UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Informe: Exposicin Just in Time Operaciones Esbeltas

Asignatura: Administracin de la Produccin II

Catedrtico: PhD: MIRNA JEANNETTE VASQUEZ CASTRO
Modalidad: Presencial
Grupo # 0003
Participan:
Braian Mencas
Ellis Castillo
Oscar Mejia
Romel Guardado

A los 3 das del mes de Agosto del 2015.

ndice

Tabla de contenido
Introduccin............................................................................................................. 3
Objetivos Generales................................................................................................ 4
Objetivos Especficos............................................................................................. 4
Marco Terico...........................................................................................................5
REALIZACIN.......................................................................................................... 8
SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA TPS......................................................... 14
PRACTICA DEL TRABAJO ESTNDAR...............................................................15

QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?...........................................................15
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA..................................................17
BENEFICIOS.................................................................................................... 17
Una Definicin de Manufactura Esbelta.............................................................18
PENSAMIENTO ESBELTO.............................................................................. 19

Anexos.................................................................................................................... 22
Conclusin............................................................................................................. 25

Introduccin.
Las empresas en Honduras estn diseadas y administradas por personas que,
aunque busquen aumentar la rentabilidad de la empresa, cometen muchos errores
que dan a conocer la necesidad de mecanismos o mtodos de administracin ms
eficientes, en la industria productora la administracin con base a el anlisis ABC
de inventarios impera. En este informe se describe otro mecanismo popular en
Asia para administrar la produccin, hablamos del JIT y sus operaciones esbeltas.
Prembulo es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de
origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad.

Permite

reducir

el

costo

de

la gestin y

por

prdidas

en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo

suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a
Tiempo sera:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan.

Objetivos Generales.

Explicar la metodologa JIT y sus variantes mediante conceptos concisos de

los que se tratan a la mejor brevedad para el caso.

Diferenciar entre Just in Time, Operaciones esbeltas, y Sistema de

Produccin Toyota.
Razonar sobre la aplicacin de Just in time en los negocios de servicio y su
impacto en la forma de administrar las actividades para las empresas.

Objetivos Especficos.

Definir el concepto de kanban.

Definir los conceptos justo a tiempo
TPS, y operaciones esbeltas
Definir los 7 tipos de desperdicio.
Explicar qu son las sociedades JIT

Marco Terico
JIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un mtodo de resolucin continua y forzada de
problemas mediante un enfoque en la reduccin del tiempo de produccin y del
inventario. El TPS (Toyota Production
System; Sistema de produccin Toyota), con nfasis en la mejora continua, el
respeto por las personas y las prcticas de trabajo estndar, es particularmente
adecuado para las lneas de ensamble. Las operaciones esbeltas proporcionan al
cliente justo lo que quiere cuando lo quiere, sin desperdicio, mediante la mejora
continua. Las operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de trabajo iniciado por
la orden del cliente, la cual jala todo el proceso. Cuando los sistemas JIT, TPS y
las

operaciones

esbeltas

se

implementan

como

estrategia

general

de

manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y resultan en mayores

rendimientos globales.
Contenido
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son
necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de
la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que
no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la

simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo Un
enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o mini factoras. La simplicidad del JIT
tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo
de la filosofa JIT los japoneses utiliza la analoga del ro de las existencias. El
nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.
Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades
que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente. Una
perspectiva ms amplia una que va ms all de la produccin inmediata sugiere
que otros recursos, como energa, agua y aire, se suelen desperdiciar pero que

esto no debera suceder. La produccin eficiente, tica y socialmente responsable

minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin desperdiciar nada.

Eliminan el desperdicio a travs de un

enfoque exacto en los deseos del cliente.

DEFINICIN DE TRMINOS UTILIZADOS

Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. Sistema de fabricacin
clsico en el que se produce para vender.
Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. Fabricacin en flujo contino en el
que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se
acumule tanto la materia prima o componentes como el semi-elaborado, ya que
las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista
para recibir la materia prima/componentes o unidades semi-elaboradas. Con esto
se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin.

Kanban: en japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el

suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a
medida que se consumen.

Si existe alguna distincin

entre JIT, TPS y operaciones
esbeltas, es que:

Las operaciones esbeltas enfatizan la

comprensin del cliente.

REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede dividir en
cinco fases.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha.

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase

ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:
o
o
o
o
o
o

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante
podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la
industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos
entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos.
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos
del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para

que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar,
es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote,
ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes
pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los
plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias. A medida que
disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco
fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad
significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a travs del sistema
de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas
de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as
considerablemente los plazos de fabricacin.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: relacin cliente-proveedor.
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre
otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a
ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
EJEMPLO DE APLICACIN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin,
hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura
6.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan
cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que
reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el nmero de unidades a una
por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya
que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est
lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema pull.
En este ejemplo el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos.
Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un
defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo
del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor
todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000. El

coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para
lotes de 1. 000 unidades.

En este ejemplo, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos.

Las ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como trabajo en curso solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene
un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo
que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4

en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que
sera para lotes de 1.000 unidades.

 Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con

urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la
fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000
unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o
aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes,
ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y
estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su
peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000
unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una
jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de
fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en
apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no
contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este
problema.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA TPS

QUE ES EL TPS?

Sistema creado por Eiki Toyoda y Taiichi Ohno en Toyota Motors para mejorar la
calidad y la productividad y as poder competir con la industria Norte Americana
El Sistema se basa en tres componentes centrales Mejora Continua Respeto por
las personas Practica del trabajo estndar.
MEJORA CONTINUA
Construir una cultura organizacional e inculcar en su gente un sistema de valores
que acentu el hecho de que el proceso se puede mejorar de hecho
Inculcar estos valores comienza en el reclutamiento y continua a travs de una
extensa y continua capacitacin Toyota tiene como valor central el respeto por
las personas
RESPETO POR LAS PERSONAS
Las personas se reclutan, se capacitan y son tratadas como empleados
conocedores
Se delega autoridad al empleado
Estos pueden realizar mejoras
Tienen capacidad para detener maquinas y procesos cuando existan problemas
de calidad
Toyota reconoce que los empleados saben mas acerca de sus trabajos que
cualquiera
El TPS respeta a sus empleados al darles la oportunidad de enriquecer tanto su
trabajo como su vida.

PRACTICA DEL TRABAJO ESTNDAR

El trabajo se especifica por completo en cuanto contenido, secuencia, tiempos y

resultados.
Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas,
especificando personal, mtodos, tiempo y cantidad
Los flujos de productos y servicios deben de ser sencillos y directos
Las mejoras en los sistemas deben de estar en concordancia con el mtodo
cientfico, en el nivel ms bajo de la organizacin

QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyota entre algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia
de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
Se puede pensar en la produccin esbelta como el resultado final de una funcin
de AO bien manejada.
Mientras que el JIT y el TPS tienden a tener un enfoque interno, la produccin
esbelta inicia externamente con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente

quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentacin, son los puntos

de partida de la produccin esbelta. Las operaciones esbeltas significan identificar
el valor que es importante para el cliente mediante el anlisis de todas las
actividades requeridas para elaborar el producto y despus optimizar todo el
proceso desde el punto de vista del cliente. El administrador descubre qu crea
valor para el cliente y qu no.
Construccin de una organizacin esbelta
La transicin hacia la produccin esbelta es difcil. Crear una cultura
organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma, representa
un desafo. Sin embargo, las organizaciones que se concentran en los sistemas
JIT, en la calidad, y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia son
productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan
valor a los ojos del cliente; incluyen a lderes como United Parcel Service, Harley
Davidson y, por supuesto, Toyota.
Incluso organizaciones enfocadas tradicionalmente a las artesanas como Louis
Vuitton (vea el siguiente recuadro de AO en accin) obtienen una mejora en la
productividad con las operaciones esbeltas.
Las empresas con produccin esbelta adoptan la filosofa de minimizar el
desperdicio luchando por lograr la perfeccin mediante el aprendizaje continuo, la
creatividad y el trabajo en equipo. Estas compaas comparten los siguientes
atributos:
Usan tcnicas justo a tiempo para eliminar prcticamente todo el inventario.
Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta
todas las veces.
Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una
parte.
Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, ayudndoles a entender
las necesidades del cliente final.
Educan a los proveedores para que acepten su responsabilidad en cuanto a la
satisfaccin de las necesidades del cliente final.

 Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la

inspeccin, el inventario y el trabajo repetido son los objetivos porque no agregan
valor al producto.
Desarrollan a los empleados mejorando constantemente el diseo del trabajo, la
capacitacin, la participacin y el compromiso de los empleados, y el trabajo en
equipo.
Hacen que los trabajos sean ms desafiantes llevando la responsabilidad al nivel
ms bajo posible.
Crean la flexibilidad del trabajador.

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOS
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Una Definicin de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...
Produccin integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo)
con inventarios mnimos en cada etapa del proceso de produccin.
Capacidad de produccin en lotes pequeos que est sincronizado con la
programacin de embarque.
Prevencin de defectos en lugar de inspeccin y retrabajo al crear calidad en el
proceso e implementar procedimientos de retroalimentacin con tiempo real.
Planeacin de produccin impulsada por la demanda del cliente o Jalar y no
para satisfacer la carga de la mquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de
produccin.
PENSAMIENTO ESBELTO

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es

muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un trabajador,
estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la
clave. Concientizacin Cultural La implementacin exitosa de los Principios de
Manufactura Esbelta requiere de una concientizacin profunda en toda la
organizacin. Mayor responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en
el proceso y una bsqueda constante de la mejora continua son elementos crticos
para lograr los objetivos a largo plazo de la compaa. Frecuentemente las
organizaciones no se dan cuenta de todo el potencial de la Manufactura Esbelta
debido a que padecen del sndrome de races poco profundas...
LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en todas las reas existen desperdicios, por lo que
debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando
nuestros esfuerzos, a la identificacin y eliminacin de desperdicios.
Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el
concepto de VALOR AGREGADO.
Valor agregado:
Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la
forma,

ajuste

funcin

del

producto

para

cumplir

con

las

especificaciones/expectativas del Cliente.

Es todo aquello que el Cliente est dispuesto a pagar. Despus de revisar el
concepto de Valor Agregado, debemos conocer y ensearnos a identificar-eliminar
desperdicios.
Desperdicio:

 Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando

nicamente costos y/o tiempo.
Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raz.
OPERACIONES ESBELTAS EN LOS SERVICIOS
Las caractersticas de las operaciones esbeltas se aplican a los servicios igual que
se hace en otros sectores.
A continuacin se presentan algunos ejemplos aplicados a proveedores,
distribucin de instalaciones, inventario, y programacin en el sector de los
servicios.
Proveedores Como se ha mencionado, casi todos los restaurantes negocian con
sus proveedores con base en un sistema JIT. Los que no lo hacen suelen fracasar.
El desperdicio es demasiado evidente la comida se echa a perder y los clientes se
quejan o se enferman.
Distribuciones Las distribuciones esbeltas de instalaciones son necesarias en las
cocinas de los restaurantes, donde la comida fra se debe servir fra y la caliente
bien caliente. Por ejemplo, McDonalds reconfigur la distribucin de su cocina con
un alto costo para eliminar segundos de su proceso de produccin, acelerando
con ello la entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonalds puede
producir hamburguesas sobre pedido en 45 segundos. Las distribuciones tambin
marcan una diferencia en la sala de recuperacin de equipaje de las lneas
areas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo.
Inventario Los corredores de bolsa bajan diariamente el inventario a cerca de cero.
La mayor parte de las rdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo
porque una compra o venta no realizada no es aceptable para la mayora de los
clientes. Un corredor de bolsa podra estar en serios problemas si deja en
inventario una transaccin sin realizar. De manera similar, McDonalds mantiene

un inventario de bienes terminados de slo 10 minutos, despus lo tira a la basura.

Los hospitales, como el Arnold Palmer (descrito en el caso en video de este
captulo), manejan inventario JIT e inventario de seguridad bajo; an en el caso de
suministros tan delicados como medicamentos, desarrollan redes de respaldo en
la comunidad respectiva. De esta manera, si un medicamento se agota en una
farmacia, otro miembro de la red lo proporcionar mientras llega el embarque del
da siguiente.
Programacin En los mostradores de boletos de las lneas areas, el enfoque del
sistema es en la demanda de los clientes, pero en lugar de satisfacerla con el
inventario de un producto tangible, debe satisfacerse con personal. Mediante una
programacin elaborada, el personal de mostrador de las lneas areas se
presenta a trabajar justo a tiempo para cubrir los picos de la demanda de los
clientes.
En otras palabras, se programa al personal en lugar de a las cosas del
inventario. En un saln de belleza el enfoque es ligeramente distinto: se programa
al cliente para asegurar un servicio rpido. En McDonalds y Wal-Mart, la
programacin del personal se reduce a incrementos de 15 minutos, basados en el
pronstico exacto de la demanda. Adems, en McDonalds la produccin se
realiza en lotes pequeos para garantizar que las hamburguesas recin hechas y
calientes se entreguen justo a tiempo. En resumen, tanto el personal como la
produccin se programan para satisfacer una demanda especfica.
Observe que en estas tres organizaciones esbeltas el mostrador de la lnea area,
el saln de belleza y McDonalds la programacin es un ingrediente clave.
Pronsticos excelentes guan esa programacin.
Los pronsticos pueden llegar a ser muy elaborados e incluir componentes
estacionales, diarios, o incluso por hora como en el mostrador de una lnea area
(ventas en vacaciones, horarios de vuelos, etc.), componentes estacionales y
semanales en el saln de belleza (los das festivos y los viernes crean problemas
especiales), o de slo unos minutos en McDonalds.

Para entregar bienes y servicios a los clientes bajo una demanda en constante
cambio, los proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los
tiempos de ciclo cortos, y los programas giles. Un enfoque esbelto involucra y
delega autoridad en los empleados para crear y entregar la percepcin de valor
del cliente, eliminando cualquier elemento que no contribuya a lograr esta meta.
En la actualidad, muchas empresas desarrollan las operaciones esbeltas con gran
xito, independientemente de sus productos. Tanto las empresas que producen
bienes como las que prestan servicios usan ampliamente las tcnicas esbeltas,
slo se ven diferentes.

Anexos
EL SISTEMA KAISEN
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y
proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas

necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las

potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran
poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da No
es

necesario

utilizar

costosas

tecnologas,

ni

sistemas

complejos

de

administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua

los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Dentro de esa
nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y
usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado,
son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una
vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero
por otro lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas,
lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores
niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. No tomar
conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos
que no lo comprendan y entiendan debidamente.
Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y
para ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para
ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se
entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar
da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los
que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han
comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y

capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales,
polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a
ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estpida.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del
sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables
herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo
a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de
management.
As, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera,
cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron
cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda,
Mazda,

Isuzu,

Suzuki,

Yamaha,

Kawasaki,

Mitsubishi,

Olimpia,

Minolta,

Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,

Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan,
Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran
considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel,
poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio.
El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras
tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual
ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases
como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

El Kaizen en accin Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms
altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la
puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1.
2.
3.
4.
5.

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de polticas
Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos

Conclusin.
JIT, TPS y operaciones esbeltas son filosofas de mejora continua. Las
operaciones esbeltas se enfocan en los deseos del cliente, TPS se enfoca en el
respeto por las personas y en las prcticas de trabajo estndar, y JIT se enfoca en
eliminar el desperdicio mediante la reduccin del inventario. Pero los tres enfoques
reducen el desperdicio del proceso de produccin. Como todo aquello que no
agrega valor es un desperdicio, las organizaciones que implementan estas
tcnicas estn agregando valor en forma ms eficiente que otras empresas. La
expectativa de estos sistemas es que los empleados, en quienes se delega
autoridad, trabajen con una administracin comprometida para crear sistemas que
respondan a los clientes con un costo cada vez ms bajo y una calidad cada vez
ms alta.