Parabns! Voc est evoluindo muito bem.

Agora j est iniciando o stimo mdulo da

Educao Distncia e o assunto abordado serPDCA/MASP e Ferramentas da
Qualidade. Mas no fique assustado com todas estas siglas, logo voc vai ver que tudo
muito simples.
PDCA
O mtodo PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na dcada de
30 pelo americano Walter Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando
mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japo (MILET, 1993;
BARRETO, 1999).
Neste sentido a anlise e medio dos processos relevante para a manuteno e
melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronizao e a
documentao destes. Para a realizao do controle do processo com eficcia
importante o entendimento do mtodo PDCA, que resumidamente composto de 4 letras
(P, D, C, e A) que esto dispostas num ciclo e que, quando bem entendidas e aplicadas
por todos na organizao facilitam o gerenciamento organizacional.
A seguir voc conhecer o significado destas quatro letras e o mdulo abordar o assunto
com mais detalhes:
1) P (Plan = Planejar)

Definir o que queremos, planejar o que ser feito, estabelecer metas e definir os
mtodos que permitiro atingir as metas propostas.

Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta

atividade pode corresponder ao planejamento do Sistema.

2) D (Do = Executar)

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as

metas e mtodos definidos.

Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta

atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.

3) C (Check = Verificar)

Verificar os resultados que se est obtendo, verificar continuamente os trabalhos

para ver se esto sendo executados conforme planejados.

Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta

atividade pode corresponder aos testes, anlise das informaes geradas e
avaliao de qualidade do sistema.

4) A (Action = Agir)

Fazer correes de rotas se for necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria,

caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar
processos.

Por exemplo, no caso de desenvolvimento de um Sistema de Informao, esta

atividade pode corresponder aos ajustes, implementaes e continuidade do
sistema.

MASP
O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) baseia-se na obteno de dados
que justifiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente levantadas, para
solucionar um problema. Este mtodo recomenda a utilizao das ferramentas da
qualidade, que tambm sero apresentadas neste mdulo, e lhe auxiliaro a identificar as
causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo, facilitando assim a
tomada de deciso pela melhor alternativa de soluo para o mesmo.
No perca tempo, inicie logo este mdulo pois ters uma excelente ferramenta para gerir a
sua unidade!

Objetivos do Mdulo
Oportunizar aos participantes:

Utilizar o mtodo PDCA para gerenciar os processos e viabilizar a melhoria do

desempenho organizacional;

Conhecer as ferramentas da qualidade e sua importncia na aplicao do MASP.

Textos Explicativos
Pense nas questes abaixo:
1. Como gerenciar com eficcia a organizao num ambiente competitivo e de tanta
turbulncia como o que estamos vivendo atualmente?
2. As empresas, que conhece, possuem um mtodo definido para gerenciar os seus
processos e buscar as solues para os seus problemas de rotina?
3. Existe um mtodo de trabalho planejado para as atividades realizadas ou as
questes so resolvidas a medida que surgem e sempre de forma urgente?
4. Existe uma cultura de Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente na sua
organizao?
5. So tomadas aes para evitar que os erros ou falhas sejam reincidentes na sua
empresa?
6. As decises tomadas a respeito de determinadas situaes so avaliadas e
registradas a fim de gerarem procedimentos padres que visam a preveno de
problemas ou no-conformidades?
Ento, se uma ou mais dessas questes obteviveram respostas negativas, este mdulo vai
ajudar torn-las positivas, pois utilizando PDCA/MASP e/ou Ferramentas da Qualidade, a
organizao passa a ter planejamento, execuo, verificao e padronizao de forma
natural, eficiente e eficaz.

PDCA Plan Do Check Action

Para entender o PDCA precisamos primeiramente, ressaltar o conceito de Processo, ento
vejamos:

Processo = conjunto de atividades inter relacionadas que transforma insumos

entradas em produtos sadas

Onde:

Entradas = matria prima, tecnologia, capital ou recursos humanos necessrios

execuo do processo.

Sadas = resultado do processo; aquilo que recebido pelo (interno ou externo).

Servios, informaes, materiais e equipamentos.

No mdulo 9 Processos, aprofundaremos este conceito, vamos ao PDCA!

Como se gerencia um processo com o PDCA

Podemos concluir que o PDCA um Mtodo de gerenciamento para melhorar resultados /

resolver problemas, ou seja, alcanar as metas atravs de um planejamento adequado.
Para este mtodo ser eficaz, necessrio atentar para a figura abaixo:

Vamos entender:
Os gestores de uma organizao querem sempre chegar na frente, certo? Ento, temos
que aprender que quanto mais horas dedicadas ao planejamento, menos tempo para
monitorar os resultados e para padronizar, o que significa, ser mais rpido.
Vejamos: Se houver planejamento adequado, a execuo, etapa que permanece igual,
ser melhor executada, em conseqncia o controle/monitoramento, ser realizado por
tempo menor, bem como a padronizao.
Podemos perceber, que a etapa de P = Planejamento merece muita ateno, a ela
devemos dar muita importncia... ser que assim que atuamos? Ser que todos os
gestores dedicam a ateno necessria a esta etapa?
A convivncia com inmeras empresas, mostra que os gestores no dedicam o tempo
necessrio ao planejamento, ocasionando retrabalhos, insatisfao do cliente, insatisfao
do acionista e outras falhas que comprometem a qualidade da organizao.
importante sabermos o que implica em cada etapa, assim voc poder aplicar o mtodo
PDCA, com tranqilidade em sua organizao e/ou em sua vida:

Vamos conhecer o MASP

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
Esta metodologia baseia-se na obteno de dados que justifiquem ou comprovem teorias
ou hipteses previamente levantadas. Atravs da utilizao de algumas das ferramentas
tratadas adiante, busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao
problema em estudo.
Conforme Campos, 1992, p.207 Todos ns precisamos ser exmios solucionadores de
problemas. O domnio deste mtodo o que h de mais importante no TQC.
Assim a utilizao deste mtodo busca auxiliar na soluo e na preveno de problemas.
Na aplicao do MASP, trs integrantes, que possuem papel relevante:

Os Conselhos da Qualidade;

Os Times de Trabalho;

Os Gestores de Processos.

Cada um interfere em fases distintas do mtodo e responsvel por um tipo diferente de

mudana de paradigma visando evoluir em relao ao estado atual da organizao.
Alm dos 3 integrantes acima, determinados elementos so de extrema relevncia porque
contribuem para efetividade do processo. So eles:

Os dados e as informaes;

As ferramentas;

O mtodo estruturado;

O trabalho em equipe.

Vejamos cada um deles:

Os dados e as informaes:
Os dados devem ser coletados, analisados, agrupados, estratificados, de maneira a se
constiturem em informao.
Lembre-se que a informao sempre o resultado de uma anlise de dados. As
observaes dos Times de Trabalho devem recair sobre dados relacionados ao tempo,
local, tipo de produto e ao tipo de sintoma.
A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra coleta, desde
que eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos. , em geral a partir
desses dados que os caminhos de anlise e soluo dos problemas so priorizados.

As ferramentas:
As Ferramentas da Qualidade so elementos fundamentais no MASP. Os Times de
Trabalho devem estar habilitados para sua utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao

lder buscar, junto ao facilitador, os meios para prover os treinamentos que habilitem os
membros de sua equipe a utilizarem as ferramentas da forma certa.

O mtodo estruturado:
A forma de utilizao do MASP outra varivel importante para efetividade dos Times nos
projetos de melhoria. A utilizao do raciocnio lgico e natural deve ser feita de forma
estruturada com muita disciplina. No devem ser queimadas etapas.

Trabalho em equipe:
Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Times devem estar
preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenas de ponto de vista. H que
se buscar sinergia, comunicao e muita disciplina, sem prejudicar o nvel de participao
e envolvimento das pessoas com a misso recebida.
Entenda como funciona o MASP, analisando a tabela abaixo. Nela fizemos um paralelo
com o PDCA:
PDCA e MASP
PDCA

MASP

Planejar
1.Identificao
do
Problema
2.Observao das caractersticas do
problema
3.Anlise e definio das causas principais
Executar

4.Ao para eliminar as causas

Verificar

5.Verificao da eficcia da ao

Agir corretivamente
6.Padronizao para tornar as
repetitivas
7.Reviso do Sistema de Controle

aes

Na etapa 1 Identificao do problema o momento de:

Escolher o problema.

a tarefa mais importante, pois 50% do problema se resolve com a correta

identificao do mesmo;

Levantar o histrico do problema, identificando a freqncia e como o mesmo

ocorre;

Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis, utilizando-se um histograma, por

exemplo;

Fazer a anlise de Pareto (logo veremos o significa)

Priorizando temas e estabelecendo metas numricas viveis. Nessa tarefa, devese buscar somente os resultados indesejveis. Ateno: a causa faz parte da
Etapa 3.

Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder, propondo

uma data limite para ter o problema solucionado.

Na etapa 2 Observao das Caractersticas do problema, as tarefas so:

Descobrir as caractersticas atravs da coleta de dados.

O problema deve ser observado sob vrios pontos de vista: Tempo, local, tipo,
sintoma e indivduo.

Coletar opinies e utilizar o grfico de Pareto com as perguntas do "5W2H para

coletar os dados;

Descobrir as caractersticas do problema atravs da observao no local;

Estimar um cronograma para referncia, atualizado em cada processo;

Estimar um oramento e definir uma meta.

Na etapa 3 - Anlise e definio das causas principais hora de:

Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming (em seguida estudaremos

esta ferramenta) para colher o maior nmero possvel de causas a fim de construir
o diagrama de causa-efeito;

Escolher as causas mais provveis, baseada nas informaes colhidas na Etapa 2

(Observao);

Fazer a verificao de hipteses, confrontando dados e opinies utilizando Pareto

para priorizar, o Histograma para avaliar;

Fazer o teste de consistncia da causa fundamental e verificar a possibilidade de

bloqueio. Se for impossvel, pode ser que a causa determinada ainda no seja a
causa fundamental, mas um efeito dela;

Em decorrncia da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo

problema e perguntar outro porque voltando ao incio do fluxo do processo.

Na etapa 4 Plano de Ao hora de colocar energia para:

Elaborar a estratgia de ao, certificando-se de que as aes sero tomadas

sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos;

Elaborar o Plano de Ao para o bloqueio e revisar o cronograma e o oramento

final atravs do "5W2H";

Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificao dos diversos

nveis envolvidos.

Na etapa 5 - Ao

Divulgar o plano a todos os envolvidos;

Apresentar claramente as tarefas e a razo delas;

Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas;

Executar a ao, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que

foram tomados.

Na etapa 6 Verificao o momento de:

Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e aps a ao de

bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados
indesejveis;

Fazer uma listagem dos efeitos secundrios;

Verificar a continuidade ou no do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer,

significa que a soluo apresentada foi falha;

Verificar se o bloqueio foi efetivo. Se a soluo foi falha, volte a Etapa 2Observao.

Na etapa 7 Padronizao vamos trabalhar para:

Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W2H;

Incorporar sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de bobeira;

Fazer a comunicao de modo a evitar possveis confuses: estabelecer data de

incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao
do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os
envolvidos;

Efetuar a educao e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionrios

esto aptos a executar o procedimento operacional padro;

Fazer um acompanhamento peridico da utilizao do padro.

Na etapa 8 Concluso hora de reunir os envolvidos para:

Relacionar os problemas remanescentes e tambm os resultados acima do

esperado (so indicadores importantes para aumentar a eficcia nos futuros
trabalhos);

Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do

Mtodo de Soluo de Problemas;

Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos:

o

Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?

Quais os motivos?

Elaborao do Diagrama Causa-Efeito (veja no texto a seguir) - Foi

superficial? (Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe);

Houve participao dos membros?

O grupo era o melhor para solucionar aquele problema?

As reunies eram produtivas?

O que melhorar?

As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de

idias)?

A distribuio de tarefas foi bem realizada?

O grupo ganhou conhecimentos?

O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as

tcnicas?

Ferramentas da Qualidade

Aps estudar sobre o MASP, vamos estudar algumas das Ferramentas da Qualidade.
importante ressaltar que independente do estgio da empresa, sempre existir espao
para melhorias.
Na atualidade a melhoria contnua deve fazer parte da cultura de qualquer organizao,
bem como projetos para soluo de problemas. Para conseguir tornar estes projetos
efetivos necessrio definir uma sistemtica para identificar, entender e tratar essas
oportunidades.
Analisar os fatores de um processo, envolvem, como j vimos, dados, informaes e
idias, as quais precisam estar estruturadas de forma que permita uma fcil interpretao.
Muitas vezes, o que determinamos como causa de um problema ou defeito (por exemplo,
uma mquina, um setor, uma pessoa) no futuro conclui-se que apenas um sintoma de
um problema. A identificao das causas razes dos problemas exigem uma investigao
profunda de fatores envolvidos, o que parece ser um problema, pode ser um resultado
decorrente de variaes dos fatores do processo.
A busca pela correta soluo dos problemas, no ambiente, empresarial um grande
desafio, pois este processo exige alocao de recursos com eficcia e eficincia, utilizao
de dados e fatos e possibilitar uma viso total do sistema, o que permite que outras reas
da organizao contribuam com o processo.
Podemos citar alguns fatores que prejudicam a realizao de melhorias e soluo de
problemas:

No realizar a etapa de anlise, ir direto para a fase da ao;

No utilizar dados/informaes corretos;

No identificar a causa raiz determinar como causa raiz o que na verdade um

sintoma do problema;

No envolver as pessoas necessrias;

No analisar os custos e benefcios potenciais da soluo escolhida.

Por isso, as organizaes devem desenvolver uma sistemtica para que os esforos em
busca da melhoria e solues de problemas sejam conduzidos para a mesma direo e
que o progresso destes esforos sejam acompanhados.

As Sete Ferramentas Bsicas da Qualidade:

Podemos definir como meios grficos utilizados para analisar dados, durante o processo
de melhoria e soluo de dados.
A popularizao e desenvolvimento destas ferramentas so creditadas a JUSE (Japanese
Union of Scientists and Engineers) e ao Professor Kaoru Ishikawa na dcada de 60.
Vejam quais so as principais ferramentas:
1. Brainstorming
2. Folha de Verificao
3. Diagrama de Pareto
4. Histograma

5. Diagrama de Causa e Efeito

6. Grfico de Controle
7. Diagrama de Disperso
Tipos de Ferramentas
QUANTITATIVAS
Servem para organizar e comunicar os
dados numricos
Folha
de
Diagrama
de
Diagrama
de
Histograma
Grfico de Controle

QUALITATIVAS
Servem para organizar e comunicar os
dados no-numricos

Verificao Brainstorming
Pareto Diagrama de Causa e Efeito
Disperso

95% dos problemas existentes em uma organizao podem ser solucionados com o uso
das
sete
ferramentas
- Kaoru Ishikawa.
Assim, lembrem-se que:

as ferramentas podem ser aplicadas nas situaes mais comuns para resolver
problemas;

dependem de dados numricos, exceto brainstomring e diagrama de causa e

efeito;

as ferramentas tm foco no controle de qualidade e no no planejamento, este

ligado a garantia da qualidade.

Vamos estudar cada uma delas.

1. Brainstorming

Traduzindo: Tempestade cerebral ou Tempestade de idias.

Consiste em estabelecer um mtodo que permita a equipe gerar idias, de forma criativa e
rpida, buscando a soluo de um problema ou a melhoria de processos.
Quando usar:

quando queremos encorajar e fazer com a que a equipe de trabalho solte a

criatividade no desenvolvimento de idias, desprendendo-se dos padres
existentes;

quando queremos estimular a participao de todos na gerao de idias e evitar

situaes de domnio ou omisso excessivas;

quando queremos que toda equipe desenvolva a criatividade em conjunto durante

a soluo de um problema.

A realizao de uma reunio de Brainstorming pode ser pelo Mtodo Estruturado ou no

Mtodo no Estruturado, vejamos:
Mtodo Estruturado
1. Apresentar de forma que todos os participantes possam visualizar o motivo do
brainstorming (problema ou projeto de melhoria). Certifique-se que todos entenderam o
assunto.
2. Cada participante d uma idia, cada um na sua vez. Nenhuma idia pode ser criticada.
Enquanto isso a participao encorajada, cuidando com a ansiedade e com a timidez
excessiva.
3. Na medida em que as idias so geradas, devem ser escritas de forma que todos
visualizem. Certifique-se que a idia escrita transmite realmente o que o proponente disse.
4. Os giros para gerao de idias acontecem at passar por todos. Em mdia o processo
deve durar de 5 a 20 minutos, dependendo do nmero de integrantes e complexidade do
assunto.
5. A lista de idias deve ser revisada, descartando somente as idias que so idnticas.
Mtodo No Estruturado
Ocorre da mesma forma que o mtodo estruturado, porm as idias podem ser ditas por
qualquer um, em qualquer momento.
2. Folha de Verificao
Serve para registrar e compilar dados coletados, facilitando a identificao de tendncias e
principais anomalias do processo.
Para aplicar a Folha de Verificao importante responder as seguintes questes:

Que dados queremos coletar?

Quem se o responsvel pela coleta?

Qual o perodo e a frequncia da coleta?

Onde esses dados sero obtidos?

Que estratificaes dos dados precisaremos na coleta para facilitar a sua anlise?

Que snteses dos dados sero necessrias?

Como os dados sero coletados?

Quando usar:

quando queremos obter dados de fcil entendimento, utilizando uma ferramenta

simples, e que pode ser aplicada em qualquer rea de anlise;

quando queremos mapear uma situao clara do que est acontecendo,

considerando fatos e dados;

quando queremos confirmar e obter um consenso sobre uma determinada situao

( vrias pessoas/setores devem buscar e registrar a mesma coisa).

Para construir uma Folha de Verificao, devemos seguir alguns passos:

1. Escrever, claramente, qual a situao que est sendo observada. Atentar para
que todos compreendam as definies, por exemplo se voc est procurando
medir as vendas por regio, todos devem conhecer quais cidades pertencem a
cada regio.
2. Definir o responsvel pela coleta, perodo de coleta e fontes para coleta. O perodo
pode variar de horas a meses; o responsvel deve ter disponibilidade de tempo e
conhecimento. Ateno: o responsvel pela coleta, deve estar preparado para
registrar e comunicar situaes crticas, se no os dados podem gerar resultados
equivocados.
3. Elaborar uma Folha de Verificao, prtica e fcil de usar. Os itens relacionados
devem constar na Folha de Verificao completa:
1. Nome do projeto
2. Local (onde os dados sero coletados)
3. Nome do responsvel pela coleta
4. Data
5. Coluna com o nome dos motivos/situaes
6. Coluna com dia ou data da coleta
7. Total por coluna
8. Total por linha
9. Total geral
10.

3. Histograma
Serve para

Verificar o tipo de DISTRIBUIO dos dados.

Observar o comportamento das diversas classes em relao varivel estudada.

Comparar variveis diferentes entre classes.

Comparar evoluo das classes ao longo do tempo.

O Histograma visa resumir os dados coletados de um processo durante um perodo

estabelecido, e partir destes demonstrar em forma de grfico a distribuio de freqncias.
Quando usar:

quando temos muitos dados que so difceis de apresentar e ser interpretados em

uma tabela;

quando queremos apresentar a quantidade de ocorrncias pertinentes a vrios

dados;

quando queremos identificar a concentrao e a forma de distribuio dos dados;

quando queremos buscar a tendncia do desempenho dos processos;

quando queremos identificar se ocorreu alguma mudana no processo e/ou para

avaliar seu desempenho.

Para construir um histograma voc deve:

definir os dados a ser medidos, estes devem ser variveis medidos sobre uma
escala contnua.

registrar os dados estabelea se far a coleta por um perodo: hora, dia, semana,
turno, etc.

elabore uma tabela, com os dados e sua freqncia

na linha vertical do eixo y, desenhe a escala de contagem, ou seja, os dados

devem ser medidos sobre uma escala contnua, exemplo: temperatura, tempo,
peso, velocidade, quantidade. (inclua do menor ao maior)

na linha horizontal do eixo x, desenhe a escala referente varivel que est sendo
medida.

para cada intervalo de classe, desenhe uma coluna indicando a ocorrncia daquele
intervalo.

Por exemplo:
Vamos monitorar as falhas de uma pea, conforme tabela de dados abaixo:
Monitoramento de Falhas
Intervalo - dimetro
da pea

Classe

Ocorrncias

9,81 - 9,85

9,86 - 9,90

10

9,91 - 9,95

35

9,96 - 10,0

45

10,01 - 10,05

50

10,06 - 10,10

55

10,11 - 10,15

25

10,16 - 10,20

Podemos interpretar, algumas caractersticas, tais como:

Centralizao
Existe uma centralizao de falhas nas peas com dimetros de 9,91 a 10,10.

Variao
Existe uma grande variabilidade de falhas, considerando as ocorrncias.

A partir desta interpetao a organizao pode tomar suas decises eficazes e eficientes,
alm de identificar o foco exato de atuao.
4. Diagrama de Pareto
Criada em 1897 pelo economista italiano Vilfredo Pareto, mostrando que a distribuio de
renda era desigual, pois uma pequena parte da populao detinha a maior renda,
enquanto que a grande parte da populao detinha a menor.

Juran posteriormente utilizou essa anlise classificando os problemas das empresas em

poucos vitais e muitos triviais, as vezes denominado de regra 80/20, chamando esse
conceito de Princpio de Pareto, em homenagem ao seu criador. Este conceito mostra que
80% dos efeitos vem de 20% das causas potenciais.

Quando usar:

quando queremos orientar a equipe para priorizar suas aes nas causas com
maior inlfuncia sobre os resultados;

quando queremos apresentar a importncia relativa dos problemas de forma fcil

para interpretao;

quando queremos demonstrar a evoluo dos processos e estimular para

melhorias.

Para construir o grfico de Pareto primeiro voc precisa coletar dados e organiz-los em
uma tabela, utilizando a folha de verificao, em seguida desenhe o diagrama, onde:

Na linha horizontal, eixo x, divida-o em tantas parte iguais forem as categorias/

tipos de defeitos citadas na tabela;

Na linha vertical, eixo y, coloque a frequencia com que aconteceram

Desenhe colunas verticais, com base no eixo horizontal e altura conforme a

frequencia,

Assim construir o grfico de Pareto, complemente-o com demais dados aplicves.

DEFEITOS
Defeito

Ocorrncia

FURO

250

MANCHA

400

REBARBA

100

RISCO

100

POLIMENTO

50

COR

50

DIMENSO

30

DIVERSOS

20

Analise esta tabela e identifique onde concentra-se o maior nmero de ocorrncias,

caracterizando a principal causa.....
Se buscamos identificar onde ocorrem os maiores problemas, esta tabela nos mostra,
porm para identificarmos realmente qual defeito devemos priorizar, onde devemos agir
primeiro, necessrio um grfico que nos mostre mais infromaes.
Assim, ao utilizarmos mais dados, como por exemplo a questo custos, possvel verificar
que o ponto crtico passa a ser o defeito Furo, o qual compromete 50% do custo.
DEFEITOS E CUSTOS
Defeito

Ocorrncia

Custo Unit.

Custo x Def.

FURO

250

1000

50

MANCHA

400

400

20

REBARBA

100

400

20

RISCO

100

0,5

50

2,5

POLIMENTO

50

50

2,5

COR

50

50

2,5

DIMENSO

30

30

1,2

DIVERSOS

20

20

Assim concluimos que necessrio definir claramente o queremos saber, antes de utilizar
o Grfico de Pareto.
Vejamos o grfico que nos mostra onde devemos priorizar as aes.

A linha acumulativa, representa o total de custos, somando os respectivos percentuais

para cada defeitos (a ltima coluna da tabela).

5. Diagrama de causa e efeito

Tambm conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, pelo seu formato, ou Diagrama
de causa-e-efeito.
Foi desenvolvido em 1943 pelo Dr. Kaoru Ishikawa, na Universidade de Tquio, para
explicar a um grupo de Engenheiros da Kawasaki como vrios fatores podem ser
ordenados e relacionados.
Serve para representar, graficamente, o relacionamento entre algum efeito e todas as
possveis causas que o geram. Esse diagrama utilizado para ilustrar, claramente, as
vrias causas que afetam o processo, pela ordenao e relao das mesmas.As causas
bsicas so denominadas Mtodos, Pessoas, Equipamentos, Insumos, Informaes e
Ambiente.
Estas causas so tambm denominadas e 6Ms:
1. Mtodo a forma como realizado o processos pertinente
2. Mo-de-obra pessoas que realizam o processo pertinente (qualificao,
quantidade, etc)
3. Matria-prima insumos para realizao do processo (informaes, produtos, etc)
4. Materiais equipamentos utilizados na realizao do processo (computadores,
veculos, mquinas, etc)
5. Medida de que forma mensurado o processo (quantidade, %, volume, R$, etc)
6. Meio-ambiente caractersticas do local/ambiente onde realizado o processo e
influncias do ambiente.
Quando usar:

quando queremos identificar as informaes a respeito das causas do problema.

quando queremos organizar e documentar as causas potenciais de um efeito.

quando queremos indicar o relacionamento de cada causa e subcausa s demais

e ao efeito sob anlise.

quando queremos reduzir a tendncia de procurar uma causa verdadeira, em

prejuzo do desconhecimento ou despreocupao com outras causas potenciais.

quando queremos identificar as variveis relacionadas eficincia de um processo

que impactam na eficcia de seus resultados.

quando queremos ajudar a enfocar o aperfeioamento do processo.

quando queremos incentivar a participao das pessoas na soluo sinrgica dos

problemas.

Para construir o Diagrama de causa e efeito, temos que considerar que:

Cabealho:
Ttulo, data, autor(es).

Efeito:
Contm o indicador de desempenho e seu problema associado. escrito do lado
direito, com a seta do eixo central apontando diretamente para ele.

Eixo
Uma seta horizontal desenhada apontando para o efeito.

Causas
Bsicas
ou
Primrias:
Representam os principais grupos de fatores relacionados com o efeito.
Representadas graficamente por setas inclinadas com as pontas convergindo para
a Espinha Dorsal ou Eixo Central.

Causas
Secundrias:
Causas potenciais, dentro de uma Causa Bsica, que podem contribuir para o
efeito. So representadas graficamente por setas horizontais que apontam para as

Subcausas
ou
Causas
Tercirias:
causas potenciais que podem contribuir com uma Causa Secundria especfica.
So ramificaes de uma Causa Secundria.

Central:

1. Problema um resultados, efeito, fim indesejado, fora de especificao/requisito,

errado, do ponto de vista do cliente, usurio, consumidor, cidado.

2. Problema est sempre focado no resultado.

3. Os meios so causas do Problema.
Conhecendo estes conceitos, seguem os passos para construir o diagrama:
1. Definir o efeito. O efeito deve estar relacionado aos produtos (sadas) de um
processo.
2. Gerar idias sobre as possveis causas geradoras desse efeito. Isso pode ser
conseguido por brainstorming, entrevistas ou outro mtodo de gerao de idias.
3. Distribuir as possveis causas levantadas nas causas primrias pertinentes. Na
dvida, lance em qualquer uma, pois o mais importante que sejam consideradas.
4. Eleger, dentre as causas levantadas, as causas fundamentais, isto , aquelas de
maior impacto e/ou sobre as quais podemos atuar.
5. Projetar uma Folha de Verificao para a coleta de dados da freqncia da
ocorrncia das causas levantadas, de modo a confirmar sua importncia. O
Diagrama de Ishikawa somente indica as causas possveis, mas somente os dados
indicaro as causas reais e fundamentais.
6. Diagrama de Disperso
Identifica se existe uma relao de dependncia entre duas variveis quaisquer, ou seja,
se o que acontece com uma varivel depende do que acontece com outra.
Quando usar:

quando buscamos dados para confirmar a hiptese que duas variveis so

relacionadas;

quando buscamos identificar a fora de relao das variveis;

para reforar a anlise do diagrama de causa e efeito.

Para construir o diagrama de disperso preciso:

Coletar dados que possam ser correlacionados (em torno de 25 a 100 pares)

desenhar no eixo horizontal, eixo x, apresente os valores da varivel (causa) e o

eixo vertical y, a varivel efeito. Marcar cada par de ponto no grfico.

A intensidade e forma de relao entre as variveis indicada pela direo e pela

espessura do grupamento de pontos. A correlao pode ser: Positiva, Constante, Negativa
ou Nenhuma correlao.

Correlao Positiva: um aumento em Y depende de um aumento em X. Exemplo: altura x

peso, treinamento x desempenho.

Nenhuma Correlao: Y pode aumentar ou diminuir e o X no sofre nenhuma mudana e

no impacta nas variaes do Y. Exemplo: Nveis de defeito x ocupao de mquinas.
Correlao Negativa: um aumento em X impacta num decrscimo em Y. Exemplo: %
qualidade x reclamaes de clientes, horas treinamento x retrabalho, vendas x estoque,
Correlao constante: Um aumento em X no interfere no resultado de Y, mantendo-o
praticamente constante. Exemplo: volume de gua do chuveiro x qualidade da gua;
7. Grfico de Controle
Serve para verificar e analisar a tendncia e/ou desempenho do processo, durante um
perodo.
Quando usar:

quando queremos acompanhar e detectar tendncias, mudanas nos processos;

quando queremos comparar os resultados antes e depois de implementaes de

melhorias;

quando queremos focar questes crticas nos processos.

Para construir os grficos de controle, tambm chamados de grfico de tendncia,

seguimos as etapas abaixo:

definir o que queremos avaliar, qual o processo;

utilizar folha de verificao para coletar os dados;

criar um grfico onde o eixo vertical y, apresente a varivel que est sendo medida
e o eixo horizontal x, apresente uma escala de tempo ou seqencial.

incluir os dados no grfico, calculando a mdia ou mediana, a qual deve ser

representada por uma linha no grfico.

Estudos de Caso
Personagens:

Sr.
Dorneles:
Proprietrio da empresa XYZ, que presta servios na rea de construo civil.
Fernanda:
Funcionria contratada para coordenar a implantao da qualidade na empresa.
Cludio:
Personagem

do

EAD

que

dicas

de

gesto

pela

qualidade.

Luis:
Funcionrio

da

empresa

XYZ

Miguel:
Funcionrio

da

empresa

XYZ

Nelson:
Chefe

da

Roberto:
Cliente

da

equipe
empresa

XYZ

Suzi:
Secretria

da

empresa

XYZ

Rui:
Vendedor

da

empresa

XYZ

Carla:
Colaboradora

da

empresa

XYZ

que

gerenciar

RH

Estria Onde est o problema?

Naquele dia Fernanda estava tranquila em sua sala, seus compromissos todos
organizados, o 5Ss andando perfeitamente, seu diretor estava viajando a trabalho e
satisfeito com os resultados obtidos por meio da reestruturao do sistema de gesto.
Derepente entra em sua sala Suzi, recepcionista, demonstrando em sua face
preocupao.
- Fernanda, novamente um cliente, furioso, est na recepo e diz que recebeu a fatura
para pagamento depois da data de vencimento e que no pagar... o pior que a fatura
tem
ordem
para
ser
protestada...
meu
Deus
o
que
fao??
- Suzi, mantenha a calma, pea desculpa pelos transtornos e diga que iremos dar baixa na
fatura, pea que faa depsito em nosso conta. Depois retorne a minha sala para
conversarmos.
-

Ok,

Fernanda

farei

isto.

Enquanto Suzi conversava com o cliente ao telefone, Fernanda empolgada com o GQT,
decidiu hora de comear a utilizar as ferramentas da qualidade, desse jeito no d
mais,,, toda hora tem reclamao, mas no sabemos sua causa e nem o nmero exato.

Depois de alguns minutos Suzi retorna a sala da Fernanda.

-

Tudo

certo

Fernanda,

consegui

acalmar

cliente,

mas

no

foi

fcil.

- Tudo certo nada, Suzi! Chega de apagar incndios, temos que acabar com a causa
desse problema, alis primeiro temos que achar onde est o problema. Diga-me Suzi
sabes se em nossas filiais essas reclamaes esto acontecendo?
- Outro dia a a recepcionista da unidade 1 disse que atendeu um cliente reclamando pelo
mesmo
motivo....
- Ok, ento voc envie esta planilha a todas as recepcionistas e fique com uma para voc.
Esta planilha chama-se Lista de Verificao, servir para mapearmos a situao atual, ou
seja identificaremos, onde acontece e quais as principais reclamaes. Cada recepcionista
ser a responsvel pela coleta dos dados, durante 30 dias, os dados devero ser
coletados diariamente. Aps 15 dias devero encaminhar para mim.
Lista de Verificao

Suzi procedeu conforme as orientaes.

Passarm-se os 15 dias, e l estavam as listas sobre a mesa de Fernanda, que fez a
tabulao de todas e marcou uma reunio com todos os responsveis pelas atividades
que formam o processo de venda (da produo a entrega).
Na reunio, Fernanda apresentou os dados da Lista de verificao, que demonstrava o
grande nmero de reclamaes, e utilizando um grfico de tendncia mostrou que a
concentrao estava na matriz. Aps esclareceu o objetivo da reunio e conduziu um
brainstorming no mtodo estruturado, a equipe era grande e formada basicamente por
engenheiros, que atuam na rea administrativa.
Reclamaes - Atraso na Entrega da Fatura

Sendo que cada um falou uma causa, que na sua opinio, estava ocasionando a entrega
da fatura em atraso ao cliente, considerando que a fatura entregue junto com a Nota
Fiscal no momento da entrega do produto. Fernanda registrava em flip-chart, ao final, o
resumo dos dados era o seguinte:

atraso do correio - 2

prazo inadequado entre a venda e o vencimento da fatura - 5

endereo cadastrado errado - 3

demora na liberao/despacho do pedido ao entregador (no caso motorista que

entrega - 9

Com esta concluso, definiu-se que prioridade era analisar o tempo decorrido entre a
realizao do pedido e a sua liberao ao motorista, que deveria fazer a entrega ao
cliente.
Assim, foi elaborado um formulrio onde apresentava para cada pedido realizado a data
do fechamento, este formulrio deveria ser preenchido pelo responsvel da liberao com
a data da entrega ao cliente.
Aps 20 dias teis, Fernanda reuniu a equipe novamente, e apresentou um grfico de
controle, demonstrando o tempo mdio de entrega dos pedidos, o que realmente estava
muito alm do programado pelo financeiro. Discutiram, ento, que estava havendo
dificuldades de organizao na equipe que distribuia os pedidos aos motoristas, pois o
processo at chegar ao setor de liberao estava dentro dos prazos previstos, porm l
(setor de liberao) o pedido, por algum motivo, demorava muito a sair, atrasando a
entrega ao cliente e, consequentemente, a entrega da fatura.
- O que vamos fazer? Pergunta Rui, vendedor - o cliente tem pressa para receber, no
podemos
aumentar
o
prazo
de
entrega.
- Voc tem razo - diz Fernanda vamos estudar este problema, utilizando o MASP
(Mtodo
de
Anlise
e
Soluo
de
Problemas).

Fernanda apresentou as etapas do MASP:

Etapas do Masp
PDCA

MASP

Planejar

1.Identificao
do
Problema
2.Observao das caractersticas do
problema
3.Anlise e definio das causas principais

Executar

4.Ao para eliminar as causas

Verificar

5.Verificao da eficcia da ao

Agir corretivamente

6.Padronizao para tornar as

repetitivas
7.Reviso do Sistema de Controle

aes

Ento a equipe toda orientada pela Fernanda, iniciaram a elaborao da etapa do P

Planejar, na qual o problema e suas caractersticas j estavam definidas, por isso
elaboraram o Diagrama de Ishikawa para identificar as principais causas

Identificaram que a causa principal, estava no mtodo utilizado para a liberao dos
pedidos, pois este no priorizava em ordem de chegada dos pedidos, deixando pedido
parado em sua mesa por muito tempo, bem como havia uma m distribuio das tarefas,
ocasionando tempo ocioso aos motoristas, enquanto tinha pedido parado.
A partir deste diagnstico a equipe definiu quais as aes para eliminar este problema,
para isto utilizaram o Plano de Ao, preenchendo os seguintes itens:
Plano de Ao
Problema: Atraso na entrega da fatura
Causa Principal: Mtodo do processo
Indicador: N de reclamaes referente atraso e tempo mdio do fechamento x entrega
pedido
Aes
O que

Quem

Quando

Como

Onde

Quanto

Por que

Depois da execuo de todas as aes planejadas, a verificao da eficcia continuou, e

os nmeros mostraram-se excelentes. Na reunio de acompanhamento do Plano de ao,
os comentrios eram:

Nosso tempo mdio de entrega est superando todos os concorrentes;

O setor de entrega, est dizendo que podem reduzir ainda mais!

Fernanda ento d incio a reunio:

- Ol equipe, temos timos resultados, vejam e apresenta nmeros que deixam todos
sorrindo e com os olhos brilhando. Isso demonstra que nosso plano foi eficaz, e que
quando agimos na verdadeira causa, atingimos nossos objetivos. Por isso, devemos
dedicar muita ateno na etapa de identificao do problema, assim nossos planos sero
eficazes.
Vejam o grafco de nmero de reclamaes de clientes, nos ltimos 90 dias, desde o incio
de nosso plano de ao:
Reclamaes de Clientes - Atraso na entrega da Fatura

Fernanda, continua:
- Agora vamos continuar monitorando, e a padronizao do novo mtodo de trabalho ser
realizada e divulgada a todos os envolvidos, alis j vamos aproveitar para melhorar ainda
mais.

Seu Dorneles pede licena para falar:

- Parabns a todos, realmente eu jamais saberia resolver um problema com tanta
eficincia, vocs conseguiram alm de reduzir reclamaes, estimular as vendas e o
melhor no precisei investir em nada. Vou contar a vocs, quando me falaram do problema
com atraso da fatura e que a causa era a equipe e entrega, estava esperando a solicitao
de compra de mais caminhes e/ou contratao de maior nmero de pessoas para auxiliar
na entrega... e nada disso, a simples mudana no mtodo solucionou. Parabns!
A equipe fica satisfeita e j prope resolver outras questes que esto prejudicando a
qualidade dos servios, mas querem utilizar as ferramentas da qualidade.
- Pessoal, parabns a todos, e de agora em diante sempre que aparecer um problema,
vamos lembrar de utilizar o PDCA ou MASP, assim a probabilidade de acertar muito
maior.

- Combinado respondem todos.

Fernanda encerra a reunio e continua sua caminhada na implantao da gesto da
qualidade, indo para o ltimo mdulo, que certamente utilizar para padronizar o processo
de entrega.

Exerccios
Copie os exerccios abaixo, cole-os em um editor de texto, resolva as atividades e envie
para o seu tutor, pelo ambiente virtual de aprendizagem.

Exerccio 1
Coloque Verdadeiro ou Falso para as alternativas abaixo relativas ao mtodo PDCA:

O ciclo PDCA um mtodo utilizado para gerenciar o processo, objetivando a

melhoria dos resultados deste processo por meio da manuteno de padres
existentes ou criao de novos padres. (__)

O mtodo PDCA s se aplica em organizaes da rea de comrcio ou indstria,

pois focado em ferramentas estatsticas que no se aplicam na rea educacional.
(__)

O mtodo PDCA composto de 4 etapas que so: planejar, executar, verificar e

agir corretivamente ou padronizar. A empresa deve escolher a etapa que melhor se
adapta a sua realidade e diretrizes organizacionais e aplic-la. Por exemplo,
dependendo do ramo de negcio, a empresa deve aplicar somente a etapa do P
planejar. (__)

Exerccio 2
Assinale Verdadeiro ou Falso, nas afirmaes abaixo:

O MASP uma metodologia para Solucionar Problemas que oportuniza a

identificao das causas dos mesmos e sugere o uso de ferramentas da qualidade
para reduzir as margens de erro na soluo destes problemas. (__)

Os elementos relevantes para a soluo de problemas so: os dados e as

informaes; as ferramentas; o mtodo estruturado e o trabalho em equipe. Estes
elementos contribuem para a efetividade do processo. (__)

Os dados e informaes so fundamentais para priorizao das causas e das

possveis solues na resoluo de problemas pelo MASP. (__)

As ferramentas da qualidade precisam ser conhecidas pelos membros dos grupos

envolvidos na soluo de problemas, pois as mesmas facilitam o processo e a
utilizao do MASP.(__)

Exerccio 3
Assinale Verdadeiro ou Falso nas afirmaes abaixo:

As ferramentas da qualidade so utilizadas para coletar, processar e dispor as

informaes necessrias ao giro do ciclo PDCA e na utilizao do MASP. (__)

As principais ferramentas da qualidade abordadas neste mdulo foram:

Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Folha de Verificao, Anlise de Pareto,
Diagrama de Disperso, Grfico de Controle e Histograma.(__)

O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama

de Causa e Efeito serve para medir as solues do problema, pois trabalha
especificamente no efeito do mesmo. (__)

O princpio de Pareto evidencia que um grande nmero de fatores influencia no

resultado de um processo e que a maior parte desse resultado devida a uma
parcela mnima desses fatores. Da resultou a regra dos 80/20, ou seja 80% do
impacto devido a 20% dos fatores. (__)

Exerccio 4
Diagrama de Ishikawa

Para que a soluo do problema seja efetivo, devemos atuar nas causa reais, para isso
fundamental que saibamos identificar a causa raiz dos problemas detectados. O diagrama
citado facilita nesta identificao. Vejamos o problema abaixo:

Identifique nas causas abaixo, qual o grupo representado no diagrama, que se enquadram.
Use nmeros de 1 a 4 para representar os ttulos.
Problema: Arroz Ruim
Causas
Distribuidor ruim
Muito tempo no fogo
Muito tempo na gua
Panela pequena
Excesso de Calor
Excesso de Adio de sal
Excesso de arroz (Quantidade)
Excesso de gua
Excesso de azeite

Grupo associado