01/08/2014

PS-GRADUAO
ENGENHARIA DA CLIMATIZAO

ADMINISTRAO APLICADA
GESTO TECNOLGICA
Prof. Carlos Ribeiro
2014

PS-GRADUAO
ENGENHARIA DA CLIMATIZAO

PROGRAMAO DO MDULO
PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DA CLIMATIZAO
DISCIPLINA: ADMINISTRAO APLICADA GESTO TECNOLGICA
CARGA HORRIA: 40 HORAS
Data

Assunto

Captulo 1 - Contexto
Captulo 2 - Introduo Administrao
Captulo 3 - Ferramentas
02/ago
Captulo 4 - Introduo ao Gerenciamento de Projetos
Captulo 5 - Engenharia Econmica
16/ago
Captulo 6 - Administrao aplicada
Captulo 7 - Empreendedorismo
30/ago
Captulo 8 - Gesto da Inovao
19/jul

01/08/2014

PS-GRADUAO
ENGENHARIA DA CLIMATIZAO

ADMINISTRAO APLICADA GESTO TECNOLGICA

Captulo 4 Introduo ao
Gerenciamento de Projetos

4.1. DEFINIES

PROJETO um empreendimento nico e no

repetitivo, de durao determinada, formalmente
organizado e que congrega e aplica recursos,
visando o cumprimento de objetivos prestabelecidos.

1
4

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4.1. DEFINIES

PROJETO um processo nico, consistindo de um

grupo de atividade coordenadas e controladas com
datas para incio e trmino, empreendido para
alcanar um objetivo conforme requisitos especficos,
incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

Fonte:
ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project management.

4.1. DEFINIES

PROJETO um empreendimento no qual os recursos

humanos, materiais e financeiros so organizados de forma
adequada para se comprometer com um escopo de trabalho
nico, conforme uma determinada especificao, dentro de
restries de custo e tempo, de modo a alcanar uma
mudana proveitosa definida por objetivos quantitativos e
qualitativos.

Fonte:
APM Association of Project Managers

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4.1. DEFINIES

PROJETO um esforo temporrio, empreendido

para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo.

4
Fonte:
Fonte: PMBOK, 4a Edio, 2008, Project Management Institute - PMI

CARACTERSTICAS
Por que o projeto um esforo temporrio ?
Possui incio e fim bem determinados;
Acaba quando seus objetivos so alcanados ou quando no
sero ou no podero ser alcanados ou ainda quando no
existir mais a necessidade do projeto;
A equipe do projeto geralmente dispersada ao final do
projeto;
No significa de curta durao;
No se aplica ao resultado, que normalmente duradouro.
8

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CARACTERSTICAS
Por que Produto, Servio ou Resultados Exclusivos ?
Cria produto quantificvel e que pode ser um item final ou
um componente;
Cria uma capacidade para realizar um servio. Ex: funes de
negcios que do suporte produo ou distribuio;
Um resultado, como um relatrio ou documentos;
Indito ou nico em sua categoria;
Caractersticas progressivamente elaboradas.
9

CARACTERSTICAS

10

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CARACTERSTICAS - resumo
Tem objetivos definidos;
Tem datas de incio e fim definidas (ciclo de vida);
Alto grau de planejamento e negociao dos recursos;
Forte interdependncia;
Orientado para clientes e usurios;
singular;
Tem incertezas;
Tem gesto especfica.
11

PROJETOS - CONCEITOS VISUAIS

Necessidade de recursos financeiros e de pessoal ao longo do projeto

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PROJETOS - CONCEITOS VISUAIS

Potencial de adicionar valor/influenciar & Custos das mudanas/correes

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PROGRAMA

PROGRAMA um grupo, famlia ou

conjunto de projetos administrados de
forma coordenada. O projetos de um
programa podem desenvolver-se de forma
paralela ou sequencial.

14

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EXEMPLOS
Ampliao de um estdio de futebol;
Construo de uma ponte;
Elaborao de projeto de climatizao de um shopping center;
Organizao das Olimpadas 2016;
PAC Programa de Acelerao do Crescimento;
Programa Espacial da NASA;
Fazer um curso de ps-graduao;

um projeto ??

Fazer churrasco com os amigos.

um projeto ??
15

4.2. CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS a aplicao de

conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos e atingir as necessidades e expectativas dos
interessados (stakeholders) em um projeto.

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BENEFCIOS OBTIDOS COM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010

Project Management Institute Chapters Brasileiros

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PROBLEMAS QUE MAIS OCORREM NOS PROJETOS

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010

Project Management Institute Chapters Brasileiros

18

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STAKEHOLDERS
Stakeholders = Intervenientes
So todos os
participantes
e/ou
interessados
e/ou
intervenientes
no projeto,
favorveis ou
no ao
mesmo.

19

STAKEHOLDERS

20

10

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PROJECT versus DESIGN

O termo PROJETO ser aqui utilizado com o

significado de Empreendimento (Project), sem
confundir com Projeto (Design).

21

PROCESSOS

1
2

Segundo a IBM um processo :

Um conjunto de atividades definveis, repetveis e
mensurveis produzindo um resultado til para o cliente
interno e externo.
Segundo a AT&T um processo :
Um conjunto de atividades inter-relacionadas que so
caracterizadas por um conjunto de entradas especficas e
tarefas que agregam valor para produzir um conjunto de
sadas especficas. Ele pode estar contido dentro de uma
organizao funcional ou se estender sobre diversas
organizaes.
22

11

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PROCESSOS versus PROJETOS

Caractersticas comuns a Projetos e Processos:
Executados por pessoas;
Limitados por Recursos;
Planejados, Executados e Controlados;
Projetos devem usar Processos.

23

PROCESSOS versus PROJETOS

Diferenas entre Projetos e Processos:

PROCESSOS:
Contnuos
Repetitivos
PROJETOS:
Temporrios
nicos

24

12

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PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao
e da integrao dos seguintes processos:

25

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Sequenciamento e dinmica dos processos:

26

13

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4.3. REAS DE CONHECIMENTO

1. Modelo tradicional de GP
CUSTO

PRAZO

Por que a maioria dos

projetos fura custo e
prazo?

QUALIDADE

27

REAS DE CONHECIMENTO
2. Modelo hbrido de GP
CUSTO

ESCOPO

PRAZO

QUALIDADE

28

14

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REAS DE CONHECIMENTO
3. Modelo PMI
COMUNICAO
CUSTO

RISCOS

PARTES
INTERESSADAS
(stakeholders)
ESCOPO

INTEGRAO

SUPRIMENTOS

QUALIDADE

PRAZO
RECURSOS HUMANOS

29

REAS DE CONHECIMENTO

Modelo PMI

30

15

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FASES DO PROJETO

31

FASES DO PROJETO

32

16

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PRODUTOS OBTIDOS POR FASE DO PROJETO

FASE DE INICIAO
MINUTA
dos
aspectos
estratgicos,
oportunidades, milestones, etc.

escopo,

TERMO DE REFERNCIA (Project Charter), com

objetivos, resumo dos principais produtos esperados
(deliverables), etc.
Identificao das Partes Interessadas.

I
33

PRODUTOS OBTIDOS POR FASE DO PROJETO

FASE DE PLANEJAMENTO
DECLARAO DE TRABALHO (Statement of Work-SOW)
com objetivos, produtos esperados (deliverables), etc.
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES.
PLANO DE COMUNICAO.
DIRETRIZES DAS ESTIMATIVAS (magnitude).
Planejamento dos RISCOS.

II
34

17

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PRODUTOS OBTIDOS POR FASE DO PROJETO

FASE DE PLANEJAMENTO (continuao)
ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO (Work
Breakdown Strucuture-WBS).
DIRETRIZES associadas ao trabalho/tarefas: precedncias,
duraes, recursos, etc.
DIAGRAMAS DE ATIVIDADES / REDE (PERT/CPM)
CRONOGRAMAS EM GRFICO (GANTT)
PLANILHA DE CUSTOS

II
35

PRODUTOS OBTIDOS POR FASE DO PROJETO

FASES DE EXECUO E CONTROLE
RELATRIOS de andamento.

III

Grficos e tabelas de ACOMPANHAMENTO DE CUSTOS E

CRONOGRAMAS.
Atas de reunies, incluindo relatrios de tarefas em
aberto.
CONTROLE DE CUSTOS.
ALTERAES (Procedimentos e Registros).

IV
36

18

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PRODUTOS OBTIDOS POR FASE DO PROJETO

FASE DE ENCERRAMENTO
Check List de encerramento.
Relatrio de anlise crtica.
Avaliao da satisfao do cliente.
Arquivamento do histrico do Projeto.
Relatrio-resumo do Projeto.

V
37

PRODUTOS OBTIDOS POR FASE DO PROJETO

AO FINAL DE CADA FASE

Aes corretivas
Lies aprendidas.

I+II+III+IV+V
38

19

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DINMICA

PROJECT CHARTER

39

4.4. MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
40

20

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO DILBERT

41

FLUXO DE PROCESSOS DO PMI

Fluxo de Processos PMBOK 5 Edio simplificado (link)

Fluxo de Processos PMBOK 5 Edio (link)

42

21

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FLUXO DE PROCESSOS DO PMI

Fonte: PMBOK 5 edio

43

MODELO DE PROCESSOS DO PMI

44

22

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INTEGRAO

GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

Processos que visam assegurar coordenao

e integrao entre todos os elementos do
empreendimento (Projeto).
Fonte: PMBOK

45

INTEGRAO
GERENCIAMENTO DA INTEGRAO

Processo

Principais Resultados

Planejamento

Desenvolvimento do Plano Global do Projeto

Execuo

Execuo do Plano Global do Projeto

Controle

Controle Global da Execuo, Desempenho e Mudanas

46

23

01/08/2014

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
47

ESCOPO

GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Processos que visam assegurar a realizao

de todos os trabalhos necessrios, e somente
estes, para terminar o Projeto com sucesso.
Fonte: PMBOK

48

24

01/08/2014

ESCOPO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Processo

Principais Resultados

Planejamento

Planejamento do Escopo
Definio do Escopo

Controle

Verificao do cumprimento do Escopo

Controle de mudanas do Escopo

49

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
50

25

01/08/2014

TEMPO

GERENCIAMENTO DO TEMPO

Processos que visam assegurar o Projeto seja

executado dentro dos prazos estabelecidos.
Fonte: PMBOK

51

TEMPO
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Processo

Principais Resultados

Planejamento

Definio de Atividades
Sequenciamento de Atividades
Estimativa de Recursos
Estimativa de durao de Atividades
Desenvolvimento da Programao (cronograma)

Controle

Controle da Programao (cronograma)

52

26

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DINMICA

ASSALTO AO BANCO

53

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
54

27

01/08/2014

CUSTO

GERENCIAMENTO DO CUSTO

Processos que visam assegurar o Projeto seja

feito dentro do oramento aprovado.
Fonte: PMBOK

55

CUSTO
GERENCIAMENTO DO CUSTO

Processo

Principais Resultados

Planejamento

Estimativa de Custos
Oramentao

Controle

Controle de Custos

56

28

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CUSTO
Algumas causas de falhas no gerenciamento de custos:
Escopo mal definido ou mal interpretado
Estrutura/definio de tarefas inadequada ou inconsistente.
Cronograma deficiente (simplrio, otimista, etc.)
Falta de conhecimento tcnico.
Anlise de riscos inexistente ou pouco elaborada.
Parmetros e indicadores mal definidos.
Etc.
57

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
58

29

01/08/2014

QUALIDADE

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Processos que visam assegurar o Projeto

satisfaa os requisitos especificados e atenda
a finalidade a que se destina.
Fonte: PMBOK

59

QUALIDADE
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

Processo

Principais Resultados

Planejamento

Planejamento da Qualidade

Execuo

Garantia da Qualidade

Controle

Controle da Qualidade

60

30

01/08/2014

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
61

RECURSOS HUMANOS

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Processos que organizam e gerenciam a

equipe de projeto, visando fazer o mais
eficiente das pessoas envolvidas.
Fonte: PMBOK

62

31

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RECURSOS HUMANOS
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS

Processo

Principais Resultados

Planejamento

Planejamento organizacional
Recrutamento / alocao de pessoal

Execuo

Desenvolver as equipes

63

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
64

32

01/08/2014

COMUNICAES
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES

Processos que asseguram que as informaes

do Projeto sejam geradas, coletadas,
divulgadas, armazenadas e organizadas de
maneira oportuna e apropriada.
Fonte: PMBOK

GERENTES DE PROJETOS
GASTAM MAIS DE 70%
DE SEU TEMPO SE
COMUNICANDO !!!
65

COMUNICAES
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
Processo

Principais Resultados

Planejamento

Planejamento das Comunicaes

Execuo

Distribuio de Informaes

Controle

Relatrios de Desempenho

Encerramento

Consolidao e Armazenamento do Histrico

66

33

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RECURSOS HUMANOS
10 dicas de Negociao:
1. Tente negociar tudo
2. Torne-se um bom ouvinte
3. Planeje toda a negociao
4. Pea alto ou oferea baixo
5. Justifique sua oferta
6. Seja paciente
7. No aceite a primeira oferta
8. Nunca d nada de graa
9. Guarde uma concesso para o final
10. Tenha sempre uma alternativa

67

DINMICA

NEGOCIAO

68

34

01/08/2014

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
69

RISCOS

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Processos que visam assegurar que os riscos

envolvidos no Projeto sejam identificados,
analisados, monitorados e mitigados.
Fonte: PMBOK

70

35

01/08/2014

RISCOS
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Processo

Principais Resultados

Planejamento

Planejamento do gerenciamento de Riscos

Identificao dos Riscos
Anlise Qualitativa dos Riscos
Quantificao dos Riscos
Desenvolvimento de Respostas aos Riscos (Mitigao)

Controle

Controle das Respostas aos Riscos

71

RISCOS
Classificao dos riscos em projetos

72

36

01/08/2014

RISCOS

Produtos decorrentes da Identificao de Riscos:

Fontes de risco;
Eventos de risco em potencial;
Sintomas de risco.

73

RISCOS
Exemplos de fontes de Riscos:
Mudanas nas especificaes;
Problemas de design;
Papis e responsabilidades inadequadamente definidos ou
compreendidos;
Oramentos inadequados;
Equipe despreparada.

74

37

01/08/2014

RISCOS

Exemplos de eventos de Risco em potencial:

Eventos de risco em potencial so ocorrncias
discretas tais como desastres naturais ou sada de
uma pessoa da equipe, que podem afetar o
projeto

75

RISCOS
Exemplos de sintomas de Riscos:
Manifestaes indiretas de eventos de risco efetivos.
Exemplos:
1. Custos reais acima dos orados;
2. Atrasos na programao;
3. Performance abaixo dos padres
4. Resistncias originadas em reas da empresa.
5. Membros da equipe forando mudanas;
6. Conflitos na equipe;
7. Usos de mtodos e ferramentas no atendendo s expectativas.

76

38

01/08/2014

RISCOS
Estratgias de resposta a Riscos:
1. EVITAR o risco
2. TRANSFERIR o risco (para terceiros)
3. MITIGAR o risco (reduzir seu valor esperado)
Reduzindo a probabilidade
Reduzindo o valor do impacto
4. ACEITAR o risco
Implica na necessidade de ter plano de contingncia

77

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
78

39

01/08/2014

AQUISIES

GERENCIAMENTO DE AQUISIES

Processos que visam assegurar a adequada

aquisio de produtos e servios externos
equipe de projeto.
Fonte: PMBOK

79

AQUISIES
GERENCIAMENTO DE AQUISIES
Processo

Principais Resultados

Planejamento

Planejamento das Aquisies

Execuo

Processo de Requisio
Seleo de Fornecedores
Administrao de Contratos

Encerramento

Encerramento dos Contratos

80

40

01/08/2014

MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO PMI

Guia PMBOK 5a Edio (2013)
1.Iniciao
2.Planejamento
Grupos de
3.Execuo
Processos
4.Monitoramento e Controle
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
reas de
5.Qualidade
Conhecimento 6.Recursos Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
81

PARTES INTERESSADAS

GERENCIAMENTO DAS PARTES

INTERESSADAS

Processos que visam identificar, informar,

gerenciar as expectativas e engajar todas as
partes interessadas (stakeholders) no
Projeto.
Fonte: PMBOK

82

41

01/08/2014

PARTES INTERESSADAS
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

Processo

Principais Resultados

Planejamento

Planejamento do gerenciamento das Partes Interessadas

Controle

Controle do engajamento das Partes Interessadas

83

4.5. MTODOS DE SELEO E AVALIAO DE PROJETOS

84

42

01/08/2014

SELEO DE PROJETOS
Usam-se modelos para seleo de Projetos:
Dois tipos (no necessariamente excludentes entre si):
o Numricos
o No-numricos
Precisam ter:
o Sintonia com a realidade
o Flexibilidade
o Custo de oportunidade
o Facilidade de uso
Lembrar que modelos so representaes parciais da realidade;
quem decide so as pessoas.
85

SELEO DE PROJETOS
Mtodos No-Numricos:
A vaca sagrada.
A necessidade imperiosa/emergncia.
A necessidade competitiva.
Extenso de linha de produtos.
Comparao de benefcios.
Usam-se Especialistas, Perspectiva do Cliente,
Stakeholders, Priorizao, etc.
86

43

01/08/2014

SELEO DE PROJETOS
Mtodos Numricos:
Indicadores financeiros ou contbeis:
o
o
o
o

VALOR PRESENTE LQUIDO

PAYBACK
TAXA INTERNA DE RETORNO
NDICE DE LUCRATIVIDADE

Seleo de Indicadores, Critrios e Quantificaes associadas.

Exemplo: Matriz de Deciso.

87

4.6. HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

Caractersticas que o Gerente de Projetos deve possuir:
Habilidades de Sntese;
Relacionamento Interpessoal;
Liderana;
Facilidade de Comunicao;
Negociao;
Saber lidar com riscos, fracassos e medos.
88

44

01/08/2014

GERENTE DE PROJETOS
Comparao entre Gerente de Projetos e Gerente funcional

89

HABILIDADES MAIS VALORIZADAS NOS GERENTE DE PROJETOS

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010

Project Management Institute Chapters Brasileiros

90

45

01/08/2014

DEFICINCIAS DOS GERENTE DE PROJETOS

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010

Project Management Institute Chapters Brasileiros

91

4.7. FATORES DE SUCESSO E INSUCESSO EM PROJETOS

92

46

01/08/2014

PROJETO BEM SUCEDIDO

Um Projeto bem sucedido quando concludo:
Dentro do prazo estimado;
Dentro do oramento estimado;
Apresentando nveis de desempenho e indicadores especificados;
Com aceitao do cliente ou usurio;
Com o mnimo de mudanas no escopo, ou consensadas;
Sem alterar fluxo de trabalho usual na organizao;
Sem afetar a cultura organizacional.
93

FATORES DE SUCESSO DE UM PROJETO

Colocar o problema corretamente, identificando o objetivo;
Definir o objeto e realiz-lo progressivamente;
Estimular/manter canais de comunicao com o cliente;
Ter o apoio da alta gerncia, apoiadores e gerncias
funcionais;
Administrar os pontos de controle/feedback;
Separar o projeto em partes simples, gerenciando sua
complexidade;
94

47

01/08/2014

FATORES DE SUCESSO DE UM PROJETO

Prever os riscos;
Habilidade em lidar com crises e mudanas;
Comunicao eficaz (interpessoais, tcnicas, gerenciais,
documentao, etc.)
Pilotar a realizao do Projeto;
Utilizar as ferramentas apropriadas.

95

CAUSAS DE UM PROJETO MAL SUCEDIDO

As metas e os objetivos so mal estabelecidos ou no so
compreendidos pelos escales inferiores;
H pouca compreenso da complexidade do projeto;
O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realiz-las;
As estimativas financeiras so pobres ou incompletas;
O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados;
O sistema de controle inadequado;
O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios, criando
crculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos;
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CAUSAS DE UM PROJETO MAL SUCEDIDO

Fonte: Pesquisa 2004 Executive Research, PMI

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FATORES DE INSUCESSO DE UM PROJETO

Falta de habilidades, competncias, metodologias, etc.
Falta de comprometimento;
Falta de apoio (administrativo, poltico);
Falta de prioridade (em relao a outros projetos);
Subestimar importncia do planejamento;
Falta de anlise de riscos;
Resistncia mudana;
Interesses, impactos e objetivos no claramente definidos.
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LEIS DE MURPHY PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOAS

Se parece que tudo vai bem, obviamente voc esqueceu de algo.
Se algo no puder ser esquecido, ser.
Nenhuma experincia um fracasso total. Sempre pode servir
como um exemplo de como no se deve agir.
Se voc est avanando sem dificuldades porque vai cair numa
emboscada.
Para saber quem o especialista, descubra quem disse que a
tarefa demoraria mais tempo e seria mais cara.

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PS-GRADUAO
ENGENHARIA DA CLIMATIZAO

Obrigado!

Carlos Eduardo Bonazzola Ribeiro

cebribeiro@uol.com.br

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