UNIVERSIDADE ESTCIO DE S

Curso de Administrao / Campus: Alcntara

Disciplina: Gesto de Processos*
Prof MSc Jorge Bezerra
INTRODUO
NIVELAMENTO GERENCIAL
UNIDADE I - Processos de Negcio
1.1 - Definio de processos
1.2 - Processo x Projeto*
UNIDADE II - Introduo a gesto de processos
2.1 - Definies de Gesto por Processo
2.2 - Organizao Funcional x Organizao Por Processo
2.3 - Identificao dos Processos
2.4 - Classificao dos Processos
2.5 - A organizao e suas Unidades de Negcio
UNIDADE III - Viso Estratgica
3.1 - Estratgia Empresarial
3.2 - Os processos e a cadeia de valor agregado
UNIDADE IV - Modelagem dos Processos de Negcio
4.1 - Levantamento de processos
4.2 - Organograma Hierrquico Funcional
UNIDADE IV - Ferramentas de Modelagem de Processos
5.1 Apresentao de ferramentas
UNIDADE VI - Metodologia de Modelagem de Processos
6.1 - Planejamento do levantamento
6.2 - Execuo do levantamento
6.3 Anlise e simplificao do processo
6.4 - Estabelecimento das medidas do processo
6.5 - Padronizao do processo
6.6 - Implantao e ajustes
UNIDADE VII - Implantao do gerenciamento do processo
7.1 - Escolha do processo
7.2 Mapeamento dos processos
7.3 - Execuo do Mapeamento
7.4 Montagem do macrofluxo
7.5 Apresentao dos Processos Mapeados
7.6 - Modelar os Processos
7.7 - Sugestes de melhorias
7.8 Matriz de Responsabilidades RACI
7.9 - Divulgao da Modelagem
7.10 - Implantao da Modelagem
7.11 Gesto por Processos
7.12 - Medio de desempenhos gerenciais
UNIDADE VIII - Avaliao de Desempenho dos Processos
8.1 Ferramentas que atuam na Gesto por Processos
8.2 Documentao para a implantao de uma Gesto por Processos

REFERNCIAS
ARAJO, Lus Csar G. OSM. So Paulo: Atlas, 2001.
ARAJO, Lus Csar G, GARCIA. Adriana MARTINES. Simone. Gesto de Processos. So Paulo: Atlas,
2011.

BEZERRA, Jorge. STAREC, Cludio, GOMES, Elizabeth. Gesto Estratgica da Informao e

Inteligncia Competitiva, 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
CANDIDO, Rafael Monteiro. SILVA, Michele da Trindade Ferreira Machado. ZUHLKE, Rodrigo Figueira.
Implantao de Gesto por Processos: Estudo de caso numa gerncia de um centro de pesquisas.
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO: A integrao de cadeias
produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel. Rio de Janeiro: outubro de 2008
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a sistemas, organizao e mtodos: SO&M. Barueri: Manole, 2010.
CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2010.
FALCONI. Vicente. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG, 2009
__________. Gerenciamento de Rotinas do Trabalho do Dia a Dia. 8 Edio, Nova Lima: INDG, 2004
GONALVES, Fabiano. Gesto de Processos. Rio de Janeiro: SESES, 2014.
MARANHO. Mauriti. MACIEIRA. Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de Cada Dia. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004
OROFINO, Antnio Carlos. Processos com resultados: busca da melhoria continuada. Rio de Janeiro:
LTC, 2009.
ROSEMANN, Michael. VOM BROCKE, Jan. Manual de bpm - gesto de processos de negcio. 1ed. So
Paulo: BOOKMAN COMPANHIA ED, 2013.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos, So Paulo: Brasport, 2008

INTRODUO DA DISCIPLINA
Em primeiro lugar, parabns por ter escolhido o curso de administrao para desenvolver os
seus conhecimentos! Administrar a atividade mais importante numa organizao, quer
seja pblica, privada, micro, pequena, familiar ou multinacional. Gerenciar os seus
processos a conseqncia de boas escolhas estruturais.
Um dos objetivos da disciplina Gesto de Processos mostrar aos alunos a importncia da
observao, de como maximizar a competncia organizacional para obter vantagem
competitiva nos negcios mediante a proposio de uma metodologia para a identificao,
o mapeamento, a anlise, a modelagem, a implementao e a documentao dos processos
organizacionais com boas chances de pr em marcha ciclos de melhorias contnuas.
O foco principal da disciplina est na proviso de conceitos, de mtodos e dos relatos de
experincias bem-sucedidas de melhoria de processos em organizaes, mostrando como e
por que isso pode benefici-las. Funcionar bem pode ser interpretado como o resultado
eficiente e eficaz de todas as pessoas, dos grupos e, por conseqncia, das atividades que
cada uma dessas organizaes realiza.
O aluno do curso de administrao deve saber dominar as seguintes habilidades:
1. Fazer anlises;
2. Emitir diagnstico organizacional;
3. Mapear e modelar processos;
4. Estruturar e gerenciar um planejamento, plano ou projeto;
5. Medir resultados.
Dominando estas habilidades os alunos estaro fazendo parte da misso do curso: ampliar a
viso gerencial para o processo de tomada de deciso.
NIVELAMENTO GERENCIAL
A palavra administrao tem origem no latim: ad direo para, tendncia; minister
comparativo de inferioridade; sufixo ter subordinao ou obedincia
Portando, administrar prestar um servio a outro.

A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e

transform-los em ao organizacional por meio de: planejamento organizao direo
controle.
A viso administrativa desse novo gestor deve ser holstica e sistmica, capaz de analisar,
ler, interpretar e tomar decises rpidas com a menor margem de erro possvel.
Uma organizao tem:

Ambiente
Tecnologi
a

Pessoas

Processo
s
Gerencia
is

Cultura

As pessoas trabalham nas empresas exercendo funes dentro de uma organizao

hierrquica:
Direo
Gerenciais
Gerenciamento

FUNES
Superviso
Operacionais
Operao

FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS

Segundo Falconi (2009), existem trs fatores fundamentais para a obteno de resultados em
qualquer iniciativa humana: Liderana, Conhecimento Tcnico e Mtodo. Seja em empresas,
governos, foras de segurana, foras armadas, fundaes, escolas, hospitais, etc., essas trs frentes
devem ser constantemente cultivadas (cultivar tratar continuamente e com carinho para garantir o
crescimento). Elas no so como um tapete que voc compra, instala e pronto. O desenvolvimento
destas trs frentes um trabalho contnuo, para o resto da vida.

LIDERANA
MTODO
CONHCIMENTO
DO PROCESSO

SISTEMA, PROCESSOS, OPERAO

Sistema: conjunto de fatores interligados com funes especficas;

Processos: Sequncia de valores agregados visando a produo de um
produto/servio/negcio;
Operaes: Conjunto de tarefas rotineiras seguindo diretrizes gerenciais.
Os novos paradigmas do cenrio das organizaes so:
DE:
Pouca competitividade
Estabilidade
Previsibilidade
Individualismo
Rigidez hierrquica
Poder centralizado
Relao ganha X perde
Motivao do tipo Dilbert
Segurana no emprego
Diploma
Carreira definida pela organizao
Cargos

PARA:
Competio global
Mudanas
Incertezas
Parceria
Flexibilidade
Empowement
Relao ganha X ganha
Competncia e Profissionalismo
Empregabilidade
Educao continuada
Carreira como responsabilidade do indivduo
Espao organizacional

O GESTOR DE PROCESSOS
Como era o gestor de processos na dcada de setenta e quais so as novas tendncias, nesse mundo
globalizado?
O gestor precisa ter e saber usar as seguintes ferramentas: Observao
Mensurao
Uma organizao existe por duas razes: Gerar bons resultados
Ser til a sociedade
Ela precisa ter duas coisas para nascer: Recursos
Clientes
Numa organizao h dois tipos de atividades: Funcionais
Projetos
Lembre-se: a) Uma organizao no vive de improvisao e sim de planejamento.
b) O profissional no chamado para trabalhar numa organizao para dar lucro, ele
chamado para organizar.

PROBLEMAS

SOLUES

MUDANAS

Quem quer fazer coisas encontra meios, quem no quer fazer coisas procura desculpas
Autor desconhecido

UNIDADE I - Processos de Negcio

1.1 - Definio de Processos
Processos: Sequncia de valores agregados visando a produo de um produto / servio/negcio.
Os Processos so construdos visando a padronizao que proporciona um aumento na
produtividade e rentabilidade de uma empresa. Todos os processos devem estar em Manuais, quer
fsicos ou virtuais, facilmente encontrados pelos profissionais de uma organizao.

1.2 - Processo x Projeto*

Processos so atividades funcionais, infinitas, portanto, elas tem incio mas no tem fim, pois as
tarefas, uma vez manualizadas, devem ser atualizadas constantemente, fazendo com que os diversos

profissionais que convivem na empresa possam gerenciar e/ou operacionalizar os servios visando o
alcance dos objetivos organizacionais. Os processos visam a elaborao de produtos, servios ou
negcios.
Segundo Ricardo Vargas (2008), Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade.
A Gesto de Projetos, portanto, oferece caractersticas que atendem de maneira eficaz o momento atual das
empresas, ou seja, permite que um projeto seja feito com boa qualidade, dentro do prazo e oramento
previstos e atenda s expectativas do usurio/cliente. ideal para dar conta das mltiplas exigncias/demandas
impostas pelo mercado.
Etapas para a elaborao de Projetos:

UNIDADE II - Introduo a Gesto de Processos

2.1 - Definies de Gesto por Processo
Na realidade, tudo que fazemos, percebemos ou o que acontece na Terra, mesmo sem percebermos,
so processos. So exemplos de processos da natureza:
A chuva
O vento
O envelhecimento das pessoas
A exploso de agressividade das pessoas
Observemos que, para cada um desses processos, podemos estabelecer a seguinte relao funcional:
ENTRADA

TRANSFORMAO

PRODUTO

Os processos podem ser desenhados da seguinte forma:

ENTRADA

Recrutamento
Seleo
Informao
Critrios
Tecnologia

PROCESSAMENTO
FEEDBACK
Positivo / Negativo
Habilidades
Treinamento
Processos
Sistemas Administrativos
Controles

SADA

Produtos
Tecnologia
Informao
Resultados
Servios

Retrabalho: Gargalo, GAP, provoca prejuzo.

Entropia: Grau de desordem de um sistema.
Homeostase: Grau de equilbrio de um sistema.
Resilincias. Flexibilidade. Poder de auto-recuperao.
Informao: Conhecimento disponvel que reduz a margem de incerteza.

2.2 - Organizao Funcional x Organizao Por Processo

A Organizao Funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou
princpio da especializao das funes. O princpio funcional separa, distingue e especializa.
Caractersticas da Organizao Funcional:
a) Autoridade funcional ou dividida: uma autoridade do conhecimento. Cada subordinado reportase a muitos superiores, simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre os
subordinados;
b) Linhas diretas de comunicao: as comunicaes so efetuadas diretamente. A organizao
funcional busca a maior rapidez possvel nas comunicaes;
c) Descentralizao das decises: no hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises.
Caracteriza-se pela descentralizao das decises;
d) nfase na especializao: baseia-se no primado da especializao de todos os rgos ou cargos.
As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.
Vantagens:
- Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos. Permite a cada rgo ou cargo
concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua funo.
- Permite a melhor superviso tcnica possvel, pois cada rgo ou cargo reporta-se a experts em
seu campo de especializao.
- Desenvolve comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores
de transmisso.
- Separa funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Desvantagens:
- Diluio e conseqente perda de autoridade de comando: traz como conseqncia uma enorme
dificuldade dos rgos, os cargos superiores em controlar o funcionamento dor rgos ou cargos
inferiores.
- Subordinao Mltipla: nem sempre os rgos sabem exatamente a quem recorrer para resolver
determinados assuntos. Isso leva perda de tempo e a confuses imprevisveis.
- Tendncias concorrncia entre os especialistas: perda da viso de conjunto da organizao e a
uma tendncia de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros
especialistas.
- Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao: a competio e a concorrncia levam
tenses e conflitos entre os especialistas. Da a animosidade, sentimentos de oposio e resistncia
cooperao.
Nas Organizaes Por Processos o cliente o centro de tudo e o objetivo oferecer a ele um
produto de maior benefcio, de maneira mais rpida e a um custo mais baixo.
Nesse tipo de organizao os funcionrios entendem o processo como um todo, nesse nvel se
valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um
trabalho melhor. Os funcionrios se tornam polivalentes, no limitados apenas a suas atividades.

Veja na figura abaixo as diferenas entre organizaes Funcionais e as Por Processo:

2.4 - Classificao dos Processos

Existem trs categorias bsicas de processos empresariais:
a) Processos de Negcio (ou de Clientes): so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que
so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por
um cliente externo.
Exemplo: vendas; desenvolvimento de produtos; distribuio; cobrana; atendimento de pedidos.
b) Processos Organizacionais ou de Integrao Organizacional: so centralizados na organizao e
viabilizam o funcionamento coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio.
Exemplo: planejamento estratgico; oramento empresarial; recrutamento e seleo; compras;
treinamento operacional.
c) Processos Gerenciais: so focalizados nos gerentes e nas suas relaes e incluem as aes de
medio e ajuste de desempenho da organizao.
Exemplo: fixao de metas; avaliao de resultados da empresa; gesto das interfaces; alocao de
recursos.
Outros autores tambm classificam dois tipos de processos:
a) Primrios: os processos primrios so todos que esto diretamente ligados produo do produto
que a organizao tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
b) Secundrios: os processos secundrios, tambm chamados de processos de suporte, so todos os
que, como o prprio nome diz, suportam os processos primrios, dando-lhes apoio para que possam
existir.

2.5 - A organizao e suas Unidades de Negcio*

Processo de negcio o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos
(entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens e servios (sadas) que
sero entregues e devem atender aos clientes.
Como as empresas globais, ou internacionais aplicam amplamente esse conceito, alguns chegam a
pensar que pequenas empresas, ONGs e entidades como escolas, comrcio, etc, no podem aplicar
essa tcnica.
Isso no verdade, como exemplo de unidades de negcio, podemos citar o caso de uma padaria.
As padarias so excelentes lugares para visualizarmos as vrias unidades de negcio, e desta forma

aplicarmos o conceito de Unidades de Negcio, que implica em medir receitas, custos e despesas e
lucro de cada unidade.
Nas padarias podemos identificar pelo menos trs unidades distintas de negcios:
Unidade 1- Venda de Pes, Leite e Frios
Unidade 2- Vendas de Balco / Lanches, Bebidas, etc.
Unidade 3- Confeitaria / Bolos, Doces, etc.
Ao apurarmos os resultados dessas unidades de negcios poderemos ter uma clara viso da
contribuio de cada uma, bem como fica mais fcil avaliar medidas para que as unidades
apresentem melhores resultados.
Aps a apurao dos resultados, ainda que estimados das trs unidades de negcio o Sr. Manoel,
dono da padaria, decidiu incrementar a parte relativa aos lanches, e resolveu criar uma quarta
unidade para a venda de sopas e acompanhamentos, que posteriormente passou a ser uma grande
geradora de lucro e um dos negcios principais da padaria.
Separar receitas, custos, despesas, lucros e at investimentos uma forma antiga de gerenciar
empresas, mas que permanece atual e indispensvel para a gesto estratgica dos negcios.
Afinal de contas o que uma unidade de negcio?
Em seu sentido mais amplo Unidade de Negcio como ter pequenas empresas dentro de uma
empresa maior. Assim, os reportes financeiros incluindo DRE e Balanos seriam preparados por
unidades de negcio ou segmento. Algumas empresas preparam apenas o DRE por segmento,
deixando apenas alguns dados do balano identificados por unidade de negcio.
Tambm comum termos Oramentos e Revises Oramentrias ( Budgets e Forecasts )
preparados por unidade estratgica de vendas, alm de outros instrumentos de gesto como Planos
de Negcios, Planejamento Estratgico, etc. No raro encontramos empresas que vendem unidades
de negcios ou fazem aquisies focadas em unidades de negcios especficas.
Ao segmentar a empresa e delegar responsabilidades por segmento poder ser despertada uma
concorrncia saudvel entre as unidades. Alguns grandes grupos cujas unidades de negcios so
grandes por vezes at possuem a figura do Controller de Negcios, que o profissional que ir
cuidar
dos
aspectos
gerenciais
relacionados

unidade
de
negcio.
No entanto, alguns servios ou processos no so segmentados e quando isso ocorre temos a figura
dos departamentos ou servios compartilhados. Costumam figurar entre esses servios reas de
contabilidade, departamento fiscal, recursos humanos, etc. No caso desses servios, so distribudos
entre segmentos com bases em critrios de alocaes pr definidos. Os critrios vo desde sistemas
de rateios simples at sistemas mais complexos, como os custos baseados em atividades.
*Blog do Prof Ari, adaptado (Fonte: http://blogdoprofessorari.blogspot.com.br, em julho/2015)

2.5.1 Controlar os Processos ou ser controlados por eles

Situao 1: Existe controle de processos.

ENTRADA
So planejadas

TRANSFORMAO
So controladas

PRODUTO
So esperadas

Situao 2: No h controle de processos.

ENTRADA
No so planejadas

TRANSFORMAO
No so controladas

PRODUTO
No so esperadas

2.5.2 A agregao de valor nos processos

Valor de um produto, segundo Michael Porter (Vantagem Competitiva, 1995), o montante que os
compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. Valor um atributo
fixado pelo cliente e no pela organizao no muito comum, uma vez que aquele que realiza o
produto tem o impulso de atribuir um valor usualmente maior do que o mercado est disposto a
pagar.
A agregao de valor pode ser representada assim:
Valor Agregado = Valor do Produto Somatrio do valor das entradas

Como exemplo numrico, consideremos a agregao de valor em um call center (valores fictcios):
SOLICITAO DO USURIO
(Necessidade)

ATENDIMENTO

USURIO ATENDIDO
(Resposta)

VALOR
Valor do produto: R$ 0,40 / atendimento (valor de venda de cada atendimento)
Valor das entradas e mecanismo: R$ 0,30 / atendimento (soma dos seguintes custos operacionais:
servio da concessionria de telefone, rateio de salrio do atendente, rateio das instalaes, rateio dos
custos das demais concessionrias, rateio das licenas de sofware e de hardware, rateio de outros
custos, tudo referido a um atendimento padro).
Valor agregado: (R$ 0,40 R$ 0,30 / atendimento = R$ 0,10 / atendimento).

A partir das definies apresentadas para valor agregado, podemos tirar algumas concluses, que
podem esclarecer um pouco mais sobre o assunto de processos:

Sob um ponto de vista econmico, os processos que no agregarem valor devem ser eliminados. Tais
processos consomem recursos (tm custos, pois utilizam alguma forma de insumo) mas no
produzem resultados, tendo, portanto, contribuies deficitrias. Seria uma insensatez mant-los
(embora muitas organizaes resistam em elimin-los).
O resultado financeiro final de uma organizao pode ser representado pelo somatrio dos valores
agregados de todos os seus processos. Desse modo, o resultado final de uma organizao pode ser
negativo (a empresa tem prejuzo), nulo (a empresa enxuga gelo) ou positivo (a empresa
lucrativa).
Sob uma viso sistmica, a quantidade de agregao de valor global diretamente proporcional
combinao da eficincia e da eficcia de todos os processos de uma organizao e de suas
intenes. Desse modo ser mais competitivo significa ter processos mais eficientes e mais eficazes,
ou seja, estar em evidncia no mercado. De outra maneira, melhorar uma organizao nada mais
do que melhorar a eficincia (relacionada aos custos de fazer meios) e a eficcia (alcanar os
resultados fins) dos seus processos.

UNIDADE III - Viso Estratgica

3.1 - Estratgia Empresarial
Podemos entender como estratgia o caminho mais adequado a ser executado para alcanar
os objetivos. importante estabelecer estratgias alternativas, pois elas facilitaro possveis
mudanas de rumo. A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os planos de ao,
consolidando um conjunto de projetos. Saiba que a estratgia fruto de snteses, enquanto
que o planejamento, de anlises, ou seja, tanto um como o outro, precisam de informaes e
dilogos para existirem.
Os 5 Ps da estratgia so:
Plano Guia para curso de ao, um caminho de um estado atual para um futuro estado
final desejado.
Pretexto Ganhar fatia do mercado por manobra especfica concebida para levar a melhor
sobre o concorrente.
Padro (Consistncia no comportamento) Comportamento consistente sobre o tempo.
Posio (Harmonizao entre a organizao e o ambiente Nicho) A localizao de
produtos particulares em mercados particulares.
Perspectiva (personalidade cultura) Filosofia particular do negcio em termos de
interao com o cliente, ou maneiras de suprir mercadorias e servios.

Capacidades
Vantagem
Competitiva
Posio

a capacidade da empresa ter um desempenho melhor do que os concorrentes na oferta de algo

que o mercado valorize Michael Porter

3.2 - Os Processos e a cadeia de valor agregado;

Inicialmente, vamos esclarecer o significado das palavras ttica e estratgia, uma vez que
ambas recebem vrias tradues no mundo corporativo:
Ttica o uso da fora no combate, e Estratgia o uso do combate para alcanar o objetivo da
guerra
Ttica o uso dos recursos escassos na produo de uma mudana situacional, e Estratgia o uso
da mudana situacional para alcanar a situao-objetivo - Karl von Clausewitz (militar e escritor
prussiano, considerado a base da moderna estratgia)
Completando estes conceitos, podemos dizer que, para os nossos propsitos, estratgia a arte de
explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos desejados.
Podemos entender por gesto estratgia, o conjunto de proposies, cenrios, objetivos, metas,
planos, registros de resultados de implantao e aes de realimentao para estabelecer e manter
direcionadores estratgicos (misso, viso, valores, etc.) objetivos e claros, capazes de puxar a
gesto operacional da organizao.

Cadeia de Valor de Michael Porter

UNIDADE IV - Modelagem dos Processos de Negcio

A modelagem de processos iniciada com um planejamento e entendimento dos processos que a
organizao faz, pretende fazer ou melhorar os atuais processos. O planejamento da implantao
fundamental para que os esforos sejam direcionados num prazo estabelecido. Este cronograma
deve ser elaborado com base nas necessidades do cliente do projeto. Todas as dificuldades devem
ser expostas nessa etapa e os prazos devem ser negociados de maneira realista, levando em
considerao as atividades de rotinas para considerar o tempo de dedicao dos envolvidos no
projeto. A realizao de reunies com o gerente da unidade para apresentao da metodologia e

conceitos, conhecimento das etapas da implantao e identificao das pessoas necessrias para a
coleta de informaes e seus substitutos em caso de imprevistos de vital importncia. O
envolvimento da fora de trabalho de suma importncia para os objetivos da gesto por processos.

4.1 - Levantamento de processos

Mapeamento de processos da organizao o conhecimento e a anlise dos processos e seu
relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua
perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos
processos.
Como recomendaes de ordem prtica para o mapeamento de processos, sugerimos observar,
dentre outros, os seguintes itens (listados em ordem alfabtica):
Recomendaes
Controle de documentos.
Desvinculao com a estrutura
organizacional (hierrquica).
Evoluir do QUE feito para o COMO
feito.
Foco no cliente do prximo processo.
Generalidade.
Identificao de reas / processos
atuais e futuros.
Integrao entre os processos.
Previso
de
indicadores
de
desempenho.
Previso de fatores crticos de
sucesso.
Processos construdos pelas equipes.
Terminologia padronizada.
Uso de ferramenta Benchmarking.
Uso pleno de tecnologia
informao (informatizao)

da

Finalidades
Assegurar a utilizao somente de documentos atualizados.
Assegurar o fluxo das atividades, impedindo barreiras criadas pela
estrutura hierrquica ou funcional.
Iniciar com o mapeamento do que (viso esttica) o processo e
concluir com um fluxograma de funcionamento do processo (viso
dinmica).
Assegurar a qualidade na cadeia de processos.
Utilizar a experincia anteriormente existente, para evitar reinventar
a roda.
Delinear precisamente o escopo de trabalho, no omitindo atividades
essenciais, nem inserindo atividades desnecessrias ou nocorrelatas.
Estabelecer interao entre processos e integrao das informaes.
Prover medidas de desempenho (para assegurar o gerenciamento dos
processos).
Definir quais os principais fatores indispensveis para assegurar
eficincia e eficcia ao processo.
Estimular o compromisso das equipes com os processos modelados.
Estabelecer uma linguagem comum para todos os envolvidos e
reduzir variedades desnecessrias.
Auxiliar as empresas a buscarem, em experincias externas, formas
alternativas de melhoria na definio dos objetivos, formas de
execuo e atributos de seus processos.
Eliminar falhas inevitavelmente cometidas pelas pessoas e aumentar
a velocidade de processamento em atividades repetitivas (atividades
sem inteligncia).

A execuo operacional do mapeamento de processos inicia-se com a coleta de dados para o

levantamento da situao atual e deve contemplar, pelo menos, os seguintes pontos, essenciais para
a diagramao e a documentao:
1. Nome do processo;
2. rea organizacional ou centro de custo interessado;
3. Objetivo do processo;
4. Entradas (que devem ser sadas de processos anteriores);
5. Sadas ou produtos (que devem ser entradas de processos posteriores);
6. Controles;
7. Mecanismos;
8. Indicadores de desempenho;
9. Fatores crticos de sucesso;
10. Registros realizados durante a execuo do processo.
Sem o uso intensivo da tecnologia da informao, so praticamente nulas as chances de ser competitivo em
atividades complexas.

4.2.- Organograma Hierrquico Funcional

No universo administrativo possvel destacar trs formas de estrutura organizacional que
emergiram no ltimo sculo: a estrutura funcional, a divisional e a matricial.
a. A estrutura funcional, a especializao coordenada e centralizada do trabalho.
PRESIDENTE

DIRETORIA 1

DIRETORIA 2

GERNCIA 1

GERNCIA 2

DIRETORIA 3

GERNCIA 3

Estrutura organizacional funcional

b. A estrutura divisional, tem como principal caracterstica a combinao da autonomia divisional

com um controle central de desempenho e distribuio de recursos.
DIREO

MATRIZ

REGIO A
OP.

REGIO B

MKT. FIN.

OP.

REGIO C

MKT. FIN.

OP.

MKT. FIN.

Estrutura organizacional divisional

c. A estrutura matricial, consiste em ser uma organizao funcional estvel, combinada com uma
estrutura horizontal de coordenao, que comanda e orienta os recursos especializados para a
execuo de um ou mais projetos.
DIREO

P
R
O
J
E
T
O
S

DEPARTAMENTOS
C
D
E

Estrutura organizacional matricial

Uma estrutura organizacional baseada em processos uma estrutura construda em torno do modo de fazer o
trabalho, e no em torno de habilitao ou de poderes especficos

UNIDADE V - Ferramentas de Modelagem de Processos

5.1 - Apresentao de ferramentas
a) Fluxograma

b) Workflow: Quando documentos so recebidos, eles automaticamente acionam os processos

corretos e so roteados para os funcionrios apropriados na hora certa, eliminando assim as demoras
causadas pela transferncia fsica de documentos de papel. Os funcionrios so notificados sobre as
tarefas pendentes e podem priorizar as transaes adequadamente. E como todas as informaes de
apoio esto facilmente acessveis, as decises podem ser tomadas com confiana.
Os seguintes mdulos complementam o mdulo de Workflow e foram criados para agilizar e
otimizar os seus processos de negcios ainda mais:
c) Modelagem de processos de negcios (BPM): A modelagem de processos de negcios (BPM)
permite simular, analisar e otimizar modelos de processos para que se possam prever os resultados
das alternativas de melhorias de processos antes das mesmas serem implementadas no mundo real.
O gestor obtm as informaes que precisa para analisar todos os aspectos do novo desenho do
processo, inclusive custos de pessoal, potenciais gargalos e capacidade de volume. possvel
capitalizar as oportunidades identificando e eliminando ineficincias antes que elas afetem os
resultados financeiros da empresa/negcio.
d) Monitoramento de atividades de negcios: Os processos que no podem ser medidos no
podem ser controlados. O monitoramento de atividades de negcios oferece um painel executivo
que proporciona visibilidade imediata do estado da empresa, permitindo que o gestor veja
instantaneamente as atividades sendo executadas, quem as est executando e quanto tempo levar.
Com esta informao, o gestor pode identificar oportunidades de melhoria e reagir rapidamente a
qualquer mudana no desempenho dos seus processos.

UNIDADE VI - Metodologia de Modelagem de Processos

Caminhada para a excelncia Vicente Falconi

1 FASE

2 FASE

3 FASE

4 FASE

Entendendo o
Negcio / Trabalho

Arrumando a Casa

Ajustando a Mquina

Maro, Abril/2015

Maio, Junho/2015

Caminhand
o para o
Futuro

Fevereiro/2015
Julho/2015
1) Entenda o
Negcio / Trabalho da
Costa dos Coqueiros

2) Arrumando a casa
5) Padronizar

4) Eliminar as
anomalias

8) Padronizar - Ajustes
6) Monitorar

7) Gerenciar as
mudanas

10) Aperfeioar
Garantir

11)

as mudanas
Qualidade
14) FUTURO

3) Mapear os
processos

12) Aperfeioar
os processos

9) Praticar Soluo

13) RH

de Problemas

REENGENHARIA DE PROCESSOS
Entende-se por reengenharia a reformulao da maneira como a empresa executa tarefas e busca
cumprir suas metas. O objetivo redefinir os processos, tornando-os mais eficientes.
Organizar a empresa de acordo com as demandas do cliente e a disputa com a concorrncia
significa aceitar um estado de constante mudana, uma vez que nem o mercado nem o nvel de
exigncia do cliente permanecem inalterados com o passar do tempo. Por isso, a empresa

contempornea no pode ser engessada, ela precisa ser flexvel e promover com rapidez as
inovaes que permitiro sua permanncia no mercado. Em geral as mudanas englobam a reduo
dos gastos, otimizao do manejo do tempo e melhoria da qualidade dos produtos e servios.
1
Identificao do
processo
problemtico

2
Levantamento
detalhado do
processo

3
Anlise crtica
do processo

4
Redesenho
do processo

5
Implantao
do novo
processo

UNIDADE VII - Implantao do gerenciamento do processo*

Para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas
atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a possibilitar a
transformao de entradas em sadas considerada um processo. Freqentemente a sada de um
processo a entrada para o processo seguinte (integrao/interface entre processos). A aplicao da
gesto por processos em uma organizao, junto com a identificao, interaes desses processos
pode ser considerada como abordagem de processo.
Quando usada num Sistema de Gesto Integrada (SGI), esta abordagem enfatiza a importncia de:
a) entendimento e atendimento dos requisitos;
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) obteno de resultados de desempenho e eficcia de processo;
d) melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.
A gesto por processos mais do que uma ferramenta de gesto que auxilia nas tomadas das
decises estratgicas e operacionais da empresa. Na verdade, trata-se de um novo conceito de
gesto baseado na melhoria contnua dos processos crticos e com foco constante nas necessidades
dos clientes.
A gesto por processos possibilita organizao atuar com eficincia nos recursos e com eficcia
nos resultados, otimizando tambm:
Foco concentrado em funo do produto fim da empresa;
gesto dos processos crticos atravs de indicadores de desempenho;
implementao de estratgias organizacionais;
tornar claro a contribuio e responsabilidade dos colaboradores;
aumentar a sinergia existente entre os processos;
auxiliar na gesto de mudanas;
uniformizao do entendimento da forma de trabalho.
* Textos adaptados do trabalho acadmico de Rafael Monteiro Candido (UVA), Michele da Trindade Ferreira
Machado e Silva (CEFET) e Rodrigo Figueira Zuhlke (UVA), 2008.

7.1 Escolha do Processo: A escolha e implantao da gesto por processos segue a lgica
ilustrada na figura abaixo.

Mapeamentos
dos
Gesto
Processos

Modelagem
dos
Processos

Divulgao
da
Modelagem

Implantao
da
Modelagem

Processos

7.2 Mapeamentos dos Processos: Identificar estrutura: Esta etapa preconiza o entendimento da
organizao ou parte dela onde ser a implantao. Devem ser realizados estudos aprofundados
sobre todo material disponveis pela organizao (impresso e digital) que possa dar informaes
sobre a estrutura da gerncia, caractersticas dos seus negcios, caractersticas dos clientes,
procedimentos existentes, e as orientaes coorporativas.

7.3 Execuo do Mapeamento: Mapear um processo fazer um desenho inicial, uma fotografia
do momento (Ver 4.3), fazer a observao de como uma sucesso de atividades so executadas e
inter-relacionadas. H vrias metodologias para a obteno de informaes, uma das mais usadas
a entrevista, principalmente pelo imediatismo dos dados coletados.
Um mapeamento pode ser realizado na seguinte etapa:
a) Entrevista com o gerente geral e demais gestores dos departamentos/setores: o gerente
geral/chefias definem os macroprocessos da gerncia/setores (Ver figura Mapa de
Processos, na sequncia);
b) Entrevista com representantes das equipes que atuam nos departamentos/setores:
identificao de todas as atividades executadas pelos gestores, seus responsveis e suas
interaes. Ao final de cada entrevista as informaes coletadas devem ser organizadas em
forma de fluxograma e enviadas aos entrevistados para que eles possam validar as
informaes.
c) Organizao das informaes coletadas. Para delimitar os processos, meramente por
conveno, adotamos as denominaes de macroprocessos (os processos mais
abrangentes), processos (as subdivises dos macroprocessos), subprocessos (as
subdivises dos processos) e as atividades.
MACROPROCESSO
ENTRADAS
SUBPROCESSOS

SADAS
PROCESSOS

ATIVIDADES

a) Macroprocesso: conceitualmente, a identidade da gerncia no organograma geral, ou seja, o

nome pelo qual a unidade conhecida.
b) Processos: para definio dos processos, baseado nos conceitos de gesto por processos de foco
no produto, por exemplo, podem ser criadas trs divises:
- Processo de Realizao: essncia do funcionamento da gerncia, ou seja, o motivo pelo qual os
clientes a acionam.
- Processos de Apoio: processo que d suporte direto realizao do produto fim da gerncia que
garantem todos os subsdios necessrios para o desenvolvimento do processo de realizao.
- Processo de Gesto: o processo onde se agruparo diretrizes relacionadas gesto de pessoas e da
unidade, segunda as normas coorporativas. No esto diretamente ligadas ao processo de realizao.

c) Subprocessos: agrupamento das atividades de assuntos comuns dentro de um processo. d)

Atividades: seqncias operacionais representadas em forma de fluxogramas.

Mapa de Processos (gerente geral e demais gestores dos departamentos/setores):

Fornecedores

Materiais, Equipamentos,
Servios

Ordens de Compra

Gerncia

Diretrizes

Informaes
Gerenciais

Clientes

Financeiro
Demonstraes Contbeis /
Financeiras

Coord. Tcnica
Diretrizes
Relatrios Ps-venda
Contratos

Faturas

ADMINISTRAO
GERAL

Coord. Vendas
Relatrios de Vendas

Recebimentos e

Bancos

Coord. Logstica

Pagamentos

Relatrios de Estoque e Frota

rgos
Governamentais

Obrigaes
Fiscais / Legais

Niteri
Relatrios de produtividade

Alcntara

7.4 Montagem do macrofluxo: O macrofluxo criado, a partir do agrupamento dos fluxos, o

mapa das interaes. possvel se ter maior noo sobre as interfaces entre as atividades.

7.5 Apresentao dos Processos Mapeados: Aps a construo do macrofluxo (figura acima),
deve haver encontros com a gerncia geral e demais gestores para apresentar as informaes
organizadas, uma vez que esses profissionais tm uma viso ampla de como est andando os
negcios, com base para:
identificar os processos e seus responsveis;
identificar as interaes;
identificar as atividades no realizadas (baseado em procedimentos e/ou diretrizes dos estudos
iniciais);
identificar as atividades duplicadas e crticas (gargalos);
distribuir os recursos humanos e financeiros;
identificar dificuldades e limitaes.
7.6 Modelar os Processos: A modelagem dos processos consiste em redesenhar os processos, com
a finalidade de colocar o processo mapeado em um molde ideal, atingindo dessa forma os resultados
esperados. Esse molde ideal formatado com base nas orientaes corporativas e nas propostas de
melhorias dos envolvidos nos processos. Com base no mapeamento apresentado em encontros com
gerncia e gestores possvel a identificao de discrepncias e corrigi-las. Exemplos de
discrepncias: distribuio de recursos e mo de obra em atividades que apresentam baixa
produtividade.
7.7 Sugestes de melhorias: Uma vez que algumas discrepncias foram identificadas e corrigidas,
comum a prtica de brainstorming com pequenos grupos compostos de executores e pessoas que
tem competncia e capacitao na atividade, visando a obteno de sugestes de melhorias
(kaysen). Aps o brainstorming as sugestes devem ser avaliadas e consolidadas, encaminhadas aos
gestores para validaes e incluso no modelo ideal visando a padronizao dos processos.
7.8 Matriz de Responsabilidade - RACI: Aps a modelagem dos processos e de suas atividades
validadas, recomenda-se a construo de uma Matriz de Responsabilidade. A sua construo tem
um grande impacto, principalmente quando empresas apresentam inchaos nas suas estruturas,
decorrente de crescimentos desordenados e sem planejamentos. comum que as pessoas mais

eficientes ou que tenham mais habilidades na execuo das tarefas acabem acumulando mais
funes, e com o passar dos anos, esse acmulo torna difcil de administrar.
A Matriz de Responsabilidades referencia a anlise de envolvimento de funes versus atividades, e
o nvel de atuao. percebido em algumas literaturas terminologias diferentes, mostrando que
cada gestor deve criar a sua prpria nomenclatura para que a sua equipe possa entender e aplicar
aquilo que est sendo demonstrado. So exemplos de nomenclaturas:
a) RACI, a mais usada: R, responsvel por executar, o executor; A, autoriza a execuo, responde
pela atividade; C, consultado, participa da deciso; I, informado, recebe a informao de que a
atividade ser ou foi executada.
b) Outra nomenclatura: Controla (C), Executa (E), Participa (P) e Aprova (A).
Essa ferramenta, independente da nomenclatura aplica e auxilia a gesto para o uso eficiente de
pessoas, sempre que surgir novas demandas:

Legenda: R, responsvel; A, autoriza; C, consultado; I, informado.

7.9 Divulgao da Modelagem: Aps todos os Modelos serem validados, hora de realizar um
workshop para que cada grupo apresente os processos modelados de sua responsabilidade (RACI).
O objetivo que cada grupo de trabalho apresente e defenda as melhorias em seus processos e os
disseminassem, para que a gerncia possa compreender suas interaes e tenha uma viso integrada
de todas as atividades atravs dos processos, e no mais por funes.
7.10 Implantao da Modelagem: A implantao dos modelos devem ser realizadas de forma
gradativa e controladas atravs de um cronograma. A elaborao de priorizao das aes a serem
implantadas devem ser apontadas pelos gestores, adotando critrios, por exemplo, dos processos de
maior criticidade. Essas criticidades devem ser baseadas nos impactos estratgicos e nas orientaes
coorporativas.
7.11 Gesto por Processos: A gesto por processos uma importante ferramenta gerencial devido
transparncia de todos os processos, responsveis e interfaces, permitindo administrar com
eficincia tudo que observado.
A mudana de viso de uma estrutura funcional para uma viso por processos cultural, e o xito
da utilizao requer atitude de mudana e quebra de paradigma. Conscientizao e
comprometimento do gerente e de sua equipe so fundamentais para o atendimento do
macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informaes atualizadas e a sinergia da
equipe, ponto forte para a confiabilidade das informaes.
7.12 Medio de desempenhos gerenciais: de vital importncia os indicadores de
desempenho. Assim como a Matriz de Responsabilidades, eles podem ser elaborados de diferentes
nomenclaturas, desde que apresentem mensuraes das aes (antes, durante, depois).
O ideal criar indicadores onde durante ou no trmino do mapeamento o gestor/consultor possa
apresentar grficos ou tabelas que mostre de forma clara e objetiva as evolues das atividades.

O sucesso da implantao de uma modelagem numa gesto por processos de uma empresa
garantido quando:
Toda a fora de trabalho envolvida;
A gesto feita com praticidade;
Implantao com uma viso global;
Implantao com uma viso corporativa;
Priorizao na implementao dos processos e das melhorias.

As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos de processos

UNIDADE VIII - Avaliao de Desempenho dos Processos

Serve para quantificar tudo aquilo que fazemos num processo. H uma mxima que diz, somente
podemos gerenciar aquilo que medido.
Indicadores de desempenho so dados objetivos que descrevem uma situao, sob o ponto de vista
quantitativo.
Podemos definir o ID, como:
ID = nmero de clientes atendidos com a mesma queixa anterior
total de clientes atendidos no perodo
Valor ideal desse ID: zero (idealmente, todo paciente atendido deveria ser curado no primeiro
atendimento, sem qualquer retorno para nova consulta).

8.1 Ferramentas que atuam na Gesto por Processos

a) O Ciclo PDCA
Uma boa seqncia de passos para criar um clima organizacional favorvel gerao do
compromisso das pessoas pode ser representada por uma forma desdobrada do Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA uma ferramenta de anlise e melhoria contnua dos processos organizacionais cuja
finalidade agir preventivamente, de forma que o problema a ser resolvido no reaparea ou gere
outros similares, ou seja, busca de solues visando a melhoria dos processos.
O PDCA um mtodo onde o aprendizado a alma da sua utilizao que se permite criar, aprender,
copiar e difundir o conhecimento. Atravs dele podemos ter a participao de todas as pessoas da
empresa em seu efetivo gerenciamento (melhoria e estabilizao de resultados):
A uniformizao da linguagem e a melhoria da comunicao;
O entendimento do papel de cada um no esforo empresarial;
O aprendizado contnuo;
A utilizao de vrias reas da cincia para a obteno de resultados;
A melhoria da absoro das melhores prticas empresariais.
Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o gerenciamento repetitivo via
PDCA.

O Ciclo PDCA visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma
organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as
informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais
fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de
administrao direcionada para melhoria contnua.
Este ciclo est composto em quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar
corretivamente:
Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN)
Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO)
Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK)
Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACT)

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para
atingir os resultados.
b) Diagrama de CAUSA-EFEITO (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).
O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-peixe uma ferramenta grfica utilizada pela
Administrao para o Gerenciamento e o Controle em processos diversos.

8.2 Documentao para a implantao de uma Gesto por Processos

Para obtermos o sucesso esperado na implementao de um processo, precisamos dispor de dois
conjuntos de Fatores Crticos de Sucesso:
a. FCS comuns implementao de qualquer processo identificado na organizao;
b. FCS referente s condies especficas, tcnicas e operacionais do processo sob
implementao.
Combinando os dois FCS, propomos uma relao entre ambos para melhorar as condies de
sucesso nas implementaes de processos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Planejamento apropriado o mtodo;

Comunicao completa das informaes (regras, restries, etc.) para todos os envolvidos
na implementao;
Gesto estratgica do processo;
Fixao do objetivo pretendido e do respectivo indicador;
Treinamento apropriado;
Provimento dos recursos necessrios, especficos do processo sob implementao;
Disciplina organizacional.

Sobre a documentao organizacional, interessante esclarecer as diferentes formas ou classes em

que ele pode aparecer. Vejamos algumas delas:

Normas internas;
Normas externas;
Registros;
Comunicao interna;
Comunicao externa;
Outros.

Apenas como contribuio, as normas so os instrumentos mais eficientes e eficazes para realizar a
documentao necessria e suficiente dos processos. Uma norma pode ser definida como a soluo
escrita de um problema que se repete.
Podemos, ainda, selecionar trs fatores determinantes para a abrangncia da documentao a ser
adotada pelas organizaes:

Tamanho da organizao / tipo de atividade;

Complexidade dos processos e suas interaes;
Competncia do pessoal.

Registros, so as evidncias ou a materialidade de um determinado fato ou feito para fins de

comprovao administrativa ou legal. Os registros perenizam a histria.
Veja, a seguir, um indicativo geral sobre a necessidade de registrar alguns processos:
Tipo de Registro
Obrigatrios pela legislao vigente.
Especificao de produtos.

Pontos crticos de processos.

Projetos

Finalidade
Cumprir a lei.

Exemplos
Registros de pessoal.
Registros de acidentes.
Comprovar a conformidade e
Relatrios de testes finais
solucionar demandas judiciais.
Relatrios de inspeo de
recebimentos
Controle de processos e reduo de
Vrios,
conforme
a
custos.
natureza do processo.
Memria do projeto, follow-up e
Dados de entrada e sada
comprovaes de conformidades.
Anlises crticas
Relatrios de verificaes
e de validades.

O controle da norma do processo tem como objetivo bsico assegurar a disponibilidade da

informao atualizada contida no documento para o usurio que dela precisa, no momento certo.
Controle, portanto, implica vrias atividades, detalhadas no quadro que se segue:

Processo
Autorizao
Configurao
Distribuio

Finalidade
Estabelecer quem analisa e aprova o
documento.
Manter a atualidade do contedo da
informao.
Estabelecer quem deve receber a
informao atualizada e como faze-lo.

Atividades Tpicas
Anlise crtica e aprovao.
Controle de verso, data, alteraes, etc.
Controle de distribuio (automtico ou
manual)

Projetos inadimplentes, quando mantidos, so fontes de custos crescentes

Quando deixamos de melhorar, automaticamente comeamos a piorar
No h nada mais difcil de realizar nem mais perigoso de controlar do que o incio de uma
nova ordem de coisas
Para iniciar qualquer processo de mudana na empresa preciso inicialmente romper o equilbrio existente,
vencer a inrcia
Nada to bom que no possa ser melhorado
A longo prazo, as organizaes que usam apenas mo-de-obra (braos) sero sempre menos competitivas
do que as organizaes que couberem utilizar, alm dos braos, os crebros (razo e emoo) dos seus
colaboradores.

TEXTO 1 - ADMINISTRES
Vocabulrio do Administrador - administres
Qualidade
Sinergia
Amorizao
Empatia
Comprometimento
Envolvimento
Unio
Motivao
Cliente
Consumidor
Excelncia
Mercado
Zero defeito
Paradigma
Viso do futuro
Reengenharia
Produtividade
Eficincia
Eficcia
Agregar valores
Housekeeping
Benchmarking
Brainstorming
Feedback
Workshop
Endomarketing
Marketing
Just-in-time
Kanban
Kaizen
Empowerment
Training
On the job
Full-time
Working groups
Know how
Personal
Expert
Paper
Home
Company
Briefing
First best
Ranking
Top-down
Virtual office
Folder
Target
Upgrade
Set up
Advanced courses
Casual day
Help
Overdose
Case
Outdate
Link
Performance
Manager
Yesman
Stakeholders
Marketing Share
GAP
CEO
AVISO: Esta relao est incompleta. Fique atento s novidades!

TEXTO 2 - ENTENDA O CORPORATIVS

Absentesmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausncia devido a
problemas de sade
Avaliao 180 graus: um modelo intermedirio ao 360 graus. Com ele, no h avaliao dos
subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe
Avaliao 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionrio no
submetido somente avaliao do chefe imediato, mas dos colegas de trabalho, subordinados e
at de clientes da empresa
B2B: sigla fontica de "business to business". o comrcio eletrnico entre empresas. Trata-se de
um mercado sem a participao do consumidor.
B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via internet
Benchmark: parmetros de excelncia, exemplos de coisas boas
Board: conselho diretor
Bnus: premiao em dinheiro concedida aos funcionrios

 Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". uma reunio para se fazer exatamente
isso: trocar ideias
Branding: a construo da marca de uma empresa, produto ou pessoa
Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negcio se equilibram
Breakthrough: trata-se de um avano em determinada rea
Broad band: banda larga
Budget: oramento
Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo)
Cash: dinheiro vivo.
CEO - chief executive officer: o cargo mais alto da empresa. chamado tambm de presidente,
principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro
mais forte.
CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanas.
Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.
CHRO - chief human resources officer: o cargo de diretor de recursos humanos.
CIO - chief information officer: Responsvel pelo planejamento e estratgia por trs da tecnologia.
Pode ser tambm chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de
computadores Gateway. responsvel por promover a criatividade entre o pessoal
CKO - chief knowledge officer: o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuies vo
desde a definio da arquitetura das informaes e de seu fluxo at onde arquiv-las e como
recuper-las
Clima organizacional: o ambiente interno de uma empresa.Para avali-lo so considerados, entre
vrios itens, a liderana na companhia, a motivao para o trabalho, as possibilidades de
crescimento profissional, enfim, as satisfaes e insatisfaes dos funcionrios
CLO - chief learning officer: Responsvel por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e
gerenciar todo o conhecimento da organizao
CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software
CMO - chief marketing officer: A funo um pouco mais complexa que a diretoria de marketing.
Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a rea de novos
negcios
Coaching: sesses de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se
envolve no desenvolvimento contnuo do profissional. Serve para promover mudanas de
comportamento no funcionrio, para que ele atinja novos objetivos
Commodity: produto primrio, geralmente com grande participao no comrcio internacional
Consumer relationship Management: gerenciamento das relaes com o cliente
Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes
COO - chief operating officer: executivo chefe de operaes. Geralmente o brao direito dos
CEOs
Core business: negcio principal da empresa
Corporate purpose: objetivo da empresa
Counseling: Aconselhamento de carreira. uma espcie de terapia profissional, que discute, entre
outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nvel cultural, valores e
conhecimento do mercado. O objetivo avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as
melhores decises para sua carreira
Country-manager: diretor-geral para o pas
CRO - chief risk officer: Alm de gerenciar o risco nas operaes financeiras, o CRO tambm
responsvel por analisar as estratgias do negcio, a concorrncia e a legislao
CSO - chief security officer: Profissional que tem a misso de identificar fontes internas e externas
de recursos para desenvolver projetos de tecnologia
CTO - chief technology officer: Existe uma confuso muito grande. Geralmente o CTO comanda a
infra-estrutura da rea de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratgico

 Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem voc
dirige mensagens de interesse de sua empresa
Downsizing: reduo no nmero de nveis hierrquicos da empresa
Educao continuada: cursos de aperfeioamento referentes atividade do funcionrio. Pode
incluir a ps-graduao
Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere s situaes em que os chefes devem
decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais
Endomarketing: uma rea diretamente ligada de comunicao interna, que alia tcnicas de
marketing a conceitos de recursos humanos
ERPs: sistemas de gesto empresariais
Factoring: prtica de algumas empresas que consiste em comprar cheques pr-datados de lojistas
cobrando comisso
Feedback: uma conversa particular entre o lder e o liderado, com carter de avaliao, sobre os
acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo o comportamento do subordinado.
Fine tuning: sintonia fina, calibragem
Follow-up: dar prosseguimento a uma discusso ou debate, retomando temas para atingir solues.
Tambm pode significar reviso das tarefas que foram geradas aps uma reunio ou auditoria,
quando os prazos para realizao se esgotaram
Forecast: previso
Headcount: nmero de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa
Headhunter: caa-talentos do mundo corporativo
Incluso digital: dar condies para que um nmero cada vez maior de pessoas possa ter acesso a
novas tecnologias, entre elas a internet
Incluso social: a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excludas dela e estavam
privadas de seus direitos, como os portadores de deficincias fsicas
Income: renda
Intranet: rede de comunicao interna e exclusiva das empresas
Intrapreneur (no confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma
unidade do negcio como se ela fosse uma empresa independente
Job rotation: rodzio de funes promovido pela empresa, para que o funcionrio possa adquirir
novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experincias, sem sair da companhia em que
trabalha
L.L.M: Master of Laws, mestrado em direito
Market share: fatia de mercado
Markup: um sobre-preo que se acrescentado ao preo final do produto (digamos, aps custo de
produo, distribuio e margem de lucro prevista)
MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu prprio espao fsico
MBA: sigla em ingls para Master in Business Administration. um curso que equivale psgraduao em administrao de empresas
Mentoring: profissional mais velho, com experincia e habilidade de relacionamento, que
acompanha e passa para o mais novo suas idias sobre o trabalho e a carreira
Nepotismo: favorecimento de parentes prximos feito por quem tem autoridade e poder
Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente em sua rea de atuao.
Outplacement: servio oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio,
orientao e estmulo ao profissional demitido, preparando-o tcnica e psicologicamente para se
recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira.
Performance: palavra inglesa que significa atuao e desempenho
Player: empresa que est desempenhando algum papel em algum mercado ou negociao.
Presentesmo: Diferente do absentesmo, quem sofre deste mal no falta ao trabalho, mas ao final de
todos os dias sofre com dores de cabea, cansao, dores nas costas, irritao, sinusite e alergias com isso, a produtividade e a motivao que deixam de aparecer
Reengenharia: Mudana nos processo internos de uma empresa

 Responsabilidade social: atuao e conscincia do papel das empresas como agentes sociais no
desenvolvimento do ser humano e da comunidade qual est inserido
RH: sigla de recursos humanos (departamento responsvel pelas contrataes, treinamentos,
remunerao, encaminhamento de carreira e conflitos na empresa)
Sales manager: gerente de vendas
Spread: taxa de risco
Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento
Target: alvo
TI: sigla de tecnologia da informao
Tor de palpites: traduo bem brasileira do termo ingls brainstorm, que significa uma reunio de
pessoas que se juntam para encontrar solues para problemas da empresa ou expor idias criativas
para novos projetos
Trend: tendncia
Turnover: rotatividade de funcionrios dentro de uma empresa, medida pela mdia de pessoal que
se mantm fixa na companhia
Workshop: treinamento em grupo de acordo com a tcnica dominada pelo instrutor, que visa ao
aprendizado de novas prticas para o trabalho.

TEXTO 3 - TELEFONE SEM FIO

Na fbrica, o presidente chama o gerente at o seu gabinete e fala para ele:
1. De: Diretor-Presidente Para: Gerente
Na prxima Sexta-feira, aproximadamente s 17 horas, o cometa Halley estar nesta rea. Trata-se de um
evento que ocorre somente a cada 78 anos. Assim, por favor, renam os funcionrios no ptio da fbrica,
todos usando capacete de segurana, quando explicarei o fenmeno a eles. Se estiver chovendo, no
poderemos ver o raro espetculo a olho nu. Sendo assim, devero se reunir no refeitrio, onde ser exibido um
documentrio sobre o cometa Halley.
2. De: Gerente Para: Supervisor
Por ordem do diretor-presidente, na Sexta-feira, s 17 horas, o cometa Halley vai aparecer sobre a fbrica. Se
chover, por favor, rena os funcionrios, todos com capacete de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde
o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 78 anos a olho nu.
3. De: supervisor Para: Chefe de Produo
A convite do nosso querido diretor, o cientista Halley, 78 anos, vai aparecer nu no refeitrio da fbrica usando
capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o problema da chuva na segurana. O diretor levar a
demonstrao para o ptio da fbrica
4. De: Chefe de Produo
Para: Mestre
Na Sexta-feira, s 17 horas, o diretor, pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer no refeitrio da fbrica para
filmar o Halley nu, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar l de capacete, pois vai ser
apresentado um show sobre a segurana da chuva. O diretor levar a banda para o ptio da fbrica.
5. De: Mestre
Para: Funcionrio
Todo mundo nu, sem exceo, deve estar com os seguranas no ptio da fbrica na prxima Sexta-feira, s 17
horas, pois o manda chuva (o diretor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estaro l para mostrar o raro
filme Danando na Chuva. Caso comece a chover mesmo, para ir para o refeitrio de capacete na mesma
hora. O show ser l, o que ocorre a cada 78 anos.
AVISO PARA TODOS
Na prxima Sexta-feira o presidente far 78 anos, e liberou geral para a festa, s 17 horas no refeitrio. Vo
estar l Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda muito louca e o
rock vai rolar solto no ptio, mesmo com chuva.
A Diretoria
Autor desconhecido

TEXTO 4 - SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

Com o avano da TI, as organizaes passaram a utilizar Sistemas de Informao (SI) para apoiar suas
atividades, sendo desenvolvidos vrios sistemas para atender aos requisitos especficos das diversas unidades
de negcio, plantas, departamentos e escritrios.

Um SI poderia ser compreendido como um conjunto de componentes inter-relacionados, desenvolvidos para

coletar, processar, armazenar e distribuir informaes, facilitando a coordenao, o controle, a anlise, a
visualizao e o processo decisrio nas organizaes.
Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP. Os sistemas ERP abrangem uma gama de
funcionalidades e processos empresariais.

2. Os 20 Mandamentos da Boa Gesto

Por Fernando Portella - www.administradores.com.br 14/10/2009
Essas so algumas dvidas que volta e meia tiram o sono de qualquer profissional. Algumas delas so fceis
de solucionar, outras, no entanto, demandam muito esforo. Para facilitar um pouco este trabalho,
desenvolvemos ao longo de nossa carreira profissional os 20 Mandamentos da Boa Gesto.
So idias e solues capazes de nortear a trajetria em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que j
passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevalea uma gesto
competente ainda primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir alm do prprio sucesso, maior
rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. So elas:
1 - O mercado absoluto: acompanhe o concorrente, mas no necessariamente siga-o.
2 - Cash is king. Jamais esquea.
3 - Retorno sobre o capital investido ser sempre cobrado. S voc ser culpado se o "payback" no aparecer.

4 - Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relao sustentada entre executivos e acionistas.
5 - Seja poltico, mas no faa poltica na empresa.
6 - A deciso sempre financeira. Mesmo sendo estratgica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 - Seja cuidadoso, mas transparente.
8 - Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 - Domine os nmeros de sua rea.
10 - Entenda sempre o modelo econmico e os fatores crticos de sucesso do negcio/setor que dirige.
11 - Faa sempre o crivo das questes fiscais e legais que suportam suas decises. Entenda o risco, mas no
tenha medo de tomar a deciso.
12- Nunca abra mo dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 - No diga no aos acionistas, diga que prematuro.
14 - No leve problemas aos acionistas. Leve um diagnstico claro do problema, sua recomendao para
solucion-lo, os resultados esperados e um plano de ao.
15 - Voc pode ter a caneta, mas o tinteiro est com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe
dada, nem mais nem menos. Seus resultados que vo lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 - Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 - Formao acadmica essencial. No pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 - Tenha hobbies" e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa "network" dentro e fora do setor
que voc atua.
19 - Tenha sempre empatia.
20 - Foque sempre no "red issue" (o que est tirando seu sono). Energia escassa e deve ser usada com foco.
Seguindo essas dicas, voc ter um caminho mais promissor. S uma ltima dica: esteja alinhado com seu
objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
Fernando Portella CEO da Organizao Jaime Cmara, maior grupo de mdia do Centro-Norte do Brasil e
conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermdica Sistema de Sade. ex-vicepresidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicao
Sobre o Prof Jorge Bezerra:
professor universitrio lecionando em universidades no Rio de Janeiro e em outros estados. No IBMEC-RJ,
atuou como coordenador acadmico para cursos da rea corporativa - in company. Atuou como coordenador
da ps-graduao de Gerenciamento de Portflio, Programas e Projetos na Universidade Petrobras UP
gerenciado pelo SENAC RIO. Trabalhou como Coordenador Acadmico da Diretoria de Extenso da
Universidade Estcio de S no Projeto Cursos de Frias. consultor organizacional, atuando na rea de
diagnstico organizacional, gesto de processos, elaborao e desenvolvimento de projetos e, planejamento
estratgico. Professor Orientador de Empresa Jnior em universidades no Rio de Janeiro e em outros
Estados. membro da Comisso de Desenvolvimento Sustentvel pelo CRA-RJ Conselho Regional de
Administrao-RJ. palestrante de temas ligados gesto nas organizaes pblicas e privadas, tica e
responsabilidade social, realizando seminrios e workshops.
Algumas publicaes:
Administrao: Princpios bsicos e contemporneos. Rio de Janeiro: Ed. Univ. Estcio de S, 2014
Gesto da Informao, Inovao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2012
Gesto Estratgica da Informao e Inteligncia Competitiva. 3 Edio. So Paulo: Saraiva, 2008.
tica e Responsabilidade Social nos Negcios, 2 Edio. So Paulo: Saraiva, 2006.
Contato com o Prof Jorge Bezerra : jmsolucoes@terra.com.br

Sites para pesquisas

- PMI, www.pmirio.org.br
- PMO, www.pmomasterclass.com.br
- SAP, www.sap.com
- SAP, www.academiasap-b1.com.br
- SAP, www.gplux.com.br
- www.ibco.org.br
- CMC, www.icmci.org

- CISCO, www.cisco.com ou www.rj.senac.br

- www.compassbr.com.br
-www.ricardo-vargas.com.br
- Link de programas gravados na Web Rdio CRA-RJ:
http://cra-rj.org.br/site/radio/hotsite/entrevistas/091111.asp
http://www.cra-rj.adm.br/palestra-gestao-da-informacao-inovacao-e-inteligencia-competitiva
- www.wbstool.com
http://www.youtube.com/watch?v=zGxmcxodq5k Gesto de Projetos - vdeo