El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter

Ciencias Econmicas y Administrativas

Apuntes de Clase por
Luis Eduardo Ayala Ruiz - Profesor
Ramiro Arias Amaya - Ingeniero de Sistemas
Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la
corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El
mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si
las barreras de entrada son fciles o no de franquear por
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin
del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores. Para un An tienes chance de ganar...pero creo que
corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia delante
4. Poder de negociacin de los compradores. Un mercado o segmento no ser atractivo cuando
los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores
sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente
integrarse hacia atrs.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn
ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y de la industria.

Para ste tipo de modelo tradicional, la

defensa consista en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza
que tuviera la corporacin y que le
permitiera, mediante la proteccin que
le daba sta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego poda
utilizar en investigacin y desarrollo,
para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
Porter identific seis barreras de
entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva:
1. Economas de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente.
2. Diferenciacin del Producto. Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la precepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr
una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms
tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden
hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de
los pases o regiones donde operan.
Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas
tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a
los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante
una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es
flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos
advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sera el caso cuando compaas
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por
competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de
escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta
barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas
promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribucin. En la medida que los canales de distribucin para un
producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y
aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor,
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir

las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin
existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an
puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.
6. Poltica Gubernamental. Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la
entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin
tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y
econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los
mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo abatidas por
jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una estrategia dada no est determinada por el movimiento
inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.
El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio tecnolgico estn creando nuevas
formas de competencia; la desregularizacin est cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se estn volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en
un mundo fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a
los competidores mucho ms rpidamente.
Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la accin del competidor
para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para
enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Tomado de: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc063.htm