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ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GESTION DE LA CALIDAD

INTEGRANTES

CAHUANA Pino, Maibi


FERNANDEZ Lpez, Alexander
GARCIA Torres, Pedro Alexis
HERNANDEZ Celis, Geromin
HERRERA Mulluhuara, Christian
HUAMAN Perez, Yovana

DOCENTE

Martnez Ascanio, Christian Daniel

CURSO

Redaccin Universitaria y Catedra Vallejo

CICLO

Ciclo II, Semestre 2015 - 2

CIUDAD

Los Olivos

AO 2015

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Calidad significa hacer las cosas


bien, incluso cuando nadie est
mirando
Henry Ford

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Dedicado a nuestros seres


queridos, por ser nuestro ms
profundo motor que mueve nuestra
pasin por lograr la excelencia.

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En expresin unnime un
agradecimiento a nuestro profesor
por su paciencia, apoyo y
enseanza contribuyendo a nuestro
aprendizaje en el camino del
desarrollo profesional.

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INDICE
PORTADA
EPIGRAFE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO .
INDICE..
INTRODUCCION.
CAPITULO I: GESTION DE LA CALIDAD
1.1. Definicin de Calidad ....
1.2. Calidad como Gestin
1.3. Principios Bsicos ..
1.4. Modelos de Gestin
1.5. Normas ISO.
CAPITULO II: IMPLEMENTACION DE GESTION DE LA CALIDAD
2.1. Gestin Estratgica....
2.2. Gestin por proceso
2.3. Planificacin
2.4. Objetivos ..
2.5. Diseo y Desarrollo
2.6. Controles Operacionales ..
2.7. Auditorias de Calidad .
2.8. Aseguramiento de la Calidad
2.9. Calitividad.
CONCLUSIONES ..
BIBLIOGRAFAS

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I
II
III
IV
V
VI
8
8
10
10
12
14
15
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18
20
23
24
27
31
36
39

INTRODUCCION
Es innato en el hombre, el deseo de superacin, parte de su esencia propia y
nica, clave para el avance y desarrollo tecnolgico y cultural de la humanidad.
En dicho proceso destaca su evolutivo pero firme propsito de hacer las cosas
bien, como parte de su naturaleza.
Es por ello, que desde la antigedad, especficamente en la poca de los
fenicios ya haba muestras de aplicacin de calidad, aunque de una forma bsica
disearon

algunos

mtodos, cuya finalidad era eliminar de una vez por

todas las posibilidades de que alguien repitiera errores, siendo una de ellas,
aunque extremista, el cortar la mano del individuo que lo cometa. En la edad
media surgieron los gremios y con ellos, las normas de calidad se hicieron
explcitas con el fin de garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban
al cliente.
Desde esa perspectiva y antecedentes que evidencian una clara relacin del
hombre con el resultado de su trabajo, la esencia de la calidad est en proyectar
la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incluyendo autocontrol activo
de lo que hace, adems del involucramiento estrecho con la naturaleza e
importancia de su labor.
Calidad proviene de la etimologa latina qualitas, que significa cualidad,
manera de ser, propiedad de las cosas, sin embargo el concepto de calidad va
ms all que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no
asegura que el cliente este satisfecho. Un producto o un servicio ser de calidad
cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del
consumidor; por ende, ser l quien establezca los parmetros a alcanzar. A su
vez, por el dinamismo implcito en su aplicacin significa que la calidad no debe
concebirse como un status, sino como un proceso de mejora continua.
Es en el ao 1989 desde la creacin del Comit de Gestin de la Calidad
(CGC) cuando se empieza a promover la calidad en el Per. Esto ha permitido
que empresas de prestigio consolidado y en otras de emergente reconocimiento
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en nuestro pas, tengan la capacidad de hacer frente a la calidad de empresas


extranjeras en nuestro propio mercado y otro grupo, aunque muy contado, de
empresas peruanas han cruzado las fronteras teniendo fuerte presencia comercial
en mercados extranjeros. Sin embargo, a pesar de los grandes progresos y la
fuerte integracin a nivel empresarial, la implementacin total en nuestro pas an
contina en desarrollo.
Actualmente, debido a la coyuntura y el impulso que vive la economa de
nuestro pas ha significado, para casi todos los sectores de fabricacin e incluso
de servicio, la necesidad de implementar e incluso redefinir el concepto de
calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, sino para algo ms
elemental, sobrevivir.
Por esta razn, resulta crucial exponer mediante este trabajo, el tema de la
gestin de la calidad, ms aun considerando que es una cualidad prioritaria que
todo ingeniero industrial debe integrar en su perfil profesional ya sea para
emprendimiento empresarial o para innovar en la empresa a la que pertenezca.
Comprender lo que abarca permitir entender otros conceptos ms generales o
especficos con los que se vinculan.
Para cumplir con nuestro propsito, esta monografa se compone de dos
captulos:

CAPTULO

I:

GESTION

DE LA CALIDAD

CAPTULO

II:

IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE LA CALIDAD. En el primer captulo, se


desarrollarn las generalidades tales como principios, modelos y normas, esto
debido a su variada conceptualizacin. En el segundo captulo, se expondr las
estrategias, metodologas y herramientas de soporte cclico, necesarias a tener en
cuenta para su implementacin en una empresa. Al final de la monografa,
anotamos una serie de CONCLUSIONES que se derivan del presente trabajo.

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CAPITULO 1
GESTION DE LA CALIDAD
1.1.

Definicin de la Calidad:
El concepto calidad se ha modificado con el tiempo, pero se ha podido
clasificar en tres grandes grupos:
Calidad como conformidad: Aqu se asocia a la calidad con el
cumplimiento de las expectativas de normas o especificaciones de
diseo bajo las cuales fue creado.
Calidad como diferenciacin. En esta definicin el enfoque est
puesto en el producto mismo y en las diferencias que tiene contra
otros productos similares, incluyendo la satisfaccin del cliente como
un factor importante.
Calidad como fin. Esta definicin abarca tanto la fabricacin del
producto, su desarrollo, diseo, manufactura, y la satisfaccin del
cliente, enfatizando que la satisfaccin del cliente se logra a travs de
las caractersticas de un producto o servicio y la falta de deficiencias.

1.2.

Calidad como Gestin:


La Gestin de la Calidad es una filosofa de gestin empresarial que
considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la
empresa, asegura eficacia mxima dentro de la empresa y afianza el
liderazgo comercial mediante la puesta en funcionamiento de procesos y de
sistemas que favorecen la excelencia, al tiempo que impiden los errores y
aseguran que todas las metas de la firma se logren sin despilfarrar
esfuerzos", de acuerdo a la definicin que la British Quality Association
(B.Q.A.) aport en 1989 respecto de las tcnicas comprendidas en el
paradigma de Total Quality Managment (T.Q.M.).

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En 1945, Feigebaum publica su

artculo la calidad como

gestin,

donde describe la aplicacin del concepto de calidad en diferentes reas de


las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality
Control. En 1950, Edward Deming discpulo de Shewhart, quien haba
participado dos aos antes en un estudio sobre el Japn encargado por el
gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese
pas, destacando la aplicacin de mtodos estadsticos en el control de la
calidad.
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando
la participacin del recurso humano, dado que se considera que las fallas
vienen de errores del ser humano.
Frente a estas aportaciones de innovacin, el concepto de calidad ha
evolucionado hasta convertirse prcticamente en sinnimo de satisfaccin
del cliente, la introduccin de un sistema de gestin de la calidad en una
organizacin, pone al cliente como el foco de toda su actividad. Es en
torno al concepto de calidad como se constituye el movimiento acerca de la
gestin de la calidad.
Actualmente la calidad es considerada parte integrante de la estrategia
global de la empresa, y se gestiona como factor estratgico. Y es que la
Gestin de la Calidad tiene impacto estratgico en la empresa y representa
una oportunidad competitiva, poniendo especial nfasis en el mercado y en
las necesidades del cliente. As, la Gestin de la Calidad ya no es un mtodo
para evitar reclamos de clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y
actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se
produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de
proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y
de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa
(Ruiz-Canela, 2004: 6-7).
Las distintas perspectivas y formas de establecer, poner en marcha y
controlar las acciones relativas a la variable calidad dan lugar a diferentes
enfoques, como se detallan a continuacin:
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Factores internos
Objetivos de la organizacin
Cultura
Tipo de producto
Tipo de trabajo
Capacidades
Informacin
Factores externos
Clientes
Competidores
Legislacin
Facilidades institucionales
Asimismo cada enfoque est fundamentado en unos principios bsicos.
1.3.

Principios Bsicos:
Un principio de gestin de la calidad es una regla universal y fundamental
para liderar y operar una organizacin, con la intencin de ayudar a los
usuarios a lograr el xito organizacional. La aplicacin sistemtica de los
ocho principios proporciona la Calidad Total:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque fundamentado en Sistemas.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Relacin mutuamente beneficiosa con los proveedores.
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1.4.

Modelos de Gestin:
Como

todo

tipo

de

gestin,

tiene

modelos

diversos

de

implementacin, sin embargo existen tres modelos de Excelencia de


mayor difusin. A pesar de las peculiaridades de cada uno de ellos, en
todos subyacen los principios bsicos de la Calidad Total Excelencia
descritos anteriormente, es decir, las mejores prcticas en el mbito de la
gestin de organizaciones. Una caracterstica comn a todos ellos es que
son dinmicos, y como tal, van evolucionando y adaptndose a los
cambios que se producen en el entorno. Centenares de expertos
enriquecen estos modelos ao tras ao con sus aportaciones:
Modelo Deming.
El primer modelo el Deming, se desarrolla en Japn en 1951 por la
JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Este modelo recoge
la aplicacin prctica de las teoras japonesas del Control Total de la
Calidad (TQC).
Modelo Malcolm Baldrige.
El premio Nacional de la calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados
Unidos en 1987. Momento en que la innovacin de productos Japoneses
en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este pas. En la creencia de que la Calidad TotalExcelencia es necesaria para que las organizaciones puedan competir en
el mercado internacional. Surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americano.
Modelo EFQM de Excelencia en la Gestin y la Autoevaluacin.
El modelo EFQM consiste en una herramienta para la gestin de la
calidad. Su objetivo es orientar a la organizacin hacia el cliente. Uno de
los resultados de este modelo, ser la sensibilizacin del equipo directo y
del resto del personal de la organizacin para cumplir con el objetivo de
mejorar la calidad de sus productos o servicios.
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Los nueve criterios del modelo EFQM de excelencia a tomar en


cuenta en la gestin:
Liderazgo.
Poltica y Estrategia.
Personas.
Alianzas y recursos.
Procesos.
Resultados en los clientes
Resultados en las personas.
Resultados en la sociedad.
1.5.

Normas ISO:
Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la
ltima dcada y en la actualidad es utilizada en ms de 120 pases.
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan
controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los
productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay
ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con
el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma
consistente y a tiempo.
Las ISO 9000 no definen cmo debe ser un Sistema de Gestin de
Calidad de una organizacin, sino que ofrecen especificaciones de cmo
crearlo e implementarlo; ste ser diferente en funcin de las caractersticas
particulares de la organizacin y sus procesos.
Las normas se revisan cada 5 aos para garantizar la adecuacin a las
tendencias y dinmica del contexto mundial. En el ao 2000 cobraron
vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en
las actuales Normas ISO 9000 versin 2000.
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
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ISO 9000:2000, Sistemas de Gestin de Calidad: Principios y


vocabulario.
ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de
Gestin de Calidad, y las
ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo
las mejoras de calidad.
Las caractersticas ms importantes y novedosas de esta serie son:

La orientacin hacia el cliente.

La gestin integrada.

El nfasis en el proceso de negocios.

La incorporacin de la Mejora Continua.

La medicin de la satisfaccin del cliente.

Las Normas Internacionales ISO aportan una contribucin positiva al


mundo en que vivimos. Facilitan el comercio, la difusin del conocimiento,
diseminan los avances innovadores en tecnologa, y comparten buenas
prcticas de gestin y evaluacin de la conformidad.
Las normas ISO proporcionan soluciones y beneficios para casi todos
los sectores de actividad, incluida la agricultura, construccin, ingeniera
mecnica,

fabricacin,

distribucin,

transporte,

dispositivos

mdicos,

tecnologas de la informacin y comunicacin, medio ambiente, energa,


gestin de la calidad, evaluacin de la conformidad y servicios.

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CAPITULO 2
IMPLEMENTACION DE GESTION DE CALIDAD
2.1.

Gestin Estratgica:
La integracin de una Gestin Estratgica en la Calidad Total se
caracteriza por:
Ser

una

alternativa

metodolgica,

un

esquema

mental

de

razonamiento, para la evolucin progresiva hacia la cultura de la


calidad total en la empresa.
Ofrecer una perspectiva humanista respecto a la gestin de la calidad,
ya que convierte a los empleados no slo en los autnticos actores
que contribuyen con sus aptitudes y actitudes a la gestin de la
calidad, sino tambin en agentes pasivos que deben ver satisfechas
sus expectativas personales, sociales y laborales.
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Enfatizar las palabras gestin y total al ser la calidad no algo que una
organizacin hace sino la forma en que la organizacin hace todas las
cosas.
Adoptar un enfoque preventivo que permita eliminar algunos de los
problemas de los procesos de implantacin, como por ejemplo, la
existencia de conflictos entre la cultura de la calidad y la cultura
existente en la empresa.
Enfatizar la importancia del entorno y de un enfoque a largo plazo
respecto a la calidad ya que el objetivo es desarrollar a travs del
tiempo sistemas de gestin de la calidad completos que permitan la
satisfaccin no slo de los clientes, sino tambin de los accionistas,
empleados, sociedad, entorno, etc.
Las estrategias de calidad orientan a las empresas a cumplir con
requerimientos de gestin especficas para el logro de certificaciones
internacionales de calidad cuyo concepto se ha adoptado como una de las
estrategias de competencia de mayor confiabilidad y como motor
fundamental de los requerimiento para acceder a programas de exportacin,
la calidad, es un paradigma de gestin que poco a poco comienza a
impactar de lleno las prcticas empresariales de las micros y pequeas
empresas.
Las estrategias de calidad guan a cualquier tipo de empresa a cumplir
con requisitos de gestin especficos para lograr obtener certificaciones
internaciones de calidad (ISO)
2.2.

Gestin por procesos:


La Alta Direccin debe dotar a la organizacin de una estructura que
permita cumplir con la misin y la visin establecidas. La implantacin de la
gestin de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora
de la gestin ms efectivas para todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre s, que utiliza
recursos

controles

para

transformar

elementos

de

entrada

(especificaciones, recursos, informacin, servicios,) en resultados (otras


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informaciones, servicios,) puede considerarse como un proceso. Los


resultados de un proceso han de tener un valor aadido respecto a las
entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del
siguiente proceso.
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las
compras hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben
considerarse

como

procesos.

Para

operar

de

manera

eficaz,

las

organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos


interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin sistemtica de
los procesos que se realizan en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en
procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en
procesos para gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por
procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementacin y la mejora
de la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), concentra su
atencin en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de
cada proceso,
La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos
que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte
valor),
El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y
de la eficacia de los procesos,
La mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un
resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que
forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no
es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio

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proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar
sobre la causa (proceso).
La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y
capaces de reaccionar autnomamente a los cambios mediante el control
constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la
flexibilidad estructural y la orientacin de las actividades hacia la plena
satisfaccin del cliente y de sus necesidades. Es uno de los mecanismos
ms efectivos para que la organizacin alcance unos altos niveles de
eficiencia.
2.3.

Planificacin:
La planificacin del SGC es la respuesta a medio y largo plazo a las
directrices de la poltica de la calidad y a corto plazo a los objetivos de la
calidad

fijados.

La

organizacin

debera

considerar

las

siguientes

actividades, segn proceda, para el cumplimiento de la especificacin de


servicio para un determinado cliente o tipo de servicio:
La preparacin de planes de la calidad.
La identificacin y adquisicin de aquellos recursos que puedan ser
necesarios para lograr la calidad requerida por el cliente y/o fijada por
la organizacin.
La modificacin parcial o total de los procesos de produccin y de la
inspeccin y ensayo y de sus criterios.
La identificacin y preparacin de los registros de la calidad
complementarios cuando los actuales sean insuficientes o no
adecuados.
Con el fin de materializar la poltica de calidad, la Direccin necesita
establecer objetivos claramente definidos a los que pueda aspirar su
organizacin.
A la hora de establecer los objetivos, resulta til establecer un marco
temporal dentro del cual ubicarlos. Los objetivos de la calidad se deben
definir peridicamente en funcin de las necesidades actuales y futuras de la
organizacin, del grado de satisfaccin de los clientes, del anlisis de la
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competencia, del seguimiento y la medicin de los procesos, de los


resultados de las auditoras del SGC, de las no conformidades, de la
identificacin de oportunidades de mejora, de los resultados de la revisin
del SGC, etc.
Algunos ejemplos de objetivos que pueden ser medidos son: ndice de
lealtad de los clientes, incremento de ventas a clientes leales, ventas a
nuevos clientes, mejoras de la imagen ante los clientes, reduccin de
reclamaciones.
No deberan confundirse los objetivos, con las acciones o metas a
llevar a cabo para la consecucin de los mismos. Por ejemplo, el objetivo
de comprar un nuevo camin, puede no ser en s mismo el objetivo, sino una
meta (una fase para llegar a un objetivo), para la consecucin del verdadero
objetivo que puede estar relacionado con mejorar calidad, plazos de entrega
o aumentar capacidad de reparto ante una demanda creciente.
Como aspectos que deberan de satisfacerse se pueden indicar:
Deberan existir evidencias de un seguimiento peridico de la
evolucin de los objetivos, en intervalos inferiores a los plazos
establecidos para la consecucin de los mismos.
Aun cuando la norma no pide objetivos explcitos de mejora, s
establece que tienen que ser coherentes con la poltica (y la poltica
s que habla de mejora).
No sera aceptable la existencia de objetivos relacionados con el
cumplimiento de requisitos de la norma. S es aceptable la
existencia de mejoras sobre los requisitos.
Debera haber un despliegue de los objetivos al menos al primer
nivel del organigrama.
No es obligatorio establecer objetivos diferentes para cada ao.
Entre las caractersticas que deberan reunir los objetivos se
incluiran:

Deben ser medibles, en el sentido de que debera poder


evidenciarse de manera objetiva si se han alcanzado o no.
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Debe

presentarse

una

planificacin

documentada

(a

modo de metas, actuaciones, recursos, plazos, etc.) para la


consecucin de los objetivos establecidos.
2.4.

Objetivos de la Calidad
La norma ISO 9000:2005 define a los Objetivos de Calidad como algo
ambicionado o pretendido relacionado con la Calidad.
Tambin se requiere que lo que se pretende alcanzar est expresado en
trminos que permitan claramente determinar si se ha conseguido o no lo
propuesto, algo que resulta posible slo si los Objetivos de la Calidad son
medibles, objetivamente comprobables.
Por ejemplo, el objetivo "mejorar la calidad del producto" as expresado
no permite determinar si se ha conseguido o no lo propuesto. Resulta
necesario entonces definir tambin cunto, en qu medida se desea mejorar
la calidad del producto.
Otro aspecto importante a considerar es que los Objetivos de la Calidad
deben establecerse en los niveles y funciones pertinentes, asignndolos a
las personas correspondientes a fin de que resulte un instrumento para la
mejora. Los Objetivos tienen el cometido de concretar qu se desea
conseguir, y son los elementos que sirven de referencia a las personas que
tienen responsabilidad sobre los procesos que han de posibilitar alcanzar los
retos planteados.
La

norma ISO

9001:2008 requiere

que

la Direccin asuma

la

responsabilidad de asegurar que se establecen Objetivos de la Calidad. De


este modo, y a diferencia con la Poltica de Calidad, los Objetivos no deben
ser necesariamente definidos por la Direccin, aunque s tutelados y
revisados por ella.
Es

totalmente

vlido,

adems

recomendable,

que

los

principales responsables de cada rea de la organizacin establezcan


objetivos en sus secciones, o mejor an, que todos juntos definan objetivos
comunes, de acuerdo con los procesos que atraviesan sus departamentos, y
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que posteriormente, en base a los objetivos generales, se deduzcan


objetivos especficos a cumplir por cada rea (funciones) para lograr el
resultado general.
Si bien la Norma ISO 9001:2008 no establece un vnculo directo entre
la Revisin por la Direccin y los Objetivos de la Calidad, resulta adecuado
que los resultados de la revisin se presentaran en forma de objetivos a
conseguir, y que las acciones y decisiones indicadas fueran acciones y
decisiones para conseguir dichos objetivos.
Finalmente, al momento de establecer objetivos, es conveniente tener en
cuenta:
Las necesidades actuales y futuras de la organizacin,
Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se
acta,
Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la direccin,
El desempeo actual de los productos y procesos,
Los niveles de satisfaccin de las partes interesadas,
Los resultados de las auto evaluaciones,
Estudios comparativos (benchmarking),
Anlisis de los competidores,
Oportunidades de mejora, y
Recursos necesarios para cumplir los objetivos.
2.5.

Diseo y desarrollo del producto


El proceso de diseo de un producto o servicio es una fase crtica,
probablemente la ms crtica para el mismo. Un proceso de diseo y
desarrollo adecuado garantizar que la organizacin est en disposicin de
poder dar respuesta a las necesidades del cliente traducindolas en
especificaciones concretas (dimensiones, prestaciones, tiempo de respuesta...). Un proceso de diseo inadecuado supondr un lastre que el

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nuevo producto va a cargar desde su nacimiento y que har que no se


consigan los objetivos deseados de satisfaccin del cliente.
En el momento en que una organizacin establece comunicacin con un
cliente real o potencial, ste manifiesta unas expectativas que desea que se
cumplan, y lo hace con un distinto grado de definicin, en funcin del tipo de
cliente (normalmente mucho ms de- finidas en el caso de un cliente
industrial que en el caso del pblico en general) y del tipo de producto o
servicio

del que se trate. El pro- ceso de diseo y desarrollo trata de

conseguir transformar esas necesidades del cliente en especificaciones de


diseo, de productos o servicios que les den respuesta; se trata, por tanto,
de conseguir que la organizacin ane sus capacidades con el fin de
conseguir la satisfaccin del cliente.
El esfuerzo que exige el diseo y desarrollo no corresponde
normalmente a un solo departamento o rea, sino que exige la coordinacin
y participacin de distintos departamentos. El flujo de informacin necesaria
para el proceso atraviesa la organizacin

de manera transversal,

conllevando por ello la participacin de distintas reas de la empresa, con


lo que se hace imprescindible

para la gestin del proceso de diseo y

desarrollo:
Una buena metodologa de comunicacin,
Unos objetivos definidos,
Unas responsabilidades establecidas,
Una planificacin temporal concreta y
Una serie de herramientas de trabajo que permitan establecer
sistemticas eficaces para el proceso.
Es normal, como consecuencia de la participacin de distintas reas,
que la organizacin se vea obligada a adaptar su estructura en lo relativo a
los proyectos de diseo y desarrollo de nuevos productos o servicios. Una
organizacin

tradicional

en la que el diseo corresponde

a reas de

ingeniera estancas con respecto al resto de reas no es vlida hoy por hoy.

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La integracin en equipos de diseo de las reas implicadas en el pro- ceso


es la solucin ms habitual a esta circunstancia.
Del

mismo

modo

que el

enfoque tradicional del diseo, cerrado

nicamente a los departamentos de ingeniera, ha quedado obsoleto, el


papel de la funcin calidad tambin ha evolucionado.

Del enfoque

tradicional del aseguramiento de la calidad, donde el papel del rea de


calidad consista en la supervisin del proceso para asegurar la correcta
definicin de especificaciones y el establecimiento de los medios para la
verificacin

(pruebas, ensayos, validaciones...), pasamos a un enfoque

moderno, en el que la funcin calidad de la organizacin, adems de llevar


a cabo esas tareas, debera asumir el papel de facilitador de los equipos de
diseo y desarrollo, tratando de asegurar una correcta comunicacin,
incorporando la visin

de la orientacin al cliente en todo el proceso y

dotando, cuando es necesario, a los equipos de diseo de las herramientas


apropiadas para el desarrollo del proceso. La funcin calidad debera
conocer estas metodologas, en la medida en la que cada una le pueda ser
til para el tipo de diseo que realice su organizacin e incorporar su uso en
los equipos de diseo y desarrollo.
Entendiendo el proceso de diseo con la perspectiva que hemos
considerado,

podemos establecer 6 fases para un proceso genrico de

diseo:
Una primera fase de contacto con el cliente, de donde se obtienen sus
necesidades.
Una fase de planificacin del conjunto del proceso.
A continuacin, la realizacin de las actividades de diseo en s.
Una vez obtenidos los resultados de diseo, la elaboracin de
prototipos o preseries para los ensayos y calificaciones.
Una vez superados los preceptivos ensayos, la produccin o
prestacin de lo diseado.
Y, por ltimo,

la venta de los mismos, de la que se obtiene

informacin del cliente relativa a su satisfaccin.


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Estas dos ltimas fases no pertenecen al proceso de diseo y desarrollo


en s, pero sirven como una fuente muy importante de Informacin, de modo
que es de inters incluirlas en una visin global del proceso.
Algunas de las metodologas ms tiles que pueden apoyar a la
organizacin en estas fases, citadas de manera breve, son:
QFD o Despliegue de la Funcin Calidad. Herramienta integral para
el proceso de diseo que busca conseguir una definicin completa
de las caractersticas del producto o servicio final, sus componentes,
las operaciones

de ensayo e inspeccin

a llevar a cabo y la

documentacin necesaria para la produccin. Es una herramienta


integral que cubre la mayor parte del proceso de diseo.
AMFE o Anlisis Modal de Fallos y Efectos. Herramienta de carcter
preventivo que se aplica como tcnica auxiliar en el proceso de
diseo, permitindonos optar entre distintas alternativas de diseo y
evitar posibles problemas futuros.
DOE o Diseo de Experimentos. Metodologa de base estadstica
que nos sirve como tcnica auxiliar, permitindonos establecer las
caractersticas de productos y componentes.
Parmetros RAM o Fiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad.

Los

parmetros RAM son herramientas estadsticas que nos sirven para


establecer caractersticas finales de calidad de los productos y para
llevar a cabo las actividades de ensayo y calificacin.
Entendiendo el proceso de diseo genrico que hemos planteado, es
fcil percibir que las metodologas enumeradas son, junto con otras, de
aplicacin en distintas fases del pro- ceso para facilitar la labor al equipo de
diseo y desarrollo. As pues, las organizaciones que tengan presente la
importancia del diseo y desarrollo para lograr la satisfaccin del cliente
tienen adems, desde el punto de vista de la gestin de la calidad, una serie
de herramientas de apoyo que les facilitan este proceso.

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2.6.

Controles Operacionales:
El control es una de las principales actividades administrativas dentro de
las organizaciones, es el proceso de verificar el desempeo de distintas
reas o

funciones

de

una

organizacin.

Usualmente

implica

una

comparacin entre un rendimiento esperado y un rendimiento observado,


para verificar si se estn cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz
y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.
La funcin de control se relaciona con la funcin de planificacin, porque
el control busca que el desempeo se ajuste a los planes. Es por esto que
en la gestin de la calidad, el control permite tomar medidas correctivas.
Para ello es necesario emplear las siete (07) herramientas de la calidad:
Diagramas de Causa - Efecto
Planillas de inspeccin
Grficos de control
Diagramas de flujo
Histogramas
Grficos de Pareto
Diagramas de dispersin
Asimismo el control operacional de una gestin de calidad tiene que ser
respaldado a travs de la implementacin de indicadores de gestin
enfocados al proceso productivo de la empresa desde la percepcin del
cliente hasta el rendimiento de los proveedores.
2.7.

Auditoras de Calidad:
La Norma ISO 9000: 2000 define una Auditora de Calidad como un
proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias
y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se
cumplen los criterios de auditora.
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El objetivo principal de la auditora es evaluar la suficiencia y efectividad


de las disposiciones de calidad de una organizacin mediante la recoleccin
y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar las instancias de no
cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar, donde sea posible,
las razones. En resumen, la secuencia de los objetivos son:

Determinar conformidad.
Determinar funcionamiento.
Determinar efectividad.
Proveer oportunidad de mejora.

Asegurar cumplimiento de requisitos legales o regulatorios.


2.7.1. Tipos de Auditora de Calidad:
Se distinguen los siguientes tipos de auditora:

Auditorias del Sistema de Calidad;

Las auditorias del Sistema de

Calidad de una empresa son una actividad que se realiza para


comprobar, mediante el examen y la evaluacin de evidencias objetivas,
que el Sistema de Calidad es adecuado y ha sido desarrollado,
documentado y efectivamente implantado de acuerdo con los requisitos
especificados.

Auditoria de Calidad del proceso; La auditoria de Calidad del proceso


consiste en el examen sistemtico e independiente de los elementos de
un proceso para determinar si las actividades y los resultados relativos a
la Calidad satisfacen a las disposiciones previamente establecidas y si
estas disposiciones se llevan a cabo efectivamente y son aptas para
alcanzar los objetivos.

Auditoras de Calidad del Producto; La auditoria de Calidad del producto


consiste en la estimacin cuantitativa del cumplimiento de las
caractersticas requeridas en el producto.

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Auditora Interna; Es importante para la empresa comprobar la


efectividad de su Sistema de Calidad, siendo la propia empresa quien
investiga sus propios sistemas, procedimientos y actividades para
cerciorarse que son adecuados y que se cumplen. Proporcionan
informacin de si sus polticas estn siendo cumplidas, de si los
sistemas son tan eficientes y efectivos como deberan ser y si se precisa
algn cambio. Pueden establecer una lnea de comunicacin por toda la
compaa y convertirla en un gran elemento motivador.

Auditora externa; Es la auditoria desarrollada por una empresa sobre


sus propios suministradores o subcontratistas, o que realiza un cliente
sobre ella.

Auditoria por Tercera Parte; Es la auditora externa efectuada por un


organismo independiente de las partes, que verifica la efectividad del
Sistema de Calidad y el cumplimiento de las normas internacionales de
Calidad (ISO). Tiene varias ventajas, ya que al estar hecha por alguien
independiente y con credibilidad, es probable que los clientes decidan no
efectuar otras auditorias, con el consiguiente ahorro econmico y de
tiempo para ambas partes (cliente y suministrador).

Auditoria de Adecuacin; Es tambin conocida como auditoria del


Sistema o auditoria de direccin. Es una labor de despacho, que
determina si el Sistema de Calidad documentado mediante el Manual de
Calidad, sus procedimientos asociados, instrucciones de trabajo y
registros, cumplen adecuadamente con los requisitos de una Norma, y si
proporciona evidencias objetivas de que el sistema ha sido diseado
para ello.

Auditoria de Cumplimiento; Es la auditoria por la cual se trata de


determinar el nivel de implantacin del Sistema de Calidad.

2.7.2. Principios de Auditora:

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La auditora debe estar caracterizada por el apego a una serie de


principios. Estos principios ayudan a hacer de la auditora una
herramienta efectiva y confiable que provee informacin en la cual la
organizacin se puede basar para mejorar su desempeo.
Estos principios son:
a. Integridad: es la base del profesionalismo. El auditor debera:
- Hacer su trabajo con honestidad, diligencia y responsabilidad.
- Cumplir con cualquier requerimiento legal aplicable.
- Demostrar su competencia mientras desempea su trabajo.
- Realizar su trabajo de forma imparcial, permanecer justo y sin
-

sesgos.
Ser sensible a cualquier influencia en su juicio mientras se realiza

la auditora.
b. Presentacin ecunime: obligacin de presentar con veracidad y
exactitud los hallazgos de auditora, las conclusiones de auditora y
los reportes de auditora. Informar sobre obstculos encontrados
durante la auditora y opiniones divergentes entre el equipo
de auditora y el auditor.
c. Cuidado profesional: la aplicacin de diligencia y juicio de los
auditores debe ejercitarse de acuerdo con la importancia de la tarea
que se desempea y la confianza puesta en ellos por el cliente y otras
partes interesadas. Un factor importante es tener la habilidad de hacer
juicios razonados en todas las situaciones de auditora.
d. Confidencialidad: el auditor debe ser discreto en el uso y proteccin
de la informacin adquirida. La informacin de la auditora no debe
ser usada de manera inapropiada para ganancia personal o del
cliente que audita, o de una manera que afecte los intereses
del auditado. Este punto incluye el manejo de informacin de
informacin confidencial.
e. Independencia: es la base para la imparcialidad de la auditora y la
objetividad de las conclusiones de auditora. El auditor debe ser
independiente de la actividad que est siendo auditada y en todos los
casos debe actuar de manera que est libre de sesgos y conflictos de
intereses. En el caso de las auditoras internas, el auditor debe
ser independiente de los gerentes y de la funcin que est siendo
auditada.
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f. Enfoque basado en evidencia: la evidencia de la auditora es


verificable. Est basada en muestras de la informacin disponible y
debe usar adecuadamente el muestreo.
2.7.3. Beneficios de la Auditora:
Dar confianza a la direccin.
Dar confianza a los clientes.
Detectar problemas operativos.
Proveer oportunidad de mejora.
Proveer retroalimentacin para acciones correctivas.
2.8.

Aseguramiento de la Calidad:

La forma ms adecuada de asegurarnos de que las empresas desarrollo


una gestin de calidad en su estructuracin y desarrollo de todo el proceso
de produccin es desarrollar auditorias previas para la certificacin de los
ISO con las cuales una empresa se encuentra calificada como una empresa
que brinda productos de calidad en todo sus aspectos.
2.8.1. Mejoras de la Calidad:
Existen muchos mtodos para mejorar el sistema de gestin de
calidad. Estos abarcan mejoras en los productos, en los procesos y
basados en los recursos humanos. La siguiente es una lista de mtodos
de gestin de calidad y tcnicas que incorporan y llevan adelante la
mejora en los sistemas de calidad:
ISO 9004:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices
para la mejora del desempeo

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ISO/IEC 15504-4: 2005 Mejora y evaluacin de procesos de


desarrollo de software - Parte 4: Gua en el uso para procesos de
mejora y procesos de determinacin de capacidades
Despliegue de la funcin calidad (QFD) - tambin conocido como la
casa del enfoque de calidad.
Kaizen , "mejora" en japons.
Programa del defecto cero creado por NEC Corporation de Japn,
basado en el Control estadstico de procesos y es uno de los
precursores para los inventores de Seis Sigma.
Seis Sigma 6, Seis Sigma (Six Sigma en ingls) combina
mtodos

ya

establecidos

como

el

control

estadstico

de

procesos, diseo experimental y anlisis modal de fallos y efectos


(FMEA) en un mismo marco.
PDCA Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en ingls, "plan, do,
check, act") para el control de la calidad. (El mtodo de Seis
Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) puede
verse como una aplicacin de esto.)
Crculo de Calidad grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
Mtodos de Taguchi mtodos estadsticos orientados a dar
robustez

la

calidad,

funcin

de

prdida

de

calidad,

especificaciones.
El sistema de produccin Toyota modificada en el occidente
a lean manufacturing.
Ingeniera kansei es un acercamiento que se enfoca en captar la
retroalimentacin emocional de los clientes para estimular la mejora.
TQM (Del ingls, "Total Quality Management") es una estrategia
gerencial que apunta a concientizar la calidad en todos los procesos

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internacionales. Primero se promovi en Japn con el premio


Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como el Premio
Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el
premio de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad.
TRIZ

Acrnimo

ruso

que

significa "Teora

para

Resolver

Problemas de Inventiva"
BPR

Reingeniera

en

procesos

del

negocio

(Del

ingls, "Business_process_reengineering ") es un enfoque que


apunta a optimizar los flujos de trabajo y procesos dentro de una
organizacin.
OQRM Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del
ingls, "Object-oriented Quality and Risk Management"), modelo
para el manejo de la calidad y los riesgos.
Los partidarios de cada corriente han buscado la mejora as como su
implementacin por ganancias pequeas, medianas y grandes. Un
mtodo simple es el enfoque hacia procesos que forma la base del
sistema estndar de gestin de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los
ocho principios. Las herramientas ms complejas para la mejora de la
calidad fueron desarrolladas para empresas a las que originalmente no
apuntaban. Por ejemplo, Seis Sigma fue diseado para la manufactura y
se ha implementado en empresas de servicios. Cada corriente y mtodo
ha encontrado su xito as como sus fallas.
Algunos de los diferenciadores ms comunes entre el xito y el
fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para
guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado (cambios tan
grandes tienden a fallar ms seguido que pequeos cambios) y la cultura
de adaptacin de las empresas. Por ejemplo, los crculos de calidad no
funcionan en muchas empresas (y a veces los gerentes desalientan su
implementacin), y relativamente pocas empresas que implementan los
mtodos TQM han ganado un premio nacional de calidad.

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Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, as como los de
Seis Sigma. Las organizaciones, por lo tanto deben considerar
cuidadosamente los mtodos de mejora que deberan implementar, y no
tener en cuenta todos los listados previamente.
Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al
seleccionar el mtodo de mejora de la calidad. Cualquier mejora
(cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar confianza en la gente y
estabilizarse como una prctica aceptada. La mejora debe permitirse
pausas entre implementaciones de nuevos cambios para que se
estabilice y se verifique su eficacia como una mejora real.
Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho ms tiempo
ya que necesitan superar una resistencia al cambio. Es ms fcil y a
veces ms efectivo trabajar dentro de los lmites de una cultura ya
establecida y realizar pequeos cambios (Kaizen) que a la larga
significan un cambio mayor.
Un buen programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos los
factores para elegir el mtodo ms correcto.
2.8.2. Responsabilidad y Autoridad:
Las funciones, responsabilidades y autoridad de los diferentes
niveles y cargos se deben identificar

explcitamente y comunicar a

travs de las lneas de comunicacin y quedar por escrito en un marco


de referencia, que permita a toda organizacin un desempeo con
claridad y positivismo y fomente una mejora continua
El organigrama ilustra las interrelaciones y autoridad del personal
que administra, ejecuta y verifica el trabajo que afecta la calidad de los
servicios proporcionales por nuestro organizacin.
La organizacin del proyecto para la ejecucin est organizada de
acuerdo a los requerimientos de cliente, tamao y caractersticas del
mismo, es responsabilidad del gerente general y del departamento de
proyectos su definicin e integracin al manual del proyecto.
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La matriz de responsabilidad muestra en forma resumida las


principales responsabilidades, autoridad e interrelaciones del personal
que administra, ejecuta y verifica todo tipo de actividades o trabajos que
influyan en la calidad. Las responsabilidades con respecto a las
actividades que afectan la calidad, son descritas con detalle y de una
manera explcita en el manual de procedimientos.
La responsabilidades y autoridad de la gestin del sistema de
calidad es compartida y delegada con los encargados de departamentos
y corresponde a una parte integral de sus responsabilidades
asignadas .Los encargados de departamentos pueden delegar la
autoridad a la hora de poner en prctica las funciones relacionadas con
calidad dentro de su rea funcional, pero el gerente sigue siendo el
responsable por la ejecucin. Es nuestra poltica que es tipo de
delegacin de la autoridad sea formalmente definida y documentada.
2.9.

Calitividad:

Un sistema de calitividad es un sistema de conducta, y la manera en que


se conducen los negocios es un reflejo de la filosofa de la gente que posee
y hace funcionar el negocio.

La calitividad es por tanto una visin como una filosofa que intenta
abatir las barreras mentales de los directivos convencionales cuya visin
raramente se extiende ms all de los resultados del ltimo fin de mes. En
contraposicin a la orientacin en el resultado tpico de las empresas
occidentales, se contrapone esta nueva orientacin concentrada en la
mejora continua de los procesos.
En esta nueva visin de la gestin empresarial se explora por un lado
el verdadero significado de la calidad, tal como esta es percibida por los
consumidores, y por otro se concentran las energas en exponer y superar
los enormes derroches que aquejan a las empresas convencionales.

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Su origen es ms antiguo, aunque es una nueva palabra, sta viene


de una adaptacin del sistema kaizen japons redirigido a la cultura
occidental, sumando a las herramientas, instrumentos y mtodos japoneses
las teora de la restricciones (TOC), los modernos avances en materia de:
investigacin de operaciones, gestin del conocimiento y gestin del cambio,
y los ltimos desarrollos en materia de psicologa y comportamiento
organizacional.
Por tanto al ser un sistema gil y preciso, contribuye a que las
empresas occidentales puedan hacer frente a nuevos desafos y competir
con las actuales exigencias del mercado.
Muchas empresas americanas han atribuido, errneamente diferentes
niveles de importancia a la productividad, o a cuanto se produce y a la
calidad, que es el nivel de excelencia de lo que se produce. Por alguna razn
muchas

compaas

americanas

concedan

ms

importancia

una

productividad en aumento que a producir mercancas y servicios de calidad. Y


se han equivocado. Muchas compaas europeas y japonesas reconocen que
la calidad y la productividad son igualmente cruciales. La calidad y la
productividad son dos factores de la misma ecuacin. Juntas, equivalen a la
satisfaccin del cliente y al xito de la empresa.
Es decir, si una empresa mejora la calidad del producto o servicio
decrecen los costos, tiene menos retrasos, menos errores y utiliza mejor los
recursos consigue ser productiva gracias a esto logra ofrecer a sus clientes
buenos productos a menores precios volvindose as ms competente y
garantizando su permanencia en el mercado.
En tal sentido, por lo expuesto, enfocndonos en la prctica ya que
una persona productiva tiene la capacidad de realizar sus obligaciones de
manera eficaz, eficiente y efectiva. Teniendo esto una incidencia directa sobre
su desempeo laboral, moral, familiar e interpersonal. En tal sentido, es
evidente que no solo hay una estrecha relacin entre estos trminos, sino que

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adems del nivel de complementacin existente al ser uno consecuente del


otro resulta siendo la frmula para lograr el xito.
2.9.1. Valores:
Antes que empezar con la implementacin, las empresas que deseen
incorporar la calitividad en su estilo de gestin deben tener determinacin en
los siguientes valores:
Una visin clara del futuro y de su puesto en l.
Unos empleados que entiendan la visin y su contribucin a la misma.
Unos empleados cuyas actitudes estn alineadas con la visin.
Unos objetivos que presten soporte a la visin.
Una cultura que acepte y entienda el cambio.
Una organizacin que est aprendiendo continuamente.
Un cuadro directivo entrenado en el diseo de tareas de tipo sociotcnicas.
Una toma de decisiones colaborativa entre la empresa, los sindicatos y
los empleados.
Grupos de trabajo autnomos.
Desarrollo de los recursos humanos.
Participacin de los empleados antes de la introduccin de una nueva
tecnologa.
Participacin de los empleados en el diseo de los mtodos de
trabajo.
Multiespecializacin para todos los empleados.
Una filosofa de mejora contina.
Equipos de funcionalidad mixta trabajando en proyectos de mejora.
Capacidad de innovacin constante.
Enfoque al cliente.
La voz del cliente como fuerza de gua.
Liderazgo del mercado en el campo elegido.
Participacin de los proveedores en el proceso de diseo.
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Desarrollo integrado de los productos.


Calidad del producto y del servicio como una ventaja competitiva
sostenida.
Aversin a los derroches en todas las formas.
Gestin de la variacin.
Sistemas de calidad como fundamento de la mejora contina.
Alta velocidad del sistema.
Rpida amortizacin de las inversiones.
Un sistema de reparto equitativo de la riqueza generada.
Respeto para el individuo y para la comunidad.
Responsabilidad ecolgica.
Normas ticas claras.
stos son algunos de los valores que deben tenerse en cuenta al
visualizar el futuro de la empresa y al establecer los patrones con los que se
va medir el progreso de la organizacin, enfocado en la Calitividad.
2.9.2. Aspectos para la implementacin:
Enfrentarse a la realidad de la presente situacin.
Aceptar la responsabilidad de cambiar la presente situacin.
Entender los valores de una organizacin calitividad.
Desarrollar una visin compartida.
Desarrollar un clima para el cambio a travs de una
creciente capacidad para aprender.
Prepararse para la transicin.
Tener en cuenta las aspiraciones personales de los dems.
Abolir la direccin por el miedo.
Utilizar fijaciones de objetivos participativas.
Aceptar slo objetivos que presten soporte a la visin.
Identificar las trabas para la consecucin de la visin.
Aprender las estrategias para manejar las divergencias.

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Alentar la simplificacin.
Hacer del cambio un compromiso personal.
Establecer el compromiso de convertirse en una empresa de
calitividad.
Prepararse para el cambio.
Prepararse para un creciente empleo de ordenadores.
Desarrollar una organizacin que pueda adaptarse a condiciones
cambiantes.
Aumentar los campos de concienciacin.
Compartir la informacin con los empleados.
Potenciar a todas las personas.
Tener fe en la gente.
Definir y publicar la tica de la empresa.
Convertirse en una empresa de aprendizaje.
No hacer nada que disminuya la vala de las personas.
Aportar constantemente un esfuerzo creativo para mejorar el sistema.
3.1.

LAS DIRECCIONES DEL FUTURO


Por tanto, en resumen, para lograr con xito la puesta en prctica
de la calitividad, es necesario ser determinante en lo siguiente:
Establecer el compromiso de convertirse en una empresa de
calitividad.
Prepararse para el cambio.
Prepararse para un creciente empleo de ordenadores.
Desarrollar una organizacin que pueda adaptarse a
condiciones cambiantes.
Aumentar los campos de concienciacin.
Compartir la informacin con los empleados.
Potenciar a todas las personas.

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Tener fe en la gente.
Definir y publicar la tica de la empresa.
Convertirse en una empresa de aprendizaje.
No hacer nada que disminuya la vala de las personas.
Aportar constantemente un esfuerzo creativo para mejorar el
sistema.

CONCLUSIONES
Al desarrollar el presente trabajo, quisimos ampliar nuestro campo de visin
sobre la importancia de la gestin de la calidad en una empresa. A continuacin,
exponemos un conjunto de conclusiones especficas que constituye los resultados
de nuestra monografa.
Est claramente identificado que a travs de una ptima gestin de la calidad,
la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, constituye el
elemento ms importante para el xito de una empresa consolidada, emergente o
en proceso de formacin, siendo vital como factor de negociacin.
Asimismo no solo garantiza el xito de la empresa, sino tambin eleva el nivel
de competitividad de la misma, por su estructura cclica y sus procesos de mejora
continua, perfeccionando sus procedimientos, contribuyendo a que la empresa

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tenga posibilidades de cruzar fronteras trazadas inicialmente, rumbo a su meta


ms anhelada; su internacionalizacin.
Est por dems decir que su implementacin demanda forzosamente un estilo
gerencial participativo en compromiso permanente y solido con su personal
resaltando el trabajo en equipo, integrados como una sola estructura operativa
para la resolucin de los problemas internos o externos que pueda enfrentar,
independientemente de su eficacia y eficiencia en su capacidad productiva. Como
soporte, la calitividad es una filosofa cuya finalidad es cambiar nuevas maneras
de pensar y de actuar en la vida laboral. No solo tiene efectos positivos en la
empresa, sino que tambin en los empleados pues ayuda a combatir el estrs
permitiendo que afrontar los deberes laborales mientras se lucha contra las
sorpresas de la vida.
En nuestro pas, hay que resaltar la fuerte tendencia e importancia que viene
teniendo la calidad a travs de distintas herramientas de aplicacin, enseanza o
difusin, ocasionando que la mayora de emprendedores que desean formar
empresa, consideren fuertemente la calidad como valor agregado esencial en la
fabricacin de sus productos o prestacin de sus servicios, as como factor
prioritario en la estructura organizacional que desean disear.
Finalmente, la calidad se ha convertido en uno de esos conceptos que
pueden significar todo o nada y proyectando sus mbitos de aplicacin, no solo se
orientaran al nivel de empresas o de los profesionales, sino tambin en el mbito
personal, pudiendo convertirse en un estilo de vida cotidiano.

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