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Direccin
1.
2.
3.
4.
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6.

Introduccin.
Direccin
Teora
La Comunicacin
Liderazgo
Bibliografa.

INTRODUCCIN.
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones;
para la discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo.
Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe
ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la
empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades.
Y es necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan
responsabilidades y se muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa
y en la organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de
organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
1. Informal: Parte simplemente
2. Formal: Parte simplemente resmenes
3. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
4. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
5. Verbal: Se da a travs de personas.
1.
DIRECCIN
1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De
hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a

fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar

los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y

cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.


Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos
los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe
mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a
este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como hacer que todos los
miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin,
hechos por el jefe administrativo
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en
obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de
la empresa.
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una
buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el
corazn de lo administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor

Teora X
Teora Y
Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X

1.
A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el
trabajo si es posible
2.
Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y
estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3.
A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control
por alguien en un puesto autoritario.
4.
La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren
la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.

a)
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural
como cualquier de las necesidades bsicas.
b)
Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy
creativas en el trabajo.
c)
Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las
personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
d)
La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en
funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una
cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en
filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la
organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs
de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad
es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta
como base la cultura empresarial.
3.- La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia
otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en
cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y
esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede
llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan
una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para
ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin
es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin
administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que
el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor
manejo de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
a)
Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo,
ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal.
Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial.
Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las
reglas fijadas por los manuales o compaas.
b)
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta
distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o
daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para
saber las controversias en las organizaciones.
c)
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los
niveles altos de una empresa.
d)
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo:
desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
e)
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
f)
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
g)
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de
informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y

esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el

mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
h)
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de
informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la
comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma
adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas
las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un
mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del
rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre
ms all de sus limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de
satisfacer las necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora
supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades
fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms
frecuentemente de un buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que
la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas
cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de
liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de
un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de
las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia
relacionada con las peculiaridades y concluy; A la fecha no hay una evidencia confiable
interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal. Un estudio de Gordon
Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta
teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso
unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente
cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en
1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicosautocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi
de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder
autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo

tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P.
Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que
fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que
estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron
tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt
fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad.
Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de
la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de
liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder.
CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la
direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en este
momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que
encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser
administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la
teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la
expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social.

Bibliografa.
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

Documento cedido por:

JORGE L. CASTILLO T.
CiberCrazy5000@yahoo.com.mx
Universidad Nacional de los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora
San Carlos, Edo. Cojedes. Venezuela

Dirigir es un arte que te tiene que correr por las venas. Creo que no se aprende si no tienes
las condiciones bsicas para ello. En las escuelas de negocios y en los mster de nombre
impronunciable en ingls nos pueden ensear a mejorar nuestras habilidades directivas,
pero nunca van a poder imprimirnos la esencia bsica del arte de la direccin empresarial.
Todos los que tenemos algn tipo de control en reas de nuestra empresa o somos
empresarios necesitamos contar con algunas directrices bsicas para llevar a cabo mejor las
labores de direccin, si no contamos con ese arte de manera implcita. Yo propongo las
siguientes:

Aprende a decir que no. Decir que NO, no es ningn delito ni ningn atentado a la
integridad comercial de la empresa o al rea de RRHH. Lo que no puede ser, no puede ser y
ya est. Es mejor comprometerse hasta donde uno sabe que puede llegar que no abarcar lo
prometido.
Perfeccionista s, pero no obsesivo. Exigirnos el mximo rendimiento es un punto clave
para organizar nuestro tiempo, pero necesitamos mantener un equilibrio entre nuestras
exigencias y los rtesultados obtenidos. No se puede cumplir el 100% de los objetivos
marcados, y no todos los desarrollos se cumplen al 100%. Ser consciente de estas trabas
facilitan la tarea y despejan la mente para pensar mejor.
Organza tu trabajo. Si eres desordenado, deja el desorden para tu trastero o tu garaje. Tu
empresa no tiene la culpa y requiere unos mnimos organizativos en todos los niveles. Es
necesario tener una organizacin mnima de todos los puntos de tu trabajo, ganars mucho
tiempo y a la vez dinero.
Delega funciones en tus subordinados. Si no eres capaz de confiar en otras personas para
que hagan una parte de tu trabajo, lo nico que vas a conseguir es sobrecargarte de tareas,
muchas de ellas secundarias que van a impedir que realmente te centres en los puntos
vitales y estratgicos de tu empresa.

Como dirigir a tus empleados?

Si tu negocio es productivo, manufacturas, tienes muchas ventajas ya que puedes medir de una
forma tangible aquello que se hace. Si tu negocio es un servicio, y adems un servicio en el que
el desempeo es un desempeo de conocimiento, entonces lo tendrs ms complicado.
Es imposible dirigir a un trabajador productivo del mismo modo que a un trabajador del
conocimiento. Sus trabajos son distintos, sus metas son distintas, sus medios son distintos
todo es distinto y en el caso del segundo, todo es intangible
Cuales son mis pautas para dirigir?

1. Visionar: Cul es la visin de tu empresa?, que es

lo que busca tu empresa, lo conocen tus empleados, saben
cual es su aportacin a esta visin, saben por que deben
aportar su trabajo?

2. Respetar: Sin respeto no hay nada.

3. Compartir: El xito de un equipo es la suma de sus
partesrecurdalo cuando pierdas pero sobre todo cuando
ganes. Tus empleados se merecen esa tarta del pastel ya
que tanto t como ellos habis remado en la misma
direccin.

4. Trabajar: La mejor forma de ensear algo es cundir con el ejemplo. Si deseas que tus
empleados trabajen muchose tu el que ms trabaje

5. Ayudar: Si alguien lo necesita debes estar dispuesto y accesible a ayudar. Asegrate de

que todo el mundo lo sepa.

6. Escuchar: Tus empleados siempre estn en primera lnea de batalla por lo que ellos
sabrn antes que nadie si el enemigo avanza. Escchalos antes que a nadie y nunca te llevaras
sustos inesperados.

7. Construir relaciones: Se trata de personas con pensamientos e ideas distintas a las

tuyas pero con ganas de hacer bien su trabajo y de contribuir. Cada uno a su forma, cada uno
singular pero cada uno con una riqueza de matices que nunca se debe desperdiciar.