra
35.00
Dif Inv.
-50.00
Jan-01
1)
Unidades
150.00
100.00
30.00
50.00
150.00
480.00
Precio Unitario
5.21
5.60
5.65
5.80
6.10
Total
781.50
560.00
169.50
290.00
915.00
2,716.00
Coef.Inflacion
1.35
1.30
1.29
1.15
1.00
Pcio.U. Aj.
7.03
7.28
7.29
6.67
6.10
Total Aj.
1,055.03
728.00
218.66
333.50
915.00
3,250.18
Unidades
150.00
50.00
200.00
Precio Unitario
7.03
7.28
Total
1,055.03
364.00
1,419.03
50.00
7.28
364.00
Unidades
50.00
150.00
200.00
Precio Unitario
6.67
6.10
Total
333.50
915.00
1,248.50
35.00
15.00
50.00
6.70
7.29
234.50
109.33
343.83

6.70
234.50
Unidades
30.00
50.00
150.00
35.00
265.00
Precio Unitario
7.29
6.67
6.10
6.70
Total
218.66
333.50
915.00
234.50
1,701.66
Unidades
150.00
100.00
15.00
265.00
Precio Unitario
7.03
7.28
7.29
265.00
PEPS
Venta
Compra
2)
Oct-00
Nov-00
Dec-00
Jan-01
Aug-00
Sep-00
Dif Inv.
Sep-00
Ventas
Costo
Res.Bruto
Dif. Inv
REI
Res. Neto
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,419.03
REI
357.53 Costo
84.00 Dif. Inv
92.66 Inventario
1,580.98
-364.00
534.18
1,751.16
534.18
UEPS
Venta
Aug-00
Sep-00
Oct-00
3)
Total
1,055.03
728.00
109.33
1,892.35
Nov-00
Dec-00
Dif Inv.
Jan-01
Oct-00
Ventas
Costo
Res.Bruto
Dif. Inv
REI
Res. Neto
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,248.50
REI
43.50 Costo
24.58 Dif. Inv
466.10 Inventario
1,751.50
-343.83
534.18
1,941.85
534.18
PPP
Venta
Dec-00
Jan-01
Compra
Jan-01
Dif Inv.
Jan-01
Unidades
480.00
-200.00
280.00
Total
3,250.18
-1,354.24
1,895.94
35.00
315.00
234.50
2,130.44
-50.00
265.00
-338.16
1,792.27
Ventas
Costo
PPP
6.77
6.77
6.77
Res.Bruto
Dif. Inv
REI
Res. Neto
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,354.24
1,645.76
-338.16
534.18
1,841.77
REI
222.24 Costo
49.66 Dif. Inv
262.27 Inventario
534.18
6.76
6.76
287387007.xlsinvConInflacion
GESTION Y COSTOS
NO SE DA
Aug-00
Sep-00
Oct-00
Nov-00
Dec-00
Venta
-200.00
Compra
Dif Inv.
Jan-01
1)
Unidades
150.00
100.00
30.00
50.00
150.00
480.00
35.00
Precio Unitario
5.21
5.60
5.65
5.80
6.10
Total
781.50
560.00
169.50
290.00
915.00
2,716.00
Coef.Inflacion
1.35
1.30
1.29
1.15
1.00
Pcio.U. Aj.
7.03
7.28
7.29
6.67
6.10
Total Aj.
1,055.03
728.00
218.66
333.50
915.00
3,250.18
Unidades
150.00
50.00
200.00
Precio Unitario
7.03
7.28
Total
1,055.03
364.00
1,419.03
50.00
7.28
364.00
Unidades
50.00
150.00
200.00
Precio Unitario
6.67
6.10
Total
333.50
915.00
1,248.50
35.00
15.00
50.00
6.70
7.29
234.50
109.33
343.83

6.70
234.50
Unidades
30.00
50.00
150.00
35.00
265.00
Precio Unitario
7.29
6.67
6.10
6.70
Total
218.66
333.50
915.00
234.50
1,701.66
265.00
6.7
1,775.50
73.85
Unidades
150.00
100.00
15.00
265.00
Precio Unitario
7.03
7.28
7.29
Total
1,055.03
728.00
109.33
1,892.35
-50.00
265.00
PEPS
Venta
Compra
Oct-00
Nov-00
Dec-00
Jan-01
Tenencia
2)
Aug-00
Sep-00
Dif Inv.
Sep-00
Ventas
Costo
Res.Bruto
Dif. Inv
REI
Tenencia
Res. Neto
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,419.03
REI
357.53 Costo
84.00 Dif. Inv
92.66 Inventario
1,580.98
-364.00
534.18
73.85
1,825.00
534.18
UEPS
Venta
Aug-00
Sep-00
Oct-00
Tenencia
3)
265.00
6.7
1,775.50
-116.85
Unidades
480.00
-200.00
280.00
Total
3,250.18
-1,354.24
1,895.94
35.00
315.00
234.50
2,130.44
-50.00
265.00
-338.16
1,792.27
6.76
265.00
1,775.50
-16.77
6.70
Nov-00
Dec-00
Dif Inv.
Jan-01
Oct-00
Ventas
Costo
Res.Bruto
Dif. Inv
REI
Tenencia
Res. Neto
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,248.50
REI
43.50 Costo
24.58 Dif. Inv
466.10 Inventario
1,751.50
-343.83
534.18
-116.85
1,825.00
534.18
PPP
Venta
Dec-00
Jan-01
Compra
Jan-01
Dif Inv.
Jan-01
Tenencia
Ventas
Costo
PPP
6.77
6.77
6.77
6.76
Res.Bruto
Dif. Inv
REI
Tenencia
Res. Neto
3,000.00 Rta: 200 u x $15

-1,354.24
1,645.76
-338.16
534.18
-16.77
1,825.00
REI
222.24 Costo
49.66 Dif. Inv
262.27 Inventario
534.18
287387007.xlsinvConInflacionyTenencia
GESTION Y COSTOS
NO SE DA
Inventarios
PEPS
UEPS
PPP
Sin Inf.
1,609.00
1,426.25
1,530.00
C.Inf.
1,701.66
1,892.35
1,792.27
C.Ten.
1,775.50
1,775.50
1,775.50
Resultados
PEPS
UEPS
PPP
2,000.00
2,000.00
1,900.00
1,900.00
1,800.00
Sin Inf.
1,658.50
1,475.75
1,579.50
C.Inf.
1,751.16
1,941.85
1,841.77
1,800.00
PEPS
UEPS
PPP
1,700.00
1,600.00
1,500.00
PEPS
UEPS
PPP
1,700.00
1,600.00
1,500.00
1,400.00
1,400.00
Sin Inf.
C.Inf.
C.Ten.
Sin Inf.
C.Inf.
C.Ten.
C.Ten.
1,825.00
1,825.00
1,825.00
PEPS
UEPS
PPP
C.Ten.
GESTIONYCOSTOS
LOGSTICAYCOSTOSCOMERCIALES.
Logsticadeabastecimiento
Logsticadedistribucin
Problemascentralaresolver:Excesodealgunosproductos,escasez
deotros.
Debeoptimizarseestacadena:desdeelinsumohastaelusuario.
Paraelegirlacadenadeabastecimientomsconveniente,debe
pensarseenelproducto.
Losproductospodran,desdeestaperspectiva,clasificarseas:
Tipo
caractersticas
Funcionalesdemandaprevisible
necesidadesbsicas
ciclodevidaprolongado.
Objetivo:bajosprecios.
InnovadoresTecnologasofisticada.
Moda.
Aspectosquecubrelalogstica
Fsicos
Facilitarlatransformacindeinsumosen
productos.
Semanifiestaen
Produccin
Transporte
Mantenerinventarios.
Mediacinconmercado Trasladarinformacindelmercado
quesirvaalacadena.
Llegarconlascantidadesrequeri
dasenelmomentooportuno.
Porquesi
ofertasuperademanda Deberareducirse
losprecios.
Demandasuperaoferta clientesinsatisfechos
oportunidadesperdidas
Coordinacindefunciones.
optimizarrelacionesentrefuncionesdereas
diversas.
Produccin,comercializacinyadministracin.
Operacionesenabastecimiento
Areaenlaorganizacin
Detectarnecesidadcomprar
Operaciones
Seleccionarproveed.yemitirOC compras,op.oadm.
34/72
GESTIONYCOSTOS
Transportaryrecibirmercadera Operaciones
Pagaralproveedor
Adm.yfinanzas.
Operacionesendistribucin
Recibirpedidos
Emitirfacturasyremitos
Prepararpedidos
Entregaralosclientes
Recibirvaloresycobrar
comercial
facturac.adm.
operaciones
comercial
adm.yfinanzas
CONCEPTODECADENADEVALOR
DesarrolladoporPorter.
INSUMO
PRODUCCIN
Abastecimiento
CLIENTE
distribucin
Decisionessobrelogstica
Propia
Tercerizada
Indicadoreslogsticos
Abastecimiento
Cumplimientoderd.compraporpartedeproveed.
Demorasenentregas
Parosdeprod.pordemoras.
Partidasrechazadasporfallasobajacalidad.
Costodecadaordendecompra.
Costosdetransportes
Tamaodelotedecompra.
Incidenciadecostosdenacionaliz.encasode
mercaderasimportadas.
Distribucin
Cumplimientodedasdeentrega
Npedidosquenosecumplenporfaltadestock.
Devolucionespornoajustarsealpedido.
Devolucionespornocumplirplazosdeentrega
Costodearmarpedidos
Costosdetransportes
Pedidosmnimosqueseatienden.
COMERCIAL
Conceptosqueseexplicarparapoderhacerejercicios.
35/72
GESTIONYCOSTOS
Fuerzadeventas
Canalesdeventa
Retailers
Ventadirecta
CRM
ecommerce,B2B
distribucinintegrada(supermercados)
Razneconmicadelmayorista
disminuirlasrelacionesentreproductoresy
losconsumidoresquedebenintercambiarinfor
macin.
PRODUCTORES
CONSUMIDORES
Conmayorista,6inter.
1
A
MAYO
RISTA
Sinmayorista,9interacciones.
1
36/72
GESTIONYCOSTOS
TEMA:COSTOSDECOMERCIALIZACION
Monday,April27,2009
LaempresaLaCuriosaSAsededicaalafabricacindetresproductos
alimenticiosquecomercializaentodoelpas.
Comoloscostosdecomercializacin,promocinydistribucinhanaumentado
significativamenteenlosltimostiempos,lehansolicitadoaUd.analista
decostosqueestudielasituacindeldesempeodelacompaaenlas
distintaszonasdelpasparacadaproducto.
Deconsiderarlonecesario,efectuerecomendacionesacercadedecisionesque
puedentomarse.
Ud.disponedelainformacinsiguientequecorrespondealmesanterior.
Losvaloresindicadosseconsideranrepresentativosdeunperodomensual
habitualyaquenohayestacionalidadenestosproductos.
PROD.A
PROD.B
PROD.C
UNIDADESVENDIDAS
REG.NORTE REG.CENTRO REG.SUR
20,000
50,000
10,000
25,000
70,000
13,000
30,000
90,000
15,000
PROD.A
PROD.B
PROD.C
PRECIOVENTA
10
15
20
NORTE
CENTRO
SUR
PORCENTAJEDECOMISION
3.00%
2.00%
4.00%
NORTE
CENTRO
SUR
PUBLICIDADYPROMOCION
80,000
150,000
90,000
320,000
80,000
80,000
110,000
270,000
INGRESOSPORVENTAS
REG.NORTE REG.CENTRO
REG.SUR
200,000
500,000
375,000
1,050,000
600,000
1,800,000
1,175,000
3,350,000
PROD.A
PROD.B
PROD.C
COMISIONES
REG.SUR
6,000
10,000
11,250
21,000
18,000
36,000
4,000
7,800
12,000
PROD.A
PROD.B
PROD.C
COSTODEPROD.VARIABLE
REG.SUR
120,000
300,000
175,000
490,000
450,000
1,350,000
60,000
91,000
225,000
PROD.A
PROD.B
PROD.C
SUMATORIA
CONT.MARGINAL
REG.SUR
74,000
190,000
188,750
539,000
132,000
414,000
394,750
1,143,000
COSTODEPROD.
6
7
15
TRANSPORTEYOFICINASCOMERCIALES
NORTE
CENTRO
SUR
SUMATORIA
PROD.A
PROD.B
PROD.C
SUMATORIA
PUBLICIDAD
OF.COMERCIALES
100,000
195,000
300,000
595,000
5,120,000
SUMATORIA
36,000
96,200
63,000
195,200
1,732,950
300,000
823,950
609,000
1,732,950
80,000
80,000
150,000
80,000
90,000
110,000
320,000
270,000
234,750
913,000
(4,800)
1,142,950
COSTOSFIJOSPRODUCCION
NORTE
CENTRO
SUR
SUMATORIA
RESULTADO
520,000
1,142,950
Siselograneliminarloscostosdepublicidadyof.comerciales
ytransportesdelazonasur,podraserconvenientediscontinuar
lasoperacionesall.Igualmente,deberaevaluarsesielcosto
quegeneraesaoperacinessignificativofrentealvalorempresario
detenercoberturaentodoelpas.
GESTIONYCOSTOS
Monday,May04,2009
Margen de Seguridad
El margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de
equilibrio.
Siendo :
Margen de seguridad (MS) =
Por ejemplo
Ventas
Costos Fijos (CF)
Precio (Pcio)
Costos variabes unitarios (Cvu)
Ventas - Ventas en el pto de equilibrio

Ventas
1000
400
30
15
El Punto de equilibrio (PE) es:

PE= CF/ (1-Cvu/Pcio) =
Por lo tanto MS
N$
800.00
vtas-PE/vtas =
20%
De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podr disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto
de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzara a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no
alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables.
Graficamente
$
Ventas
1000
Costos Totales
Margen de Seguridad 20%

800 PE
Porcentaje de Capacidad
80%
27
33
Unidades
Porcentaje de Capacidad
El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relacin a las ventas, es decir, que porcentaje de las
ventas actuales necesita la compaa para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el
porcentaje de capacidad, mayor ser la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a
futuras inversiones.
Porcentaje de Capacidad =
1- Margen de Seguridad =
Vtas en Equilibrio / Vtas
TOMA DE DECISIONES
Monday,May18,2009
INTRODUCCIN
Etapasdelprocesodecisorio
Identificacin
Criteriodecisorio
Cursosdeaccin
Variablesnocontrolables
Estimacinderesultados
Eleccin
Ejecucinycontrol
Algunasclasificacionesparadiversasdecisiones:
1 Estratgicas
Largoplazo
2 Tcticas
Medianoplazo
3 Operativas
Cortoplazo
1 Valorativas
Incertidumbre
2 Intermedias
Riesgo
3 Fcticas
Certeza
Casosdedecisionesencompetencia.
MATRIZDETOMADEDECISIONES
Componentes
Alternativas
Estadosdenaturaleza
Resultados
Eleccindelcursodeaccin
Matrizdebeneficios,matrizdecostos
Ejemplosdeotrastcnicas:
Arbolesdedecisin
Programacinlineal.
AplicacinteoremadeBayes.
Anlisisdesensibilidad.
Diferenciasyejemplosdedecisionesencondicionesde:
Certeza
Riesgo
Incertidumbre
Ejemplosdecriteriosdedecisinenincertidumbre:
Wald
Optimismo
Laplace
Ejemplodeaplicacin:
Alternativas
A1
A2
A3
A4
Estadosdenaturaleza
N1
N2
2
1
0
1
2
1
4
3
Aplicacionesdetcnicasdecostossobreproblemasdedecisin:
Decisionessobrelneasdeproductos.
Anlisiscosto/utilidad/volumen.
Determinacindeprecios.
Presupuestacindeventas.
Presupuestacionesfinancieras.
Decisionesdeproceso/tecnologa.
Decisionesdeproducir/comprar.
Decisionessobreprogramacindeactividades.
Noprogramables
Espordicas
Semiestructuradas Frecuentes
Programables
Recurrentes
Competencia
Hurwicz
sdedecisin:
Savage
N3
N4
0
1
0
0
1
1
0
0
CASO LA DECISIN S.A.
Wednesday,May20,2009
LadecisinS.A.LeconsultaaUd.Acercadelaconvenienciaonodeiniciarunprogramadeexportaciones.
Lasposibilidadesdeventaalexteriorsonlassiguientes:5.000unidades,9.000unidadeso15.000unidades.
ParaproducirlamercaderapodremplearselaplantadelaCiudaddeBuenosAires.
Serequiere,enestecaso,unainversinenactivofijode$250.000,.
Alternativamente,sepuedeproducirenChubutdondesegozadeunrgimendepromocinconsistenteenrecibir
unreembolsodel20%delovendido.
Elpreciodeventaesde$70,.Elcostodelamateriaprimaesde$15,porunidaddeproducto.
Elcostodelamanodeobraesde$10,enlaCiudaddeBuenosAiresyde$25,enChubut,porunidaddeproducto.
Haygastosdefletesde$10,porunidadysedebernadquirircamiones,loquegenerarunainversinde$150.000,.
Serequiere:
1)Qualternativaesmsconvenienteparacadaniveldeexportacin?
2)Determinarpuntoscrticosenloscualescambiarlasdecisiones.
3)Efectuarelgrfico.
5,000 unidades
unitario
total
9,000 unidades
unitario
total
15,000 unidades
unitario
total
Buenos Aires
Ventas
70
350,000
70
630,000
70
1,050,000
Mat.Prima
M.O.D.
Fletes
Reembolsos
15
10
75,000
50,000
15
10
135,000
90,000
15
10
225,000
150,000
Cont.Mg.
45
225,000
45
405,000
45
675,000
C.Est.
Resultado
250,000
250,000
250,000
25,000
155,000
425,000
Chubut
Ventas
Mat.Prima
M.O.D.
Fletes
Reembolsos
70
350,000
70
630,000
70
1,050,000
(15)
(25)
(10)
14
75,000
125,000
50,000
70,000
(15)
(25)
(10)
14
135,000
225,000
90,000
126,000
(15)
(25)
(10)
14
225,000
375,000
150,000
210,000
34
170,000
34
306,000
34
510,000
Cont.Mg.
C.Est.
150,000
150,000
150,000
20,000
156,000
360,000
Resultado
PEBs.As.= CF/(PVuCVu)
Enunidades
5556 CF/(1CVu/PVu)
PEChubut= CF/(PVuCVu)
4412 CF/(1CVu/PVu)
Indiferencia entre alternativas
Beneficiosiguales.
45xUDS250.000=34xUDS.150.000
UDS=
Nivel
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
8,000
9,000
10,000
11,000
12,000
9,091
ING.VTAS. BS.AS.
CHUBUT
0
250,000
150,000
70,000
275,000
186,000
140,000
300,000
222,000
210,000
325,000
258,000
280,000
350,000
294,000
350,000
375,000
330,000
420,000
400,000
366,000
490,000
425,000
402,000
560,000
450,000
438,000
630,000
475,000
474,000
700,000
500,000
510,000
770,000
525,000
546,000
840,000
550,000
582,000
En$devta.
388,888.89
308,823.53
13,000
910,000
14,000
980,000
15,000 1,050,000
575,000
600,000
625,000
618,000
654,000
690,000
ANALISIS MARGINAL
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
0
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 1000 1100 1200 1300 1400 1500
0
0
0
0
0
0
ING. VTAS.
BS. AS.
CHUBUT
GESTINYCOSTOS
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELH.FERRARI
Monday,May25,2009
TEMASDEMATERIASPRIMASYMANEJODEINVENTARIOS
GESTIONDECOMPRAYMANTENIMIENTODEMAT.PRIMAS
AREA
REGISTRACION
ADM.INV.PROD.
CONT.FIN.
SI
NO
NECESIDADDECOMPRAR
ALMACENES
ORDENDECOMPRAR
SIST.COMPRAS
SI
NO
RECEPCIONMAT.PRIMAS
RECEPCION
SI
SI
CUSTODIAMAT.PRIMAS
ALMACENES
NO
NO
INCORP.MAT.PRIMASAPROD.
ALM/PLANTA
SI
SI
PAGOAPROVEEDORES
TESORERIA
NO
SI
SISTEMASDEVALUACIONDEINVENTARIOPERMANENTE
PEPS
UEPS
PPP
ESTANDAR
IDENTIFIC.ESPECIFICA
COSTOREPOSICIONOREFABRICACION
PROPOSITODEL"INVENTARIO"
1)RELACIONENTRE
TASADEABASTECIMIENTO
TASADEDEMANDA
2)OBJETIVOSENPUGNA:
PRODUCCION
COMERCIALIZ.
FINANZAS
MAYORINVENT.
MAYORINVENT.
MENORINVENT.
3)PROTECCIONCONTRAINCERTIDUMBRES:
ABASTECIMIENTO
DEMANDA
TIEMPOSDEENTREGA
4)PERMITIRQUECOMPRASYPRODUCCIONSEAN"ECONOMICAS"
5)CUBRIRCAMBIOSENDEMANDAOENOFERTA.
COSTOSASOCIADOSALOSINVENTARIOS:
COSTODELARTICULO
COSTODEORDENAR
COSTODEMANTENERINVENTARIO
CAPITAL
ALMACENAJE
OBSOLESCENCIA,DETERIOROOPERDIDA
COSTODEFALTANTES
DEMANDAINDEPENDIENTE
REPOSICION
PARAPROD.TERMINADOS
DEMANDADEPENDIENTE
REQUERIMIENTO
PARAPROD.PROCESOYMAT.PRIMAS
MODELODELLOTEOPTIMO
SUPUESTOS
RESTRICCIONES
TASADEMANDACONSTANTE,RECURRENTEYCONOCIDA
TIEMPOENTREGACONSTANTEYCONOCIDO
NOSEPERMITENFALTANTES
INVENTARIOSEORDENAOPRODUCEPORLOTES
COSTOUNITARIOCONSTANTE
ARTICULOPRODUCIDOINDIVIDUAL,SINRELACIONCONOTROS
RESTRICCIONES
1
2
3
4
5
6
NOSIEMPREESASI
INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE
PRODUCCIONPAULATINA
DESCUENTOSPORCANTIDAD
VARIOSPRODUCTOS
C(Q)=CTO.ADQ.+CTO.MANT.
CTO.ADQ.=DEMANDA/QxCOSTOORDEN
CTO.MANT.=Q/2xTASAMANT.xCOSTOUNIT.
Q=2xDEMANDAxCOSTOORDENAR
TASAMANT.xCOSTOUNIT.
SISTEMASDEREVISIONDEINVENTARIOS
REVISIONCONTINUA
LOSMISMOSSUPUESTOSDELLOTEOPTIMOEXCEPTO
QUELADEMANDASEACONSTANTE
QUENOSEPERMITANFALTANTES
PUNTOREORDEN=DEMANDA(PROMEDIO)ENELTIEMPOENTRGA+
STOCKSEGURIDAD
1
2
3
4
5
6
STOCKSEGURIDAD=FACTORSEGURIDADxDESVIOESTANDARDELADEMANDA
verenotrahoja
ENELTIEMPOENTREGA
REVISIONPERIODICA
SEREALIZACUANDO:
PORECONOMIA
PORMODALIDADESCOMPRA
PORBIENESDEESCASOVALOR
NIVELINVENTARIOMETA=DEMANDA(PROMEDIO)TIEMPOENTREGAY
TIEMPOREVISION+STOCKSEGURIDAD
RELACIONENTRERIESGOEINVENTARIO
MAYORINVENTARIOMENORRIESGOOMAYORSEGURIDAD
PEROLARELACIONNOESPROPORCIONAL
SISTEMA"JUSTINTIME"
OBJETIVO:
REDUCIRNIVELESDESTOCKSINAUMENTARRIESGO
FALTANTE
REQUIERE:
PROGRAMARPRODUCCION
CONVENIOCONPROVEEDORES
PAUTASDECALIDADACORDADASYCUMPLIDAS
DIFERENCIASENTRESISTEMASDEREPEDIDOY"JUSTINTIME"O
REQUERIMIENTOMATERIALES
DEMANDA
JITOMRP
dependiente
PUNTODEREPEDIDO
independiente
CRITERIO
requerimiento
reposicin
PRONOSTICO
programaproduccin
demandahistrica
CONTROL
todoslosinsumos
ABC
TAMAOLOTE
Nec.produccin
loteptimo
NIVELESDEINVENTARIO
bajos
msaltos
INDICESRELACIONADOSENANALISISDEESTADOSCONTABLES
Rotacinstock=costoproduccin/valormediostock
Valormediostock=(EIBs.Cambio+EFbs.Cambio)/2
Coberturastock(enmeses)=12meses/ndicerotacin
Plazofinanc.proveed.=Sdo.proveed.x12mese/(comprasygastos+IVA)
Plazofinanc.clientes=Sdo.Ds.porVtas.x12meses/(montodeVtas.+IVA)
SISTEMAJUSTINTIME(okanban)
Desarrolladosobrelabasedeexperienciasjaponesas.
PrincipalmenteToyota(TaiichiOno,dcadadel50)
Logros:
Reduccindelnmerodeproveedores,relacinmsestableconellos.
Reducecostosdeadquisicionesynegociaciones.Serealizancontratospor
perodosmsprolongados.
Reduccindeloscostosdeadquisicin.Secompraenelmarcodeconvenios
previos.
Reduccinenloscostosdecontroldecalidaddelosinsumos.
Lasnormasdecalidadyaestnacordadasconlosproveedoresystosdeben
cumplirlasparamantenerelcontrato.
Reduccindecostosdemantenerinventario.
Porcapital,almacenajeyobsolescencia.
Adems,sesueleaplicarconreformulacindeprocesosproductivos.
Procesoproductivoconcorridasdeproduccinmspequeas,parareducir
costosdeinventarios.
Requerirequipamientomsverstil,quepermitirreducirtiemposdeajuste
quesonaqullosdondelaproduccinseinterrumpeparaajustarla
maquinariaalosrequerimientosdelanuevacorridadeproduccin.
GESTINYCOSTOS
CURSOS:ALEJANDROGONZALEZESCUDEROYARIELH.FERRARI
Monday,May25,2009
DATOSPARAGRAFICODESTOCK/SEGURIDAD
SEGURIDAD
(1)
FC.GAUSS
(2)
0.50
0.55
0.60
0.65
0.70
0.75
0.80
0.85
0.90
0.95
1.00
0.0000
0.1250
0.2525
0.3857
0.5257
0.6743
0.8400
1.0360
1.2800
1.6440
3.0000
DEMANDA
PROM.
STOCK(s)
SEGURIDAD
DESVIO
(3)
(4)
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
(5)
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
100.00
102.50
105.05
107.71
110.51
113.49
116.80
120.72
125.60
132.88
160.00
(5)Stockseguridad:Dem.prom.+desv*
factorfc.Gauss
RELACION STOCK/SEGURIDAD
1.00
SEGURIDAD
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
100.00
120.00
140.00
STOCK
SEGURIDAD
160.00
0.50
100.00
120.00
140.00
STOCK
SEGURIDAD
160.00
160.00
160.00
Administracin de Inventarios
Lote Optimo
Thursday, May 28, 2009
La Importancia que los Inventarios representan en las Compaas, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a
desarrollar la administracin de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al clien
preocupacin se centra en encontrar la forma de abastecer a la compaa de materiales y mercaderas, de forma tal de lograr
costo ms bajo sin caer en faltantes, uno de estos mtodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.
Se entiende por Lote Optimo al modelo de administracin de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de
mercadera que debe comprarse (o producirse) en cada operacin de abastecimiento (u orden de fabricacin), para que sean
mnimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra.
El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler
depsitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.
El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulacin de una orden de compra incluye los costos de inspec
y recepcin de materiales.
En el caso de fabricacin, la utlizacin del lote ptimo permitir establecer las necesidades de produtos terminados, ya que es
relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinacin de inventarios "independiente". Las etapas del plan de
produccin para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras tcnicas.
Grficamente
$
CT
C.Man.
CT Costo Total= Costo Mantener + Costo Orden

C Man= Costo de Mantener
C O = Costo Ordenar
C. O.
Lote Optimo
Unidades
Supuestos del Modelo Lote Optimo

Demanda Conocida y constante
Costos de Ordenar y Mantener Conocidos
El tiempo de entrega de la mercadera es conocido
Cmo se Calcula el Lote Optimo?
C Mantener = (Lop / 2) * Cu * Tr
C Ordenar =
(Dm / Lop) * Cc
Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la funcin de la suma de ambos costos en funcin de
las unidades. El mnimo de la funcin ser entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el lote
ptimo.
Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades
de estas funciones en el punto de igualacin se obtiene el mnimo de la funcin del costo total, que nos indica el punto del
Lote Optimo
Si se iguala, despus se despeja algebraicamente la variable lote ptimo y se obtiene la frmula que finalmente se enuncia.
Lote Optimo
LOTE PTIMO
Cc*Dm*2
Cu*Tr
Cc= Costo de cada compra

Dm= Demanda en unidades durante el periodo es estudio
Cu = Costo Unitario Producto
Tr = Tasa de Riego
Lote Optimo representa la cantidad de unidades a ordenar.
Cu*Tr = Costo de mantener una unidad de Producto.
De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadera, que se ir consumiendo en forma constante, en virtud del supue
bsico de este modelo, hasta la llegada del prximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.
Lote
Tiempo
De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:

Cantidad de Entregas = Demanda / Lote Optimo
Sabiendo el costo de ordenar un lote calculamos el costo de Adquisicin de la demanda como:
Costo de Adquisicin = (Costo de Ordenar * Demanda) / Lote Optimo
El costo de Mantener Inventarios estar dado por:

Costo de mantener = (Cu*Tr*Lote Optimo)/2
Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendr en stock la mitad del lote.
La periodicidad de cada pedido estar dada por:
Periodicidad = Tiempo / Cantidad de Pedidos
ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS CON REVISION CONTINUA Y REVISIN PERIDICA.
Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote ptimo, deben introducirse otras tcnicas.
Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en el
modelo del lote ptimo), y que el abastecimiento no es instantneo y que puede producirse demoras (situaciones que no
contempla el modelo de lote ptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIN
CONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).
El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra.
Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.
La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrn en el perodo en que se
tarde e obtener el abastecimiento.
Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser ms intensa que
lo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendr stock. Pero si
es ms intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirn quiebres de stock si el punto
de repedido est definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega.
Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razn, se calcula el stock
de seguridad.
El stock de seguridad contempla el desvo estndar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor de
seguridad est dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribucin normal si
el comportamiento de la demanda se asemeja a esa funcin. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre de
stock.
Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks con
el costo por mantener inventarios ms altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto de
repedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.
Grficamente:
Lote
momento en que se "dispara" el pedido

El tamao del lote siempre es igual.
El tiempo en que se produce el abastecimiento tiende a ser consta
La frecuencia en que se efectn las rdenes de compra cambian
porque la demanda no es constante.
Stock Seg.
Tiempo
momento en que se produce el abastecimiento
El stock de seguridad estar dado por :
Stock seguridad = Desvo estandr de la demanda * Factor de Seguridad
Punto de Repedido
Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadera que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo
pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadera se encuentr
el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, adems debemos conocer el nivel de
inventario de seguridad, entonces el punto ser:
Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega
Nota: Este trabajo representa una simple enunciacin de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la gua de traba
prcticos, para un mejor y ms profundo anlisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografa.
Bibliografa:
"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edicin, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamerican
1996 Pag. (832-838)
striales y comerciales, ha llevado a

nores costos y mejor servicio al cliente. La
y mercaderas, de forma tal de lograr el
COMPRA.
al se determina la cantidad de
orden de fabricacin), para que sean
ventarios, como ser seguros , alquiler de

antener el stock.
compra incluye los costos de inspeccin
es de produtos terminados, ya que estar

endiente". Las etapas del plan de
as.
otal= Costo Mantener + Costo Ordenar
ma de ambos costos en funcin de

ra sea igual a cero. Ese es el lote
rdenar) porque por las propiedades
o total, que nos indica el punto del
frmula que finalmente se enuncia.
forma constante, en virtud del supuesto

iguiente Grafico.
n stock la mitad del lote.
tras tcnicas.
en el tiempo (como lo es en el
se demoras (situaciones que no
s en que se realice REVISIN
s de stock existentes).
de entrega + stock de seguridad.
se tendrn en el perodo en que se
ento puede ser ms intensa que

amiento se tendr stock. Pero si
n quiebres de stock si el punto
or esa razn, se calcula el stock
ctor de seguridad. El factor de

urge de la distribucin normal si
d, menor riesgo de quiebre de
riesgos de quiebres de stocks con

e seguridad aumento el punto de
el abastecimiento tiende a ser constante

n las rdenes de compra cambian
ck al momento de realizar un nuevo

hasta que la mercadera se encuentra en
ms debemos conocer el nivel de
e demora en entrega
er en los ejercicios de la gua de trabajos

bibliografa.
r. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA
GESTIN Y COSTOS
Cursos: Alejandro Gonzlez Escudero y Ariel Horacio Ferrari
Monday, June 08, 2009
Concepto de productividad:
Relacin entre productos e insumos
Producto
Insumo
en unidades fsicas o monetarias.
PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE MANAGEMENT EN OPERACIONES
ESTRATEGIAS O TCTICAS
HERRAMIENTAS
ESTRATEGIA DE CALIDAD
Conoce expectativas de clientes.
Mejora de los sistemas a travs de empleados
capacitados.
Reduce costos.
Gana mercado.
Reduce niveles de fallas
Control estadstico de calidad.

Calidad total
TQM (total quality management) Modelos de
los premios a la calidad
Normas de calidad.
Costos de la calidad
seis sigma
ESTRATEGIA DE PRODUCTO
Producir uno o unos pocos productos bsicos.
Introducir nuevos productos continuamente.
Analizar ciclo de vida de productos.
Benchmarking
Innovacin vs. Imitacin
Estndares de la industria.
Tiempo de desarrollo, introduccin,
crecimiento, madurez, declinacin.
Sistemas CAD (computer aided
design).Minimizar cantidad de piezas.
Minimizar cantidad de ajustes o ensambles.
Diseo de producto establece lmite inferior de

costo y superior de calidad.
ESTRATEGIA DE PROCESO
Opciones disponibles. Determinacin de la
capacidad.
Evaluar tecnologa, inversin de capital, calidad,
utilizacin RRHH
y mantenimiento.
ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN.
Localizacin que minimice el costo del transporte.
Teora de las restricciones. Manejo de

recursos escasos o "cuellos de botella".
Fenmenos de espera o teora de las colas.
Cadena de valor.
Flujo continuo, flujo intermitente.
Decisiones de tercerizacin.Fabricar o
comprar
Sistemas MRP (Material Requiered planing).
Mtodo del transporte.
Localizacin internacional.
ESTRATEGIA DE LAY OUT
Lay out por producto o preceso.
Instalaciones flexibles.
Posicin fija.
Minimiza el movimiento de materiales para reducir oficinas, minoristas, almacenes.
costos y tiempos.
GonzlezEscuderoFerrari
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ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Escuela de las relaciones industriales.

Problemas ambiente trabajo, "rendimiento
restringido", "sueos de evasin".
Formar empleados para realizar diversos trabajos. Diseo de los puestos de trabajo.
Confianza y aptitud para trabajar en equipo.
Rutina vs. Flexibilidad. Tiempos de trabajo.

Rotacin
Buena seleccin, formacin, retencin y desarrollo Motivacin e incentivos.
de carrera.
Crculos de calidad. Empowement
ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTOS
(COMPRAS Y JIT)
Desarrollo de proveedores.
Integracin de los proveedores al sistema de
produccin.
Just in time.
DECISIONES TCTICAS SOBR INVENTARIOS.

Minimizar inversiones en inventarios.
Minimizar costos de faltante.
DECISIONES TCTICAS SOBRE
PLANIFICACIN.
Planificar para optimizar la utilizacin de la
capacidad.
Elaborar programas de produccin balanceados.
Lote ptimo.
Revisin continua, revisin peridica.
Generar rdenes de produccin que cumplan con

compromisos de entregas.
Planificacin de proyectos
Anlisis de tendencia, anlisis de

estacionalidad.
Balanceo produccin, hs. Extras, compras a
terceros.
Balanceo de cargas de trabajo y costos de
puesta en marcha.
PERT, GANT
DECISIONES TCTICAS SOBRE

MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD.
Hace mantenimiento preventivo eficiente.
Adiestra empleados para mantenimiento
preventivo y deteccin de problemas.
Control estadstico de fallas.

Minimizar costos de fallas con costos
mantener o renovar.
GonzlezEscuderoFerrari
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GESTIONYCOSTOS
Monday,June15,2009
CONTROL DE GESTIN:
PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES.
PERSPECTIVA TRADICIONAL.
Resultados contables-financieros.
Visin de corto plazo: "el resultado del ltimo trimestre".
El precio de las acciones en la Bolsa.
La paradoja del monopolista.
Joseph Juran (experto en calidad) cuenta caso de Xerox
Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directa
mquinas, fuerza de servicio tcnico. As ventas y beneficios crecieron crecieron.
Control presupuestario.
Ciclo del presupuesto:
Elaboracin
Aprobacin
Ejecucin
Medicin desvos
Ajustes correctivos, de corresponder.
Acciones por desvos:
Errores de presupuestacin: Se corrigen prximo perodo.

Fallas en la gestin: Se atribuyen responsabilidades.
OTROS CONCEPTOS PARA DIFERENCIAR:

Control de gestin vs. auditora de estados contables vs. auditora operativa vs. control interno.
Regla econmica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo.
Procesos que se autocontrolan.
Autocontrol vs. supervisin.
Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisin y as disminuyen costos.
AVANCES: EL TABLERO DE COMANDO.
Indicadores econmico-financieros + indicadores de "contexto".
indicadores de "contexto":
Indicadores de la organizacin en el "mercado".

Indicadores macroeconmicos: PBI, ingreso por cpita, distribucin de
la renta
crecimiento, inflacin, tasa de inters, riesgo-pas.
NUEVOS ENFOQUES
Balanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoracin equilibrada.
(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edicin, Gestin 2000,
Barcelona, 1999)
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Traduce en forma operativa la visin y la estrategia para la organizacin.

Foco en la estrategia antes que en el control.
Reune un conjunto coherente de indicadores de gestin.
Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalizacin" de los servicios.
Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar".
Con esto se asegura "consistencia estratgica" entre los indicadores.
Estrategias de costos vs. Diferenciacin (Michael Porter).
Cuatro perspectivas:
PERSPECTIVA FINANCIERA.
Es la perspectiva de los "resultados". Los indicadores que muestran la performance econmico
financiera predominantemente de raz contable.
Es la que tiene uso ms extendido, pero su limitacin est en que tiende a focalizar la gestin
en el corto plazo y en "sacrificar" esfuerzos a futuro por buscar el resultado inmediato.
Algunos ndices:
EVA, Rend. Sobre la inversin, % de rentabilidad neta, generacin de cah flow, rentabilidad del
proyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes.
ROI: Beneficio antes de impuestos e intereses/ inversin
Ventajas del ROI
Normaliza resultados entre divisiones o empresas.
Atractivo para terceros.
Problema del ROI,
Qu activos integran inversin.
Cmo se valuan.
Diferencias entre diversos proyectos que pueden ser rechazados en una filial pero resultar
convenientes a nivel global.
Adems, en organizaciones educativas de nivel universitario:
Cantidade de inscriptos necesaria para cubrir costos cursos.
Ingresos por cursos o carreras.
Ingresos y costos por alumno.
Ingresos y costos por graduado.
Relacin costos docencia respecto costos administracin y respecto a publicidad.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Esta perspectiva busca mostrar de qu forma la organizacin satisface o fideliza a los clientes,
usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece.
Tambin interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posicin de otros participantes
o competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios que
o productos que puedan ofrecerse o la aparicin de sustitutos que puedan competir.
Algunos indicadores en produccin:
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Satisfaccin de clientes, retencin de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota de

mercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.
En organizaciones educativas de nivel universitario:
Encuestas de opinin de los alumnos cubriendo distintos aspectos:
Calidad docente.
Contenidos y material.
Formas de evaluar.
Infraestructura.
Apoyo reas de servicios.
Encuestas de conocimiento y valoracin de la institucin a nivel comunidad.
Porcentaje de alumnos que vuelven a tomar cursos.
Porcentaje de alumnos que ingresan por recomendacin de ex alumnos.
Ranking de carreras o cursos de mayor mtricula.
Contribucin que originan las carreras o cursos.
Benchmarking con otras entidades:
Carreras o cursos que se ofrecen con relacin a otras entidades comparables.
Comparacin de aranceles.
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Tradicional, mide procesos ya existentes. Costos y tiempos.
Identificar nuevos servicios o necesidades de los clientes.
Innovacin, diseo producto, desarrollo producto.
3M, el 70 % ventas ao productos lanzados ltimos 5 aos.
Operaciones, fabricacin, marketing, logstica, posventa.
Eficacia del ciclo de fabricacin = tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo.
Tiempo prod. Efectivo = tiempo proceso + tiempo de inspeccin + tiempo de transporte +
tiempo de espera o almacenaje.
Calidad de ventaja estratgica a necesidad competitiva.
Calidad: tasa de defectos, desperdicios, reprocesos, devoluciones.
Proceso educativo:
Relacin entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes.
Relacin entre egresados e ingresantes.
Cantidad horas ctedra por curso o carrera.
Cantidad de horas de estudio por curso o carrera.
Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigacin.
Innovacin y desarrollo cientfico:
Porcentaje de cursos o carreras nuevas sobre total de oferta.
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Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa.

Investigaciones que se realizan.
Publicaciones cientficas o de divulgacin realizadas.
Convenios con otras entidades educativas.
Premios obtenidos por docentes e investigadores.
Calidad:
Acreditacin de carreras y cursos.
Ttulos y mritos de docentes e investigadores.
Notas de los alumnos.
Difusin:
medicin de impacto de la publicidad.
Ver www.alejandrogonzalez.com.ar
Evaluacin de los costos publicitarios.
Seguimiento de egresados:
Performance de los egresados.
Cantidad de cursantes en el exterior.
Trayectoria laboral posterior.
Convenios de pasantas.
Actividades de extensin:
Convenios con empresas.
Actividades culturales o educativas para la comunidad.
Aportes u opiniones en temas de inters general.
PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO
Identificar infraestructura que soporte el crecimiento a largo plazo en personas, procesos y
sistemas.
Valor agregado del empleado.
Satisfaccin empleado
Propuestas de mejora.
Porcentaje de rotacin de docentes.
Desarrollo de planes de carrera docente.
Medicin de la capacitacin de docentes en su disciplina y pedagoga.
Bases de datos de alumnos.
Dasarrollo e incorporacin de tecnologa educativa y de investigacin.
Facilidades para comunicarse entre docentes y alumnos.
Desarrollo de sistemas de gestin eficientes.
Rotacin de colaboradores no docentes.
Motivacin de docentes y colaboradores no docentes.
BARRERAS PARA LA IMPLANTACIN DEL BALANCED SCORE CARD.
1) Dificultades para transformar la visin y la misin de la organizacin en acciones
concretas y medibles.
2) Estrategia de la organizacin no vinculada a objetivos personales o de grupo
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(problema de los incentivos en las remuneraciones y la relacin con los resultados

contables y no con los indicadores cualitativos)
3) Estrategia no vinculada con la asignacin de recursos.
Presupuesto anual no satisface pautas de objetivos y estrategias de largo plazo.
4) Direccin recibe feedback tctico y no estratgico.
La informacin de control es de corto plazo (por ejemplo, desvos en la ejecucin
del presupuesto) y se relega desvos en otros ndices que tienen impacto en el
largo plazo.
Consultar tambin el trabajo "El control en la gestin directiva actual" que se
encuentra en http://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html
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IELHORACIOFERRARI
os, ante esto: compra directa
rrigen prximo perodo.
ra operativa vs. control interno.
as disminuyen costos.
I, ingreso por cpita, distribucin de
valoracin equilibrada.
. edicin, Gestin 2000,
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nalizacin" de los servicios.
tran la performance econmico
ue tiende a focalizar la gestin

el resultado inmediato.
n de cah flow, rentabilidad del
s en una filial pero resultar
atisface o fideliza a los clientes,
a posicin de otros participantes

lientes, nuevos servicios que
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rentabilidad cliente, cuota de
+ tiempo de transporte +
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zo en personas, procesos y
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INTRODUCCION

Asume que costos indirectos guardan correlacin con las

Sntomas de un sistema de costos inadecuado:

Aplicacin de la tasa por uso actividad.

1100000 das paciente

Actividades del mismo grupo cuando:

CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULO

QUINTA PASO: DETERMINACIN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTO

SEXTO PASO: APLICACIN DE COSTOS SOBRE BASE ABC

Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin

Costos administracin (fijos)

Impuesto a las ganancias (35 %)

Tipo de Cambio estimado para cada perodo:

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

Costos financieros reales

la columna resultado aj ao 3 se obtiene multiplicando los

valor dlar x cot x cant un.

26250.00 210000 x 0,25; 21000 x 0,5 x 0,25

resultado moneda corriente

resultado mon. Homognea ao 3

Caso Prctico: Presupuesto con Inflacin

Anlisis cuenta proveedores en u$s por compra mercaderas

Resultado por diferencia patrimonial

Anlisis inters real sobre prstamos para compra de bs. uso

Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

15.00 Precio de Venta

3,000.00 Rta: 200 u x $15

3,000.00 Rta: 200 u x $15

3,000.00 Rta: 200 u x $15

Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

15.00 Precio de Venta

3,000.00 Rta: 200 u x $15

3,000.00 Rta: 200 u x $15

3,000.00 Rta: 200 u x $15

Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

15.00 Precio de Venta

3,000.00 Rta: 200 u x $15

3,000.00 Rta: 200 u x $15

3,000.00 Rta: 200 u x $15

Ventas - Ventas en el pto de equilibrio

El Punto de equilibrio (PE) es:

Margen de Seguridad 20%

Vtas en Equilibrio / Vtas

CASO LA DECISIN S.A.

Indiferencia entre alternativas

CT Costo Total= Costo Mantener + Costo Orden

Supuestos del Modelo Lote Optimo

Cc= Costo de cada compra

De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:

El costo de Mantener Inventarios estar dado por:

momento en que se "dispara" el pedido

striales y comerciales, ha llevado a

ventarios, como ser seguros , alquiler de

es de produtos terminados, ya que estar

otal= Costo Mantener + Costo Ordenar

ma de ambos costos en funcin de

rdenar) porque por las propiedades

o total, que nos indica el punto del

frmula que finalmente se enuncia.

forma constante, en virtud del supuesto

n stock la mitad del lote.

de entrega + stock de seguridad.

se tendrn en el perodo en que se

ento puede ser ms intensa que