MATRIZ KRALJIC

ORIGEN
El concepto del modelo de portafolio fue originalmente desarrollado por Markowit (1952),
quien la utilizo como instrumento para la administracin de las inversiones en la bolsa de
valores. Kraljic (1983) fue el primero en llevar modelos de portafolio a acciones en el rea
de compras

DEFINICION

La Matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra, se utiliza

para analizar la cartera de compras de una empresa .Se basa en dos dimensiones para
clasificar los productos comprados por una empresa: Impacto financiero, y riesgo en el
suministro

La Matriz de Kralijic, que segn Civit (2004), consiste en un anlisis del portafolio de
procura mediante el Modelo de Kraljic, que posiciona las distintas categoras de
proveedores (multiplicadores, estratgicos, rutinarios y crticos) segn los cuadrantes que
la componen.

Dando una mayor explicacin, Casanovas (2011) expone que no es ms que una simple
caracterizacin de proveedores a travs de una grfica compuesta por: importancia del
producto / servicio comprado sobre el resultado financiero de la empresa o impacto en el
resultado como primer eje, y el riesgo de suministro del producto / servicio adquirido o
riesgo en el incumplimiento, como segundo eje.

Caniels y Gelderman (2005) exponen en su publicacin Estrategias de procura en la

Matriz de Kraljic una perspectiva de poder y dependencia, para la Universidad de
Holanda, que existen varios modelos de portafolio de proveedores, pero que la Matriz o
Modelo de Kraljic ha tenido mucha influencia en los departamentos de procura, ya que se
basan en dos factores importantes, mencionados anteriormente como: impacto en el
resultado y riesgo en el incumplimiento.

Casanovas (2011) afianza que una de las funciones por la cual se crea esta Matriz de
Kraljic, es que permite a la organizacin tomar la decisin de qu estrategia utilizar segn
el proveedor de producto / servicio de forma mucho ms clara y precisa, y tambin va a
permitir:

Conocer el balance de oportunidades y vulnerabilidades / riesgos.

Definir las estrategias para precisar a corto plazo, para mover la matriz y mejorar el
balance de riesgos / oportunidades.

Definir las estrategias a medio / largo plazo en el mapa resultante.

1. Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado:

Es la importancia estratgica de las compras en trminos de valor aadido por lnea de

producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y su impacto en la
rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y
volumen unitario de compra.
2. Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento:

Es la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de

la tecnologa, la sustitucin de materiales, los obstculos de entrada y las condiciones de
monopolio u oligopolio. Ej.: Concentracin de proveedores, amenaza de sustitucin,
potenciales nuevos proveedores, influencia del comprador, porcentaje del mercado,
criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo tcnico, impacto en los costes por un
fallo en el suministro.

CUATRO CATEGORIAS DE PRODUCTOS

-PRODUCTOS APALANCADOS O COMMODITIES

Definicin: los productos apalancados son productos que representan un alto
porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora y a la vez se
cuenta con muchos proveedores disponibles.

Situacin de poder comprador-vendedor: el comprador domina el mercado al tener

muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de
interdependencia.

Estrategias de compra recomendadas: licitaciones, subasta inversa electrnica,

fijacin de precios objetivo especficos, acuerdo marco o pedidos abiertos de
aprovisionamiento como una formalidad administrativa.

-PRODUCTOS ESTRATGICOS
Definicin: los productos estratgicos son productos que son cruciales para el
proceso o el negocio de la empresa compradora. Se caracterizan por un alto
riesgo de suministro (o incumplimiento) debido al escaso nmero de fuentes de
suministro o por una entrega difcil (logstica).

Situacin de poder comprador-vendedor: normalmente de situacin equilibrada,

alto nivel de interdependencia.

Estrategia de compra recomendada: Alianza Estratgica, vnculos estrechos,

participacin temprana del proveedor, Co-Creacin, Integracin Vertical, enfoque
de valor a largo plazo.

-PRODUCTOS NO CRTICOS O RUTINARIOS

Definicin: los productos no crticos (o rutinarios) son productos fciles de comprar
y que tambin tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros.
Calidad estandarizada.

Situacin de poder comprador-vendedor: poder equilibrado, bajo nivel de

interdependencia.

Estrategia de compra recomendada: reducir el tiempo dedicado y dinero gastado

en estos productos, normalizar los productos para conseguir el procesamiento
eficiente.

-PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA O CRTICOS

Definicin: los productos cuello de botella (o crticos) son productos que slo
pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso nmero de proveedores, o sino
su entrega sera poco confiable y tienen un impacto relativamente bajo en los
resultados financieros. Por ejemplo: repuestos de un equipo.

Situacin de poder comprador-vendedor: el proveedor domina el mercado por

tratarse de productos normalmente especializados, nivel moderado de
interdependencia.

Estrategia de compra recomendada: contrato de seguro por volumen, Inventario

Gestionado por el Proveedor (VMI), mantener reservas adicionales, bsqueda de
proveedores potenciales.

USO DE LA MATRIZ DE KRALJIC

Analizar la cartera de compras

Orientar los departamentos de compras a que dediquen su tiempo en los

productos ms importantes (Productos: Apalancados y Estratgicos).

Establecer las estrategias de desarrollo de proveedores o relacionamiento de

acuerdo al tipo de producto.

Definir el soporte tecnolgico para cada tipo de producto.

QU ES EL ABC
Es una excelente y verstil herramienta del Marketing Audit que facilita respuestas a un
gran nmero de interrogantes. El Anlisis ABC lo cre Vilfredo Pareto, (socilogo y
matemtico italiano, 1848 - 1923) para comparar dos curvas homogneas y las
conclusiones que de ello se obtienen. Posteriormente Joseph Juran, una de las figuras
ms importantes en el Control de Calidad y la Administracin moderna (junto a Deming y
Drucker) lo llam en 1937 el Principio de Pareto. Popularmente el Anlisis ABC se conoce
como la Ley del 20/80, porque Pareto, en un estudio a principios del siglo pasado observ
que en Italia el 20% de la poblacin posea el 80% de la propiedad.
Es posible aplicar el Anlisis ABC en infinidad de reas; a los productos (artculos ms
comprados, consumos, stock, espacio ocupado en almacn por el stock, etc.); pedidos,
expedientes de contratacin, etc.
En el anlisis de este estudio, hemos aplicado el ABC en el volumen de compras.
EJEMPLO

ANLISIS ABC 2007 EN FUNDACIN

HOSPITAL CALAHORRA (LEY DE PARETO)
Como se puede comprobar en la tabla de la derecha, casi se cumple a la perfeccin la
regla de Pareto: el 80% del importe econmico gastado en el ao 2007, recae en apenas
el 20% de los productos comprados durante el ao. Por otro lado, resulta significativo que
slo 6 productos ocasionen casi la quinta parte del importe de las compras del hospital y
que aproximadamente el 55 % de las compras en giren alrededor de menos de 99
productos (el 6,11% de los productos comprados en el 2007).

ESTRATEGIAS DE COMPRA (MATRIZ DE KRALJIC)

Despus de analizar las compras del 2007 en funcin de su ABC, el siguiente paso es
realizar proyecciones sobre las estrategias de compra por familias.
Estas proyecciones se apoyan en el anlisis de cada familia definiendo su estrategia de
compra y la relacin de fuerza con los proveedores. Este anlisis se refleja por el
posicionamiento de cada familia en la matriz de Kraljic o de estrategias de suministro.
Los parmetros utilizados para los criterios de segmentacin de cada familia han sido:

Impacto en la compra:
Volumen de gasto
Volatilidad de precios/impacto en la rentabilidad
Volumen unitario de compra
Complejidad y riego del suministro:
Concentracin de proveedores
Amenaza de sustitucin
Potenciales nuevos proveedores
Influencia del comprador
Porcentaje del mercado
Criticidad del tiempo de entrega
Calidad y riesgo tcnico
Impacto en los costes/beneficios de un fallo en el suministro
MTODO

Del ABC 2007 Extraemos tabla clasificada por grupo contable de producto, en la que
aparecen los importes totales de compras de cada uno de los grupos, con el porcentaje
sobre el total. A dicha tabla le aadimos clasificacin de Riesgo de Impacto en las
Compras y Riesgo de Suministro, lo cual nos va a servir de base para configurar nuestra
matriz de Kraljic.

Esta matriz define cuatro cuadrantes, para los que se proponen diferentes estrategias de
suministro:
PRODUCTOS RUTINARIOS
Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no crticos, en
su posicin relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sera la bsqueda de
mercados fciles, la simplificacin de los procesos administrativos, la estandarizacin y
reduccin de referencias, reducir el n de proveedores, y la bsqueda de sistemas de
contratacin que agilicen el proceso.

PRODUCTOS CUELLO DE BOTELLA

La estrategia a aplicar en este cuadrante, es garantizar el suministro, reduciendo la
dependencia a proveedores nicos. Se propone formular expedientes de contratacin con
una duracin mxima de dos aos, de esta forma pueden homologarse varios
proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y poder adaptarse a
las novedades o fluctuaciones en el mercado.
PRODUCTOS APALANCADOS
Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque
de baja complejidad y riesgo en el suministro, nuestra estrategia pasara por buscar
nuevas oportunidades para conseguir reducir los costos. Estas se podran materializar
reduciendo en estos grupos el n de productos y proveedores, centralizando las compras,
y asignando proveedores competitivos con niveles de calidad deseados.

PRODUCTOS ESTRATGICOS
Estos grupos suponen el mayor impacto en la compra y al mismo tiempo la mayor
complejidad y riesgo en el suministro. El objetivo sera garantizar el suministro a precios
competitivos. La estrategia en este sector sera intentar definir alianzas estratgicas con
los proveedores (en las lneas marcadas por EFQM) con una visin de futuro. Para ello es
necesario definir con precisin las caractersticas tcnicas ptimas de los productos a
ofertar (para no comprar productos de calidad inferior o superior a la requerida) y realizar
negociaciones que incluyan otros aspectos determinantes, como:
Condiciones de suministro (gestin depsito, reposicin por el proveedor,
facturacin por actividad, etc.)

Formacin en el uso adecuado del material y de las tcnicas de gestin de la

logstica inversa.

Actualizacin continua de productos y tcnicas.

ENFOQUE LEAN
El enfoque Lean se basa en la reduccin de los siete
tipos de desperdicios, segn se muestra en el
esquema siguiente:
Para finalizar, y siguiendo el enfoque Lean
(eliminacin del desperdicio), apuntamos en la tabla
de la derecha algunas de las acciones propuestas
para eliminar defectos, inventario, optimizar los
procesos de compra, y todo aquello que no aporta
ningn valor al proceso y gestin de las compras en
la Fundacin Hospital Calahorra. Todo ello, teniendo
en cuenta la clasificacin de los distintos grupos de
productos, en la matriz de Kraljic.1

BIBLIOGRAFIA

Food Supply Chain Management and Logistics: From Farm to Fork pag. 119-121
Value Based Management of Supplier pag. 70-78

Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamientos: Lean Buying y

Outsourcing pag. 30-34

1 1 Matriz de Kraljic para la Aplicacin de Estrategias de Compra Continuando con el

Enfoque Lean. Bermejo Guerra, Mercedes; Pealva, P; Muoz, I; Eguizbal, E; Martnez,
S; Unidad de Logstica Fundacin Hospital Calahorra

http://www.cemiot.com/inicio/la-matriz-de-kraljic/
https://begonagonzalezelejabarrieta.wordpress.com/2013/05/08/matriz-de-kraljic/
Matriz de Kraljic para la Aplicacin de Estrategias de Compra Continuando con el
Enfoque Lean. Bermejo Guerra, Mercedes; Pealva, P; Muoz, I; Eguizbal, E;
Martnez, S; Unidad de Logstica Fundacin Hospital Calahorra.
http://www.globallean.net/formacion/estrategia-de-compras-y-aprovisionamientodesarrollo-de-la-matriz-de-kraljic/3129/.