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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE pour obtenir le


Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD
niveau I

prsent et soutenu par


Elise Jolivet
le 26 octobre 2007

Mise en place dun extranet


dans le cadre dun rseau collaboratif
le cas de Videomuseum
Jury :
Mathieu Giannecchini et Stphane Roux

Cycle suprieur Promotion XXXVII

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Aux 3C .

Elise JOLIVET - Cycle suprieur INTD Promotion XXXVII - Octobre 2007

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Remerciements
Je tiens remercier lensemble des personnes travaillant Videomuseum qui mont accueillie
durant mes trois mois de stage et plus particulirement Jean-Franois Depelsenaire et
Mathieu Giannecchini qui ont accept de suivre ce travail.
Enfin mes remerciements sadressent Stphane Roux pour le temps quil ma accord et les
conseils quil ma prodigu pour mener bien ce mmoire.

Elise JOLIVET - Cycle suprieur INTD Promotion XXXVII - Octobre 2007

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Notice
JOLIVET Elise. Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le
cas de Videomuseum. 2007. 74 p. Mmoire pour obtenir le titre professionnel "Chef de
projet en ingnierie documentaire", INTD.
Ce mmoire tudie les changements stratgiques, organisationnels et techniques
observables aujourdhui dans les organisations en rseaux. Ceux-ci conduisent ladoption
de dispositifs informationnels innovants et de mthodologie de projet par prototypage .
En tudiant le cas prcis de lextranet de lassociation Videomuseum, il sagit de revenir sur
les rflexions menes, les tapes franchies et de rassembler des prconisations pour la
conduite du changement et la gestion du projet terme.
EXTRANET,

RESEAU,

GESTION

DES

CONNAISSANCES,

TRAVAIL

COLLABORATIF,

GESTION DE PROJET

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Table des matires


DEDICACE. .............................................................................................................. 2
REMERCIEMENTS.................................................................................................... 3
NOTICE BIBLIOGRAPHIQUE ................................................................................... 4
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 5
INTRODUCTION ...................................................................................................... 7

Extranet : une dfinition et des pratiques qui voluent .............................. 10


1

Un dispositif au service dun rseau ............................................................. 11


1.1

Un cadre daction et dinteraction .................................................................11

1.2

pour un systme dacteurs ...........................................................................12

Surface dinscription des stratgies dacteurs .............................................. 14


2.1

La dimension politique....................................................................................14

2.2

La dimension symbolique................................................................................14

2.3

La dimension conomique...............................................................................15

2.4

La dimension organisationnelle .......................................................................17

Essor dune culture collaborative .................................................................. 19


3.1

Rseau collaboratif : une communaut dintrt...............................................19

3.1.1

Dynamique dinteraction et de soutien .........................................................19

3.1.2

Principes de la mutualisation .......................................................................20

3.1.3

Extranet : un environnement de collaboration ..............................................20

3.2

Organiser la mutualisation : le Knowledge Management ...................................21

3.2.1

Un contexte favorable ................................................................................21

3.2.2

Une rencontre entre des acteurs et un dispositif .........................................22

3.3

Le travail collaboratif et ses technologies .........................................................24

3.3.1

Technologie et changement organisationnel ................................................24

3.3.2

Les fonctionnalits attendues ......................................................................25

3.3.3

Web 2.0 : un environnement collaboratif .....................................................26

3.3.4

Le portail dentreprise : centralisation des ressources et espace de travail

collaboratif.............................................................................................................27
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Renouvellement des mthodologies de projet ............................................. 30


4.1

La notion de dispositif informationnel ..............................................................30

4.2

Le processus d innovation ..............................................................................31

4.3

La mthode par prototypage .....................................................................33

4.4

Conditions de russite ....................................................................................34

Un extranet dans le cadre dun rseau collaboratif,

le cas de

Videomuseum ..................................................................................................... 36
1

Conditions de ralisation............................................................................... 37
1.1

1.1.1

Activits et objectifs ...................................................................................37

1.1.2

Lorganisation administrative .......................................................................38

1.1.3

Le fonctionnement coopratif......................................................................39

1.2

Les dispositifs existants ..................................................................................41

1.2.1

Une communication stratgique ..................................................................41

1.2.2

Une communication organisationnelle ..........................................................42

1.3

Videomuseum un projet innovant....................................................................44

1.4

Le choix dun extranet ....................................................................................45

Mise en oeuvre dun premier prototype ........................................................ 47


2.1

Le rseau collaboratif .....................................................................................37

Conception ....................................................................................................47

2.1.1

Dfinition des objectifs court et long terme ...............................................47

2.1.2

Limplication des acteurs .............................................................................48

2.1.3

Modlisation du dispositif............................................................................49

2.2

Dveloppement..............................................................................................52

2.3

Conduite de changement ................................................................................53

Suivi du projet : prconisations .................................................................... 56


3.1

Gnrer une dynamique projet........................................................................56

3.1.1

Les cycles dinnovation ...............................................................................56

3.1.2

Le partenariat ............................................................................................57

3.1.3

Le comit ditorial......................................................................................57

3.2

Formaliser les nouveaux besoins .....................................................................58

3.3

Capitaliser les connaissances...........................................................................59

CONCLUSION ........................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................... 63
ANNEXES ............................................................................................................... 72
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Introduction

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Ladoption dun extranet dans une organisation rpond des besoins dinformation et la
ncessit dquiper un rseau dacteurs par un dispositif leur permettant dagir et dinteragir.
Lquipe dcisionnelle opte pour ce dispositif afin doptimiser ses processus organisationnels
et daccrotre terme les performances de son rseau. En ce sens les dispositifs
informationnels actuels rnovent les logiques stratgiques et managriales. Dans le contexte
de lconomie du savoir, les espaces en rseaux sont repenss afin de rpondre dune part
ces mutations et dautre part afin dintgrer les exigences fonctionnelles du rseau en terme
dapplications collaboratives.
En effet lorganisation du travail en rseau sopre par la mutualisation des tches mais plus
encore dans ce contexte par une coordination entre les individus. La dimension humaine et
sociale fonde aujourdhui lorganisation du travail et repositionne les mthodes, les outils et
les comptences des acteurs. Il sagit de construire le travail en rseau sur les capacits
communicationnelles et relationnelles des individus et compter sur leur participation pour la
gestion collective des connaissances. Les dispositifs se mettent en place par des nouvelles
mthodes de gestion de linformation ( Knowledge Management ), qui entranent des
modifications

organisationnelles

importantes

et

impliquent

ladoption

de

certaines

technologies de linformation et de la communication.


Ladoption des technologies web dans ce cadre renouvelle les modalits de reprsentation
dune organisation et ses moyens daction. En intgrant aujourdhui des dispositifs de
gestion de contenu et de travail collaboratif performants autour des concepts de web 2.0
et de communaut dintrt , elles encouragent lessor dune culture collaborative au sein
des entreprises. Leur mise en place va ncessiter une adaptation technique et un
apprentissage de la part du rseau dacteurs. Elles permettent ainsi de rpondre aux
attentes comme elles modifient les pratiques professionnelles.
Les TIC et le changement organisationnel fonctionnent de manire rcursive et dans une
dynamique de co-volution. Entre les stratgies managriales, les exigences fonctionnelles
collaboratives du rseau et les enjeux de lintgration dune technologie, lorganisation doit
jouer un rle de mdiation afin dapprhender et de grer la relation au changement. Par
ailleurs le caractre trs volutif de ces trois composants suppose linstallation dun extranet
flexible et ouvert. Ces caractristiques sont ncessaires pour construire un dispositif adapt
qui rpondent au plus prs aux besoins sur le long terme et qui soit limage de la
dynamique cre au sein du rseau.
Il sagit dune dynamique dinnovation qui voit sa russite dans la mobilisation des acteurs
toutes les tapes de la vie du projet. Le dispositif favorise ainsi la crativit et
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lexprimentation. Le projet de mise en uvre remet alors en question la gestion de projet


classique pour privilgier une mthodologie de projet par prototypage .
Lassociation Videomuseum inscrit ses activits dans une dynamique dinnovation. Les
principes coopratifs qui fondent cette organisation ont entran depuis sa cration la mise
en place doutils logiciels et de mthodes communs. La mutualisation des comptences, des
pratiques et des savoirs-faire est lorigine de la constitution du rseau collaboratif
Videomuseum. La ncessit doptimiser et de valoriser cette mutualisation est une
proccupation prioritaire et passe par lacquisition de dispositifs informationnels performants.
La mise en place rcente dun extranet rpond cette ncessit. Il va notamment permettre
de rorganiser les processus communicationnels et amliorer terme la coordination du
rseau. Son installation intervient au mme moment que la mise en place de la nouvelle
version du logiciel de gestion de collections musales GCOLL. Cette innovation augure une
mobilisation

importante

de

lensemble

du

rseau,

un

accroissement

du

volume

dinformations et une gestion de ce fait plus dense des interactions entre les acteurs. Ce
dispositif extranet sinscrit dans un contexte complexe, qui requiert une mthodologie de
projet adapte ces exigences collaboratives et volutives.
Ce mmoire tudie les changements stratgiques, organisationnels et techniques
observables aujourdhui dans les organisations en rseaux. Ceux-ci les conduisent
ladoption de dispositifs informationnels innovants et de mthodologie de projet par
prototypage . En tudiant le cas prcis de lassociation Videomuseum, il sagit de revenir
sur les rflexions menes, les tapes franchies et de rassembler des prconisations pour la
conduite du changement et la gestion du projet terme. Cette analyse sappuie sur ma
participation au projet de dveloppement de lextranet de Videomuseum lors dune mission
de stage de trois mois.

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Extranet : une dfinition et des


pratiques qui voluent

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1 Un dispositif au service dun rseau


1.1 Un cadre daction et dinteraction
Le terme dextranet est apparu dans les annes 90 avec une premire dfinition donne par
Bob Metcalfe1: Les extranets sont les moyens par lesquels une entreprise cherche

atteindre ses clients en utilisant la technologie Internet (9, Trifot). Lextranet apparat alors
comme un nouveau systme dinformation, sajoutant notamment lintranet et au site
Internet.
Ces systmes dinformation se distingueraient dune part par les classes dutilisateurs ou
communaut dacteurs auxquels ils sadressent et dautre part par la finalit stratgique qui
leur est accorde. Le site Internet servirait alors de vitrine lentreprise en sadressant au
tout-venant. Lintranet sadresserait aux salaris en interne et permettrait de mieux travailler
au sein de lorganisation. Lextranet serait destin aux collaborateurs extrieurs de
lentreprise en leur proposant un espace de communication privilgi. On peut ainsi associer
les reprsentations dun extranet, dun intranet et dun site Internet la dfinition de
systme dinformation afin den cerner plus prcisment les enjeux.
Une premire dfinition accorderait une porte stratgique unique au systme dinformation
qui sappuie sur les techniques informatiques: Le systme dinformation est un outil au

service des dcideurs, ce qui en fait un outil centralisateur cens reflter lorganisation dans
sa dimension rationnelle et idale (3, Roux). Dans cette optique, les acteurs du systme
dinformation rpondent aux consignes des dcideurs et sont au service de loutil. Ainsi
lindividu, lutilisateur du systme dinformation, est vu comme un objet modliser afin de
rendre loutil informatique efficace. Le phnomne croissant dinformatisation des
entreprises, dans les annes 80, a amen repenser cette dfinition du systme
dinformation: On ne considre plus un systme dinformation unique et idal, mais

plusieurs systmes qui sorganisent et se juxtaposent en fonction des actions mener et des
acteurs impliqus (3, Roux). On se rapproche alors de la dfinition donne par Bob
Metcalfe, qui voit, dans les intranets, extranets et sites Internet, des stratgies et des
actions se distinguant et se compltant les unes par rapport aux autres. Cependant Le
concept dune technique dominante qui dterminerait les stratgies des acteurs dans les
systmes dinformations semble aujourdhui remis en question.

Crateur de lthernet : technologie de rseau local permettant que toutes les machines
dun rseau soient connectes une mme ligne de communication.
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Les recherches contemporaines sappuient sur une dfinition dun systme dinformation qui
intgre une dimension organisationnelle et sociologique qui placerait ainsi lindividu au cur
du systme. Pour Brigitte Guyot, le systme dinformation est avant tout compos dacteurs
encadrs par des rgles et ventuellement inscrit dans un dispositif technique.

Le systme dacteurs est organis autour dun objectif crant une situation de travail
particulire ncessitant de dfinir ce qui schange, sous quelles formes, par quels moyens
et avec qui. [] Le systme de rgles met en scne la logique managriale ou la culture de
lentreprise. [] Le dispositif technique vient complter ce systme organisationnel dans des
formes dinteractions complexes ou chacun contribue, diversement, donner forme
lautre. (3, Roux)
Ainsi ce ne sont plus des utilisateurs qui sont au service dun dispositif technique mais bien
ce dernier qui est au service dacteurs. Dautre part, le systme dinformation intgre une
dimension sociale importante. En servant doutil dintermdiation entre les acteurs, il
constitue un environnement ouvert et dynamique, caractre volutif, limage des
relations tisses entre les individus. Le systme dinformation est un lieu de production de

laction et de linteraction. (3, Roux)


Lextranet nest plus simplement vu comme un moyen mais comme un systme en soi ou
lindividu nest plus considr comme un utilisateur mais bien un acteur, qui dynamise le
systme et loriente. Quels acteurs alors pour lextranet ?

1.2 pour un systme dacteurs


Pour Joachim Paul, un extranet peut apparatre la fois comme une prise de risque et un
enjeu formidable pour lentreprise. Le choix entre un rseau ouvert, de type Internet, et

un rseau ferm, de type intranet, conditionne les caractristiques de scurit et de


performances, et donc les utilisations possible de ce rseau. Toute solution intermdiaire
peut ds lors sembler une hrsie, qui hrite des inconvnients de chacune des deux
approches. (8, Paul). En effet, la logique de partition des espaces de communication base
sur les notions de dedans et de dehors semblent aujourdhui remise en cause. Les
frontires de lorganisation sont de plus en plus poreuses et donc difficiles cerner.
Lambigut des notions de dehors et de dedans est accentue par les technologies Internet.

Lentreprise volue dans un univers complexe reliant des individus entre eux qui ont tous
besoins daccder slectivement des informations. Le cot de ralisation, de maintenance
dinformations spcifiques chacun de ces groupes, plus le cot de mise en place de liaisons
point point spcifiques, est comparer au cot de ralisation dun systme dinformation

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global, auquel participent les diffrents services de lentreprise (et aussi des services
extrieurs lentreprise). (8, Paul)
Beaucoup dentreprises optent aujourdhui pour des systmes globaux avec une imbrication
des 3 nets (intra-extra-internet). La mise en place de ce type de dispositif nest plus
base sur la nature du lien qui relie lindividu lentreprise (collaborateur en interne ou en
externe) mais plus sur ses besoins dinformations. Ce sont donc les besoins de connatre ,
la ncessit dchanger des informations des individus relis entre eux dans le cadre de
lentreprise qui vont conduire aujourdhui la naissance des diffrents systmes
dinformations. Quils constituent une solution globale ou quils se juxtaposent, limportant
cest que chaque systme reflte la ncessit de rpondre des besoins communs
dinformations prouve par un ensemble dacteurs. Cest dautre part considrer la rapidit
dvolutions de ces besoins limage des fortes dynamiques de changements auxquelles
sont soumises les entreprises ou organisations et intgrer ces dispositifs une garantie
technique et de la flexibilit. Enfin cest mettre au cur de ces dispositifs les individus, leurs
capacits dapprentissage et leurs aptitudes relationnelles et organisationnelles long terme.
Dans la dfinition de Bob Metcalfe, lextranet a un but, celui d datteindre les clients de
lentreprise. A partir de lanalyse du systme dinformation dans les recherches actuelles, on
peut envisager un systme dacteurs autour de lextranet qui puisse slargir. Lextranet ne
va pas seulement mobiliser dun ct les dcideurs (responsable de lentreprise ou de
lorganisation) et de lautre : les utilisateurs (clients ou fournisseurs). Elle va intgrer toutes
les parties-prenantes y compris les salaris et peut mobiliser les administrations,
actionnaires, concurrents, plus globalement lenvironnement gnral de lentreprise.
Lextranet ne se formalise pas uniquement dans un cadre conomique, il peut tre adopt
pas tout type dorganisation ou de rseau qui y trouvera des bnfices variables.
Aujourdhui la mise en place dun systme dinformation, quelque soit sa dnomination :
intranet, extranet, site Internet ou encore 3nets , ncessite avant tout pour lentreprise
ou lorganisation de se poser la question de quelles informations et pour qui ? Les systmes
dacteurs se construisent donc sur les besoins dinformations et se modlisent par des
mthodes de gestion de linformation et de la communication. Elles vont senrichir dune part
des pratiques organisationnelles et sociales des acteurs et dautre part des enjeux
stratgiques et managriales dont le systme dinformation se trouvera dot.

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2 Surface dinscription des stratgies dacteurs


2.1 La dimension politique
Ladoption dun extranet a tout dabord un impact politique fort. Lenjeu est de considrer

les conflits de pouvoir qui sont associs lappropriation des TIC (Technologies de
lInformation et de la Communication) et ce en terme de participation, de partage, dalliance,
et ce au travers par exemple de la dfinition des accs au systme, des normes, des
modalits de contrle, de slection des acteurs et de la conception et mise en uvre de la
stratgie. Les dispositifs TIC sont, de ce point de vue, une surface dinscription des
stratgies dacteurs. (1, Carmes, Noyer)
Cette dimension politique va concerner lensemble des acteurs et poser les questions
suivantes : que veut-on communiquer ? qui ? Comment ? Dans quel but ? Cest aussi
atteindre les objectifs suivants: mobiliser les acteurs et leur participation et quelque part
orienter lusage du dispositif. La question de la gestion des accs est ici dterminante. A
travers elle, lorganisation concerne conditionne laccs linformation et peut ainsi
dployer sa stratgie. Quels vont tre les pr-requis permettant laccs linformation ?
Quest-ce qui conditionne lentre dans le rseau et loppos son exclusion? Ou encore que
dois-je imposer, suggrer, laisser libre de paramtrer ? Lextranet est un systme qui va
permettre laccs des ressources par lintermdiaire dun systme dacteurs et dun
dispositif technique (interface web). Les TIC entranent une rengociation des frontires

politiques et des lgitimits, des niveaux de confidentialit dfinis comme ncessaires (1,
Carmes, Noyer) Il sagit de slectionner les ressources et les acteurs par une stratgie de
communication et de gestion de linformation, reflet de la logique managriale et de la
culture dentreprise .

2.2 La dimension symbolique


Lextranet va tre un moyen de dvelopper et dtendre la reprsentativit dune
organisation. Les TIC introduisent une vision plus ouverte de l'organisation, un rseau aux
limites floues caractrise par une ouverture aux partenaires extrieurs. Lentreprise doit
saisir lopportunit qui lui est offerte avec les nouvelles technologies de se reprsenter, et
par l de se repositionner par rapport son rseau et plus globalement par rapport au
rseau mondial. De manire gnrale ladoption des TIC intgre une dimension symbolique
importante. Maryse Carmes et Jean-Max Noyer vont introduire la notion despace-temps.

Penser les espace-temps intra-inter ou extranet cest penser la question de la


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reprsentation de lorganisation du point de vue de chaque collaborateur, des divers


partenaires. (1, Carmes, Noyer). Ces dispositifs vont reprsenter dune part les
performances

de

lorganisation.

Dautre

part,

ils

sont

le

reflet

des

processus

organisationnels. Concevoir un dispositif de ce type cest tre conscient de limage vhicule


et matriser son apprhension par les acteurs. Cest aussi reflter ses mthodes et processus
organisationnels, gage de srieux et de rigueur, de prennit. En prenant en compte cette
dimension symbolique, on assure une cohrence entre la reprsentation et laction. Pour
Maryse Carmes et Jean-Max Noyer les TIC sont la fois un moyen de performation du
monde de lentreprise et de cration dunivers, dimaginaires . (1, Carmes, Noyer)

2.3 La dimension conomique


Les relations dune organisation avec ses rseaux dacteurs se fondent notamment sur un
principe conomique qui va garantir leur interaction et justifier la recherche de leur
amlioration : La satisfaction du client reste toujours un avantage comptitif de premier
ordre. . (9, Trifot)
Dans un contexte de mondialisation, lorganisation est soumise un cycle de vie des biens
de consommation qui se rduit. La recherche de comptitivit se fait de plus en plus
travers linnovation et passe par ailleurs par la diminution des dures de dveloppement et
de commercialisation dun produit ou dun service. Lorganisation doit la fois favoriser la
synergie des acteurs en interne et en externe en optimisant leur coordination et
collaboration. Dautre part, elle doit amliorer ses processus de production: rduction des
dlais de production, de livraisons et de transaction. Nombreuses sont les organisations qui
vont adopter des dispositifs TIC car ils permettent de repenser les processus de
communication dans un souci defficacit, surtout en terme de rapidit. Les applications
groupware (travail collaboratif) et les plateformes de commerce lectronique sont les
plus mmes de rpondre ces problmatiques. Lefficacit des TIC est donc reconnue. Par
lautomatisation du traitement et de la transmission de linformation, les TIC facilitent la
coordination et la collaboration et entranent des gains de temps et terme dargent. En
tant quoutil de communication, elles dveloppent la communication interpersonnelle. Elles
sassocient ainsi la logique de rationalisation conomique des entreprises acclre par la
mondialisation en participant la ralisation de cet objectif. La vritable comptitivit dans

ce monde des changes lectroniques va se situer dans le prolongement des procds


commerciaux et professionnels performants. (9, Trifot).
De ce point de vue, lorganisation qui souhaite rester comptitive aurait tout intrt
investir dans ces technologies. Cependant les investissements que reprsentent les TIC sont
immatriels. Il sagit dinvestissements dans des biens informatiques dun ct (matriel,
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logiciels), mais surtout dinvestissement dans linformation, le savoir et les connaissances


dont il est difficile de mesurer limpact terme sur la productivit. Lintroduction des TIC
mobilise avant tout la capacit dadaptation et de cration des acteurs concerns, leurs
comptences techniques, organisationnelles, communicationnelles. Jacques Mairesse voque
la difficult dvaluer linfluence des TIC sur les performances tant les facteurs de mesure se
rvlent nombreux. Parmi ceux-l on trouve :

le rythme et la nature des volutions techniques que connaissent les TIC ; leur diffusion
auprs de diffrents types dusagers et pour diffrents usages ; les diffrentes faons dont
les entreprises combinent ces technologies avec d'autres facteurs, avec quelle efficacit et
pour quels rsultats, en fonction de quelles stratgies ; les changements de caractristiques
et de qualit des biens et services offerts ;les rmunrations et comptences des salaris,
les transformations dans les conditions de travail, dans les mtiers et contenus demplois ;
les volutions dans les relations entre concurrents, avec les fournisseurs et les
consommateurs (4, Mairesse)
Lvaluation de limpact des TIC sur les performances ncessite du temps et une prise de
recul. Ce qui constitue en soi un paradoxe entre la dure ncessaire de lvaluation et la
rapidit de rsultats court terme que lorganisation va exiger. En tudiant les facteurs de
mesure cits par Mairesse, il semble que la cration de la valeur ajoute provoque par les
TIC va se jouer diffrents niveaux de lorganisation de lentreprise et de lorganisation du
travail. Il sagit denvisager les retours sur investissements en dveloppant une stratgie de
management centre sur lindividu, ses comptences et connaissances, et dautre part base
sur le rseau et ses capacits utiliser ses dispositifs, collaborer et communiquer. Ceci
va faire natre un deuxime paradoxe entre la possible rapidit de mise en place de ces
dispositifs techniques et les ventuelles difficults et le temps ncessaire pour les faire
accepter.

Les effets des TIC sur les performances de lentreprise seffectuent par lintermdiaire de
leur relation au changement organisationnel. (25, Rallet, Walkowiac). En prenant en
compte ce contexte conomique, il sagit de dvelopper une stratgie qui, dune part, mise
sur les potentialits des TIC rationaliser les processus de production et encourager ainsi
la productivit ; et qui dautre part prenne en compte et anticipe le changement
organisationnel.

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2.4 La dimension organisationnelle


Ladoption dun tel dispositif va avoir des impacts organisationnels importants. Lenqute COI
(Changement organisationnel et informatisation)2 montre que lintroduction des technologies
de linformation et de la communication en entreprise modifie lorganisation du travail et a
un impact sur la qualification des salaris. Ces modifications entranent alors des
consquences sur les performances de lentreprise.
Lenqute a permis dobserver que lintroduction des TIC en entreprise reconstitue des codes
de communication. Les TIC sont dfinies comme des technologies de coordination et pas
seulement dautomatisation des procdures de travail. En tant quoutil de coordination elles
dveloppent des nouveaux modes de communication interpersonnels. Elles favorisent ainsi le
partage de connaissances et les procdures dchanges dinformations. Lenqute a permis
de constater que les TIC se substituent une certaine catgorie de main duvre, quelles
supposent une lvation des comptences, notamment des facults cognitives. La russite
de ladoption des TIC passe par la place accorde aux individus, ceux-ci tant beaucoup plus
sollicits. Organiser le travail, cest arriver coordonner des tches et lintroduction des TIC
renforce ce processus en mettant au centre lindividu et ses aptitudes relationnelles. En
terme de management, il sagit dapprhender et grer ces changements. La prolifration
dinformations gnre par ce type de dispositif, la ncessit de former les individus
concerns et de rorganiser les processus mtiers peuvent bouleverser lorganisation du
travail et entraner un rejet du dispositif, une baisse de lattention, une remise en cause des
qualifications et, terme, une diminution de la productivit. Les TIC peuvent ainsi constituer
un frein lapprentissage organisationnel.
Placer lindividu au centre des changements organisationnels, cest aussi miser sur ses
capacits dadaptation au dispositif et, plus long terme, alimenter ces dispositifs.
Lefficacit des TIC ne dpend plus dsormais de ce qui est programmable mais plus
prcisment de ce qui se passe entre les individus. Il est donc primordial de mesurer et
anticiper les modifications organisationnelles, techniques et relationnelles que ladoption de
ce type de dispositifs entrane. Un dispositif extranet va permettre de rationaliser des
processus et des pratiques professionnelles, de rduire certains cots et ainsi modifier
considrablement lorganisation de lentreprise. Au cur de cette dynamique, la gestion

de linformation et de la communication apparat comme la cl dune stratgie de


changement permettant de mettre en place et de concevoir des modles organisationnels
plus fluides, complexes, intelligents (1, Carmes, Noyer). Lorganisation doit dvelopper

Enqute confie en 1997 au Centre dtudes de lemploi par la DARES (Direction de


lAnimation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques) traitant des relations entre
informatisation et changements organisationnels.
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des stratgies de management des connaissances et des comptences des acteurs


concerns. Lextranet cest avant tout organiser et faire fonctionner un rseau collaboratif et
le rendre performant au regard des stratgies managriales qui lui sont attribus.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

3 Essor dune culture collaborative


La mise en place dun extranet sinscrit dans un contexte de culture collaborative. Lanalyse
prcdente a fait merger limportance du rle du rseau et des acteurs qui le compose. La
mise en uvre dun extranet sappuie sur les individus, leurs besoins dinformations et leurs
capacits communiquer et collaborer. Quest-ce quun rseau collaboratif et comment
sorganise-t-il ?

3.1 Rseau collaboratif : une communaut dintrt


3.1.1 Dynamique dinteraction et de soutien
La notion de rseau collaboratif implique de sinterroger dune part sur la dfinition de
rseau et dautre part sur ce qui le caractrise ici, la dimension collaborative.
Un rseau peut tre dfini comme un ensemble de noeuds (le noeud renvoyant lactivit

conomique cratrice de valeur), de liens entre ces noeuds (c'est--dire les transactions),
ces liens tant eux-mmes porteurs de flux (qui couvrent aussi bien des biens tangibles que
de linformation), lensemble tant rgi par des relations particulires, qui constituent les
rgles du jeu de la configuration (20, Voisin).
Un rseau, quelque soit son domaine dapplication ou daction, se caractrise par une
dynamique dinteraction entre des entits par le biais de transactions et dchanges de flux.
Cette dynamique dinteraction suppose quune relation de rciprocit sinstalle entre les
entits. Chacun sengage agir au sein du rseau et le comportement des uns va influencer
celui des autres. Le rseau rpond ainsi un principe de coopration.
Le rseau est un tout qui voit la russite de son fonctionnement par ldiction et le respect
de rgles dfinies pour lensemble et applicables toutes les entits du rseau. Celles-ci
sengagent ainsi uvrer collectivement au bon fonctionnement de celui-ci par le respect
de ces rgles. Le rseau est aussi une somme dentits pouvant nouer des relations
particulires et htrognes entre elles. Il sagit donc de codifier et encadrer toutes ces
collaborations.
La notion de rseau collaboratif peut alors apparatre comme un plonasme. Son utilisation,
nanmoins courante, peut justifier lexpression. En insistant sur la dimension collaborative,
cela implique que le rseau nat dune volont collective inscrire dans le long terme.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

3.1.2 Principes de la mutualisation


Le rseau collaboratif et les acteurs qui le composent vont trouver des bnfices travailler
ensemble : leur performance sera meilleure que s'ils avaient t seuls. Ce qui va fonder un
rseau collaboratif cest le principe de mutualisation : defforts, de pratiques, dexpriences,
de moyens et ainsi lmergence dune communaut dintrts.
Ladhsion une communaut dintrt engage les acteurs la ralisation dobjectifs
communs clairement dfinis. La communaut dintrt ou rseau collaboratif est une
organisation dynamique fonde sur la confiance mutuelle entre les acteurs et une rpartition
des rles base sur le volontariat et la complmentarit des comptences.
Le rseau collaboratif adopte une structure horizontale qui place les acteurs au mme
niveau. Chacun est responsable de sa propre action mais tous sont soumis aux mmes
rgles de fonctionnement. La gestion du rseau est collective et les dcisions stratgiques
sont bases sur le vote ou sur le consensus.
Pour que la communaut dintrts volue et concrtise ses activits, il sagit de mettre en
place un environnement de collaboration.

3.1.3 Extranet : un environnement de collaboration


Lenvironnement de collaboration ou espace collaboratif doit la fois rpondre des
exigences fondamentales comme la ncessit de matrialiser les flux et les collaborations
pour faire fonctionner les interactions mais aussi intgrer des exigences long terme : la
capitalisation des connaissances.
Il sagit tout dabord de mettre en place des outils de coopration. Un rseau de
communication est ncessaire. Il va prendre en compte les possibilits matrielles de chacun
des acteurs et rpondre au mieux aux besoins du rseau. La mise en place dinterfaces de
communication est indispensable pour faciliter la coordination des actions. Elles vont intgrer
un certain nombre de services, encadrs par des rgles et procdures dutilisation afin
dhomogniser les pratiques.
Lespace collaboratif doit tre un systme dinformation rapide et efficace permettant laccs
intgral et en temps rel linformation pour lensemble du rseau. Il offre une vue
synthtique et contextuelle de la situation de chaque acteur. Le systme dinformation
permet de le matrialiser et de renforcer sa ractivit.
Enfin, lespace collaboratif sinscrit dans le long terme. Loptimisation des outils et du
systme mis en place et ladaptation des besoins nouveaux sont des proccupations
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

vitales. Cela seffectue par lintgration de processus de rgulation : valuation, contrle,


optimisation. Par ailleurs, un certains nombre de connaissances vont tre amener circuler
et se constituer au sein du rseau. Il sagit de capitaliser ces connaissances par des
modalits

darchivage,

dindexation

de

linformation,

de

ralisation

de

produits

documentaires Enfin le partage de connaissances (expriences, pratiques, savoir-faire) va


participer lmergence dune conscience commune qui renforcera la dynamique et les
raisons dtre du rseau collaboratif.
Lextranet est vu ici comme un espace collaboratif qui va permettre dune part de rpondre
aux besoins dinformations dun rseau, de permettre la collaboration, la communication et
la coordination et enfin il constitue un nouvel espace de cration et dinnovation. Il permet
lorganisation de dployer une stratgie de capitalisation des connaissances et de sinscrire
ainsi dans lconomie du savoir. Pour que lextranet sintgre comme support dactivation et
de cration de comptences et support de gestion des connaissances, il est ncessaire de
mettre en place un dispositif managrial qui dynamise ces fonctions. Le Knowledge
Management va dans ce sens.

3.2 Organiser
la
Management

mutualisation :

le

Knowledge

3.2.1 Un contexte favorable


Le Knowledge Management (KM) trouve sa place dans la nouvelle socit de linformation et
dans le contexte de la mondialisation et de la dcentralisation comme nouveau primtre
daction pour les entreprises. Larrive des TIC, le travail en mode projet, la valorisation des
comptences vont accrotre lintrt pour le KM. On a pu observer que pour que lentreprise
conserve sa comptitivit, elle doit dvelopper et valoriser les savoirs-faire : le capital

humain comme source de progrs et la formation continue sont donc devenus aujourdhui
des thmatiques trs fortes qui poussent regarder de plus prs la question de la gestion
des connaissances. (14, Michel). Pour Jean Michel, le KM est un ensemble d'initiatives, de
mthodes et doutils destins crer un flux optimal de connaissances pour le succs de
l'entreprise et de ses clients. Il dcline ainsi les finalits du KM autour de quatre grands
axes:

Exploiter au mieux le savoir-faire d'hier en rcuprant les traces du pass : archives,


histoire technique, documentation et recherche

Capitaliser collectivement dans et pour le temps prsent travers le partage et la


synergie des connaissances
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Transmettre le savoir d'aujourd'hui aux acteurs de demain : continuit du geste, des


procdures, des services, dune gnration une autre

Prserver les acquis pour mener bien des actions plus long terme : les lments ainsi
mmoriser serviront piloter, anticiper, former ou innover.

Laccroissement des flux dinformations et des volumes des donnes entranent des
difficults extraire collectivement du sens. La complexit de la mise disposition de
linformation et la diversit de ses processus de gestion, dusage et de circulation par le biais
des TIC renforce ces difficults. Le KM peut ainsi apparatre comme une solution idale qui
va permettre de mieux matriser ses flux et ses volumes et crer de la valeur ajoute
linformation. Adopter un dispositif de KM requiert nanmoins une certaine vigilance et une
bonne dfinition des besoins auxquels il doit rpondre. Cest aussi sassurer de certains prrequis:

Avoir une culture informationnelle et une matrise suffisante des technologies de


linformation et de la communication et ainsi accepter le dplacement des relations vers
des formes de coordination plus virtuelles et asynchrones

Sinscrire dans une dynamique de partage et alors accepter de se dpossder d'un savoir
au profit de la collectivit, servant in fine des stratgies.

Se soucier de laspect documentaire et ainsi respecter les normes et procdures


collectives.

Participer la valorisation des connaissances, des secteurs-cl de lentreprise et ainsi


faire progresser son intelligence et ses performances, cest adopter une culture
dentreprise

Pour Michel Durampart le KM doit tre conu comme un projet dentreprise pour

lentreprise en recherchant une motivation pour les personnels concerns sur la base du
projet humain . (15, Durampart)

3.2.2 Une rencontre entre des acteurs et un dispositif


Le KM comme instrument de contrle et dactivation des comptences sadresse lensemble
des acteurs dune organisation : managers, gestionnaires, concepteurs ; chaque individu est
garant de la dynamique collaborative prsente prcdemment. Le KM sinscrit dans une
dynamique de projet de validation, de valorisation des comptences en relation avec les
stratgies managriales et le pilotage de lorganisation. Il est en cela un nouveau garant des
performances de lentreprise. Son dveloppement sappuie sur une communaut dintrts et
propose des modles de gestion de connaissances spcifiques ses besoins. Ainsi la
communaut permet de maintenir la pertinence, la valeur et la qualit de la connaissance.
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Le KM mobilise la fois des acteurs et des ressources. Il fdre la communaut autour dun
projet lui apportant des bnfices court et long terme : faciliter laccs linformation ;
augmenter la qualit de linformation propose et crer de la valeur ajoute. En mutualisant
les ressources, le dispositif de KM offre un guichet unique daccs linformation, favorise le
partage du travail, permet un contrle du contenu (notamment dviter les doublons en
terme daction et de ressources , optimise la rponse la diversit des besoins individuels,
assure la transversalit de linformation au sein de lentreprise.
Les risques ou les facteurs dchec dun dispositif de KM sont lis aux pr-recquis lists cidessus. Le KM sinstaure dans un quilibre entre les stratgies managriales vise
collective ou globale et linvestissement ou la mobilisation demande chaque individu. Cet
quilibre va se jouer deux niveaux.
Dune part il sagit de faire accepter lindividu de partager son savoir individuel au profit de
la progression de lintelligence de lorganisation. Dans un dispositif de KM, le savoir de
lindividu est la fois une somme de connaissances, des savoirs-faire, mais aussi un savoirtre. Le risque est de crer un climat de tension qui se fonde sur la rticence de lindividu
rvler ses acquis. Michel Durampart parle dun paradoxe qui voudrait que les tches, le

travail, soit de plus en plus riche, contextu de faon intelligente mais terriblement
vulnrable parce que rvl, expos, mis nu et donc transmissible rapidement en dehors
du recours lacteur (15, Durampart). Lacteur pourrait considr quen se dpossdant
ainsi de ce qui le caractrise, lentreprise envisage terme de se passer de lui. Pour contrer
ces rticences, il sagit de convaincre lacteur quil est partie prenante dans la russite du
dispositif car il lui assure des avantages individuels. Lacteur nest pas un objet modliser
et soustraire dun savoir. Lentreprise doit valoriser lacteur au sein dun projet de KM en
insistant sur les potentialits du dispositif faire voluer ses savoirs et ses comptences.
Le KM est ainsi un environnement ouvert linitiative qui encourage les acteurs tre force
de proposition. Dans ce cadre, nombreuses sont les entreprises qui rcompensent et
rmunrent les employs qui participent au bon fonctionnement du KM. Lobjectif ntant
pas de proposer contre rmunration le gage de contribution au dispositif mais plutt
dintgrer le KM dans le systme dvaluation annuel de lentreprise. Lavantage est de jouer
sur un levier de motivation important (la rmunration) tout en banalisant le partage des
connaissances. Ce qui peut par ailleurs introduire de nouvelles tensions. Le KM ne doit pas
non plus se transformer en outil de surveillance des salaris pour les dcideurs qui verraient
l un moyen de reprer les participants au dispositif et de pointer les acteurs moins
mobiliss.
A travers le KM lentreprise mobilise lacteur autour dun objectif commun : crer une
dynamique collective afin de faire progresser la valeur de lentreprise. Le risque tant que le
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dispositif de KM deviennent un espace de comptition entre les acteurs allant lencontre du


bon fonctionnement du dispositif qui passe par la mdiation, linteraction et la recherche
avant tout dun bon fonctionnement global. Le KM peut provoquer ainsi un clatement des
territoires, de fortes rivalits entre les acteurs... Ce qui fait dire Jean-Michel Monin que le
Knowledge Management ne repose pas que sur un altruisme bat, mais bien davantage sur
des gosmes compatibles. (21, Monin)
Enfin un projet de KM nest pas modlisable et systmatique. Il sinscrit comme un projet
pour lorganisation qui dans la phase de conception doit anticiper les causes dun rejet
possible du projet, mobiliser les acteurs concerns, prendre en compte les processus
existants et modliser les usages terme dans un souci volutif. Cette analyse participe la
construction de la proposition technique.

3.3 Le travail collaboratif et ses technologies


3.3.1 Technologie et changement organisationnel
Alain Rallet sinterroge sur le rapport de causalit entre changement organisationnel et
adoption des TIC en entreprise et ainsi sur les notions de dterminisme technologique et
organisationnel. Le premier stipule que la technologie induirait des changements de

qualification et terme des changements organisationnels, le second que les choix


organisationnels impliqueraient ladoption de certaines technologies, adoption associe
certaines qualifications. (25, Rallet, Walkowiac) La recherche de comptitivit dans le
contexte conomique actuel implique des remaniements organisationnels rguliers au sein
des entreprises. Cela se traduit essentiellement par des investissements croissants dans
lconomie du savoir qui misent sur les aptitudes relationnelles et communicationnelles des
acteurs. Ces deux conditions runies impliquent ladoption de technologies adaptes qui
pourront ainsi rpondre au projet de dveloppement de lentreprise. Cependant les TIC,
aujourdhui largement diffuses dans les milieux professionnels, apparaissent comme des
composantes importantes dans lapprhension des changements organisationnels. La
technologie conditionne la fois ces changements tout comme elle rpond terme une
dynamique dvolution pour lentreprise. Alain Rallet prcise ainsi que la question dun
dterminisme technologique ou organisationnel na plus lieu dtre et prfre lide dune codtermination des technologies et de lorganisation gnrant une dynamique, une covolution.(25, Rallet, Walkowiac)
Dans le cadre dun projet de cration ou doptimisation dun environnement collaboratif, de
type extranet par exemple, le choix dune technologie va devoir sappuyer sur des besoins :

de communication, de coordination, de partage dinformation ou dobjets (documents)


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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

de mobilit ( connexion en temps rel de nimporte quel poste)

daudit ( sur lefficacit des services rendus, dutilisation des outils)

de scurit (localisation et gestion des accs, confidentialit des donnes)

En inscrivant lenvironnement collaboratif dans une dynamique forte dvolution, la


technologie doit la fois sadapter au changement organisationnel (nouveaux usages,
nouvelles fonctionnalits) et permettre le stockage de donnes terme (capacit darchivage
et daccs linformation par une recherche efficace). Elle doit la fois tre volutive,
flexible, robuste et assurer une qualit de service tout en laissant aux acteurs la place une
part dindtermination et de crativit.

3.3.2 Les fonctionnalits attendues


Lorsquil sagit de travail collaboratif, les applications technologiques se rvlent
nombreuses. On les trouve aujourdhui sous deux principales dnominations : le
Groupware et le Workflow ou moteur de Workflow . Le Groupware ou
logiciel de groupe de travail se dfinit comme : lensemble des technologies et des

mthodes de travail associes qui, par lintermdiaire de la communication lectronique,


permettent le partage de linformation sur un support numrique un groupe engag dans
un travail collaboratif (18, Brebion). En centralisant un certains nombres dinformation et
de donnes utile au groupe, une application Groupware permet notamment dutiliser des
agendas et carnet dadresse partags, dapporter un systme de partage de fichier et des
outils de communication synchrone (messagerie instantane) ou asynchrone ( messagerie
mail).
Le logiciel de workflow, littralement flux de travail, va permettre dautomatiser et de grer
le circuit de validation, les tches accomplir entre les diffrents acteurs d'un processus, les
dlais, les modes de validation, et fournit chacun des acteurs les informations ncessaires
pour la ralisation de sa tche. Il comprend deux composants essentiels : un environnement
de modlisation des processus de travail qui offre un aperu le plus souvent graphique et un
environnement dexcution qui distribue les tches et met disposition des utilisateurs les
donnes, outils et application utiles leur ralisation. La diversit des applications Worflow
va dpendre de son domaine dutilisation. On peut distinguer trois cas rcurrents dusage.
Les systmes de production qui prennent en compte les processus mtiers des
entreprises et qui requirent avant tout un puissant environnement de dveloppement et
des outils dadministrations efficaces. Les systmes administratifs qui grent des processus
rptitifs structure gnralement simple qui permettent dassocier une tche les
documents et informations ncessaires. Et les systmes dit ad hoc sont eux utiliss pour
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

lexcution de processus peu structurs et dont les donnes principales : acteurs, dlais,
informations sont peu tablis.
Dans ce cadre, La technologie va apporter une vision plus labore de la gestion des
relations et des connaissances. Utiliser une technologie de travail collaboratif, cest modliser
les processus de travail qui y seront associs et dfinir les conditions de partage et les
ressources utilises. Les possibilits technologiques aujourdhui sont nombreuses et sont de
plus en plus dynamiques et interactives, limage des volutions organisationnelles des
entreprises. Les applications logicielles de type workflow et groupware permettent
largement de rpondre aux exigences collaboratives dun dispositif extranet. Il ne s'agit
cependant plus simplement de faire appel l'informatique de gestion. Lusage des
technologies web combin avec ce type dapplications est aujourdhui au cur du concept
de web 2.0. Lobjectif est de faire des technologies web, linfrastructure qui supporte des
systmes de gestion de travail collaboratif, dot de capacit de sret, de scurit et
defficacit adquates, et par ailleurs de permettre lentreprise de sinscrire dans
lconomie du savoir.

3.3.3 Web 2.0 : un environnement collaboratif


Le web 2.0 se dfinit autour de trois orientations principales :

Lamlioration de lenvironnement de productivit personnelle qui dote linternaute de


nouveaux moyens dutiliser et matriser linformation en participant activement au
rseau. Les outils correspondants vont tre notamment: les flux RSS, les blogs, la
participation des rseaux sociaux.

La constitution de rseaux dintrt qui se formalise par des outils comme les wikis 3,
le bookmarking social 4, le crowdsourcing 5 qui repose sur quatre principes :
-

Labolition des limites : le Web permet de saffranchir des limites physiques

le principe dlvation : Linternaute participe lorganisation de linformation en


indexant ses contributions (le systme de tags). Dans un rseau dintrt, plus un
lment est point, plus il prend de limportance. De la mme manire, plus un
visiteur contribue, plus il est valoris.

Le wiki est un systme de gestion de contenu de site Web qui les rend librement et
galement modifiables par tous les visiteurs autoriss.
4
Le bookmarking social ou Marque-page social est une faon pour les internautes de
stocker, classer, chercher et partager leurs liens favoris.
5
Le crowdsourcing consiste utiliser la crativit, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand
nombre d'internautes, et ce, moindre cot.
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Micro-contribution et auto-rgulation : Dans un rseau dintrt, il faut prendre


conscience que des capacits individuelles sont agrges pour crer une capacit
collective. Ceci suppose que lon laisse aussi libre que possible la publication
dinformations sans pr-validation, quon permet aux membres du groupe de juger
leurs pairs et que lon agira de manire directive quen cas de problme.

Utilisation de mcanisme de ciblage apprenant : Le principe est que plus un


utilisateur utilise un service, plus ce dernier va apprendre de lui et va lui suggrer
des informations, des produits ou services pertinents. Cest permettre et encourager
le retour dinformation pour amliorer le produit et le service et terme linterface
de lutilisateur (principe de personnalisation des interfaces).

Le Support pour les plateformes applicatives, de type groupware et workflow qui permet
au grand public et surtout aux entreprises via le web une rapidit de mise en uvre
cots attractifs.

Tim O'Reilly prcise que le socle technique reste le mme que celui du Web classique. Le

2.0 ne correspond en rien un saut de version majeure. Il est plutt rvlateur dune
approche marketing visant amplifier la prise de conscience que lInternet change nos
habitudes en profondeur. (16, Mesguich). Les utilisateurs dInternet passent dun mode
passif un mode actif travers la participation des communauts dintrt, la
publication de contenu
Les concepts du web 2.0 doivent encourager lentreprise utiliser linfrastructure web,
notamment dans le cadre dun extranet fond sur le principe collaboratif.

3.3.4 Le portail dentreprise : centralisation des ressources


et espace de travail collaboratif
Les technologies web aujourdhui permettent aux entreprises de mettre en place des
dispositifs de travail collaboratif assurant une adquation possible avec leurs besoins en
terme de gestion des connaissances et une rapidit, une flexibilit de mise en uvre
moindre cots. Ces technologies voluent de faon placer lusager, lacteur du rseau au
cur des dispositifs en renforant son autonomie. Les applications web lusage des
entreprises sorganisent actuellement autour du concept de portail et avec les logiciels CMS
(Content Management System) ou logiciels de gestion de contenu.
Le portail a pour vocation de donner accs un ensemble dapplications utile aux activits
de lentreprise avec son rseau. Il rejoint le concept de solution globale, soit limbrication des
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

3nets , extra-intra-internet. On trouve deux types de portail : les portails documentaires


qui rpondent des problmatiques de gestion de linformation et des connaissances et les
portails dinfrastructures qui orientent ou intgrent les applications dentreprise (Groupware,
Workflow). Lutilisation des CMS pour la mise en place de portail est une pratique
aujourdhui fortement rpandue. Des logiciels ont t dvelopps dans le cadre du web
dynamique qui permet de gnrer des pages web dont la prsentation et le contenu vont
tre trait et gr sparment. Le contenu est exploit par la combinaison de langages de
programmation et dune base de donnes. La prsentation est gre par lutilisation dun
balisage html et ses drivs, et lutilisation de feuilles de style (langage CSS). Ainsi le
contenu et sa prsentation peuvent tre modifi indpendamment. Les contenus crs par
les acteurs sinsrent une fois mis en ligne, automatiquement dans les gabarits de pages
crs au pralable par les graphistes.
Ces logiciels de conception et de mise jour de sites et applications web partagent par
ailleurs dautres fonctionnalits:

La structuration du contenu (utilisation de FAQ, de document, de blog, forum de


discussions...)

Une chane de publication (workflow) offrant par exemple la possibilit de publier


(mettre en ligne le contenu) des documents

Le travail simultan sur un mme document

De multiples mthodes de classement et daccs linformation : hyperliens, moteur de


recherche, mthode de tris spcifiques (par date de modification, auteurs, liens...) et
ainsi des mthodes dindexation (gestion de mots-cls).

De multiples vues et reprsentations de linformation qui diminue la profondeur des sites


en multipliant les chemins daccs.

Lusage des CMS va engendrer des changements organisationnels par la segmentation et le


dcoupage des tches dans le cadre de la gestion des applications web. Le rle du
webmaster nest plus aussi central, bien quil reste administrateur (souvent technique) du
site, de nouveaux acteurs font leur apparition : les contributeurs (ou rdacteurs) par le biais
dinterfaces dutilisation simplifies sont mme de pouvoir crer du contenu et de le mettre
en ligne sans laide du webmaster. Apparaissent galement les acteurs qui valident les
contenus crs et ainsi permettent ou non leur mise en ligne. Ainsi la gestion des contenus
web cre une chane de publication permettant un contrle du cycle de vie des contenus, de
leur cration leur suppression ou archivage dans des bases de donnes.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Les solutions CMS intgrent ainsi de nouvelles fonctionnalits qui permettent aux entreprises
dintgrer des applications de travail collaboratif. La flexibilit de ses solutions permet de
personnaliser son application web et de la faire voluer en fonction des besoins mergents.
Le terme de brique est souvent utilis dans ce contexte pour reprsenter lassemblage
des fonctionnalits et modules indpendamment les uns des autres. Ces solutions offrent la
possibilit de repenser les processus mtiers associs la gestion de contenu web et de
mobiliser de nouveaux acteurs dans les chanes de publication. Ces solutions sattachent
rendre la gestion des interfaces web facile, ergonomique et intuitive de faon rendre
autonome lusager face la technique.
Aujourdhui lintgration massive des outils de gestion de contenus au sein des systmes
dinformations des organisations participe lessor de lconomie du savoir en tant que
facteur de cration de valeur et source dinnovation pour lentreprise. En intgrant des
solutions de travail collaboratif et en sappuyant sur les caractristiques de web 2.0, elle
favorise la mise en place de stratgie de Knowledge Management et encourage la
constitution de communaut dintrts. Le cot de mise en place des applications de type
portail sen trouve rduit, notamment par larrive des diteurs open source et/ou sous
licence non commerciale.
Lanalyse

des

stratgies

managriales

qui

sous-tendent

le

choix

et

lorientation

organisationnelle dun dispositif de type extranet met en vidence un processus de


rationalisation globale des systmes dinformations et de gestion des connaissances. Celui-ci
comptant sur la mobilisation et la centralisation des ressources, loptimisation des processus
professionnels et limplication des acteurs dans la culture collaborative. Cette recherche de
cration dune dynamique nouvelle, dexigence de flexibilit et dadaptation se retrouve dans
les volutions des TIC et des usages du web.
Cette dynamique de co-volution va tre la naissance dun projet de mise en place dune
application web aujourdhui quelque soit sa dnomination : intranet, site Internet, extranet,
portail et oriente le choix dune mthodologie de projet qui laisse la place une part
d'indtermination et de crativit.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

4 Renouvellement des mthodologies de projet


4.1 La notion de dispositif informationnel
Les recherches dAnglique Roux vont introduire la notion de dispositif informationnel qui ne
soppose pas selon elle la notion de systme dinformation, toutes deux fonctionnant en
synergie. Le systme dinformation est formalisable en tant que systme dacteurs et de
rgles organiss autour dune situation de travail. Le dispositif informationnel est une

notion plus mouvante qui met laccent sur lautonomie et la capacit dinitiative des acteurs.
[]Le concept de dispositif informationnel met en avant un utilisateur certes cadr (par le
systme dinformation), mais galement envisag dans ses dimensions autonomes. (3,
Roux). Cette dfinition rejoint les proccupations stratgiques et organisationnelles des
entreprises valorisant lacteur et ses connaissances, ses aptitudes relationnelles et capacits
cratives.
Le dispositif informationnel est vu comme un environnement ouvert qui, dune part, met
disposition des moyens combins par lindividu afin de rpondre un problme quil aura
lui-mme mis en avant, et qui, dautre part, aide interroger la dynamique qui se cre entre
holisme

et

individualisme

(Roux).

Le

dispositif

informationnel

est

un

terrain

dexprimentation, de test, tolrant lerreur , voluant dans une dynamique entre les
acteurs, les outils et les usages. Il se construit dans une dynamique daction .

Si lon prend le temps dobserver et dtudier les pratiques, on notera une importante
propension de la part des utilisateurs de ces systmes dinformation dtourner,
contourner, adapter le systme ou les procdures dinformation, soit dans le cadre de
lactivit pour laquelle ce systme a t prvu, soit pour rpondre un besoin pour lequel il
na pas t conu. []Mais ce qui, dans le champ des recherches des systmes
dinformation, est considr comme un acte de piratage ne deviendrait-il pas un acte
naturel ds lors que nous inscrivons notre recherche dans le cadre dun dispositif
informationnel ? . (3, Roux)
Inscrit dans laction et le caractre volutif du contexte : acteurs, connaissances,
comptences, le dispositif informationnel doit rpondre une forme durgence, une efficacit
court terme. Les technologies actuelles vont servir de support au dispositif informationnel.
Elles permettent lautonomie des usagers, la valorisation de leurs comptences individuelles
et le partage de connaissances. Via la solution par briques , le dispositif technologique
volue long terme tout en rpondant efficacement court terme par lajout de nouvelles
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fonctionnalits autonomes et complmentaires. Elles servent aussi de support pour les


stratgies de Knowledge Management qui impliquent un va et vient permanent entre acteurs
et organisations et un dplacement des relations vers des formes de coordinations virtuelles,
asynchrones et collaboratives.
Le dispositif informationnel est enfin peru comme un espace mobilisant limaginaire et qui

constitue un point de dpart pour de nouvelles pratiques et nouvelles formes dorganisations


collectives. (3, Roux). Il est la fois porteur de cration et d'instabilit.
Un tel projet ne peut donc senvisager comme la concrtisation fige dune rponse
simplificatrice donne une demande dinformations. Pour tre pertinent, il doit au contraire
sinscrire dans une longue chane dvnements faisant intervenir de multiples actants, donc
dans un processus. (1, Carmes, Noyer) Il est fait ainsi rfrence aux concepts de projet
innovant ou processus dinnovation .

4.2 Le processus dinnovation


Lanalyse du contexte actuel montre que ladoption dun dispositif informationnel sorganise
autour dobjectifs long terme :

rconcilier lhumain avec la productivit

faciliter le changement social et organisationnel

amliorer et dynamiser la gestion des connaissances

favoriser lautonomie des acteurs

dvelopper de nouvelles comptences

encourager linnovation et la crativit

Christelle Mallet parle ainsi de projet innovant qui permet datteindre ces objectifs en
partant des besoins et pratiques dun rseau. Le dveloppement dun projet innovant se
fait en partenariat avec ce rseau, initialement mais aussi dans le temps. La relation client

/ concepteur sinscrit dans un partenariat plus large au sein duquel la permanence et la


diversification des changes constituent le fondement mme de la mthodologie propose.
(28, Mallet)
Dans le cadre dun projet innovant qui mise sur la capacit du rseau sinvestir et
ragir dans le temps pour construire et affiner le dispositif, il sagit de sinterroger sur
lassociation possible de la rigueur de la gestion de projet (dmarche planifie, dfinition

pralables dobjectifs prcis, choix dune stratgie organisationnelle, dune conduite du


Elise JOLIVET - Cycle suprieur INTD Promotion XXXVII - Octobre 2007

31

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

changement en amont) avec la ncessit dvolution et dirruption de nouveaux objectifs


(28, Mallet). Car cest bien la volont de faire natre de nouveaux objectifs (nouvelles
pratiques, nouveaux besoins, nouveaux enjeux), et de favoriser linnovation qui est la
naissance de ce type de dispositif. Lela Temri insiste sur ce processus dinnovation
comme vecteur de dynamisme et de changements positifs pour lorganisation, notamment
en terme de productivit. Elle dfinit le processus dinnovation comme un processus
complexe :

Dans lapproche du processus dinnovation dveloppe par Callon et Latour, il apparat


effectivement que linnovation - rsultat - est produite par une organisation - le rseau - luimme produit au cours du processus dinnovation. Le projet dinnovation volue en mme
temps que le rseau qui le construit du fait de ces relations rcursives. Ils se modifient lun
lautre

en

permanence.

Il

co-volution,

du

fait

des

relations

rcursives.

Ainsi, un processus dinnovation apparat comme un phnomne complexe. Il est marqu


par la prsence du dsordre, du hasard, en relation avec lordre, lorganisation. (29, Temri)
Un processus dinnovation est donc par nature difficile dlimiter, cerner, puisquil sagit
de savoir comment dfinir avec prcisions des besoins pour des pratiques qui nont pas
encore t exprimentes ? Christelle Mallet va justifier cette complexit : La premire

raison concerne le manque de maturit au niveau de lanalyse des exigences. Plusieurs


tudes montrent clairement quil est impossible de produire en une passe un cahier des
charges complet et consistant. La seconde raison concerne la ncessit de prendre en
compte lvolution des exigences. Il est clair que le problme du changement des exigences
est encore amplifi dans les projets innovants caractriss par labsence initiale dexigences
clairement identifiables et une forte volatilit de ces mmes exigences tout au long du
projet. Enfin, la dernire caractristique des projets dinnovation est relative linnovation
technique engendrant des difficults dans la conduite de projet (anticipation, prvision,
dcision ). . (28, Mallet)
La construction dun espace de collaboration de type extranet envisag comme un
environnement cratif et innovant doit sappuyer sur une mthodologie de projet adapte
aux objectifs long terme prcdemment cits, et au rythme des volutions. La
mthodologie doit permettre ladquation dans le temps entre besoins, stratgie, outil et
usages. Cette mthodologie sinscrit dans un processus de construction progressive voluant
dans une dynamique de co-volution de lorganisation et du projet. Le projet naboutit plus
sur un dispositif fini. Il est sans cesse en mouvement. Cest ce que Jean-Michel Monin
appelle la dmarche par prototypage ou mthode agile . (21, Monin)

Elise JOLIVET - Cycle suprieur INTD Promotion XXXVII - Octobre 2007

32

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

4.3 La mthode par prototypage


Une dmarche projet est une dmarche plurielle dans laquelle sinscrivent plusieurs
problmatiques. Arnaud Jules parle dune dmarche de service (en rponse des besoins),
une dmarche produit (fonction de production dinformation) et une dmarche pdagogique
(formation utilisateurs) (23, Jules). Dans les cycles traditionnels de projet, le recueil des
besoins est un processus se faisant dans la phase initiale et se concrtisant dans un cahier
des charges. Ces premires tapes permettent de lancer la phase de ralisation auprs des
diffrents prestataires pour aboutir un produit fini. Cette dmarche dite en cascade
reprsente une gestion de projet classique o les tapes s'enchanent squentiellement, et
o l'on peut seulement "remonter" l'tape prcdente. La mise en application du produit
fini ncessite de former ensuite les utilisateurs.
Dans des projets dits innovants , complexes ou simplement volutifs , on
privilgiera la mthode dite par prototypage . Celle-ci privilgie la construction
progressive dun dispositif en associant les utilisateurs tout au long des phases de
conception, de paramtrage et damlioration. Cette approche permet de suivre le rythme
des volutions du rseau tout en limpliquant, et dassurer un dispositif orient vers le surmesure. Enfin elle rpond aux objectifs dinnovation long terme.

Adopter une telle mthode cest insister sur laspect incrmentiel et itratif, par
limportance attribue aux changes, pris en charge dans le cadre dun dialogue permanent
avec les diffrents partenaires, et sur le concept dun affinage progressif du produit tout au
long des tapes de sa conception. (30, Depover)
Lefficacit de cette dmarche a dj t prouve dans le domaine de dveloppement
dapplications informatiques. On parle aussi d EXtrem Programming . Elle prconise un
droulement par itration courte et gr collectivement, avec une implication constante des
utilisateurs. Celle-ci se conduit en reprenant les squences de la mthode dite en
cascade : analyse de lexistant, recueil des besoins, formalisation et modlisation du
dispositif, choix dun outil. Et se poursuit par la ralisation dun prototype mis en test chez
lutilisateur. Ce cycle va se rpter en fonction des retours des utilisateurs et lmergence de
nouveaux besoins ou exigences. Le premier prototype est gnralement plus important.
Ladoption dune dmarche par prototypage doit se faire en bonne connaissance de ses
conditions de ralisation. Son application dans le domaine de la gestion de linformation et
de la communication est lie notamment lintroduction des TIC. Son application dans ce
domaine se focalise sur la matrise de la gestion des relations humaines et du changement
organisationnel par lesquelles elle voit sa russite.
Elise JOLIVET - Cycle suprieur INTD Promotion XXXVII - Octobre 2007

33

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

4.4 Conditions de russite


Chaque cycle de ralisation va seffectuer dans un temps court. Les acteurs concerns par le
projet doivent donc tre ractifs et se mobiliser, notamment communiquer efficacement et
rgulirement. Avec cette mthodologie, le retour d'information est primordial. Par la suite,
il sagit de construire des prototypes simple afin darriver des rsultats court terme que
lon pourra valuer sans difficult, en chelonnant dans le temps les volutions du dispositif.
Une progression matrise du dispositif permet chaque acteur davancer pas pas ce qui
donne une approche pdagogique essentielle dans le cadre dun apprentissage individuel et
collectif. Les acteurs doivent ds le dpart montrer une volont dimplication qui passe par
des capacits dapprentissage, dvaluation dun dispositif et de leurs besoins. Ils vont faire
preuve dune capacit daction et danalyse, crer et proposer.
Le rle des dcideurs est dencourager cette mobilisation et de coordonner ces cycles courts,
grer les intrts individuels et collectifs tout en atteignant les objectifs fixs long terme.
La mthodologie par prototypage va redfinir les rles. Comparativement la mthode
en cascade qui mobilise dans un temps dfinit une quipe projet . Celle-ci va mobiliser
lensemble des acteurs sur un temps indfini et en ce sens sajouter aux activits des uns et
des autres. Les dcideurs, les concepteurs, les dveloppeurs, les utilisateurs, chacun son
niveau, doit tre impliqu. Enfin, lenvironnement de test, induit par lusage de cette
mthode, implique une forme de persvrance et dexigence par la remise en question
rgulire du dispositif : retourner en arrire, sortir dun dispositif inadapt
Pour Christelle Mallet, la coordination dun projet innovant sorganise autour de quatre
processus principaux:

Processus de gestion du partenariat : qui responsabilise une matrise douvrage tout au


long de la vie du projet, qui assure les engagements, la cohsion des objectifs et le
progrs du dispositif.

Processus dappropriation : qui mobilise les utilisateurs en les formant, en

les

encourageant participer et en conduisant une utilisation approprie et innovante du


dispositif.

Processus de spcification : qui rend compte de lvolution des exigences des acteurs,
par la dfinition et la validation de nouveaux besoins, et qui enclenche un nouveau
cycle.

Processus de conception et de ralisation : qui va implmenter les nouvelles


fonctionnalits sur le plan organisationnel et logiciel.

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34

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Ces quatre processus doivent tre accompagns de modalits de gestion du changement et


de gestion des risques. La mise en place dun comit dcisionnel qui permettrait pour
chaque cycle de mesurer et valider les orientations du projet est essentielle afin de corriger
les carts entre rsultats obtenus et rsultats attendus. (28, Mallet)
La mthode par prototypage, si elle runie lensemble de ses conditions, va entraner un
certain

nombre de bnfices. En terme dinvestissement, elle permet lorganisation

dtaler les cots du projet par lchelonnage dans le temps des implmentations. Le pas
pas entrane la possibilit de progresser de manire rationnelle et davoir un suivi prcis du
projet. Il favorise par ailleurs la cohsion des acteurs en les fdrant. A terme il permet
lapprentissage collectif et lacquisition de nouvelles comptences relationnelles et
techniques. Il entrane un mcanisme qui va faciliter le changement social, notamment par
la satisfaction des besoins au plus prs, la construction dun dispositif sur mesure .
Adopter cette mthodologie, cest tre en adquation dune part avec les orientations
stratgiques et managriales actuelles et, dautre part, avec les concepts de culture
collaborative et de communauts dintrts , au cur des fonctionnements en rseaux
et des principes dvelopps dans les technologies.
Afin de comprendre plus prcisment les enjeux de cette mthodologie, des conditions de
son application et essentiellement de son suivi, nous allons tudier sa mise en place en
tudiant le cas du projet de mise en place dun extranet au sein de lassociation
Videomuseum.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Un extranet dans le cadre dun


rseau collaboratif,
le cas de Videomuseum

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

1 Conditions de ralisation
1.1 Le rseau collaboratif
1.1.1 Activits et objectifs
Videomuseum est un rseau de muses et dorganismes grant des collections dart
moderne et contemporain (muses nationaux, rgionaux, dpartementaux ou municipaux,
Fnac, Frac, fondations) qui se sont regroups en 1991 pour dvelopper, en commun, des
mthodes et des outils utilisant les nouvelles technologies de traitement de linformation afin
de mieux recenser et diffuser la connaissance de leur patrimoine musographique. 6
Le projet se fonde sur des principes coopratifs, permettant la mutualisation des ressources
et des expriences afin de dvelopper et mettre jour des mthodes et outils de travail
communs :

Une mthode de catalogage adapte lart moderne et contemporain

Un logiciel de documentation et de gestion des collections GCOLL dvelopp en


concertation avec lensemble des utilisateurs, permettant dassurer une informatisation
locale de chaque collection

Une banque de donnes globale : rassemblement des informations descriptives et


documentaires de toutes les banques de donnes locales de chaque adhrent

un logiciel de recherche multicritres NAVIGART permettant la consultation des banques


de donnes

Linformatisation des collections se situe donc deux niveaux. Au niveau local : chaque
organisme informatise la documentation et la gestion de sa collection avec les mthodes et
outils dvelopps en commun. Au niveau global : les bases de donnes locales sont
regroupes dans une base de donnes commune qui exclus toutes les informations
confidentielles (valeur d'achat, valeur d'assurance, rserves, dossier de restauration, etc.) ,
se destinant ainsi une consultation publique.
Il sagit pour Videomuseum de fdrer ces organismes afin de rationaliser et dharmoniser
les pratiques documentaires dans ce domaine ; lobjectif tant de constituer un savoir-faire

Citation issue du document 7rponses 7 questions tlchargeable sur le site


http://www.videomuseum.fr
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37

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

et de concourir une valorisation du patrimoine musographique. Cette valorisation passe


par laccs aux ressources via la constitution de la base commune mais aussi via Internet par

la publication des diffrentes bases locales. Enfin il sagit pour lassociation de valoriser leurs
activits en offrant des perspectives dvolution. Actuellement celles-ci sorganisent autour
de quatre axes :

La refonte du logiciel GCOLL en une nouvelle version tendant les fonctionnalits et


utilisant les technologies Internet et Java. Sa mise en place est en cours.

La poursuite du programme de publication des catalogues de collection ( Papier +


CD-Rom + Internet)

Lextension des collections reprsentes dans la base de donnes commune, en


permettant aux muses qui nont quune partie de collection dart moderne et
contemporain dans lensemble de leur collection de pouvoir exporter cette partie de
collection dans la base commune

La poursuite du projet de couverture numrique de lensemble des collections publiques


dart moderne et contemporain.

1.1.2 Lorganisation administrative


Une association but non lucratif a t mise en place afin dorganiser et de coordonner ce
projet. Les membres adhrents, organismes, muses, constituent le rseau Videomuseum
qui recense aujourdhui 57 collections, 21 000 artistes, 246 000 oeuvres et 130 000 images.7
Lassociation est administre par un conseil dadministration compos de 24 membres (lus
pour trois ans et rligibles), qui:

lit tous les trois ans les reprsentants du bureau : un prsident, un vice-prsident, un
secrtaire, un trsorier, qui assurent les tches administratives.

se runit deux fois par an sur convocation de la prsidence. Ces runions permettent de
mettre au vote les grandes dcisions et orientations de lassociation.

Tous les membres ont droit aux mmes outils et services, cependant ils ont le choix entre
deux statuts. Le statut de membre actif qui adhre pour reprsenter une ou plusieurs
collections quil administre, dont au moins une utilise le logiciel de gestion. Le statut de

Voir la liste des organismes adhrents en annexe 1


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38

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

membre associ qui adhre pour reprsenter une ou plusieurs collections quil administre,
sans aucune utilisation du logiciel de gestion.
Lassociation organise la mise en commun des moyens financiers. Chaque membre signe une
convention prcisant les droits et obligations de chacune des parties et paye une cotisation
annuelle calcule au prorata de limportance numrique de ses collections et de lutilisation
ou non du logiciel de gestion.
Cette contractualisation permet de garantir d'une part une relle reprsentativit de chaque
organisme et d'autre part l'assurance de la prennit du projet. Chaque membre souscrit
ainsi aux principes coopratifs qui fondent le projet.
Lassociation est par ailleurs soutenue par des institutions qui apportent une contribution
financire dans le cadre dtudes, le dveloppement des logiciels, la numrisation
Le statut associatif encadre le rseau Videomuseum dun systme de rgles qui permettent
la ralisation des objectifs communs, par la contribution et la mobilisation de chacun. Le
statut associatif constitue un comit dcisionnel dmocratiquement lu qui valide les
grandes orientations. Les activits de lassociation sont enfin encadres par une quipe
excutive permanente de 7 salaris : un directeur, une assistante de direction, un ple
documentaire qui regroupe une charge de mission et deux documentalistes ; un ple
technique compos de deux chefs de projet informatique. Elle est charge de mettre en
oeuvre les dcisions prises et dassurer la gestion gnrale, le suivi technique et la
coordination quotidienne des relations avec les membres.

1.1.3 Le fonctionnement coopratif


Les activits de Videomuseum sont en dveloppement permanent et naissent de linteraction
entre les membres et leur volont damliorer les services et les produits utiliss pour
atteindre les objectifs fixs. Pour organiser cette dynamique, un environnement collaboratif
a t mis en place.
Les organismes adhrents dsignent chacun en leur sein les personnes qui vont tre les
interlocuteurs de lassociation. Leur nombre varie en fonction des structures, de leur
organisation, de limportance de leur collection. En gnral, chaque organisme runit un
interlocuteur technique, un responsable de base et un administrateur de base. Pour
linterlocuteur technique, il sagit de travailler en collaboration avec le ple informatique de
lquipe permanente afin de veiller la mise en place de linfrastructure technique
indispensable au bon fonctionnement du projet. Pour les administrateurs et responsables de

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39

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

base, cela signifie de travailler plus particulirement avec le ple documentaire de lquipe
permanente afin dutiliser correctement les mthodes et outils.
Dun point de vue technique, il sagit de mettre en place un rseau informatique et
technologique puissant et scurise qui permette la mise niveau des applications logiciels
des membres dune part et dautre part qui assure le transfert des donnes lors des mises
jour des bases locales et de la base commune. Dun point de vue documentaire, lobjectif est
de fournir une documentation complte qui dtermine les bonnes pratiques et la rendre
accessible lensemble du rseau. Dun point de vue organisationnel, lassociation doit
accompagner chaque membre et assurer des activits de maintenance, de conseil, de
formation et de suivi. La mise en uvre du projet au quotidien se fait dans un souci de
rpartition des rles et des comptences. Les membres sengagent :

recenser et photographier l'ensemble des oeuvres d'art moderne et contemporain qu'ils


administrent, en respectant les rgles de description labores,

rassembler et saisir les informations sur les oeuvres concernes, constituant ainsi une
banque de donnes textuelles dite "base locale" et procde sa vrification,

valider la qualit des numrisations,

prendre en charge lacquisition des matriels sur la base de spcifications techniques


prcises fournies par lassociation.

tre point de consultation pour le public de son centre de documentation.

Lassociation, via lquipe permanente, va mettre disposition un ensemble de services :

conseiller et assister l'acquisition des matriels informatiques ncessaires la saisie et


la consultation des informations et la mise en place de l'organisation ncessaire la
collecte et la mise en forme et saisie des informations (mthode de catalogage,
procdures)

former et assister l'utilisation des logiciels informatiques permettant la saisie et la


consultation des informations

organiser et suivre les numrisations pour la ralisation de la banque d'images

dvelopper des outils de diffusion et des produits drivs

fournir les versions actualises des logiciels de gestion (Gcoll) et dinterrogation


multicritres (Navigart),

garantir la bonne conservation des supports contenant les numrisations et les donnes
communes (fichiers dautorit, banque de donnes gnrale commune etc.), et le
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40

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

regroupement priodique des informations descriptives et documentaires des uvres et


des artistes, ainsi que les reprsentations numriques associes pour constituer la
banque de donnes gnrale commune,

assurer une veille technologique gnrale

raliser les cahiers des charges et encadrer les ralisations en sous-traitance et en


interne.

Pour organiser les flux dinformations qui permettent la coordination de lensemble de ces
activits, lquipe permanente et les membres ont mis en place diffrents dispositifs de
communication.

1.2 Les dispositifs existants


Lenvironnement collaboratif va sappuyer sur deux niveaux de communication et de
coordination : un premier qui assure la reprsentativit de lassociation et du projet, un
deuxime qui concerne les modalits de fonctionnement du projet, dune part lchelle du
rseau, et dautre part au sein de lquipe permanente.

1.2.1 Une communication stratgique


Il sagit pour lassociation de prsenter et valoriser son projet. Pour cela elle a dvelopp un
site Internet qui reprsente lassociation au grand public. Au contenu lger, il propose un
rsum des activits et un lien vers un document plus exhaustif 7 rponses 7
questions qui rend compte plus prcisment des enjeux et modalits de mise en place du
projet. Il prsente enfin une liste de ces membres et des liens vers les bases publies en
ligne.

Par ailleurs, lassociation assure, par le biais de confrences et de rencontres, de


participation

des

manifestations,

sa

reprsentativit

(activits,

innovations

organisationnels, documentaires et techniques) sur un rseau plus large, concern par les
problmatiques de gestion de linformation dans le domaine artistique et culturel.
Par ailleurs, ils reoivent le soutien dun certain nombre de structures qui permettent au
projet de bnficier dune certaine lgitimit. Parmi ces structures, on trouve le Secrtariat
Gnral du Gouvernement : Comit Interministriel pour l'Informatique et la Bureautique
dans les Administrations (CIIBA), la Direction de l'Administration Gnrale du Ministre de la
Culture (DAG), la Direction des Muses de France (DMF), le Centre National du Cinma
(CNC), lUnion Europenne (programmes Impact 2 et Telematics), la Runion des Muses

Elise JOLIVET - Cycle suprieur INTD Promotion XXXVII - Octobre 2007

41

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Nationaux (RMN), le Centre National de Documentation Pdagogique (CNDP), la Socit des


Auteurs Dans les Arts Graphiques et Plastiques (ADAGP).
Enfin lassociation a mis en place des groupes de travail mobilisant des personnalits
scientifiques ou culturelles. Ces groupes se runissent rgulirement et mnent une rflexion
plus large sur la mthode de catalogage commune et les volutions des logiciels et autour
de thmes divers tels que la diffusion des collections ou les changes internationaux, une
sorte de dispositif de veille appuyant les dcisions et orientations du projet.
Lensemble de ces mcanismes va permettre une communication la fois cible et largie
qui optimise les actions du rseau et tend la stratgie de dveloppement de lassociation.
Ils assurent une reprsentativit du projet et organisent une rflexion par lchange avec un
rseau largie et la mobilisation dinstitutions et de personnes ressources extrieures.

1.2.2 Une communication organisationnelle


1.2.2.1 Au sein du rseau
La communication au sein du rseau est conditionne par la distance gographique qui
spare les membres. Lassociation possde des bureaux Paris constituant un espace de
travail pour lquipe permanente, un lieu de runions pour le rseau et enfin un lieu de
consultation de la base commune.
La mise en place dun rseau informatique a t ncessaire mais complexe, tant donn
lhtrognit des systmes informatiques des membres. Le projet de refonte du logiciel de
gestion GCOLL sest accompagn dune redfinition de larchitecture technique du rseau.
Dans ce cadre, la technologie VPN 8(Virtual Private Network) a t mise en place afin de
faciliter et mieux scuriser les transferts de donnes, et dassurer la maintenance technique
distance de chaque base locale : mise jour des bases de donnes et mise niveau des
logiciels. Chaque membre installe en local un serveur ddi aux applications et donnes de
Videomuseum reli au serveur central. Cette architecture permet dassurer une homognit
et une stabilit au systme et de garantir la scurit des transferts. Elle permet au ple
technique de lquipe permanente dadministrer le rseau distance en rationalisant les
procdures dintervention et les changes.
La maintenance technique seffectue donc par ce biais. La mise en rseau tait ncessaire
car elle conditionne la russite du partage de certaines ressources. En effet, les membres
travaillant sur les mmes applications, il sagit de permettre une meilleure gestion des

Rseau priv virtuel travers Internet en communication crypte.


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42

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

fichiers communs (artistes, organismes, tables dautorit centrales). Elle offre par ailleurs la
possibilit chaque membre davoir connaissance des avances de linformatisation de
chaque collection. Elle doit donc permettre une gestion automatise des tches techniques,
les rendant ainsi transparentes et plus rapides.
Le rseau utilise par ailleurs dautres mthodes de communication et dchanges de
ressources. Lusage dun serveur FTP va permettre lchange ponctuel de ressources
lourdes : documents de travail, fichier excutable entre les membres du rseau et lquipe
permanente. Lquipe permanente centralise les ressources et organise les oprations
techniques et documentaires. Les communications organisationnelles au sein du rseau sont
encadres par cette quipe.

1.2.2.2 Au sein de lquipe permanente


Lquipe permanente assure des activits de maintenance des bases de donnes et de suivi
des procdures effectues par les membres (acquisition et installation de matriel,
recensement, photographie et saisie des informations relatives aux collections). Ces
activits donnent lieu des changes fonctionnels entre lquipe et les membres, se faisant
essentiellement par tlphone ou par mail. Elle accompagne les membres dans
lapprentissage des logiciels Videomuseum en organisant des formations sur place ou en se
dplaant dans les organismes. Elle leur fournit la documentation ncessaire en version
papier ou lectronique. Celle-ci regroupe des procdures et mthodes suivre

et

notamment : une procdure pour la numrisation des images, une procdure pour les
exports de donnes, une mthode de catalogage, un manuel dutilisation des logiciels, un
lexique des expressions caractristiques du fonctionnement de lassociation Cette
documentation sert ainsi de rfrentiel rgulirement mis jour. Lquipe permanente est
enfin responsable du stockage des donnes et de leur archivage. Plusieurs dispositifs ont
alors t mis en place pour faciliter cette coordination en interne.
Un plan de classement sert la fois au rangement des documents dusage courant, papier et
lectroniques. Lquipe permanente, en rseau, accde lensemble des documents
partags. Dautre part le classement physique des documents concernant les organismes se
fait sur place. Tous les adhrents possdent un dossier reparti en trois thmes : base,
technique, administration. Lensemble des documents concernant un organisme (mails
changs, projet de publication, tape de numrisation) doit tre consign dans ces
dossiers. Un systme darchives a t mis au point pour consigner les documents de plus de
quatre ans.

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43

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Enfin, le partage des informations au sein de lquipe seffectue plus rcemment par le biais
dun intranet mis en place lanne dernire. Le choix sest port sur un wiki permettant
chaque membre de lquipe de constituer les contenus de lintranet et de les modifier
librement, de grer linterface collective et les espaces personnels. Ce wiki se compose
doutils favorisant la collaboration:

Un calendrier commun avec des vues personnelles ou collectives, lajout dun vnement
dans le calendrier prend la forme souhaite, couleurs spcifiques pour une runion, une
visite.

Un carnet dadresse possdant diffrentes fonctions dajout, de tri, de recherche.

Un ensemble de contenus accessible tous via un plan de classement dtaill en cinq


niveaux.

Les contenus rassemblent ainsi les informations essentielles au fonctionnement de lquipe


permanente. Ils donnent les chemins daccs aux documents ressources situs sur le serveur
de fichiers partags comme il propose des articles conus pour et visibles uniquement sur
lintranet : tableaux rcapitulatifs, synthses techniques Ces articles permettent lquipe
de partager, centraliser de linformation utile au quotidien et de proposer des formes de
raccourcis vers linformation afin de grer plus rapidement et efficacement ses activits de
maintenance et dassistance.
Enfin lquipe permanente veille la bonne conduite du projet et la ralisation dans le
temps des objectifs, court et long terme, fixs par lensemble du rseau. Lanalyse des
dispositifs de communication montre lintrt et lexigence que porte le rseau la notion
collaborative. La mthodologie de projet adopte par lassociation Videomuseum sinscrit
dans une dynamique de cycles dinnovation.

1.3 Videomuseum un projet innovant


Chaque membre du rseau est mobilis pour participer la stratgie de dveloppement du
projet, la conception et mise en uvre des mthodes et outils coopratifs. Lensemble du
projet seffectue dans un processus dinnovation permanent o il sagit dune part dassurer
la communication stratgique et la communication organisationnelle au sein du rseau tout
en favorisant par ailleurs la ralisation des objectifs fixs par la mutualisation et la
collaboration. Depuis 1991, le rseau a rapidement volu: laccroissement du nombre de
membres, les modifications organisationnelles, lvolution des technologies et des techniques
ont fait merger en permanence des nouveaux besoins, de nouvelles prises de dcisions et
ainsi ladoption dune mthodologie de projet par prototypage .
Elise JOLIVET - Cycle suprieur INTD Promotion XXXVII - Octobre 2007

44

Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Une importance particulire est attribue la formulation des besoins. Le conseil


dadministration runit rgulirement au sein de clubs utilisateurs les correspondants de
chacun des organismes, afin de rendre compte des difficults rencontres sur le terrain,
damliorer les outils et mthodes et de faire merger ensemble les nouveaux besoins. Les
activits de suivi et de maintenance par lquipe permanente permettent au jour le jour de
rendre compte des difficults rencontres et dapporter une expertise prcise. La
formalisation et la modlisation de ces nouveaux besoins entranent de nouvelles phases de
ralisation et de dveloppement qui saccompagne de changements organisationnels. On
retrouve ainsi la fonction rcursive des projets innovants et ses objectifs tels que :
amliorer et dynamiser la gestion des connaissances, favoriser lautonomie des acteurs tout
en les fdrant, dvelopper de nouvelles comptences, encourager linnovation et la
crativit, et enfin, davancer pas pas vers le sur-mesure.
Lensemble des dispositifs de communication cits prcdemment sinscrive dans cette
dynamique de projet innovant. Ils sont rgulirement repenss et radapts (plan de
classement, intranet, modalits dchange de mails et dappel, architecture technique)
mais toujours en relation avec les besoins du rseau et ses volutions. Ils intgrent ainsi des
caractristiques de flexibilit.
Depuis quelques annes, les membres du rseau et lquipe permanente ressentent la
ncessit de mettre en place un nouveau dispositif informationnel dans le cadre de leurs
interactions. Lassociation Videomuseum a dcid de dvelopper un extranet.

1.4 Le choix dun extranet


La vocation de ce dispositif est de venir rpondre de nouveaux besoins et de modifier
lorganisation du rseau en se substituant terme certains dispositifs existants.
Dans le cadre de Videomuseum, le rseau est matrialis essentiellement dun ct par une
architecture technique et de lautre par linteraction entre les membres et lquipe
permanente, via les liaisons mails et tlphones, les runions et temps de formation Dans
ces deux cas, nous avons vu quil sagissait principalement de communication de type
organisationnelle ou encore fonctionnelle. Lextranet rpond un besoin de formaliser et
matrialiser ces changes fonctionnels. Lextranet sinscrit dans la dynamique actuelle du
rseau qui souhaite disposer dun espace de collaboration plus performant ou les modes de
communication seront repenss et optimiss.
Le choix dun extranet comporte aussi une dimension stratgique qui vise ici renforcer la
reprsentativit des activits de lquipe permanente par la diffusion dinformation. En effet
il sagit pour lquipe permanente, administratrice du projet, de communiquer par ailleurs sur
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

ses avances et ses projets. Elle doit prendre en compte la dimension ditoriale que la
gestion de ce type de dispositif implique.
Pour Videomuseum, le choix dun dispositif utilisant les technologies Internet permet de
renforcer lautonomie des acteurs du rseau tout en le fdrant. Ces technologies apportent
la possibilit de construire des interfaces conviviales de communication et de collaboration
en centralisant un ensemble de ressources, accessibles ainsi distance. Elles permettent par
ailleurs de garantir laccs restreint et la confidentialit des donnes. Enfin par leur flexibilit
de dveloppement, elle correspondent au plus prs au caractre volutif du rseau.
La mise en place de lextranet Videomuseum sappuie sur lefficacit de lexistant dcrit
prcdemment: la communaut dintrts, les dispositifs informationnels et les processus
mtiers. La russite de lextranet passe par le prolongement et loptimisation de cet existant.
Dj exprimente par les acteurs dans le projet global de Videomuseum, lusage dune
mthode par prototypage est appropri.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

2 Mise en oeuvre dun premier prototype


La mise en place dun premier prototype pour lextranet Videomuseum sest ralise dans un
cycle court. Trois mois ont t ncessaires pour concevoir, modliser, raliser et mettre en
service celui-ci. Le choix de cette dure entrane lexprimentation rapide du dispositif par le
rseau, tout en se concentrant sur la satisfaction de besoins prioritaires. Lanalyse de
lexistant et lanalyse des besoins du rseau ont permis de raliser un premier cahier des
charges dterminant dune part ces objectifs et dautre part modlisant ses fonctionnalits.
La phase de dveloppement a suivi un planning prcis et suivi.

2.1 Conception
2.1.1 Dfinition des objectifs court et long terme
Dans le cadre dun projet innovant , il sagit dinsuffler lextranet des objectifs court
terme et une vise long terme. Ltude de la vise long terme de ce dispositif reste
volontairement abstraite et reprend les objectifs dune stratgie de Knowledge Management.
Il sagit doffrir un guichet unique daccs aux ressources fonctionnelles de Videomuseum,
augmenter leur qualit de service, contrler le contenu diffus, assurer la transversalit de
linformation et repenser et optimiser les processus dorganisation, en :

exploitant au mieux le savoir-faire existant du rseau Videomuseum

capitalisant collectivement dans et pour le temps prsent travers le partage et la


synergie des connaissances

Transmettant le savoir d'aujourd'hui aux acteurs de demain : prolonger les processus


mtiers et les impulser

Prservant les acquis pour mener bien des actions plus long terme : mmoriser les
actions du rseau

Les objectifs court terme ont t dfinis afin de rpondre dans un premier temps une
forme durgence. La mise en place de lextranet sassocie une des activits principales pour
Videomuseum : la refonte du logiciel GCOLL et sa mise en place actuelle. Cette activit
gnre un ensemble de modifications organisationnelles, la fois technique et
documentaire : installation chez les membres de la nouvelle version du logiciel,
exprimentation de la nouvelle architecture rseau, la mise jour du rfrentiel
documentaire et ainsi de forte activits de maintenance, dassistance, de suivi et de
formation. Dans ce cadre, Videomuseum prvoit dune part une mobilisation importante de
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lensemble du rseau, un accroissement du volume dinformations et une gestion de ce fait


plus complexe et dense des interactions entre les membres et lquipe permanente.
Lextranet se positionne comme un dispositif qui court terme va supporter lquipe
permanente dans lensemble de ces tches, les rationaliser, et permettre la coordination
avec le rseau. Il sagit de se concentrer dans un premier temps sur :

La communication des informations au rseau

La centralisation, laccs et le transfert des ressources

Ce premier prototype engage une diffusion dinformations de lquipe permanente vers les
membres du rseau et alors la constitution dune sorte de bote outils permettant
lquipe permanente de mettre disposition des membres un ensemble dinformations et de
ressources.
Le contexte de ralisation de lextranet privilgie la mise en place dun dispositif volutif qui
va progresser via son exprimentation par le rseau. Un objectif primordial va concerner
limplication des acteurs, lappropriation du dispositif par ceux-ci dans le cadre de leurs
activits fonctionnelles. Le dispositif doit donc tre orient usager . Une premire runion
avec lensemble de lquipe permanente a permis de dfinir ces objectifs et conditions de
ralisation.

2.1.2 Limplication des acteurs


Afin de dcider des fonctionnalits indispensables la ralisation de ces objectifs, et la
mise en uvre du projet, une distribution des rles a t mise en place.
Dans une gestion classique de projet, on trouve un chef de projet, une matrise douvrage et
une matrise doeuvre. Dans le cadre de lextranet, la rpartition des rles a t dfinie
autrement. Un projet dinnovation implique la mobilisation des acteurs tout au long du
projet les faisant participer chaque mise en place dun nouveau prototype, dans les phases
de conception, de mise en uvre et dexprimentation. Cependant une rpartition des rles
est ncessaire car la mise en uvre dun tel projet est lourde et ncessite une bonne
organisation. Il sagit de rpartir les rles en fonction des comptences des uns et des
autres, de leur disponibilit et en fonction enfin de leur forte implication terme dans la
russite du dispositif. Les acteurs du projet sont, dans le cadre de ce premier prototype,
lquipe permanente de Videomuseum. Pour les phases de conception et de modlisation
des besoins, toute lquipe a t mobilise. La modlisation et validation du cahier des
charges, le choix de loutil et le dveloppement du dispositif concernent plus directement le
directeur et des acteurs techniques. Enfin la mise en service du prototype a de nouveau
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

mobilis lensemble des acteurs : formation loutil, intgration du contenu (ditorial et


ressources).

Ltape de conception avait pour objectif de dfinir la nature des besoins prioritaires
satisfaire. Cette tape sest formalis en un mois, par une phase de rflexion active
coordonne par des runions avec lensemble de lquipe permanente et plus rgulirement
avec lquipe responsable du dveloppement. Une srie dentretiens individuels a permis de
comprendre les activits de chacun et de runir les points de vues sur le futur dispositif
extranet. On peut ainsi retenir quatre orientations:

Besoin de fdrer le rseau tout au long de la vie du projet, en assurant les


engagements, la cohsion des objectifs et le progrs du dispositif.

Besoin de sapproprier le dispositif : un dispositif flexible, convivial et intuitif qui mobilise


les utilisateurs en les formant et en les encourageant participer

Besoin damliorer dans le temps le dispositif : prend en compte le dynamisme du


rseau videomuseum et rpondre ses exigences.

Besoin dune technologie adapte : lexistant, aux comptences des acteurs

Tous

ont

exprims

lintrt

dune

adquation

du

dispositif

avec

les

processus

organisationnels actuels, et notamment la prservation de la qualit de laspect relationnel et


humain qui fonde les interactions entre lquipe et les membres. Il sagit de ne pas
substituer les communications formelle et informelles, en face face ou par tlphone par
du tout virtuel.
Par ailleurs, les traitements de mise en place et dvolution du dispositif ne doivent pas tre
lourds et alors imposer aux acteurs une mobilisation totale. La ralisation de lextranet, sa
gestion ne doivent pas freiner le bon fonctionnement des activits de lassociation mais au
contraire le stimuler. Enfin, il sagit de repenser lorganisation, et de mesurer un dispositif
la hauteur des comptences techniques actuelles des acteurs. Avec une approche orient
usager , lquipe projet recommande enfin une interface lgre et simple daccs.

2.1.3 Modlisation du dispositif


Laccs lextranet est rserv aux membres du rseau. Les informations qui y seront
diffuses ont une porte confidentielle. La modlisation du dispositif sappuie sur une
communaut existante (le rseau Videomuseum) et ses habitudes de partage dinformations
tout en intgrant de nouvelles fonctionnalits. Elle constitue le cahier des charges du
prototype 1.

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2.1.3.1 Organisation des contenus


Le choix des technologies web oriente la modlisation du dispositif en terme dorganisation
des contenus et de fonctionnalits daccs.
Lorganisation des contenus passe par :

lidentification des informations et ressources documentaires diffuser

le choix de modalits ditoriales : hirarchisation de linformation

Lquipe projet sest base sur les ressources et dispositifs informationnels existants. Elle a
identifi plusieurs types dinformations, diffuses essentiellement aujourdhui par mail,
tlphone, ou runion, qui participent laccomplissement des tches fonctionnelles de
lquipe permanente et qui traduisent la ncessit dun regroupement au sein de lextranet.
Il sagit de diffuser :

Les informations organisationnelles : la composition de lquipe permanente, la liste des


interlocuteurs Videomuseum dans les organismes vont favoriser la communication
interpersonnelle et amliorer la relation de service.

Les informations fonctionnelles : concernant globalement lusage des applications


Videomuseum dun point de vue technique et documentaire, vont supporter les activits
routinires de lquipe.

Les informations prvisionnelles : concernant le projet Videomuseum, les plannings,


recommandations, rendez-vous ou encore le programme de formation reprsente un
guichet de renseignement unique.

A cette typologie de linformation est associe une typologie des ressources existantes ou
formaliser : formulaire, planning, listing, mthode de catalogage, procdures documentaires
et techniques, descriptif de larchitecture technique, bibliographie, webographie Chacune
de ces ressources a un cycle de vie cal sur celui du rseau. Il sagit de veiller la mise
jour des informations et des ressources documentaires tout en distinguant les contenus
prennes de ceux plus volatiles ou phmres. Cette hirarchisation de linformation va
conditionne les modalits daccs aux contenus.

2.1.3.2 Modalits daccs linformation


Plusieurs modalits daccs linformation ont t prvues et ainsi plusieurs vues . Pour
le classement des contenus, Lquipe projet a privilgi trois approches :

Une approche thmatique : un plan de classement des informations et ressources a t


tabli partir du plan de classement interne des ressources Videomuseum. Cette
premire arborescence de 13 rubriques a t valid permettant dorganiser et classer la
typologie des contenus cite ci-dessus par grandes thmatiques. Ce classement reprend
ainsi la logique dusage du rseau.
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Une approche chronologique : un classement chronologique des contenus va mettre


dune part en relief le caractre prenne ou phmre des contenus et aussi dautre part
offre un aperu des nouveauts.

Une approche transversale : lagrgation de contenus sous forme de dossier thmatique


de type vnementiel (le kit formation, les enjeux de la publication des bases en ligne)
regroupant ainsi des informations organisationnelles, fonctionnelles et prvisionnelles..

2.1.3.3 Saisie et prsentation des contenus


Lattention porte la saisie des contenus a ncessite de penser lharmonisation des
formats de saisie et des ressources lies aux contenus. Ainsi le choix sest port sur un
premier format adaptable tout type de contenu. Ceux-ci constituent des choix ditoriaux et
documentaires importants. Ainsi un contenu est dcoup en champs de saisie obligatoires :
titre, rsum, texte. Linformation qui y est diffus peut faire rfrence une ressource
(document texte, image, feuille de calcul) associer alors au contenu. Lharmonisation du
nommage de ces fichiers et de leur format est ncessaire. Une convention de nommage des
fichiers prsents sur lextranet a ainsi t mise en place ainsi quune slection de format
diffuser.

La question de la prsentation des contenus passe par une anticipation de la navigation sur
linterface et lorganisation des liens hypertextes. Elle est en partie tablie via les modalits
daccs, de classement, de recherche et de tri. La cration de gabarits fonctionnels a permis
de la modliser. Ainsi une attention particulire a t porte sur la mise en place de repres
de navigation comme un fil dariane, une mise en valeur des lments cliquables, une
distinction entre liens internes et les liens externes, la multiplication des vues vitant une
trop grande profondeur de navigation, mise en valeur des menus Elle sappuie alors sur les
fonctionnalits classiques de navigation web tout en favorisant lautonomie de lutilisateur.
Lquipe de Videomuseum a souhait une interface simple et lgre afin de ne pas perdre
lusager.

2.1.3.4 Le choix dune technologie


La modlisation du dispositif a orient lquipe vers le choix dun CMS (Content Management
System) et plus prcisment vers SPIP (Systme de Publication pour lInternet)9. Tout le
contenu dun site gr sous SPIP est install dans une base de donnes MySQL.

Une documentation complte sur ce CMS est disponible http://www.spip.net


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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Pour prsenter ces informations aux visiteurs du site, il faut donc raliser lopration qui
consiste lire les informations, les organiser et les mettre en page, afin dafficher une
page HTML dans le navigateur Web. Comme dans tout CMS, il y a une dissociation entre
lorganisation de la saisie du contenu et la gestion de sa prsentation. SPIP propose une
solution complte de gestion dun site Web de type magazine, cest--dire compos
principalement darticles insrs dans une arborescence de rubriques imbriques les unes
dans les autres. Il propose par ailleurs :

Un systme de workflow qui modlise la chane de publication dun article et permet la


distribution entre diffrentes personnes de la contribution rdactionnelle via proposition
darticles et de la gestion ditoriale du site (tche qui comprend lorganisation des
rubriques, la validation des articles proposs...).

un systme de cache sur la partie publique du site acclrant le site en vitant un grand
nombre de requtes la base de donnes, et joue en outre un rle de garde-fou contre
les plantages de la dite base

un espace priv permettant aux administrateurs et aux rdacteurs de grer


lensemble des donnes du site

La possibilit dajouter de nouvelles fonctionnalits par linstallation de plugins. Ceux-ci


permettent notamment dtendre les fonctionnalits collaboratives : flux RSS, forum,
possibilit de commenter les articles

Cette technologie offre une gestion et une administration des contenus simplifie pour
lquipe projet. Elle rpond leurs exigences informationnelles et documentaires et permet
la ralisation des gabarits fonctionnels. Son fonctionnement par briques assure une
flexibilit et un potentiel de dveloppement importants. Par ailleurs SPIP est un logiciel libre
distribu gratuitement sous Licence Publique Gnrale GNU (GNU General Public License ou
GPL). Les besoins logiciels et matriels pour son installation sont donc trs raisonnables.

2.2 Dveloppement
Le dveloppement du premier prototype implique de le mener de manire organise en
sappuyant sur les tapes prcdentes pour rpondre au plus prs aux besoins tout en
grant une part dindtermination quant ces volutions. Un planning de dveloppement a
t mis en place et constitu de sept phases :

Prise en main de SPIP : exprimentation et formation

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Dveloppement des gabarits au format HTML nomms squelettes , contenant des


instructions simplifies permettant dindiquer o et comment se placent les informations
tires de la base de donnes dans la page

Intgration graphique

Test et dbuggage

Formation au dispositif pour lensemble de lquipe permanente.

Intgration du contenu par lquipe

Validation et mise en production

Ce planning tendu sur deux mois a permis de mettre en application lensemble des
recommandations et dcisions fonctionnelles du cahier des charges. Chacune des phases de
dveloppement a t ponctue dtapes bilan afin de valider les avancements ou de les
rorienter si ncessaire. A lissu, la ralisation dune documentation a permis de crer
diffrents rfrentiels pour ce premier prototype : une documentation technique qui retrace
la mise en place du dispositif (construction html et CSS), une documentation gnrale du
projet et plus particulirement une description fonctionnelle de linterface mise en place.
Enfin deux supports, lun concernant ladministration (pour les administrateurs) de lextranet
et lautre pour la gestion de la publication (pour les rdacteurs) ont t rdigs afin
daccompagner la prise en main du CMS. Lappropriation du dispositif et de ces particularits
fonctionnelles va entraner des modifications organisationnelles qui sajoutent aux
modifications plus gnrales quentrane ce projet. Il sagit de grer dans un premier temps
la conduite de ces changements.

2.3 Conduite de changement


La conduite de changement apparat ici en phase finale, comme dans une gestion de projet
classique. Traditionnellement elle sorganise autour de trois missions pour lquipe projet afin
daccompagner lacceptation du produit fini:

La participation : impliquer les usagers en amont du projet afin didentifier leurs besoins
et rpondre leurs attentes

La communication : rendre compte rgulirement des avances du projet et impulser la


dynamique de changement

La formation : rassurer les acteurs en leur donnant le savoir et les connaissances pour
assurer

leurs

nouvelles

tches.

Elle

intgre

systmatiquement

la

dimension

dapprentissage de loutil, la dimension organisationnelle : nouvelles procdures de


travail et nouvelle distribution des rles.
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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Dans le cadre de Videomuseum, lquipe permanente est tout la fois lquipe projet
(dcideur concepteur utilisateur), elle administre et gre le nouveau dispositif extranet
par ailleurs et enfin reprsente le rseau (les utilisateurs). Cette configuration associe
lusage de la mthode par prototypage remet en question une conduite de changement
classique.

Dans

le

cadre

de

Videomuseum,

ses

dimensions

participatives

et

communicationnelles sen sont trouves facilites. Cest notamment sur la formation loutil
que la conduite de changement sest effectue.
Il y a bien cependant une conduite de changement quil faut mener trois niveaux du
projet :
Une premire conduite de changement va seffectuer au sein de lquipe projet, lquipe
permanente. Elle sest formalise ds le dbut. La participation de lquipe dans la phase de
conception sest poursuivie dans la phase dexploitation du dispositif en vue de son
amlioration. La phase de dveloppement na concern quune partie de lquipe. La
communication a eu lieu plusieurs reprises, les changes ont ponctus la mise en place du
dispositif toutes les phases. Elle se formalise aussi via la documentation projet et les
supports cres. Lquipe permanente a ainsi adopt progressivement le dispositif extranet et
anticip par ailleurs les changements que son intgration allait impliquer. Dans cette
mthode, la prise de conscience du changement a t rapide et a entran la dynamique du
projet. Etant informs de la dimension technique du projet, lquipe sest prpare
lapprentissage sans priori.
Concernant le changement organisationnel, il va soprer tout dabord par le renouvellement
des mthodes de communication avec les membres. Lextranet devient lespace privilgi de
certains changes fonctionnels. En cela, de nouvelles habitudes de travail sont adopter qui
vont avoir un impact sur lorganisation quotidienne de chacun : penser centraliser les
informations sur lextranet, avoir le rflexe de proposer de nouveaux contenus, intgrer les
rgles de publication, le format documentaire et aussi repenser les communications par mail
et tlphone et lenvoi de ressourcesIl sobserve par ailleurs dans la redistribution des
rles : qui sont les rdacteurs et pour quel type de contenus (technique, documentaire,
administratif, fonctionnelle), qui sont les administrateurs ? Cette rpartition seffectue-t-elle
en fonction des comptences rdactionnelles, techniques, de la disponibilit des uns ou des
autres ou en calquant la hirarchie existante (le directeur est administrateur et les
responsables des ples technique et documentaire sont les rdacteurs) ? Le changement
organisationnel passe donc par lappropriation du nouveau dispositif et par linvention de
nouvelles formes de travail.

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Le deuxime niveau concerne le changement organisationnel au sein du rseau


Videomuseum. Il sagit pour lquipe permanente de communiquer sur la mise en service de
ce nouveau dispositif et dassurer son appropriation par les membres. Le choix dune
mthode par prototypage permet de favoriser cette appropriation, en avanant pas pas
dans les spcifications par la prise en compte des retours des membres sur lusage du
dispositif. Il sagit pour lquipe de communiquer sur cette mthode et dimpliquer les
membres dans lamlioration du dispositif. Lquipe doit tre capable de former les membres
son usage en orientant les communications et les transferts progressivement vers
lextranet. Enfin elle doit assumer ce dispositif en communiquant sur les bnfices quil
apporte et ses enjeux terme. Pour une bonne conduite de ces changements, il importe que
lquipe permanente attache de limportance la cohrence du dispositif au sein du rseau
en insistant notamment sur la pertinence des contenus proposs et leur capacit extraire
du sens pour le fonctionnement global du projet de Videomuseum.
Lextranet, un projet innovant limage du projet de lassociation Videomuseum, est un
projet en cours, continuellement en exprimentation. Cette dimension introduit le troisime
niveau du changement organisationnel qui prconise un suivi du projet dans le temps. Avec
une mise en production de lextranet en septembre 2007, lquipe projet, quipe
permanente de Videomuseum, doit dsormais sattacher organiser la vie de lextranet.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

3 Suivi du projet : prconisations


3.1 Gnrer une dynamique projet
La cration dune dynamique est essentielle pour conduire le changement et optimiser le
dispositif. La dynamique stablit par les cycles dinnovation qui senchanent et qui
comprennent une phase de mise en place dun dispositif prototype par lquipe permanente,
une phase dexprimentation par lquipe et les membres, une phase de modlisation des
besoins mergents, qui donne lieu la conception et au dveloppement dun nouveau
prototype

3.1.1 Les cycles dinnovation


Ce processus va mettre en relief les conditions dune bonne conduite du changement. Elle
seffectue tout dabord par une organisation dans le temps de ces cycles. La planification est
cependant complexe mettre en place car le temps consacr aux diffrentes phases peut
varier. Par exemple lmergence dun besoin urgent satisfaire ds le dbut dune phase
dexprimentation

va

acclrer

la

mise

en

place

dun

deuxime

prototype

ou

limplmentation dune nouvelle fonctionnalit peut exiger une phase de dveloppement


importante. Les activits de Videomuseum tant ralises essentiellement au coup par coup,
lquipe permanente peut se trouver pendant un temps mobilise et relcher le suivi du
projet. La dynamique du projet stablit autour de ces principes :

Une phase dexprimentation dcisive ralise avant chaque nouvelle implmentation

Une conception tout au long du projet

Le choix de solutions simples et adaptes pour avancer progressivement dans


lappropriation de loutil et mesurer son efficacit

Une communication permanente intgre dans les dispositifs existants

Faire concider lvolution des besoins celle du dispositif avec des cycles de
dveloppement court pour une adaptation rapide au changement

La dynamique du projet dpend donc de la ractivit du rseau et de lquipe ainsi que de


limportance des besoins satisfaire. La part dindtermination intgre dans les processus
dinnovation entrane des incertitudes quant au suivi du projet. Une mthodologie de suivi de
projet est cependant ncessaire. Il sagit de distinguer les phases, de les encadrer et de
stimuler la ractivit des acteurs.
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3.1.2 Le partenariat
Dans un premier temps, un partenariat fort doit tre modlis entre les diffrents acteurs
autour du dispositif. Lquipe doit alors favoriser les remontes d'informations :

Lors dchanges informels (tlphone, mail) au quotidien en relevant les remarques et


les propositions des membres sur lextranet. Celles-ci peuvent tre consigns afin de
constituer une sorte de boite ides

Lors dchanges plus formels, le dispositif extranet peut faire lobjet de runions
spcifiques mettre en place la fin des phases dexprimentations, ou sintgrer aux
dispositifs existants : le club utilisateur , les programmes de formation. Ainsi ils
favorisent la communication interpersonnelle et permettent de confronter les points de
vues.

Le dispositif extranet peut aussi tre le lieu de ces remontes dinformation en y


installant terme des espaces dchange plus virtuels : mise en place dun forum
thmatique, possibilit de commenter les articles en ligne

Lquipe sollicite ainsi les membres. En tant que gestionnaire et administratrice du dispositif,
elle lexprimente aussi au quotidien.

Il est ncessaire de valoriser aussi la remonte

dinformation au sein de lquipe sur ces points. La mise en place dun comit ditorial a t
effectue.

3.1.3 Le comit ditorial


Le comit ditorial rassemble des membres de lquipe permanente autour de deux
objectifs : organiser la chane de publication des contenus dune part, et mener la conduite
du projet global en organisant les cycles dinnovation et en anticipant les changements
organisationnels et techniques. Le comit ditorial devient lentit rfrence de lextranet et
assure :

La rpartition des rles ditoriaux au sein de lquipe : lassistante de direction est


ladministratrice de lensemble de lextranet assiste pour la partie technique dun chef
de projet technique. Les rdacteurs sont les administrateurs et le ple documentaire. Par
ailleurs, lensemble de lquipe permanente met notamment lordre du jour dans ces
runions collectives les dcisions stratgiques et organisationnelles concernant
lextranet.

La saisie et lorganisation des contenus : rflexion sur le fond et la forme des contenus,
les documents et images associs, les modalits de classement et daccs aux contenus
et aussi la ractivit quotidienne quant sa mission dans la chane de publication. Le

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comit ditoriale veille ladquation entre cette stratgie ditoriale et les besoins
dinformation du rseau.

Le respect des rgles ditoriales dfinies dans le cahier des charges

Un rythme de publication des contenus, ce rythme va encourager les cycles dinnovation.


Il faut veiller cependant quilibrer entre un trop peu dinformations ponctuel et un trop
plein dinformations continuel. Le comit assure la cohrence et la pertinence dune
dcision de publication.

La mise jour des contenus

Le comit ditorial observe les usages de lextranet en favorisant la remonte et le recueil


dinformations, mais aussi en tudiant via lespace statistiques de lextranet : la
frquentation, les pages les plus consultes, le temps pass Il supporte lutilsateur dans
ces dmarches tout en communiquant fortement par ailleurs sur le dispositif.

3.2 Formaliser les nouveaux besoins


La conduite du projet passe par la capacit de lquipe permanente formaliser les besoins
et anticiper les changements organisationnels afin dassurer lvolution des exigences, leur
pertinence et leur bonne ralisation. Il sagit essentiellement de prendre du recul sur la
maturit du rseau adopter de nouvelles pratiques professionnelles et de nouveaux
rflexes. Par ailleurs, lquipe doit prendre en compte la dimension technique et sassurer
des potentialits du CMS adopt. Il sagit denvisager un ensemble de perspectives qui vont
encourager les objectifs fixs long terme : une meilleure coordination et collaboration avec
les membres dans lorganisation fonctionnelle de Videomuseum.
En terme de pratique professionnelle, cela va dpendre du niveau dimplication et de
responsabilisation terme des diffrents acteurs. Le dispositif a t conu pour le rseau et
sa russite dpend de ses facults dadaptation et de changement. Conu comme un
environnement ouvert, de nouvelles pratiques vont pourvoir y tre dveloppes. Il sagit de
sappuyer sur la culture et le systme dintrt mis en place dans le rseau Videomuseum:

Penser pour une collectivit, le dispositif extranet peut terme sadresser des sousgroupes et ouvrir des espaces spcifiques : offrir des vues personnalises pour chaque
membre, situation technique et documentaire, donnes prvisionnelles.

Organiser la gestion des connaissances en fonction des besoins des membres et alerter
les membres, concerns par une information particulire, de sa publication sur
lextranet.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Intgrer des fonctionnalits collaboratives plus pousses : permettre aux membres


dentrer du contenu, leur ddier une ou plusieurs rubriques.

Enfin utiliser lextranet comme un module de gestion de projets spcifiques des sousgroupes de membre ou un membre.

Lusage du CMS SPIP et des technologies web en gnral vont permettre lajout simple de
fonctionnalits collaboratives telles que :

Un flux RSS : Ce systme est habituellement utilis pour diffuser les mises jour de
sites dont le contenu change frquemment. L'utilisateur en sabonnant aux flux, reoit
les dernires mise jour de lextranet sans avoir se rendre sur le site.

Des applications de travail collaboratif : groupware et workflow

Les fonctions de forums ou dajout de commentaires aux articles publis

Ou encore proposer directement des statuts de rdacteurs aux membres.

Lensemble de ces perspectives permet au comit ditorial davoir un aperu des possibilits
terme et dapporter des lments de rponses aux besoins mergents.

3.3 Capitaliser les connaissances


La bonne conduite du projet passe enfin par une attention particulire porte la
capitalisation des connaissances. Le dispositif extranet va participer au processus global de
capitalisation des connaissances de Videomuseum dj en place. Dautre part il va donner
naissance de nouvelles pratiques, de nouvelles ressources quil va falloir capitaliser. Elles
peuvent concerner dune part le fonctionnement mme du dispositif. Ainsi les remontes
dinformations peuvent gnrer des dispositifs de type FAQ (foire aux questions), des
enqutes ou questionnaires de satisfaction ou encore des guides de bonnes pratiques.
Lextranet peut par ailleurs stimuler les processus de capitalisation des connaissances par la
modlisation dun ensemble de produits documentaires tels que : une veille technologique et
organisationnelle, des synthses documentaires, des rfrentiels mtiers, une revue de
presse, un programme de manifestations sur les thmatiques de Videomuseum :
conception logicielle, infrastructure technique, mthodologie de projet et travail collaboratif
La mise en place de ces produits demandent une forte mobilisation des acteurs mais vont
concourir la dynamique du projet et renforcer les intrts de son existence.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Conclusion

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Lassociation Videomuseum se trouve aujourdhui une tape importante de son projet


dextranet. Le premier prototype va tre mis en service auprs des membres et une
premire phase dexprimentation va permettre de valider les dcisions et orientations
initiales du projet. Lmergence de nouveaux besoins va enclencher la dynamique de la
mthodologie de projet choisie et orienter la conduite du changement. La mise en pratique
de cette mthodologie, via ltude du cas de Videomuseum, montre bien la complexit qui
rside dans ce type de projet.

Un systme complexe se caractrise dabord par le nombre dlments qui le constituent


[] ensuite par la nature des interactions entre ces lments, le nombre et la varit des
liaisons qui relient ces lments entre eux [] et par la dynamique non linaire de son
dveloppement, c'est--dire les acclrations, les inhibitions, les oscillations difficilement
prdictibles (28, Mallet)
La gestion de projets complexes ou innovants est par nature instable car fonde sur
lvolution constante des besoins des acteurs, de leurs exigences et de leur maturit
organisationnelle et technique. Elle implique des difficults danticipation et une forte
mobilisation dans le temps prsent. Elle sappuie sur le potentiel des acteurs agir et
interagir par le biais dun dispositif informationnel et de ce fait sur le caractre imprvisible
de leurs comportements. Elle reprsente alors une certaine prise de risque, dautant quelle
mise par ailleurs sur les capacits dun systme dacteurs adhrer et contribuer plus
fortement peut-tre quauparavant aux intrts et aux valeurs de lorganisation.
Cette mthodologie de projet runit ainsi un certain nombre de contraintes mais assure
nanmoins

de

nombreux

bnfices

stratgiques,

conomiques,

fonctionnelles

et

relationnelles pour lorganisation. Il sagit travers les mises lessai successives, de


dployer un dispositif informationnel de plus en plus adapt et aussi dentraner la cration
de pratiques, de connaissances et de comptences nouvelles par la mobilisation de tous les
acteurs dans les phases de conception, de ralisation et damlioration du dispositif.
Cette mthodologie sinscrit dans un contexte conomique et managrial appropri o la
gestion des connaissances, le travail collaboratif et lapprentissage du changement
organisationnel sont au cur des proccupations des structures. Elle sappuie sur des
technologies web innovantes dont les dveloppements actuels favorisent ces mmes
thmatiques. Enfin elle senrichit du regard de tous les acteurs, qui aujourdhui apporte une
vision de plus en plus professionnelle sur les dispositifs informationnels.
Elle apporte un intrt supplmentaire en plaant lchange dinformation comme lment
constitutif du projet. Lchange dinformation nest plus une ncessit dans un projet
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innovant mais va le fonder. Cest une activit dinformation qui devient une action
concrte de travail.
Lusage de cette mthodologie de projet bouleverse les modes de fonctionnement habituels
par un renouvellement des missions des acteurs, un repositionnement de leurs tches et de
leurs

implications

dans

lorganisation.

Ce

bouleversement

concerne

de

prs

les

professionnels de linformation et de la documentation qui travers cette mthodologie


perdent en partie la main sur ce qui faisait leur cur de mtier : la matrise de linformation,
de ses supports et de ses changes. Mme si il reste rfrent dans leur domaine,
limplication de lensemble des acteurs dans le processus dinnovation global entrane une
rduction de leurs interventions et peuvent les cantonner laspect technique du dispositif.
Il sagit pour ces professionnels de dplacer leurs interventions, notamment dans la conduite
du projet en intervenant dans lamlioration du rapport entre dispositif et usagers. Leur
inscription dans les processus de capitalisation des connaissances est dterminante pour
lentreprise et leur permet de se concentrer sur la ralisation de produits documentaires
forte valeur ajoute : veille, rfrentiel, guide de bonnes pratiques Le documentaliste doit
rpondre au plus prs la dimension collective et transversale de la gestion des
connaissances.
Adopter un dispositif informationnel aujourdhui, cest renforcer les dynamiques au sein dun
rseau, dun systme dacteurs, repenser les interactions et les changes et faire de
laptitude communicationnelle une comptence cl au sein des organisations.

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Bibliographie

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Cette bibliographie analytique a t arrte au 1er octobre 2007. La rdaction des rfrences
bibliographiques est conforme aux normes :
-

Z44-005. dcembre 1987. Documentation. Rfrences bibliographiques : contenu,


forme et structure et la norme.

NF

ISO

690-2

Fvrier

1998.

Information

et

documentation.

Rfrences

bibliographiques : documents lectroniques, documents complets et parties de


documents.
Chaque rfrence est suivie dun court rsum destin fournir un aperu du contenu du
document et valoriser des ides qui ont t exploits dans ce mmoire.
Les numros entre parenthses sont ceux utiliss dans le corps du texte pour les renvois la
prsente bibliographie.
Les rfrences sont classes de faon thmatique. Les diffrentes rubriques sont :

Extranet et dispositif informationnel

Partage des connaissances

Travail collaboratif

Gestion de projet et conduite du changement

Au sein de ces rubriques, les rfrences sont classes par ordre chronologique dcroissant,
selon leur date de publication. Si deux rfrences possdent la mme date de publication,
elles sont classes par ordre alphabtique de nom dauteur.

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Extranet et dispositif informationnel


(1) CARMES Maryse, NOYER Jean-Max. Intranet-Extranet-Internet : un enchevtrement
complexe. [En ligne]. In GRICO (Groupe de Recherche sur les Intranets et le Changement
Organisationnel), INTRACOM 2005, Qubec, novembre 2005 [consult le 8 aot 2007].
<http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/06/26/79/PDF/sic_00001602.pdf>
Les auteurs mettent en vidence la complexit de lappropriation des TIC aujourdhui par les
organisations. Cet article a permis dappuyer ma rflexion quant aux enjeux organisationnels
et communicationnels qui sous-tendent ladoption dun extranet aujourdhui.
(2) FERRARY Michel, PESQUEUX Yvon. Lorganisation en rseau, mythes et ralits. Paris,
Presses Universitaires de France, 2004. 293 p. ISBN 2 13 054254 9
Cet ouvrage donne une approche thorique de lorganisation en rseaux en sappuyant sur
les mouvements de pense politique et conomique. Lauteur dcrit ensuite les enjeux des
rseaux en entreprise et de leur dimension sociale.
(3)

ROUX

Anglique.

Systme

dinformation

et

dispositif

informationnel :

quelle

articulation ?. Sciences de la socit, octobre 2004, n63, p.95-111. ISSN 1168-1446


Lauteur sinterroge sur lusage des notions de systme dinformation et de dispositif
informationnel. Elle dmontre leur complmentarit dans les organisations. Ce texte ma t
utile pour approcher et fonder la dfinition dun extranet aujourdhui.
(4) MAIRESSE Jacques. Y a-t-il encore un paradoxe de la productivit ?. CREST (Centre de
Recherche en Economie et Statistique), Paris, 2003 [consult le 2 aot 2007].
<http://www.crest.fr/seminaires/recherche/20022003/mairesse.pdf>
Le rapport entretenu entre TIC et productivit a fait lobjet de nombreuses tudes souvent
opposes. Lauteur compare et analyse ces contradictions. Ce texte ma permis dintroduire
notamment dans ce mmoire la dimension conomique des dispositifs informationnels.
(5) COOK Aidan. Intranets/extranets. Managing Information, juillet-aot 2003,

vol.10,

n6, p.32-36. ISSN 1352-0229


Lauteur revient sur les diffrences de contenus, dusages et de discours entre les offres de
services des intranets et des extranets.
(6) SMITH Geoff, HAQ Robeel. Intranet Extranet excellence. Managing Information. Juilletaot 2001, vol 8, n6, p.32-37. ISSN 1352-0229
Par ltude de trois cas, les avantages immdiats et les bnfices terme de ladoption dun
extranet sont exposs.
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(7) KARR Claude. Les entreprises sous le choc des rseaux, difficults et promesses des
approches microconomique et stratgique. In BRETELLE-DESMAZIERES, Danile. Transinfo
3, Lentreprise et leffet rseau. ADBS (Association des professionnels de linformation et de
la documentation). Paris, 2000. p.37-52. ISBN 2-84365-043-7
Lirruption des rseaux informatiques a boulevers lenvironnement des entreprises. Lauteur
met en vidence les impacts conomiques et organisationnels que celle-ci a suscits.
(8) PAUL Joachim, BENDER Boris. Grand livre Intranet. Paris, Micro application, 1998, Chap.
11, Extranet : la troisime vague, p. 841-890. ISBN 2-7429-1199-5
Cet ouvrage revient sur lmergence du concept dextranet. Mise en parallle avec des
ouvrages plus rcents, cela ma permis de comprendre lvolution de sa dfinition et de ses
pratiques.
(9) TRIFFOT Alain. Extranet. Paris, Herms Sciences Publication, 1996. 123 p. ISBN 286601-574-6
Un des rares ouvrages consacr entirement lextranet mais nanmoins dat, il fait le tour
de sa dfinition et de ses enjeux.

Gestion des connaissances


(10) CARON Agns,

FERCHAUD Bernadette. Mutualiser pour rpondre de nouveaux

besoins. Documentaliste - Sciences de l'information, octobre 2006, vol 43, n 3-4, p.219223. ISSN 0012-4508
Ce compte-rendu dune journe dtude relate les principes et dmarches de mutualisation
en sappuyant sur plusieurs exemples. Dans un contexte ou travail collaboratif et rseau
coopratif sont au cur des problmatiques, la mutualisation tend devenir une condition
vitale pour les organisations.
(11) TRUDELL Libby. Four steps to creating a Knowledge Sharing Plan. Information Outlook,
septembre 2006, vol. 10, n9, p.27-30. ISSN 1091-0808
Lauteur relate la phase initiale dune stratgie de Knowledge Management dans son cadre
de travail. Elle la dcoupe en quatre tapes : analyser les besoins, comprendre et analyser
les modalits de partage de connaissances et les outils existants et enfin modliser un plan
de partage des connaissances.

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(12) BIRBA Emilie. Mutualiser les documents pour faciliter laccs linformation. 2005. 75
p. Mmoire en vue dobtenir le Diplme suprieur des sciences et techniques de la
documentation, INTD.
Ce mmoire tudie les conditions de passage un systme dinformation collectif et aborde
notamment les conditions ncessaires la russite dune mutualisation documentaire.
(13) BOUGHZALA Imed, ERMINE Jean-Louis. Management des connaissances en entreprise.
Paris, Herms Sciences Publication, 2004. 310 p. ISBN 2-7462-0849-0
Le management des connaissances en entreprise soriente autour de deux axes prioritaires :
une finalit patrimoniale et une finalit dinnovation durable. Lauteur dcrit la partie
stratgique du domaine et propose plusieurs modalits de pilotage dun projet de Knowledge
Management.

(14) MICHEL Jean. Enjeux, concepts-cls et pratiques de la gestion des connaissances. [En
ligne]. In Les Rencontres 2004 des Professionnels de l'IST, Nancy, INIST-CNRS, juin 2004
[consult le 20 juillet 2007]. <http://michel.jean.free.fr/publi/JM347.html>
La notion de gestion des connaissances est un phnomne ancien qui se trouve renforc
dans le contexte de la socit de linformation. Cette publication dtaille la marche suivre
en insistant sur le rle et la mission des documentalistes.
(15) DURAMPART Michel. Les enjeux du knowledge management entre processus
organisationnel et dispositif managrial [En ligne]. In X Colloque bilatral franco-roumain,
CIFSIC Universit de Bucarest, Paris, juillet 2003 [consult le 1er juillet 2007].
<http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/06/22/98/PDF/sic_00000744.pdf>
Lauteur place la gestion des connaissances comme un construit entre les acteurs et
lorganisation.

Par ailleurs, il dcrit le phnomne de dplacement dune organisation

technique vers une organisation sociale que cette dmarche entrane. Cette analyse ma t
utile pour comprendre les mcanismes et les impacts organisationnels quimplique cette
dmarche.

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Travail collaboratif
(16) MESGUICH Vronique. Le web 2.0 dmysthifi : principes, dfinitions et atouts pour le
professionnel. Netsources, septembre-octobre 2006, n64, p.1-5. ISSN 1270-0193
Cet article fait le point sur les aspects techniques et sociaux du web 2.0 et rsume ses
principes, donne les dfinitions des termes les plus courants et prsente quelques sites
phares (del.icio.us, Flickr, Technorati...). Il ma t utile lors de la prsentation des
technologies collaboratives.

(17) JAHNICH Mathieu, DE CHEVEIGNE Suzanne. Production, circulation et change de


documents : une observation pratique. Sciences de la socit, mai 2006, n68, p.132-141.
ISSN 1168-1446
A partir de ltude du cas dune agence multimdia, les auteurs analysent les cycles de vie
des documents : du document brouillon au document final. Par ailleurs, une typologie des
modalits dchange en entreprise ma permis de modliser ceux de lassociation
Videomuseum.
(18) BREBION Patrick. La grande famille du content management. Archimag, Dcembrejanvier 2006, n 190, p.19-27. ISSN 0769-0975
Les diteurs de gestion de contenu proposent de plus en plus des systmes globaux
recouvrant les applications GED, workflow, groupware et web constituant une approche
baptise Information Management. Lauteur parle ensuite de solutions par brique
permettant le caractre flexible et volutif de ces systmes. Lanalyse se poursuit par ltude
de lintranet collaboratif HEC ( Lcole des Hautes Etudes Commerciales).
(19) FAUCHEUX Alice. Gestion de contenu et site de ressources documentaires : approche
thorique et expriences dans ladministration. 2005. 113 p. Mmoire en vue dobtenir le
Diplme suprieur des sciences et techniques de la documentation, INTD.
Les systmes de gestion de contenu permettent de repenser les applications web et
notamment les sites de ressources documentaires. Ce mmoire fait le point sur les principes
des CMS et sur les offres de services collaboratives dveloppes par ce biais.
(20) VOISIN Colette (sous la dir. de). Les rseaux : dimensions stratgiques et
organisationnelles. Paris, Economica, 2004. 272 p. ISBN 2-7178-4693-X
Lauteur offre dans cet ouvrage une approche de la notion de rseau par les sciences de
gestion. Elle inventorie les spcificits dun rseau en terme de rgles et de modalits de
partage et de fonctionnement.
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(21) MONIN Jean-Michel. Retour dexprience, les 10 trucs pratiques. Archimag, septembre
2004, n 177, p.24-27. ISSN 0769-0975
Cet article est un guide de bonnes pratiques du Knowledge Management et liste quatre
grands principes retenir : fdrer les rseaux autour dun projet commun, partager des
ressources valeur ajoute, faciliter les collaborations et la participation et enfin sappuyer
sur la culture et le systme dintrt.
(22) LONCHAMP Jacques. Le travail coopratif et ses technologies. Paris, Herms Sciences
Publication, 2003. 319 p. ISBN 2-7462-0668-4
Lauteur rapproche ici les concepts thoriques qui fondent le travail coopratif avec ltude
de ses techniques.

Gestion de projet et conduite de changement


(23) JULES Arnaud. Crer une activit documentaire. Support de cours du cycle suprieur
de lINTD, non publi. Mai 2007. 35 p.
Ce support de cours prsente les objectifs dune activit documentaire et sa mthodologie
dlaboration.
(24) HIBBERD Betty Jo. Achieving Information Service Excellence. Information Outlook,
janvier 2007, vol. 11, n1, p.8-13. ISSN 1091-0808
Cet article dtaille la ralisation pas pas dun guide de bonnes pratiques dont lenjeu rside
dans son adaptation aux volutions de lorganisation. Son adoption permet au centre de
documentation dtre plus visible et crdible face la direction.
(25) RALLET Alain, WALKOWIAK Emmanuelle. Technologies de linformation et de la
communication, organisation du travail et volution des qualifications. Sciences de la socit,
octobre 2004, n63, p.94-109. ISSN 1168-1446
Les auteurs reviennent sur ltude des impacts de lintroduction des TIC sur les
performances de lentreprise. Lanalyse se concentre sur les modifications en terme
dorganisation du travail et dvolution des qualifications.

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(26) SALLES Maryse. Limportation de mthodes des systmes dinformation vers


lintelligence conomique. [En ligne]. In Colloque VSST (Veille Scientifique Stargique et
Technique), Universit Toulouse I, Toulouse, octobre 2004 [consult le 2 septembre 2007]
< http://ieut1.irit.fr/publications/Salles_Importation.htm>
En partant dun cas pratique, lauteur explique la convergence qui sopre entre les
mthodologies de projet dans le domaine des sciences de linformation et dans celui de
lintelligence conomique. La mthode par prototypage semble de plus en plus privilgie
dans ces deux cadres.
(27) AZAR-EXBRAYAT Sophie. Un intranet documentaire au service de lusager : conception
et mise en place. Documentalistes - Sciences de linformation, 2002, vol. 39, n4-5, p.190201. ISSN 0012-4508
Les tapes de mise en place dun intranet documentaire sont dtailles. Elles mettent en
relief une mthodologie de projet fortement influence par la technique et qui dautre part
place lusager au cur des proccupations.
(28) MALLET Christelle. De limplication des utilisateurs un nouveau modle de gestion de
projets dinnovation : retour dexpriences. [En ligne]. Centre de Recherche Public Henri
Tudor. CITI (Centre dInnovation par les Technologies de lInformation), Luxembourg, 2002
[consult le 2 septembre 2007].
<http://www.citi.tudor.lu/cms/citi/publishingfr.nsf/6bd709d4ae33eb99c12570a600548e13/7
e5b2c9d3d46ca28c1257237004cbc6b/$FILE/CITE.pdf>
Lauteur prsente les enjeux et principes dune gestion de projet dit dinnovation. Pour cela,
elle sappuie sur son dveloppement au sein du Centre dInnovation par les Technologies de
lInformation. Elle en modlise les tapes en prcisant que limplication des acteurs ne suffit
pas et quil sagit de la grer de faon coordonne avec trois autres domaines dactivits : le
partenariat, les spcifications, la conception et la ralisation.
(29) TEMRI Lela. Les processus dinnovation : une approche par la complexit. [En ligne].
IXme

Confrence

Internationale

de

Management

Stratgique.

AIMS

(Association

Internationale de Mangement Stratgique), Montpellier, 2000 [consult le 2 septembre


2007]. <http://www.strategie-aims.com/aims2k/divers/pages/rauteurs.htm>
Lauteur dcrypte le concept dinnovation en entreprise. Elle insiste sur la complexit des
processus dinnovation et la contradiction entre la rigueur et la part dindtermination quils
impliquent.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

(30) DEPOVER Christian, QUINTIN Jean-Jacques, DE LIEVRE Bruno. La conception des


environnements dapprentissage : de la thorie la pratique/de la pratique la thorie. [En
ligne].

In

ALSIC

(Apprentissage

des

Langues

et

Systmes

dInformation

et

de

Communication). Universit de Mons-Hainaut, Belgique, juin 2000 [consult le 6 septembre


2007]. <http://alsic.u-strasbg.fr/Num5/depover/alsic_n05-rec4.htm>
Cette tude prsente la mthode par prototypage et ses bnfices en terme doptimisation
des besoins et dencouragement la crativit et linnovation. Sa russite dpend de la
conduite du projet en terme dimplication des acteurs et de leurs capacits dapprentissage.

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Annexes

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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Annexe 1 : liste des organismes membres de


Videomuseum

Antibes, Muse Picasso

Biot, Muse national Fernand Lger

Bobigny, Collections publiques d'art contemporain du Conseil gnral de la Seine-SaintDenis

Bordeaux, capcMuse d'art contemporain

Cret, Muse dpartemental dart moderne

Dole, Muse des Beaux-Arts (collection XXme)

Grenoble, Muse de Grenoble

La Roche-sur-Yon, Muse

Le Cateau-Cambresis, Muse Matisse

Lyon, Muse d'art contemporain

Marseille, [MAC] muse dart contemporain

Marseille, Muse Cantini

Nantes, Muse des Beaux-Arts

Nice, Muse dart moderne et dart contemporain

Nice, Muse des Beaux-Arts (collection XXe)

Nice, Muse national du Message Biblique Marc Chagall

Paris, Fonds national d'art contemporain

Paris, Muse national d'art moderne - Centre Pompidou

Paris, Muse Picasso

Paris, Muse de l'Orangerie

Paris, Fondation Gleizes

Paris (Ville de), Muse d'art moderne

Paris (Ville de), Muse Bourdelle


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Mise en place dun extranet dans le cadre dun rseau collaboratif, le cas de Videomuseum

Paris (Ville de), Fonds municipal dart contemporain

Paris (Ville de), Muse des Beaux-Arts - Petit Palais

Paris (Ville de), Muse Zadkine

Rochechouart, Muse dpartemental dart contemporain

Roubaix, La Piscine, Muse dart et dindustrie Andr Diligent

Saint-Etienne Mtropole, Muse d'art moderne

Saint-Paul, Fondation Maeght

Strasbourg, Muse d'art moderne et contemporain

Strasbourg, Collection Tomi Ungerer

Toulouse, les Abattoirs, Espace d'art moderne et contemporain de Midi-Pyrnes

Villeneuve-d'Ascq, Muse d'art moderne Lille-Mtropole

Vitry-sur-Seine, Muse dart contemporain du Val-de-Marne

Hornu (Belgique), Muse des arts contemporains - Grand-Hornu

Fonds rgionaux dart contemporain

Frac Alsace

Frac Ile-de-France

Frac-Collection Aquitaine

Frac Languedoc-Roussillon

Frac Auvergne

Frac Limousin

Frac Basse-Normandie

Frac Lorraine

Frac Bourgogne

Frac Nord-Pas-de-Calais

Frac Bretagne

Frac des Pays de la Loire

Frac Champagne-Ardenne

Frac Picardie

Frac Corse

Frac Provence-Alpes-Cte-d'Azur

Frac Franche-Comt

Frac Runion

Frac Haute-Normandie

Frac Rhne-Alpes / IAC (Institut dart


contemporain)

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