CARTA DE AUTORIZACIN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA

REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIN ELECTRNICA DEL TEXTO

COMPLETO.

Bogot, D.C., 20 de junio de 2008

Tesis

Trabajo de Grado

Seores
BIBLIOTECA GENERAL
Bogot

Estimados Seores:
Yo Laura Angel Giraldo , identificado(a) con C.C. No.53.177.774, autor (a) de la tesis y/o
trabajo de grado titulado PLAN DE COMUNICACIN COMO APOYO AL SERVICIO EN
PENTAGRAMA S.A presentado y aprobado en el ao 2008 como requisito para optar al ttulo
de Comunicador (a) Social; autorizo a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para
que con fines acadmicos, muestre al mundo la produccin intelectual de la Universidad
Javeriana, a travs de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en la pgina Web de
la Facultad, de la Biblioteca General y en las redes de informacin del pas y del exterior,
con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproduccin, a los usuarios interesados en el contenido de este

trabajo, para todos los usos que tengan finalidad acadmica, ya sea en formato
CDROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o
por conocer.

De conformidad con lo establecido en el artculo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artculo 11 de la

Decisin Andina 351 de 1993, Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de
los autores, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

Laura Angel Giraldo

c.c 53.177.774 de Bogot
_________________________
Firma y documento de identidad

F ORMULARIO DE LA DESCRIPCIN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE

GRADO

TTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE COMUNICACIONES

PARA APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.

SUBTTULO, SI LO TIENE:

AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos

Nombres Completos

ANGEL GIRALDO

LAURA

DIRECTOR (ES)
Apellidos Completos

Nombres Completos

MESTRE VLEZ

HERNANDO

JURADO (S)
Apellidos Completos

Nombres Completos

TLLEZ LUNA
BANCES

HCTOR
ALEXANDER

ASESOR (ES) O CODIRECTOR

Apellidos Completos

Nombres Completos

OTLORA

MANUEL

TRABAJO PARA OPTAR AL TTULO DE: COMUNICADORA SOCIAL CON ENFSIS EN

ORGANIZACIONAL
FACULTAD: COMUNICACIN Y LENGUAJE
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura

Especializacin

Maestra

Doctorado

NOMBRE DEL PROGRAMA: CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL

CIUDAD:

BOGOTA

AO

NMERO DE PGINAS: 185

DE

PRESENTACIN

DEL

TRABAJO

DE

GRADO:

2008

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Mapas Conceptuales
Tablas, grficos y diagramas
Fotografas

MATERIAL ANEXO (Vdeo, audio, multimedia o produccin electrnica):

Duracin del audiovisual: NO.

Nmero de casetes de vdeo: NO

Otro. Cual? Formatos de encuestas- Presupuesto
Nmero de casetes de audio: NO
Nmero de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): NO
PREMIO O DISTINCIN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mencin especial):

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAOL E INGLS: Son los trminos

que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar
estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Tcnicos de la
Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientar).

ESPAOL

INGLES

Comunicacin Organizacional

Corporative Comunication

Servicio al cliente

Client Service

Comunicacin para el servicio

Comunication For Service

Cultura del servicio

Organizacional Culture

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAOL E INGLS: (Mximo 250 palabras - 1530

caracteres):
ESPAOL
Pentagrama S.A organizacin objeto de este proyecto de grado, es una empresa
mediana que se dedica a la fabricacin de persianas y productos complementarios para
la decoracin de ventanas. Es una empresa que en los ltimos aos ha mostrado una
tendencia y un potencial importante de crecimiento, factor que la hace vulnerable a los
cambios constantes del mercado, y a una competencia apremiante.
Este proyecto de grado es un trabajo de tipo terico con una propuesta conceptual para
ser puesta en prctica ms adelante. En primer lugar cuenta con un marco conceptual,
el cual es un marco de referencia terico a partir del cual se explican, contextualizan y
justifican los conceptos principales que hacen parte de la propuesta.
Adems el trabajo incluye un mapa integral de comunicaciones, por medio del cual se
describe en trminos generales a la empresa objeto de estudio: Pentagrama S.A. A su
vez se realiz un diagnstico de los elementos de comunicacin y servicio que

requeran profundizacin, para lo cual se utilizaron varias herramientas de recoleccin

de informacin.
Una vez terminado el diagnstico se realiz un plan de comunicacin como propuesta al
problema que presentaba la empresa. Para esto se propusieron una serie de proyectos,
programas y tcticas que debern ser puestas en marcha, as como tambin una serie
de indicadores que permitirn medir las metas propuestas.
ENGLISH

Pentagrama S.A its a company that produces and distributes different kinds of blinds
and shades, as well as accessories for these. In the last few years Pentagrama has
shown a very important growth, which means that it is highly vulnerable to the constant
changes that present the market and to a very aggressive competition.
Even thought this project is basically teorical, its meant to be highly practical, mainly
because it has a very interesting proposal that, once the company put it into practice, it
will show concrete results.
The project includes a very profound investigation relating to all the forms of
communication that the company presents as well as a very profound diagnose that
demonstrates the hypothesis that was once thought.
Once the investigation was done, the proposal was presented. This proposal includes a
series of programs and tactics that need to be done in order to change the conflict that
was found at the beginning.

PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA APOYO AL

SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A.

LAURA ANGEL GIRALDO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TTULO DE

COMUNICADORA SOCIAL CON ENFSIS EN ORGANIZACIONAL

Director de Trabajo de Grado

HERNANDO MESTRE VLEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIN Y LENGUAJE
CARRERA DE COMUNICACIN SOCIAL
BOGOT
2008

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los

alumnos en sus trabajos de grado, solo velar porque no se publique nada
contrario al dogma y la moral catlicos y porque el trabajo no contenga
ataques y polmicas puramente personales, antes bien, se vean en ellas el
anhelo de buscar la verdad y la justicia
Artculo 23 de la Resolucin No. 1 de junio de 1946

Santaf de Bogot, 30 Enero, 2008

Seores
Pontificia Universidad Javeriana Bogot
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Departamento de Comunicacin Social
nfasis en Comunicacin Organizacional
Amable Atencin
Sr.
Jrgen Horlbeck
Decano Acadmico de la Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Estimado Seor Horlbeck:
Presento, en mi calidad de asesor de proyecto de grado, el trabajo de Laura
ngel Giraldo, titulado Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al
servicio en Pentagrama S.A., labor que considero realizada de manera
profesional.
La estudiante demostr cmo, a travs de un trabajo metdico, la investigacin en
las fases de caracterizacin y diagnstico se convierten en un plan de
comunicaciones de aplicacin prctica, que no deja de lado el peso acadmico,
basado en una bsqueda concienzuda de bases de argumentacin en trminos
tericos, y de anlisis de fuentes primarias y secundarias, con el aval de la
investigacin y el trabajo de campo.
Pongo a su consideracin el trabajo referido.
Cordialmente,

Hernando Mestre Vlez, PUJ

CC 80417934
Docente y asesor de proyecto de grado

ii

Bogot, enero 31 de 2008

Seor
Jurgen Horlberck
Decano Acadmico
Carrera de Comunicacin Social
Bogot

Respetado Seor Decano

Quisiera presentarle mi Trabajo de Grado para optar por el ttulo de Comunicadora

Social con nfasis en Comunicacin Organizacional, de la Pontificia Universidad
Javeriana. Este Trabajo de Grado tiene como nombre Propuesta de Plan de
Comunicaciones para apoyo al Servicio en Pentagrama S.A. Estoy segura que en l se
sintetiza todo el conocimiento que pude aprender durante los casi 5 aos que soy
estudiante de esta carrera profesional.
Adems de hacerle entrega de ste mi Proyecto de graduacin, quisiera agradecerle por
el apoyo y esfuerzo que en todo estos aos usted y todas las personas que trabajan en la
Facultad de Comunicacin, han hecho para hacer de sta, y de eso estoy segura, la
mejor Facultad de Comunicacin del Pas.

Cordialmente,

LAURA NGEL GIRALDO

C.C 53.177.774

iii

TABLA DE CONTENIDO
1 MARCO CONCEPTUAL
1.1 LA COMUNICACIN EN LA ERA DIGITAL
1.1.1 El papel de la comunicacin ante una nueva realidad corporativa
1.1.2 Las funciones del comunicador en la era digital
1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO
1.2.1 Evolucin del concepto: del producto a la experiencia
1.2.2 El servicio al cliente: una visin estratgica
1.2.3 El cliente. Por qu siempre tienen la razn?
1.2.4 Tipos de clientes
1.2.5 Caractersticas del servicio
1.2.6 Servuccin: la revolucin de los servicios
1.2.7 Servicio visible
1.2.8 Servicio invisible
1.2.9 Momentos de verdad
1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto
1.3 LA COMUNICACIN PARA EL SERVICIO
1.3.1 La comunicacin al servicio de las organizaciones
1.3.2 La cultura del servicio
1.3.3 La gestin de la imagen corporativa
1.3.4 La aplicacin de las TICS
1.3.5 El mercadeo relacional
1.3.6 Los crculos de innovacin
1.4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL

1
1
1
5
9
9
11
13
14
16
18
21
22
23
24
26
26
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33
34
39
42
43

2 MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES

2.1 REALIDAD CORPORATIVA
2.1.1 Razn de ser
2.1.1.1 Clase empresarial
2.1.1.2 Sector econmico
2.1.1.3 Historia de la organizacin
2.1.1.4 Ubicacin y cobertura
2.1.1.5 Portafolio de productos
2.1.1.6 Portafolio de servicios
2.1.1.7 Perfil de los clientes
2.1.1.8 Perfil de la competencia
2.1.2 Focalizacin estratgica
2.1.2.1 Misin
2.1.2.2 Visin
2.1.2.3 Valores corporativos
2.1.2.4 Objetivos corporativos
2.1.3 Estructura organizacional
2.1.3.1 Organigrama y flujograma

45
45
45
45
46
47
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49
51
52
54
57
57
57
58
59
60
60

2.1.3.2 Departamentalizacin
2.1.3.3 Unidades estratgicas de negocio
2.1.3.4 Divisin de poder y decisiones
2.1.4 Procesos corporativos
2.1.4.1 Descripcin general del proceso
2.1.4.2 Diagrama de proceso
2.1.4.3 Procedimientos
2.1.5 Papeles y roles individuales
2.1.5.1 Divisin de tareas
2.1.5.2 Reglas y normas
2.2 IDENTIDAD E IMAGEN
2.2.1 Elementos de identidad
2.2.1.1 Comunicacin grfica
2.2.1.2 Comunicacin de producto
2.2.1.3 Comunicacin de entorno
2.2.1.4 Comunicacin publicitaria
2.2.2 Imagen corporativa
2.2.2.1 Perfil
2.2.2.2 Imagen ideal
2.2.2.3 Imagen real
2.2.2.4 Imagen estratgica
2.3 FORMAS DE COMUNICACIN
2.3.1 Direccin de Comunicacin
2.3.1.1 Gerencia
2.3.1.2 Toma de decisiones
2.3.1.3 Liderazgo
2.3.1.4 Integracin
2.3.2 Comunicacin organizativa
2.3.2.1 Cultura organizacional
2.3.2.2 Clima
2.3.2.3 Comunicacin ambiental
2.3.2.4 Sistemas de informacin
2.3.3 Comunicacin de marketing
2.3.3.1 Mercadeo
2.3.3.2 Merchandising
2.3.3.3 Marketing Directo
2.3.3.4 Promocin
2.3.3.5 Fuerza de ventas
2.3.3.6 CRM
2.3.3.7 Servicio al cliente
2.4 PROBLEMA E HIPTESIS
2.4.1 Problema
2.4.2 Hiptesis

62
63
64
64
64
66
67
70
70
74
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75
75
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89
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92
92
93
93
94
95
96
97
99
99
99

3 DIAGNSTICO
3.1 MAPA DE PBLICOS

100
101

3.2 MAPA DE MEDIOS

3.3 DELIMITACIN DEL PROBLEMA
3.4 CICLOS DE SERVICIO
3.4.1 Formas de Contacto
3.4.2 Ciclo Empresa- Distribuidor
3.4.3 Ciclo Empresa- Cliente Final
3.4.4 Ciclo Distribuidor- Cliente Final
3.5 PBLICOS DEL DIAGNSTICO
3.6 BANCO DE PREGUNTAS
3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN
3.7.1 Entrevista Directivos
3.7.2 Encuesta asesores y digitadores
3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores
3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas
3.7.5 Encuesta clientes finales
3.8 CONCLUSIONES DEL DIAGNSTICO

102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
111
114
121
125
137
144

4 PLAN DE INTERVENCIN
4.1 INTRODUCCIN AL PLAN DE INTERVENCIN
4.2 MATRIZ DE VALOR
4.3 FACTORES DE VALORACIN
4.4 MAPA DE INTERVENCIN
4.5 ESTRUCTURA DE GESTIN
4.5.1 Nombre del plan
4.5.2 Objetivo general
4.5.3 Objetivos especficos
4.5.4 Descripcin de programas y proyectos
4.5.4.1 Programa de Polticas de Comunicacin
4.5.4.2 Programa de Sistemas de Informacin
4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional
4.5.4.4 Programa de Marketing Relacin
4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa
4.6 INDICADORES DE GESTIN

149
149
151
152
153
161
161
161
161
162
162
165
168
171
173
175

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
5.2 RECOMENDACIONES

184
184
185

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS
1. Formato entrevistas Directivos
2. Formato encuesta asesores y digitadores
3. Formato encuesta distribuidores minoristas
4. Formato encuesta clientes finales
5. Presupuesto

1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 LA COMUNICACIN EN LA ERA DIGITAL

La comunicacin ha sido siempre una de las herramientas ms importantes, que a travs

de toda la historia, ha permitido al hombre acercarse al mundo y a los seres que lo rodean.
Sin embargo, ahora ms que nunca la comunicacin juega un papel determinante en las
relaciones sociales que se tejen entre los seres humanos. Es por esto que para hablar de
comunicacin en el siglo XXI se hace necesario remitirnos al contexto que nos rodea, un
contexto que se caracteriza por variedad de factores que hacen cada vez ms compleja las
relaciones entre los seres humanos.

Una cosa es cierta e innegable, la comunicacin como disciplina despus de los aos
sesentas ha enfrentado cambios dramticos que presuponen nuevas formas de
comprender el mundo; un aspecto en especial ha permitido que estos cambios se hayan
presentado ante nosotros: las tecnologas que han ido poco a poco inundando nuestra vida
cotidiana.

A continuacin se analizar el contexto actual que rodea la comunicacin y la influencia

que ha ejercido la tecnologa en esta prctica que los seres humanos han desarrollado
desde pocas prehistricas. As mismo se analizar el papel predominante que juega la
comunicacin en la esfera organizacional, y el papel de los comunicadores ante esta
nueva realidad corporativa.
1.1.1 El papel de la comunicacin ante una nueva realidad corporativa

La comunicacin es un fenmeno fundamental que hace parte de todas y cada una de las
relaciones sociales, no slo las relaciones que se tejen en el mbito organizacional, sino
todas aquellas en general que los seres humanos crean para compartir realidades con
otros. La comunicacin constituye el principio mismo que rige las relaciones entre el

hombre y el mundo, entre el individuo y la sociedad, determinando la fenomenologa del

comportamiento humano (Costa. Citado en Anibal, 2006).

Etimolgicamente la palabra comunicacin significa poner en comn e intercambiar; por

lo cual, es un proceso dinmico a travs del cual las personas comparten significados por
medio del manejo del lenguaje y del pensamiento, ahora atravesados ms que nunca por
el uso de las tecnologas de comunicacin e informacin.

Desde el concepto clsico se concibe la existencia de un emisor, un receptor, un mensaje

y un canal, no obstante, desde esta perspectiva la comunicacin se reduce a la transmisin
de datos, y por lo tanto presupone un proceso unidireccional. Hoy en da, por el contrario,
sabemos que comunicar es mucho ms que enviar mensajes. Es un proceso relacional,
proactivo, en el cual la significacin y la retroalimentacin juegan un papel fundamental.

En las empresas, como en muchos otros escenarios de nuestra vida cotidiana, esta
disciplina ha jugado un rol determinante, pues es el eje conductor que permite que haya
coordinacin

y sinergia

entre

los

elementos

que

componen

las

relaciones

organizacionales; sin embargo, no es hasta hace pocos aos que, en el mbito

empresarial, se le est concediendo el papel que se merece. Al respecto Annie Bartoli
expone: a menudo se piensa que las acciones de comunicacin son naturales e
inmanentes, lo que conduce a no abordarlas como una problemtica completa y global de
la gestin empresarial (1992, p.10).

La comunicacin como disciplina empieza a adquirir su carcter estratgico en las

organizaciones alrededor de los aos setentas, fecha en la cual su estudio entra en una
etapa de madurez, caracterizada por la proliferacin de investigaciones, desarrollo de
conceptos, premisas tericas y crticas filosficas. Es as como poco a poco sta
encuentra un espacio acadmico y profesional alrededor de los negocios, que le permite
consolidarse como eje fundamental de la tarea empresarial (Fuentes, 2007).

Esto es posible gracias a una serie de factores que a travs de los aos empiezan a jugar
un papel fundamental en el escenario organizacional: el auge de las tecnologas de
informacin, la tendencia al consumo de informacin de calidad en los negocios, el
desarrollo de innovaciones tecnolgicas que permiten un fcil acceso a la informacin, la
necesidad de las empresas por tener a su alcance medios de informacin y comunicacin
que permitan simultaneidad, confidencialidad e interconexiones globales, entre otros.
Todos estos, aspectos fundamentales que permiten el desencadenamiento de una cultura
empresarial que entiende a la comunicacin, ya no como una actividad aislada de los
procesos organizacionales, sino como una actividad que permite recomponer la unidad
esencial de la empresa, al convertirse en el proceso social ms importante que se da
dentro de sta (Fernndez, 1997, p.30).

Dentro de este contexto, de inminentes innovaciones tecnolgicas, la tarea de

comunicacin encuentra su justificacin, principalmente debido a que las empresas se
ven avocadas a desarrollar una serie de competencias, que van mucho ms all del
manejo tcnico de los nuevos medios electrnicos que han ido inundando poco a poco la
vida empresarial; me refiero a las competencias comunicacionales, necesarias stas para
la resolucin de conflictos humanos, y en especial para las problemticas derivadas de la
interaccin, debido a la introduccin de nuevos sistemas de informacin que presuponen
nuevas formas de adquirir el conocimiento (Nio, 2007, p.2).

El alcance de las tecnologas est relacionado directamente con la necesidad de que ellas
sean practicadas por las personas, porque detrs de cada equipo existe un ser humano que
debe combinar la habilidad tcnica con la capacidad conceptual (Holberck, 2007, p.1).

Si bien es cierto que los sistemas de informacin empresariales y en general las TICS,
han trado a las empresas grandes ventajas a nivel financiero (reduccin de costos y
ahorro de tiempo), tambin han trado consigo grandes retos en trminos de
comunicacin. Si la radio y la T.V implicaron cambios en la comunicacin, los medios
digitales, implican cambios ms fuertes, y el planteamiento de nuevas reglas (Gutirrez,
2007, p.11).

La tecnologa, y en especial Internet, ha ejercido un gran impacto sobre la cultura

empresarial; en primer lugar la agilizacin de los procesos ha presupuesto una nueva
estructura organizacional capaz de adaptarse a cambios cada vez ms rpidos y
dramticos. Esta nueva estructura organizacional, lejana al modelo antiguo basado en la
centralizacin y en la jerarquizacin, ha hecho evidente la necesidad de contar con
empleados capaces de tomar decisiones y trabajar en equipo, lo que se resume en nuevas
formas de hacer y pensar la organizacin.

Por otra parte, y ante esta situacin las empresas se han visto obligadas tambin a
reemplazar empleados con capacidad operativa (en Castells trabajo genrico), por
empleados con capacidad de gestin, pues si bien es cierto que la tecnologa ha permitido
agilizar los procesos rutinarios, ha obligado tambin a los empleados a contar con
mayores conocimientos y capacidad de direccin. La cultura organizacional se ha visto
influida por la informtica pues a medida que las tecnologas digitales se hacen cargo de
las tareas rutinarias, es mayor la necesidad de la empresa de contratar a trabajadores
calificados y con amplios conocimientos (Nio, 2007, p.3).

Con la introduccin de nuevas tecnologas, las cuales han permitido la globalizacin de

las empresas, y su presencia geogrfica en varios lugares del mundo, se presenta otro de
los retos ms difciles para las empresas: la integracin de los procesos y de las micro
culturas que emergen en cada unidad empresarial. Para empresas con muchas oficinas
distribuidas geogrficamente, existe el riesgo de dispersin en la cultura organizacional, o
en un conjunto de islas dispersas, aunque compartan un slo edificio (Arribas, 2007, p.
5). Si bien los sistemas de informacin han permitido que las barreras geogrficas se
hayan diluido de manera eficaz, tambin han presupuesto nuevos lenguajes y creencias
que hacen difcil la integracin corporativa.

As mismo, el impacto de la tecnologa en la cultura empresarial se ha hecho evidente a

partir de la transformacin de los valores corporativos, sobre todo el valor del
conocimiento. Con la introduccin de las tecnologas, y posteriormente con la evolucin

de la gestin empresarial, las empresas han comprendido que el conocimiento es su

mayor capital.

El conocimiento, que anteriormente se conceba como natural, se entiende ahora como

estratgico, pues si bien la tecnologa ha resuelto de manera eficaz la forma de registrar
los datos, ahora el problema para las organizaciones radica en la capacidad de gestin de
esa informacin recolectada, y su transformacin en conocimiento e inteligencia de
mercados, lo cual tambin ha tenido una gran incidencia en las formas de hacer y de
pensar de los empleados, pues ante la cantidad inmensurable de informacin que las
empresas tienen a su disposicin, ahora, la necesidad de anlisis y de sntesis resulta
imprescindible.

Ahora bien, la tecnologa ha tenido un gran impacto en otro de los valores fundamentales
de la empresa: el cliente. Las TICS, adems de permitir a la empresa tener mayor acceso
a informacin importante del cliente, han hecho ms fcil la tarea de comunicarse y
acercarse a l. El cliente en esta nueva era, ha dejado de ser una masa indiferenciada, para
convertirse en el individuo activo, cambiante, exigente, y con poder de decisin. Ante
esto las empresas se han visto enfrentadas a repensar el papel del cliente dentro las
actividades empresariales, y a redefinir el valor de la informacin que se obtiene de ste.

Ante este nuevo contexto tecnolgico que envuelve a las organizaciones, el papel del
comunicador se hace cada vez ms necesario. El comunicador organizacional de hoy
debe tener la capacidad de entender esta nueva realidad, y la capacidad de hacerla
comprensible para el resto de la organizacin.
1.1.2 Las funciones del comunicador en la Era digital

El papel del comunicador dentro de las empresas se enmarca principalmente en las

relaciones sociales, y no en la tecnologa. Si bien es cierto que la tecnologa ejerce un
gran impacto en la labor del comunicador, lo hace desde la esfera social y no tcnica,
desde la esfera relacional, y no instrumental.

Desde esta perspectiva la primera funcin, y tal vez la ms importante para la

comunicacin, consiste en la gestin del cambio. ste es uno de los imperativos de la era
digital, pues con la implementacin de nuevas tecnologas, llega tambin la rapidez de los
cambios, los cuales se presentan ante nosotros de diversas formas.

Uno de los principales cambios a los que se enfrentan las organizaciones es el cambio de
los medios anlogos a los medios digitales. Si bien los medios digitales presuponen
grandes ventajas para las empresas, este cambio debe ser gestionado de manera
estratgica con el fin de que las personas que hacen parte de la organizacin entiendan la
nueva dinmica que presupone esta transformacin, pues exige, una nueva forma de leer
el contexto.

Es evidente que las empresas estn considerando cada vez ms la

adquisicin de programas electrnicos, pero tambin es evidente que muchas personas se

resisten a adaptarse a stos.

El entorno digital no est exento de crear nuevos aletrados (aquellos que siendo capaces de leer
deciden no hacerlo) De hecho, no todos los usuarios de los nuevos medios se convierten en actores
de la informacin, aunque tengan la posibilidad de hacerlo, el usuario activo y el pasivo el
interactuante y el interactuado en terminologa de Castells (2000) seguirn coexistiendo, y la
interactividad no ser entendida ni explotada del mismo modo por cada uno de ellos (Martnez,
2005)

Es as como se hace evidente la importancia del papel del comunicador dentro de las
organizaciones;

hacer que las personas que la tecnologa discrimina, puedan llegar

realmente a integrarse a las nuevas circunstancias. Es importante tener en cuenta que los
aletrados no son slo los empleados de la organizacin, tambin los clientes se resisten
a adaptarse a las nuevas tecnologas, por lo cual la tarea del comunicador de integrar las
tecnologas digitales a los hbitos de las personas, no slo est dirigida al cliente interno
de la organizacin, sino tambin al cliente externo, que es en realidad el verdadero
beneficiario de este cambio.

Ante este reemplazo de tecnologas aparece otra de las funciones principales del
comunicador que se relaciona directamente con la gestin de las percepciones. La gestin
de las percepciones radica bsicamente en poder convencer a las personas de la
organizacin, y en especial a los pblicos decisores (Directivos, Accionistas), de la
importancia de implementar las nuevas herramientas disponibles. Esto de debe a que la
resistencia al cambio no slo se basa en impedimentos tcnicos, sino en bloqueos
mentales y psicolgicos, que conllevan a la negacin de la necesidad de implementar
procesos de cambio.

En un mundo ahora interconectado en una red global, los negocios deben ser los primeros
en integrarse a la red para generar competitividad. Hoy una empresa funciona como
empresa red (basada en redes informticas) o no funciona. Ya no es la excepcin, es la
regla. O al menos la regla en las empresas realmente competitivas (Castells, citado en
Pascual, 2006).

Por otra parte con la llegada de nuevas tecnologas se hace imprescindible una nueva
forma de analizar la gestin de la informacin. Esta gestin no slo se refiere a la manera
de acceder a ella, segmentarla, registrarla, ordenarla y analizarla, sino tambin hace
referencia a la forma como sta se expone a los pblicos de inters. La tarea del
comunicador ms que nunca se relaciona con la gestin de los mensajes. En esta nueva
era los clientes estn saturados de informacin, y se rehsan a seguir recibiendo de las
empresas ms y ms datos sin valor, por lo cual la funcin del comunicador se inserta en
las necesidades de la empresa de manera crtica.

De esta manera el comunicador debe estar en la capacidad entonces de definir el objetivo

global de los mensajes, sean estos publicitarios, informativos, corporativos, e identificar
el pblico de cada uno de esos mensajes, para lo cual se deber tambin definir el tono
apropiado segn las caractersticas de cada pblico, el medio a partir del cual se
comunicar, y los soportes por los cuales se generar la retroalimentacin necesaria.

Surge tambin otro de los mbitos en donde el comunicador juega un papel fundamental:
la gestin de la cultura organizacional. Con la introduccin de nuevas medios de
informacin, vienen acompaados tambin nuevos tipos de empleados con caractersticas
muy diferentes a los empleados de antes. stos presentan dos caractersticas principales
relacionadas con la cultura de la organizacin: la primera se refiere al poder que tienen
para exigir de la empresa mecanismos nuevos y creativos de motivacin. La segunda se
refiere a la necesidad de participacin en comunidades dentro de la empresa.

La importancia que tiene para la empresa resolver estas necesidades del cliente interno, es
que cada vez se hace ms costoso adquirir personal calificado, y son los comunicadores
los encargados de hacer que estas necesidades se resuelvan de manera satisfactoria.

Adems de todas las funciones anteriormente mencionadas, el comunicador cuenta con

muchas otras responsabilidades que hacen de su papel dentro de la organizacin
posmoderna, uno de los ms interesantes e imprescindibles. Si bien el camino para hacer
que los gerentes entiendan la importancia de esta disciplina ha sido difcil, mucho se ha
logrado en los ltimos diez aos. La comunicacin pas de ser una funcin de apoyo para
convertirse en el corazn de la empresa; de la misma forma, el comunicador pas de ser
un simple constructor de mensajes para convertirse en la mano derecha de la presidencia.

1.2 EL CONCEPTO DE SERVICIO

Hasta hace pocos aos las empresas han ido entendiendo la importancia real que tiene el
cliente, no como simple consumidor de los productos y servicios ofrecidos por stas, sino
como el actor principal que permite la supervivencia de las empresas en los escenarios
comerciales.

En la poca actual es imposible hablar de los clientes sin tener en cuenta el concepto de
servicio. stos dos son hoy en da conceptos inseparables e interdependientes, los cuales
gestionados de manera estratgica se convierten no slo en valores agregados, sino en
factores diferenciales que marcan la diferencia entre una empresa que se concentra en
hacer lo bsico y otra que se preocupa realmente por sorprender a sus clientes.

A continuacin se analizar el concepto mismo de servicio, as como tambin todas

aquellas variables que hacen de este un factor de xito insuperable.
1.2.1 Evolucin del concepto: del producto a la experiencia.

Si bien para todas las organizaciones ha sido predominante cuidar de manera cautelosa y
estratgica la produccin, distribucin, y sobre todo la venta de sus productos, hace ya
varios aos que estos factores dejaron de ser su funcin principal.

Desde el siglo XIX las empresas funcionaban sobre cuatro pivotes: economa,
organizacin, produccin, y administracin (Costa, 2005).

No obstante, el modelo

tradicional de la empresa occidental ha cambiado radicalmente en los ltimos aos. Las

empresas han entendido que su razn de ser no son las ventas, sino los clientes, y por lo
tanto, que el factor principal no es la produccin, sino la capacidad y el nivel de
comunicacin entre la empresa y el cliente.

En los ltimos tiempos a nivel mundial las compaas han dejado de centrarse en el
producto que ofrecen, para hacerlo en el cliente, pues a la hora de la rentabilidad, es su

verdadera razn de existir (Prieto, 2005, presentacin). sto ha hecho que el concepto
del servicio al cliente y del cliente mismo se haya trasformado dramticamente.

Aspectos como la creciente oferta y estandarizacin de la mayora de los productos que

se encuentran en el mercado, la globalizacin de la economa, la creacin de tecnologas
de informacin y comunicacin, las nuevas formas de distribucin, entre muchos otros,
han hecho ms difcil la tarea de vender de forma masiva. Los clientes tienen ahora
muchas ms opciones de donde escoger, e indiscutiblemente el precio ya no es el nico
factor que afecta la decisin de compra. Los productos en este nuevo mercado, dejan de
ser los nicos diferenciados, la ventaja competitiva y las compaas tienen que empezar a
reposicionarse (Serna, 2006, p.15).

Por otra parte, las condiciones del mercado han cambiado a favor de los clientes. La
creciente cantidad de informacin y el fcil acceso a sta, el aumento en la oferta, la
necesidad de conocer las caractersticas de los productos, la necesidad de recibir una
asesora asertiva, la necesidad de personalizacin, y el vnculo emocional que han ido
creando ciertas empresas con sus clientes, son factores que han convertido a los antiguos
consumidores de productos, en clientes exigentes que estn en constante bsqueda de
experiencias placenteras.

El cliente aparece con ms autonoma, con mayor capacidad negociadora (...) entran en
un mercado que representa su liberacin y en el cual el poder de negociacin est
totalmente en sus manos (Serna, 2006, p.15). Desde esta nueva perspectiva el producto y
la calidad de ste se convierten en ventajas comparativas, pero no competitivas. El
verdadero factor diferenciador y competitivo de las empresas es ahora el servicio al
cliente. ste se convierte en la herramienta ms indispensable de las empresas para
competir en los mercados de hoy.

10

1.2.2 El servicio al cliente: una visin estratgica.

Para las empresas el servicio puede ser considerado un producto que se comercializa,
como por ejemplo el servicio de luz, de telfono y de Internet (servicio de propsito
bsico), o una serie de actividades intangibles que apoyan el producto y que buscan
generar un valor agregado que el cliente percibe como satisfaccin, como lo es por
ejemplo, el servicio de atencin, el servicio de garantas, o el servicio de entrega
inmediata del producto (Servicios de Apoyo).

Por lo general las organizaciones que producen o comercializan bienes buscan ofrecer esa
serie de servicios adicionales que le aportan valor al producto y que los diferencia de los
competidores. A esa cadena de servicios es a lo que le llama servicio al cliente.

El servicio al cliente es una visin estratgica a travs de la cual las organizaciones

entienden el papel predominante que juega el cliente en todas las actividades que sta
debe llevar a cabo para sobrevivir en el mercado.

Para el autor Humberto Serna Gmez el servicio al cliente es una estrategia empresarial
orientada hacia la anticipacin de las necesidades y expectativas del valor agregado de los
clientes, buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como
la atraccin de nuevos clientes, mediante la provisin de un servicio superior al de los
competidores (Serna, 2006 p. 31).

Como concepto, el servicio al cliente es un intangible que no puede tocarse o sentirse de

manera concreta, principalmente porque surge de una experiencia perceptiva que tiene el
cliente cuando entra en contacto con la organizacin. Sin embargo, las organizaciones
con orientacin hacia al cliente se caracterizan por su capacidad de hacer tangible las
estrategias de servicio. No basta con dar un buen servicio: el cliente debe darse cuenta
de que est recibiendo un buen servicio (Albrecht y Zemke, 2000, p.54). Debe ser un
proceso conciente.

11

En este sentido es importante recordar que lo que no se comunica no existe, y por lo tanto
en la medida en que en la organizacin sea capaz de concretar sus intenciones, estas sern
percibidas por el cliente. De lo contrario, an si la organizacin tiene una fuerte cultura
del servicio, pero no hace nada por comunicarla a su cliente, el servicio ser percibido
como natural, y no estratgico.

El servicio al cliente est compuesto por factores subjetivos y factores objetivos. Los
factores subjetivos normalmente hacen parte hacen parte de la filosofa y la cultura de la
organizacin. Entre ellos estn la amabilidad, el respeto por el cliente interno y externo,
la disposicin de trabajar por el cliente, entre otros.

Los factores objetivos del servicio son aspectos como los uniformes, la papelera, las
instalaciones, la sealizacin, el empaque de los productos, etc. Aspectos que se
convierten en signos que le permiten al cliente crearse una imagen positiva de la
organizacin, y por ende que cumplen un papel importante en la estrategia de servicio.

Todos en general son factores que la empresa puede desarrollar y administrar de manera
estratgica, de modo tal que se conviertan en factores diferenciadores. La empresa debe
tener en cuenta cada aspecto que hace parte de la percepcin que el cliente tiene de sta.

Por otra parte, es importante que el servicio prestado por la organizacin no slo sea
continuo y constante, sino integral. Al respecto el autor Humberto Serna Gmez (2006)
explica que el servicio integral implica que toda la organizacin es responsable de ste.
No slo el rea comercial y la fuerza de ventas son responsables de ofrecer una atencin
excelente; toda la organizacin debe trabajar en colaboracin para que cada parte del
ciclo de servicio genere satisfaccin a los clientes. Por esta razn no slo es importante
tener en cuenta los aspectos visibles del servicio, sino tambin los aspectos internos de la
organizacin, que aunque no tengan relacin directa con el exterior, forman parte de una
cadena que compone el servicio invisible, aspectos que son en definitiva los que
determinan, y de los que depende el servicio visible.

12

1.2.3 El cliente. Por qu siempre tienen la razn?

En sentido general los clientes son todas aquellas personas o grupos de personas que
acceden a los productos o servicios que una empresa ofrece. Sin embargo, esta
perspectiva del cliente es reduccionista, ya que lo clasifica en un sentido puramente
pasivo, lo cual es contradictorio con la nueva visin de los clientes, pues si bien es cierto
que una caracterstica importante de los clientes es el hecho de que compran los
productos, no es sta la nica ni ms importante para las empresas de hoy.

Desde la nueva perspectiva de los clientes, stos son considerados la razn de ser de la
empresa. Si no hay clientes entonces no habr quienes adquieran su producto, si no hay
quienes adquieran su producto entonces no habr ingresos para sostener su fabricacin, y
si no se tienen los ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no
tendr razn de ser la misma (Domnguez, 2006, p.2).
En la cultura japonesa la palabra okyakusama, que traduce Cliente, significa en sentido
general honorable husped. En nuestro medio occidental a veces el cliente es un
simple desconocido del cual no sabemos qu necesita, qu lo impulsa, y qu le satisface
de nuestro producto o servicio (Prieto, 2005 p.12).

Por muchos aos las empresas que no han entendido al cliente han cometido el error de
considerarlo como alguien externo a la organizacin, ubicndolo al final del proceso
productivo. Desde esta perspectiva el cliente no juega ningn papel dentro de la
organizacin, como tampoco tiene ninguna importancia para los miembros de la
organizacin que no estn en contacto directo con ste. Es por esto que las organizaciones
se conformaban con preparar a la fuerza de ventas y a la lnea de contacto, olvidndose
que para todas y cada una de las reas de la organizacin es necesario conocer al cliente.

Ahora las empresas saben que todos los empleados deben conocer al cliente al que se
dirigen. No todos lo clientes son iguales; cada uno es un mundo aparte, y por lo tanto
tienen necesidades y expectativas diferentes frente al producto y a la empresa. No todos

13

valoran los atributos del producto de la misma forma; mientras que para unos el empaque
es el factor ms importante, otros buscan productos fabricados bajo cuidados ambientales.
A su vez, no todos los clientes compran de la misma forma y con la misma frecuencia;
para unos el producto es un bien comn que adquieren todos los das, mientras que para
otros es un bien de lujo.

La comprensin de estas diferencias ha hecho que las empresas cada vez ms se

preocupen por conocer y analizar los perfiles y los comportamientos de los clientes. Cada
empresa debe conocer a los clientes a los que se dirige. Si bien muchas dejan este
conocimiento en un segundo plano, corren riesgos importantes que ponen en juego su
supervivencia.

Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita informacin actualizada y exacta
acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar tomando el pulso de
los clientes, porque sus expectativas cambian constantemente (Albrecht, 1999).
1.2.4 Tipos de clientes

En general los clientes pueden clasificarse en dos grupos: cliente interno y cliente
externo.
Cliente Externo

Llamado tambin cliente final, es toda persona ajena a la organizacin con necesidades
reales o creadas, con capacidad de pago y autoridad de compra, a quien buscamos
satisfacer totalmente sus necesidades y expectativas en relacin con una propuesta bsica
ofrecida (PRIETO, 2005, p.13).

El cliente externo puede tomar la forma tanto de consumidor final como de intermediario.
De cualquier forma se caracteriza por su alto poder de decisin, como tambin el alto
nivel de inters que la organizacin tiene en ste.

14

Como lo expone Humberto Domnguez Collins, los clientes externos se pueden clasificar
como clientes potenciales, compradores eventuales, y clientes habituales. Todos y cada
uno de ellos son importantes para la organizacin. Los clientes potenciales y los
compradores eventuales pueden llegar a convertirse en clientes habituales, y la
importancia de los clientes habituales es que con ellos se pueden crear relaciones basadas
en la confianza y en la lealtad.

A partir de cada uno de ellos la empresa puede conseguir informacin que le servir para
mejorar continuamente. De los clientes potenciales se puede conocer a la competencia, y
de los clientes habituales se pueden diagnosticar las fortalezas y debilidades de la
organizacin.

Jorge Elicer Prieto hace una diferencia interesante entre los clientes externos de antes y
los de ahora. El siguiente cuadro muestra esta diferencia:
Antes

Despus

Eran leales a las marcas

Son susceptibles a la moda

La mayora pagaba de contado

Varias facilidades de pago

Respetaban la tradicin

Son poco tradicionales

Eran sumisos

Dominantes y exigentes

Desinformados

Sobreinformados

Compraban productos

Compran soluciones

Esperaban a que se les vendiera

Esperan que se les sirva

A partir de este cuadro se hace evidente que los clientes externos han ido cambiando
desde hace muchos aos. A partir de este cambio las empresas se han visto obligadas a
adaptarse a las nuevas condiciones.

15

Cliente Interno

Es toda persona o grupo de personas que recibe un producto o servicio de una persona o
grupo de personas de la misma organizacin, en el camino hacia la calidad en el servicio
al cliente externo (Prieto, 2005, p.12).

As como el cliente externo, que es conocido tambin como consumidor, el cliente

interno es fundamental para la organizacin, pues tambin est constantemente
recibiendo productos, servicios o informacin desde adentro de la organizacin, y por lo
tanto se crea una imagen y percepcin de la organizacin que comparte con otras
personas. A su vez el cliente interno es importante para la organizacin, porque le sirve
de soporte, ya que es la persona o el departamento que lleva a cabo las funciones diarias
de la organizacin con el fin de cumplir con los objetivos trazados.

Es cierto que para las empresas es fundamental conocer las necesidades y expectativas de
sus consumidores; tambin es importante conocer la de sus clientes internos. En la
medida en que estas necesidades y expectativas se satisfagan, el cliente interno se sentir
motivado y estar en capacidad de ofrecer un excelente servicio hacia el exterior.
As como bien lo dice el autor Humberto Domnguez Collins (2006, p.4) Cada individuo
dentro de la empresa debe estar plenamente convencido de lo que recibe () de manera
que l proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque as lo siente y lo
vive.
1.2.5 Caractersticas del servicio.

Los servicios cuentan con atributos y cualidades. Los atributos bsicos que caracterizan a
los servicios son la calidad y la actitud, que a su vez se componen por factores que los
definen.

16

Oportunidad

Se debe ejecutar dentro del

plazo exigido por el cliente

Confiabilidad

Debe ser exacto, preciso,

seguro y veraz

CALIDAD

Amabilidad

Debe ser amable, agradable,

gentil y humano

Agilidad

Debe ser rpido, pronto,

sencillo y oportuno

ACTITUD

(Prieto, 2005, p. 9)

La calidad del servicio se traduce en la oportunidad de la entrega del servicio, y en la

confiabilidad que genera en el cliente ese servicio. La actitud se traduce en la amabilidad
del personal de la organizacin, en especial el personal de servicio, y en la rapidez con
que ese servicio es entregado al cliente.

Por otra parte los servicios cuentan con 4 cualidades bsicas:

1. Tangibilidad: El servicio no se puede percibir a partir de los sentidos, antes de su
consumo. Esto implica que los servicios no pueden verse, ni sentirse, ni olerse, ni tocarse.
Si bien esto hace que sea difcil administrar los servicios, y crea incertidumbre en los
clientes, presupone un reto para las organizaciones pues implica el tener que hacer lo
posible por volver tangible lo que no es. A su vez la intangibildad del servicio est
acompaada por ciertos atributos que ya se mencionaron (la calidad y la actitud de
servicio) que hacen que la incertidumbre y la desconfianza del cliente se reduzca.
2. Inseparabilidad: La inseparabilidad de los servicios significa que stos no pueden
separarse de su proveedor; dependen de quien lo presta. Los productos fsicos se fabrican,
se almacenan, se distribuyen, se venden y luego se consumen. Por el contrario, los

17

servicios se venden primero, y simultneamente se producen y se consumen (Kotler y

Amstrong, 2006, p.6). La inseparabilidad de los servicios implica tambin que dependen
de la interaccin entre el que los presta, y el que los consume.
3. Variabilidad: La variabilidad del servicio significa que depende de quien, cmo,
cundo y dnde se preste. A su vez implica que es difcil estandarizarlo, con el fin de
asegurar que en todas partes el servicio se preste de la misma manera, pues el momento
de la prestacin del servicio depende de situaciones, que muchas veces no se pueden
controlar. Por ejemplo la calidad del servicio no depende solamente de quin lo preste,
sino de quin lo demanda. Existen muchos tipos de clientes, algunos amables, otros no
tanto. La reaccin de quien preste el servicio depende tambin de la capacidad del cliente
de entablar una relacin sana.
4. Permanencia: Esta cualidad tambin es conocida como imperdurabilidad. Significa
que los servicios no pueden almacenarse como si puede hacerse con los productos.
1.2.6 Servuccin: la revolucin de los servicios

La servuccin es la organizacin sistemtica y coherente de todos los elementos fsicos,

tecnolgicos, y humanos que intervienen en la relacin cliente- empresa(Eigler, 1997,
Cap.3).

Servuccin es un trmino que han venido utilizando las empresas recientemente y que
significa la produccin de un servicio. As como los productos tangibles requieren un
proceso de produccin que determinar la calidad de stos, los servicios tambin lo
hacen. De esta forma el concepto de servuccin permite entender a los servicios como
bienes tangibles; la diferencia bsica entre stos es que mientras los productos se
producen previamente a su consumo, los servicios generalmente se producen y se
consumen simultneamente.

18

La servuccin se refiere a todo el engranaje que existe detrs de un servicio, el cual es

necesario para que en el momento de prestarlo, tenga los resultados esperados. Por lo
tanto los factores principales que hacen parte de ste son el personal de contacto, el
soporte fsico y el cliente.

De esta forma es posible entender que en la produccin de los servicios no slo es

importante la parte visible del servicio, sino tambin la parte invisible, que aunque el
cliente no la percibe de manera directa, es el conjunto de procesos que se llevan cabo para
que sea posible brindar el servicio.

El resultado de la servuccin es el beneficio que se le da al cliente. El beneficio es el

concepto que queda en la mente del cliente una vez ha experimentado la calidad de ste.
Si bien, esta calidad puede ser percibida como positiva, tambin puede ser negativa, por
lo cual la impresin y por lo tanto la imagen del cliente frente a la empresa ser tambin
negativa.
Servuccin = Servicio + Produccin
Servicio + Produccin = Beneficio

El beneficio es percibido por el cliente en cada uno de los momentos en los que ste tiene
contacto con la empresa. Generalmente son muchos los momentos en los que el contacto
es necesario, por lo cual cada uno de ellos deber suplir las expectativas y necesidades
del cliente, de lo contrario se correr el riesgo de que por un solo momento amargo, el
cliente se sentir decepcionado del servicio final ofrecido.

19

En la produccin de los servicios el cliente puede presentar una participacin activa o

pasiva. Esto depende del tipo de organizacin con la cliente tiene contacto, y el tipo de
servicio que se le ofrece. Humberto Domnguez Collins hace una clasificacin de las
empresas segn su nivel de contacto: 1) Organizaciones de alto contacto con el cliente. 2)
Organizaciones de mediano contacto. y 3) Organizaciones de bajo contacto.

Las organizaciones de alto contacto son aquellas en las que el cliente tiene una
participacin activa en la mayora de los procesos y etapas que se llevan a cabo, por lo
cual el cliente debe interactuar con muchas de las reas de la organizacin, y muchos de
sus elementos (humanos, tcnicos, tecnolgicos). Ntese que por ser el cliente
protagonista en muchos de los puntos en los cuales se produce el servicio, ste tendr
suficientes opciones para calificarlo a lo largo del trayecto (Domnguez, 2006, p.55).

Por otra parte las organizaciones de mediano contacto con el cliente son aquellas en las
que el contacto entre el cliente y la empresa es parcial debido a que no se requiere que el
ste est presente en todas las etapas del proceso para completar la servuccin. Si bien la
organizacin necesita del cliente para llevar a cabo ciertas funciones, no es necesario que
ste haga parte de todo el proceso, ya que la organizacin completar el proceso desde su
interior.

Por ltimo, las organizaciones de bajo contacto son aquellas en las que el contacto entre
la empresa y el cliente es mnimo. Por lo general estas empresas son de manufactura o
transformacin. Debido a que el contacto es mnimo son menores las oportunidades en
que el cliente puede llevarse una mala impresin de la organizacin. No significa esto que
se puedan descuidar los pocos momentos de contacto, por el contrario deben ser
cuidadosamente administrados, ya que implica tambin que existen menores
oportunidades de que el cliente se lleve una impresin positiva.

20

1.2.7 Servicio visible: la hora de la funcin

El servicio visible es aquel en el cual el cliente interacta con el personal de servicio, el

personal de contacto o ambos, y los aspectos fsicos o tecnolgicos, inclusive con otros
clientes en el momento en que el servicio se est recibiendo (Domnguez, 2006, p.60).

Los factores que hacen parte del servicio visible, son todos aquellos con los que la
organizacin cuenta para entablar la relacin con el cliente. Por lo tanto no slo estn
incluidas las personas con las cuales el cliente debe interactuar, sino tambin todo el
contexto que rodea la relacin; las instalaciones, la presentacin del personal, las salas de
exhibicin, los catlogos de los productos, los afiches y pendones de la organizacin, los
equipos tcnicos y tecnolgicos, en fin, todos aquellos elementos que aunque muchas
veces no se tienen en cuenta, determinan la percepcin del cliente.

Sin embargo la parte ms importante del servicio visible es sin duda el personal de
contacto y de ventas, quienes son en definitiva los que permitirn que la relacin entre la
organizacin y el cliente sea cordial y efectiva. De esta manera es necesario resaltar que
el personal de contacto debe contar con ciertas caractersticas que determinarn el xito
en la relacin:
1. Deben conocer a profundidad los productos y servicios de la organizacin de tal
manera que estn en capacidad de responder a las dudas de los clientes de manera
efectiva. As mismo la organizacin debe disponer de las herramientas necesarias para
que el personal pueda cumplir con su trabajo.
2. Deben tener habilidades comunicativas y relacionales de manera que estn en la
capacidad de asumir y manejar relaciones difciles en los que el cliente se siente
insatisfecho.

21

3. Deben conocer la organizacin a profundidad, y en especial los procesos y

procedimientos que se llevan a cabo, con el fin de agilizar la relacin con el cliente, y de
responder de manera rpida y eficaz a las circunstancias que se presentan en la relacin.

Para que el personal de contacto desarrolle estas habilidades bsicas de servicio, la

organizacin debe tener en cuenta la importancia de la gestin de la
organizacional, el desarrollo de

cultura

mecanismos de motivacin, la implementacin de

programas de capacitacin, y la necesidad del empoderamiento, todos estos factores que

determinan el nivel de capacidad de los empleados de responder efectivamente a los
objetivos y la estrategia de servicio.
1.2.8 Servicio invisible: el backstage

El servicio invisible es aquel que se refiere a todas las actividades primarias y de apoyo,
en las cuales no interviene el cliente, pero de las cuales depende su satisfaccin, por lo
tanto involucra todas y cada una de las reas de la organizacin, sin excepcin, ya que
cada una de ellas cumple con funciones, que si bien el cliente, no tiene porque conocer, ni
entender, lo afectarn de manera indirecta; incluso se deben tener en cuenta aspectos
como las polticas de la organizacin, las normas y reglas de los funcionarios, los
dispositivos de coordinacin, y la estructura organizacional.

El servicio invisible () viene a ser el ms importante de todo lo que constituye la

cadena de servicio al cliente, est representado por el ncleo tcnico de la organizacin,
el cual es el encargado y adems, el responsable de realizar todas aquellas tareas de
apoyo que garanticen adecuadamente la prestacin del servicio visible (Domnguez,
2006, p. 65).

La importancia del servicio invisible radica en que las organizaciones deben tener
procesos slidos al interior, con el fin de proyectarlo al exterior. Ninguna organizacin
que presente problemas internos frecuentes, estar en la capacidad de mostrar a los

22

clientes una imagen positiva; el cliente se ver afectado una vez necesite respuesta de
ciertas reas de la organizacin con la cuales no tiene contacto.

Todas y cada una de las reas de la organizacin son responsables del servicio invisible,
debido a que todas hacen parte de la cadena de valor de la organizacin. Es por esto que
es importante hacer una diferenciacin entre las actividades primarias y las de apoyo. Las
actividades primarias son todas aquellas que se relacionan con la fabricacin del producto
o el servicio, su venta y distribucin. Algunas de estas actividades son: el manejo de
inventarios, el almacenamiento del producto, el ensamblaje del producto, la logstica de
entrega de productos, la realizacin de campaas publicitarias, la instalacin, las
garantas, entre otros.

Las actividades de apoyo son aquellas que permiten que las actividades primarias se
lleven a cabo. Algunas de estas son: desarrollo e investigacin de producto,
abastecimiento de materia prima, manejo de personal, las finanzas, la contabilidad, entre
otros.
1.2.9 Momentos de verdad.

As como lo explica el autor Humberto Serna Gmez, el servicio al cliente es un proceso,

ya que es el resultado y la suma de todo aquellos momentos que hacen parte del contacto,
llamados Momentos de Verdad.
Los momentos de verdad son todos aquellos instantes en los que el cliente establece un
contacto con la empresa. De estos depende que tan placentera y positiva sea la impresin
que el cliente se lleve de la organizacin. Si bien es cierto que la estrategia de servicio
debe ser integral y por lo tanto debe dirigirse a cada rea o departamento de la
organizacin, es necesario tener en cuenta que uno de los aspectos ms determinantes en
la percepcin que se lleva el cliente del servicio depende de la lnea de contacto entre la
empresa y el cliente, por lo tanto esta impresin depende de qu tan bien capacitado est
la fuerza de ventas para responder a las necesidades y expectativas de los clientes.

23

Existen dos tipos de momentos de verdad, los pasivos y los activos. Los momentos de
verdad pasivos son aquellos en los que el nivel de contacto entre el cliente y el personal
de la organizacin es muy bajo; el cliente interacta de manera activa con los soportes
fsicos y tecnolgicos de la organizacin. Los momentos de verdad activos son lo
contrario; en estos hay un alto nivel de contacto entre la empresa y el personal, por lo
tanto son momentos ms difciles de controlar, ya que dependen exclusivamente del
factor humano.

Si bien es cierto que de todos los momentos de verdad depende la satisfaccin del cliente,
existen ciertos momentos de verdad que son crticos para la relacin empresa- cliente, ya
que son aquellos en los que la probabilidad de perder un cliente es alta, por lo tanto de
estos depende realmente el xito de la relacin, y la fidelidad de los clientes.
1.2.10 Ciclos de servicio: diagrama de contacto.

El ciclo de servicio es un mapa general en el que se grafican todos y cada uno de los
momentos en los que el cliente tiene contacto con la organizacin. es la cadena continua
de acontecimientos que vive un cliente cuando establece relacin con una empresa
(Domnguez, 2006, p.111). Cada organizacin tiene sus propios ciclos de servicio, y una
misma organizacin no slo cuenta con un ciclo, sino que puede presentar varios.

Los ciclos de servicio de una organizacin pueden variar segn el tipo de contacto que
establezca el cliente. Por lo tanto el ciclo no ser el mismo si el cliente se comunica a
travs de una llamada telefnica, o si el cliente contacta a la empresa a travs de la pgina
Web. Cada organizacin presenta diferentes formas de contacto, de las cuales depender
el nmero de ciclos de servicio. Estas formas de contacto deben ser identificadas por la
organizacin, de tal manera que se les pueda hacer seguimiento continuo.

24

Fin

Principio

Modelo de ciclo de
Servicio de Kart
Albrecht

d
g

e
f

As mismo es importante identificar el qu, el cmo, el cundo, y el dnde de cada uno de

los momentos de interaccin. De esta manera ser ms fcil para la organizacin
estandarizar los procesos y definir las condiciones generales que deben estar presentes en
cada uno de stos.

Los servicios pueden ofrecerse en todas las etapas de la venta del producto; en la preventa
los clientes perciben el servicio a partir de: la publicidad, la amabilidad, la presentacin
del personal, la entrega de informacin, el conocimiento de los empleados, la asesora, la
asistencia tcnica, y el envo de cotizaciones. En la venta el cliente percibe el servicio a
partir de: La atencin de llamadas, la disponibilidad del producto, la toma del pedido, y la
aclaracin de las dudas. Por ltimo el cliente percibe el servicio en la posventa a partir de:
La calidad del producto, la entrega del producto, la presentacin de los productos, el
sistema de garantas, y el seguimiento que hace la empresa de la compra.

25

1.3 LA COMUNICACIN PARA EL SERVICIO

Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de
la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologas de informacin y
comunicacin que permita verdaderos procesos de interaccin, tanto entre los empleados
mismos de la organizacin, como entre la organizacin y sus pblicos. Es as como se
hace evidente la relacin entre la comunicacin y el servicio.

Como cualquier plan de comunicacin, el plan de comunicacin para el servicio est

enfocado a generar un cambio en la dinmica comunicacional de la organizacin, con el
objetivo de transformar las formas de hacer y de pensar actuales por otras, ms novedosa
y eficientes que permitan un desarrollo constante y sostenido de la organizacin. A
continuacin se analizarn las relaciones entre comunicacin y servicio, as como
tambin se conocern todas aquellas variables que hacen de sta una relacin
interdependiente, sostenible e imprescindible para las organizaciones del siglo XXI.
1.3.1 La comunicacin al servicio de las organizaciones

El concepto de servicio al cliente, ha enfrentado a travs de los aos obstculos similares

a los de la comunicacin organizacional. Ambas disciplinas fueron subvaloradas durante
mucho tiempo por las empresas, y es en la era del conocimiento que ambas empiezan a
demostrar su importancia en el mbito organizacional.

sto se debe principalmente a que ambas, de alguna forma, trabajan sobre intangibles, lo
que muchas veces hace difcil que se les sea consideradas como imprescindibles. Sin
embargo, y aunque los intangibles anteriormente no eran tenidos en cuenta por las
empresas, ahora stos son considerados como uno de los principales capitales, tal vez el
ms valioso y rentable.

En el desarrollo de la economa que hace nfasis en el conocimiento, se ha destacado la

importancia de los Activos intangibles como elementos generadores de valor, teniendo en cuenta
que usualmente se da mayor importancia a los recursos fsicos y monetarios, sin tener presente que

26

la identificacin de los activos intangibles es una nueva realidad; la cual le proporciona al ente que
los valora mayor eficiencia y verdaderas fuentes de creacin de valor (Activos Intangibles,
2007).

Sin embargo, y aunque ambas disciplinas estn ntimamente relacionadas, cada una de
ellas juega un papel diferente en las organizaciones. Generalmente las empresas cuentan
con departamentos de comunicacin y departamentos de servicio al cliente, los cuales
muchas veces, de manera equvoca, sostienen una relacin basada en la necesidad ms
que en la cooperacin. En consecuencia el departamento de servicio al cliente se olvida
de incluir en sus estrategias a la comunicacin, y el departamento de comunicacin se
olvida de la importancia del servicio.

Lo que aqu se propone entonces es el desarrollo de una nueva perspectiva de

comunicacin para el servicio, en la cual el servicio es un fundamento de todas y cada
una de las estrategias de comunicacin. El concepto de comunicacin para el servicio se
refiere a la utilizacin de estrategias de comunicacin organizacional con el objetivo de
fortalecer la relacin con los clientes. Por lo cual la gestin de todos los aspectos de la
comunicacin como lo son la gestin de la cultura organizacional, la gestin de la imagen
corporativa, la gestin de la identidad corporativa, la gestin del cambio organizacional,
la gestin del conocimiento, entre muchos otros estarn enfocados siempre al
fortalecimiento de la relacin con el cliente, y a la creacin de valor para stos.

A continuacin se analizarn algunos de los aspectos de la comunicacin organizacional

ms importantes para el fortalecimiento de la relacin empresa- cliente, y se conocer
cmo el servicio al cliente se inserta en las estrategias de comunicacin de manera crtica.
1.3.2 La cultura del servicio

Las organizaciones no son slo un conjunto de actividades que realizan un grupo de

personas con el fin de obtener objetivos y metas concretas; no son slo niveles de
jerarqua y autoridad, divisiones de poder y de tareas; las organizaciones tambin pueden
ser descritas por su personalidad, la cual puede llamarse cultura organizacional.

27

La cultura organizacional es el sistema de valores, principios, significados y creencias

que comparten los miembros de una organizacin, por lo tanto es la gua y el reflejo de
los comportamientos y actitudes de las personas que hacen parte de ella. sta puede ser
rgida o flexible, puede estar orientada a las metas o a las personas, puede caracterizarse
por niveles altos de formalidad o informalidad, puede ser conservadora o puede ser
innovadora y creativa; de cualquier forma la cultura es uno de los factores ms
determinantes que permiten diferenciar a una organizacin de otra.

Todas las organizaciones tienen una cultura que las identifica. La cultura puede ser un
mecanismo importante para dirigir las acciones de las personas, pues marca pautas de
comportamiento, as como tambin es un mecanismo de control y seguimiento muy
valioso. En esta medida pueden haber organizaciones que se caracterizan por tener
culturas muy fuertes, mientras otras, por tener culturas dbiles.

Una cultura organizacional fuerte es el resultado de un gran nivel de cohesin,

integracin y concordancia entre los valores individuales y los valores generales de la
organizacin. Entre ms personas se comprometan con los valores de la organizacin,
mayor ser la influencia de la cultura organizacional en su comportamiento (Robbins,
1999).

Por otra parte las culturas dbiles son todo lo contrario a las fuertes; se caracterizan por
que los integrantes de la organizacin no comparten entre ellos los valores que
caracterizan a la organizacin. Esto hace que muchas veces sea difcil describir la cultura
de la organizacin, pues no existen patrones generales compartidos y renuentes. Por lo
general este tipo de organizaciones deben buscar formas alternas de hacer que sus
miembros cumplan con sus deberes, por lo que en muchas de ellas existe una alta
formalizacin y un alto nivel de normas y reglas (Robbins, 1999).

La cultura organizacional puede ser una ventaja muy fuerte, sin embargo muchas veces
representa un obstculo para la organizacin. Esto sucede por ejemplo cuando la cultura

28

es tan fuerte que no permite a los miembros de la organizacin responder de manera

eficaz al cambio; o cuando la cultura de la organizacin hace que los miembros de sta
sean poco tolerantes con la implementacin de estrategias innovadoras.

La cultura organizacional es una variable que las empresas no pueden descuidar. Si bien
la cultura es un intangible, que muchas veces es difcil de gestionar, tiene una incidencia
determinante en la satisfaccin de las personas, y por lo tanto en su desempeo. De esta
manera se hace evidente la importancia de analizarla constantemente y de comprender las
fortalezas que sta permite, as como tambin las limitantes que pueden llegar a generar.

Ahora bien la cultura que caracteriza a cada organizacin est ntimamente relacionada
con la estrategia de servicio, bsicamente porque son las personas las que permiten que la
estrategia tenga o no xito, y de ellos depender que el cliente externo la perciba positiva
o negativamente.
Cmo se gestiona entonces la cultura organizacional de manera que genere
resultados en la calidad del servicio?

Bsicamente existen 4 mbitos diferentes de los que depende la relacin entre cultura
(por lo tanto comunicacin) y servicio. Estos son: los planes de capacitacin, los
mecanismos de motivacin, las polticas de empoderamiento, y la gestin de los valores
corporativos. A continuacin se profundizar en cada uno de stos.
1) Lo primero que debe tenerse en cuenta para que una organizacin pueda cumplir con
calidad en el servicio es la habilidad y la capacidad de los empleados de cumplir con sus
funciones de manera excelente. Es por esto que los planes estratgicos de capacitacin
son imprescindibles para las empresas que quieran competir sobre la calidad en el
servicio. Al respecto Jorge Elicer Prieto (2005, p.40) dice: Antes de salir a medir
fuerzas con la competencia, la capacitacin es bsica para crear valor para los clientes.

29

Estas capacitaciones deben permitir la creacin de una cultura capaz de asumir los retos
del mejoramiento continuo. Para hacerlo deben estar enfocadas a la creacin de
competencias, que permitan a los empleados el cumplimiento tanto de las tareas
operativas, como las tareas de gestin. A su vez estas competencias no slo deben
generar conocimiento individual, sino tambin grupal y organizacional.

Si bien los clientes por lo general tienen mayor contacto con la fuerza de ventas, stos no
son lo nicos pblicos que deben hacer parte de las capacitaciones; toda la organizacin
debe estar en la capacidad de asumir de manera eficaz la relacin con los clientes, incluso
si en realidad no tienen contacto con ste directamente.

Ahora bien los temas de las capacitaciones pueden variar de una empresa a otra, sin
embargo, por lo general deben estar enfocados al conocimiento de los productos, al
conocimiento de los procesos, y a la generacin de habilidades relacionales.

El conocimiento de los productos es importante ya que para servir de manera excelente al

cliente la fuerza de ventas debe estar en la capacidad de resolver con argumentos las
dudas que puedan presentarse. Si estas dudas son bien resueltas y el cliente recibe la
informacin adecuada de los productos, el nivel de satisfaccin frente a ste ser mayor,
y la empresa estar asegurndose que el cliente entiende qu es lo que en realidad est
comprando.

Ahora bien el conocimiento de los procesos permite a los empleados estar en la capacidad
de asumir mejor la relacin con los clientes, en la medida en que facilita y agiliza la
transaccin comercial. El conocimiento de los procesos hace ms rpida la resolucin de
las situaciones con los clientes, lo que se traduce en valor para ste.

Por ltimo las habilidades relacionales son importantes en la medida en que para
relacionarse con el cliente, los empleados no slo deben conocer perfectamente la oferta
de la empresa y los procesos para lograr la transaccin, sino que tambin deben estar en
la capacidad de generar empata con los clientes. Para generar esta empata los empleados

30

deben aprender a escuchar al cliente, a no subestimarlo, a respetar sus decisiones, y a

tomar decisiones, por lo cual es importante que el empleado desarrolle actitudes de
seguridad y confianza, que se vern reflejados en la relacin con el cliente.
2) La motivacin es uno de los factores ms importantes en la prestacin del servicio, y
uno de los que requiere mayor atencin por parte de la organizacin debido a que
indudablemente la motivacin est directamente relacionada con las actitudes de servicio.
La motivacin en las personas genera creatividad, armona, proactividad, apoyo,
optimismo, etc, que son precisamente acciones y actitudes necesarias en la prestacin de
un buen servicio (Domnguez, 2006, p. 83).

Para conseguir planes de motivacin eficaces, lo primero que la empresa debe tener en
cuenta son las necesidades reales de sus empleados. Un plan de motivacin que no
responda a las necesidades de los empleados no generar valor para stos, y por lo tanto
no tendr resultados verdaderos en su desempeo.
3) Las polticas de empoderamiento son importantes, sobre todo en la era del
conocimiento, debido a que el empoderamiento permite desarrollar empleados con
capacidad de gestin y con capacidad de decisin. Estas son imprescindibles para la
cultura de la organizacin ya que permite la creacin de un ambiente responsable y
autnomo.

El empoderamiento parte de la idea que las empresas cuentan con individuos capaces de
asumir responsabilidades, por lo tanto se considera al empleado no como una mquina
operativa, sino como un lder capaz de proponer ideas novedosas que benefician a la
empresa.

El empoderamiento es necesario para una empresa ya que permite agilizar los procesos y
crea una cultura de participacin, sin embargo las empresas deben prepararse antes de
empoderar a sus empleados. Para delegar poder de decisin a los empleados la empresa
debe asegurarse que stos conocen sus funciones totalmente y que son capaces de cumplir

31

con sus objetivos, para lo cual la empresa debe disponer de entrenamiento y capacitacin
constante.

As mismo la empresa debe estar conciente que para empoderar a sus empleados primero
debe motivarlos, debido a que el empoderamiento exige de los empleados altos niveles de
responsabilidad y autoridad, y si el empleado no est de acuerdo y dispuesto a asumir esa
responsabilidad, el empoderamiento se convertir en un problema ms que en una ventaja
para la empresa. Los empleados deben entenderse a ellos mismos como dueos de los
procesos, de modo que realmente se sientan responsables de los resultados.

Por ltimo la empresa debe estar conciente de que el empoderamiento es posible en la

medida en que exista una poltica de comunicacin abierta, transparente e integrada, en
donde la informacin es un valor fundamental para todos y no slo para los mandos altos.
4) El ltimo factor que hace parte importante de la cultura organizacional y que incide
de manera directa en las estrategias de comunicacin y de servicio son los valores
corporativos. Los valores corporativos son el conjunto de creencias y principios que
comparten los miembros de una organizacin. Estos hacen parte de la filosofa de la
organizacin por lo cual se ven reflejados en cada una de las actividades diarias de las
personas que hacen parte de sta.

En una empresa con orientacin al servicio, los valores corporativos se ven reflejados en
la importancia que los empleados le conceden al cliente. Para estas empresas el cliente es
un valor en s mismo, el ms importante de todos, por lo cual las personas que hacen
parte de la organizacin actan segn esta premisa.

Para Robbins (1999) los valores se aprenden, por lo cual una organizacin puede educar a
sus miembros segn las necesidades que requiera. Los valores deben ser gestionados de
manera estratgica con el fin de conseguir patrones de conductas deseables y esperados.
En esta medida una estrategia de comunicacin para el servicio deber gestionar valores
como la transparencia de la informacin, la honestidad, la amabilidad, el respeto, la

32

tolerancia, el trabajo en equipo, la responsabilidad, entre muchos otros, los cuales una vez
interiorizados el cliente los percibir como naturales.
1.3.3 La gestin de la imagen corporativa

La imagen corporativa es uno de los elementos intangibles ms importantes de las

empresas del siglo XXI, y a su vez es uno de los aspectos ms importantes que hacen
parte de la estrategia de servicio.

La imagen corporativa es el signo de identidad de la empresa, a partir del cual los

pblicos la reconocen como nica. Definimos la imagen corporativa, como la estructura
mental de la organizacin que se forman los pblicos, como resultado del procesamiento
de toda la informacin relativa a la organizacin (Caruso)

Cada persona tiene una imagen diferente de una empresa determinada, debido a que esa
imagen depende de las circunstancias que rodean la relacin entre esa persona y la
empresa. En un principio las personas se crean percepciones de las empresas, de los
productos, de las marcas y de los servicios sin necesidad de interactuar con estos
elementos de manera directa. Constantemente estamos recibiendo mensajes en medios
como la publicidad, la televisin, la radio, el peridico, Internet, etc, los cuales
inconscientemente guardamos en nuestra memoria.

Sin embargo, la imagen que tenemos de una empresa se fortalece cuando interactuamos
de manera directa con sta, al respecto Joan Costa expone:
El individuo no es un simple espectador. Cuando pasa de este estadio perceptivo al estadio
activo, y se aproxima a un producto para probarlo, o ensayarlo, a travs de una degustacin, una
muestra o una primera compra, entonces pasa a experimentar una relacin con el objeto o el
producto, y aquella preimagen percibida hecha de impresiones psicolgicas, se ampla y se
modifica -o se afirma- sustancialmente, porque ahora se entremezclan sensaciones y
experiencias ligadas al objeto o al producto, a sus condiciones fsicas y a sus funciones. (Costa,
2003. No 34)

33

Por lo tanto la imagen que una persona tiene de una empresa depende tanto de factores
subjetivos e inconcientes, como de factores objetivos.
Las empresas cuentan con una imagen real que se refiere a cmo es percibida la empresa
realmente por sus pblicos, y con una imagen ideal, la cual es la que se quiere proyectar.
En muchas ocasiones la imagen real y la imagen ideal no estn relacionadas la una con la
otra, lo cual es perjudicial para la organizacin debido a que la intencin del mensaje que
se expone al pblico no es la misma que el significado que ese pblico le da a ese mismo
mensaje.

La imagen corporativa hace parte importante de las estrategias de comunicacin y

servicio puesto que para la organizacin es fundamental que los pblicos la perciban por
los valores que sta quiere ser percibida. La percepcin del cliente es importante ya que
esta hace parte de su satisfaccin. En esta medida la organizacin debe cuidar de manera
conciente cada uno de los elementos que hacen parte de la imagen: el logotipo, los
colores, las instalaciones, las tarjetas de presentacin, el uniforme de los empleados, etc,
pues son aspectos que entran a hacer parte de la imagen inconciente que el cliente va
crendose de la empresa da a da.
1.3.4 La aplicacin de las TICS

Sin duda alguna, el servicio al cliente, como muchas otras disciplinas que hacen parte de
la tarea empresarial, se ha visto avocado a implementar tecnologas de informacin y
comunicacin que permitan verdaderos procesos de interaccin, tanto entre los
empleados mismos de la organizacin, como entre la organizacin y sus pblicos.

Las tecnologas de informacin han hecho ms fcil para las empresas la tarea de
controlar la relacin entre stas y sus clientes, lo cual es importante ya que al controlar la
relacin con los clientes las empresas pueden asegurar de manera ms precisa la calidad
brindada a travs de toda la cadena de valor.

34

Entre las tecnologas ms importantes para la prestacin de un excelente servicio estn las
bases de datos, y en especial el CRMS (Customer Relationship Management System), la
Pgina Web, y el sistema de quejas y reclamos, todos estos encaminados a proveer un
valor agregado que los clientes perciben como beneficios adicionales y diferenciales.
Las bases de datos

Las bases de datos, gestionadas de manera inteligente, tienen como objetivos principales
conocer a los clientes a profundidad, evaluarlos e identificar a los que generan mayor
valor para la empresa, ofrecer un servicio excelente, y segmentar los clientes para
realizar campaas dirigidas y estratgicas (Snchez, 2007, p.31).
Una Base de Datos bien desarrollada y mantenida le permitir atender a sus clientes a
la distancia, con la misma cercana que el tendero del barrio o el mdico familiar
(Snchez, 2007, p.33).

La informacin que estas bases de datos deben permitir recolectar se relaciona

bsicamente con los hbitos de consumo y las expectativas de los clientes. Por lo tanto las
preguntas bsicas que debe tratar de responder una empresa son: quines son nuestros
clientes, dnde se encuentran, cmo se comportan, qu compran, y qu valor representan
(Snchez, 2007, p.37).

Una vez la empresa ha recolectado suficiente informacin debe poder llegar a convertirla
en inteligencia de mercados, por lo tanto debe tratar de convertir los datos en
conocimiento (Snchez, 2007, p. 53), lo que se conoce como Datamining.
Para Snchez el Datamining es un proceso que con la ayuda de potentes herramientas
estadsticas, descubre patrones y relaciones desconocidas en grandes masas de datos,
tranformndolos en informacin til para la toma de decisiones (2007, p.53)

35

Marketing Intelligence

Conocimiento, conocimiento en
Informacin, informacin en
Transformar datos en
(Snchez, 2007, p.24)

La informacin por si slo no significa nada para la empresa. Con las bases de datos, y
una estrategia de dataminig eficaz, las organizaciones deben poder llegar a identificar
quines los clientes que representan mayor valor, y el valor vitalicio de cada uno de ellos,
y su nivel de lealtad frente a la empresa. As mismo una base de datos eficaz debe
permitir analizar las tendencias del mercado, con el fin de que la empresa pueda
desarrollar estrategias dirigidas a esos cambios.
La pgina Web

La pgina Web de una empresa no slo le permite a sta tener presencia virtual y por lo
tanto darse a conocer y dirigirse a segmentos de mercado diferentes a los que ya se
tienen, sino crear relaciones slidas de comunicacin con los clientes actuales y
potenciales.

En un principio las pginas Web servan como medio de informacin para los clientes,
los intermediarios y los proveedores, sin embargo poco a poco las pginas Web han ido
evolucionando de un medio de informacin bsico a un medio de comunicacin
altamente desarrollado.

Los visitantes de una pgina Web participan en tres tipos de actividades principales: ebrowsing, e-buying, y e-costumer service. (Deise, Wright, y Nowikow, 2000)

36

En primer lugar la pgina Web de cualquier empresa debe permitir a sus visitantes tener
informacin acerca de sta (e-browsing). Los visitantes deben poder conocer quin es la
empresa, a qu se dedica, dnde opera, quines son sus clientes, qu les ofrece, cules
son sus valores corporativos, cules son sus objetivos a corto y largo plazo, entre muchos
otros.

En segundo lugar la pgina Web de una empresa comercial debe ser en s misma un canal
de ventas alterno al canal tradicional (e-buying). Las empresas del siglo XXI deben estar
en la capacidad de tener una plataforma virtual a la cual los clientes puedan acceder de
manera fcil, desde sus casas u oficinas, con el fin de establecer transacciones
comerciales rpidas, transparentes, y efectivas.

Para que esta plataforma cumpla con las exigencias del mercado y los requerimientos de
los clientes, sta debe contar con ciertos aspectos que facilitan la transaccin comercial:
catlogos virtuales, merchandising, configuradores, y un sistema de pago confiable.

Los catlogos por Internet tienen la ventaja de poder brindar mayor informacin que los
catlogos fsicos. Permiten incluir ms fotos (galeras), videos demostrativos, y
especificaciones tcnicas, que hacen ms fcil para el cliente la decisin de compra. A su
vez los catlogos virtuales permiten a los clientes tener informacin en tiempo real de
inventarios, lo cual es un beneficio para la empresa y el cliente, pues elimina los tiempos
de contacto entre ambas partes.

El merchandising por Internet permite a los clientes disponer de cupones electrnicos a

partir de los cuales pueden hacer uso de promociones que promueven e incentivan mayor
frecuencia de compra. As mismo las tecnologas de Internet permiten enviar correos
directos para publicitar productos y para informar a los clientes de promociones actuales.

As mismo el canal de ventas electrnico debe contar un software especial que permita
que el cliente configure el pedido segn su preferencia, creando as productos

37

personalizados que se acomoden a necesidades especficas. El configurador permite

establecer precios exactos del producto creado por el cliente, como tambin da consejos
sobre otras posibles opciones de acuerdo al historial y al producto escogido por el cliente
(productos similares o complementarios).

Por ltimo el canal de ventas desde una pgina Web debe contar con un sistema de pago
efectivo y confiable que le brinde seguridad tanto a la empresa como al consumidor. Este
sistema de pago debe permitir hacer clculos del IVA, del costo de distribucin y entrega,
del costo unitario y del costo total, todo esto con el fin de facilitar la tarea del cliente y de
que ste conozca y entienda lo que est pagando.
Por ltimo las pginas Web que cuenten con canales de ventas electrnicos deben
permitir resolver problemas desde el mismo Site (e- costumer service). El servicio es uno
de los aspectos ms importantes del e-business, por lo tanto el cliente que elija el canal de
ventas electrnico debe poder contar con el soporte necesario a partir de la misma pgina,
de modo que slo sea necesario hablar con un asesor para problemas que requieren mayor
conocimiento de un experto.
Las tecnologas de Internet permiten un mayor grado de interactividad de modo tal que el
consumidor pueda fcilmente crear, editar, enviar, confirmar y hacerle seguimiento a su
pedido. La empresa debe tener en cuenta que aunque est creando un vnculo con el
cliente final, lo mismo pueden hacer los competidores. Por eso desde el principio la
empresa debe disear el canal de tal forma que ofrezca a sus consumidores no slo
valores agregados, sino valores diferenciales.

La tarea del comunicador en la construccin de la pgina Web es analizar de manera

detenida cules son las necesidades del cliente frente al Site y cmo la empresa resolver
esas necesidades.

38

El sistema de quejas y reclamos

A diferencia de muchas empresas que todava no entienden el papel del cliente, las
empresas con orientacin al cliente saben que las quejas y los reclamos son una fuente
fundamental y valiosa de informacin para el mejoramiento continuo. Es indudable que
a nadie le gusta recibir quejas. Sin embargo, a travs de tales expresiones los clientes nos
van a decir cmo debemos llevar nuestra empresa y nuestras actividades (Barlon, 2005,
p. 1).

Las quejas son uno de los mecanismos ms importantes de una empresa para comunicarse
y conocer las necesidades de sus clientes, y por lo tanto un mecanismo fundamental para
conocer a los clientes insatisfechos.

Un sistema de reclamos es ante todo una alternativa de mercadeo, no se trata de un

procedimiento para minimizar costos ni un mecanismo de defensa de los clientes. Un
sistema de reclamos debe considerar el costo de atender, perder y retener un cliente y los
tiempos de respuesta en la satisfaccin total del mismo (Prieto, 2005, p. 59).

Para que un sistema de quejas y reclamos sea efectivo es necesario empezar por hacerle
entender al cliente que est en el derecho de reclamar y expresar sus inconformidades, de
otro modo los clientes simplemente no le harn saber a la empresa en qu est fallando y
por lo tanto la empresa no sabr en qu aspectos debe mejorar.
1.3.5 El mercadeo relacional

El marketing relacional nace debido a la incapacidad del marketing tradicional de

responder a las nuevas condiciones del mercado. Los directores de ciertas empresas
empiezan a darse cuenta que el marketing tradicional, aquel que pretenda llegar con un
slo mensaje a una cantidad indiferenciada de clientes resulta obsoleto a la hora de
acercarse al mercado. Como respuesta a esto, nace el concepto de marketing relacional, el

39

cual si bien, sigue conservando premisas del marketing tradicional, ha evolucionado hacia
una perspectiva mucho ms personalizada del cliente.

Las diferencias ms importantes entre ambos las expone Carlos Snchez (2007), en el
siguiente anlisis comparativo.
Marketing Tradicional

Marketing Relacional

Transacciones con los clientes

Relaciones con los clientes

Adquisicin de clientes

Retencin y desarrollo de clientes

Orientacin al precio

Orientacin al valor

Calidad del producto

Calidad total

Local

Global

Autosuficiencia

Aliados estratgicos

Reduccin de costos

Incremento de ingresos

Funciones

Procesos

Control centralizado

Redes y empowerment

En el cuadro anterior se hace evidente la relacin entre el marketing relacional y el

servicio al cliente. Desde ambas perspectivas se concibe al cliente como un sujeto activo
y con poder de decisin, y no como un sujeto pasivo que satisface sus expectativas a
partir de un producto indiferenciado.

El marketing relacional busca romper con el paradigma clsico de los medios masivos de
comunicacin, pues a diferencia del marketing tradicional, su principal valor es la
personalizacin. Es as como esta nueva visin del marketing pretende comunicar a los
clientes mensajes individualizados y dirigidos, que permitan la creacin de vnculos
afectivos entre ambas partes, lo cual es uno de los principales objetivos de las estrategias
de servicio.

El objetivo principal del marketing relacional es poder identificar a los clientes ms

rentables para la empresa, (clientes VIP, o clientes Premium) de manera que se puedan

40

llegar a establecer relaciones ms slidas y estrechas, que permita a la empresa conocer a

profundidad sus verdaderas necesidades y expectativas, sus hbitos de consumo, y
hbitos de comunicacin, y as mismo que permita a los clientes sentirse satisfechos con
la cadena de valores agregados que la empresa ofrece.

Lo ms importante a la hora de aplicar una estrategia de M. Relacional es tener

disponible una base de datos que permita a la empresa contar con perfiles completos de
cada uno de los clientes. Esta informacin, la cual se puede recolectar a partir de un
sistema de informacin conocido como CRM, es la materia prima de la estrategia. A
partir de sta la empresa pude llegar a segmentar sus pblicos segn el grado de inters
que representen para la empresa.

Una vez segmentados los clientes, e identificados aquellos que representan mayor valor,
la empresa puede poner en marcha programas a corto y largo plazo dirigidos a su
fidelizacin, cuya intencin principal es lograr incrementar el valor vitalicio del cliente.

Los programas a largo plazo constan bsicamente de estrategias conocidas como planes
de puntos. Este programa de fidelizacin resulta costoso para la empresa, ya que los
planes de puntos representan dinero real, sin embargo si la estrategia es bien administrada
puede resultar muy rentable para la empresa.

Por otra parte los planes a corto plazo son todas aquellas acciones proactivas que la
empresa decide poner en marcha sin que el cliente lo solicite. Entre estas acciones estn
las cartas de felicitacin de navidad y cumpleaos, los Welcome Packs, los regalos, entre
muchos otros.

La comunicacin organizacional se inserta en la estrategia de Marketing relacional en la

medida en que es a travs de la comunicacin organizacional, y especficamente, de la
comunicacin interna que se logra el apoyo del cliente interno. Esto es importante ya que
sin el apoyo del cliente interno la estrategia no podr ponerse en marcha. Por lo tanto la

41

empresa debe comprender la importancia que tiene el tener personal motivado y

satisfecho con la cultura y el clima organizacional.

A su vez la Comunicacin Organizacional es la que permite tambin la definicin de los

mensajes y la identificacin de los medios por los cuales esos mensajes se harn llegar al
cliente interno y externo, ms an es a partir de una comunicacin estratgica que la
empresa entiende la importancia de contar con un programa de Marketing relacional.
1.3.6 Los crculos de innovacin

He mencionado anteriormente que ante la nueva era digital, conocida tambin como la
era del conocimiento, nosotros los comunicadores, contamos con una responsabilidad
muy importante: gestionar la informacin, que cada vez se hace mas saturante, con el fin
de convertirla en conocimiento productivo para las organizaciones.

La importancia del conocimiento desde esta perspectiva radica en el hecho de que, a

partir de una gestin eficaz, ste genera en las organizaciones crculos de innovacin,
que les permite el mejoramiento continuo. La gestin del conocimiento, el aprendizaje
organizacional, y la innovacin son procesos a travs de los cuales las organizaciones
responden a los problemas de los negocios. La innovacin, basada en un aprendizaje
continuo y en un manejo estratgico del conocimiento se convierte en un marco de
procesos clave para la resolucin de conflictos cotidianos y la generacin de
mejoramientos estructurales.

Los crculos de innovacin son un concepto reciente que algunas empresas han venido
utilizando para definir lo que en resumen significa la generacin de procesos que
permiten alimentar el crculo de gestin, y de esta manera ampliar la perspectiva de la
simple retroalimentacin, para desarrollar en la organizacin metodologas, sistemas de
implementacin, y entornos de trabajo nicos, fruto del conocimiento nacido a partir de la
creatividad ilustrada con la interpretacin de la informacin en la lgica de la infonoma.

42

1. 4 CONCLUSIONES DEL MARCO CONCEPTUAL

En general se puede concluir que la comunicacin es una de las disciplinas y prcticas

ms importantes para las empresas del siglo XXI. Aquellas empresas que an se niegan
en gestionar la comunicacin de manera estratgica corren riesgos importantes que ponen
en juego sus supervivencia en el mercado, pues la gestin de la comunicacin no slo
permite fortalecer los vnculos entre los diferentes stakeholders sino que se convierte en
un marco de referencia imprescindible para la generacin de competencias que permitan
el mejoramiento continuo.

As mismo el servicio al cliente se ha convertido para muchas empresas en un factor

diferenciador que les ha permitido no slo ser ms competitivas, sino ser diferentes a sus
competidores en la medida en que permite aumentar el valor que perciben los clientes, el
cual se traduce en satisfaccin.

Sin embargo el servicio al cliente por s mismo requiere de una gestin estratgica de la
comunicacin organizacional, ya sin sta condicin, el servicio se convierte ms en una
filosofa que en una prctica cotidiana y trascendental, la cual a largo plazo se convierte
en el mayor capital de las empresas.

Si bien las empresas con enfoque hacia el cliente son aquellas en las que ste juega un
papel principal en todas y cada una de las actividades, muchas de ellas cometen el error
de obviar en sus estrategias a la comunicacin organizacional, dejando a un lado la
oportunidad de convertir el enfoque al cliente en un valor agregado y en un factor
diferencial.

Es as como la comunicacin organizacional constituye el factor ms importante del

servicio al cliente. A partir de una gestin eficaz de todos y cada uno de los aspectos que
hacen parte de la comunicacin interna y externa, como lo son la cultura organizacional,
los flujos de comunicacin e informacin, el conocimiento, la imagen corporativa, entre
muchos otros, las empresas estarn en la capacidad de crear condiciones que le permitan

43

cumplir con los objetivos de crecimiento sostenible parta todos y cada uno de los actores
que hacen parte de la cadena de valor, creando as relaciones slidas con los pblicos ms
importantes para la organizacin, las cuales a largo plazo se traducen en fidelidad y
lealtad.

Nota Aclaratoria: las citas y referencias fueron organizadas y utilizadas segn el libro de Gustavo Patio
Daz propuesto por la Facultad de Comunicacin de la Pontificia Universidad Javeriana.

44

2. MAPA INTEGRAL DE COMUNICACIONES

2.1 REALIDAD CORPORATIVA
2.1.1

Razn de ser

2.1.1.1 Clase empresarial

Pentagrama S.A es una empresa privada de carcter industrial, que se dedica a la

produccin y venta de persianas y cortinas, tanto verticales como horizontales. As
mismo la empresa se dedica a la venta de motores y accesorios complementarios a las
persianas, siendo su objeto social la decoracin y el cubrimiento de ventanas.

Pentagrama es una PYME de carcter familiar, que cuenta con 39 colaboradores

administrativos y 54 operarios de planta, los cuales trabajan en las dos oficinas que tiene
la empresa en el pas (Pereira y Bogot).

La estrategia comercial de esta empresa consiste en la venta de sus productos a travs de

una red de distribuidores, (alrededor de 700), que no dependen directamente de la
organizacin, sino que actan como clientes. stos se encargan de entregar el producto y
de ofrecer los diferentes servicios al cliente final. Los distribuidores se encuentran a lo
largo de todo el pas, permitiendo a la empresa llegar a los lugares ms remotos del
territorio colombiano.
45

2.1.1.2 Sector econmico

Sectores a los que pertenece
* Sector secundario (sector
industrial)

Comprende

Descripcin
todas las actividades

que

se

relacionan con la transformacin de bienes.

Comprende todas las actividades destinadas al

* Sector comercial
expendio, compraventa, o distribucin de bienes.

Las cortinas y las persianas hacen parte del sector de decoracin, el cual, tanto en
Colombia como en el mundo ha sido desde hace muchos aos, parte fundamental de la
economa nacional. En los ltimos aos este sector ha tenido un gran impacto, debido
principalmente a la reactivacin del sector de construccin, el cual es complementario al
sector de decoracin.

El sub-sector de persianas y cortinas ha experimentado muchos cambios en los ltimos

aos. Nuevas tendencias en decoracin y nuevas tendencias culturales han obligado a las
empresas a renovar sus portafolios de productos, y sus maneras de hacer negocios. Por
ejemplo, en Colombia se hace evidente el aumento en el nmero de empresas fabricantes
de este producto, as como tambin el aumento en el nmero de comerciantes que
negocian con estas empresas, y que cumplen el papel de intermediarios entre stas y el
cliente final.

sto se debe principalmente al aumento en la demanda de estos productos, que si bien, en

una poca fueron bienes de lujo, ahora ms que nunca se han convertido en artculos de
consumo masivo, ya que no slo cumplen una funcin decorativa, sino funcional.

46

2.1.1.3 Historia de la organizacin

Para hablar de la historia de Pentagrama es necesario remitirse a la historia de Panorama,

empresa que en la actualidad es la competencia ms importante de la organizacin.
Panorama S.A naci en la ciudad de Pereira en el ao 1985, cuando tres de sus socios
decidieron unirse para formar una empresa que les permitiera incursionar en el mercado
de interiores.

En el ao 97 los socios que conformaban Panorama se dividieron por razones personales,

y dos de ellos vendieron sus acciones al nico socio que qued con la empresa. En el ao
1999 Pentagrama es fundada en la ciudad de Pereira, Risaralda, segn escritura pblica
No. 2180 de la notaria sexta. Los accionistas Carlos Alberto ngel y Luz Mara Meja
conformaron una nueva empresa con el mismo objeto social a travs de la cual pudieran
aplicar los conocimientos que haban adquirido durante 15 aos de experiencia y trabajo
en Panorama.

Actualmente Pentagrama S.A cuenta con un alto posicionamiento, que se hace evidente
en el nmero de ventas mensuales de la empresa; a lo largo de casi ocho aos de estar en
el mercado de decoracin, est prxima a alcanzar a su competidor directo Panorama
S.A, quien lleva ms de 20 aos en el mercado (Angel, C, 2007).

47

2.1.1.4 Ubicacin y cobertura.

La oficina principal de Pentagrama

queda ubicada en la ciudad de Pereira,
en donde tambin se ubica la planta de
produccin. La segunda oficina est
ubicada en la ciudad de Bogot, desde la
cual se gestionan todas las ventas de la
zona centro del pas. Por ltimo, y
aunque Medelln no existe una oficina
formal de la empresa, se encuentra una
persona encargada de supervisar las
ventas de esta zona, y de gestionar las
funciones de servicio al cliente.

Segn el Gerente General de Pentagrama S.A, esta empresa cuenta con el 18% de
participacin en el mercado, posicionndose como la tercera empresa con mayores ventas
y cubrimiento en el sector de persianas en Colombia.

Participacin de Mercado
Industria de Persianas en Colombia
22%

18%

20%
40%

Pentagrama
Panorama
Flexalum
Otras empresas

(Angel, C, 2007)

48

Las empresas que ocupan el primero y segundo lugar son Flexalum con alrededor del
40% de participacin, y Panorama S.A con el 20%. El 22% restante de participacin de
mercado est conformado por pequeas empresas como Sunteka, Alpha, , Modulnea, y
Horizonte.

En promedio Pentagrama fabrica semanalmente alrededor de 1,450 persianas. La primera

semana del mes de diciembre de 2006 se fabricaron en total 1,925 persianas, y la segunda
semana de este mismo mes se fabricaron 1,520. Adems las ventas totales del ao 2006
fueron cercanas a los 8 mil millones pesos. Hasta ahora (agosto de 2007), ya se han
vendido ms de 7 mil millones de pesos, y an falta la temporada de fin de ao, la cual
normalmente es buena para el sector de persianas (Pentagrama, 2006).
2.1.1.5 Portafolio de productos

Minipersiana
Micropersiana

Persianas

Classic 50
Minimadera
Macromadera
Simulacin
Madera
Verticales

High Quality
Quality
Standard
Perforada
High Quality
Perforada
Con Escalerilla
Con Cinta de Algodn
Standard
Escalerilla
Cinta de Algodn
Sin Perforacin
Escalerilla
Cinta de Algodn
Sin Perforacin
PVC
Minivertical
Perforada

49

Enrrollables

Cortinas

Romanas

Panel Japons

Doble Celda
Fibras Naturales
Shangri-la
Stardust

Motores

Somfy (Franceses)

Pentagrama
(Chinos)

Blackout
Screen
Trasluz
Blackout
Screen
Trasluz
Crudos y Velos
Blackout
Screen
Trasluz
Crudos y Velos
Sonata
Nocturno
Da y Noche
Bambulitas
Fibras Naturales
Eternity
Moonlight
Celestial
Galaxy

Enrrollables
Macromadera/
Romanas
Control Remoto
Motor Tubular
Control Remoto
Monocanal
Unin 2 Cortinas
Unin ngulo 120
grados

(Pentagrama, 2006-2007)

50

2.1.1.6 Portafolio de servicios

Servicio

Tipo de
cliente

Descripcin
Consiste en entregar las persianas en menos de 24
horas. Este servicio tiene un costo adicional, sin

Pentaexpress

embargo, muchas veces se ofrece de manera

Cliente Final

gratuita para aquellos clientes exclusivos, o para

aquellos que han tenido algn problema con la
empresa o con los productos.
Se ofrecen cuando el producto result defectuoso, o

Garantas
inmediatas

Cliente Final

cuando por alguna razn la empresa ha cometido un

error.
Los clientes finales de Pentagrama reciben una
asesora completa por parte de los asesores
comerciales (13 en total). Se les visita o se les

Asesora

invita a conocer la empresa. Se les explica las

Cliente Final

caractersticas de los productos y se les aconseja

sobre el producto que ms le conviene. Se les hace
la toma de medidas, y se les enva la cotizacin
respectiva.
La empresa cuenta con un equipo de instaladores,

Instalacin

Cliente Final

los cuales se encargan de ensamblar el producto y

de realizar las garantas.
Estas son de carcter gratuito y no obligatorio, y
tienen como objetivo ensear a los distribuidores
acerca de los nuevos productos y procesos de la

Capacitacin

Distribuidores empresa. De esta manera la empresa se asegura que

el servicio que el distribuidor ofrece al cliente final
sea excelente, y por lo tanto que la imagen de la
empresa no se vea perjudicada por stos.

51

Los distribuidores tienen a su disposicin el grupo

Acompaamiento Distribuidores

de asesores comerciales, a quienes pueden consultar

cualquier duda sobre los productos, de manera que
puedan venderlos al cliente final.

(Meja Gmez, 2007)

2.1.1.7 Perfil de los clientes

Tipo de Cliente

Perfil Descriptivo
* Mujeres amas de casa
* Estratos 4, 5 y 6 segn el producto
* Personas educadas
* Pertenecen a Clubs Sociales
* Personas exigentes y selectivas

Personas
Naturales

* Les interesa la decoracin de interiores

* Buscan productos seguros

Cliente Final

* Les interesa cuidar el medio ambiente

* Prefieren la calidad sobre el precio
* Les gusta recibir asesora
* Tienen acceso a tecnologas de informacin
* Exigen Calidad
* Son ahorrativas
* Buscan diseos modernos y funcionales
Empresas

* Exigen garanta
* Buscan varias opciones
* Necesitan productos duraderos y resistentes
* Les interesa la tecnologa
* Compran en cantidades grandes

52

* Hombres y mujeres
* Estratos 2, 3 y 4
* Personas proactivas y dinmicas
Minorista
Independientes

* Les gusta estar en contacto con otras personas

* Conocen y hacen parte del sector de decoracin
* Trabajan como independientes
* Viven de las ventas que realizan

Distribuidor

* Les gusta recibir asesora

* Empresas pequeas y medianas
* Tienen relacin con el sector de decoracin
Minoristas
Empresariales

* Empresas en crecimiento
* Ofrecen persianas como actividad complementaria
* Les gusta recibir crdito
* Persona proactiva
* Cuenta con empresa independiente

Mayorista

* Habilidad para las relaciones pblicas

* Distribuye a los minoristas
* Les gusta el trato especial
* Distribuye a otras empresas

(Angel, C, 2007)

53

2.1.1.8 Perfil de la competencia

Empresa
Competidora

Estrategia
Comercial

Fortalezas

Debilidades
* Pocos productos nuevos
* Mal servicio

* Precios competitivos
Venta por medio de
Panorama

* Reputacin afectada por competencia

* Aos de experiencia que respaldan

distribuidores/ Venta

desleal con los mismos distribuidores

la marca

Directa

* Incumplimiento en tiempo de entrega

* Cubrimiento Nacional
* Materiales de promocin de baja calidad
* Alta rotacin de personal
* Alto posicionamiento
* Alta recordacin
* Mal servicio de asesoramiento
* Alta notoriedad
* Incumplimiento de garantas

Flexalum
(Hunter
Douglas)

Venta por medio de

* Productos importados

distribuidores/ Venta

* Precios competitivos

* Retraso en la entrega del producto

* Falta de informacin entregada a
directa en negocios

* Gran red de distribuidores

distribuidores

grandes

* Apoyo de casa matriz extranjera

* No existe asistencia directa sino por
* Tecnologa de punta
mquina
* Presencia en varias ferias
nacionales e internacionales

54

* Cubrimiento nacional
* Promociones frecuentes
* Alta inversin en publicidad
* No existe competencia entre la
* Incumplimiento en tiempos de entrega del
empresa y los distribuidores porque
Alpha

Venta por medio de

producto
no hay venta directa.
* Poca variedad de productos

distribuidores
* Empresa en crecimiento

* Retraso en las garantas

*Buena calidad en los productos
* Pocos Productos
Zafra

Venta por medio de

* Empresa pequea
* Alta capacidad de inversin

distribuidores

* Poca experiencia
* Red pequea de distribuidores
* Gran variedad de productos

Venta por medio de

Sunteka

* Garanta demoradas
* Buena calidad de los productos

distribuidores/ Venta

* Demora en el tiempo de entrega del

* Precios competitivos
producto

Directa
* Empresa seria
* Producto manual

* Precios altos

* Materia prima totalmente nacional

* Tiempo de entrega muy amplio

* Excelente calidad

* Incumplimiento en el tiempo de entrega

* Acabados Excelentes

* Slo producen macromaderas y

Venta por medio de

Modulnea

distribuidores/ Venta
Directa

55

* Buen servicio

minimaderas

* Sistema de garantas confiable

* Se especializan en persianas
* Poca variedad de productos
Bellavista

Venta por medio de

verticales y enrrollables

distribuidores/ Venta

* Entrega rpida del producto

* Recargo de envo
* Productos que se descontinan rpido
Directa

* Precios competitivos
* Competencia desleal
* Buen servicio de asesoramiento

Venta por medio de

Horizonte

* Baja calidad de los productos

* Entrega rpida de los productos

distribuidores/ Venta

* Poca variedad de productos

* Sistema de garants confiable

Directa

* Competencia desleal

(Distribuidores Pentagrama, 2007)

56

2.1.2

Focalizacin estratgica

2.1.2.1 Misin
Somos una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de
productos para decoracin en general, y en particular para el
cubrimiento de ventanas. Vemos a nuestros clientes como aliados en
la satisfaccin de las necesidades del mercado. Fabricamos todos
nuestros productos con innovacin, variedad y responsabilidad,
utilizando el talento humano y las herramientas tecnolgicas.
Trabajamos por alcanzar la rentabilidad, el liderazgo en el mercado,
y la estima social.

A travs de la declaracin de misin de la organizacin, la cual est disponible en la

pgina Web (www.persianaspentagrama.com) Pentagrama S.A est respondiendo a las
cuatro preguntas principales a las que debe aludir cualquier misin; qu somos y qu
hacemos, para quin lo hacemos, para qu lo hacemos, y por ltimo cmo lo
hacemos.

La redaccin de la misin de la organizacin es concreta y se ajusta a la realidad, de tal

manera que est dando a entender a sus diferentes pblicos la razn de ser de la empresa.
2.1.2.2 Visin
Ser una organizacin comprometida con la atencin al cliente, la satisfaccin
de sus necesidades, el fortalecimiento y la expansin del mercado nacional, la
excelencia y el mejoramiento de nuestro talento humano, y el respeto por el
medio ambiente.
Tendremos capacitaciones constantes y actualizacin tecnolgica, acorde a las
necesidades de la empresa y del mercado.
Estaremos siempre a la vanguardia de moda y mtodos de fabricacin de
persianas (www.persianaspentagrama.com)

57

La visin de una empresa debe responder a las siguientes preguntas: cmo quiere ser
percibida la organizacin, a que pblico quiere llegar, cul es el motivo para
gestionarlo, y cmo se realizar.

Aunque la Declaracin de la Visin de Pentagrama tiene la mayora de elementos que

debe enunciar cualquier visin, se hace necesario resaltar el hecho de no tener una meta
en trminos de tiempo, que permita entender cul es el plazo fijado para cumplirla. En la
medida en que la visin permita proyectar los objetivos corporativos hacia una cantidad
determinada de aos, sta cobrar validez al ser ms real y especfica. Por otra parte la
declaracin de la visin de esta empresa deja a un lado la pregunta que se refiere al
motivo para gestionarlo, ignorando el impacto que la empresa tiene sobre la sociedad.

Un aspecto para resaltar es la importancia que tiene

2.1.2.3 Valores corporativos
Responsabilidad Social: Somos un factor comprometido con la calidad de vida de
nuestros colaboradores.
Trabajo en Equipo: Facilitamos la participacin y sugerencias de las personas para
lograr objetivos comunes.
Respeto por las Personas: Damos un trato digo a todas las personas y respetamos sus
diferencias.
Actitud de Servicio: Somos amables, respetuosos, oportunos y eficaces en la
prestacin del servicio.
Confianza: La colaboracin mutua con los clientes, empleados, proveedores y
sociedad son base para definir nuestras acciones.
Compromiso: Asumimos la naturaleza del cargo con entrega personal.
Honradez: Actuamos con principio tico.
Calidad: Nuestro objetivo estratgico.

Los valores de la empresa son claros y concretos, y se enmarcan en tres conceptos

principales: ticos, profesionales y de responsabilidad. stos Representan de manera
explcita el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organizacin. Sin
embargo, no estn ordenados segn la importancia real que tienen para sta, pues es
claro que la empresa no tiene planes integrales de responsabilidad social, por lo cual este

58

valor no debera ubicarse de primero. As mismo el valor de la calidad no debera estar

ubicado de ltimo, ya que para la empresa es uno de los ms importantes.
2.1.2.4 Objetivos corporativos

Objetivos Corporativos

Qu Implica
Los procesos de la organizacin se formalizarn. Se tendr
que disear un manual de funciones y responsabilidades.

* Conseguir
certificacin ISO
9000

Los empleados de la organizacin tendrn definidas sus

funciones. La organizacin tendr un certificado de
calidad. Los clientes percibirn los esfuerzos de la
empresa.
Se tendr una nica imagen que respalde el nombre y la

* Unificar la imagen
corporativa

marca de la empresa. Habr una unificacin de los

Corto Plazo

mensajes dirigidos a los diferentes pblicos.

Los clientes podrn encontrar mayor informacin de la
* Actualizar la pgina
Web

empresa y de los productos, as mismo podrn entablar

verdaderos procesos de comunicacin con la empresa.

* Lanzar nuevos
Productos
* Crear catlogos
propios
* Optimizar el
sistema de garantas

Habr mayor variedad de productos de alta calidad, lo cual

ampliar las posibilidades del cliente.
Permitir posicionar la imagen de la empresa. Apoyar el
objetivo de unificar la imagen.
Los clientes se sentirn ms seguros de la empresa.
Los distribuidores estarn en la capacidad de asesorar de

* Capacitar al 100%
de los distribuidores

manera excelente a los clientes finales, y podrn proyectar

Largo Plazo

una imagen positiva de la organizacin.

Los procesos de produccin y ensamblaje se agilizarn, por
* Implementar
tecnologa de punta

lo cual los clientes podrn tener sus productos en menor

tiempo. Se podrn lanzar al mercado productos novedosos
y de alta calidad.

59

La empresa vender mayor cantidad de productos y podr

* Aumentar la Cuota
de Mercado

posicionar la marca. A su vez tendr mayor capacidad de

inversin en aspectos administrativos y productivos

* Ofrecer excelencia
en el servicio
* Disponer de las
mejores
capacitaciones

La empresa se ver beneficiada por que el servicio ser un

valor diferencial
Los distribuidores y los asesores comerciales se sentir
respaldados por el conocimiento que ofrece la empresa

Los accionistas podrn invertir nuevamente en la

* Generar rentabilidad
para los accionistas
organizacin.
La empresa ser reconocida por su excelencia, y superar

* Ser lderes en el
mercado
2.1.3

las expectativas de los clientes.

Estructura organizacional

2.1.3.1 Organigrama y flujograma

Junta de
Accionistas

Junta
Directiva

Gerente
General

Gerente
Comercial

Asistente
Comercial

Gerente de
Produccin

Asistente de
Cartera

Jefe de
Inventario

Asistente
Admtiva

Asistente
Nmina

Asistente
Contable

Jefe de
Produccin

Jefe de
Importacin

Gerente Zona
Centro

Personal
Operativo

Asistente
Comercial

60

Asistente
Cartera

Asistente
Contable

Personal
Operativo

Diagrama de Flujos de
Comunicacin
Asesores Comerciales

Gerente Zona Centro

Gerente General

Instaladores

Asistente de
Gerencia

Jefe de Inventarios

Gerente Produccin

Gerente Comercial

Digitadores
Asesores Comerciales

Digitadores

Jefe Produccin

Jefe Control de Q

Operarios de Planta
Jefe Contabilidad

Instaladores

Jefe Sistemas

Aux. Operativo

Jefe Carrefour
Aux. Contable

Aux. Nmina

Relacin Horizontal Cooperativa

Relacin Vertical Colaborativa
Relacin Vertical Operativa

Aux. Tesorera

Relacin Horizontal Colaborativa

Relacin Vertical Operativa

61

2.1.3.2 Departamentalizacin

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin

Nivel de
afectacin
del servicio
Bajo Alto

El organigrama de Pentagrama Debido a que es una empresa

presenta una departamentalizacin vertical, es evidente la existencia
vertical.

de una comunicacin lineal.

Se conforma principalmente por un Por el tipo de jerarquizacin se

grupo de directivos, compuesto en hace evidente la concentracin
general por los mismos dueos y del poder y la autoridad, lo que se
socios accionistas de la empresa.

traduce en un bajo nivel de

empoderamiento.

El

organigrama

muestra una

organizacin
especializada,

funcional, Por
basada

en

la

forma

como

est

la constituida la estructura de la

distribucin de la autoridad y de la organizacin se hace evidente la

responsabilidad. Sin embargo, en la dependencia

de

los

mandos

realidad las personas deben poder medios hacia los directivos.

desempearse en la mayora de
cargos.
Aunque

en

En el papel no existe una conexin organizacin

el

papel

parece lenta,

la
se

evidente entre reas, sin embargo en logra una dinamizacin de los

la realidad la organizacin funciona procesos, resultado del trabajo en
basada en el trabajo en equipo.

equipo que se logra a partir de la

conjuncin de funciones.

62

2.1.3.3 Unidades estratgicas de negocio

U.E.N

Descripcin

Necesidades de Com/ Servicio

Se hace evidente la necesidad de contar

Esta unidad se encarga de la venta de todos los productos de la

con una fuerza de ventas que est
empresa a travs de la red de distribuidores, quienes juegan la figura
Distribuidores

altamente capacitada en conocimiento

de mayorista o minoristas. Es una unidad diferente a la de venta
sobre productos y servicios. A su vez se
directa, ya que las estrategias que se tiene para llegarle a este pblico
requieren personas capaces de establecer
son diferentes a las que se utilizan para llegar al cliente final.
relaciones slidas con los clientes.
Es la unidad de negocios que se encarga de vender los productos sin Se requiere personal capaz de establecer

Venta Directa

necesidad de un intermediario. Muy pocas ventas se hacen a travs de relaciones slidas con los clientes. Se
este medio, ya que la empresa considera importante respetar las requiere
funciones que cumplen los distribuidores.

desarrollar

estrategias

de

comunicacin dirigidas a este pblico.

Esta unidad de negocio fue recientemente creada y surgi ante la Es

necesario

concienciar

al

necesidad de incluir un producto dentro del portafolio que estuviera establecimiento sobre la importancia de
dirigido a un estrato ms bajo; este se llam StarGlow. Por lo tanto, y cuidar los productos y asesorar a los
Grandes
Superficies

aunque sigue prevaleciendo la importancia que se le otorga a la clientes. Sera pertinente realizar una
calidad, los productos que hacen parte de esta unidad de negocio son capacitacin

los

empleados

del

de precios ms bajos. Los productos de esta categora se estn establecimiento, y enviar a los asesores
vendiendo en los almacenes Carrefour, sin embargo la meta es poder comerciales

eventualmente

como

llegar a ms almacenes de cadena, y almacenes dirigidos hacia el mercaderistas, para supervisar el servicio
sector de decoracin y de construccin.

prestado.

63

2.1.3.4 Divisin de poder y decisiones

En Pentagrama existe un alto nivel de concentracin de poder. La mayora de decisiones

que se relacionan con los objetivos y metas organizacionales, como la introduccin de
nuevos productos, la compra de tecnologa, la estrategia de precios, el desarrollo de
estrategias de comunicacin, la inversin en aspectos publicitarios, entre muchos otros,
dependen del Gerente General, quien es a su vez el mayor accionista de la empresa.

En la sede de Bogot existe tambin una alta concentracin de poder, lo que implica
tambin que las decisiones importantes, sobre todo en lo que concierne al manejo de los
clientes, recaen en gran medida en la Gerente de Zona.

Aunque la intencin de la organizacin es llegar a tener un equipo de trabajo

empoderado; con alto poder de decisin y accin, no se hace evidente en la estructura y
en las formas de hacer de la organizacin. La historia y la cultura de la organizacin se
han convertido en obstculos para tener un grupo de trabajo empoderado, ya que las
formas gerenciales y la concentracin del poder en los altos mandos restringen la
posibilidad de implementar cambios de este tipo.
2.1.4

Procesos corporativos

2.1.4.1 Descripcin general del proceso

El distribuidor contacta la empresa para hacer el pedido del producto. El digitador recibe
las especificaciones del tipo de persiana que requiere el cliente (tamao, color, material,
etc.) y le confirma el precio del producto mientras que verifica la disponibilidad del
material con una persona de la planta. A su vez, el digitador le pide a la persona
encargada de cartera si ste cliente cuenta con crdito disponible. La persona de cartera,
le confirma si el cliente tiene o no crdito. Dependiendo de esto el cliente debe pagar un
porcentaje o la totalidad del pedido. Una vez recibido el pago el digitador hace la orden d
produccin

64

Planta recibe la orden de produccin y fabrica la persiana. Un miembro del personal

operativo de la empresa, empaca la persiana, expide la orden de salida del producto y la
enva al cliente. Una vez llega el cliente recibe su producto, contacta al digitador
nuevamente para que ste le programe una cita con el instalador y el instalador es quien
se encarga de terminar el proceso al instalarle las persianas al cliente.

65

2.1.4.2 Diagrama de proceso

Inicio del
Proceso

Distribuidor
hace pedido

Revisin de
informacin

Digitacin
de pedido

Envo de
material

Recibo de
insumos

Ingreso
de
pedido

Sistema
de
inventarios

Solicitud
de
material
Produccin
Revisin de
insumos

Revisin de
Control
insumos
de
Calidad

Almacenamiento
Necesidad
de Material

Empaque
Inicio del
Proceso
Entrega
de
Producto

Fin del
Proceso

66

Transporte y
distribucin

Entrega
mercanca

2.4.1.3 Procedimientos

A continuacin se describirn los procedimientos ms importantes que la empresa lleva a

cabo en los cuales interviene el cliente.
Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por FAX
rea responsable: Comercial
No.

Actividades

Recibir el FAX enviado por el cliente. (Distribuidor)

Identificar al cliente por el Nombre, Razn Social o NIT.

Identificar claramente las siguientes caractersticas de la persiana o cortina:

Todas las especificaciones anteriormente nombradas estn claras y en orden?

SI: Continuar con la siguiente actividad.

NO: Llamar al cliente y confirmar las especificaciones.
El material existente en la planta es suficiente para cumplir con el pedido?

SI: Continuar con la actividad #8.

NO:El material se encuentra prximo a llegar? Continuar con la siguiente
actividad

Ofrecer otras opciones en las que exista suficiente material y que puedan ser
atractivas para el cliente.

Ofrecer al cliente la opcin de espera mientras llega el material.

Digitar el Pedido.

Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.

10

Confirmar con el Jefe de Produccin el tiempo de entrega.

11

Rectificar lo digitado y verificar lo recibido en el FAX, resaltando cada punto.

12

El Fax y lo digitado concuerda?

13
14

S: Grabar el Pedido en el Sistema.

NO: Repetir el procedimiento a partir de la actividad # 4.
Informar al cliente de Nmero del Pedido, el Valor y el tiempo de entrega.
67

Nombre del procedimiento: Toma de Pedidos por Telfono.

rea responsable: Comercial
No.

Actividades

Atender la llamada telefnica del cliente.

Identificarse ante el cliente dando el Nombre Propio.

Identificar al cliente por el Nombre o Razn Social.

Existe el cliente en la base de datos?
S: Preguntar por el tipo de persiana(s) que el cliente desea y continuar con el

procedimiento.
NO: Se procede a preguntar si trabaja con otro distribuidor, o a crear un nuevo
cliente a travs del Gerente Comercial. Y repetir el procedimiento a partir de la
actividad # 2.

Preguntar al cliente por el tipo de material que desea.

Preguntar por el color del producto que el cliente desea.

Verificar con la documentacin y con el Jefe de Inventarios si hay Material y
Color suficiente para la fabricacin del pedido.

S: Se procede a digitar el pedido.

NO: Se ofrecen otras opciones que puedan ser atractivas para el cliente, Si el
cliente est de acuerdo, se repite el procedimiento a partir del punto 7 y se
contina con el procedimiento normal.

Identificar y Aplicar el porcentaje de descuento que maneja el cliente.

Confirmar con el Jefe de Produccin el tiempo de entrega del Pedido.

10 Se da al cliente el Valor y el Nmero del Pedido y el tiempo de entrega.

11 Leer todo el Pedido al cliente con las especificaciones dadas por l.
Preguntar al cliente si est de acuerdo con las especificaciones ledas, para su
12

aprobacin.
S: Se graba el pedido en el Sistema.
NO: Se repite el procedimiento a partir del punto 5.

68

Nombre del procedimiento: Garantas donde el cliente hace devolucin de producto

rea responsable: Comercial
No.

Actividades
Informar por correo interno y enviarle al Aux. Operativo el reclamo con la
siguiente descripcin:

Causas del reclamo.

Direccin de despacho.

Nmero de pedido inicial.

Comentarios del asesor o asistente comercial.

Investigar el reclamo.

Informar a Ventas el paso a seguir.

Elaborar la salida por garanta con:

1. El nmero del pedido.

2. La direccin de despacho.

Entregar a ventas la salida por garanta despus del despacho.

Comunicarse con el cliente y recordarle el envo del componente daado a la

fbrica.

Confirmar que el cliente hizo la devolucin respectiva del componente daado a la

Fbrica.

Nombre del procedimiento: Quejas, Sugerencias y Reclamos a travs del telfono, email, Fax o cartas enviadas por los clientes.
rea responsable: Comercial
No.

Actividades

Atender la Queja, Sugerencia o Reclamo por telfono o de manera escrita.

La manifestacin del cliente corresponde a un reclamo?

Informar al Asistente Comercial el nombre del cliente, el nmero de Gua y el

producto o accesorios que les fueron despachados al cliente por Garanta.

69

Informar a los clientes el nmero de gua y la fecha en la cual fue despachada la

Garanta.

Entregar al Gerente Comercial o en su defecto al Representante de la Direccin la

Queja o Sugerencia.

Investigar y analizar la Queja o Sugerencia presentada por el cliente.

Definir y comunicar al personal correspondiente el paso a seguir.

Dar respuesta al cliente sobre la Queja o Sugerencia presentada analizada.

Asignar tareas, responsabilidades y correctivos.

10 Aplicar sanciones y correctivos.

11 Realizar seguimiento a las tareas asignadas por los Responsables de Procesos.
2.1.5

Papeles y roles individuales

2.1.5.1 Divisin de tareas

Las siguientes son algunas de las funciones permanentes ms importantes de algunos de

los cargos de la organizacin (los que tienen relacin directa con el servicio al cliente).
Todas las funciones que se nombrarn han sido extradas del manual de funciones que en
este momento la organizacin est creando para el proceso de certificacin ISO 9000. A
su vez es necesario resaltar que estas han sido contrastadas con el responsable (s) directo
del cargo.
Cargo: Gerente Comercial
Formar, orientar y coordinar a todo el personal respecto a los temas comerciales
1
o de ventas.
2

Atender y dar solucin a las inquietudes, consultas o reclamos de los

distribuidores dndoles una respuesta oportuna y confiable.

Contribuir al fortalecimiento y expansin de las estrategias de la empresa.

Realizar las transferencias bancarias.

Firmar los cheques elaborados por la Aux. de Tesorera y Contable.

70

Autorizar condiciones especiales a los clientes. (mayores descuentos o plazos de

pago).
Visitar la planta de produccin y enterarse de los pedidos a los cuales se les debe

hacer seguimiento, ya sea por que son garantas, o pedidos que presentan
inconvenientes.

Servir de enlace entre ventas, el cliente, y produccin.

Estar enterado de lo que ocurre en el mercado e informar a la gerencia general y

tomar las decisiones que se estimen convenientes.

10

Revisar el informe diario de pedidos recibidos, y de persianas y cortinas

recibidas.
COMPETENCIAS
HABILIDADES ESPECFICAS

NIVEL REQUERIDO
BAJO

NORMAL

ALTO

Comunicacin

Integracin de los componentes y elementos de la

empresa.
Manejo del Cliente externo.

Manejo del Cliente interno.

Estimulacin y conduccin del trabajo en equipo.

Mente abierta a nuevas posibilidades.

Facilidades en entablar agradables y respetuosas

relaciones con los clientes.

X

Toma de Decisiones.
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio.

Entusiasmo y animo hacia el trabajo.

Inters constante en la actualizacin de temas

relacionados con el trabajo.

Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes

71

cambios del entorno y dentro de la empresa.

X

Disciplina y responsabilidad
Cargo: Asistente Comercial
Recibir llamadas de los clientes con el fin de atender pedidos, realizar
1
cotizaciones y solucionar inconvenientes.
2

Actualizar a los clientes en los nuevos productos para mantenerlos actualizados

y puedan conocer todas las opciones que ofrece la empresa.
Consultar con el Gerente Comercial para la autorizacin de los descuentos

diferentes o especiales para los clientes que solicitan un descuento extra al

acordado anteriormente con la Organizacin.

4
5

Digitar los Fax recibidos de manera correcta y a tiempo.

Reconocer, identificar y canalizar las notas crditos que se generen con los
clientes.

Generar informes de las visitas conducentes a informar a los directivos de la

institucin los resultados de las visitas a los clientes.

Atender a los clientes que visiten la empresa con el fin de realizar las ventas de
manera directa.

Canalizar los reclamos de garantas que realizan los clientes para que sean
analizados por el Gerente Comercial, con el fin de poder dar una respuesta.

Realizar la solicitud de material para suplir la necesidad de la planta en alguna

materia prima no comn (calcomanas) faltante y que s este necesitando.
COMPETENCIAS
HABILIDADES ESPECFICAS

NIVEL REQUERIDO
BAJO

NORMAL

ALTO

Comunicacin

Integracin de los componentes y elementos de la

empresa.
X

Manejo del Cliente externo.

X

Manejo del Cliente interno.

72

Estimulacin y conduccin del trabajo en equipo.

Mente abierta a nuevas posibilidades.

Facilidades en entablar agradables y respetuosas

relaciones con los clientes.

X

Toma de Decisiones.
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio.

Entusiasmo y animo hacia el trabajo.

Inters constante en la actualizacin de temas

relacionados con el trabajo.

X

Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes

cambios del entorno y dentro de la empresa.

Disciplina y responsabilidad
Cargo: Instalador
1 Revisar la programacin para organizar el da de trabajo.
2

Revisar el sitio de trabajo antes y despus de la instalacin para evitar daos en la

propiedad del cliente u olvidos de herramientas.

Realizar la toma de medidas.

Realizar la instalacin de Persianas o Cortinas.

Realizar la reparacin de persianas

Entregar a la Asesora Comercial el Formato de Toma de Medidas en Instalacin

de Persianas y Cortinas.
COMPETENCIAS
HABILIDADES ESPECFICAS

NIVEL REQUERIDO
BAJO

NORMAL

ALTO
X

Comunicacin
Integracin de los componentes y elementos de la
empresa.

73

Manejo del Cliente externo.

X

Manejo del Cliente interno.

Mente abierta a nuevas posibilidades.

Facilidades en entablar agradables y respetuosas

relaciones con los clientes.

X

Toma de Decisiones.
ACTITUDES
Permanente actitud de servicio.

Deseo de hacer siempre bien las cosas.

Entusiasmo y animo hacia el trabajo.

Inters constante en la actualizacin de temas

relacionados con el trabajo.

Flexibilidad y tolerancia para manejar los diferentes

cambios del entorno y dentro de la empresa.

X

Disciplina y responsabilidad
2.1.5.2 Reglas y normas

Pentagrama no tiene declaracin de polticas, normas y reglas de manera explcita, sin

embargo a continuacin se presentan las normas y reglas ms importantes que deben
cumplir los empleados de la organizacin:

Uniforme: Todos los trabajadores de Pentagrama, deben portar el uniforme segn el

da que corresponda cada prenda, la ausencia de ste, tendr por consecuencia una
sancin.

Horario: La hora de entrada para todo el personal de Pentagrama sin excepcin es a

las 8:00 de la maana, todos los trabajadores deber llegar a esta hora, de lo contrario
tendrn que devolverse a su casa y perder ese da de trabajo como sancin.

74

Atencin al cliente: Para Pentagrama, lo mas importante son su clientes, por esta

razn es requisito para cada uno de los trabajadores de esta empresa que sean amables y
reciban con una sonrisa (sin excepcin) a los clientes cuando estos dirijan a ellos o entren
al establecimiento comercial.

Penalizaciones: Aquel empleado que cometa algn error que perjudique

considerablemente los procesos de la empresa y comprometa los ingresos econmicos de

la misma, deber quedarse en la empresa trabajando horas adicionales como sancin.
2.2 IDENTIDAD E IMAGEN
2.2.1

Elementos de identidad

2.2.1.1 Comunicacin grfica

Nombre
Descripcin

El nombre de la empresa es de Para

carcter

simblico.

Pentagrama

viene

La

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)
la

empresa

palabra Pentagrama,

del

el

implica

nombre
que

la

griego msica debe ser tenida en cuenta

Pentagrammon que significa Cinco como parte de las estrategias de

Lneas. En varias culturas la palabra comunicacin.

tiene una connotacin mgica y La empresa no est conciente de

religiosa. En msica el pentagrama es esto, y slo lo ha hecho evidente en
un conjunto de cinco lneas paralelas el sitio Web, pues la pgina est
y cuatro espacios que se utiliza para musicalizada.
escribir las notas musicales.
El

nombre Pentagrama es

muy Puede

ser

similar al nombre de una de las recordacin

75

perjudicial
del

para

nombre,

la

pues

empresas

competidoras

importantes: Panorama.

ms genera confusin en los clientes.

Implica

que

el

proceso

de

posicionamiento de la empresa, y
de

la

marca

es

mucho

ms

complejo, ya que no slo se debe

tratar de posicionar la empresa a
partir de ella misma, sino que se
debe tratar de diferenciarla.
Logotipo
Descripcin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Logotipo Actual

Es simple y limpio, es corto, claro y El logotipo actual es coherente con

funcional. Los valores que trata de la imagen que se quiere proyectar,

comunicar son: elegancia, sobriedad, lo que ha permitido posicionar la

vanguardia, y estilo.
marca en el mercado.
El logotipo anterior estaba dirigido a En trminos de comunicacin las
un pblico de estrato 2, 3, y 4, caractersticas
mientras la empresa realmente estaba Pentagrama

del

logotipo

implican

de

que

la

llegando a un pblico con mayor empresa est definiendo de manera

poder adquisitivo.

acertada su mercado objetivo.

Logosmbolo
Descripcin

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

El logosmbolo es coherente con la

imagen y los valores que la

76

La unin del logotipo, el slogan, y el empresa quiere proyectar a sus

smbolo es armnica y esttica. Se pblicos.
maneja la misma gama de colores, lo
que lo hace simple y sobrio.
El slogan Persianas que van con tu El slogan actual es mucho ms
estilo, fue uno de los cambios que se coherente con el producto de la
le hizo a la imagen corporativa en el empresa, pues comunica de manera
2005. El slogan anterior era Notas concreta el objeto o razn social de
Decorativas.

sta.

Es acertado en la medida en que se

remite a su pblico objetivo, e
integra al cliente en la imagen de la
empresa, lo cual hace que se cree
una relacin directa con ste.
El smbolo de Pentagrama es la Es un smbolo realista, que permite
representacin de una persiana de que se entienda la razn social de la
madera

que

se

est

abriendo, organizacin.

acompaada de la primera letra del

logotipo en centro.
2.2.1.2 Comunicacin de producto
Empaque
Descripcin

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Todas las persianas que salen de la El hecho de que el logotipo de la

fbrica se empacan en un plstico que empresa est siempre presente en
las protege, el cual tiene el logotipo las persianas, permite reconocerlas
impreso de la empresa, que se repite fcilmente.
de manera constante.

77

Sealizacin
Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin

Todas las persianas, sean de madera, Muchas persianas que se producen

aluminio o tela, sin importar el en el mercado no tienen la marca de
tamao tiene el logotipo de la la empresa. Por lo tanto esto es un

empresa, ya sea en colcamania o en factor diferenciador, que permite

placa.

crear posicionamiento de marca.

Las persianas Elite, que son ms Las marquillas de las persianas

costosas, tienen acabados de mayor Standard que se sueltan fcilmente,
calidad. El material en el que se impiden que se cumpla con el
imprime el logotipo de stas es ms objetivo de crear posicionamiento

fino (plstico), que las persianas de marca.

Standard las cuales

llevan una

calcomana, que muchas veces se

suelta de la persiana.
Catlogos
Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin

Los catlogos se venden a los Los catlogos facilitan las ventas,

distribuidores para que ellos puedan ya que el cliente final tiene la
mostrarle los productos al cliente oportunidad

de

final.

escoger

Cada

producto
producto

cuenta

con

su diferentes

acercarse

posibilidades

entre
que

al
las
la

respectivo catlogo, el cual est empresa ofrece.

compuesto por toda la gama de Con los catlogos el cliente puede
colores y materiales disponibles.

sentir la calidad de los productos, y

puede escoger el color que ms se
acomode a sus necesidades. Esto es

78

positivo, ya que el cliente tiene la

oportunidad de comparar, y escoger
el

producto

de

manera

ms

acertada.
La empresa dise un maletn para El maletn es una comunicacin de
que los distribuidores pudieran cargar producto

que

ha

permitido

los catlogos. Este tambin tiene fortalecer la relacin de la empresa

impreso el nombre de la empresa.

con el cliente, a la misma vez que

se posiciona la marca, ya que le ha

facilitado

mucho

distribuidores

los

transportar

los

catlogos.
Salas de exhibicin
Descripcin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

En ambas sedes de la empresa se Las salas de exhibicin son una

tiene

un

espacio

diseado

para herramienta importante que trae

exhibir los productos. Cada una de las ventajas para los distribuidores y
salas cuenta con mdulos en los que para los clientes finales.
se cuelgan las diferentes persianas y El distribuidor la puede utilizar
cortinas.

para llevar a los clientes finales que

Estas salas estn diseadas bajo un no estn muy decididos o que

concepto moderno y vanguardista. quieren

conocer

de

cerca

el

Estn iluminadas de manera que se producto terminado, lo cual facilita

resalta el producto.

el proceso de venta.
El cliente final puede ver los
productos

terminados

puede

tomar una decisin ms acertada

con respecto a sus expectativas, lo

79

cual es positivo, ya que se reduce el

riesgo de recibir devoluciones o de
tener clientes insatisfechos.
2.2.1.3 Comunicacin de entorno
Ubicacin
Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin

La oficina de Pentagrama en Pereira El

hecho

de

que

Pentagrama

queda ubicada en el C.C Panorama, Pereira quede ubicado en el C.C

donde tambin est la fbrica. En Panorama

es

una

disonancia

Bogot la oficina de Pentagrama importante, pues la empresa est

queda

ubicada

en

Empresarial Paseo Real.

el

Centro ubicada en un lugar que tiene el

nombre de la competencia.

Uniformes
Descripcin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Recientemente Pentagrama dise los Los uniformes han alegrado a

uniformes de la empresa (Rojos y muchos

colaboradores

de

la

Negros). Hasta este momento slo los empresa, pues les ha quitado un
utilizan los empleados de Pentagrama peso de encima.
Bogot.

Esto es significativo e importante

En la sede de Bogot el uso del porque el uniforme permite unificar

uniforma es obligatorio, y lo deben a las personas de la empresa. Sin
llevar desde la Gerente hasta los embargo se deben implementar
cargos operativos.

tambin en la sede de Pereira, para

crear una imagen unificada.

80

2.2.1.4 Comunicacin publicitaria

Afiches y folletos
Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin

Recientemente la empresa dise una Los afiches que se distribuyen a los

serie de afiches para cada producto. distribuidores

permiten

dar

Sin embargo todava no se han conocer la marca al cliente final,

impreso todas las versiones.

por

lo

tanto

permiten

crear

El objetivo es entregarlos a los posicionamiento y recordacin.

distribuidores para que los peguen en
sus empresas y los muestren al cliente
final.
La empresa cuenta con una serie de Los folletos son muy tiles para
folletos de los productos en donde se aclarar las dudas de los clientes. Es
le explica al cliente las caractersticas un

mecanismo

importante

que
X

y especificaciones de cada uno. Estos ayuda a los a vender el producto.

tambin

se

les

entrega

los

distribuidores para que lo regalen al

cliente final
No se tiene una estrategia concreta Implica un problema importante de
para hacer llegar los catlogos y comunicacin pues de nada sirve
afiches,

por

lo

tanto

muchos tener los afiches y folletos si la

distribuidores ni siquiera los conocen. empresa no los est haciendo llegar

a su pblico objetivo.

Pauta Publicitaria
Anlisis. (Qu implica para la
comunicacin)

Descripcin
Pentagrama
Mobiliari,

pauta
la

en

cual

la
se

revista La

pauta

es

una

oportunidad

publica importante para dar a conocer la

81

Afectacin
del servicio
Bajo Alto
X

mensualmente. Es una revista de marca en el sector de decoracin, y

decoracin de interiores, en la que para llegarle al cliente final.
muchas otras empresas del sector
hacen presencia.
Cada mes se escogen fotos diferentes El permitir que los distribuidores
para

publicar,

se

le

da

la pauten

en

la

revista

es

un

oportunidad a los distribuidores de mecanismo importante de apoyo

dar a conocer sus puntos de venta.

por parte de la empresa, ya que se

les da la oportunidad de darse a
conocer.

Pgina Web
Anlisis. (Qu implica para la
comunicacin)

Descripcin
Es una pgina
clientes

que permite a sus La persona que visita la pgina

encontrar

opciones

de

accesorios/

las

diferentes puede conocer ms a fondo las

persianas/
motores

Cortinas/ caractersticas de los productos.

en

una Esto es positivo para el cliente final

presentacin fcil y atractiva.

pues puede informarse ms acerca

Tambin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

se

brinda

informacin del abanico de posibilidades del

referente a la empresa.

cual dispone. As mismo es positivo

para el distribuidor pues le sirve

como apoyo para la venta.
Cada

producto

cuenta

con

una Las fotografas permiten que los

descripcin detallada, y con una clientes tengan una percepcin ms

fotografa.

real del producto, lo cual facilita el

proceso de decisin de compra.

La

pgina

slo

funciona

como La pgina no permite que se creen

plataforma de informacin, ms no de relaciones reales entre el cliente y

comunicacin, ya que no existe la empresa, ya que no permite
posibilidades reales de interaccin.

establecer contacto con sta, ni

82

realizar funciones como compras,

verificacin de pagos, etc.
La pgina no se ha actualizado desde El hecho de no actualizarla es una
que se cre. Incluso desde el 2005 debilidad importante, ya que en
algunos links estn deshabilitados.

estos dos aos la empresa ha

lanzado muchos productos que no

estn incluidos en sta.
2.2.2

Imagen corporativa

2.2.2.1 Perfil

Pentagrama cuenta con un perfil bajo (LOW PROFILE), ya que tiene poca notoriedad.
No tiene medios propios internos y no pauta en ningn medio escrito, radial o televisivo,
diferente a la revista Mobiliari.
2.2.2.2 Imagen ideal

Pentagrama quiere ser percibido por sus pblicos como una empresa que se preocupa
constantemente por satisfacer y superar las necesidades y expectativas de sus clientes. Por
lo tanto quiere se reconocida como la empresa lder en servicio en el sector en el cual se
desenvuelve.
2.2.2.3 Imagen real

En este momento Pentagrama es percibida como una empresa en crecimiento, que si bien
muchas veces no puede cumplir con las necesidades de los clientes, hace lo posible para
satisfacerlos. La empresa es percibida como una organizacin responsable y seria a la
cual no slo le interesa crecer de manera rentable, sino permitir que sus distribuidores
tambin lo hagan. Se percibe tambin como innovadora, ya que cuenta con un portafolio

83

de productos amplios y verstiles, los cuales generalmente han sido introducidos al

mercado colombiano primero que sus competidores.
2.2.2.4 Imagen estratgica

Ser una empresa que da a da se esfuerza por cumplir con las expectativas de los clientes
y por lo tanto es reconocida por su excelencia en el servicio. Ser una empresa que
entiende la importancia del talento humano para su progreso y que trabaja segn ese valor
para conseguir ser la ms reconocida del sector.
2.3 FORMAS DE COMUNICACIN
2.3.1

Direccin de comunicacin

2.3.1.1 Gerencia
Anlisis. (Qu implica para la
comunicacin)

Descripcin
No

existe

un

departamento

de El

hecho

de

no

tener

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

un

Comunicacin, como tampoco existe departamento de Comunicacin, y

un cargo formal de comunicaciones. no tener siquiera una persona que
La Gerencia General es quien se se encargue exclusivamente de las
encarga de gestionar y gerenciar la funciones de comunicacin de la
comunicacin de la empresa.

empresa implica que se estn

presentando muchos problemas de
comunicacin que no estn siendo
resueltos, y que por lo tanto slo se
est haciendo lo bsico.

No se entiende la importancia de Si bien en Pentagrama se realizan

gerenciar

comunicacin.

direccionar
Nunca

se

la ciertas funciones de comunicacin,

han el hecho de no estar enmarcadas en

84

desarrollado estrategias concretas de una estrategia general e integrada

comunicacin.

hace que se pierdan la visin de lo

que la empresa necesita.

2.3.1.2 Toma de decisiones

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin

En Pentagrama todas las decisiones Implica que muchas decisiones

importantes que se toman en trminos importantes en relacin con la
de comunicacin

recaen

por lo comunicacin estn en un segundo

general en la Gerencia General, y en plano.

ocasiones especiales en los dems El hecho de que los empleados no
mandos altos (las gerencias).

tengan poder de decisin hace que

sientan

que

no

se

les

tiene

confianza, factor que afecta la

motivacin.
En Pentagrama los mandos medios no Implica que en Pentagrama no se
tienen ningn poder de decisin, no tiene
slo

con

relacin

una

filosofa

de

aspectos empoderamiento, lo cual impide

comunicativos, sino con relacin a que los empleados se sientan

todas las decisiones que necesiten ser facultados para tomar decisiones, a
tomadas

para

cumplir

con

funciones rutinarias.

las su vez esto es importante porque

implica

que

los

empleados

dependen completamente de sus

superiores, lo que hace que la
organizacin

sea

burocrtica

lenta.
Los

asesores

comerciales,

los Incide en el servicio, pues los

digitadores, los auxiliares operativos empleados

deben

esperar

y en general, todos los cargos de aprobacin de sus superiores para

85

rango medio, deben consultar siempre tomar decisiones, y muchas veces

con el jefe superior antes de tomar los procesos que involucran al
cualquier decisin.

cliente son poco giles.

2.3.1.3 Liderazgo
Descripcin

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

El liderazgo en Pentagrama se hace Los empleados sienten que en

evidente en la figura del Gerente ocasiones no pueden ser lderes,
General. La toma de decisiones es de porque la empresa los obliga a
X

carcter jerrquico aunque el Gerente depender de las decisiones de los

General tiene caractersticas de un directivos. Esto no permite que se
lder consultivo.

de un proceso abierto para la

creatividad.

El control en Pentagrama es rgido y Las normas y reglas de la empresa

jerrquico. Se tienen una serie de limitan la posibilidad de accin, y
X

normas que limitan la accin y la posibilidad de asumir funciones

desmotivan el liderazgo.

de liderazgo, factor que implica que

los procesos sean lentos.

La

estructura

Organizacional

de Implica que aunque muchas veces

Pentagrama no permite que haya un predominan en la organizacin los

liderazgo compartido.

intereses
empresarial,

de

la

comunidad

en

ocasiones

prevalecen los intereses del lder, lo

cual afecta la objetividad de las
decisiones.

86

2.3.1.4 Integracin
Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin

Las nicas actividades que realiza El hecho de no realizar ms

Pentagrama con el fin de generar actividades

que

busquen

la

integracin entre los colaboradores integracin entre los empleados

son la celebracin de los cumpleaos, puede
y la fiesta de fin de ao.

generar

consecuencias

importantes en la motivacin de
stos, como tambin en el sentido
de

pertenencia

hacia

la

organizacin.
A su vez la falta de integracin
puede generar consecuencias en las
relaciones entre los empleados.
La comunicacin interna y externa El

hecho

de

que

las

muchas veces no son coherentes, no comunicaciones internas y externas

estn integradas en una estrategia no estn integradas hace que los
general.

mensajes que se envan a los

diferentes

pblicos

no

sean

coherentes. Los clientes tienen una

imagen de la empresa diferente a la
de los empleados.
Las

comunicaciones

no

estn El hecho de que las acciones de

integradas al plan estratgico de la comunicacin no estn enmarcadas

organizacin. Por lo cual las pocas en

el

plan

estratgico

de

la

acciones de comunicacin que se organizacin hace que los objetivos

llevan a cabo no son coherentes con que buscan sean poco congruentes
los

objetivos

organizacin.

estratgicos

de

la con los objetivos generales de la

empresa.

87

2.3.2

Comunicacin organizativa (interna)

2.3.2.1 Cultura organizacional

En la conformacin de la cultura de Pentagrama existi un obstculo muy fuerte: desligar

al personal de la historia y de los modos de hacer de Panorama, para que se pudiera
empezar de cero, en una empresa diferente y renovada.

Desde ese momento existe una alta tensin, y competencia entre ambas empresas. La
cultura organizacional de Pentagrama est marcada por estas situaciones de manera
decisiva, ya que muchos de los empleados traan consigo muchas creencias, modos de
hacer y de pensar de Panorama, lo que impidi que se creara una nueva cultura
organizacional, fuerte, slida y diferenciada.

Pentagrama empez siendo muy pequea, y con muy pocos empleados, quienes en su
mayora conocan bien las funciones que deban realizar, y quienes compartan los
valores de los fundadores. Desde ese entonces y hasta ahora, la carga laboral, y por ende,
los niveles de estrs son muy altos. Las metas de los empleados son exigentes y la
necesidad de compromiso por parte de los empleados hacia la empresa es determinante.

La cultura de la organizacin siempre se ha caracterizado por los altos niveles de

informalidad. Esto se debe, no slo, al hecho de que Pentagrama hasta hace poco era una
empresa muy pequea, sino tambin a la intencin de sus dueos de que la empresa se
convirtiera en una familia unida. La informalidad en los procesos cotidianos se ve
reflejada en la manera de hacer, de pensar y de vivir la organizacin.

El papel de los dueos de la empresa siempre ha sido fundamental en la creacin de la

cultura, pues adems de ser los dueos, stos cumplen cargos importantes en la empresa.
Esto tambin se relaciona con el hecho de que en la empresa los mandos altos son los que
toman las decisiones importantes, y por lo tanto stos han jugado siempre una figura
importante de ejemplo.
88

Si bien es cierto que la empresa realiza ciertas actividades para crear motivacin e
integracin, stas nunca han estado enmarcadas en una estrategia concreta. Algunas de
estas actividades son las fiestas de fin de ao, la celebracin de los cumpleaos, la
celebracin de fechas especiales como el Da de la Madre, Da del Padre, Da de la
Mujer, etc.

En relacin con la socializacin, es importante resaltar que cada vez que llega un nuevo
integrante se le introduce al resto de la organizacin, y todos los dems miembros le
ofrecen su apoyo y colaboracin. De esta manera se pretende que el nuevo no se sienta
slo y pueda pedir ayuda de cualquier persona sin ningn problema.
2.3.2.2 Clima

En

general

el

clima

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin
de

la La alta carga laboral afecta la

organizacin es estable, la empresa motivacin y aumenta los niveles

busca personas que sean capaces de de insatisfaccin, sobre todo en el
trabajar bajo presin. Sin embargo, en rea comercial, debido a que los

temporadas altas la presin aumenta empleados no pueden concentrarse

de manera radical y los empleados se en la atencin de un solo cliente.
ven obligados a hacer muchas cosas
al mismo tiempo.
2.3.2.3 Comunicacin ambiental
Descripcin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Pentagrama hace presencia en ferias El hecho de acudir a Ferias

internacionales

que

le

permiten Internacionales

permite

la

analizar los cambios en el mercado y empresa analizar cambios en el

89

las nuevas tendencias.

mercado y las nuevas tendencias.

Las ferias han permitido que la
empresa sea la primera en el
mercado colombiano en lanzar
productos novedosos.

En estas ferias la empresa no slo Las opiniones y comentarios de los

hace contacto con los proveedores, distribuidores permiten conocer las
sino

con

la

competencia,

los nuevas tendencias, y la aceptacin

distribuidores y el cliente final.

de los productos por parte de los

X

clientes finales.
Los distribuidores tambin son una
fuente de informacin importante
acerca de lo que est haciendo la
competencia.
La empresa hace Bench Marking con El hacer Bench Marking permite
empresas

extranjeras

del

mismo que

la

empresa

se

actualice

sector- Anualmente se programan constantemente y no se qued atrs

visitas a empresas en Estados Unidos, en las tendencias del mercado, y en
Alemania, Suecia, etc, para conocer tecnologa
las

formas

de

hacer

de

administrativa

estas productiva.

empresas.
2.3.2.4 Sistemas de informacin
Pgina Web (www.persianaspentagrama.com): Desde que se public la pgina no se
han hecho actualizaciones. La pgina sirve como plataforma de informacin, pero no
como medio de comunicacin entre la empresa y los clientes- Este recurso electrnico
cuenta con la informacin corporativa principal: Misin, Visin, Valores e Historia, pero
carece de organigrama y objetivos- La pgina cuenta con sonido e imgenes- El color que
maneja es acorde a la nueva imagen corporativa- La transicin del movimiento se
asemeja a la dinmica de una persiana- Ciertos links estn deshabilitados.
90

 Aurora: Es una plataforma de procesos que permite el acceso a informacin a

determinados usuarios de la organizacin a travs de un sistema de autenticacin. Cada
uno de los clientes del programa tiene un login y una clave de entrada que le permite
revisar informacin en tiempo real acerca de las actividades de la empresa. Cuenta con
aspectos similares a la Intranet, pero no permite una comunicacin real entre los
integrantes de la organizacin. La informacin de la que dispone el programa es una
informacin bsica acerca de pedidos, facturacin, movimiento de cartera, inventarios y
compras. Sin embargo, no todos los miembros de la organizacin tienen acceso a la
totalidad de la informacin publicada. El acceso depende de las necesidades del cargo, y
por lo general slo los mandos altos de la empresa tienen la clave que les permite acceder
a esta informacin restringida.
Internet: Aunque todos los computadores de la sede de Pereira y de Bogot tienen
acceso a Internet, ninguno de los colaboradores puede ingresar en horas de trabajo, ni
siquiera al sitio Web corporativo. La empresa permite que los empleados revisen sus
correos personales o que visiten las pginas que deseen antes de las 8:00 am, en la horas
de almuerzo, o despus de las 5:15 pm, cuando se cierran las actividades de la empresa.
Correo Electrnico: Todos los colaboradores administrativos de Pentagrama cuentan
con un correo electrnico de la empresa, que les permite entablar comunicacin con los
dems integrantes de la organizacin. A su vez existe una cuenta de correo general
(info@persianaspentagrama.com) que le permite a la empresa recibir correos externos,
como los que se envan desde la pgina Web a travs del link de contacto.
Mensajera Instantnea: A partir del Outlook (cuentas personales y corporativas).
Telefona IP: Skype a la que slo pueden acceder los cargos que requieren establecer
comunicacin fuera del pas. Por lo general slo acceden los altos mandos de la empresa.
Generalmente la empresa utiliza este servicio para entablar contacto con proveedores. A
su vez les permite a los gerentes comunicarse con la empresa en los viajes de negocios.
91

Esto ha permitido reducir costos en llamadas internacionales y agilizar los procesos de

comunicacin.

Lnea Dedicada: permite establecer contacto directo entre la oficina de Pereira y

la de Bogot. Las oficinas se comunican marcando un nmero de extensin que los

conecta de manera instantnea con los administrativos de la otra ciudad. Esta tecnologa
ha permitido reducir costos y agilizar procesos.
2.3.3

Comunicacin de marketing

2.3.3.1 Mercadeo
Anlisis. (Qu implica para la
comunicacin)

Descripcin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

La empresa desarrolla actividades de El hecho de no tener una estrategia

mercadeo, sin embargo no se tiene concreta de mercadeo, hace que
una

estrategia

concreta

que

enmarque.

las muchas veces las actividades que se

llevan a cabo no cumplan con los

objetivos deseados.

La forma ms usual de promocionar y El mercadeo directo ha tenido

vender los productos al cliente final resultados positivos, sin embargo es
es el mercadeo directo. (a travs de necesario que la empresa tenga
los distribuidores)

claro

que

sus

actividades

de

mercadeo no pueden limitarse a la

red de distribuidores.
La sala de exhibicin es un mtodo Para qu tener una sala de
tanto de servicio como de mercadeo, exhibicin si los clientes no saben
sin embargo no existe una estrategia que existe? La sala de exhibicin
para darla a conocer a los clientes.

no es slo una ventana para que la

empresa promocione sus productos,
sino una herramienta importante
para que los distribuidores se
92

relacionen con el cliente final.

Otra forma de mercadeo que la Por mucho que la empresa quiera
empresa tiene son los catlogos de ser percibida como innovadora, no
producto, sin embargo muchas veces lo lograr si no comunica los
los distribuidores no se enteran que nuevos

productos

que

tiene

hay nuevos productos, ya que no disponible.

existe una estrategia concreta para
comunicarse con stos.
2.3.3.2 Merchandising
Descripcin

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Espordicamente la empresa le regala La empresa debe definir cmo y

a sus distribuidores reglas hechas con con qu frecuencia va a desarrollar
los materiales de las persianas.

productos de merchandising. No

hacerlo constantemente, ni dirigido

a un pblico especfico es un riesgo
importante a nivel comunicativo
2.3.3.3 Marketing directo
Descripcin

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

El producto de Pentagrama (las El hecho de que las asesoras sean

persianas) es un producto que exige el nico mecanismo de marketing
necesariamente marketing directo, ya directo implica que stas deben ser
que es un producto que requiere de excelentes.
mucha asesora, y contacto uno a uno.
La asesora al cliente son la forma
ms evidente de marketing directo de
la empresa, ya que son el medio por

93

el cual se crea una relacin y un

vnculo cercano entre la empresa y el
cliente.
No se tienen los correos de los El

no

tener

ms

formas

de

clientes por lo cual no se realizan marketing directo implica que la

campaas de correos directos.

empresa

est

oportunidades

perdiendo

de

fortalecer

la

relacin con sus clientes.

2.3.3.4 Promocin
Anlisis. (Qu implica para la
comunicacin)

Descripcin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Pentagrama le ofrece un descuento a La empresa se ha esforzado por

los distribuidores (ejemplo el 20%), tener precios competitivos y por
que es la ganancia con la que ellos posicionarse como la empresa con
quedan de cada producto vendido. los precios ms bajos del mercado,
Cada

distribuidor

escoge

qu sin embargo, la decisin del precio

X

porcentaje de ese 20% le va a dar a su que se le da al cliente final depende

cliente final.

exclusivamente

del

distribuidor.

Esto implica que muchas veces los

esfuerzos de la empresa se ven
perjudicados;

los

clientes

no

perciben los precios bajos.

No a todos los distribuidores se les da El hecho de que los descuentos
el mismo porcentaje de descuento.

sean diferentes segn el distribuidor

El descuento depende no slo de la hace que aquellos distribuidores

naturaleza del distribuidor (mayorista que tienen descuentos bajos se
o minorista) sino del nivel de ventas.

sientan poco importantes para la

empresa, por lo tanto slo se est
motivando

94

los

grandes

distribuidores.

No

se

estn

buscando alternativas para motivar

a los distribuidores que apenas
estn empezando.
Peridicamente

Pentagrama

saca Las promociones son positivas para

promociones en ciertos productos, y el distribuidor y en la medida en

ocasionalmente se le entrega a los que ste traduzca esa promocin en

distribuidores un bono de descuento a mayor descuento para el cliente

partir de cierto volumen de ventas.

final, stos percibirn a la empresa

por sus precios competitivos.

A ciertos distribuidores importantes Este

tipo

de

acciones

son

de la empresa se les regala el maletn importantes, ya que se les est

de productos, con el fin de promover dando reconocimiento a aquellos
las ventas.

clientes que generan mayor valor

para la empresa.

2.3.3.5 Fuerza de ventas

Anlisis. (Qu implica para la
comunicacin)

Descripcin

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

La fuerza de ventas de Pentagrama se El hecho de tener definido las

concentra en los asesores comerciales caractersticas y el perfil que debe
y en los digitadores. La empresa tener un asesor comercial es muy
busca que estas personas tengan el importante para el servicio, pues la
siguiente perfil: personas amables, empresa se est asegurando que las

giles, sociables, que generen buena personas que se contratan para ese
impresin, limpias y ordenadas.

cargo puedan cumplir con las

exigencias y necesidades pactadas
por la empresa.

La

empresa

promueve El hecho de promover el servicio en

constantemente el buen servicio al la empresa es un aspecto positivo,

95

cliente, pues este valor hace parte de sin embargo este aspecto se ve
su filosofa.

debilitado al no tener una estrategia

A la fuerza de ventas se les hace una clara de capacitacin que le permita

capacitacin acerca de los productos a la fuerza de ventas tener un
y de los servicios, pero no se les ha mejoramiento continuo.
entrenado

nunca

aspectos

del

servicio.
En general la fuerza de ventas cumple Implica que es necesario que la
un papel excelente, y ofrece una organizacin analice los puntos
atencin sobresaliente, sin embargo, crticos en los que el servicio
los problemas de servicio no depende invisible est afectando al servicio

tanto de ellos como de otras reas de visible. La fuerza de ventas debe

la organizacin.

sentirse respaldada por los procesos

internos de la organizacin.

Pentagrama

presenta

problemas Implica que no se tiene una

importantes de comunicacin. A la estrategia interna de comunicacin.

fuerza de ventas no se le da la Esto afecta de manera directa a la
informacin necesaria para cumplir organizacin debido a que las
con su trabajo. Por ejemplo muchas personas no pueden cumplir de

veces, se enteran que se lanz un manera excelente su trabajo.

producto semanas despus. El cliente
muchas veces sabe esto antes que
ellos.
2.3.3.6 CRM
Descripcin

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Pentagrama tiene una base de datos El no tener un sistema que permita

que se llama Aurora, a partir de la crear perfiles profundos de los
cual se registran datos acerca de los clientes, limita las posibilidades de

96

clientes, como registro de compra, la

empresa

de

segmentar

sus

telfono, y direccin. Sin embargo no clientes y de desarrollar estrategias

puede considerarse un sistema de de comunicacin direccionadas.
CRM.
La empresa no tiene una estrategia Esto implica que la empresa no
para administrar de manera eficiente conoce las caractersticas de sus
la relacin con los clientes. Estas clientes, sus necesidades y sus
relaciones se manejan de manera expectativas.
intuitiva

de

acuerdo

las

necesidades diarias.
2.3.3.7 Servicio al cliente
Afectacin
del servicio
Bajo Alto

Anlisis. (Qu implica para la

comunicacin)

Descripcin
Los digitadores, que son quienes

Muchas

reciben los pedidos, ya sea por fax o

servicio que se le presta al cliente,

por telfono, manejan una carga

pues cuando sucede el cliente debe

laboral

esperar mucho tiempo para ser

muy

alta,

se

ven

enfrentados a hacer muchas cosas al

veces

esto

afecta

el

atendido.

mismo tiempo.
El rea de produccin no se comunica Los errores que se comenten en
bien con las dems reas de la planta, y la falta de comunicacin
empresa, por lo cual muchas veces se entre

departamentos

afecta

de

cometen errores importantes que manera radical los esfuerzos de la

perjudican al cliente.

fuerza de ventas

por ofrecer un

buen servicio.

Muchas veces los distribuidores no

Significa que la empresa no tiene

asisten a las capacitaciones que la

control total sobre las asesoras que

empresa ofrece para ellos. Por otra

stos dan al cliente final. Esto

97

parte estas capacitaciones slo estn

implica que la empresa tiene un

dirigidas

conocer las

control sobre el servicio que se le

caractersticas de los productos, y no

brinda a los distribuidores, pero no

al cliente final.

a dar a

ensear

acerca

de

temas

relacionados con el servicio.

La empresa no tiene un sistema de

No se conoce concretamente cules

quejas y reclamos, por lo cual

son los problemas ms recurrentes,

muchas veces estas no se resuelven

y no se tiene una estrategia concreta

de manera rpida y efectiva.

para resolverlos, lo cual implica

que muchos clientes se van de la

empresa insatisfechos, sin que sus
quejas sean resueltas.
Nunca

se

herramientas

han
de

implementado
recoleccin

de

informacin que permitan medir la

Implica que la empresa desconoce

la percepcin que tiene el cliente
del servicio.

satisfaccin del cliente hacia el

servicio prestado por la empresa.
Aunque la empresa tiene un sistema

Esto hace que en ciertas ocasiones,

de inventarios, que le permite ver a

incluso despus de haber enviado la

los

la

cotizacin al cliente, se tenga que

existencia de los productos en una

llamarlo de nuevo para decirle que

fecha especfica, muchas veces stos

el producto no est disponible.

asesores

comerciales

ofrecen los productos antes de

analizar si existe materia prima para
producirlo.

98

2.4 PROBLEMA E HIPTESIS

2.4.1 Problema

El hecho de no haber realizado nunca estrategias de comunicacin concretas, ha impedido

a la organizacin crear ciertas condiciones necesarias para el ofrecimiento de un servicio
excelente, el cual se hace cada vez ms necesario en el mercado de persianas, debido a la
variedad de factores indiferenciados que tienen en comn la mayora de empresas del
sector, incluyendo a Pentagrama.

Si bien es cierto que la empresa cada vez es ms fuerte frente a la competencia, es

evidente que el mercado cada da se torna ms complejo, por lo cual la empresa debe
empezar a encontrar factores diferenciales que le permitan sobrevivir a lo largo del
tiempo.
2.4.2 Hiptesis

Para que Pentagrama pueda convertir la relacin que tiene con sus clientes en una
relacin slida, confiable, y leal, debe primero empezar a crear ciertas condiciones
favorables en relacin con la comunicacin interna y externa .

A medida que estas condiciones se vayan establecimiento en la organizacin, Pentagrama

podr empezar a generar mecanismos para fortalecer su cadena de valor, lo cual se
traducir en satisfaccin y por lo tanto en fidelizacin de los clientes.

El fortalecimiento de la cadena de valor, y en consecuencia la posterior fidelizacin de

los clientes ser el factor diferencial que le permitir a la empresa convertirse en lder del
mercado.

99

3. DIAGNSTICO

El diagnstico que se realizar a Pentagrama tendr como objetivo profundizar en ciertos

temas importantes que se hicieron evidentes en el Mapa Integral de Comunicaciones, los
cuales se presentan como posibles limitantes de comunicacin que impiden a la empresa
ofrecer un servicio excelente.

Este diagnstico constar de un mapa de pblicos a travs del cual se caracterizarn cada
uno de los pblicos de inters de la organizacin, y se conocer el papel que juega cada
uno de ellos en la estrategia. As mismo dentro del diagnstico se presentar un mapa de
medios, el cual permitir conocer a profundidad los medios actuales de la organizacin,
sus objetivos y su utilidad para sta, de esta manera se podr conocer de qu dispone la
organizacin actualmente que puede llegar ya sea a limitar o a posibilitar el ofrecimiento
de un servicio excelente.

Por otra parte, y a modo de conclusin se har un anlisis detallado de los limitantes ms
importantes que se hicieron evidentes en el mapa integral de comunicacin, los cuales
sern la fuente de informacin para la construccin de las herramientas de recoleccin de
informacin.

Para la identificacin de las etapas del servicio se realizarn 4 ciclos de servicio

fundamentales en la organizacin: un ciclo de servicio general, un ciclo detallado de la
relacin entre el distribuidor y la empresa, un ciclo bsico entre el cliente final y la
organizacin, y por ltimo un ciclo de contacto entre el distribuidor y el cliente final. A
partir de estos ciclos ser posible identificar los momentos crticos en la relacin entre la
empresa y sus clientes.

Por ltimo se desarrollarn e implementarn 5 herramientas diferentes a pblicos

importantes para la organizacin, las cuales tendrn como objetivo conocer y analizar la
situacin actual y real de Pentagrama frente a los aspectos de servicio.

100

3.1 MAPA DE PBLICOS

Perfil
Descripcin

Objetivo actual de comunicacin

Cantidad

Se
No se
tiene? tiene?

Cal es?

Estrategia actual de Comunicacin

Se
No se
tiene? tiene?

Cal es?

Limitantes de Comunicacin

Se
No se
tiene? tiene?

Cal es?

Fortalezas de Comunicacin

Se No se
tiene? tiene?

Cal es?

Segmentacin Estratgica de Pblicos

Decisor Referente Entorno Interno Destinatario

INTERNOS

Directivos

Asesores
Comerciales

Digitadores

Personal de
Apoyo

Instaladores

Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente

de Produccin, Gerente Comercial, Gerente
Zona Centro. Todos hacen parte de la misma
5
(4 en
familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son
de Pereira, estn casados y tienen hijos. Son Pereira, 1 en
personas entre los 48 y 55 aos. Les gusta salir a Bogot)
comer y compartir en familia. Les gusta pasar los
fines de semana juntos.
Son todos aquellos empleados de la empresa
que se dedican a vender el producto, a asesorar
a los distribuidores y a pasar la informacin de la
8
empresa a los distribuidores. Son personas que (3 de ellos
les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar
cumplen
fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta funciones de
compartir tiempo con su familia y disfrutar el
digitacin)
tiempo libre para estar con ellos. Son jvenes,
dinmicos, activos.
Son los empeados de la empresa que se
encargan de recibir los pedidos, y as mismo de
asesorr a los clientes. Estn encargados de la
lnea de atencin al cliente, a la que los
distribuidores llaman para realizar sus pedidos. A
5
la mayora no les gusta su trabajo porque es muy
esttico y montono. Son mujeres y hombres
jvenes, la mayora recien casados. Casi todos
estudian por la noche, tienen aspiraciones de
ascenso.
Son los empleados encargados de realizar todas
las actividadades de apoyo, como servir los
tintos y operar la planta de produccin. En
general son de estratos bajos y con bajos niveles
de educacin. Son serviciales y responsables.

54

Informar acerca de los cambios que

hay dentro de la empresa, para que
ellos a su vez pasen la informacin a
sus subalternos.

Reunin de carcter
mensual, en la cual se
habla acerca de la
realidad de la empresa,
su desempeo, y sus
debilidades.

El poder de decisin est muy

centralizado. Las decisiones
dependen en gran medida de lo que
el Gerente General piense que se
debe hacer.

Se tiene una buena

relacin, fluida, coherente,
y significativa.

Darles a conocer las caractersticas

de los productos, para que a su vez
ellos estn en capacidad de pasar la
informacin a los distribuidores.
Ofrecerles herramientas para ofrecer
un excelente servicio a los clientes.

Capacitaciones
informales en las que se
les ensea las
caractersticas del
producto.

Las capacitaciones no son formales

y muchas veces se pierde la
informacin. No todos reciben la
misma informacin.

Es un grupo muy unido.

Se comparte libremente
informacin, sin egosmos.
Aunque se trabaja de
manera individual, se
apoyan entre ellos.

Capacitaciones
informales en las que se
les ensea las
carctersticas del
producto.

Estn sobrecargados de trabajo.

Tienen que hacer muchas cosas al
mismo tiempo. Muchas veces la
atencin que se da al cliente no es
la mejor, porque la tensin y
presin del trabajo son muy
grandes. Adems a la mayora le
gustara desempear otro rol dentro
de la empresa.

Aunque les gustara

desempear otro rol, no
se sienten menos dentro
de la empresa. Tienen el
mismo poder de decisin
que los asesores
comerciales.

El objetivo de comunicacin e
informacin es el mismo que para
los asesores, ya que estos tambien
estn en contacto directo con los
distrubuidores.

Comunicarles la filosofia empresarial

para que la transmitan, y
capacitarlos en servicio al cliente.

No se tiene

Es un pblico dentro de la empresa

que no representa mayor inters
para los directivos, en cuanto a
comunicacin por lo tanto hay muy
poca interaccin con estos.

Es un pblico dispuesto a
escuchar, con ganas de
trabajar, adems esta
comprometido con la
empresa y hay bastante
comunicacin entre ellos.

No se tiene

Lo mismo que con el personal de

apoyo, pasa con los instaladoes y el
problema es an ms grave porque
stos casi nunca estn en la
empresa.

La fortaleza de
informacin de este
pblico es que tienen muy
buena disposicin.

Vistas frecuentes por

parte de los asesores
comerciales.

Es el nico mayorista y por lo tanto

existe mucha dependencia

Se tiene buena relacin

con el mayorista. Existen
lazos de confianza y de
fidelidad con la empresa.

Darles a conocer la existencia de

cada nuevo producto de la empresaasesorarlos constantemente en lo
que necesitan- capacitarlos en el
conocimiento de las persianas.

Se les enva el mostrario

de cada nuevo producto
que llega. Se les da a
conocer las
caractersticas de stosSe les ofrece atencin y
acompaamiento en el
proceso de aprendizaje.

Muchas veces no asisten a las

capacitaciones- a veces no se les
informa de la llegada de nuevos
productos- problemas con el
servicio al cliente.

La comunicacin es ms
personalizada, por lo
tanto la relacin
cliente/empresa es mucho
ms slida y constante.

Posicionar la marca y geberar

recordacin- Posicionar el producto
como un producto con estilo y de
calidad- Posicionar la empresa
como una organizacin seria,
responsable, innovadora y con
precios competitivos- Dar a conocer
el buen servicio.

Dar a conocer la marca

a travs de los
distribuidores- Generar
posionamiento a partir
de los elementos de
mercadeo.

La relacin entre cliente final y

empresa est intermediada por el
distribuidor, lo que hace difcil
asegurar calidad en el proceso de
atencin.

Es una empresa
relativamente nueva, pero
con una imagen slida e
impactante.

Recordarles los productos

existentes, dar a conocer los nuevos
productos, posicionar la marca,
crear recordacin productos.

Dar a conocer la marca

a travs de los
distribuidores- Generar
posionamiento a partir
de los elementos de
mercadeo.

Existe una comunicacin defectuosa

y no hay vinculos de comunicacin
constante. No existe una estrategia
concreta de comunicacin dirigida a
este pblico, pues la actual es dbil
en muchos aspectos.

Existen muy pocas

empresas de persianas,
por lo cual muchas
conocen el producto
porque es de las pocas
empresas que lo ofrecen.

Mantener una relacin slida y

estable basada en la confianza y en
la lealtad- Informarles acerca de las
actividades de la empresa y su
estado general.

Visitas peridicas a las

fbricas- participacin
en ferias internacionales.

Se tiene problemas constantes de

comunicacin en aspectos como el
envo de mercanca. Esto implica
demoras en la entrega del producto
a los clientes.

Se tiene una relacin

fuerte y slida, que se
basa en la confianza
mutua.

Son las personas que una vez vendido un

producto, se encarga de ir a instalarlo y dejarlo
perfectamete adecuado para su uso. Tambin
son los responsables de revisar e instalar las
garantas.

Comunicarles la filosofia
empresarial, para que se adueen de
esta y tengan sentido de pertenencia,
adems de capacitarlos para que
ellos puedan acesorar al cliente de
donde poner las cortinas, y con que
convinarlas, tambien capacitarlos en
servicio al cliente.

Es el cliente ms importante de Pentagrama, no

slo por el nivel de ventas que maneja, sino
tambin porque es un intermediario entre el
cliente final y el distribuidor.

Entablar una relacin slida y

duradera- darle a conocer los
cambios que acontezcan en la
empresa.

MARKETING
Distribuidores
Mayoristas

Distribuidores
Minoristas

Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las

ventas que hacen a travs de Pentagrama . Se
caracterizan por su carisma y habilidad en las
relaciones pblicas. Generalmente hacen
pequeas ventas, y espordicamente, negocios
grandes. Son arduos trabajadores y forman una
parte muy importante de la empresa.

700

Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que

buscan productos con altos niveles de calidad.
Son selectivos y buscan satisfacer a cabalidad
sus necesidades en decoracin de interiores. Son Todos los
clientes exigentes, ya que los productos son en su posibles
mayora de alto costo, y cambian de acuerdo a
las nuevas tendencias en la decoracin de
interiores
Est conformado por aquellas personas que
trabajan en el mbito de la decoracin, la
construccin y la arquitectura. Se tienen en
cuenta ya que son personas influyentes en las
decisiones de los clientes, al ser lderes de
Profesionales del
opinin y conocedores de las tendencias actuales
50
sector
de la moda, la esttica y la perfeccin de los
espacios. Son minusiosos y detallistas.
Continuamente se asesoran para estar a la
vanguardia de lo ltimo. Trabajan con las nuevas
tendencias internacionales.
En cuanto a la materia prima para la fabricacin
de los productos son en su mayora proveedores
extranjeros. Son fbricas que se dedican a la
Proveedores
10
produccin de elementos para persianas, y que
generalmente le distribuyen a muchas otras
empresas internacionales
Cliente Final

ENTORNO

Gobierno

Son todas las instituciones gubernamentales que

se relacionan con las actividades de Pentagrama
en el pas. Es decir aquellas que se relacionan
con notarias, leyes, nuevas reglas y certificados
que se tengan que sacar. La manera en que
Todos los
deben tener contacto con las diferentes entidades posibles
de su sector. Tales como el DANE, Icontec, etc.
Son los encargados de permitir y supervisar a los
diferentes negocios para que puedan llevar cabo
sus funciones.

No se tiene

No se tiene

Muchas veces hay normas de las

cuales no se entera la empresa y en
la que pueden fallar. O procesos
muy largos que requieren de tiempo
y dedicacin que a veces las
empresas y los mismos funcionarios
no tienen.

La empresa est
comprometida con la
transparencia, por lo tanto
ninguna actividad se hace
por encima de la ley

Gremios

Bsicamente se puede hablar de la ANDI, y

ACOPY, los cuales son agremiaciones que
trabajan para la colaboracin mutua de diferentes
sectores de la economa. Su labor consiste en
impulsar el desarrollo econmico del pas, y ser
un portavoz de las empresas agremiadas.

No se tiene

No se tiene

No se tiene relacin con ningn

gremio. El sector de persianas es
muy pequeo y no es fcil crear
alianzas estratgicas.

Es una empresa que se

podra ver beneficiada
por la pertenecia a
cualquiera de los dos
gremios.

Pautar en la revista Mobiliari y

buscar nuevos medios que permitan
tambien pautar.

No se tiene

Slo se pauta en una revista- no se

hacen actividades de relaciones
pblicas que fortalezcan la relacin
con los medios

Poder pautar en una

revista y tener los medios
econmicos para hacerlo
en otras.

Obtener muchos ms clientes de los

ciudadanos en general por medio de
los distribuidores y del excelente
servicio que se le presta a los
actuales clientes. Asegurando as
que se conozca ms la empresa y se
tenga un mayor porcentaje en el
mercado.

Dar a conocer el
producto por medio de
la pauta en la revista
Mobiliari, y a travs de
la pgina Web. Utilizar
el voz a voz como
mecanismo de
mercadeo.

La publicidad que se hace no es

suficiente.

Existen muy pocas

empresas de persianas, y
este es un producto
masivo, de gran demanda.

Este pblico se refiere a los diferentes medios

tales como peridicos, revistas, televisin, radio
y publicidad externa. Se caracterizan por tener
mucha influencia dentro de la sociedad, ya que
Medios de
son uno de los mtodos ms influyentes. Adems
5
comunicacin
de ser una exelente ventana para conseguir ms
clientes ya que al tener buena comunicacin con
estos pueden dar referencia, informacin y
recomendar al pblico sobre los productos y
servicios de Pentagrama.
Son todas estas personas que en este momento
no son clientes pero se puede llegar a volver si
cuentan con una vivienda y cierto poder
Ciudadanos en
adquisitivo para comprar bienes de lujo tales
42 millones
general
como persianas. En este caso estos ciudadanos
en general son todos aquellos que sean
colombianos, que vivan en casa o apartamento y
que trabajen.

101

3.2 MAPA DE MEDIOS

Reuniones

Telefona IP

Catlogos de producto

Listas de Precios

Cartelera

Fax

Lnea dedicada

Outlook

Eventos

Resolver conflictos internos y

externos- Informar de los
sucesos de la organizacin

Depende de
la necesidad.

Los altos mandos

No se formalizan los
Permite resolver conflictos
Alta Gerencia procesos- No se registra lo
en grupo y tomar
que se concluye.
decisiones rpidas.

Entablar comunicacin con los

proveedores internacionales,
permitiendo que los costos se
reduzcan- Establecer
comunicacin con los directivos
cuando salen del pas.

Depende de
la necesidad.

Los altos mandos

Alta Gerencia

Que los asesores comerciales,

los digitadores, y los
instaladores tengan un sosporte
fsico para mostrarle al cliente
los diferentes productosPermitir que los distribuidores
muestren los productos al
cliente final.

Gerente
General junto
X
a agencia de
publicidad.

Ser una gua tanto para los

aseores comerciales, los
digitadores, y los instaladores,
como tambin para los
distribuidores, de tal forma que
todos tengan a la mano los
precios y ciertas
especificaciones de los
productos.

Gerente
General,
Comercial y
de
Produccin.

Poner informacin relevante

para los empleados.

Depende de
la necesidad.

Permitir el envo y recepcin de

informacin entre empresa /
distribuidores y clientes.

Segn
necesidad.

Permitir que exista una

comunicacin directa entre la
oficina de Pereira y la de
Bogot.

Segn
necesidad.

Enviar informacin relevante

entre los directivos, y ciertos
mandos medios.

Estar presentes en ferias

nacionales e internacionales
para dar a conocer la empresa,
la marca, y el productoFestejar fechas especiales con
los empleados.

Alta Gerencia

Cada que se
lanza un
nuevo
producto.

Agencia de
publicidad

Proveedores y
mandos altos.

No se tiene una estrategia

Gerencia para hacer llegar los nuevos
catlogos a los
General junto
distribuidores. Muchos
a agencia de
catlogos estn
publicidad.
incompletos.

Cada ao.

Agencia de
publicidad

Gerente General,
Comercial y de
Produccin.

Gerencia
General junto
a agencia de
publicidad.

Los directivos y el
personal
administrativo

Cada que se
necesite

Segn
necesidad.

El acceso es exclusivo de
los mandos altos.

Asesores
comerciales.

Altos Mandos

Cada que
llega un nuevo X
producto.

Agencia de
publicidad

Proveedores y jefe
de produccin.

Proveedores- Altos
X
mandos.

Slo se tiene una lnea de

fax y muchos clientes
prefieren este medio.

Muchas veces la lnea no

Personal
funciona y se bloquea la
administrativo
comunicacin entre ambas
.
oficinas.

Gerente
General

Digitadores.

Gerencia
General.

Resolver conflictos de la
organizacin.

Permite reducir costos y

comunicacin inmediata.

Negociar con los

proveedores.

Son una forma til para

vender el producto.
Permite al cliente final
conocer mejor las
carctersticas de stos.

Facilitar la venta.

Permite reducir el tiempo

de contacto entre la
Agilizar el proceso de venta
empresa y el distribuidor.

Nadie lo lee en realidad- No Permite tener disponible

se actualiza frecuentemente- informacin para todo el
No se tiene un responsable.
personal.

Son saturadas de
informacin. Es dficil su
lecturabilidad.

Informar sobre asuntos que

conciernen a toda la
X
organizacin, sobre todo al
personal administrativo

Permite tener un registro

Permite compartir
de las solicitudes de los informacin de manera casi
clientes.
inmediata.

Permite reducir costos y

agilizar los procesos de
comunicacin

Entablar comunicacin con

las oficinas de otra ciudad.

Permite compartir
informacin de manera
instantnea- Permite
agendar las actividades.

Comunicacin entre
personal administrativo.

Permiten dar a conocer la

marca, el producto y la
No se tiene una estrategia
empresa. Son un
Dar a conocer la marcaconcreta para divulgar los
mecanismo de motivacin e Motivar a los empleados.
eventos que se realizan.
integracin de los
empleados.

Tener presencia virtualPosicionar la marca- Dar a

conocer la empresa y los
productos.

Gerente
General junto
a agencia de
publicidad.

Agencia de
publicidad

Dar a conocer los productosPosicionar la marca.

Gerente
General junto
a agencia de
publicidad.

Agencia de
publicidad

Proveedores y
mandos altos.

Gerencia
No se tiene una estrategia
General junto
para hacer llegar a los
a agencia de
distribuidores.
publicidad.

Entrenar a los empleados en

aspectos del cargo- Entrenar a
los distribuidores sobre las
caractersticas de los productos.

Asesores
Comerciales.

Cada que
llega un nuevo X
producto.

Gerencia

Altos Mandos

Gerente
Comercial y
asesores
comerciales.

Son un medio importante

No todos los distribuidores
Entrenar a los distribuidores
para asegurarse de que los
estn capacitados, por lo
para que puedan ofrecer
distribuidores estn
cual la imagen de la
una asesora excelente al
vendiendo apropiadamente
empresa se ve afectada.
cliente final.
el producto.

Establecer relaciones con los

distribuidores.

Asesores
Comerciales
y alta
gerencia.

Gerencia

Altos Mandos

No existen procedimientos Son un medio importante

Estar en permanente
Asesores
estandarizados para
para conocer el mercado y contacto con los clientes, y
comerciales. regustrar la informacin que para fortalecer la relacin recoger informacin del
se recibe en las visitas.
con los clientes.
entorno.

Dar a conoccer la marca, la

empresa, los productos y la red
de distribuidores.

Gerente
General

Cada que un
distribuidor
quiere hacer
parte de la
pauta.

Agencia de
publicidad

Gerente General, y
Comercial.

Agencia de
publicidad

No existe un presupuesto
grande para inversin en
medios.

Permitir que los distribuidores y

los clientes finales se acerquen
al producto terminado y puesto
en un espacio ambientado, para
que la decisin de compra sea
ms fcil.

Asesores
comerciales.

Cada que se
necesita
exhibir un
producto
nuevo.

Diseadores

Gerente
General

No existe una estrategia

concreta para darla a
conocer a los clientes
finales .

Afiches

102

Gerencia
Permite conocer los
No existe una estrategia
General junto
productos- Son una
para asegurarse de que
a agencia de
herramienta que facilita la
todos los clientes lo reciban.
publicidad.
venta de los distribuidores.

Enviar informacin urgente.

Sala de exhibicin

Es gil, de respuesta
inmediata.

El que lo
enva

Gerente
General junto
X
a agencia de
publicidad.

No se tiene una estructura

y diseo definido. No existe
formalidad.

Publicidad

Segn necesidad

Quin?
indique el
cargo

Pgina de Internet

Si No

Dar a conocer los productos.

Visitas

Quines?
Indique los
cargos y su
estrategia

No

Si

Quin?
indique el
cargo

Si No

Folletos

Capacitaciones

Cada
cunto?
Indique el
Si No parmetro.

Depende de
la necesidad.

Quin?
indique el
cargo

Si No

PRIORIDADES DEL
MEDIO

No

FORTALEZAS DEL
MEDIO

Establecer vnculos de
informacin y comunicacin al
interior y exterior de la
organzacin.

Si

No

LIMITANTES DEL
MEDIO

Cul es el objetivo del

medio?

Si

FORMA DE
GESTIN
ACTUAL

Se cuenta con un
responsable directo
del medio?

Se cuenta con
corresponsales o
facilitadores de informacin?

Dar a conocer los

productos.

Desde que se public la

Gerencia
primera vez no se han
Permite dar a conocer los
General junto hecho actualizaciones- La
Ofrecer informacin de los
productos y tener
a agencia de
pgina es un medio de
productos.
prescencia virtual.
publicidad.
informacin pero no una
plataforma de comunicacin

Dan a conocer los

productos.

Son una forma til para

mostrar el producto
terminado.

Gestin Estratgica

Se tiene definido
quin define el
diseo?

Gestin Operativa

Tiene
Se tiene definido
Se cuenta con cortes
estructura quin selecciona los
de edicin definidos?
definida
mensajes?

Gestin Reactiva

Ciudadanos en general

Medios de comunicacin

Cliente Final

Gremios

Distribuidores Minoristas

Gobierno

Distribuidores Mayoristas

Entorno

Proveedores

Instaladores

Profesionales del sector

Personal de Apoyo

Correos Electrnicos

MEDIOS

Medio de Informacin

Asesores y Digitadores

Marketing

Directivos

Internos

Medio de Comunicacin

Clasificacin

OBJETIVO DEL MEDIO

Responde
a una
estrategia

No se gestiona

A QUIN VA DIRIGIDO EL MEDIO

Entregarlo a los
distribuidores para que lo
ubiquen en sus almacenes.

Dar a conocer la marcagenerar posicionamiento.

Darla a conocer a los

clientes finales para hacer
ms fcil la decisin de
compra.

3.3 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

EJE TEMTICO 1

LIMITANTES Y FORTALEZAS RESULTANTES DEL MAPA

INTEGRAL DE COMUNICACIONES
No.
Conclusiones
Limitante Fortaleza

Comunicacin Interna

EJE TEMTICO 3

Comunicacin Externa

EJE TEMTICO 4

Imagen e Identidad

EJE TEMTICO 5

Servicio al Cliente

COMPETENCIA
COMUNICACIN

Si

Realidad Corporativa

EJE TEMTICO 2

No

CLASIFICACION EJES TEMATICOS

Eje 1

Eje 2

Eje 3

Eje 4

INCIDENCIA EN EL PROBLEMA DE SERVICIO

Eje 5

Las acciones de comunicacin no estn

enmarcadas en un plan estratgico.

Falta de control sobre el cliente final por la

intermediacin entre ste y el distribuidor

No existe declaracin formal de objetivos.

Implica que la organizacin no est haciendo evidente sus objetivos a corto y largo plazo. Afecta la relacin con los clientes porque
en la medida en que los objetivos no se conozcan, no se podrn comunicar al exterior. La falta de objetivos afecta la credibilidad del
negocio.

Alto nivel de jerarquizacin.

Los altos niveles de jerarquizacin se traducen en altos niveles de burocracia. Implica que muchos procesos en los que interviene el
cliente se demoran ms de lo necesario, haciendo que la velocidad de respuesta sea inferior a la que se espera.

Altos niveles de informalidad.

No existen espacios de participacin para los

empleados.

Alta carga laboral en mandos medios.

Alta concentracin del poder de decisin y de la

autoridad.

El no tener un plan estratgico hace que se pierda la visin sobre lo que se quiere y lo que se debe hacer con el fin de desarrollar
una estrategia de servicio confiable y acertiva.
X

El no tener control sobre el cliente final implica que no se est asegurando calidad en el servicio que el dsitribuidor presta. Si el
distribuidor no sabe atender al cliente y no utiliza las herramientas que la empresa le ofrece, la imagen de sta puede verse
perjudicada.

Es un limitante porque no se sistematiza informacin importante del cliente. No se registran los procesos que se llevan a cabo,
haciendo que muchas veces se repitan o que se pierda informacin importante.
Los espacios de participacin le permiten a los empleados expresarse libremente, lo cual puede ser importante a la hora de recibir
sugerencias valiosas y creativas por parte de stos.

Esto implica que los empleados no pueden concentrarse en la atencin al cliente, pues al mismo tiempo que estn contestando una
llamada deben digitar un pedido. Genera obstculos en la relacin, reduce los niveles de personalizacin, y aumenta el tiempo de
respuesta.

El alto nivel de centralizacin de las decisiones hace que muchos procesos que conciernen al cliente sean lentos e ineficaces, pues
la lnea de contacto depende de las decisiones de los mandos altos. Afecta la imagen y la percepcin del cliente.

Bajos niveles de empoderamiento.

10

El nombre de la empresa se asemeja mucho al

nombre del competidor directo.

11

No se hacen actualizaciones de la pgina Web

12

Los procesos de comunicacin estn en un

segundo plano.

El Gerente General se est viendo obligado a administrar las decisiones importantes de comunicacin por si slo, y por lo tanto
muchos aspectos importantes se estn dejando en un segundo plano. Afecta de manera directa el servicio porque no se gestiona.

13

Pocos mecanismos y espacios de integracin.

Afecta de manera directa la motivacin de los empleados, lo que a su vez genera consecuencias en la forma como stos se
relacionan con el cliente.

14

Comunicacin interna y externa no estn

integradas.

Implica que los mensajes que se estn enviando al exterior no estn siendo congruentes con la informacin que se maneja al
interior.

15

No hay una imagen unificada.

16

La pgina Web sirve como plataforma de

informacin pero no de comunicacin.

La pgina Web no est brindando la posibilidad de crear relaciones slidas con el cliente. Se est perdiendo la oportunidad de
facilitar el contacto entre el cliente y la empresa, y de reducir el nmero de pasos en el proceso.

17

No hay una estrategia concreta de mercadeo.

Las acciones que se estn llevando a cabo no estn orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e
incongruentes.

18

No se tiene un sistema de registro de quejas y

reclamos.

19

No se conocen a profundidad las necesidades y

expectativas del cliente.

20

El sistema de informacin actual no permite

verdaderos procesos de comunicacin.

21

No existe una estrategia concreta para dar a

conocer los nuevos productos.

Se est perdiendo la oportunidad de que el cliente perciba la empresa como innovadora. Se estn perdiendo los esfuerzos que hace
la empresa por tener variedad en los productos.

22

No se promueve la sala de exhibicin.

Se perde la oportunidad de posicionar el producto y la marca. Se pierde la posibilidad de convertir esto en un factor diferencial.

23

La fuerza de ventas no tiene acceso a la

informacin necesaria para cumplir con su
trabajo.

24

El inventario es confidencial, y slo est al

alcance de los integrantes de la organizacin.

25

No se tienen perfiles completos de los clientes.

No se conocen las caractersticas de cada uno de los clientes. Impide que se lleven a cabo tcticas de carcter personalizado. Impide
que se creen estrategias de comunicacin dirigidas a pblicos especficos.

Los empleados no se sienten capaces de enfrentar situaciones complejas con el cliente y dependen de la opinin de sus superiores.
X

Es un obstculo para el posicionamiento de la marca. Crea confusiones en el cliente.

El no actualizar la pgina cuando llegan nuevos productos hace que se pierda el sentido de la misma. Los clientes no lo perciben
como un medio valioso de informacin, porque la que se ofrece es obsoleta.

Se debe tambin a que no hay un manual de estilo corporativo. Esto afecta la imagen, la percepcin, y la recordacin del producto,
de la empresa, y de la marca.

Se est perdiendo la oportunidad de escuchar sugerencias, dudas y reclamos, que pueden permitirle a la empresa mejorar en
aspectos dbiles, y trabajar sobre sus fortalezas.

No permite que la empresa est un paso adelante de los clientes.

El sistema de informacin se reduce al registro de informacin bsica, este impide que esa informacin fluya de manera correcta.

No se le est dando a la fuerza de ventas las herramientas necesarias para responder de manera efectiva al cliente.
Los distribuidores slo saben si el producto est disponible una vez hacen el pedido. No se le informa al cliente la fecha de llegada
del producto.Cuando no hay materia prima no se le informa al cliente inmediatamente. Implica que muchos distribuidores pierden
tiempo y pierden negocios importantes.

26

No se mide la satisfaccin del cliente.

No se conoce realmente qu tan satisfecho se siente el cliente frente al producto, y a la empresa. No se conocen las debilidades y las
fortalezas de la empresa.

27

No se concibe al empleado como un cliente.

El no pensar en el empleado como cliente implica que no se desarrollen estrategias para satisfacerlo.

28

Falta frecuente de inventario.

29

No se tiene un plan integral de capacitacin para

distribuidores.

30

No existen medios de informacin suficientes

para comunicar al exterior y los que se tiene no
se aprovechan.

31

Falta de comunicacin entre la empresa y

distribuidores.

No permite que se creen vnculos fuertes entre el distribuidor y la empresa.

32

No hay una estrategia clara y concreta de

servicio.

Las acciones que se estn llevando a cabo no estn orientadas hacia un mismo objetivo, consiguiendo resultados diversos e
incongruentes.

33

La fuerza de ventas conoce bien los productos y

los servicios.

34

Frecuentemente se lanzan productos nuevos

antes que la competencia.

35

Los precios con competitivos.

36
37
38

Se percibe a los distribuidores como aliados, no

como simples clientes.

Hace que los distribuidores sean tratados con mayor respeto y cuidado, pues se entiende el valor que tienen para la empresa.

39

Se fomenta la amabilidad hacia los clientes.

Fortalece la cultura orientada hacia el servicio.

40

La nueva imagen corporativa apoya los objetivos

de recordacin y posicionamiento.

Permite que los clientes perciban a la empresa sobre los valores que se quieren proyectar.

41

La nueva imagen es coherente con el pblico

objetivo.

Se estn atrayendo clientes que les interesa realmente el producto y que pueden pagarlo.

42

El slogan es coherente con la promesa de valor.

43

La sala de exhibicin es un valor agregado que

se ofrece a los distribuidores y clientes finales.

44

Se tiene un amplio portafolio de productos.

45

La empresa tiene presencia en ferias

internacionales.

46

Se realizan capacitaciones para los nuevos

integrantes.

47

Los catlogos son estticos, y son un apoyo para

los distribuidores.

48

Productos de alta calidad.

49

Empleados con disposicin a trabajar por el

cliente.

Afecta de manera frecuente al usuario final y al distribuidor, pues muchas veces la empresa no dispone del producto que stos
solicitan, obligndolos a buscar el producto de la competencia.
X

Muchos distribuidores no tienen el conocimiento necesario para ofrecer los productos, ya sea porque no conocen sus caractersticas
o porque no se les ha entrenado para atender a los clientes. Afecta la imagen de la empresa cuando no se cumple con las
expectativas del cliente final.
La informacin que debe llegar al cliente no tiene un canal formal para hacerlo. Esto hace que se pierda mucha de esa informacin.

Permite que se le brinde a los clientes la informacin necesaria para tomar la decisin. La informacin de los productos y servicios
es una herramienta importante para vender, asegurando que el cliente entienda las caratersticas del producto que compra.

Implica que la empresa se est adelantando a las necesidades del cliente, haciendo que se perciba como innovadora.

Es un valor agregado para los distribuidores, e implica que prefieran la empresa por encima de la competencia, pues tienen un
mayor margen de rentabilidad.

El servicio de garantas es efectivo.

La empresa ofrece capacitaciones gratuitas a los

distribuidores.

Es una oportunidad para que los distribuidores puedan vender mejor los productos de la empresa. Asegura que la decisin de
compra del cliente final sea ms acertada.
El distribuidor tiene ms alternativas para ofrecerle al cliente. El cliente final tiene mayores alternativas a partir de las cuales puede
escoger la que ms se ajuste a sus necesidades y deseos.

Le da la oportunidad a la empresa de analizar a la competencia directa e indirecta, y de conocer las nuevas tendencias del mercado.

Se asegura que los integrantes de la organizacin conozcan la dinmica de la empresa y sientan que existe un acompaamiento por
parte de la empresa.
X

Se le da la oportunidad a los distribuidores de conocer el negocio; se le brindan herramientas para que puedan hacer mejor su
trabajo.

Los mensajes son congruentes.

X

Le da confianza al distribuidor y al cliente final, haciendo que la empresa se perciba como responsable.
X

Son una herramienta que permite al distribuidor la venta del producto, y que le permite al cliente final conocer el producto.

Crea confianza en el producto y en la empresa.

X

Facilita la creacin de estrategias enfocadas al servicio al cliente.

50

Gran red de distribuidores.

51

Buena presentacin de los productos.

SUBTOTAL

TOTAL

33

51

18

42

13

Los distribuidores estn situados en muchas partes del pas, asegurando que la marca no sea conocida slo en las regiones en donde
la empresa tiene oficinas, sino en todo el pas. Los clientes finales pueden acceder al producto en cualquier ciudad.
X

51

10

51
103

Se fortalece la imagen de la empresa y de la marca, se crea recordacin y posicionamiento.

14

3.4 CICLOS DE SERVICIO

Comienzo
Fin

El instalador pone las

persianas.

El cliente llama a la empresa

para pedir una cita.

El producto llega al
cliente.

El digitador pasa la llamada a

un asesor comercial.

El asesor programa la
cita con el instalador.

El asesor programa la cita.

Pide datos del cliente.
El asesor visita al cliente para
mostrar los productos.

El cliente paga el
producto.

El asesor llama al cliente

para asegurase que lleg
la cotizacin.

Ciclo de Servicio
Pentagrama S.A

El cliente llega a la sala

de exhibicin.

El asesor enva la
cotizacin al cliente.

El digitador lo invita a sentarse

y esperar un asesor disponible.

El cliente sale de la empresa.

El asesor se compromete
a enviarle la cotizacin.

El asesor invita al cliente a

visitar la sala de exhibicin.

El cliente escoge el
producto que le gusta.

104

El asesor saluda al cliente y

empieza a mostrarle los
productos exhibidos.

3.5 PBLICOS DE DIAGNSTICO

PUBLICOS
OBJETO DE
DIAGNOSTICO

Directivos

DESCRIPTOR

HERRAMIENTA
DE MEDICIN

Gerente General, Asistente de Gerencia, Gerente de Produccin,

Gerente Comercial, Gerente Zona Centro. Todos hacen parte de la
misma familia. Pertenecen a estratos 5 y 6. Todos son de Pereira,
estn casados y tienen hijos. Son personas entre los 48 y 55 aos.
Les gusta salir a comer y compartir en familia.

Entrevista

TAMAO
MUESTRA

METODOLOGIA

5 universo- 4 Entrevista semiestructurada y

muestra
dirigida.

Los asesores comerciales son todos aquellos empleados de la

empresa que se dedican a vender el producto, a asesorar a los
distribuidores y a pasar la informacin de la empresa a los clientes.
Son personas que les gusta relacionarse con otros. Les gusta estar
fuera de la oficina visitando clientes. Les gusta compartir tiempo
con su familia y disfrutar el tiempo libre para estar con ellos. Son
Asesores
jvenes, dinmicos, activos.
Encuesta- Diario de
2 Comerciales y
Los digitadores son los empleados de la empresa que se encargan
Campo
Digitadores de recibir los pedidos. Estn encargados de la lnea de atencin al
cliente, a la que los distribuidores llaman para realizar sus pedidos.
A la mayora no les gusta su trabajo porque es muy esttico y
monotono. Son mujeres y hombres jvenes, la mayora recien
casados. Casi todos estudian por la noche, tienen aspiraciones de
ascenso.

13 universo- Encuesta estructurada- Diario

13 muestra
de Campo semiestructurado

Son vendedores, estrato 3, 4 que viven de las ventas que hacen a

travs de Pentagrama . Se caracterizan por su carisma y habilidad
Distribuidores
en las relaciones pblicas. Generalmente hacen pequeas ventas, y
3
Minoristas espordicamente, negocios grandes. Son arduos trabajadores y son
muy importantes para la empresa.

Encuesta

700 universo30 muestra

Encuesta estructurada.

Son mujeres y hombres de estratos 4, 5 y 6, que buscan productos

con altos niveles de calidad. Son selectivos y buscan satisfacer a
cabalidad sus necesidades en decoracin de interiores. Son clientes
Cliente Final
exigentes, ya que los productos son en su mayora de alto costo, y
cambian de acuerdo a las nuevas tendencias en la decoracin de
interiores

Encuesta

1 milln
universo- 30
muestra

Encuesta estructurada.

109

3.6 BANCO DE PREGUNTAS

EJES DE ANALISIS

CRITERIO DE ANALISIS
a) Capacitacin

Responsable de las decisionesReparticin de la toma de

decisiones- Proceso de toma
de decisiones.

c) Motivacin

Satisfaccin frente al salarioMecanismos de motivacinpresupuesto para actividades de

bienestar.

Nivel de motivacinNecesidades de motivacinNivel de Integracin

Nivel de motivacinNecesidades de motivacinNivel de Integracin

d) Seleccin de Personal

Polticas de seleccin- Parmetros

para contratar personal- perfiles de
los aspirantes- Procesos de
induccin.

Necesidades de induccinCompatibilidad de valores

personales con valores
organizacionales.

Necesidades de induccinCompatibilidad de valores

personales con valores
organizacionales.

b) Pgina Web

c) Call Center

d) Quejas y Reclamos

e) Lneas de Comunicacin

a) Relaciones con distribuidores

Cmo se presenta la relacin

con los clientes que lleganMecanismos para fortalecer las
Cmo es el proceso de
Importancia del ClienteImportancia del ClienteSatisfaccin frente al Servicio Satisfaccin frente al Servicio
relaciones entre cliente y empresaatencin al cliente- Cmo se
Conocimiento del clienteConocimiento del cliente(preventa- venta- `posventa)- (preventa- venta- `posventa)Mecanismos para fomentar el
refleja la conciencia del
Mecanismos para fortalecer la
Problemas frecuentes- Agilidad
Mecanismos para fortalecer la
Problemas frecuentesservicio en mandos medios y bajosservicio y la actitud de
de la respuesta.
conciencia del servicio.
conciencia del servicio.
Agilidad de la respuesta.
Importancia del cliente.
servicio- qu problemas se
presentan en relacin con la
atencin.
Tipos de bases de datosFormalizacin de Procesos con el
Manejo de bases de datosX
X
X
X
cliente- Informacin que se tiene del
Acceso a la informacin.
cliente.
Funcionalidad de la PginaDiseo de la PginaDiseo de la PginaDebilidades de la PginaX
X
X
Funcionalidad- Agilidad de
Funcionalidad- Agilidad de
Necesidades de la Pgina.
respuesta- Interaccin
respuesta- Interaccin
Estrategia para el Call CenterCmo se atienden las
Funcionalidad del Call Center- Funcionalidad del Call CenterRazn de las llamadas.
X
Diseo del Call Center- Prioridad de
llamadas.
Problemas con el call center. Problemas con el call center.
las llamadas del cliente.
Tipos de quejas- Cantidad de
Tipo de quejas y reclamosTipo de quejas y reclamosgarantas- Mecanismos de recepcinCmo se manejas las quejasy
Tipo de quejas- respuesta a las Tipo de quejas- respuesta a las
Manejo de las quejas- Manejo
Manejo de las quejas- Manejo
Formalizacin- Mecanismos de
reclamos del cliente.
quejas.
quejas.
de los reclamos.
de los reclamos.
respuesta.
Cmo fluye la informacinEstado de flujos de informacin
rpidez, eficacia de los flujos
local y nacional- Qu tipo de
Medio ms utilizado para
Nivel de acceso a la
de informacin- cmo se
Nivel de acceso a la
comunicarse con la empresainformacin llega a mandos mediosinfomacin- necesidades de resuelven los problemas que infomacin- necesidades de
X
Estado de relaciones entre mandos
Tipo de informacin que recibe
informacin.
se tienen con el clienteinformacin.
medios y altos- Flujos entre empresa
de la empresa
Efectividad de la sala de
y proveedores.
exhibicin.
Perfiles de los distribuidoresTipo de comunicacin que se
Segmentacin de clientesConocimiento del distribuidormaneja con el clienteEstrategias para asegurar el servicio Conocimiento del cliente final.
Asesora en la venta.
al cliente final.

Nivel de satisfaccin frente a Satisfaccin frente al servicio

la empresa, el producto y la ofrecido por los distribuidoresmarca- Satisfaccin frente a conocimiento de los productosmecanismos de motivacin.
tiempo de respuesta.

b) Fidelizacin

Mecanismos para fidelizar a los

clientes actuales- Mecanismos de
motivacin a distribuidores.

Promociones- precios eventospatrocinios- personalizacin

del servicio.

c) Comunicacin directa

Tipo de comunicacin que se envaMedios para informar- Estrategia de

mailing-Comunicacin de
promociones y de nuevos productosActualizacin de catlogos.

d) Relaciones con el cliente final

Perfil de los clientes finalesSatisfaccin frente al servicioComunicacin con el cliente final.

Proceso de venta con el

cliente final.

Proceso de garantas.

Necesidades del cliente finalpreferencias del cliente finalperfil del cliente final.

Necesidades del cliente finalpreferencias del cliente finalperfil del cliente final.

a) Imagen Ideal

Imagen que se quiere proyectarImagen real- Valor diferencial.

Actitud del cliente frente a

las oficinas. Catalogosafiches- sealizacin.

Imagen percibida.

Imagen percibida.

b) Posicionamiento

Cmo se posiciona la empresa

Comunicacin de
Marketing

Imagen Corporativa

Necesidades de
empoderamiento- Libertad de
empoderamiento.

a) Bases de Datos

Encuesta 4Cliente Final

Polticas de EmpoderamientoDisposicin a delegar poderImportancia del empoderamiento.

Cultura Organizacional

Sistemas y Flujos de
Informacin

Encuesta 1Diario de Campo 1Encuesta 2Encuesta 3Asesores y digitadores

Asesores y digitadores
Instaladores
Distribuidores Minoristas
Necesidades de CapacitacinNecesidades de Capacitacin- Necesidades de CapacitacinTipos de Capacitacin- PeriocidadSatisfaccin de capacitaciones Necesidades de Capacitacin. Satisfaccin de capacitaciones Satisfaccin de capacitaciones
Debilidades- Fortalezas.
actuales.
actuales.
actuales.

b) Empoderamiento

e) Conciencia del Servicio

BANCO DE PREGUNTAS
Entrevista 1Directivos

c) Proyeccin de la imagen

Manejo de los catlogos- estrategia

de distribucin de catalogos y
afiches- venta de los maletines.

110

Percepcin de los catlogosPercepcin de los catlogosutilidad de los afichesutilidad de los afichesefectividad de la lista de
efectividad de la lista de
precios- Utilidad de la sala de precios- Utilidad de la sala de
exhibicin.
exhibicin.

3.7 HERRAMIENTAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN

3.7.1 Entrevista Directivos
EJE

CONCLUSIONES
Las capacitaciones estn enfocadas sobre todo a los productos.
Se hacen de manera ocasional; no se tiene un plan concreto para realizarlas.
No son suficientes para reforzar las habilidades en servicio.

Capacitacin

Las capacitaciones para los distribuidores se realizan como mecanismo de

induccin a la empresa.
El tema principal es el conocimiento de los productos.
Estas capacitaciones se realizan cada que el distribuidor lo solicita.
No se tiene ningn mecanismo para medir estas capacitaciones. Los
distribuidores suelen decir que las capacitaciones no son lo suficientemente
profundas; se requiere profundizar en los procesos con la empresa, y en
habilidades en servicio.

Empoderamiento

No todos lo gerentes le conceden la misma importancia al empoderamiento

de los empleados.
No es una poltica concreta, y aunque el Gerente General ha tratado de hacer
entender a los dems gerentes sobre la necesidad de delegar el poder de
decisin, muchos no lo hacen.
Existe una incapacidad de los empleados de responsabilizarse de las

Motivacin

decisiones, debido principalmente al miedo a equivocarse.

No se tiene un plan integral de Motivacin. No se realizan actividades
frecuentes.
No se tiene presupuesto suficiente para realizar actividades de motivacin.
La empresa considera que podra hacer ms pero no sabe cmo hacerlo.

111

 No se tienen polticas concretas para contratar personal. Generalmente lo

Seleccin de Personal

hacen a travs de terceros.

El perfil que buscan es: personas proactivas, honestas, positivas, con
capacidad de gestin, con excelentes relaciones interpersonales.
Los nuevos integrantes realizan un proceso de induccin en el cual se busca
que la persona se integre y se adapte a las formas de hacer de la
organizacin.
El proceso de induccin est acompaado de una capacitacin en procesos,
productos y servicios.

Conciencia del Servicio

El mecanismo ms importante para hacer que los empleados entiendan la

importancia del servicio es el ejemplo que los directivos les dan. (Cultura
Organizacional)
Esta conciencia se refleja en la cotidianidad de la empresa: en la disposicin
de resolver los problemas de los clientes, en la calidad del asesoramiento, en
los esfuerzos por realizar las cosas bien y rpido.
Los empleados saben la importancia que tienen los distribuidores, sin
embargo no a todos se les trata de la misma forma; algunos son tratados de
manera especial.
Pgina Web

La empresa est conciente que la pgina slo sirve como un medio

informativo, y an as no permite verdaderos procesos de informacin debido
principalmente a que el Site no se ha actualizado desde su publicacin.
El Gerente General est conciente de la necesidad de reestructurar la pgina,
y ya se ha empezado a pensar en las necesidades para lograrlo.
Quejas y
Reclamos

La empresa se concentra en la resolucin de las garantas y aunque tiene un

sistema para registrar las quejas, ste no est muy bien planteado.
Las quejas ms frecuentes que reciben son a causa de la falta de informacin
que los asesores brindan a los distribuidores.

112

Flujos de
Comunicacin

Los flujos de comunicacin entre Pereira y Bogot son dbiles. El problema

radica en la falta de sistemas para comunicarse.
El medio ms importante de comunicacin entre los miembros de la
organizacin es la comunicacin interpersonal. Entre Pereira y Bogot el
medio que ms se utiliza es el telfono.

Relaciones con
distribuidores

La empresa conoce bien el perfil de los distribuidores, pero no lo tiene en

cuenta realmente para las estrategias de comunicacin.
Los distribuidores se clasifican en mayoristas y minoristas, sin embargo los
minoristas no estn clasificados segn ningn criterio.
El mecanismo ms importante para asegurar el servicio que el distribuidor le
brinda al cliente final son las capacitaciones, sin embargo la empresa est
conciente que no todos los distribuidores est bien capacitados.
Fidelizacin

La empresa considera que el mecanismo ms importante para fidelizar a los

clientes es el asesoramiento. Aparte de ste la empresa realiza promociones
frecuentes.
Las formas ms importantes para motivar a los distribuidores a escoger a
Pentagrama son los precios y el amplio portafolio de productos.
Comunicacin directa

El medio que ms se utiliza para comunicarse con los distribuidores es el

telfono, pues es el nico dato que se tiene de ellos en el momento. Con muy
pocos se comunica por mail.
La empresa entiende que la comunicacin con el distribuidor es muy poca.
Se aprovecha cuando los distribuidores llaman o van a la empresa para darles
a conocer las promociones y la llegada de nuevos productos. As mismo se

Relaciones con el
cliente final

aprovechan para entregar las actualizaciones de los catlogos.

No se registra ninguna informacin del cliente final.

La empresa no conoce qu tan satisfechos estn los clientes finales.

No existe ninguna estrategia para entablar comunicacin con ellos.

La comunicacin empresa- cliente final es muy poca debido a que est

intermediada por el distribuidor.

113

Los valores que Pentagrama quiere proyectar son: Vanguardia, calidad,

Imagen

seriedad, servicio, respaldo.

La empresa cree que estos valores son los que los distribuidores perciben.

El valor diferencial de Pentagrama frente a la competencia es la calidad y

variedad de producto.

La presencia en todo el pas permite dar a conocer la marca.

La empresa posiciona la marca a partir de la comunicacin de producto.

ANEXO 4: Formato entrevista Directivos

3.7.2 Encuestas asesores y digitadores
Tamao de la muestra: 13 (4 Pereira, 9 Bogot)

1. Considera que las capacitaciones que ha recibido le permiten cumplir

con las exigencias de su cargo?
0%
Si

31%

No
Algunas Veces
Le es indiferente

0%
69%

2. En qu temas le gustara que profundizaran las capacitaciones?

22%

0%

56%
22%

114

Conocimiento de los
Productos
Habilidades para tratar al
cliente
Conocimiento del
Mercado
Otra

3. Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones importantes?

8%

15%

Siempre
23%
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
54%

4. Considera que si sus jefes le permitieran tomar decisiones importantes

usted podra realizar su trabajo de manera ms rpida y efectiva?
8%
31%
53%

Si
No
Tal Vez
Le es indiferente

8%
5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) su nivel de
satisfaccin en la empresa?
15%

0%
38%

Excelente
Bueno
Regular
Deficiente

47%

6. Cree que la empresa hace lo posible para que usted se sienta

motivado?
8%
31%

Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca

8%

53%

115

7. Preferira desempear otra labor dentro de la empresa?

0%
31%

Si
No
Tal Vez
Le es indiferente

38%

31%
8. Considera usted que la empresa le brinda la informacin necesaria para
el buen desempeo de su cargo?

23%

0%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
54%

Nunca

23%

9.Considera que usted est en capacidad de satisfacer las necesidades del

cliente?
0%
0%
46%
54%

Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca

10. Le gusta estar en contacto con los clientes?

0% 8%

0%
Si
No
Algunas Veces
Le es indiferente
92%

116

11. Sabe a quin deben dirigirse los clientes cuando tienen una queja?

0% 8%

0%
Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
92%

12. Cul es la razn ms frecuente por la que los clientes se quejan?

Defectos en los Productos
0% 12%

29%

Mal Servicio
Retraso en la entrega del
producto
Insatisfaccin frente al precio

35%
24%

Falta de entrega de informacin

13. Cree usted que la empresa resuelve la quejas de los clientes de

manera efectiva?
0%
15%

Siempre

0%

Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca
85%

ANEXO 2: Formato encuesta asesores y digitadores

Conclusiones

Anlisis. (Qu implica en com. y servicio)

El 69% de los asesores y los

Las capacitaciones que hasta ahora se han

digitadores

las

realizado para los asesores y digitadores han

capacitaciones que han recibido les

sido efectivas en cuanto a que les ha permitido

permite cumplir con su trabajo.

desenvolverse de manera efectiva en la empresa.

consideran

que

117

Un 31% de la muestra piensa que las

Es conveniente analizar en qu casos no han

capacitaciones slo les han sido tiles

sido tiles las capacitaciones, lo cual puede

en algunos casos.

identificarse en la pregunta 2.

Ms de la mitad de la muestra

Una de las posibles causas para que los asesores

considera

y digitadores sientan que deben profundizar en

que

deberan

las

capacitaciones

profundizar

en

el

conocimiento de los productos.

el conocimiento de los productos es debido a

que en Pentagrama llegan productos nuevos casi
mensualmente, y no se realizan capacitaciones

Existe tambin una tendencia fuerte a

para stos, por lo cual es necesario realizar

querer que las capacitaciones se

capacitaciones constantes.

enfoquen en el conocimiento del La capacitacin en el conocimiento de los

mercado y las habilidades para tratar productos debe hacer parte del plan de
al cliente.

intervencin.

Ms de la mitad de la muestra

Se hace evidente que no existen mecanismos de

considera que sus jefes les permiten

empoderamiento, por lo que los asesores y

tomar

digitadores deben consultar las decisiones

decisiones

importantes

de

importantes a sus jefes superiores.

manera ocasional.

Existe tambin un porcentaje alto (el Esto comprueba que en la organizacin presenta
15%) que considera que sus jefes altos niveles de burocracia que hace que muchos
nunca le permiten tomar decisiones de los procesos con el cliente sean lentos e
importantes.

ineficaces.

El 53% de la muestra considera que

Esto muestra una importante tendencia a querer

podran realizar su trabajo de manera

tomar decisiones importantes, lo cual hace

ms rpida y efectiva si sus jefes les

evidente que la causa de no tener empleados

permitieran

empoderados,

tomar

decisiones

importantes.

no

depende

tanto

de

los

empleados como si de los mandos altos, y de las

polticas de la empresa.

El 31% considera que talvez podra

hacer su trabajo ms rpido si lo
dejaran tomar decisiones importantes.
118

Casi la mitad de la muestra (47%)

Estas cifras hacen evidente que la mayora de

respondi que su nivel de satisfaccin

los encuestados se sienten altamente satisfechos

en la empresa es bueno.

con su trabajo en la empresa, lo cual muestra un

alto nivel de motivacin.

El 38% considera que su nivel de

satisfaccin es excelente.
Un

53%

consideran

de

los

que

encuestados Es evidente que aunque los empleados se sienten

la

empresa motivados en su trabajo, consideran que la

ocasionalmente hace lo posible para empresa no siempre hace lo posible para

motivarlos.

motivarlos. Esto indica que posiblemente estn

sucediendo 3 cosas. 1) La empresa no tiene

Un 31% de los encuestados considera mecanismos concretos de motivacin. 2) Los

que la empresa siempre hace lo mecanismos que se tienen no estn siendo
posible para motivarlos.

efectivos. 3) Existen mecanismos aislados de

motivacin,

por

lo

tanto

es

necesario

enmarcarlos en un plan integral.

Existe un 69% de la muestra que le Esto es seal de falta de motivacin, as como
gustara

tal

vez

le

gustara tambin de que no existen polticas de ascenso.

desempear otra labor dentro de la

empresa.
El 54% de los encuestados consideran

Esto significa que existen buenos flujos de

que la empresa siempre les brinda la

informacin y que la empresa hace lo posible

informacin

por brindar las herramientas necesarias a sus

necesaria

para

desempear sus funciones.

empleados.

En general los encuestados sienten Esto es importante en la medida en que

que estn en capacidad de resolver las demuestra que los encuestados cuentan con las
necesidades de los clientes.

habilidades para relacionarse con el cliente.

El 92% de los encuestados les gusta

Es importante en la medida en que facilita que

estar en contacto con el cliente.

haya una cultura enfocada al servicio. Facilita

las relaciones con el cliente.

Slo una persona respondi que le

119

gusta estar en contacto con los

clientes algunas veces.
El 92% de los encuestados sabe Esto hace evidente que existen buenos flujos de
siempre a quin deben dirigirse los informacin y que los asesores y digitadores
clientes cuando tienen una queja.

conocen los procedimientos que deben seguir

cuando un cliente presenta una queja.

El 35% de la muestra considera que

Es importante que se identifique quin es el

la razn principal por la que los

responsable de que los pedidos no lleguen a

clientes se quejan es el retraso en la

tiempo, si Pentagrama, o Coordinadora. De

entrega del producto.

cualquier forma la empresa no debe prometerles

a los clientes lo que no est en capacidad de

Un

porcentaje

importante

(29%)

cumplir.

respondi que la razn ms frecuente

de las quejas son los defectos en los

Tiene una implicacin importante para la

productos.

imagen de la empresa, sobre todo cuando la

empresa quiere ser percibida por su excelente

Existe

tambin

una

tendencia

calidad.

importante (24%) a creer que es el

mal servicio la razn por la que los El servicio depende exclusivamente de la
clientes se quejan.

empresa, por lo tanto es importante analizar qu

partes del servicio son las que presentan mayores
inconvenientes.

El 85% de la muestra considera que

Esta

respuesta

es

contradictoria

con

las

la empresa siempre resuelve las respuestas de la pregunta anterior, pues se hace

quejas de los clientes de manera evidente que no siempre la empresa soluciona las
efectiva. El otro 15% considera que lo necesidades del cliente de manera efectiva.
hace casi siempre.

120

3.7.3 Diario de campo asesores y digitadores

Fecha: 10 de Octubre de 2007
Duracin: 2 horas aprox.
Lugar: Oficina Pentagrama Bogot. (Paseo real)

Pentagrama en Bogot. Saludo a los asesores; slo los dos digitadores que
10:00

estn en la entrada de la oficina me saludan. Entro a la oficina de la

a.m.

Gerente de Zona. Ella saluda amablemente y me invita a sentar. Le

explico el objetivo de la visita y ella me da su aprobacin.
(En la oficina de la Gerente) Entra uno de los digitadores a comentarle un
inconveniente que se present con un cliente, debido a que no se le
suministr una informacin que ste solicit.
La Gerente le pide que le cuente lo sucedido con detalles: el cliente
realiz un pedido de unas persianas de madera, y solicit informacin
acerca de la disponibilidad de otras de

aluminio en color azul

mediterrneo. El digitador dice que revis la lista de stock, pero que vio
que en la planta no haba material disponible en este color, por lo tanto
10:15

slo le factur las persianas de madera. Le prometi al cliente que

a.m.

revisara el stock una vez ms y que le devolvera la llamada.

La Gerente pregunta al digitador el da en que esto sucedi, y le pide que
le traiga la lista del stock que estaba actualizada para el da que el cliente
hizo el pedido, y as poder revisar cul fue el problema.
El digitador sale de la oficina.
La Gerente me comenta que estas cosas siempre pasan, ya que los
digitadores y los asesores no se preocupan por revisar lo detalles. A veces
prometen los productos que no hay, sin revisar la lista de inventarios,
incluso sabiendo que en cualquier momento pueden llamar a la planta en
Pereira a comprobar lo que dice en la lista.

10:35

Entra a la oficina de la Gerente una de las personas del rea comercial a

121

a.m.

comentarle que ya sala a realizar una de las visitas para mostrar el

catlogo, y asesorar a un cliente. Ella le pregunta a la Gerente que si se
puede llevar uno de los catlogos nuevos, y que si se puede ir en taxi. La
Gerente le contesta que si. La asesora sale de la oficina.
Entra el digitador con el papel que la Gerente solicit, en donde estaba el
stock que haba en el momento en que el cliente solicit la informacin.
La Gerente revisa el formato para confirmar el stock que haba en la
planta ese da, y se da cuenta que al seor que llam a quejarse se le haba
dado mal la informacin, ya que para ese entonces si haba la persiana

10:54

que el solicit en azul mediterrneo (el color que l quera).

a.m.

Otro de los errores comentados fue el no haberle devuelto la llamada al

seor para confirmarle su pedido, y para reconfirmarle la existencia o
ausencia de las otras persianas que el pidi, ya que era en lo que haba
quedado el digitador con el cliente.
La Gerente marca la extensin de su secretaria y le

pide que la

comuniquen con el cliente, para que ella pueda pedirle disculpas por el
inconveniente. El digitador vuelve a salir de la oficina sin decir nada.
10:57

Se le comunica a la Gerente que el seor no contesta la llamada.

a.m.

Ella responde que se vuelva a intentar en un momento, y que mientras

tanto la comuniquen con la central de Pereira.
La Gerente se comunica con la Gerente de Produccin en Pereira. Le
comenta el problema presentado con el cliente y el digitador. Adems le
expresa que es necesario tomar medidas respecto a la actualizacin del

11: 00

informe que se enva a Bogot del stock que hay en Pereira, ya que en

a.m.

muchas ocasiones estos se encuentran desactualizados, y en consecuencia

se da la informacin incorrecta a los clientes.
Quedan en que hay que hablar con ms detenimiento de lo sucedido,
como tambin con el Gerente General.

11:10

La Gerente pide que la comuniquen de nuevo con el cliente con el que se

a.m.

present el problema. Finalmente se puede comunicar con el cliente al

que le presenta sus disculpas por el error cometido por el digitador.
122

El cliente responde de una manera amable y tranquila.

Despus de la llamada, el digitador se disculpa con la Gerente sin mostrar
11:15

mayor preocupacin por lo sucedido.

a.m.

La Gerente le responde que tiene que tener ms cuidado, pero no toma

ninguna medida para que el error no se vuelva a cometer.

11:20

(Me voy hacia donde estn los cubculos en donde estn los asesores

a.m.

comerciales y los digitadores).

Existen dos digitadores encargados de recibir las llamadas y a su vez de
digitar los pedidos. En temporadas de muchos pedidos como esta, ellos se
encuentran saturados de trabajo, y es difcil que puedan satisfacer a cada
uno de los clientes de manera adecuada.
A uno de los digitadores le entra una llamada, y empieza a atender al
cliente que llama, sin embargo, en ese momento le entra otra llamada, y
por lo tanto le tiene que decir al primer cliente que espere en la lnea
mientras contestan la siguiente llamada, y as sucesivamente.

11:22

Ambos digitadores se ven estresados tratando de responder las llamadas

a.m.

lo ms rpido posible, adems de tener que atender a los clientes que

entra a la oficina, ya que ellos estn ubicados al frente de la puerta.
Uno de los digitadores se dispone a digitar el pedido de uno de los
clientes que tiene en la lnea. El digitador pide el nmero de la cdula del
cliente y le pregunta las especificaciones del producto. Cuando termina
de digitar, le comprueba rpidamente el pedido. (No mira la lista de
inventarios para comprobar que haya suficiente material). Confirma la
direccin de llegada del producto y se despide del cliente de forma
amable. (No le dice al cliente la fecha de llegada del producto).
Entra una persona que solicita informacin sobre las persianas, y le
pregunta a la primera persona que se encuentra en la entrada que es uno

11.40

de los digitadores. El digitador le hace una sea con la mano de que lo

a.m.

espere un momento y tome asiento. El cliente entiende y lo hace.

El digitador termina de tomar el pedido que est haciendo y cuelga el
telfono para poder atender a la seora, ya que todo el mundo se
123

encuentra ocupado. En este momento queda solamente un digitador

disponible.
Le muestra a la persona las persianas, los materiales, las texturas y la
lleva a ver los diferentes mostradores en donde se encuentra el producto
terminado. La persona mira con atencin y hace preguntas sobre el
funcionamiento de las persianas. El digitador responde de una manera
amable.
Finalmente vuelven a sentarse, se le hace una cotizacin, y la persona
queda en volver a llamar para realizar el pedido. El digitador se despide
del cliente. Este sale y el digitador vuelve a su tarea de recibir y digitar
las llamadas.
12:00

Me despido de los empleados que estn cerca. Algunos (los que estn

p.m.

concentrados en sus tareas) no se molestan en despedirse. Los digitadores

s lo hacen.
Conclusiones

Se hace evidente la necesidad de capacitar a los asesores en aspectos que se relacionan

con los productos, pero sobre todo se hace evidente la necesidad de entrenarlos en la
atencin al cliente.
Existe un alto nivel de dependencia de los empleados hacia sus jefes, sobre todo en
cuanto a la toma de decisiones. Si bien una causa evidente es el tipo de liderazgo de la
Gerente, tambin puede deberse a que los empleados no se sienten responsables, ni
capaces de las decisiones.
Es evidente que el personal de Pentagrama entiende la importancia que tiene el cliente
para la empresa, sin embargo tambin es evidente que la alta carga laboral no permite
que los empleados, sobre todo los que tienen relacin con el cliente, se concentren en
atender a cada cliente de manera totalmente satisfactoria.
Uno de los problemas ms importantes es la falta de informacin que se le brinda al
cliente; esto genera inconvenientes tanto para la empresa, como para el cliente.
Existe un alto nivel de informalidad en los procesos, lo que a veces es una debilidad
debido a que no se tienen establecidos procedimientos que son necesarios para cumplir
124

con xito las relaciones con los clientes.

3.7.4 Encuesta distribuidores minoristas
Tamao de la muestra: 30 personas
1. Caractersticas del Cliente
Edad
25 a 35
10%

17%

36 a 45
46 a 55
33%

55 en adelante

40%

1. Caractersticas del Cliente

Gnero

37%

Femenino
Masculino

63%

1. Caractersticas del Cliente

Escolaridad
3%

13%

27%

Primaria
Bachillerato
Tcnico
Universitario

10%

47%

125

Posgrado

1. Caractersticas del Cliente

Tipo de Cliente
0%
Mayorista

0%

Minorista
Cliente Final
100%

2. Cmo calificara usted el servicio prestado por Pentagrama durante las

siguientes etapas?
30
Excelente

21
18

18

Bueno
Regular

20
10
8

10
0

Deficiente

0
Preventa

Venta

Posventa

3. Cmo calificara los siguientes elementosque hacen parte de la preventa?

25

22
19

20
16

Excelente
Bueno

15

15

12
10

10

10

Regular
Deficiente

7
5
3

3
2
1

0 0

0
Primer
Contacto

Publicidad Amabilidad Presentacin Entrega de

Entregada del Personal del Personal Informacin

126

3. Continuacin
19

20
17
14

15

Excelente
Bueno
Regular

12
11

10

10

8
7
6

Deficiente
4

2
1

0
Conocimiento de
los asesores

Asesora y
Asistencia Tcnica
Acompaamiento

Envo de
Cotizaciones

4. Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente) cada uno de los

elementos que hacen parte de la venta?

14

13

13
12

12

11

11
10
9

10
8
6

7
5

Regular
Deficiente

4
2

Excelente
Bueno

2
1

0
Atencin de
llamadas

Disponibilidad de Toma de Pedido

Producto

127

Aclaracin de
Dudas

5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente) cada uno de los

elementos que hacen parte de la posventa
20
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

18
15
12

12
11

15

10

Excelente
Bueno

10
9

Regular

5
1

Deficiente

2
0

00

Calidad del Entrega del Presentacin Garantas

Producto
Producto
de los
Productos

0
Seguimiento

6. Ha asistido a las capacitaciones que realiza Pentagrama para los

distribuidores?
7%
Si
No
93%
7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos de las
capacitaciones que recibi.
25

24
19

20

Excelente
15
11

Bueno

10

Regular
Deficiente

10
6
5

3
1

Conocimiento de los Conocimiento de la

productos
empresa

128

Conocimiento del
cliente

7. Continuacin
30
26
25
20
16

Excelente
Bueno

13

15
9

Regular
Deficiente

10
6

2
0

Consejos para
ayudarle a vender

Instalaciones donde
se realiza

Tiempo de duracin

8. Cul es la razn principal por la cual usted prefiere Pentagrama?

3%

0%

Servicio recibido
10%

7%

Precios
27%

Calidad de los productos

Garantas
53%

Tiempo de entrega del

producto
9. Cul es el medio por el cual usted prefiere comunicarse con la
empresa?
Telfono
Cara a cara

10%
36%
27%

17%

10%

129

Fax
Mail
Pgina Web

10. Ha visitado usted la pgina de Pentagrama?

27%

Si
No
73%

11. Si lo ha hecho para qu lo ha hecho?

Informacin de la empresa
9%

9%
5%

Contactarse con la empresa

23%

Ver los productos que ofrece

la empresa
Ver las fotos de los productos

54%

Otra razn

12. Considera que la pgina resuleve sus necesidades de manera

satisfactoria?

9%

9%
14%

Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca

68%

14. Ha comprado usted el maletn de productos de Pentagrama?

17%
Si
No
83%

130

15. Si la anterior pregunta es afirmativa. Pentagrama le ha hecho llegar

todas las actualizaciones de los catlogos?

4%

20%

Siempre
Casi Siempre
Ocasionalmente
Nunca

16%

60%

16. Conoce usted la sala de exhibicin de Pentagrama?

0%

Si
No
100%

17. Ha llevado o recomendado la sala de exhibicin de Pentagrama a

algunos de sus clientes?

40%

Si
No
60%

18. Considera que la lista de precios de los productos de Pentagrama

es fcil de usar?
20%
Si
No
80%

131

19. Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de los productos

de la empresa?
23%
Si
No
77%

ANEXO 3: Formato encuesta distribuidores minoristas

Conclusiones

Anlisis. (Qu implica en com. y servicio)

En general los distribuidores califican Es necesario analizar cada uno de los aspectos
el servicio prestado en la preventa, la de estas etapas, de esta manera se podr
venta, y la posventa como bueno.

conocer las razones de la calificacin que los

distribuidores le han dado a stas.

En la preventa las debilidades ms Se hace evidente la falta de una estrategia de

importantes

son

la

entrega

de comunicacin, y especficamente de flujos de

informacin, la entrega de publicidad, y informacin dirigida a los distribuidores. Esto

afecta la relacin con el cliente en la medida en

la asesora y acompaamiento.

que no se le brinda la informacin que se

La

amabilidad

del

personal,

la necesita y no se tienen canales concretos para

presentacin de ste, y el envo de difundirla.

cotizaciones fueron calificados como
excelente.

El alto porcentaje de calificaciones deficientes

El conocimiento de los asesores y la en la asistencia tcnica implica la necesidad de

asistencia tcnica fueron calificados fortalecer las capacitaciones de los productos,
como buenos, sin embargo existe un enfocando en las especificaciones tcnicas de
alto

porcentaje

de

personas

que stos. Una visita a la planta sera pertinente

calificaron como deficiente la asistencia para aquellos asesores que no conocen el

tcnica.

proceso de produccin.

En la venta la mayora de personas Debido a que el telfono es uno de los medios

calificaron como excelente la atencin preferidos por los clientes, es importante que la
132

atencin de las llamadas sea excelente.

de las llamadas.

Un

alto

porcentaje

disponibilidad

del

califica
producto

regular o deficiente.

la Aunque la disponibilidad del producto no

como depende de la comunicacin organizacional, s

hace parte importante del servicio invisible,
por lo cual es necesario analizar el problema a

La mayora considera

la toma de profundidad. Por otra parte una estrategia de

pedido como buena, sin embargo se comunicacin sera pertinente para ensear a
presenta un alto porcentaje de la los asesores sobre la importancia de comunicar
muestra que califica como regular la a los clientes la disponibilidad del producto en
casos en los que no haya materia prima, y

aclaracin de las dudas.

comunicar la fecha de llegada del producto.

Es importante que los asesores comprendan la

necesidad de aclarar completamente las dudas
del cliente, con el fin de optimizar el proceso
mismo de venta.
En

general

los

distribuidores Siendo la calidad uno de los aspectos ms

encuestados calificaron la calidad del importantes del servicio, es preciso tener

producto, la presentacin del producto presente que Pentagrama cuenta con productos
y

la

entrega

de

garantas

excelente.

como de excelente calidad, lo cual se convierte en

valor para el cliente.

En la entrega del producto predominan La presentacin del producto hace parte

las calificaciones buena y regular, importante de la imagen, y a su vez la imagen
mientras que el seguimiento la mayora hace parte de los tangibles del servicio, por lo
considera que es regular.

tanto, el que los distribuidores califiquen la

presentacin como excelente es importante
para la estrategia.

Es evidente que existe una gran debilidad en la

133

posventa que se refleja en la calificacin que

han dado los encuestados al seguimiento. Esto
es importante para el servicio debido a que
muchos clientes requieren que la empresa
verifique el proceso del pedido.
El 93% de los encuestados ha asistido Esto muestra que las capacitaciones son
a las capacitaciones realizadas por la importantes para los distribuidores, y que
empresa.

existe una intencin por parte de ellos de

aprender

acerca

de

los

productos.

Es

importante sobre todo si estas capacitaciones se

quieren reestructurar.
En los aspectos que hacen parte de las Es evidente que en las capacitaciones hace
capacitaciones

los

que

presentan falta la inclusin de un modulo dedicado al

mayores debilidades son el tiempo de cliente, en el cual se le ensee al distribuidor

duracin, los consejos para ayudarle a no slo las caractersticas de los productos,
vender, y en el conocimiento del sino cmo venderlos.
cliente.
El 53% de la muestra prefiere a Es evidente que la intencin de la empresa de
Pentagrama por los precios de los tener
productos.

precios

competitivos

est

dando

resultado, ya que los distribuidores lo estn

percibiendo, sin embargo el precio no debe ser

Un 27% la prefiere por la calidad de los el nico factor por el cual la empresa debe ser
productos, y tan slo un 10% de los reconocida, teniendo en cuenta, adems que la
clientes prefieren la empresa por el mayora de productos estn dirigidos a estratos
servicio prestado por sta.
Los

medios

por

los

altos.
cuales

los La estrategia de servicio debe tener en cuenta

distribuidores prefieren comunicarse las preferencias de los distribuidores en cuanto

con la empresa son por telfono (36%), a los medios para comunicarse con la empresa,
por mail (27%) y por fax (17%).

que en general son los medios tradicionales,

sin embargo la encuesta indica que existe una

Sin embargo existe un porcentaje tendencia importante por la utilizacin de

134

importante que prefiere comunicarse medios alternativos. Estos deben ser tenidos en
con la empresa a travs de la pgina y cuenta, debido a la importancia que Internet
personalmente. (10% cada uno).

est cobrando en los negocios.

El 73% de los distribuidores ha visitado Se comprueba que los distribuidores de la

alguna vez la pgina web de la empresa estn incursionando en Internet. Es
empresa.

importante en que los resultados aseguran que

la empresa puede hacer uso de su pgina para

La mayora de esas personas que la han establecer relaciones ms slidas con los
visitado lo han hecho para ver el clientes, ofrecindoles un valor agregado.
portafolio de productos (23%) y las
fotos de los productos (54%).

Es evidente la necesidad de actualizar la pgina

Web, sobre todo en lo que se refiere al catlogo
online.

La mayora de personas considera que La pgina actual no est cumpliendo las

en ocasiones la pgina resuelve sus necesidades del cliente principalmente porque
necesidades.

la informacin es obsoleta. La empresa debe

considerar la importancia de la pgina como un
medio de informacin y comunicacin valioso
para el distribuidor.

El

83%

de

los

distribuidores El maletn de productos es una herramienta

encuestados han comprado el maletn importante

de productos de Pentagrama.

para

los

distribuidores,

sin

embargo, ste pierde su valor si no se actualiza

constantemente.

De esas personas que lo han comprado Es necesario crear una estrategia para asegurar
slo el 4% contest que siempre le han la entrega de las actualizaciones de los
hecho llegar las actualizaciones de los productos. Una base de datos de los clientes
productos. Un 60% respondi que las sera til para hacerlo.
actualizaciones le han llegado de
manera ocasional.
Todos los distribuidores encuestados Teniendo en cuenta que la totalidad de los
conocen la sala de exhibicin de la distribuidores conocen la existencia de la sala
135

empresa.

de exhibicin, existe un problema latente que

se refiere al porqu muchos distribuidores no la

El 60% de los distribuidores afirman utilizan como mecanismo de venta. La empresa

que han recomendado a sus clientes debe asegurarse de ensearle al distribuidor las
visitar la sala de exhibicin, el resto no ventajas de la sala.
lo ha hecho.
El 80% de los encuestados considera Esta informacin es importante para la
que la lista de precios de los productos empresa, sobre todo si se tiene en cuenta que
de Pentagrama es fcil de usar.

prximamente la empresa renovar su lista de

precios.

Al 77% de los encuestados no se les ha Es evidente que no existen mecanismos

hecho llegar afiches y folletos de los concretos para hacer llegar los afiches y
productos de la empresa.

folletos a los distribuidores. Esto afecta los

esfuerzos de la empresa de posicionar la marca.

136

3.7.5 Encuesta clientes finales

Tamao de la muestra: 30 personas
1. Ha comprado usted productos de Pentagrama?
7%
Si
No
93%
2. Si lo ha hecho a travs de quin hizo la compra?
7%
Distribuidor
Directamente con la
empresa
93%
3. El distribuidor/ asesor de la empresa le mostr los catlogos
de los productos?
3%
Si
No
97%
4. Si se los mostr.
Cmo calificara el diseo de stos?
Excelente

7%
0%

Bueno
Regular

34%
59%

Deficiente

137

5. Considera que los catlogos de los productos le facilitaron

tomar una decisin ms acertada?
10%
Si
No
90%

6. Califique el nivel de conocimiento que tena el

distribuidor/asesor que lo asesor respecto a los productos que le
ofreci

0%

Alto

30%

Medio
70%

Bajo

7. El distribuidor/asesor le mostr alguna exhibicin de los

productos?
13%
Si
No
87%
8. El distribuidor/ asesor le recomend visitar la sala de
exhibicin de Pentagrama?
13%
Si
No
87%

138

9. El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama tiene

un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le
lleguen en 24 horas?

7%
Si
No
93%
10. Considera que quin lo atendi le suministr toda la
informacin que usted necesitaba para tomar la decisin de
comprar el producto?

33%

Si
No
67%

11. Cmo calificara la asesora que recibi del distribuidor o del

asesor que lo atendi?

Excelente
Bueno

10% 0%
33%

Regular
Deficiente

57%

12. . El producto que usted adquiri lleg en el tiempo estimado

por la empresa?

40%

Si
No
60%

139

13. Tuvo usted algn problema con el producto que requiriera

garanta?

33%

Si
No

67%

14. Si la respuesta anterior es afirmativa, Considera que la

empresa respondi a la garanta de manera satisfactoria?

10%
Si
No
90%
15. Ha visitado usted la pgina de Pentagrama?

Si

43%

No
57%

16. Si lo ha hecho, para qu lo ha hecho?

0%

Informacin de la empresa

13%

0%
13%

Contactarse con la empresa

Ver los productos que
ofrece la empresa
Ver las fotos de los
productos
Otra razn

74%

140

17. Recomendara usted a alguien para que adquiera los

productos de Pentagrama?
0%
Si
No
100%

ANEXO 4: Formato encuesta clientes finales

Conclusiones

Anlisis. (Qu implica en com. y servicio)

El 93% de las ventas se El cliente ms importante es el distribuidor, por lo tanto

hacen

travs

de las estrategias de comunicacin deben estar enfocadas en

distribuidores.

su mayora a este pblico. Es importante tener en cuenta

que estas tambin deben estar enfocadas a mejorar el
servicio que el distribuidor presta al cliente final.

Al 97% de los encuestados Los catlogos son unos de los mecanismos ms

conocieron el catlogo de importantes de la venta. La empresa debe asegurarse que
los productos.

los distribuidores los tengan y que los sepan manejar.

El 93% de los encuestados Indica que la imagen corporativa que se refleja en los
califica como positivo el catlogos est bien enfocada. El pblico que los utiliza se
diseo de los catlogos de la siente satisfecho con el diseo.
empresa.
El 90% de los encuestados Es importante que la empresa cuente con una forma
considera que los catlogos concreta
les

permiten

tomar

para

hacer

llegar

los

catlogos

sus

una actualizaciones. Una base de datos sera importante para

decisin ms acertada.

tener informacin de cules los tienen y cules no.

El 70% de los encuestados Los clientes consideran que en general el conocimiento de

calific como alto el nivel los distribuidores/asesores es bueno. Sin embargo es
de

conocimiento

del necesario que la empresa tenga una estrategia de

distribuidor que lo asesor.

capacitacin constante para que este conocimiento se

fortalezca constantemente.
141

Al 87% de los encuestados Es evidente que la empresa no cuenta con una estrategia
no se les mostr alguna para fomentar el uso de los exhibidores. stos son tan
exhibicin de los productos.

importantes como los catlogos, ya que facilitan el

proceso de la venta, por lo cual sera conveniente analizar
cmo hacer para que los distribuidores accedan a ellos y
los carguen.

87% de los encuestados no La sala de exhibicin es til sobre todo para aquellos
fueron invitados a conocer distribuidores que tienen clientes indecisos. Es importante
la sala de exhibicin de que la empresa les haga entender el valor que tienen y
Pentagrama.

cmo utilizar este mecanismo.

El 93% de los encuestados Una vez ms se hace evidente la falta de mecanismos para
desconocen

el

servicio dar a conocer los servicios y dems valores agregados de

Pentaexpress.

la empresa. Es importante que la empresa recuerde

constantemente a los distribuidores de la existencia de este
servicio.

El 67% de los encuestados Aunque la mayora de clientes se siente satisfecho con la

se siente satisfecho con la informacin recibida, sera oportuno hacer una lista de qu
informacin que se le brind informacin es fundamental que los distribuidores den a
para tomar la decisin de conocer al cliente. Esta lista podra entregarse en las
compra. El 33% restante capacitaciones para que sirvan de herramienta en el
considera

el proceso de venta. As mismo se podra disear un

que

distribuidor/asesor

no

le mecanismo para comprobar que esta informacin est

brind toda la informacin.

siendo entregada debidamente.

El 57% de los encuestados Aunque la mayora de encuestados se siente satisfecho con

califica

como

buena

asesora que recibi.

33% la calific

la la asesora, existe un porcentaje importante que no la

El califica como excelente. Esto indica que los distribuidores

como necesitan conocer ms los productos y que existe una

excelente. Slo el 10% lo debilidad importante en las habilidades de servicio al

calific como regular.

cliente.

El 60% de los encuestados Existe un porcentaje importante de personas insatisfechas

contest que su producto con el tiempo de entrega. Esto afecta la imagen del
142

lleg en el tiempo estimado.

servicio prestado por la empresa, por lo tanto es

El 40% contest que el importante analizar cmo hacer para que la empresa
producto que no.

cumpla con lo prometido.

Un 33% de los encuestados Es evidente que aunque la calidad del producto es

requiri solicitar garanta excelente,
del producto.

muchas

personas

solicitan

garanta.

Es

necesario que la empresa disponga de un sistema de

registro de las garantas y quejas, para analizar cules son

De ese 33% un 90% de las las razones ms frecuentes de estas garantas.

personas

encuestadas

considera que la empresa Por otra parte es evidente que existe disposicin para
resolvi

de

manera hacer que estas garantas sean efectivas, y esto est siendo

satisfactoria esa garanta.

percibido de manera positiva por el cliente.

Un 43% de los encuestados Evidentemente muchas personas hacen uso de la pgina

ha visitado alguna vez la Web. Esta informacin es valiosa en la medida en que
pgina Web de la empresa.

hace evidente que ste es un canal importante de

informacin.

Estas personas lo han hecho

para acceder a fotos de los La mayora de personas visitan la pgina para acceder al
productos. Un porcentaje catlogo online. Debido a que ste no se ha actualizado
importante lo ha hecho para desde hace mucho tiempo, para muchos clientes resulta
acceder a informacin de la obsoleto.
empresa y los productos.
Todos

los

recomendaran

encuestados Indica que en general el cliente final se siente satisfecho

los con los productos y servicios de la empresa, as como

productos de la empresa a tambin con la asesora recibida. Sin embargo la encuesta

otra persona.

hace evidente debilidades importantes que la empresa

debe tener en cuenta para convertirse en la empresa ms
reconocida del mercado.

Nota aclaratoria: las encuestas realizadas estn disponibles en cualquier momento que
se requieran.
143

3.8 CONCLUSONES DEL DIAGNSTICO

Conclusiones

Necesidades de Intervencin

Propuesta de Intervencin
Desarrollar un proyecto de capacitacin

Los mismos asesores y digitadores consideran

integral

que

permita

reforzar

que las capacitaciones que hasta ahora se han

constantemente el conocimiento de los
hecho deben enfatizar en el conocimiento de
asesores respecto a los productos y
los productos (ver pregunta 2 pg.114). As Las capacitaciones deben reforzar el
servicios
mismo

una

parte

importante

de

que

la

empresa

ofrece,

los conocimiento de los productos.

enfatizando

en

las

caractersticas

distribuidores calificaron el conocimiento de

tcnicas de los productos, y en los
los asesores como regular. (ver pregunta 3
productos nuevos que llegan a la
"conocimiento de los asesores" pg. 126)
empresa.
La gran mayora de distribuidores calificaron

Disear polticas de informacin claras

como regular la entrega de informacin (ver

a partir de las cuales se establezcan

Se debe buscar un mecanismo para

pregunta 3 "entrega de informacin". pg 126),

parmetros concretos que les permita a

que

los

asesores

entiendan

la

entregar

la

esto se hace evidente por ejemplo en el hecho

los empleados de la organizacin actuar

importancia

de

informacin

completa

de que a una parte importante de los

segn las necesidades constantes y los

distribuidores encuestados respondieron que no

los
requerimientos de un servicio excelente.

distribuidores.
se les ha hecho llegar afiches y folletos (ver

Se debe crear un sistema que permita

pregunta 19. pg 131)

llevar constancia del material entregado

144

a los distribuidores, de modo que la

empresa se asegure de entregarles lo
que necesitan.
Los distribuidores no hacen uso de los
exhibidores que la empresa ofrece para mostrar
al cliente final en el momento de la venta. (ver
pregunta 7. pg. 137). As mismo estos tampoco
Establecer polticas de comunicacin

recomiendan a los clientes finales, y en especial

a los indecisos, visitar la sala de exhibicin (ver Se debe crear una estrategia para externas por medio de las cuales los
pregunta 8. pg. 137). Por otra parte los que los distribuidores entreguen la empleados y en especial los asesores
distribuidores tampoco estn dando a conocer informacin que el cliente final comerciales entiendan la importancia de
el servicio Pentaexpress, el cual es muy til necesita para tomar la decisin de entregar la informacin necesaria y
para ciertos clientes que demandan rapidez en compra,

y hagan

uso

de

las completa al distribuidor, de modo que

la entrega (ver pregunta 9. pg 138). Por ltimo herramientas que ofrece la empresa.

ste est en la capacidad de entregar la

un porcentaje importante de clientes finales

informacin correcta al cliente final.

encuestados consideran que el distribuidor no

le entreg toda la informacin necesaria para
tomar la decisin de compra (ver pregunta 10.
pg 138)

145

Una gran cantidad de distribuidores considera

Se deben generar actitudes de
Entrenar a los asesores comerciales en

que la asesora y acompaamiento recibidos

servicio para que los asesores

temas relacionados con servicio al

por los asesores comerciales es regular (ver

entiendan la importancia de asesorar

cliente, de modo que se generen

pregunta 3 "asesora y acompaamiento"

al cliente, y aclarar sus dudas

competencias y actitudes necesarias

p.127). As mismo los asesores consideran que

completamente, para que a su vez

para la prestacin de un servicio

requieren mayor asistencia tcnica acerca de

estos puedan asesorar de manera

excelente.

los productos (ver pregunta 3 "asistencia

correcta al cliente final.
tcnica" p.127)
Existe un porcentaje importante de los clientes
finales

que contestaron que el producto no

La

empresa

debe

entender

la Desarrollar una poltica de informacin

lleg en el tiempo estimado por la empresa (ver

importancia de cumplir con sus en donde se establezca cmo entregar la
pregunta 12 pg. 139). As mismo muchos
promesas, en especial con relacin a informacin de manera correcta al
distribuidores se sienten insatisfechos con la
la entrega del producto
entrega del producto lo cual se hace evidente en
la pregunta 5 pg. 128.

146

cliente.

Es necesario desarrollar un factor

diferencial que se convierta en valor Crear una estrategia de fidelizacin
agregado para el cliente, diferente al dirigida a los clientes que generan
La mayora de clientes de Pentagrama escogen
precio, de forma que la empresa mayor valor para la empresa con el fin
esta empresa por el precio de los productos, y
pueda competir sobre otro aspecto y de generar vnculos ms cercanos con
no por el servicio prestado (ver pregunta 8 pg.
logre

diferenciarse

de

la stos, de modo que el precio no sea un

129).
competencia, pues una estrategia de factor tan determinante como lo es en el
precios es riesgosa en cuanto a que momento.
no se puede controlar fcilmente.
Aunque no muchas personas se
comunican con la empresa por
La mayora de distribuidores que hacen uso de medio de la pgina, es necesario Reestructurar la pgina Web de modo
la pgina consideran que sta no resuelve de redisearla de modo que resuelva que se le ofrezca al cliente un canal
manera satisfactoria sus necesidades (ver las necesidades reales del cliente alternativo
pregunta 12 pg. 130)

para

comunicarse

que la visita, teniendo en cuenta establecer relaciones con la empresa.

adems que cada vez ms personas
hacen uso de este medio.

147

Desarrollar un proyecto de capacitacin

Es importante reforzar habilidades de servicio

en los distribuidores debido a que de ellos Se deben desarrollar estrategias para integral y continuo que permita a los
depende la imagen que los clientes finales que todos los distribuidores de distribuidores tener el conocimiento
tienen de Pentagrama. Al respecto ver pregunta Pentagrama estn

capacidad de necesario para ofrecer los productos al

11. pg. 139 en donde se hace evidente que los asumir de manera excelente la cliente final, que enfatice no slo en el
clientes

finales

no

estn

conocimiento de los productos, sino en

completamente relacin con el cliente final.

habilidades de servicio al cliente.

satisfechos con el servicio prestado.

Se

deben

formalizar

ciertos
Crear formatos que permitan formalizar

procesos de la empresa con el

Pentagrama recibe una gran cantidad de

y estandarizar la toma de medidas, y las

objetivo de prevenir errores que se
quejas y reclamos recibidos, de modo

garantas debido a errores cometidos en la toma

presentan

frecuentemente

de

de medidas y en la toma de pedidos, las cuales

que se reduzcan las posibilidades de

reducir el nmero de garantas que
error de los instaladores, y se creen

no se analizan ni corrigen de manera adecuada.

la

empresa

debe

asume
alternativas de solucin reales.

mensualmente.

148

4. PLAN DE INTERVENCIN
4.1 INTRODUCCIN AL PLAN DE INTERVENCIN

En la investigacin realizada para la construccin del mapa integral de comunicaciones y

posteriormente con la implementacin de las herramienta de recoleccin de informacin
se hizo evidente que en Pentagrama, empresa que se dedica a la produccin y venta de
persianas y cortinas por medio de una red de distribuidores, existen una serie de
limitantes que no permiten que exista una relacin slida y leal entre los clientes y la
empresa.

La

mayora

de

estos

limitantes

se

relacionan

con

problemticas

comunicacionales que nunca se han tomado en cuenta, y que por lo tanto nunca se han
gestionado, creando un sistema incapaz de superar y enfrentar las exigencias de los
clientes y del mercado en general. .

Si bien es cierto que Pentagrama es una empresa mediana que se encuentra en

crecimiento, muchos aspectos todava se estn gestionando como si sta fuera una
pequea empresa, lo cual no ha permitido que se desarrolle una cultura basada en la
innovacin y el mejoramiento continuo.

Es por esto que el plan de Comunicacin que aqu se propone tiene el objetivo de
establecer condiciones necesarias para que la empresa pueda seguir creciendo con la
rpidez que lo ha hecho, pero de una manera sostenible y rentable, de modo que en unos
aos Pentagrama pueda llegar a convertirse en lder del mercado, enfrentando y
superando de manera eficaz las circunstancias econmicas y polticas que se presentarn
en los prximos aos.

Como se ver a continuacin el plan contemplar varias esferas de accin de la

comunicacin, las cuales una vez implementadas e integradas las unas con las otras
generar en la empresa valores agregados que con seguridad permitirn crear relaciones

149

mucho ms slidas y leales que las que en este momento se tienen con los clientes finales
y sobre todo con los distribuidores.

De manera general el plan constar de 5 programas necesarios no slo para el

mejoramiento a corto plazo del servicio que se le presta al cliente, sino para el
establecimiento de ciertas dinmicas imprescindibles a la hora de referirnos a una
empresa del siglo XXI.

Algunos de estos programas estn enfocados hacia la comunicacin interna; entre ellos
esta un programa de cultura organizacional y de sistemas de informacin.

Cada uno de estos programas consta de una serie de proyectos que debern ser
gestionados con el fin de lograr los objetivos propuestos por el plan. As mismo estos
proyectos constan de varias tcticas a travs de las cuales se podrn llevar a cabo. Estas
tcticas comprenden una multitud de acciones que debern ser medidas frecuente y
constantemente para asegurar el xito del plan. Si bien cada una de estas acciones deber
realizarse en tiempos diferentes y a travs de recursos diferentes, todas y cada una de
ellas son interdependientes, por lo cual no llevar a cabo alguna de ellas tendrn
consecuencias en las dems.

A travs de la propuesta que sigue a continuacin se podr ver la estructura de gestin del
plan, la cual incluye tanto un cronograma detallado de las acciones a realizar, como una
serie de indicadores de gestin que debern ser tenidos en cuenta con el fin de medir los
resultados esperados.

El plan est diseado para llevarse a cabo en un periodo de alrededor de dos aos. Si bien
es cierto que en la prctica podra llevarse ms tiempo se recomienda respetar las fechas
limites y cumplir con los plazos establecidos, de modo que para la fecha de finalizacin
propuesta ya se puedan ver resultados concretos.

150

4.2 MATRIZ DE VALOR

Decisin Objetivo

Promesa

Factores
Diferenciales

Factores
Competitivos

Aprobacin
Financiera

Mejoramiento
Continuo

Propuesta InnovadoraValor Competitivo

Riesgo de inversion

Difusin

Fidelizacin de
Clientes

Propuesta InnovadoraValor Competitivo

Concentracin de
trabajo

Distribuidores

Involucramiento

Desarrollo
Econmico

Valores AgregadosAgilizacin de
Procesos

Preferencia por la
competencia

Clientes Finales

Reconocimiento

Respaldo

Valor Agregado

Demora en la
aplicacin

Compromiso

Crecimiento
Profesional

Mayor responsabilidad

Pblicos
Inversores
(Decide la
viabilidad del
proyecto)
Referentes
(Influencan la
decisin del
inversor)
Clientes
(Destinatarios/
beneficiarios
directos del
proyecto)
Entorno
(Beneficiarios
indirectos del
proyecto)
Interno
(Sostienen y
apoyan el
proyecto)

Gerente General

Gerente Comercial
Gerente Produccin
Gerente Z. Centro

Asesores
Comerciales
Digitadores
Instaladores

151

Alta carga laboral

4.3 FACTORES DE VALORACIN

Qu insumos bsicos

sustentan la propuesta?

Productos de Calidad + Garantas Eficientes + Fuerza de Ventas + Red

Insumos
de distribuidores + Catlogos + Salas de Exhibicin + Material
Fsicos
Publicitario

Qu elementos conforman el

entorno de significacin?

Insumos
Innovacin metodolgica + Entrenamiento Operativo
Simblicos

Qu promesa desarrolla y
qu caractersticas

Promesa

Crecimiento Profesional y Desarrollo Econmico

Concepto

Creando Futuro Juntos

diferenciales tiene la
propuesta?
Cul es la definicin
conceptual de la propuesta?

152

4.4 MAPA DE INTERVENCIN

NOMBRE DEL PLAN: PROPUESTA DE PLAN DE COMUNICACIONES PARA

APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A

Polticas de comunicacin e informacin

Sistemas de Informacin

PROGRAMAS Cultura Organizacional

Marketing Relacional
Imagen Corporativa

PROGRAMAS

PROYECTOS
Polticas de Comunicacin e Informacin Interna

Polticas de comunicacin e
Polticas de Comunicacin e Informacin Externa
informacin
Base de Datos
Pgina Web
Sistemas de Informacin

Formalizacin de Procesos
Entrenamiento y Desarrollo Interno
Empoderamiento

Cultura Organizacional

Motivacin
Entrenamiento Externo
Segmentacin

Marketing Relacional

Fidelizacin

Imagen Corporativa

Unificacin de la Imagen

153

PROYECTOS
TCTICAS
Polticas de Comunicacin e
Manual de Comunicacin e Informacin interna
Informacin Interna
Polticas de Comunicacin e
Manual de Comunicacin e Informacin externa
Informacin Externa
Base de Datos
Migracin de Aurora a SAP
Pgina Web

Reestructuracin de la pgina

Formalizacin de Procesos

Formatos de formalizacin

Entrenamiento y Desarrollo Capacitacin interna

Interno
Desarrollo de competencias
Empoderamiento

Objetivos de Empoderamiento

Motivacin

Plan de Bienestar
Capacitacin Externa

Entrenamiento Externo
Desarrollo de competencias
Segmentacin

Clasificacin de Clientes

Fidelizacin

Fidelizacin Clientes Premium

Unificacin de la Imagen

Manual de imagen corporativa

TCTICAS

Manual de Comunicacin e
Informacin Interna

Manual de Comunicacin e
Informacin externa

ACTIVIDADES
Conformacin de equipo de polticas internas
Definicin de polticas
Creacin del manual
Realizacin actividad de lanzamiento y presentacin
del manual
Conformacin de equipo de polticas Externas
Definicin de polticas
Creacin el manual
Realizacin actividad de lanzamiento y presentacin
del manual
Implementacin del sistema

Migracin de Aurora a SAP Entrenamiento en el uso del sistema

Recoleccin de perfiles
154

Reestructuracin de la pgina
Reestructuracin de la
pgina

Publicacin de la pgina
Entrenamiento interno
Promocin externa
Realizacin formato de quejas y reclamos
Realizacin formato de visitas

Formatos de formalizacin

Realizacin formato de toma de medidas

Realizacin formato de capacitaciones
Entrenamiento uso de los formatos
Implementacin de formatos
Realizacin Capacitacin Productos

Capacitacin Interna

Realizacin Capacitacin Servicios

Realizacin Capacitacin Procesos

Desarrollo de Competencias

Realizacin talleres Autodesarrollo y Liderazgo

Realizacin talleres Habilidades en servicio

Objetivos de
Empoderamiento

Desarrollo de Campaa sensibilizacin mandos altos

Implementacin Objetivos de empoderamiento
mandos medios
Desarrollo de actividades sociales

Plan de Bienestar

Desarrollo de actividades culturales

Desarrollo de actividades deportivas
Realizacin Capacitacin Productos

Capacitacin Externa

Realizacin Capacitacin Servicios

Realizacin Capacitacin Procesos

Desarrollo de Competencias

Realizacin Autodesarrollo y Liderazgo

Realizacin Habilidades en servicio

Clasificacin de Clientes

Clasificacin de clientes
Nombramiento clientes Premium

Fidelizacin de clientes
Premium

Desarrollo de Planes a corto plazo

Desarrollo de Planeas a largo plazo
Conformacin de equipo de Imagen Corporativa

Manual de imagen
corporativa

Realizacin del manual

Implementacin del manual

155

ACTIVIDADES

Conformacin de equipo
de polticas internas

TAREAS
Reunin de directivos para seleccin de integrantes del
equipo
Seleccin definitiva de integrantes
Convocatoria de integrantes
Reunin introductoria del equipo con directivos para
explicacin del proyecto
Reunin equipo para definicin de la actividad
Planeacin de la actividad

Definicin de polticas

Convocatoria a la actividad
Realizacin de la actividad
Reunin equipo definicin de polticas
Reunin equipo- directivos presentacin de propuesta
Aprobacin final de polticas

Creacin del manual

Redaccin de los textos

Definicin del diseo
Impresin de manuales
Reunin equipo definicin de la actividad
Preparacin de la actividad de lanzamiento

Realizacin actividad de
lanzamiento y
presentacin del manual

Convocatoria a la actividad
Consecucin de recursos
Realizacin de la actividad
Entrega de manuales
Reunin directivos para seleccin de integrantes del
equipo
Seleccin definitiva de integrantes

Conformacin de equipo
de polticas Externas

Convocatoria a integrantes internos

Convocatoria a integrante externo
Preparacin de la reunin
Desayuno introductorio equipo y directivos para
explicacin del proyecto
Recoleccin de informacin

Definicin de polticas
externas

Reunin equipo definicin de polticas

Reunin equipo- directivos presentacin de propuesta
Aprobacin final de polticas

Creacin el manual de
polticas externas

Redaccin de los textos

Definicin del diseo
Impresin de manuales

156

Reunin equipo definicin de la actividad

Realizacin actividad de
lanzamiento y
presentacin del manual

Preparacin de la actividad de lanzamiento

Promocin de la actividad
Consecucin de recursos
Realizacin de la actividad
Configuracin de equipos

Implementacin del
sistema

Prueba del sistema

Implementacin del sistema
Reunin directivos y proveedores

Entrenamiento en el uso
del sistema

Clasificacin de grupos de capacitacin

Divulgacin de las capacitaciones
Desarrollo de las capacitaciones

Recoleccin de perfiles

Recoleccin de perfiles
Junta Directiva para anlisis de necesidades
Preparacin Focus Group con distribuidores
Convocatoria a distribuidores
Realizacin del Focus Group

Reestructuracin de la
pgina

Entrega de informe de resultados

Recoleccin de informacin para la pgina
Reunin directivos y agencia
Realizacin de propuesta por parte de la agencia
Aprobacin final de la propuesta

Publicacin de la pgina

Montaje de la pgina
Publicacin de la pgina
Planeacin de las capacitaciones al rea comercial

Entrenamiento interno

Realizacin de las capacitaciones

Periodo de aprendizaje
Planeacin de la actividad

Promocin externa

Convocatoria a la actividad
Realizacin de la actividad
Mailing
Reunin Directivos para anlisis de necesidades

Realizacin formato de
quejas y reclamos

Creacin de formato de recepcin de quejas

Implementacin de formato de recepcin de quejas

Realizacin formato de
visitas

Definicin del proceso

Realizacin formato de

Anlisis del proceso

Creacin del formato

157

toma de medidas

Creacin del formato

Anlisis de necesidades

Realizacin formato de
Capacitaciones

Definicin de los temas

Diseo del guin
Definicin de actividad de entrenamiento

Entrenamiento uso de los

formatos

Planeacin de actividad
Realizacin de actividad

Implementacin de
formatos

Impresin de los formatos

Entrega de formatos a responsables
Identificacin de Asesores Capacitadores
Reunin Asesores Comerciales y Directivos
Nombramiento de los capacitadores
Clasificacin de grupos de capacitacin
Clasificacin de los temas

Realizacin Capacitacin
Productos, Servicios y
Procesos

Desarrollo de guiones de capacitacin

Redaccin de guin semiestructurado
Programacin en Outlook
Avisos en las carteleras
Preparacin de Capacitacin
Desarrollo de capacitacin
Informe de resultados
Bsqueda de expertos
Contratacin de expertos

Anlisis de prioridades
Realizacin talleres
Autodesarrollo y
Clasificacin de grupos de capacitacin
Liderazgo/ Habilidades en Divulgacin de las capacitaciones
Servicio
Organizacin de capacitacin
Desarrollo de capacitacin
Informe de resultados
Desarrollo de Campaa
sensibilizacin mandos
altos

Contacto con especialista en empoderamiento

Contratacin especialista
Preparacin de los talleres
Realizacin talleres con Gerentes
Diseo de campaa de medios internos
Definicin del mensaje de la campaa
Definicin de los medios que se utilizarn
Contacto con agencia de publicidad

158

Divulgacin de la campaa
Reunin Gerente General- Organizacin
Implementacin Objetivos
Reunin Jefes con subalternos
de empoderamiento
Definicin de objetivos individuales
mandos medios
Medicin peridica de objetivos
Definicin de las actividades sociales
Desarrollo de actividades programacin de las actividades
sociales
Planificacin de las actividades
Desarrollo de las actividades
Definicin de las actividades culturales
Desarrollo de actividades
culturales

programacin de las actividades

Planificacin de las actividades
Desarrollo de las actividades
Definicin de las actividades deportivas

Desarrollo de actividades
deportivas

programacin de las actividades

Planificacin de las actividades
Desarrollo de las actividades
Identificacin de Asesores Capacitadores
Clasificacin de grupos de capacitacin

Realizacin Capacitacin
Productos, Servicio y
Procesos

Desarrollo de guiones de capacitacin

Divulgacin de las capacitaciones
Desarrollo de las capacitaciones
Implementacin de Indicadores
Anlisis de Indicadores
Contacto con Especialistas

Identificacin de los temas de capacitacin

Realizacin
Clasificacin de grupos de capacitacin
Autodesarrollo y
Liderazgo/ Habilidades en Divulgacin de las capacitaciones
servicio
Desarrollo de capacitacin
Implementacin indicadores
Anlisis Indicadores
Recoleccin de Informacin
Clasificacin de clientes

Anlisis de informacin
Clasificacin grupos de clientes

Nombramiento clientes
Premium

Identificacin de Clientes Premium

Definicin de condiciones
Comunicacin a Clientes Premium

159

Definicin de actividad de promocin

Preparacin actividad
Realizacin actividad
Definicin de estrategias de fidelizacin a corto plazo
Desarrollo de Planes a
corto plazo

Preparacin de estrategias
Implementacin de estrategias
Definicin de estrategias de fidelizacin a corto plazo

Desarrollo de Planeas a
largo plazo

Preparacin de estrategias
Implementacin de estrategias

Conformacin de equipo
de Imagen Corporativa

Reunin definicin de los integrantes

Reunin integrantes y agencia
Recoleccin de material
Recoleccin de informacin

Realizacin del manual

Definicin del diseo

Preparacin del manual
Impresin del manual

Implementacin del
manual

Entrega del manual

Implementacin del manual

160

4.5 ESTRUCTURA DE GESTIN

4.5.1. Nombre del Plan: Propuesta de plan de comunicaciones para apoyo al servicio en
pentagrama S.A.
4.5.2 Objetivo General

Desarrollar un plan de Comunicacin Organizacional para Pentagrama S.A, compuesto

por una serie de programas que le permitan a la empresa crear ciertas condiciones
necesarias para el fortalecimiento de la relacin actual con sus clientes ms importantes:
la red de distribuidores, de tal forma que se construya una cadena de valores agregados
dirigidos a satisfacer y sobrepasar las necesidades y expectativas del cliente interno, los
distribuidores y el cliente final.
4.5.3 Objetivos Especficos
a) Disear un programa de polticas de comunicacin y de informacin de Pentagrama
S.A por medio del establecimiento de parmetros especficos para la divulgacin de
informacin al interior y exterior de la empresa, con el fin de regular los procesos
internos de la organizacin y fortalecer la relacin con los clientes.
b) Disear un programa de comunicacin interna por medio de proyectos de sistemas de
informacin y cultura organizacional que le permitan a la organizacin gestionar el
conocimiento de manera eficiente y eficaz, con el fin de agilizar los procesos
rutinarios y crear un ambiente de innovacin.
c) Disear un programa de comunicacin externa por medio de estrategias de marketing
e imagen corporativa dirigidos a mejorar la percepcin y la satisfaccin de los
clientes externos de la organizacin, con el fin de crear clientes leales a la empresa, la
marca y el producto.

161

4.5.4 Descripcin de Programas y Proyectos

Objetivo

Cul es el objetivo general del proyecto?

Pblico

Para quin va dirigido el proyecto?

Tcticas

Cmo se realizar el proyecto?

Metas

Qu se quiere lograr con el proyecto?

Recursos

Qu se necesita para llevar a cabo el proyecto?

4.5.4.1 Programa de Polticas de Comunicacin

Justificacin: En las encuestas y entrevistas realizadas a los empleados y directivos de
Pentagrama S.A se hizo evidente un alto nivel de desinformacin entre los pblicos
internos de la organizacin, lo cual ha tenido un efecto negativo en la eficiencia de los
procesos internos y en el clima organizacional. As mismo las respuestas de los
distribuidores a la encuesta realizada, puso en evidencia la insatisfaccin que stos
sienten con la falta de informacin entregada por los empleados de la organizacin, lo
cual perjudica cada vez ms la imagen de la organizacin.
a) Proyecto Polticas de Informacin y Comunicacin Internas
Estructura del proyecto
Desarrollar un manual de polticas de comunicacin e informacin
internas a partir del cual se establezcan parmetros claros sobre el manejo
Objetivo

de la informacin al interior de la empresa, con el fin de brindar un marco

de referencia a todos los colaboradores de la organizacin, sobre cmo
deben administrar la informacin.

Pblico

Cliente Interno (Mando bajos, medios y altos)

1. Se crear un equipo de comunicacin conformado por una persona de

Actividades

cada rea que ser definida de manera voluntaria, el cual se har

responsable de recolectar la informacin necesaria para el desarrollo

162

del manual de polticas de comunicacin e informacin internas.

2. Se realizar una actividad con los empleados de la empresa en la cual
ellos mismos definirn las polticas de comunicacin necesarias para el
mejoramiento de los procesos corporativos.
3. Se disear el manual de polticas de comunicacin e informacin
internas para disposicin de los empleados de la organizacin.
4. Se realizar una actividad para presentar el manual de polticas internas
a los empleados de la organizacin, en la cual se les explicar los
objetivos y usos del manual.
Permitir que el 100% de los empleados tengan a su disposicin un
manual que puedan utilizar en los momentos en los que necesiten saber
cmo manejar la informacin que fluye en la organizacin.
Metas

Lograr que los empleados aprendan a manejar la informacin necesaria

por los canales correctos.
Reducir en un 50% los problemas de comunicacin que se presentan
entre los miembros de la organizacin por el uso incorrecto de la
informacin.
Equipo de comunicacin
Colaboradores
Regalos compensatorios para el equipo de comunicacin.

Recursos

Elementos necesarios para la realizacin de la actividad de definicin

de polticas.
Soporte fsico del manual.
Elementos necesarios para el lanzamiento del manual.

b) Proyecto Polticas de Informacin y Comunicacin Externas

Estructura del proyecto
Desarrollar un manual de polticas de comunicacin e informacin
Objetivo

externas a partir del cual se establezcan parmetros concretos con los

cuales los empleados de la organizacin, y en especial la fuerza de

163

ventas, podrn saber cmo manejar correctamente la relacin con los

clientes, con el fin de que sta fluya de manera ms efectiva, y los
clientes reciban la informacin que necesitan.
Pblico

Cliente Externo (distribuidores minoristas, mayorista y cliente final)

1. Se crear un equipo conformado por empleados de la organizacin y
un colaborador externo (distribuidor), quienes se encargarn de
recolectar la informacin necesaria para el desarrollo de las polticas de
comunicacin e informacin externas.

Actividades

2. Se definirn las polticas de comunicacin e informacin necesarias

para el manejo de la relacin con los clientes.
3. Se desarrollar un manual de polticas de comunicacin e informacin
externas que permitan mejorar la relacin actual con los clientes.
4. Se realizar una actividad en la cual se le explicar las funciones del
manual a los asesores comerciales.
Lograr que el 100% de los asesores comerciales dispongan de un
manual que les indique cmo manejar la informacin que se le da al
cliente.

Metas

Lograr que el 90% de los distribuidores se sientan satisfechos con la

calidad de la informacin que la empresa les suministra.
Reducir las dudas de los clientes frente al producto y los procesos que
deben establecer con la empresa para llevar a cabo la venta de los
productos.
Colaboradores
Regalos compensatorios para el equipo

Recursos

Bonificacin para el distribuidor integrante del equipo

Soporte fsico del manual
Elementos para la realizacin de la actividad de lanzamiento del
manual

164

4.5.4.2 Programa de Sistemas y Flujos de Informacin

Justificacin: Los sistemas de informacin permiten fortalecer los flujos de
comunicacin entre los diferentes pblicos de la organizacin. Por medio del diagnstico
hecho a los pblicos de la organizacin se hizo evidente que en Pentagrama los sistemas
actuales no permiten verdaderos procesos de comunicacin tanto entre los integrantes de
la organizacin, como entre los empleados y los clientes, por lo cual estas relaciones se
estn viendo afectadas de manera negativa.
a) Proyecto Base de Datos
Estructura del proyecto
Implementar una base de datos a partir de SAP para registrar informacin
Objetivo

completa acerca de los clientes, que permita hacer seguimiento de sus

relaciones con la empresa de modo tal que la empresa disponga de la
informacin necesaria para el desarrollo de estrategias eficaces.
Asesores comerciales y digitadores

Pblico

Directivos
Distribuidores minoristas
Distribuidor mayorista
1. Se implementar el cambio de Aurora a SAP, programa que incluye un
CRM, el cual podr utilizarse para la recoleccin de informacin de los
clientes.
2. Se entrenar a los asesores comerciales en el uso del programa de

Actividades

modo que stos aprendan a manejar esta herramienta de manera

correcta.
3. Se recolectar la informacin de los clientes durante un periodo de
tiempo, con el objetivo de crear perfiles de cada uno de ellos que
permitan hacerle seguimiento y segmentarlos.

Metas

Lograr que el 100% de los asesores comerciales aprendan a manejar de

manera eficaz el programa.

165

 Crear perfiles completos del 100% de los distribuidores Premium.

Crear perfiles completos del 40% de los distribuidores eventuales.
Recursos

Colaboradores
Programa SAP

b) Proyecto Pgina Web

Estructura del proyecto
Reestructurar la Pgina Web segn las necesidades reales del cliente de
Objetivo

Pentagrama, con el fin de posibilitar procesos reales de comunicacin

entre ste y la empresa, que se conviertan en verdaderos valores
agregados.

Pblico

Distribuidores
Cliente Final
1. Se reestructurar y publicar la Pgina Web segn las necesidades del
cliente y las tendencias del mercado, a partir de un diseo moderno,
funcional y fcil de manejar, que permita a los clientes entablar
comunicacin con la empresa.

Actividades 2. Se entrenar al personal que har uso de la pgina con el fin de agilizar
los procesos y reducir el nmero de llamadas telefnicas.
3. Se lanzar y promocionar la pgina por medio de una actividad con
los distribuidores con el fin de que stos conozcan sus posibles
funciones.
Realizar un diseo moderno y funcional de la pgina Web que
satisfaga en un 80% las necesidades del cliente que utiliza este canal.
Fomentar el uso que los distribuidores hacen de la pgina.
Metas

Entrenar al 100% de los asesores en el manejo del nuevo canal de

comunicacin y de ventas.
Promocionar la existencia de la pgina al 60% de los pblicos de
inters, en especial los distribuidores.

Recursos

Colaboradores

166

 Agencia publicidad
Presupuesto para la reestructuracin de la pgina Web
Elementos de promocin
Elementos para la realizacin de la actividad de lanzamiento y
promocin de la pgina.
c) Proyecto Formalizacin de Procesos
Estructura del proyecto
Generar una serie de mecanismos que permitan formalizar los procesos
Objetivo

con el cliente, con el fin de ordenarlos de manera que exista mayor

claridad y eficiencia por parte de la empresa en cuanto a las relaciones
que se establecen con stos.
Asesores Comerciales

Pblico

Instaladores
Distribuidores
1. Se crear una forma de formalizar las quejas que se reciben de los
clientes, de manera que queden registradas como conocimiento del
cliente.
2. Se promocionar el sistema de quejas y reclamos con el fin de que los
clientes sepan que existe un mecanismo a travs del cual pueden
expresar sus inconformidades.
3. Se crearn mecanismos para formalizar la informacin que reciben los

Actividades

asesores en las visitas que se les hacen a los clientes, de modo que se
tenga un registro concreto que permita hacerles seguimiento.
4. Se disearn una serie de formatos para las instalaciones y la toma de
medidas de modo tal que se tenga un registro y una constancia del
trabajo que los instaladores llevan a cabo diariamente.
5. Se disearn una serie de formatos para las capacitaciones, con el fin
de facilitar el trabajo de los asesores y de asegurar la entrega de
informacin a los distribuidores.

167

 Conseguir que los asesores comerciales registren la informacin del

100% de las visitas que se les hacen a los clientes.
Lograr que los instaladores de la empresa sean ms cuidadosas con la
recoleccin de la informacin.
Reducir en un 80% los errores que cometen los instaladores a causa de
la informacin que no recogen o que recogen incorrectamente en la
toma de medidas y en las instalaciones.
Metas

Conseguir que los asesores entreguen el 100% de la informacin que el

cliente requiere en las capacitaciones.
Lograr que el 80% de las quejas de los clientes queden registradas en
el sistema.
Lograr que los distribuidores conozcan el sistema de quejas y
reclamos.
Conocer cules son las razones por las cuales los clientes se quejan.
Reducir el nmero de quejas recibidas en un 30% despus de 6 meses.

Recursos

Colaboradores
Elementos para la formalizacin de procesos.

4.5.4.3 Programa de Cultura Organizacional

Justificacin: La cultura organizacional es uno de los aspectos ms importantes de la
filosofa del servicio.

Aunque en Pentagrama se hace evidente una fuerte cultura

enfocada hacia el cliente, existen aspectos que no se estn manejando de manera

estratgica, por lo que los esfuerzos actuales de la organizacin no se estn traduciendo
en cambios reales, lo cual est afectando el servicio que se le presta al cliente.
a) Proyecto de Entrenamiento y Desarrollo Interno
Estructura del proyecto
Objetivo

Brindarle herramientas reales al cliente interno de la organizacin a

travs de una serie de capacitaciones, de forma tal que stos estn en la

168

capacidad de asumir de manera efectiva la relacin con sus respectivos

clientes.
Pblico

Cliente Interno
1. Se desarrollarn capacitaciones continuas para los empleados de la
organizacin con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los
productos, los servicios y los procesos internos.

Actividades

2. Se realizarn actividades ldicas para reforzar esos conocimientos.

3. Se darn a los empleados de la organizacin y en especial a la fuerza
de ventas talleres dirigidos a mejorar sus habilidades y actitudes
relacionales, as como tambin su autopercepcin y capacidad de
liderazgo.
Lograr que el 100% de los empleados de la organizacin conozcan a
profundidad los productos y servicios que la empresa ofrece.

Metas

Fortalecer el conocimiento acerca de los procesos que se dan al interior

de la empresa.
Mejorar las habilidades de los asesores para relacionarse con los
clientes.
Colaboradores

Recursos

Elementos para las capacitaciones y el taller.

Honorarios de persona que dicte el taller de habilidades relacionales

b) Proyecto de Empoderamiento:
Estructura del proyecto
Concienciar a la organizacin, en especial a los mandos altos sobre la
Objetivo

importancia de tener empleados empoderados, de manera que stos

puedan tomar decisiones en los procesos en los que interviene el cliente
con el fin de agilizar, mejorar y fortalecer las relaciones empresa- cliente.

Pblico

Directivos
Mandos Medios

Actividades 1. Se realizar una campaa de sensibilizacin a partir de la cual se

169

concientizar a los miembros de la organizacin de la importancia de

tomar decisiones por ellos mismos.
2. Los jefes se reunirn con sus subalternos para proponer una serie de
objetivos relacionados con el empoderamiento, que debern cumplir en
un tiempo determinado.
Conseguir que todos los directivos y jefes entiendan la importancia de
Metas

empoderar a sus subalternos

Lograr que los empleados de mandos medios empiecen a tomar
decisiones por ellos mismos.

Recursos

Colaboradores
Elementos para la campaa de sensibilizacin.

c) Proyecto de Motivacin:
Estructura del proyecto
Generar mecanismos de motivacin para los empleados internos de la
organizacin, con el fin de aumentar el nivel de satisfaccin de stos
Objetivo

frente al trabajo, y reducir el estrs causado por la alta carga laboral de

forma tal que se consiga mayor integracin y sentido de pertenencia, as
como tambin un mejor desempeo.

Pblico

Cliente Interno
1. Se crear un plan de bienestar para los empleados a partir del cual se

Actividades

desarrollarn actividades culturales, deportivas, recreativas y sociales,

las cuales sern un mecanismo importante para mejorar la satisfaccin.
Mejorar el clima organizacional.

Metas

Aumentar la motivacin de los empleados.

Mejorar el rendimiento de los empleados.
Aumentar la cooperacin entre los colaboradores.
Colaboradores

Recursos

Presupuesto para la implementacin del plan de bienestar

Presupuesto para el desarrollo del plan de carrera

170

4.5.4.4 Programa de Marketing Relacional

Justificacin: Pentagrama, como la mayora de empresas de persianas del mercado, le
ofrece a los distribuidores un determinado descuento en los productos, que para ellos es
una ganancia. Sin embargo, la empresa poco a poco ha venido entendiendo que el
descuento no es el nico factor por el cual los distribuidores deciden ser leales a
Pentagrama o a otras marcas, por lo cual la empresa se ha dado cuenta que debe empezar
a generar una serie de valores agregados que representen verdadero valor para los
clientes, y que se conviertan en factores de decisin mucho ms slidos que el que
actualmente se tiene. Un programa de mercadeo relacional que contenga planes
estratgicos de fidelizacin no ser slo una respuesta a este objetivo, sino que permitir
a la empresa acercarse a sus clientes ms importantes.
a) Proyecto Entrenamiento Externo
Estructura del proyecto
Desarrollar un proyecto de capacitacin integral para los distribuidores,
Objetivo

que les permitan fortalecer sus conocimientos con el fin de que

establezcan relaciones ms slidas y confiables con el cliente final

Pblico

Distribuidores minoristas
Distribuidor mayorista
1. Se desarrollarn capacitaciones frecuentes para los distribuidores de la
organizacin con el fin de reforzar sus conocimientos acerca de los

Actividades

productos, los servicios y los procesos internos de la empresa en los

que ellos intervienen.
2. Se darn unos cursos gratuitos para los distribuidores interesados en
mejorar sus habilidades y actitudes relacionales.
Lograr capacitar al 60% de los distribuidores.

Metas

Fortalecer el conocimiento de los distribuidores en relacin con el

producto, los servicios y los procesos de la organizacin.

171

 Mejorar la satisfaccin del cliente final frente al servicio prestado por

el distribuidor.
Colaboradores
Recursos

Elementos para las capacitaciones y los cursos.

Honorarios de persona que dicte el curso en habilidades relacionales.

b) Proyecto Segmentacin de Clientes

Estructura del proyecto
Objetivo

Clasificar a los clientes y agruparlos de manera que se establezca cules

de ellos representan mayor valor para la empresa.

Pblico

Distribuidores (minoristas y mayorista)

1. A partir de los perfiles que se crearn con la base de datos se har una
clasificacin de los distribuidores.

Actividades 2. Se seleccionar el grupo de distribuidores que representa mayor valor

para la empresa, con el objetivo de ofrecerles una serie de beneficios, a
los cuales se les llamar Clientes Premium.
Metas

Se identificarn a los clientes que representan mayor valor para la

empresa.

Recursos

Colaboradores

c) Proyecto Fidelizacin de clientes

Estructura del proyecto
Objetivo

Crear actividades de mercadeo relacional dirigidas a fidelizar a los

clientes que representan mayor valor para la empresa.

Pblico

Distribuidores Premium
1. Desarrollar una serie de estrategias innovadoras y creativas a corto

Actividades

plazo con el fin de fidelizar a los clientes.

2. Desarrollar un programa a largo plazo con el fin de aumentar el valor
vitalicio de los clientes.

Metas

Aumentar la satisfaccin del cliente frente a las estrategias creadas

172

para la fidelizacin.
Aumentar el nmero de clientes leales a la empresa.
Recursos

Colaboradores
Presupuesto para la realizacin de las actividades de fidelizacin

4.5.4.5 Programa de Imagen Corporativa

Justificacin: Pentagrama quiere ser percibida como una empresa innovadora, elegante,
moderna y responsable, sin embargo muchos de los valores que se quieren proyectar no
son percibidos por los pblicos externos, debido a que existen una variedad de elementos
de identidad e imagen, como los catlogos, los afiches, la sealizacin, entre otros, que
no estn alineados segn un mensaje especfico, y que los clientes no identifican como
nico, lo cual afecta la imagen de la organizacin y el nivel de ventas.
a) Proyecto Unificacin de la Imagen
Estructura del Proyecto
Crear un manual de Imagen Corporativa para Pentagrama que permita
Objetivo

establecer unos lineamientos y parmetros claros en relacin con la

utilizacin de los elementos de identidad e imagen, de modo tal que se
unifiquen los mensajes que el pblico externo recibe de la empresa.

Pblico

Cliente externo
1. Se crear un equipo conformado por los directivos y personas de la
agencia de publicidad, con el fin de realizar un levantamiento de
informacin referente a la imagen corporativa.

Tcticas

2. Se desarrollar un manual de imagen corporativa que le permita a la

organizacin saber cmo manejar los elementos de identidad visual e
imagen.
3. Se implementar el manuales cada uno de los elemento de imagen e
identidad de la organizacin.

Metas

Crear un manual que permita tener unos lineamientos claros frente al

173

uso de la imagen corporativa.

Unificar los elementos de identidad e imagen con el fin de crear un solo
mensaje.
Colaboradores
Recursos

Agencia de publicidad
Presupuesto para la realizacin del manual
Presupuesto para la unificacin de los elementos de imagen corporativa.

174

4.6 INDICADORES DE GESTIN

Proyecto Polticas Internas de Comunicacin e Informacin
Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

Empleados

# de empleados con manual

100%

Frecuencia

Responsable

A la entrega de los

Equipo de

manuales

polticas internas

Nmero de
Disponibilidad
manuales
del manual

# total de empleados

entregados
Encuesta de

Una vez seis

Aprendizaje en

percepcin sobre el

el uso de la

mejoramiento del

informacin

uso de la

Empleados

# de percepciones positivas

meses despus de

Equipo de

implementado el

polticas internas

100%

# de empleados encuestados

manual
informacin
Una vez seis
Reduccin de los

Equipo de
Informe de los

problemas de

Empleados
gerentes

meses despus de

Resultados positivos en el

100%
informe

polticas internas/
implementado el

comunicacin

Gerente General
manual

175

Proyecto Polticas Externas de Comunicacin e Informacin

Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

# de asesores con manual

100%

Frecuencia

Responsable

A la entrega de los

Equipo de

manuales

polticas internas

Nmero de
Disponibilidad

Asesores
manuales

del manual

comerciales
entregados

Satisfaccin

Encuesta de

frente a la

satisfaccin sobre

Una vez seis

# de distribuidores altamente

Distribuidores
informacin

la informacin

recibida

recibida

Reduccin de las

Informe de lo

# total de asesores

satisfechos

meses despus de

Equipo de

implementado el

polticas internas

90%

# de distribuidores encuestados

manual
Una vez seis

dudas de los
distribuidores

Lderes de grupos
Asesores

Resultados positivos en el

Comerciales

informe

lderes de los

meses despus de
de asesores/

70%
implementado el

grupos de asesores

Gerente General
manual
Proyecto Base de Datos

Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

Frecuencia

Responsable

Un mes despus
Conocimiento
del programa

Evaluacin de
conocimiento

Asesores
comerciales

# de asesores con alto

conocimiento
# total de asesores

176

de la
100%

Jefe de personal
implementacin
de SAP

Seis meses
Perfiles creados
de distribuidores

Anlisis del nmero

Premium

de perfiles creados

Asesores y

# de perfiles Premium

digitadores

completos

despus de la

Gerente

implementacin

Comercial

100%

# total de clientes premium

de SAP
Seis meses

Perfiles creados
Anlisis del nmero

Asesores y

de distribuidores
de perfiles creados

digitadores

eventuales

# de perfiles eventuales
completos

despus de la

Gerente

implementacin

Comercial

40%

# total de clientes eventuales

de SAP

Proyecto Pgina Web

Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

Frecuencia

Responsable

Seis meses
Satisfaccin del
# de distribuidores altamente

Encuesta de
cliente frente a la

Distribuidores
satisfaccin

pgina

# de distribuidores encuestados

Conocimiento en
Asesores y

conocimiento

digitadores

alto conocimiento
# total de asesores y
digitadores

177

Gerente

lanzamiento de la

Comercial

pgina

Un mes despus

# de asesores y digitadores con

Evaluacin de
el manejo de la
pgina

satisfechos

despus del
80%

100%

del lanzamiento
de la pgina

Jefe de personal

Ocho meses
Pedidos recibidos
# de pedidos recibidos a travs

Utilizacin de la
por medio de la

Distribuidores

pgina
pgina

del Site (en un mes)

despus del

Gerente

lanzamiento de la

Comercial

40%

# de pedidos totales (en un mes)

pgina

Convocatoria al
Promocin de la

# de participantes al evento

evento de
Distribuidores

pgina

promocin y

# total de participantes

70%

En ele evento

Asesor comercial

Meta

Frecuencia

Responsable

convocados

lanzamiento

Proyecto Formalizacin de Procesos

Indicador

Herramienta

Pblico

Nmero de
Formalizacin de

ndice

Dos meses

# de formatos recibidos (en un

despus de

Gerente

# total de visitas realizadas (en

implementar el

Comercial

visitas

un mes)

formato

Anlisis de los

# de errores cometidos en la

Dos meses

formatos

Asesores

mes)

100%
visitas

Errores de los

entregados de las

comerciales

toma de medidas (en un mes)

errores cometidos
Instaladores

instaladores

en la toma de
medidas

despus de

Gerente

implementar el

Comercial

80%
# total de toma de medidas
realizadas (en un mes)

178

formato

Satisfaccin
# de distribuidores altamente

frente a la
Encuesta de

Asesores

informacin
satisfaccin

capacitadores

Quejas

Nmero de quejas

Distribuidores

registradas

registradas

recibida en las

satisfechos

Al terminar cada

Asesores

capacitacin

capacitadores

Dos meses

Gerente

despus de

Comercial

80%

# de distribuidores encuestados

capacitaciones

# de quejas registradas

80%

implementar el
sistema
Promocin del

Nmero de mails

sistema

enviados a los

Distribuidores

# de mails enviados

200 mails Cuando se termine

Gerente

de enviar el mail

Comercial

8 meses despus

Lderes de

Resultados positivos en el

de implantar el

asesores/ Gerente

informe

sistema

Comercial

Frecuencia

Responsable

Dos meses

Asistente de

despus de llevar

Gerencia

distribuidores
Reduccin de las

Informe de los

quejas

lderes de asesores

Organizacin

100%

Proyecto Entrenamiento y Desarrollo Interno

Indicador

Herramienta

Conocimiento de

Evaluacin de

Pblico

ndice

Empleados
los empleados

conocimiento

Meta
100%

# de empleados con alto

179

acerca de los

conocimiento

a cabo las

productos,

# total de empleados

capacitaciones y

servicios y

las actividades

procesos internos
Un mes despus
de realizar los

Asesores
Habilidades

Informe del
comerciales y

relacionales

Gerente

Resultados positivos en el

80%

talleres en

informe

Gerente Comercial

Comercial
habilidades

digitadores

relacionales
Proyecto de Empoderamiento
Indicador

Herramienta

Conciencia del

Informe del

empoderamiento

Gerente General

Pblico

ndice

Meta

Frecuencia

Responsable

6 meses despus
Empleados

Resultados positivos del

80%

informe

de la campaa de

Gerente General

sensibilizacin.
1 ao despus de

# de objetivos cumplidos por

Cumplimiento de

trazar los

Evaluacin de
Subalternos

objetivos

cada empleado

objetivos

80%

Jefes
objetivos de cada

# de objetivos trazados por

cada empleado

180

persona

Proyecto de Motivacin
Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

Frecuencia

Responsable

Seis meses
despus de
Clima

Informe de los

Organizacional

directivos

Organizacin

Resultados positivos del

90%

informe

implementar el

Directivos

proyecto de
motivacin
Un aos despus

Encuesta de

# de empleados altamente

de implementar el
Motivacin

satisfaccin de los

Empleados

satisfechos con le plan de

90%

Jefe de personal
proyecto de

motivacin

empleados

motivacin

# total de empleados

Proyecto de Entrenamiento Externo

Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

Hoja de asistencia

Distribuidores

# de distribuidores capacitados

60%

Distribuidores
capacitados

Frecuencia

Responsable

Al principio de

Asesores

cada capacitacin

capacitadores

Cada que se hace

Asesores

una visita

comerciales

# total de distribuidores

Conocimiento de

Resultados positivos en el

Informe de

Distribuidores
los distribuidores

seguimiento a visitas

80%
informe

181

Satisfaccin

# de distribuidores altamente

Encuesta de

Asesores

frente a la

satisfechos con la capacitacin

satisfaccin

Al final de cada

Asesores

capacitacin

capacitadores

Frecuencia

Responsable

80%

capacitadores
# total de distribuidores

capacitacin

capacitados

Proyecto Segmentacin de Clientes

Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

Un mes despus
de tener
Realizacin de la

Informe de
Distribuidores

segmentacin

Resultados en la segmentacin

recolectados los

Gerente

datos suficientes

Comercial

100%

clasificacin

para hacer la
clasificacin
Proyecto de Fidelizacin
Indicador

Herramienta

Satisfaccin del

Depender de cada

Pblico

ndice

Meta

Frecuencia

Responsable

Depender

Despus de
Distribuidores

cliente frente a

una de las

de cada

estrategias

estrategias

implementar cada

Depender de cada una de las

una de las

Premium
estrategias

estrategia
estrategias

182

Directivos

Nmero de clientes

Un ao despus
# de distribuidores que entraron

que se han
Clientes leales

de implementar
Distribuidores

al programa de clientes

5%

convertido en

Directivos
las estrategias de

Premium (en un ao)

clientes Premium

fidelizacin

# total de distribuidores

Proyecto de Unificacin de la Imagen Corporativa

Indicador

Herramienta

Pblico

ndice

Meta

Evaluacin

Responsable

Manual de
Agencia y
imagen

Una vez

Manual terminado

Gerente General

6 meses

directivos

Tiempo de entrega del manual

terminado

# de elementos unificados

1 ao despus de

corporativa
Unificacin de
los elementos de

Elementos

Agencia y

imagen

unificados

directivos

# total de elementos de imagen

corporativa

corporativa

183

100%

terminado el
manual

Gerente General

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La comunicacin es uno de los ejes de accin ms importantes de todas las

organizaciones sociales, sean estas pblicas o privadas, grandes o pequeas,
lucrativas o sin animo de lucro. Esto se debe a que las organizaciones, sin importar
su naturaleza son ante todo un conjunto de seres humanos, que a partir de ciertos
recursos econmicos, tecnolgicos, y tcnicos, trabajan en cooperacin para
alcanzar ciertos objetivos comunes, por lo cual requieren de medios concretos para
superar el caos que resulta de toda relacin social.

El papel de la comunicacin en las organizaciones es mucho ms crtico de lo que se

piensa, ya que no todos los elementos que contiene una organizacin se relacionan
de manera natural y espontnea. Para que sta relacin pueda generar resultados
evidentes en el ente organizativo se requiere ante todo de unos flujos de
comunicacin integrales y eficaces. Sin esta condicin la organizacin misma se
convertir en una estructura sin orden.

Aunque Pentagrama es una empresa mediana que hasta ahora cuenta con
relativamente pocos colaboradores, es una empresa que ha demostrado a travs de
los 8 aos que lleva en el mercado, una solidez econmica importante, que se ha
traducido en crecimiento constante. Sin embargo Pentagrama est atravesando un
momento crtico pues est atravesando el cambio de una pequea empresa a una
empresa mediana, lo cual ha hecho ms y ms complejas las relaciones entre los
colaboradores, y entre la empresa y sus clientes.

El servicio al cliente es ante todo una estrategia que permite a las empresas
fortalecer las relaciones con sus clientes, de manera que se conviertan en relaciones
slidas y leales. Esto es imprescindible para las empresas de hoy en da debido a
que los clientes ya no son los mismos de antes; tienen mayor poder de decisin y
exigen de las empresas procesos cada vez mejores y ms confiables.

184

Sin embargo, el servicio al cliente no slo depende de la lnea de contacto y de la

fuerza de ventas; el servicio depende de cada uno de los elementos que hacen parte
de la organizacin, por lo cual, para brindar un servicio excelente, la organizacin
debe analizar y gestionar de manera eficaz y cuidadosa todos los procesos y
actividades que se desarrollan al interior de sta, tanto las actividades primarias
como las secundarias y de apoyo.

Es por esto que para sobresalir en el servicio ofrecido las empresas deben tener en
cuenta tanto los aspectos con los que el cliente se relaciona como los aspectos que
estn detrs de stos, y que hacen que stos sean exitosos, como lo son la gestin de
la motivacin, de la cultura organizacional, de la imagen corporativa, entre muchos
otros.

5.2 Recomendaciones

La propuesta que se gener por medio de este trabajo de grado deber ser
implementada en su totalidad a ms tardar en dos aos desde el momento en que se
comience la gestin.

Es necesario tener en cuenta que a lo largo de estos dos aos en los cuales se
gestionar la propuesta sta se debe estar revisando y evaluando constantemente,
con el fin de estar actualizando la estrategia segn las nuevas necesidades que vayan
surgiendo en el camino.

Es necesario resaltar que algunas de las tcticas y actividades que se plantean en este
plan de comunicacin no pueden ser puestas en marcha sin que otras hayan estado
completamente finalizadas, debido a que varias de ellas son predecesoras de otras, y
por lo tanto los resultados de otras dependern del resultado de la tctica y/o
actividad antecesora.

Para lograr el xito en el plan se requerir el apoyo y sobre todo el compromiso de

todos y cada uno de los colaboradores que hacen parte de la organizacin; slo as
se lograrn los objetivos propuestos y las metas establecidas.

185

REFERENCIAS BIBLIOGRFICA

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Domnguez Collins, H. (2006), El Servicio invisible: fundamento de un buen servicio al
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Organizacional, Exposicin, Planeacin de la Comunicacin, Pontificia Universidad
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Serna Gmez, H. (2006), Servicio al cliente: una nueva visin, clientes para siempre, 3
ed., Bogot, Panamericana Editorial.

Anexo 1: Entrevistas Directivos

ENTREVISTA NO 1.
NOMBRE: CARLOS ALBERTO ANGEL
CARGO: GERENTE GENERAL
FECHA:
Tema: Empoderamiento
1. Considera usted que los Gerentes permiten a sus subalternos tomar decisiones
importantes?
2. Qu tipo de decisiones deben aprobar los gerentes de la organizacin?
3. Cmo cree que afecta a la empresa el hecho de no tener empleados empoderados?
Tema: Bases de Datos
4. Qu informacin se registra en la base de datos de los clientes actuales?
5. Qu se hace con esa informacin?
6. Qu tipo de procesos en los que interviene el cliente se registran por escrito?
Tema: Pgina Web
7. Considera que la pgina Web de la empresa resuelve las necesidades del cliente?
8. Qu otras funciones aparte de las que ofrece la pgina cree que a los distribuidores
les gustara encontrar?
9. Cules cree que son las debilidades ms importantes de la pgina Web?
Tema: Fidelizacin
10. Qu mecanismos tiene la empresa para fidelizar a los distribuidores?
11. Cmo se motiva a los distribuidores para escoger a Pentagrama?
Tema: Relacin con el cliente Final
12. Qu cree que buscan los clientes finales de Pentagrama?
13. Existe alguna base de datos de los clientes finales?
14. Conoce la empresa qu tan satisfechos se sienten los clientes finales de Pentagrama?
15. Existe alguna estrategia para comunicarse con el cliente final?
Tema: Imagen Ideal
16. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los
distribuidores. (Imagen Ideal)
17. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la
empresa. (Imagen Real)
18. Cul cree que es el valor diferencial de Pentagrama?

ENTREVISTA NO 2.
NOMBRE: ANA MARA GALLO
CARGO: GERENTE DE PRODUCCIN
FECHA:
Tema: Motivacin
1. Cree que sus empleados estn satisfechos con el salario que reciben?
2. Qu mecanismos tiene la empresa para motivar a los empleados?
3. Tiene la empresa un presupuesto fijo anual para actividades de motivacin e
integracin?
4. Qu tipo de actividades se realizan y con qu frecuencia?
5. Cree usted que la empresa podra hacer algo ms para motivar a los empleados?
Tema: Seleccin de Personal.
6. Existen polticas definidas para contratar personal? Cules son?
7. Qu perfil debe tener una persona que quiera trabajar en Pentagrama?
8. Qu mecanismos tiene la empresa para asegurar que los aspirantes cuenten con esas
habilidades?
9. Cmo se realiza el proceso de induccin de los nuevos integrantes?
Tema: Sistema de Quejas y Reclamos
10. Qu tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?
11. Cmo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?
12. Cules son las quejas ms frecuentes de los clientes en relacin con el servicio?
13. Cuntas garantas realiza en promedio Pentagrama al mes?
14. Cmo se registran esas garantas y esas quejas?
Tema: Imagen Ideal
15. Describa con tres palabras la imagen que Pentagrama quiere proyectar a los
distribuidores. (Imagen Ideal)
16. Describa con tres palabras la imagen que cree que tienen los distribuidores de la
empresa. (Imagen Real)
17. Cul cree que es el valor diferencial de Pentagrama?

ENTREVISTA NO 3.
NOMBRE: GILBERTO MEJA
CARGO: GERENTE COMERCIAL
FECHA:
Tema: Capacitacin
1. Qu tipo de capacitaciones se le realizan a los empleados de la organizacin?
2. Qu habilidades trata de reforzar la empresa con las capacitaciones que se le hacen a
los asesores comerciales?
3. Considera que las capacitaciones son realmente tiles para fortalecer el servicio al
cliente?
4. Cada cunto se realizan estas capacitaciones?
5. Cules son los temas qu se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?
6. Cul es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?
7. Se tiene algn mecanismo para medir el conocimiento y la satisfaccin de los
distribuidores que asisten?
8. Qu cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?
Tema: Conciencia del Servicio
9. Qu mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un
servicio excelente a los distribuidores?
10. Cmo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los
empleados presten un excelente servicio?
11. Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la
empresa?
Tema: Call Center
12. Cul fue el objetivo de crear un IVR (Interactive Voice Response?
13. Cree que realmente este IVR se ha convertido en un medio de comunicacin para los
usuarios?
14. Para qu llaman ms los clientes de Pentagrama?
Tema: Relaciones con los distribuidores
15. Cul es el perfil general del distribuidor de Pentagrama?
16. Existe alguna clasificacin de los distribuidores?
17. Existe algn mecanismo para diferenciar entre un distribuidor comn y un
distribuidor especial?
18. Qu mecanismos tiene la empresa para asegurar el servicio que los distribuidores le
ofrecen al cliente final?
19. Considera que la mayora de distribuidores estn realmente capacitados para
proyectar una imagen positiva de la empresa al cliente final?

ENTREVISTA NO 4.
NOMBRE: GLORIA MEJA
CARGO: GERENTE ZONA CENTRO
FECHA:
Tema: Capacitacin
1. Cules son los temas qu se tratan en las capacitaciones para los distribuidores?
2. Cul es el objetivo de las capacitaciones que se le hacen a los distribuidores?
3. Se tiene algn mecanismo para medir el conocimiento y la satisfaccin de los
distribuidores que asisten?
4. Qu cree que le hace falta a las capacitaciones de los distribuidores?
Tema: Conciencia del Servicio
5. Qu mecanismos utiliza la empresa para hacer que sus empleados presten un
servicio excelente a los distribuidores?
6. Cmo cree que se ve reflejado los esfuerzos que hace la empresa para que los
empleados presten un excelente servicio?
7. Considera que los empleados entienden el papel que juegan los distribuidores para la
empresa?
Tema: Sistema de Quejas y Reclamos
8. Qu tiene que hacer un cliente que no se siente conforme con el servicio prestado?
9. Cmo cree que Pentagrama responde a esas quejas del cliente?
10. Cules son las quejas ms frecuentes de los clientes en relacin con el servicio?
11. Cuntas garantas realiza en promedio Pentagrama al mes?
12. Cmo se registran esas garantas y esas quejas?
Tema: Lneas de Comunicacin
13. Cmo cree que se encuentran los flujos de comunicacin entre Pereira y Bogot?
14. Cul es el problema ms importante en cuanto el manejo de la informacin entre
estas dos oficinas?
15. Cules son los medios que ms se utilizan para compartir informacin entre las dos
oficinas?
Tema: Comunicacin Directa
16. Cul es el medio que ms utiliza la empresa para comunicarse con sus clientes?
17. Qu tipo de informacin se le enva al cliente?
18. Considera usted que la informacin que se le enva al distribuidor es suficiente?
19. Se tiene alguna estrategia para enviar informacin a travs del mail?
20. Cmo se comunican las promociones que se realizan?
21. Cmo se comunica que han llegado nuevos productos?

Anexo 2: Encuesta Asesores y Digitadores

8.

A Travs de esta encuesta Pentagrama pretende analizar

cmo se encuentra la empresa frente al servicio que se
presta a los clientes. Su colaboracin es importante para
nosotros, ya que nos permite conocer nuestras fortalezas y
nuestras debilidades para poder mejorar continuamente y
ofrecer el mejor servicio.
1.

b) No

c) Algunas veces

d) Le es indiferente

En qu temas le gustara que profundizaran las

capacitaciones?
a) Conocimiento de los productos
b) Habilidades para tratar al cliente
c) Conocimiento del mercado
d) Otra
Cual:

3.

Considera que sus jefes le permiten tomar decisiones

importantes?
a) Siempre
c) Ocasionalmente

4.

b) No

c) Tal vez

Cree que la empresa hace lo posible para que usted se

sienta motivado?
a) Siempre
c) Ocasionalmente

7.

d) Le es indiferente

Califique de 1 a 4 (siendo uno deficiente y 4 excelente)

su nivel de satisfaccin en la empresa.
1

6.

b) Casi siempre
d) Nunca

Considera que si sus jefes le permitieran tomar

decisiones importantes usted podra realizar su trabajo
de manera ms rpida y efectiva?

a) Si

5.

a) Siempre
c) Ocasionalmente
9.

b) Casi siempre
d) Nunca

Preferira desempear otra labor dentro de la empresa?

a) Si

b) No

c) Tal vez

d) Le es indiferente

b) Casi siempre
d) Nunca

Considera que usted est en capacidad de satisfacer las

necesidades del cliente?
a) Siempre
c) Ocasionalmente

Considera que las capacitaciones que ha recibido le

permiten cumplir con las exigencias de su cargo?

a) Si
2.

Considera usted que la empresa le brinda la

informacin necesaria para el buen desempeo de su
cargo?

b) Casi siempre
d) Nunca

10. Le gusta estar en contacto con los clientes?

a) Si

b) No

c) Algunas veces

d) Le es indiferente

11. Sabe a quin deben dirigirse los clientes cuando tienen

una queja?
a) Siempre
c) Ocasionalmente

b) Casi siempre
d) Nunca

12. Cul es la razn ms frecuente por la que los clientes

se quejan?
a) Defectos en los productos
b) Mal servicio
c) Retraso en la entrega del producto
d) Insatisfaccin frente al precio
e) Falta de entrega de informacin
13. Cree usted que la empresa resuelve las quejas de los
clientes de manera efectiva?
a) Siempre
c) Ocasionalmente

b) Casi siempre
d) Nunca

Observaciones:________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
__________________
Gracias por su colaboracin
Pentagrama S.A

Anexo 3: Encuesta Distribuidores Minoristas

4.

Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)

cada uno de los elementos que hacen parte de la venta.
1

Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se

dedica a la produccin y venta de persianas y cortinas. Nuestro
objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relacin
con el producto y con la empresa.

Toma
de pedido

1. Marque las caractersticas que lo definen.

Aclaracin
de dudas

Genero

Escolaridad

25 a 35
36 a 45
46 a 55

Femenino
Masculino

Primaria
Bachillerato
Tcnico

55 en
adelante

Tipo de
Cliente
Mayorista
Minorista
Cliente
Final

Bueno

Regular

Entrega del
producto
Presentacin
de productos

prestado

por
Garantas

Deficiente
Seguimiento

Preventa
Venta
Postventa

6. Ha asistido usted a las capacitaciones que realiza

Pentagrama para los distribuidores?

3. Cmo calificara los siguientes elementos que hacen parte

de la preventa?
Excelente

Primer Contacto
Con la empresa
Publicidad
Entregada
Amabilidad del
personal
Presentacin
del personal
Entrega de
Informacin
Conocimiento de
los asesores
Asesora y
acompaamiento
Asistencia
Tcnica
Envo de
cotizaciones

Calidad del
producto

Marcando con una X conteste las siguientes preguntas.

Excelente

5. Califique de 1 a 4 (siendo 1 deficiente y 4 excelente)

cada uno de los elementos que hacen parte de la posventa.

Universitario
Postgrado

2. Cmo calificara usted el servicio

Pentagrama durante las siguientes etapas?.

Disponibilidad
del producto

Fecha:
Encuestador:

Edad

Atencin de
llamadas

Bueno

Regular

Deficiente

a) Si

b) No

7. Si ha asistido califique de 1 a 4 los siguientes aspectos

de la capacitacin que recibi (siendo 1 deficiente y 4
excelente)
1
Conocimiento de
los productos
Conocimiento de la
empresa
Conocimiento del
cliente
Consejos para
ayudarle a vender
Instalaciones
donde se realiza
Tiempo de
duracin

8. Cul es la razn principal por la cual usted prefiere

Pentagrama?
a) Servicio recibido
b) Precios
c) Calidad de los productos
d) Garantas
e) Tiempo de entrega del producto
f) Es la nica empresa que conoce
9. Cul es el medio por el cual usted prefiere comunicarse
con la empresa?
a) Telfono
b) Cara a cara
c) Fax
d) Mail
e) Pgina Web
10. Ha visitado usted la pgina de Pentagrama?
a) Si

16. Conoce usted la sala de exhibicin de Pentagrama?

a) Si

b) No

17. Ha llevado o recomendado la sala de exhibicin de

Pentagrama a algunos de sus clientes?
a) Si

b) No

18. Considera que la lista de precios de los productos de

Pentagrama es fcil de usar?
a) Si

b) No

19. Pentagrama le ha hecho llegar afiches y/o folletos de

los productos de la empresa?
a) Si

b) No

20. Describa en tres palabras diferentes cmo percibe

usted a Pentagrama S.A.

b) No

11. Si lo ha hecho, para qu lo ha hecho?

a)
b)
c)
d)
e)

Informacin de la empresa
Contactarse con la empresa
Ver los productos que ofrece la empresa
Ver las fotos de los productos
Otra razn

21. En general qu le hace falta a la empresa para que su

servicio sea mejor?

12. Considera que la pgina resuelve sus necesidades de

manera satisfactoria?
a) Siempre
c) Ocasionalmente

b) Casi siempre
d) Nunca

13. Qu otras funciones le gustara encontrar en la pgina?

14. Ha comprado usted el maletn de los productos de

Pentagrama?
a) Si

b) No

15. Si la anterior pregunta es afirmativa. Pentagrama le ha

hecho llegar todas las actualizaciones de los catlogos?
a) Siempre
c) Ocasionalmente

b) Casi siempre
d) Nunca

Pentagrama est comprometido con el mejoramiento

continuo para ofrecerle a usted el mejor servicio del
mercado.
Gracias por su tiempo y colaboracin.

Anexo 4: Encuesta Cliente Final

10. Considera que quin lo atendi le suministr toda la

informacin que usted necesitaba para tomar la decisin de
comprar el producto?
Esta encuesta es realizada por Pentagrama S.A, empresa que se
dedica a la produccin y venta de persianas y cortinas. Nuestro
objetivo es conocer sus necesidades y expectativas en relacin
con el producto y con la empresa.

a) Si

b) No

11. Cmo calificara la asesora que recibi del distribuidor o

del asesor que lo atendi?
1.

Ha comprado usted productos de Pentagrama?

a) Si

2.

a) Excelente

b) No

Si lo ha hecho a travs de quin hizo la compra?

a) Distribuidor
b) Directamente con la empresa

3. El distribuidor/ asesor de la empresa le mostr los catlogos

de los productos?
a) Si
4.

b) Bueno

c) Regular

a) Si

a) Si

a) Alto
b) Medio
c) Bajo
7. El distribuidor/asesor le mostr alguna exhibicin de los
productos?
a) Si

15.

b) No

b) No

a) Si
16.

b) No

Ha visitado usted la pgina de Pentagrama?

b) No

6. Califique el nivel de conocimiento que tena el

distribuidor/asesor que lo asesor respecto a los productos que
le ofreci

b) No

14. Si la respuesta anterior es afirmativa, Considera que la

empresa respondi a la garanta de manera satisfactoria?
a) Si

5. Considera que los catlogos de los productos le facilitaron

tomar una decisin ms acertada?

d) Deficiente

13 Tuvo usted algn problema con el producto que requiriera

garanta?
a) Si

d) Deficiente

c) Regular

12. El producto que usted adquiri lleg en el tiempo estimado

por la empresa?

b) No

Si se los mostr. Cmo calificara el diseo de stos?

a) Excelente

b) Bueno

b) No

Si lo ha hecho, para qu lo ha hecho?

a)
b)
c)
d)
e)

Informacin de la empresa
Contactarse con la empresa
Ver los productos que ofrece la empresa
Ver las fotos de los productos
Otra razn

17. Recomendara usted a alguien para que adquiera los

productos de Pentagrama?
a) Si

b) No

8. El distribuidor/ asesor le recomend visitar la sala de

exhibicin de Pentagrama?
a) Si

b) No

9. El distribuidor/ asesor le dio a conocer que Pentagrama

tiene un servicio llamado Pentaexpress para que sus productos le
lleguen en 24 horas?
a) Si

b) No

Pentagrama est comprometido con el mejoramiento continuo

para ofrecerle a usted el mejor servicio del mercado.
Gracias por su tiempo y colaboracin.

Anexo 5: PRESUPUESTO PLAN DE COMUNICACIN COMO APOYO AL SERVICIO EN PENTAGRAMA S.A

Proyecto

Concepto

Polticas de
Comunicacin e
Informacin Interna

Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes)

Regalos compensatorios para el equipo de polticas internas
Pin de membresa integrantes (lderes) del equipo
Camisetas integrantes (lderes) del equipo
Cartillas de puntos (juego recoleccin de informacin- 75 pax en
grupos de 5)
Stickers puntos (para cartilla de puntos)
Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos)
Premios para equipo ganador del juego de puntos
Material impreso y laminacin de misiones
Boceto manual de com e inf. Interna
Manual impreso
Pasabocas para lanzamiento del manual
Diplomas de Reconocimiento Equipo

Costo Unitario

$ 10.000
$ 150.000
$ 15.000
$ 35.000

$ 1.000
$ 100
$ 4.000
$ 10.000
$ 5.000
$ 10.000
$ 50.000
$ 2.000
$ 200

15
100
4
5
1
1
4
80
5

$ 2.400
$ 1.600
$ 2.560
$ 8.000
$ 800
$ 1.600
$ 32.000
$ 25.600
$ 160

$ 15.000
$ 10.000
$ 16.000
$ 50.000
$ 5.000
$ 10.000
$ 200.000
$ 160.000
$ 1.000

Subtotal

$ 108.320

$ 677.000

$ 1.600

$ 10.000

$ 24.000

$ 150.000

$ 200.000

$ 32.000

$ 200.000

Pin de membresa integrantes (lderes) del equipo

$ 3.000

$ 2.400

$ 15.000

Camisetas integrantes (lderes) del equipo

$ 7.000

$ 5.600

$ 35.000

Afiche del proyecto (con logo, slogan, objetivos)

$ 4.000

$ 2.560

$ 16.000

$ 10.000

$ 1.600

$ 10.000
$ 400.000

Programa SAP
Elementos para las capacitaciones

$ 100.000
$0
$ 200

$0
$ 60.000

Refrigerios Focus Group (1 focus en cada ciudad)

Cassette Focus Group
Regalos para distribuidores participantes del Focus
Sesin de fotos Familia Pentagrama para la pgina
Diagramas funcionamiento de las persianas
Honorarios Agencia
Refrigerios capacitaciones al rea comercial
Montaje y edicin de video de capacitacin
Invitacin personalizada al lanzamiento (Cctel)
Msica para el lanzamiento
Decoracin del lugar y vajilla
Pasabocas para el lanzamiento
Servicio
Fotogrfo
Sonido
Souvenirs para asistentes (Mouse pads de Pentagrama)
Premios para asistentes (impresora, usb, memorias externas)

$ 3.000
$ 11.000
$ 8.000
$0
$0
$ 3.000.000
$ 2.500
$ 300.000
$ 300
$ 400.000
$ 250.000
$ 4.000
$ 45.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 1.500
$ 800.000

Concurso a travs de la pgina (pc portatil)

$ 1.600.000

Dispensadores de formatos
Carpetas para fuerza de ventas e instaladores
Fotocopias de los diferentes formatos
Material para actividad de entrenamiento

Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos

Pulseras "Creando futuro juntos"
Cartelera para "el muro de la excelencia"
Certificados de participacin a las capacitaciones

Empoderamiento

$ 1.600
$ 24.000
$ 2.400
$ 5.600

Diplomas de Reconocimiento Equipo

Entrenamiento y
Desarrollo Interno

5
5
5
5

$ 2.000

Pasabocas para lanzamiento del manual

Formalizacin Procesos

$ 2.000
$ 30.000
$ 3.000
$ 7.000

$ 30.000

Manual impreso

Pgina Web

Costo Total

Regalos compensatorios para el equipo de polticas externas

Boceto manual de com e inf. Interna

Base de Datos

IVA

Carpetas explicativas del proyecto (equipo de 5 integrantes)

Bonificacin para Distribuidor integrante (invitado)

Polticas de
Comunicacin e
Informacin Externa

Cantidad

Mueco "yo estoy capacitado"

Protectores de pantalla para entrenamiento y conocimiento del negocio
Honorarios experto seminario Autodesarrollo
Viticos Experto
Material didctico para el seminario
Refrigerios Seminarios

Honorarios especialista en empoderamiento

Hotel especialista
Viticos especialista
Desayunos
Almuerzos
Refrigerios talleres
Afiches Sensibilizacin
Material para Campaa objetivos

$ 100.000
$ 2.000
$0
$ 100.000

$ 64.000

N/A

$0

$ 160

Subtotal

$ 133.920

$ 837.000

1
4

$0
$ 38.400

$0
$ 240.000

Subtotal

$ 38.400

$ 240.000

20
1
16
1
1
1
20
1
300
1
1
150
3
1
1
150
1

$ 9.600
$ 1.760
$ 20.480
$0
$0
$ 480.000
$ 8.000
$ 48.000
$ 14.400
$ 64.000
$ 40.000
$ 96.000
$ 21.600
$ 24.000
$ 24.000
$ 36.000
$ 128.000

$ 60.000
$ 11.000
$ 128.000
$0
$0
$ 3.000.000
$ 50.000
$ 300.000
$ 90.000
$ 400.000
$ 250.000
$ 600.000
$ 135.000
$ 150.000
$ 150.000
$ 225.000
$ 800.000

$0
$ 1.000

$ 256.000

$ 1.600.000

Subtotal

$ 1.271.840

$ 7.949.000

4
40
N/A
2

$ 64.000
$ 12.800
$0
$ 32.000

$ 400.000
$ 80.000
$0
$ 200.000

Subtotal

$ 108.800

$ 680.000

$ 1.000

120

$ 19.200

$ 120.000

$ 600

120

$ 11.520

$ 72.000

$ 9.600

$ 60.000

120

$ 3.840

$ 24.000

$ 4.000

120

$ 76.800

$ 480.000

$0
$ 1.500.000
$ 200.000
$ 100.000
$ 5.000

N/A
2
1
2
40

$0
$ 480.000
$ 32.000
$ 32.000
$ 32.000

$0
$ 3.000.000
$ 200.000
$ 200.000
$ 200.000

Subtotal

$ 696.960

$ 4.356.000

1
1
1
8
8
16
5
1

$ 320.000
$ 80.000
$ 32.000
$ 8.960
$ 19.200
$ 17.920
$ 16.000
$ 16.000

$ 2.000.000
$ 500.000
$ 200.000
$ 56.000
$ 120.000
$ 112.000
$ 100.000
$ 100.000

Subtotal

$ 510.080

$ 3.188.000

$ 20.000
$ 200

$ 2.000.000
$ 500.000
$ 200.000
$ 7.000
$ 15.000
$ 7.000
$ 20.000
$ 100.000

Motivacin

Entrenamiento Externo

Segmentacin

Fidelizacin

Unificacin de la imagen

Gastos varios

Fiesta fin de ao
Fiesta Halloween
Aniversario Pentagrama
Karaoke
Torneo bolos
Torneo Karts
Torneo minigolf
Torneo Tejo
Patrocinio festivales y ferias culturales
Patrocinio congresos y seminarios
Biblioteca Pentagrama

Carpetas para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos

Otros elementos para capacitaciones Productos, Servicios, Procesos
Honorarios experto seminario Autodesarrollo
Viticos Experto
Material didctico para el seminario
Refrigerios Seminarios

Musica Kick Off

Show Kick Off
Alimenatcin Kick Off
Decoracin Kick Off
Servicio Kick Off
Welcome Packs
Gastos invitados

Estrategias a corto plazo

Estrategias a largo plazo

Honorarios Agencia
Manufactura manual

Honorarios Laura
Viticos
Otros

$ 10.000.000
$ 1.000.000
$ 1.000.000
$ 400.000
$ 400.000
$ 400.000
$ 400.000
$ 400.000
$ 500.000
$ 500.000
$ 2.000.000

1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1

$ 1.600.000
$ 320.000
$ 320.000
$ 128.000
$ 128.000
$ 128.000
$ 128.000
$ 128.000
$ 80.000
$ 80.000
$ 320.000

$ 10.000.000
$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 800.000
$ 800.000
$ 800.000
$ 800.000
$ 800.000
$ 500.000
$ 500.000
$ 2.000.000

Subtotal

$ 3.360.000

$ 21.000.000

200
20
10
2
20
200

$ 320.000
$ 320.000
$ 1.280.000
$ 64.000
$ 320.000
$ 128.000

$ 2.000.000
$ 2.000.000
$ 8.000.000
$ 400.000
$ 2.000.000
$ 800.000

Subtotal

$ 2.432.000

$ 15.200.000

1
1
35
1
1
35
1

$ 80.000
$ 80.000
$ 44.800
$ 80.000
$ 8.000
$ 840.000
$ 1.600.000

$ 500.000
$ 500.000
$ 280.000
$ 500.000
$ 50.000
$ 5.250.000
$ 10.000.000

Subtotal

$ 2.732.800

$ 17.080.000

1
1

$ 3.200.000
$ 4.800.000

$ 20.000.000
$ 30.000.000

Subtotal

$ 8.000.000

$ 50.000.000

1
3

$ 640.000
$ 144.000

$ 4.000.000
$ 900.000

Subtotal

$ 784.000

$ 4.900.000

$ 1.500.000
$ 3.000.000

12
1

$ 2.880.000
$ 480.000

$ 18.000.000
$ 3.000.000

$ 14.000.000

1
Subtotal

$ 2.240.000
$ 5.600.000

$ 14.000.000
$ 35.000.000

$ 10.000
$ 100.000
$ 800.000
$ 200.000
$ 100.000
$ 4.000

$ 500.000
$ 500.000
$ 8.000
$ 500.000
$ 50.000
$ 150.000
$ 10.000.000

$ 20.000.000
$ 30.000.000

$ 4.000.000
$ 300.000

IVA
$ 25.777.120

TOTAL
$ 161.107.000