La Matriz BCG, su Importancia, su Estructura y Desarrollo

Jos Arias Mesa

La matriz Boston Consulting Group (BCG) fue introducida en el ao 1968 por la
organizacin con el mismo nombre: The Boston Consulting Group (BCG, 2013), en un
artculo titulado The Product Portafolio, para asesorar el manejo del portafolio de una
organizacin en base a sus flujos de caja y crecimiento, categorizando los productos dentro
del portafolio de una compaa clasificndolos como estrellas, vacas, perros o interrogantes
segn la tasa de crecimiento y la participacin del mercado.
Segn Schnaars (1994) durante la dcada de los setenta, las tendencias en estrategia se
popularizaron, en muchos casos, a travs de modelos basados en matrices, como fueron los
casos de la matriz de nivel de atraccin y posicin de los mercados, la matriz del ciclo de vida
del portafolio y la matriz direccional de polticas. Seal adems que todas estas matrices
ofrecan soporte al diseo de la estrategia de una organizacin para situaciones especficas.
El desarrollo de la matriz BCG se dio en un entorno social y econmico distinto del
actual, en ese sentido, Kiechel III (2010) argument que es importante entender dicho
contexto a fin de poder juzgar y comprender sus implicancias e influencias en el desarrollo de
la matriz, ya que esta provena de una era donde la competencia no era entendida en los
trminos en los cuales se entiende hoy en da, una poca marcada por el lanzamiento de
productos tecnolgicos, la bsqueda de mejoras en las operaciones principalmente
manufactureras, el inters en respuestas a los problemas inflacionarios existentes en la
economa y a la recesin imperante en los Estados Unidos.
Por otra parte, es importante conocer la secuencia de conceptos sobre los cuales se
desarrolla la matriz BCG para preferir el anlisis y la crtica de sus races conceptuales por
sobre los juicios superficiales. Segn la recopilacin hecha por Schnaars en 1994, la matriz
BCG fue resultado de una adaptacin hecha por el equipo de Bruce Henderson, Consejero

Delegado de BCG, de la curva de la experiencia, que a su vez derivaba de la curva de

aprendizaje, lo cual permiti deducir implicaciones estratgicas bajo la forma de una matriz
de participacin en el crecimiento y que fue posteriormente designada como la matriz
crecimiento participacin o matriz BCG.
La curva de aprendizaje, cuyo artculo primigenio: Profit from the learning curve
fue escrito en 1964 por Winfred Hirschmann, distingui que la explicacin para la reduccin
en horas de trabajo, o en costo, a medida que aumentaba la produccin de artculos resida en
el aprendizaje, pero no slo en el aprendizaje de los individuos dedicados a la produccin sino
de toda la organizacin destinada a la produccin de dichos artculos (Kiechel III, 2010). Este
estudio fue la base para que en 1966 John Clarkeson, joven consultor de BCG, estableciese la
curva de la experiencia al incluir todos los costos de la organizacin, y no solo los costos
directos en la produccin, los cuales eran costos basados en flujos de caja y de esta manera
fijar que la produccin, o experiencia acumulada de la organizacin, se duplicaba al mismo
tiempo que los costos se reducan en un monto predecible cada vez (Kiechel III, 2010). El
siguiente paso fue relacionar los costos con la participacin del mercado, por lo que el
participante con la mayor porcin de mercado, que venda ms productos y por lo tanto haba
producido en mayor cantidad, era el poseedor de mayor experiencia y por ende tena los
costos ms bajos del mercado. Entre 1966 y 1967 los consultores de BCG Alan Zakon y
Sandra Moose como parte de un estudio de diversificacin (Kiechel III, 2010) concluyeron
que si una compaa deseaba crecer deba diversificar a negocios con alto crecimiento con
recursos provenientes del negocio principal en ausencia de otras fuentes de recurso, los
consultores establecieron cuatro puntos gua para la obtencin de dichos recursos que las
denominaron como cuentas de tipo ahorro, cuentas bonos, cuentas hipotecas y cuentas
incgnita; esta idea que en principio le pareci obvia al mismo Zakon deriv en la matriz
gracias al relacionamiento con la curva de la experiencia a travs del trabajo de Richard

Lochridge sobre el crecimiento del mercado y su relacin con el crecimiento de la

organizacin (Kiechel III, 2010).
En discusiones ulteriores en BCG se estableci un eje de la matriz como consecuencia
de la escala logartmica de la participacin en el mercado, como la comparacin de dicha
participacin con las compaas del mismo sector, y en el eje vertical el ratio de crecimiento
esperado del mercado (Kiechel III, 2010). Para Henderson (1970) fue evidente que toda
empresa con diversos productos deba saber manejar su portafolio, con productos que generen
retornos y con productos donde sea posible invertir estos retornos, entender de otra manera la
razn de ser de un producto no tena sentido.
De modo que uno de los argumentos principales que BCG subray para el xito de una
organizacin con varios productos fue que para ser exitosa se deba tener un portafolio con
diferentes ratios de crecimiento y variada participacin de mercado, as los productos con alto
crecimiento requeran flujos de caja para crecer y los productos con baja tasa de crecimiento
deben generar excedentes de flujo de caja necesarios para sustentar dicho crecimiento
(Henderson, 1970).
La estructura de la matriz fue analizada en el contexto de su tiempo, generando
muchas nuevas ideas y abriendo puertas a conjeturas valederas sobre su aplicabilidad y
consistencia. Posteriormente, su potencial como generadora de nuevo conocimiento en el
campo estratgico a travs de la discusin se consider una de sus influencias importantes
para su poca.
Para Seeger (1984) fue imperioso ir ms all del estereotipo y anlisis superficial que
muchos quera realizar sobre la matriz BCG, afirmando que los negocios del portafolio de una
organizacin considerados en el cuadrante denominado perro no estaban nicamente para
acaparar atencin de los directivos sino tambin para mantener alejados a nuevos ingresantes
al mercado. En tanto que el negocio considerado en el cuadrante denominado vaca al

dominar su mercado, el cual tiene un crecimiento mnimo, se inclinaba a malinterpretaciones

al inferir que no requera recursos y a un equipo creativo, originando el reemplazo de personal
directivo, enfocado en el crecimiento, por personal encaminado a operar y mantener el
negocio; en consecuencia, la creatividad necesaria para la continua y natural renovacin del
negocio decaa, los gerentes se convencan que su rol primordial era cuidar la salud financiera
de esa organizacin cuyo papel no era crecer sino proveer recursos y perdan la visin de
largo plazo. En su artculo de 1984, Seeger propuso cambiar ese punto de vista, de un
negocio proveedor de recursos a un negocio que fuese generador de otros negocios, siempre
que se le brinde el ambiente, recursos e ideas propicios, de tal manera que el negocio del
cuadrante denominado vaca podra reproducirse y ampliar el rango de accin de la
organizacin y consecuentemente las rentas. A Seeger le llam poderosamente la atencin el
hecho que una compaa se pudiera dar el lujo de desechar una lnea de negocio bajo el
supuesto que esta no deba crecer y slo dedicarse a proporcionar flujos de caja, concluyendo
que un negocio generador de caja necesitaba en algn momento de nuevas inversiones e ideas
para asegurar su futuro y no se le poda dejar desatendido.
De igual manera, para Seeger (1984) en el caso de las denominadas estrellas, el
crecimiento del mercado y la participacin en el momento de la evaluacin no fueron
suficiente criterio para justificar la inversin en sectores donde la tasa pudiera no ser sostenida
en el tiempo, alertando que este criterio, tomado por s solo como base de inversin de los
directivos, fue una simplificacin excesiva de la matriz BCG. Adems, de acuerdo con el
autor, la visin del momento durante el anlisis al negocio en el cuadrante denominado
estrella, no aseguraba a ciencia cierta el futuro de la organizacin y la informacin con la cual
se juzgaba y predeca el comportamiento era principalmente un patrn del pasado que poda,
no necesariamente, cumplirse a futuro. As, la inversin a realizar en una organizacin deba
estar ligada a su potencial futuro y no a su comportamiento pasado.

En su momento, Francs (2006) opin que como las recomendaciones obtenidas de la

matriz BCG se fundamentaban en el concepto de la curva de la experiencia y segn esta
conjetura: el costo unitario de los productos se reduce progresivamente en funcin del
nmero acumulado de unidades fabricadas. Como consecuencia el lder del mercado se
convierte tambin en lder de costos (p.218), el resultado sera que los productos
denominados lderes, o estrellas, generaran flujos de caja suficientes para mantener la
posicin de lder, entendindose entonces que podran no requerir de recursos de los otros
productos del portafolio que son los denominados vacas. Posteriormente, el ciclo de vida del
producto del cuadrante denominado estrella lo llevara a la madurez, con menores tasas de
crecimiento y a convertirse en productos del cuadrante denominado vaca, con pocas
necesidades de inversin pero que seran generadoras de flujos de caja importantes.
De manera que lo notable de la matriz recay no solo en los conceptos empleados para
su origen sino en la elegancia con la que se combinaron, elementos que adecuadamente
manejados permitieron atribuirle una gran contribucin al enfoque estratgico que realiz
BCG en su poca, partiendo de la importancia que el mismo BCG le asignaba a su modelo al
incluirlo en sus anlisis, no obstante los escrutinios a los que fue sometido en los aos
siguientes fueron de diferente amplitud y muchas veces con escaso fundamento.
Su desarrollo en el campo de la estrategia vari partiendo desde la forma como BCG
la utiliz en un principio, hasta posteriormente anlisis ms complejos realizados por otras
organizaciones. Coincidiendo con otros autores, Schnaars (1994) resalt las bondades de la
matriz en dos objetivos principales: (a) Optimizar el comportamiento de una empresa en las
reas donde compite y (b) equilibrar el flujo de efectivo al considerar a productos como
generadores de caja y otros como receptores de recursos. De esta forma, no slo se poda
realizar un anlisis esttico sino tambin dinmico al mostrar posiciones que la empresa poda
obtener en los aos futuros, siendo as, se pudo ver cambios en el mercado por los

movimientos de los productos y los cambios en las estrategias por su ubicacin en los
cuadrantes. Para el autor fue muy meritorio el hecho que Henderson quiso hacer universal los
enfoques estratgicos que present, a su juicio la conceptualizacin empleada por BCG fue
que las empresas podan diversificar los riesgos a los que se exponan y podan optimizar el
rendimiento de todo el negocio de forma similar a como se optimizaba un portafolio de
inversiones. Adems la matriz BCG provey, a travs del anlisis de la participacin del
mercado, cuatro estrategias a una organizacin: (a) incrementar su participacin, (b)
mantenimiento o defensa, (c) cosecha y (d) desinversin. Lo ms resaltante fue que estas
estrategias implican, en el orden en el que aparecen, un descenso en el nivel de compromiso
hacia el producto o servicio (Schnaars, 1994, p.77). Es as que el aspecto estratgico poda
considerarse desde el momento de posicionar el portafolio de forma apropiada en la matriz,
para plantearse estrategias pero sin olvidar el trasfondo conceptual que ella llevaba y que
necesariamente deba emplearse para analizar el portafolio evaluado.
En contraparte, se resalt el hecho que la matriz BCG forzaba a las empresas a
concentrarse en sus fortalezas ms que en sus debilidades, pues en el fondo se busc producir
al ms bajo costo, no existiendo, a entender de BCG, otro componente ms relevante para el
xito, este hecho de por s propugn la bsqueda de una ventaja competitiva, pero esta
situacin no fue consecuencia, en aquel tiempo, de la utilizacin de la matriz sino de la
evolucin del pensamiento gerencial y estratgico pues irnicamente cuando la matriz estuvo
en boga en los setenta, los costos subieron excesivamente producto de la inflacin (Schnaars,
1994).
Para Mintzber, Quinn y Voyer (1997) uno de los primeros caminos, y probablemente
el ms fcil, para entender las tcnicas de la cartera de negocios en esos aos fue a travs de la
matriz de BCG. Para los autores esta concedi enorme importancia a la reduccin de costos
en razn de la curva de la experiencia, aunque pas por alto otras polticas, pues el poder en

el mercado se puede obtener por otros medios, adems del econmico (p.94). Los autores
analizaron la matriz indicando que las investigaciones hechas por BCG para soportar el
modelo vinieron de grandes industrias y sectores maduros de donde era factible obtener los
datos necesarios para validar el modelo. Por lo tanto, los beneficios que se podan obtener en
su aplicabilidad tanto en el manejo del portafolio, la participacin en el mercado y las
economas de escala, fueron aspectos que estaran ms al alcance de empresas de gran porte
que de las pequeas y fragmentadas (Mintzberg et al., 1997).
Otros autores vieron la aplicacin de la matriz en el campo del diagnstico. En el
anlisis que Pride y Ferrell (2007) hicieron a la utilizacin de la matriz BCG se desprendi
que los directivos que utilizaron la herramienta desarrollada por BCG debieron examinar la
posicin competitiva del negocio y las oportunidades existentes para mejorar la contribucin
del negocio a la generacin de flujo de caja. Concluyeron que la matriz es una poderosa
herramienta de diagnstico ms que una gua para la estrategia a seguir.
Entonces, la matriz BCG posteriormente a su planteamiento y con el pasar de los aos
no es que fuese evolucionando, o desarrollandose en s misma, sino que lo cambiante fue la
amplitud de los conceptos y sobre todo el entendimiento de la multitud de elementos en juego
que se suceden en el manejo de portafolios y en las estrategias que diseaban las
organizaciones. As, se pueden analizar varios aportes, crticas y posturas sobre la matriz que
se fueron aadiendo al pasar del tiempo.
Partiendo del anlisis de Seeger en 1984, para quien las crticas no debieron estar
ligadas a lo que contiene el modelo sino a que este no puede ni debe reemplazar el buen juicio
y anlisis que todo directivo debe hacer. Desde su punto de vista, el problema principal
ocurri cuando el modelo sustituy el anlisis y desvo el juicio de sus usuarios. El modelo
no era sencillo de aplicar como a simple vista pareca, sino que requera una visin y un claro
entendimiento del trasfondo de ambos lados de cada categora de la matriz y sobretodo un

estratega responsable que deba, y sobretodo sepa, analizar ambos espectros. En consecuencia,
un problema serio radic no tanto en criticar a la matriz con escaso fundamento sino en el mal
uso que se le pueda dar estando en manos poco experimentadas o poco conocedoras (Seeger,
1984). De modo que, no obstante la teora utilizada en el modelo de BCG era simple y
elegante, este hecho no garantiz su uso de manera idnea entre los gerentes. Los conceptos
sencillos que utiliza puede ser simplificados hasta el extremo y sus descripciones grficas
pueden ser estereotipadas, situacin que ha ocurrido con la matriz BCG a travs de los aos,
llevando a juicios salidos de recetas y formulaciones superficiales como invertir en el
cuadrante denominado estrella, desechar a los producto del cuadrante denominado perro y
lucrar de los productos del cuadrante denominado vaca (Seeger, 1984).
En esa misma lnea, a decir de Schnaars (1994) uno de los temas sobre los cuales se
abrieron puertas a las crticas en el uso, y no en la conceptualizacin de la matriz BCG, fue el
hecho que para muchos de sus usuarios merm la creatividad al orientar la estrategia a
respuestas enlatadas. A juicio de Schnaars esta situacin se dio como consecuencia no del
uso de la matriz como herramienta, sino como una cartilla de respuesta a situaciones de
mercado y crecimiento, que en el fondo podan ser resultado de otros factores que en su
momento no se sopesaron adecuadamente. Por otra parte, prim el criterio que era posible
ofrecer una sola respuesta estratgica a diferentes mercados y negocios, teniendo a la matriz
BCG como solucin mgica, producto de una visin obtusa, a todas las preguntas esbozadas
en diversos entornos y sectores (Schnaars, 1994). Es sabido que analizando el uso de la
matriz BCG se observ que se asign demasiado nfasis en la participacin en el mercado y
que las estrategias propuestas a sus usuarios se basaron principalmente en explotar dicha
participacin, lo que en teora resultara en incrementos de los beneficios; posteriormente
otros anlisis como los realizados en el estudio Profit Impact on Market Strategy demostraron

que si bien la participacin de mercado es un factor importante, no debe ser el nico a tomarse
en consideracin y no necesariamente conlleva beneficios posteriores (Schnaars, 1994).
La influencia de la madurez del mercado tambin intervino en las evaluaciones de la
matriz BCG con la finalidad de sopesar su uso apropiado. Para Stonehouse, Campbell,
Hamill y Purdie (2004) la matriz tuvo un relativamente sofisticado enfoque al considerar que
existi una alta correlacin entre los elementos de anlisis como son la participacin de
mercado y la rentabilidad, especialmente en mercados maduros, al mismo tiempo que se
concluy que era ms barato y menos riesgoso ganar participacin en un mercado cuando este
se encontraba en crecimiento y los consumidores recin estaban haciendo sus primeras
compras. Entre las limitaciones que citaron Stonehouse et al. (2004) se encontraron la
medicin y definicin precisa del mercado para evitar malas interpretaciones. Para los
autores, a pesar que la matriz poda tener muchos detractores, sus creadores nunca indicaron
que su modelo iba a ser la solucin perfecta para cubrir todos los aspectos de la estrategia. La
matriz ayud a identificar que productos pueden, y deben ser apuntalados, y en que momento;
asesor en el reconocimiento de ventanas de oportunidad y pudo proporcionar evidencia para
asignar recursos a ciertos productos o negocios, pero tambin mostro falencias en otras
situaciones que un gerente experimentado poda visualizar y capear, si su criterio experto
primaba por sobre las limitaciones de la matriz (Stonehouse et al., 2004).
La globalizacin aadi otro aspecto al anlisis de la matriz BCG, y con los aos esta
fue tambin criticada por la naturaleza imprecisa de sus cuatro cuadrantes y por las
dificultades inherentes a predecir el futuro en el crecimiento del mercado, pero entindase las
crticas como consecuencia de la expansin de los mercados y el contexto debido a la
globalizacin. Sin embargo a pesar de dichas limitaciones en su poca sirvi para el anlisis
del comportamiento y del potencial desenvolvimiento de un producto. El acceso a mercados
en una economa globalizada le aadi una dimensin adicional al proceso de anlisis del

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portafolio de producto debido a que el estadio en el ciclo de vida del producto y participacin
de mercado poda ser diferente en cada pas (Stonehouse et al., 2004).
La utilizacin de la matriz debi mantenerse en un contexto de mercado en el cual se
podan asumir como valederas las hiptesis sobre las cuales se fundamentaba. Para Robbins y
Coulter (2005) la matriz de BCG ofreci un marco para entender la relacin entre empresas de
un portafolio, siendo una gran herramienta en la administracin estratgica, ayudando al
estratega a establecer prioridades en la asignacin de recursos en su portafolio, en ese sentido,
lo ms importante fue el enfoque que se le debi dar a la matriz como ayuda a identificar la
empresa con el mayor potencial y adems que empresa del portafolio pudiera considerarse
como potencial fuente de fuga de recursos.
Posteriormente, el involucrar el anlisis del contexto en pases emergentes, sus
portafolios y los ciclos econmicos a los que se exponan, se extrajeron conclusiones sobre su
aplicabilidad en esos entornos. As, a juicio de Francs (2006) el razonamiento empleado por
la matriz BCG no result siempre vlida pues para algunos mercados es factible mantener el
liderazgo en un negocio desde el ingreso en l, sin optimizar los costos, incluso en pases
emergentes esto es factible de ser logrado si se es el primero en invertir en un sector
determinado. Al mismo tiempo, remarc que un producto en un mercado pasa de una etapa
de alto crecimiento a una etapa de bajo crecimiento como consecuencia de ciclos econmicos
y no nicamente como resultado del ciclo de vida del producto (Francs, 2006).
Existieron esfuerzos por ampliar la matriz, los cuales no calaron en la comunidad de
estrategas pues su fundamento terico no era tan poderoso como el original. Una extensin
de la matriz fue planteado por Gelb en 1982, en el cual le incorpor la posibilidad de recoger
tasas negativas en el crecimiento del mercado incluyendo dos nuevas denominaciones dentro
del portafolio, designando a estos productos como cntaro y como producto perdedor (Gelb,
1982). A su vez Barksdale y Harris (1982) tambin propusieron la inclusin de un nuevo

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producto dentro del portafolio: el producto infante, con tasas bajas de crecimiento, en sectores
emergentes o nuevos, productos consumidores de recursos que necesitarn inversiones para
desarrollarse (Barksdale & Harris, 1982).
En los ltimos aos se resalt la aplicacin al campo estratgico de la matriz, de la
mano de un profundo juicio experto y como gua en el proceso analtico y no como una receta
especfica. Para Carrin (2007) la matriz BCG fue un modelo que permiti el anlisis de
carteras en el desarrollo de estrategias corporativas, sin embargo, a su juicio estas matrices
deben: (a) utilizarse para comprender el portafolio, (b) considerar que las recomendaciones
que imponen no son determinantes sino orientadoras, (c) pueden llevar a conclusiones
simplistas por sus pocas dimensiones de anlisis y (d) tienen un carcter concreto basado en el
anlisis esttico.
Finalmente la estrategia debe considerar el anlisis exhaustivo del caso especfico del
negocio y alejarse de generalizaciones que pueden resultar dainas. Harrison y Caron (2009)
sealaron que la desventaja de la matriz BCG fue que no contempl cambios de estrategia
segn los distintos entornos, basando el xito en una estrategia de bajo costo y donde se
infera que el tamao y el aprendizaje haban llevado a economas de escala, siendo que las
estrategias de diferenciacin y especficas no estaban contempladas; consideraron un juicio
muy superficial que las empresas que obtienen un nicho en sectores de bajo crecimiento sean
clasificadas en el cuadrante denominado perro, pues esto se contradeca con la rentabilidad
obtenida en segmentos de lujo, que justamente explotaban esos nichos de mercado. Al mismo
tiempo, sus crticas se volcaron hacia la utilizacin de patrones del pasado para establecer el
modelo BCG y el hecho que las industrias actuales no son tan fciles de diferenciar.
Coincidieron con otros autores al hacer la salvedad que no obstante la matriz ha permitido
prever necesidades y flujos de capital, es aplicable a empresas en entornos operativos

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determinados que busquen liderazgo en bajo costo basados en la curva de la experiencia

(Harrison & Caron, 2009).
La matriz BCG, poderosa en su planteamiento original, fue un gran aporte al enfoque
estratgico del manejo de portafolios en las organizaciones y nunca fue ofrecida por
Henderson y su equipo como la solucin a todos los problemas de su poca. Actualmente se
puede discutir ampliamente acerca de su utilidad, pero existe gran coincidencia en que las
crticas y discusiones se desprenden en su mayora por el mal uso y el desconocimiento de los
conceptos que subyacen en la matriz y no por su inconsistencia o ligereza terica. Es una
herramienta que hoy en da continua apoyando al proceso estratgico de las organizaciones,
sin embargo no debe reemplazar el juicio experto y el anlisis, que son propios de estrategas
responsables y que no se fan, como dice Schnaars, de respuestas enlatadas.

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Referencias
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Planning, 15(6), 74-83.
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Gelb, B. (1982). Strategic planning for the Under- dog. Business Horizons, 25, 8-11.
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https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/
Kiechel III, W. (2010). The Lords of Strategy. The secret intellectual history of the new
corporate world. Boston, MA: Harvard Business School Publishing.
Mintzberg, H., Quinn, J. B., & Voyer, J. (1997). El Proceso Estratgico. Conceptos,
Contextos y Casos. Mxico D.F., Mxico: Prentice Hall.
Pride, W., & Ferrell, O. (2007). Foundations of marketing (2a ed.). Boston, MA: Cengage
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Schnaars, S. (1994). Estrategias de Marketing. Madrid, Espaa: Diaz de Santos.
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Stonehouse, G., Campbell, D., Hamill, J., & Purdie, T. (2004). Global and Transnational
Business: Strategy and Management (2a ed.). West Sussex, Inglaterra: John Wiley &
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The Boston Consulting Group. (2013). About BCG. Recuperado de BCG History:
http://www.bcg.com/about_bcg/history