LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN

SERVICIOS DE SALUD
El anlisis de la cultura organizacional en la actualidad en el mbito empresarial y de servicio es
una herramienta que promete brindar a la organizacin una mejor relacin laboral y social entre
los integrantes del grupo, repercutiendo de esta manera, en la productividad, as como en la
mejora de otros aspectos que influyen en el buen desarrollo de la empresa o bien del servicio.
La cultura organizacional se comparte y proporciona una particular forma de trabajar; genera
reglas y normas de conducta, generalmente es impulsada y guiada de una manera inicial por los
fundadores del grupo; influye en el comportamiento del grupo hacia la sociedad y es un patrn
mental que legitima la actividad del mismo grupo.
Pero... en dnde o en qu, podemos observar la cultura organizacional de una empresa? En
este sentido, hablar de los lugares u objetos en los que podemos observar a la cultura de una
organizacin es hablar de las diferentes manifestaciones que tiene la misma. Sin embargo,
hemos de destacar que lo que se manifiesta es un reflejo de sus elementos que comparten los
miembros de la organizacin; as, la distincin entre elementos constitutivos y manifestaciones
no es tan clara.
La propuesta para entender las manifestaciones de la cultura organizacional es indagar,
inicialmente, en los elementos que la constituyen, no referimos a:

Valores
Creencias
Presunciones bsicas

A partir de la informacin que hay sobre cultura organizacional se darn conceptos que
procuren enmarcar la idea que ocupa este apartado; los elementos que trataremos no son los
nicos, pero s los ms representativos e importantes.
As pues, entenderemos a los valores como elementos centrales de la cultura y, en trminos de
la organizacin, son aquellos que se consideran importantes y que justifican la existencia de la
misma. Los valores indican lo que debe ser, frente a lo que es, y las acciones que se lleven a
cabo en la empresa o institucin prestadoras de servicios estarn orientadas en torno a stos.
Los valores establecen directrices al comportamiento diario de las personas, no son rgidos y
adems no estn redactados e incluso, si se refuerzan por toda la organizacin crean un sentido
de identidad. Si los valores son fuertes, conformarn una gua para la seleccin y direccin del
personal; por lo tanto, destacarn lo que es importante y orientarn las decisiones y las
acciones.
Como ejemplo de estos valores comentar la narracin de una participante que me comparti
durante una ctedra de Gerencias de Servicios de Salud en una entidad federativa de mi pas, "
me deca:" Dr. Godnez todas las semanas en m servicio apuntamos una frase motivante y una
semana se me olvido apuntarla y los compaeros de la unidad mdica la apuntaron " me
parece que este es un buen ejemplo de valores donde se gener la necesidad de una frase
motivante cada semana y el grupo asumi el compromiso.
Otro ejemplo, si en un negocio las ventas comienzan a disminuir, el directivo puede proponer
inicialmente: "debemos hacer ms publicidad", o "generar nuevos productos", en fin,
sinnmero de propuestas, ya que para el directivo, entre las propuestas, puede haber uno de los
valores que debe conservar la empresa, los cuales pueden ser: la imagen de la misma, las
ventas, el prestigio, la competencia, los ingresos, etctera. As, el grupo de trabajo que nunca
haba experimentado esta situacin recibir la declaracin como una afirmacin de los valores
del directivo.
Por lo tanto, los valores son el elemento nuclear de la cultura, la mdula y los cimientos de
cualesquiera, los dems elementos se integran en torno a ste.
Las creencias las entenderemos como lo que es verdad, es decir, lo que es verdadero para
dirigir una organizacin Beascochea (1985) comenta que las creencias son sentimientos
propensos a la accin que influyen en la percepcin, interpretacin e integracin de las
sensaciones y en la manera de pensar, opinar y comportarse; en este sentido, las creencias son
las proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas dentro de un sistema cultural, o lo que
los miembros de un grupo toman como cierto.
Muchas veces las creencias surgen de una relacin causa-efecto, esto es, se piensa que si se
realiza cierta actividad (causa) se obtendr algn beneficio o cierto resultado (efecto). Un
ejemplo de esto es cuando en una empresa los empleados creen que si realizan arduamente una
buena labora en su puesto de trabajo, en un lapso de tres aos, se harn acreedores a un ascenso
de nivel jerrquico dentro del organigrama de la organizacin.

De este modo, si de la causa no se obtiene reiterativamente un xito en el efecto, esa accin

difcilmente se convertir en una de tantas creencias que el miembro del grupo tiene, De ah la
importancia de establecer reglas claras de estmulos y recompensas, buscando nunca prometer
lo que no se puede cumplir.
La creencia es la verdad del sujeto o grupo, y cuando sta se prueba y obtiene reiterativamente
xito, constituye una presuncin. Shein (1989) explica que las presunciones bsicas son la
esencia, "lo que la cultura realmente es". Si una presuncin bsica se encuentra firmemente
arraigada en un grupo, sus miembros consideran inconcebible una conducta basada en
cualquier otra premisa. Este mismo autor denomina a las presunciones bsicas, como las
presunciones implcitas que realmente orientan la conducta y ensean a los miembros del grupo
la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Estas presunciones tienden a ser
inconfrontables e indiscutibles.

Por ejemplo, el directivo de una empresa propone una solucin para un problema determinado,
el subordinado sabe que la solucin no dar resultado, pero su presuncin inconsciente le exige
guardar silencio, pues decirle al jefe que la solucin es incorrecta significara un atrevimiento, e
incluso el subordinado alentar al jefe dicindole que debe seguir adelante con la propuesta y
actuar. Se procede y, entonces, los resultados son negativos; el jefe, algo sorprendido y
confundido, le pregunta al subordinado qu hubiera hecho l. Cuando el subordinado le dice
que habra procedido de otro modo, el jefe con toda razn le pregunta por qu no habl antes;
esta pregunta pone en un grave aprieto al subordinado porque la respuesta sera ofensiva para el
jefe, por lo que el subordinado, incluso puede mentir y sostener que la solucin del jefe era la
correcta y que slo la mala suerte o las circunstancias incontrolables haban impedido que
prosperara. En resumen, una de las presunciones que hay es que al jefe nunca se le
contradice", ya que es el esquema de pensamiento del subordinado.
En este caso, es probable que slo por la accin de un tercero se consiga una base comn para
que ambas partes hagan aflorar sus presunciones implcitas, slo que incluso despus de que
hayan aflorado, dichas presunciones seguirn actuando, lo que obligar al jefe y al subordinado
a desarrollar un nuevo mecanismo de comunicacin que permita a cada uno seguir siendo
congruente con su cultura.
As pues, las presunciones bsicas son los esquemas de pensamiento y de accin
profundamente admitidos por la mayora de los miembros de la organizacin, y cuando
logramos que afloren, el modelo cultural se vuelve de pronto ms claro y comenzamos a sentir
que realmente entendemos lo que ocurre dentro del grupo y por qu.
Ese cmulo de valores, creencias y presunciones bsicas relativo a la organizacin, est
presente en los aspectos conceptuales, conductuales, estructurales y materiales de la empresa.
En este sentido, son cuatro las dimensiones en las que la cultura organizacional de una empresa
o institucin prestadora de servicios puede expresarse, y es Horacio Andrade (1989) quien

adapta el modelo antropolgico a los mbitos de las manifestaciones de la cultura

organizacional y las describe:
1. Manifestaciones simblico-conceptuales como la cultura espiritual del grupo; es decir, expresan
las creencias y valores fundamentales del grupo mediante conceptos o imgenes.
2. Manifestaciones conductuales como las formas de comportamiento diario de los miembros del
grupo, referidas esencialmente a su interrelacin con los dems.
3. Manifestaciones estructurales como la organizacin social; es decir, aquellas en las que de una
manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
4. Manifestaciones materiales como la cultura material y econmica; sto es, todos los recursos
fsicos con y en los que se realizan las actividades de la organizacin.
Manifestaciones simblico - conceptuales
Filosofa
Smbolos
Mitos
Historia
Manifestaciones conductuales
Lenguaje
Comportamiento no verbal
Rituales
Formas de interaccin
Manifestaciones estructurales
Polticas
Procedimientos
Normas
Sistema de estatus interno
Estructura del poder
Manifestaciones materiales
Equipo y tecnologa
Instalaciones
Mobiliario
Producto(s)
Cada manifestacin se conforma de distintos elementos que las hacen diferentes unas de otras,
como lo podemos observar.

MANIFESTACIONES SIMBLICO-CONCEPTUALES
Conforme el primer plano de las manifestaciones, ya que reflejan el "estado inconsciente" de la
organizacin y representan sus valores y principios ms arraigados; no se expresan ni se
interpretan a nivel racional, sino intuitivo y emocional, y estn constituidas por los siguientes
elementos:
Filosofa
Refleja el ideal que pretende alcanzarse; dirige los objetivos, polticas y estrategias de la
organizacin y da origen a la imagen de la empresa. Cualquier organizacin tiene su propia
filosofa establecida inicialmente por el fundador, pero si esta filosofa no refleja lo que la
empresa realmente pretende alcanzar, entonces debe ser reescrita para que no exista
ambigedad en ella, en trminos de estudio de imagen sera la Imagen Institucional.
Smbolos
Son la disposicin fsica de la corporacin. Tambin pueden ser objetos, animales, colores,
figuras, personajes, etctera. Existen empresas que se caracterizan por proporcionar un cierto
tipo de automvil a sus ejecutivos o la empresa tiene un logotipo que la identifica; en
ocasiones, con el simple hecho de mirar el color de cierta prenda, nosotros como usuarios o
consumidores sabemos de qu empresa se trata, sin necesidad de que nos lo digan. Por
ejemplo, cuando vemos una chamarra con los colores guinda y blanco decimos que esa persona
es miembro del instituto politcnico Nacional. Dentro de una misma organizacin, muchas
veces esos smbolos revelan a los empleados quin es importante, el grado de igualitarismo que
desea la administracin superior y la clase de comportamiento que son apropiados. En caso de
los servicios de salud esto es muy representativo ya que se puede identificar a la institucin
slo al observar las siglas o los colores; el azul para la Secretara de Salud, el Verde para el
IMSS etc.
Mitos
Sin interpretaciones simblicas del origen y desarrollo de la organizacin, que conforman una
especie de "historia sagrada" y todos aquellos elementos que explican figurativamente cmo y
por qu la organizacin ha llegado a ser lo que es. En ocasiones se generan comentarios entre
los empleados, en los que se cita a hroes (que poseen caractersticas altamente apreciadas en
la cultura y quienes de esta manera sirven como modelos de comportamiento), o "batallas" que
sucedieron en el pasado y que con el tiempo han sido respaldadas para el mantenimiento y
reafirmacin de la cultura que predomina en la empresa. Un ejemplo simple de ello lo
observamos en los comerciales de la televisin, algunos de ellos presentan a su fundador
alguna otra persona ante el pblico, tratando de transmitir que en cierta manera l ha puesto el
esfuerzo y carisma para que esa empresa llegara a ser lo que ahora es, como el caso de
"Kentucky Fried Chicken", entre otros.
En general, los mitos constituyen poderosos vnculos entre los valores y la realidad, y permiten
con ello conferir legitimidad y normatividad a los modos de operacin.

Algunas funciones que desempean los mitos son: explicar, expresar, mantener solidaridad y
cohesin, legitimizar, comunicar deseos inconscientes y conflictos, mediar entre
contradicciones y proveer narraciones para enlazar el presente con el pasado.
Historia
Suele ser una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin; estas
historias enlazan el presente con el pasado y proporcionan explicaciones a las prcticas
actuales. Los miembros de la organizacin, e incluso a veces los clientes de la misma, relatan
alguna ancdota o hecho que ocurri con los fundadores. Por ejemplo, si existi alguna ruptura
de reglas o que el gerente tuvo mucho xito, pasando de ser mendigo a millonario, etctera, y
relatos similares que ayudan a entender el porqu de las cosas que se hacen.
MANIFESTACIONES CONDUCTUALES
Se constituyen con las pautas de comportamiento de los miembros de la organizacin y sus
interacciones, las cuales se componen de elementos como:
Lenguaje
Es conformado por las palabras, las expresiones, los modismo, los giros, las claves que
utilizan las personas para comunicarse verbalmente y que cada organizacin desarrolla su
manera particular de comunicacin. Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como una
forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Los miembros, al aprender
este lenguaje, atestiguan su aceptacin de la cultura y ayudan a conservarla. Un ejemplo de
ello son los empleados del Sistema de Transporte Colectivo (Metro), que utilizan muchas
claves para informar en dando caso algn accidente, identificar determinada rea o hablar de
cierta actividad a realizar.
Estas palabras o expresiones dan a la organizacin una manera distinta y peculiar de decir las
cosas, ya sea formal o informal, clara o complicada, directa o indirecta, etctera,
diferencindose de esta manera de las dems organizaciones.
Comportamiento no verbal
Posee las mimas caractersticas del lenguaje y est conformado por pautas de conducta basadas
en los movimientos del cuerpo y todos aquellos mensajes que emiten los miembros de la
organizacin, adems de las palabras, como: la mirada, el comportamiento espacial, el aspecto
exterior y los aspectos no lingsticos del discurso. Un ejemplo sencillo y representativo es un
equipo de bisbol, que tal vez no sea de carcter productivo o de servicio, pero de todas manera
es un grupo de personas en el que los jugadores usan seas corporales durante un juego, en el
cual el entrenador comunica una determinada jugada que quiere que realicen sus jugadores o el
catcher se comunica con el pitcher, y aunque siempre ha sido el medio de comunicacin entre
los beisbolistas durante un juego, lo nico que queremos decir es que hay empresas en donde

sus empleados se comunican mediante movimientos espaciales, ya sean en determinado lugar

o en cierta situacin. Podemos agregar que este medio de comunicacin es de tipo informal.
Rituales
Son secuencias repetidas de actividades y expresiones conductuales con un gran significado,
que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin: qu metas son las ms
importantes, qu personas son tiles y de cules puede prescindir, basadas en un
comportamiento simblico-ceremonial en el que el elemento no verbal es muy importante. Los
rituales que hay en las diferentes empresas son variados, por ejemplo: rituales de saludo, de
reuniones de trabajo, de reconocimiento al desempeo de los empleados, o los que la
organizacin realiza siempre en su fiesta de fin de ao de una manera muy peculiar e incluso
puede hacer una reunin anual de premiacin, en la que se otorgan estmulos (econmicos o en
especie) a empleados que se hayan destacado durante ese ao. As pues los rituales brindan
una estabilidad en la vida cotidiana de la empresa debido a que se repiten una y otra vez de la
misma manera.
Formas de interaccin
Son reglas casi siempre implcitas que norman la manera en que se relacionan las personas en
cada situacin, ya sean situaciones de carcter formal o informal y tienen que ver con las reglas
explcitas sobre la comunicacin de la organizacin. Integran tambin supuestos compartidos
acerca de cundo, cmo y con quin deben hacerse las cosas. Esto se observa en cualquier
organizacin, ya que los gerentes se comportan de una manera con sus colegas y al momento
de interactuar con los obreros toman un comportamiento diferente, lo mismo les sucede a los
obreros. Tal vez una norma implcita, que siempre debe existir en cualquier grupo para que
perdure una buena interaccin entre sus miembros, ser el respeto mutuo, aunque rara vez esta
norma se establece explcitamente.
MANIFESTACIONES ESTRUCTURALES
Son aquellas con las que de una manera directa pretende asegurarse el cumplimiento de los
objetivos organizacionales y constituyen el marco normativo de la organizacin, e incluyen la
estructura jerrquico-funcional bajo la cual se integran los miembros de la misma organizacin.
Estas manifestaciones conforman de los siguientes elementos:
Polticas
Sin lineamientos de observacin general que rigen las principales acciones de la organizacin,
por ejemplo, en todas las empresas de giro industrial de transformacin se tiene la famosa
poltica de calidad, la cual establece que en la elaboracin del producto no debe haber defectos
y, mucho menos, en el producto terminado; esto es un lineamiento que los trabajadores deben
tomar en cuenta en las actividades que realizan; es decir, su trabajo lo deben hacer siguiendo
los mtodos establecidos para que en el producto no surja alguna imperfeccin o defecto.

Procedimientos
Son mtodos explcitos relativos a la organizacin y secuencias que exponen la manera de
hacer las cosas. Si retomamos el ejemplo del elemento anterior, esa poltica de calidad rige
determinada accin y esa accin sera la manera de trabajar para la elaboracin del producto; es
decir, ele empleado est aplicando una tcnica que permite y proporciona una adecuada
elaboracin del producto y para que esa manera de trabajar est encaminada a obtener la mejor
calidad (en el acabado, en el funcionamiento, en la presentacin, etctera), se tienen mtodos de
trabajo propios de la organizacin que facilitan la efectividad de esa poltica de calidad; dichos
mtodos son aplicados en todo el proceso de fabricacin del producto.
Normas
Disposiciones explcitas e implcitas que establecen parmetros entre los cuales debe regirse la
conducta del personal de la organizacin, as como los premios y las sanciones a que se hace
acreedor determinado comportamiento del mismo personal. Sin un miembro las infringe,
automticamente el resto del grupo tiende a aplicarle determinado castigo, pero si es grave esa
quebrantacin de la norma, al miembro lo podrn echar fuera del grupo o le aplicarn la ley del
hielo. En este sentido, podemos citar una clasificacin de normas: obligatorias, en las que los
miembros, del grupo deben aceptar para poder pertenecer la mismo, y perifricas, las que para
los miembros son deseables pero no esenciales, de modo que si un miembro infringe alguna de
estas ltimas no implica expulsin del grupo o una sancin grave.
En cualquier empresa hay dichas normas, son a nivel organizacin; es decir, para todos los
miembros de la misma, pero siempre hay subgrupos que establecen sus propias normas y entre
sus miembros las hacen efectivas.
Hay gerentes que carecen de liderazgo y como resultado de esto, los empleados no se sienten
con esa confianza como para seguirlo.
Sistema de estatus interno
Es el rango y reconocimiento que confiere la organizacin a todas las personas integradas en
ella, tomando en cuenta sus funciones, rendimientos y cualidades personales, y que sirven de
base para determinar el sistema de promociones. En la empresa, dependiendo del desarrollo y
rendimiento que presente cierto empleado, los directivos le otorgan un ascenso (mejor puesto),
con un mejor sueldo, proporcionndole de esta manera un mayor nivel jerrquico dentro de la
organizacin.
Estructura del poder
Es el grado de influencia formal y real que tienen las personas dentro de la organizacin. Por
ejemplo, los gerentes son lderes establecidos por el organigrama pero tambin existen lderes
que se han ganado ese lugar porque han desempeado actividades ms all de las expectativas
y que han tenido la suficiente capacidad de realizar cosas extraordinarias en las
organizaciones. Hay gerentes que carecen de liderazgo y como resultado de esto, los

empleados no se sienten con esa confianza como para seguirlo, por el contrario, siguen al
verdadero lder que se ha ganado ese poder social, derivado de la confianza que los empleados
han depositado en l. Esta estructura de poder refiere a aquel estilo de liderazgo predominante
y el grado de centralizacin de la autoridad y de los procesos en la toma de decisiones.
MANIFESTACIONES MATERIALES
Son todos los recursos fsicos que desarrolla la organizacin, con los cuales se apoya para
llevar a cabo sus diferentes actividades y que los conserva lo mejor posible, de modo que
permitan un adecuado funcionamiento de la misma; esta manifestaciones se conforman de los
siguientes elementos:
Instalaciones
Son los inmuebles dentro de los cuales se llevan a cabo las actividades administrativas y
operativas, as como la disposicin interna de las diferentes reas. Por ejemplo, hay empresas
que construyen los espacios para sus oficinas de tal forma que parezcan una casa, y a veces la
as oficinas se encuentran en instalaciones que parecen un rancho o hacienda; esto a menudo se
ve en provincia o, incluso, en la capital del pas; estas instalaciones reflejan los valores que
tiene el fundador, sus gustos, sus creencias y sus races..
Mobiliario
Son tanto los muebles como los elementos decorativos de las oficinas, como cuadros, tapetes,
plantas y alfombras. Este mobiliario en general va de acuerdo con el tipo de inmueble que se
haya construido, como en el caso de la hacienda, sus muebles y sus decoraciones se adaptan
para que las oficinas tengan ese estilo.
Equipo y tecnologa
Son los elementos utilizados en forma directa para la generacin de los productos o servicios
que la organizacin brinda a la sociedad y en los que se apoya para agilizar las actividades del
personal de la misma, como: mquinas de escribir, calculadoras, procesadores de palabras,
impresoras, fotocopiadoras, maquinaria, los sistemas de cmputo y las lneas de montaje,
etctera. Por ejemplo, para una organizacin es importante contar con un buen equipo de
cmputo, ya que debe proyectarse una imagen de calidad y vanguardia de la misma, como lo es
en las escuelas, principalmente las que imparten cursos de computacin, etctera.
Producto (s)
Son los objetos que fabrica una empresa mediante determinado proceso, y que proporcionan a
la sociedad para la satisfaccin de las diferentes necesidades que los miembros de la misma
presentan. La consulta a la bibliografa que incluimos sobre el tema permitir ver que este
elemento es nuevo en el mbito de las manifestaciones; hay que destacar que los productos o
servicios de la empresa representan los valores y las costumbres de los fundadores. Por
ejemplo, cuando una empresa fabrica zapatos, muchas veces es porque el oficio del fundador

anteriormente era elaborar zapatos; situaciones similares suceden con diferentes empresas y
que incluso, son la base para el desarrollo de diferentes sucursales o plantas industriales.
El producto o servicio que brinda la empresa, creemos que es el factor clave para iniciar una
aproximacin a al comprensin de sus valores y creencias, puesto que es el ncleo relativo a su
razn de ser. Pensemos de esta manera, que la Cruz roja se crea para brindar auxilio
desinteresado a cualquier persona, sin esperar una retribucin o beneficio a cambio.
Este valor es compartido por la mayora de las personas que integran esta institucin, por esto
nos cuesta trabajo creer que alguien que no lo comparta ingrese y permanezca all. En este
sentido, en comparacin con un banco, difcilmente puede tener como valores el prestar un
servicio igualmente desinteresado en beneficio de un tercero, puesto que los valores de esta
institucin son otros, tal vez debido a la actividad que desarrolla.
Este conjunto de manifestaciones culturales que hemos expuesto conforman la identidad de la
organizacin, expresndose de esta manera los valores y las creencias que tiene la misma,
siendo as diferente a las dems, por lo que " no deben confundirse los principios y creencias
bsicas con la manera de comportarse, ni con los ritos y signos externos; unos y otros son
manifestaciones de la cultura, pero no constituyen a la cultura misma" (Anzizu, 1985).
Tambin son esas manifestaciones las que le dan forma, dimensin e imagen a una
organizacin para que de esta manera sea particular y diferente a las dems

EL CONCEPTO DE EJECUTIVOS
Si consultamos un buen diccionario; podemos ver que el significado de ejecutivo procede de
las palabras latinas exe y secutar, traducido -de alguna manera- a nuestro idioma significa: el
que hace que las cosas sucedan.
Nuestra experiencia -como ejecutivos- nos da otro concepto:
El que persigue un objetivo y lo sigue hasta el final, hasta alcanzarlo, hasta lograr que las cosas
sucedan.
De esta manera y en una gran empresa la alta direccin ejecuta, delegando en los mandos
superiores, quienes ejecutan, delegando en los mandos medios, quienes ejecutan, delegando en
los niveles operativos, los cuales hacen el acto intencional de elaborar o de hacer algo til, y
hacen real lo posible y lo siguen hasta el final para alcanzarlo hasta lograr que las cosas
sucedan, naturalmente, cumpliendo con las especificaciones, con los requisitos o con las
perspectivas de la clientela.
Es importante en un fascculo de cultura organizacional hablar del rol del ejecutivo o gerente de
servicios ya que ahora se busca no solamente la accin s no la interaccin.

En empresas medianas o pequeas tambin existen los ejecutivos. El tamao no importa, y

an en las microempresas los ejecutivos pueden perseguir un ejecutivo hasta alcanzarlo.
Pueden hacer que las cosas sucedan, pero siempre pensando en funcin de los clientes y de
cumplir con los requerimiento. En servicios de salud encontramos estos roles en cualquiera
de nuestros directivos desde el Secretario de Salud hasta el Coordinador Municipal.
De la lectura anterior podemos concluir que todos los niveles jerrquicos en una organizacin
son niveles ejecutivos. Hacer que las cosas sucedan y hacer real lo posible, y hacer el acto
intencional de elaborar algo til no son sino conceptos acertados.
Un ejecutivo tiene una posicin jerrquica previamente determinada y que se usa como punto
de referencia para calificarlo. Tiene un estndar de acciones mediante el cual puede medirse,
juzgar o comparar el logro de sus resultados en el trabajo. Sin embargo, el trabajo es un
proceso, todo trabajo ejecutivo es un proceso, y si bien puede hacerse real lo posible, debe
hacerse lo necesario, buscando las mejores prcticas en los procesos, que conduzcan a un
desempeo excelente, de superior calidad, en cualquier nivel jerrquico.
En otro concepto, un ejecutivo es:
Un personaje de excelencia en la organizacin, que busca las mejores prcticas en los procesos
que realiza, y que conduzcan a un desempeo excelente.
Si el ejecutivo es un personaje de excelencia:
Preguntar "quin debe actuar como jefe? es lo mismo que preguntar "quin debe cantar la
parte del tenor en este cuarteto?"
Por supuesto que ser el hombre que tenga voz de tenor.
Los personajes de excelencia, en altos mandos, en mandos medios y en los niveles operativos,
representan en su conjunto, la energa fluida para servir al cliente.
Los ejecutivos en la direccin de todas las pocas, de todos los siglos, han ido seleccionando
sus rituales durante milenios. Pero indudablemente la direccin moderna, por reciente, ha
reunido las mejores tcnicas y artes en las aplicaciones de los procesos para dirigir, para crear
esa sabidura imponente, grandiosa y muy eficaz; el ejecutivo dispone ahora de la previsin, de
la planeacin, de la organizacin, de la integracin, de la orientacin y del control como
herramientas directivas.
Dispone de muchas otra ms, como la direccin por objetivos (resultados), la administracin de
la calidad total, el liderazgo, la administracin de la mejora continua, el empowerment de los
procesos de negocios, el outsourcing, el desarrollo organizacional, la inteligencia emocional y
los paquetes de software en el mgico imperio de la computadora.
Y para aplicar todos los entes sealados, se crean los ejecutivos.

Sin embargo, los ejecutivos se concentran en lograr resultados y el humanismo se vaca.

En este principio de milenio, que luce insustancial, parece ignorarse todo lo profundo de los
valores, de los principios. Se ha ignorado que el acto mstico, practicante de una tesis moral,
con ejercicio firme, valiente y audaz de la virtud, puede vivificar fsica y espiritualmente a una
organizacin entera.
Los ejecutivos han sido importantes y lo siguen siendo.
Pero, qu pobres y mseras pueden lucir nuestras organizaciones en el inicio de un nuevo
milenio, careciendo de ejecutivos humanistas!
Cunto se han abatido los valores --objetos psquicos-- desde que inventamos a los ejecutivos
y no los rediseamos como humanistas.
Una cultura, como una organizacin; son el reflejo de los valores de su gente.
No dejemos que nuestro nimo timorato tome las riendas de nuestras decisiones. La hazaa
cultural requiere de ejecutivos humanistas, valientes, abnegados, que desprecien el dolor y el
fracaso.
"Enloquecidos por ser aceptados por el hiperdesarrollo, hemos cometido el gravsimo error de
perder nuestro ser original, imitando los imperios de la mquina y del delirio tecnolgico."
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DOCE MITOS DESBARATADOS

DE LOS CONCEPTOS A LOS HECHOS
En el siguiente anlisis se comparar algunos mitos que han sido superados a travs de los aos y
que se podran constituir como los nuevos paradigmas de la Cultura Organizacional en las
empresas y sobre todo en las organizaciones prestadoras de servicios de salud.
A continuacin les present los siguientes mitos organizacionales y sus posibles realidades:
Mito 1:

Se necesita una gran idea para empezar una gran compaa.

Realidad :

Empezar una compaa con una gran idea podra ser una mala idea. Pocas
compaas visionarias empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas
empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas empezaron sin ninguna idea
especfica, y unas pocas hasta comenzaron como un total fracaso. Adems,
cualquiera que sea el concepto inicial, las compaas visionarias tuvieron muchas
menos probabilidades de un temprano xito empresarial que las compaas de
comparacin de nuestro estudio. Como en la fbula de la tortuga y la liebre,
salieron lentamente pero a la larga ganaron la carrera.

Mito 2:

Las compaas
carismticos.

Realidad:

Un lder carismtico visionario no se necesita en absoluto para una compaa

visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo
plazo. Algunos de los ms importantes presidentes en la historia de las compaas
visionarias no se ajustaban al modelo del lder carismtico destacadsmo --en
verdad, muchos huyeron explcitamente de ese modelo. Como los fundadores de
los Estados Unidos en la Convencin Constituyente, se concentraron ms en
estructurar una institucin perdurable que en ser grandes lderes individuales.

visionarias

necesitan

grandes

lderes

visionarios

Quisieron ser los fabricantes del reloj, no los que dan la hora. Y as han sido, ms
que los presidentes de las compaas de comparacin.
Mito 3 :

Las compaas de mayor xito existen principalmente y ante todo para

maximizar utilidades.

Realidad:

Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administracin de

negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha
sido la fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las
compaas visionarias. stas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer
dinero es slo uno, y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, s, pero
las gua igualmente una ideologa bsica los valores bsicos, el sentido de
propsito ms all de slo ganar dinero. Sin embargo, paradjicamente ganan
ms que las compaas motivadas nicamente por el nimo de lucro.

Mito 4:

Las compaas visionarias comparten un subconjunto comn de valores

bsicos correctos.

Realidad:

No hay ningn conjunto correcto de valores bsicos para ser una compaa
visionaria. Dos compaas pueden tener ideologas radicalmente distintas y, sin
embargo, ser ambas visionarias. Los valores bsicos de una compaa visionaria
ni siguiera tienen que ser ilustrados o humanitarios, aun cuando con
frecuencia lo son. La variable crucial no es el contenido de la ideologa sino cun
profundamente la compaa cree en ella y cun consecuentemente la vive, la
respira y la expresa en todo lo que hace. Las compaas visionarias no se
pregunta Qu debemos valorar? Sino Qu valoramos realmente en lo ms
hondo de nuestro ser?

Mito 5:

Lo nico constante es el cambio.

Realidad:

Una compaa visionaria preserva casi religiosamente su ideologa bsica, y es

muy raro que la cambie. Los valores bsicos de la compaa constituyen un
fundamento slido como una roca, y no fluctan al azar junto con las tendencias y
las modas del da; en algunos casos han permanecido intactos durante ms de cien
aos. El propsito bsico de una compaa visionaria, su razn de existir, puede
servir de faro que la gua durante siglos, como una estrella fija en el horizonte.
Pero a la vez que mantiene su ideologa rgidamente fija, la compaa visionaria
muestra un poderoso impulso hacia el progreso, que le permite cambiar y adatarse
sin comprometer sus ideales fundamentales.

Mito 6:

Las mejores compaas son muy prudentes.

Realidad:

Las compaas visionarias pueden parecerles cautelosas y conservadoras a los de

fuera, pero no temen comprometerse resueltamente con grandes metas audaces.
Tal como escalar una gran montaa o viajar a la Luna, estas metas pueden ser
amedrentadoras, y tal vez arriesgadas, pero la aventura, la emocin y el reto que
entraan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso

impulso de avance. Las compaas visionarias han utilizado juiciosamente

grandes metas audaces pera estimular el progreso y dejar atrs a las compaas de
comparacin en momentos cruciales de la historia.
Mito 7:

Las compaas visionarias son un magnfico lugar para trabajar, para todo
el mundo.

Realidad:

Slo quienes concuerdan sumamente bien con la ideologa bsica y con las
exigentes normas de una compaa visionaria encontrarn que ella es un gran
lugar para trabajar. El que vaya a trabajar con una compaa visionaria. O bien
concuerda y prospera, y por consiguiente es feliz, o bien se libran de l como de
un virus. No hay trmino medio. Es casi como un culto. Las compaas
visionarias tienen tanta claridad acerca de lo que representan y lo que tratan de
alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con
sus exigentes normas.

Mito 8:

Las compaas de gran xito logran sus mayores aciertos en virtud de una
planificacin estratgica brillante y compleja.

Realidad:

Las compaas visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante

experimentacin, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que
retrospectivamente parece brillante previsin y preplanificacin fue a menudo
resultado de ensayar un montn de cosas y conservar lo que funciona. En este
sentido, las compaas visionarias imitan la evolucin biolgica de las especies.
Encontramos los conceptos de El origen de las especies de Charles Darwin ms
tiles para explicar el xito de ciertas compaas visionarias que todos los textos
sobre planificacin estratgica de las corporaciones.

Mito 9:

Las compaas deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el

cambio fundamental.

Realidad:

En 1700 aos combinados de duracin de compaas

visionarias slo
encontramos cuatro casos individuales de buscar un presidente por fuera y eso
en slo dos compaas. La gerencia formada en casa es la regla en las compaas
visionarias, mucho ms que en las compaas de comparacin (por un factor de
seis). Una y otra vez han vuelto trizas la idea convencional de que cambio
significativo e ideas frescas no pueden venir de los que estn dentro.

Mito 10:

Las compaas de mayor xito se concentran principalmente en superar a la

competencia.

Realidad:

Las compaas visionarias se concentran principalmente en superarse a s mismas.

El xito y el superar a la competencia les vienen no tanto como la meta final sino
como resultado residual de plantearse constantemente la pregunta: Cmo
podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor maana lo que hicimos
hoy? Y se han hecho esta pregunta das tras da como una disciplina normal de

vida, en algunos casos durante ms de 150 aos. Por ms que realicen, por mucho
que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca creen que con eso basta.
Mito 11:

No se puede or misa y andar en la procesin.

Realidad:

Las compaas visionarias no se mortifican con la tirana de la disyuntiva, o sea

la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no
ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso;
entre culturas como cultos o autonoma individual; entre gerentes formados en
caso o cambio fundamental; entre prcticas conservadoras o grandes metas
audaces; entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores y propsito. Por el
contrario, abrazan el genio de la agregacin el concepto paradjico que les
permite perseguir A y B al mismo tiempo.

Mito 12:

Las compaas se vuelven visionarias principalmente por hacer una

declaracin de visin.

Realidad:

Las compaas visionarias han llegado a la posicin en que estn no tanto porque
hicieran declaraciones de visin (aun cuando s las hicieron). Tampoco han
llegado a ser grandes por haber redactado algunas de las declaraciones de visin,
valores, propsito, misin o aspiracin que se han hecho populares en
administracin (aun cuando s redactaron tales declaraciones con ms frecuencia
que las compaas de comparaciones, y muchos aos antes de que se pusieran de
moda). Formular una declaracin puede ser un paso til en la creacin de un
compaa visionaria, pero es slo uno de los miles de pasos que constituyen el
proceso interminable de manifestar las caractersticas fundamentales que nosotros
encontramos en todas las compaas visionarias.

Como se puede observar es importante considerar los nuevos paradigmas de la Cultura

Organizacional para poder entender e innovar a nuestras organizaciones.
Por ltimo quisiera compartir con ustedes amable lectores en este cuaderno tcnico, dos temas
ms que son la Creatividad y otro sobre saber cuando Despedirse y Desprenderse, estos temas se
anexan como archivos independientes y complementan el tema de Cultura Organizacional