INFORME COSO

JUAN DAVID TINJACA

PEDRO LUIS TORRES
ESTIVEN VERGAO
JUAN LOZADA
Estudiantes

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA SECCIONAL ALTO DEL MAGDALENA

CONTADURIA PBLICA VI SEMESTRE
NORMAS Y PRINCIPIOS DE AUDITORIA
2015

INFORME COSO

JUAN DAVID TINJACA

PEDRO LUIS TORRES
ESTIVEN VERGAO
JUAN LOZADA
Estudiantes

ANGEL MAURICIO GOMEZ FIGUEREDO

DOCENTE

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA SECCIONAL ALTO DEL MAGDALENA

CONTADURIA PBLICA VI SEMESTRE
NORMAS Y PRINCIPIOS DE AUDITORIA
2014

OBJETIVOS

Comprender la definicin, objetivo, clasificacin y dems componentes.

Identificar la relacin del informe coso con el control interno.

Aprender los objetivos de este mtodo.

Aprender a diferenciar cada uno de los componentes.

INFORME COSO

Breve historia
El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de Auditores Internos de
Espaa en colaboracin con la empresa de auditora Coopers & Lybrand. En control
interno lo ltimo que ha habido es el informe COSO (Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission), es denominado as, porque se trata de un trabajo que
encomend el Instituto Americano de Contadores Pblicos, la Asociacin Americana
de Contabilidad, el Instituto de Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta mil
miembros y opera en aproximadamente cincuenta pases, el Instituto de Administracin
y Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros.
DEFINICION
El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la
implantacin, gestin y control de un sistema de control Interno con el cual las
organizaciones pueden implantar, gestionar y evaluar sus sistemas de control interno para
asegurar que stos se mantengan funcionales, eficaces y eficientes.
Este informe ayuda al desarrollo del control interno de algunas de las siguientes maneras:
Establecer una definicin comn de control interno que contemple las mejores prcticas
en la materia.
Facilitar un modelo en base al cual las organizaciones, cualquiera sea su tamao y
naturaleza, puedan evaluar sus sistema de control interno.
Lograr que el control interno forme parte de la operatoria habitual de la organizacin y
que no sea concebido como un mero formalismo o cuestin burocrtica. Esta finalidad se
refiere al aspecto organizacional.
Disponer de una referencia conceptual comn para los distintos interlocutores que
participan en el control interno que sirva de referencia tanto para auditores como para
auditados. Sin este marco de referencia resultaba ser una tarea compleja, dada la
multiplicidad de definiciones y conceptos divergentes. Esta finalidad se refiere al aspecto
regulatorio o normativo.
CONTROL INTERNO
Es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la administracin y otro personal
de la entidad, diseado para proporcionar seguridad razonable con miras a la
consecucin de objetivos en las siguientes categoras:

Efectividad y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad en la informacin financiera.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno no es un fin en s mismo, sino un medio para lograr ciertos objetivos.

Los controles internos no deben ser aadidos como una carga inevitable sino embeberlos
en la infraestructura de una organizacin de manera que no la entorpezcan sino que
favorezcan el logro de sus objetivos.
Para llevar a cabo el control interno, no es suficiente poseer manuales de polticas. Son
las personas de cada nivel de la organizacin las que tienen la responsabilidad de
realizarlo.
El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la seguridad
total a la direccin de una empresa, ya que existen limitaciones que son propias de todos
los sistemas de control interno y la efectividad de la herramienta depende de la habilidad
de las personas que lo ejecutan. Dichas limitaciones se deben a que las opiniones sobre
las que se basan las decisiones de control pueden ser errneas. El personal encargado
de establecer controles tiene que analizar su relacin costo/beneficio. Tal vez un control
pueda ser muy eficaz pero el costo de aplicarlo es mayor que el beneficio que reporta y
por lo tanto no se justifica implementarlo. Dicho en otras palabras el control interno no es
perfecto pero s til para reducir los posibles problemas de la organizacin.
Las iniciativas de calidad hacen parte de la estructura de operacin de una empresa, lo
cual es evidenciado por:
Los ejecutivos principales buscar asegurar que los valores de calidad se
construyan de la manera como la compaa hace negocios.
Estableciendo objetivos de calidad enlazados con la recolecciones y anlisis de
informacin de la entidad y otros procesos.
Usando en conocimiento de prcticas competitivas y expectativas de los clientes
para dirigir el mejoramiento contino de la calidad.
VOLUMENES
1

RESUMEN EJECUTIVO: Es una visin de alto nivel sobre la estructura conceptual

del control interno, dirigido al director ejecutivo y a otros ejecutivos principales,
miembros del consejo, legisladores y reguladores.

ESTRUCTURA CONCEPTUAL: Define control interno, describe sus componentes

y proporciona criterios para que administradores, consejeros y otros puedan
valorar sus sistemas de control.

INFORMACIN A PARTES EXTERNAS: Es un documento suplementario que

proporciona orientacin a aquellas entidades que publican informes sobre control
interno adems de la preparacin de sus estados financieros pblicos, o que estn
contemplando hacerlo.

HERRAMIENTAS DE EVALUACIN: Proporciona materiales que se pueden usar

en la realizacin de una evaluacin de un sistema de control interno.

OBJETIVOS
Los objetivos pueden ser para la entidad, como un todo, o especficos para las actividades
dentro de la entidad.
Por ejemplo, los objetivos comunes a casi todas las entidades son la consecucin y el
mantenimiento de una reputacin positiva dentro del comercio y los consumidores,
proporcionando estados financieros confiables a los accionistas, y operando en
cumplimiento de las leyes y regulaciones.
Los objetivos se ubican dentro de tres categoras:
Operaciones, relacionadas con el uso efectivo y eficiente de los recursos de la
entidad.
Informacin financiera, relacionada con la preparacin de estados financieros
pblicos confiables.
Cumplimiento, relacionado con el cumplimiento de la entidad con las leyes y
regulaciones aplicables.
OBJETIVOS DE OPERACIN:
Se relaciona con la consecucin de la misin bsica de una entidad, razn fundamental
de su existencia. Incluyendo sub-objetivos relacionados con las operaciones, dirigidos a
engrandecer la efectividad y la eficiencia, orientado la empresa hacia sus metas ultimas.
Los objetivos necesitan reflejar el ambiente particular de negocios, industria y economa
en el cual funciona la entidad. Por ejemplo: se relevantes frente a las presiones
competitivas por calidad, ciclos de tiempo reducidos para ofrecer productos al mercado o
cambios de tecnologa. Proporciona un punto central mediante el cual la entidad
comprometer sus recursos sustanciales. Si los objetivos de operaciones de una entidad
no son claros o no estn bien concebidos sus recursos puede malgastarse.
OBJETIVOS DE INFORMACION FINANCIERA
Las entidades necesitan conseguir objetivos de informacin financiera para cumplir
obligaciones externas. Estados financieros confiables son un requisito previo para obtener
capital proveniente de inversionistas o de acreedores y pueden ser crticos para la
asignacin de ciertos contratos o para negociar con algunos proveedores.
El termino confiabilidad, tal y como se usa con los objetivos de informacin financiera
involucra la preparacin de estados financieros presentados razonablemente, esto se
define como:

Los principios contables seleccionados y aplicados tienen general aceptacin.

Los principios contables son apropiados para las circunstancias.

Los estados financieros son informativos de asuntos que pueden afectar su uso,
entendimiento e interpretacin.

La informacin presentada es clasificada y sumarizada de manera razonable.

Los estados financieros reflejan las transacciones y los eventos fundamentales de

manera tal que presentan la posicin financiera.

El soporte de esos objetivos es una serie de aserciones que fundamentan los estados
financieros de una entidad:
EXISTENCIA U OCURRENCIA: activos, pasivos e intereses de los propietarios
existen en una fecha especfica.
TOTALIDAD: todas las transacciones y los otros eventos y circunstancias que
ocurrieron durante un periodo especifico.
DERECHOS Y OBLIGACIONES: los activos son los derechos y los pasivos son las
obligaciones.
VALUACION O ASIGNACION: los componentes de activos, pasivos, ingresos y gastos
se registran en las cantidades apropiadas de conformidad con principios contables
relevantes y apropiados.
PRESENTACION Y REVELACION: los tems en los estados son descritos, ordenados
y clasificados.
OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
Estos objetivos hacen referencia a la adhesin a las leyes y regulaciones a las cuales la
entidad est sujeta. Dependen de factores externos. Esas leyes y regulaciones
establecen los niveles mnimos de comportamiento los cuales son integrados por la
entidad en su cumplimiento de objetivos. por ejemplo, las regulaciones de seguridad y
salud ocupacional pueden hacer que una compaa defina sus objetivos como, embalaje
y etiquetado de todos los qumicos
Cul es la importancia de los objetivos?

Los objetivos proporcionan un sentido de direccin, sin ellos los individuos al igual
que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del
entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar.

Nos dicen cmo debe funcionar nuestro sistema, nos da la estructura, la

organizacin.

Nos ayudan a evaluar nuestro progreso pues un objetivo claramente establecido,

medible y con una fecha especfica, fcilmente se convierte en un estndar de

desempeo que permite a los individuos evaluar sus progresos. Por lo tanto, los
objetivos son una parte esencial del control.

MARCO INTEGRADO DE CONTROL

El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma
cmo la administracin maneja el negocio, y estn integrados a los procesos
administrativos. Los componentes son:

Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin y seguimiento del sistema de control.

El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los

componentes afectan slo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y
permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros.
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las
condiciones cambiantes.

COMPONENTES
1. Ambiente de control
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y se
refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del
personal con respecto al control de sus actividades. Es en esencia el principal elemento
sobre el que se sustentan o actan los otros cuatro componentes e indispensables, a su
vez, para la realizacin de los propios.
Esta es la base de los dems componentes ya que aporta la disciplina y la estructura para
llevar a cabo los controles. Marca las pautas de comportamiento de una organizacin y
tiene influencia directa en el nivel de conciencia del personal sobre la cultura de control.
Se puede verificar por medio de unos factores:
1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS.
Tiene como propsito establecer pronunciamientos relativos a los valores ticos y de
conducta que se espera de todos los miembros de la Organizacin durante el desempeo
de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende de la integridad y
valores de la gente que lo disea y lo establece.

Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos

valores ticos y de conducta. La participacin de la alta administracin es clave en este
asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a travs de su empleo. La
gente imita a sus lderes.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas a
los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o requeridos; debilidad de la funcin
de auditora; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actan
inapropiadamente.
Los objetivos de una entidad y la manera como se logren, estn basados en preferencias,
juicios de valor y estilos administrativos.
La efectividad de los controles no puede elevarse por encima de la integridad y de los
valores ticos de la gente que los crea, administra y monitorea.
La integridad es un pre-requisito para el comportamiento tico en todos los aspectos de
las actividades de una empresa.
2. Competencia del Personal.
Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir
adecuadamente con sus tareas.
La competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarios para realizar
las tareas que definen los trabajos individuales.
La administracin necesita especificar los niveles de competencia para los trabajos
particulares y convertirlos en requisitos de conocimiento y habilidades.

3. Consejo de Administracin y/o comit de Auditora.

Debido a que estos rganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es
determinante que sus miembros cuenten con la experiencia, dedicacin e involucramiento
necesario para tomar las acciones adecuadas e interacten con los Auditores Internos y
Externos.
El ambiente de control y el tono en el nivel alto se ven influenciados significativamente por
el consejo de directores y por el comit de auditora de la entidad.
Debido a su importancia, un consejo de directores, consejo de fideicomisarios u otro
cuerpo similar, activo e involucrado que tenga un grado apropiado de experiencia
administrativa, tcnica y otra, acoplado con el nivel y pensamiento a fin que pueda
desempear adecuadamente el gobierno, la orientacin y advertencia necesarios es
fundamental para un control interno efectivo.

4. Filosofa Administrativa y Estilo de Operacin.

Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera, el
procesamiento de la informacin y principios y criterios contables, entre otros.
Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos
relacionados con: Estructura Organizativa, Delegacin de Autoridad y Responsabilidad y
Polticas de Recursos Humanos.
El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver
igualmente en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin en
general. A su vez es influenciado por la historia de la Entidad y su nivel de cultura
administrativa.
Afecta la manera como la empresa es manejada, incluyendo el conjunto de riesgos
normales de los negocios.
Incluye actitudes frente a la informacin financiera, seleccin conservadora o agresiva
frente a los principios contables alternativos, conciencia y conservadurismo con los
estimados contables que se estn desarrollando, y actitudes frente al procesamiento de
datos y funciones de contabilidad y de personal.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Proporciona la estructura conceptual mediante la cual planean, ejecutan, controlan y
monitorean sus actividades para la consecucin de los objetivos globales.
Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura organizacional
incluyen la definicin de las reas claves de autoridad y responsabilidad y el
establecimiento de las lneas apropiadas de informacin.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Incluye para las actividades de operacin, y el establecimiento de relaciones de
informacin y de protocolos de autorizacin. Involucra el grado en el cual los individuos y
los equipos son animados a usar su iniciativa en la orientacin y en la solucin de
problemas, as como los lmites de su autoridad.
POLITICAS Y PRCTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS
Usan l envi de mensajes a los empleados para percibir los niveles esperados de
integridad, comportamiento tico y competencia. Tales practicas se relacionan con
empleo, orientacin, entrenamiento, evaluacin, consejera, promocin, compensacin y
acciones remediales.

Es esencial que el personal est preparado para los nuevos cambios que realiza la
empresa tornndola, lo ms compleja. Orientados en parte por las tecnologas
rpidamente cambiantes y por la competencia creciente.
LAS PRICIPALES DEBILIDADES EN EL AMBIENTE DE CONTROL SON:

Estilo de administracin autnoma.

Obediencia incondicional del personal.

Agrupamiento en exceso del personal.

Personal de calidad deficiente.

Alta rotacin del personal.

Moral baja.

Resultados a cualquier costo.

Procedimientos y controles sin sentido.

ANLISIS DE RIESGO DENTRO DEL AMBIENTE DE CONTROL:

Podemos entender el riesgo como la contingencia de que suceda algo que tendr un
impacto en los objetivos.
Ejemplos:

Falla en el cumplimiento de objetivos y metas.

Fallas en la salvaguarda de los activos.

Insatisfaccin del cliente.

Dao a la reputacin o imagen de la organizacin.

Implementacin de inadecuadas polticas normas y procedimientos.

Mal uso de los recursos.

Perdidas del personal clave.

Fraude.

2. Evaluacin de Riesgo:
El segundo componente del control, involucra la identificacin y anlisis de riesgos
relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales
riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere a los mecanismos necesarios para
identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen
en el entorno de la Organizacin como en el interior de la misma.
Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos tanto a
nivel global de la Organizacin como al de las actividades relevantes, obteniendo con ello
una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgos que
amenazan su oportuno cumplimento.
Es la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base
para determinar la forma en que tales riesgos deben ser mejorados. As mismo, se refiere
a los mecanismos necesarios para identificar y manejar riesgos especficos asociados con
los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la organizacin como en su interior.
En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la
organizacin como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual
sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno
cumplimiento.
La evolucin de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los
niveles que estn involucrados en el logro de los objetivos. Esta actividad de
autoevaluacin debe ser revisada por los auditores interno para asegurar que tanto el
objetivo, enfoque, alcance y procedimiento han sido apropiadamente llevados a cabo.
Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e
internas que deben ser evaluados por la gerencia, quien a su vez, establece objetivos
generales y especficos e identifica y analiza los riesgos de que dichos objetivos no se
logren o afecten su capacidad para salvaguardar sus bienes y recursos, mantener ventaja
ante la competencia. Construir y conservar su imagen, incrementar y mantener su solidez
financiera, crecer, etc.
Objetivos: Su importancia es evidente en cualquier organizacin, ya que representa la
orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base slida para
un control interno efectivo. La fijacin de objetivos es el camino adecuado para identificar
factores crticos de xito.
Las categoras de los objetivos son las siguientes:
Objetivos de Cumplimiento. Estn dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos, as
como tambin a las polticas emitidas por la administracin.
Objetivos de Operacin. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de las
operaciones de la organizacin.

 Objetivos de la Informacin Financiera. Se refieren a la obtencin de informacin

financiera confiable.
Riesgos
El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan los riegos forma parte de
un sistema de control efectivo.
Para ello la Organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que tome en
cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las reas s y de stas con el
exterior.
Desde luego los riegos a nivel global incluye no slo factores externos sino tambin
internos (v.gr; interrupcin de un sistema de procesamiento de informacin; calidad del
personal; capacidad o cambios en relacin con las responsabilidades de la Gerencia).
Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con ellos a
administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes. Desde luego las causas
del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo
complejo y con distintos grados de significacin.
El anlisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodologa en particular, debe
incluir entre otros aspectos los siguientes:

Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos.

Evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.

Consideraciones de cmo debe manejarse el riegos, evaluacin de acciones que

deben tomarse.

Manejo de Cambios
Este elemento resulta de vital importancia debido a que est enfocado a la identificacin
de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales
cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones pueden
no funcionar apropiadamente en otras.
De lo anterior se deriva la necesidad de contar con un proceso que identifique las
condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos y la
seguridad razonable de que los objetivos sean logrados.
El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de anlisis de riesgos comentado
anteriormente y debe ser capaz de proporcionar informacin para identificar y responder a
las condiciones cambiantes Como coment al principio de este componente, la
responsabilidad primaria sobre los riesgos, su anlisis y manejo es la de la Gerencia,
mientras que el auditoria interno le corresponde apoyar el cumplimiento de tal
responsabilidad.

Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que representan

sistemas relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal, sistemas de
informacin nuevos o modificados; crecimiento rpido; nueva tecnologa,
reorganizaciones corporativas, cambios como son: nuevo personal, sistemas de
informacin nuevos o modificados; crecimiento rpido; nueva tecnologa,
reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentacin, y otros aspectos
de igual trascendencia.
Los mecanismos Contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de
anticipacin que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales mecanismos
deben responder a un criterio de costo beneficio.
3. ACTIVIDADES DE CONTROL:
Las actividades de control son aquellas que realizan la Gerencia y dems personal de la
Organizacin para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas actividades
estn relacionadas (contenidas) con las polticas, sistemas y procedimientos
principalmente. Ejemplo de estas actividades son aprobacin, autorizacin, verificacin,
conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento.
Tambin la salvaguarda de los recursos, la segregacin de funciones, la supervisin y la
capacitacin adecuada.
Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser manuales o
computarizadas, gerenciales u operacionales, general o especficas, preventivas o
detectivas.
Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categora o tipo, todas ellas estn
apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organizacin, su
misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos.
Las actividades de control son importantes no slo porque en s mismas implican la forma
correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idneo de asegurar en
mayor grado el logro de los objetivos y estos s que tiene mayor relevancia que hacer las
cosas de forma correcta.
Control en los sistemas de informacin.
Los sistemas estn diseados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno o ms
objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este punto.
De manera ms amplia se considera que existen controles generales y controles de
aplicacin sobre los sistemas de informacin. Sobre esto presento algunos comentarios.

Controles Generales.
Tienen como propsito asegurar una operacin y continuidad adecuada, e incluyen el
control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin y
mantenimiento del hardware y software, as como la operacin propiamente dicha.
Tambin lo relacionado con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas,
soporte tcnico administracin de base de datos y otros.
Controles de aplicacin.
Estn dirigidos hacia el interior de cada sistema y funcionan para lograr el
procesamiento, integridad y confiabilidad de la informacin, mediante la autorizacin y
validacin correspondiente. Desde luego estos controles incluyen las aplicaciones
destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de los que reciben o entregan
informacin.
Los sistemas de informacin vs tecnologa son y sern sin duda un medio para
incrementar la productividad y competitividad. Ciertos hallazgos sugieren que la
integracin de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnologa de la informacin
es un concepto clave para lo que queda de este siglo y el inicio del prximo.
Es conveniente considerar en esta parte las tecnologas que evolucionan a los sistemas
de informacin y que tambin, en su momento, ser necesario disear controles a travs
de ellas.
Tal es el caso del case, el procesamiento de imgenes y el intercambio electrnico de
datos, de la estrategia, la estructura. Conviene aclarar, al igual que en los dems
componentes, que las actividades de control, sus objetivos y su estructura deben
responder a las necesidades especficas de cada Organizacin.
4. INFORMACION:
Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas respecto a
la obtencin, uso y aplicacin de los recursos, es necesario disponer de informacin
adecuada y oportuna ciertamente los estados financiero constituyen una parte importante
de esa informacin. Su contribucin es incuestionable.
Sin embargo, mi primera reflexin sera que la informacin contable tiene fronteras. Ni se
puede usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto puede parecer evidente,
pero hay quienes piensan que la informacin de los estados financieros pudiera ser
suficiente para tomar decisiones acerca de una Empresa.
Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la situacin futura slo
con base en la informacin contable. Este enfoque simplista, por su parcialidad, slo
puede conducir a juicios equivocados.

Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que la contabilidad nos dice en parte
lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en ocasiones la
informacin no financiera constituye la base para la toma de ciertas decisiones, pero
igualmente resulta insuficiente para la adecuada conduccin de una Empresa.
Informacin y comunicacin.
Consecuentemente la informacin pertinente debe ser identificada, capturada, procesada
y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma tal que le
permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes conteniendo
informacin operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y
controlar la Organizacin.
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus
responsabilidades sobre el control as como la forma en que las actividades individuales
se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con medios para
comunicar informacin relevante hacia los mandos superiores, as como a entidades
externas.
A continuacin comento brevemente los elementos que integran este componente:
a) Informacin.
Est fuera de discusin la importancia de este elemento durante el desarrollo de las
actividades, La informacin tanto generada internamente como aquella que se refiere a
eventos acontecidos en el exterior, es tambin parte esencial de la toma de decisiones as
como del seguimiento de las operaciones.
La informacin cumple distintos propsitos a diferentes niveles.
1. Sistemas Integrados a la Estructura.
No hay duda que los sistemas estn integrados o entrelazados con las operaciones. Sin
embargo se observa una tendencia a que stos deben apoyar de manera contundente la
implantacin de estrategias. Los sistemas de informacin, como un elemento de control,
estrechamente ligados a los procesos de planeacin estratgicas son un factor clave de
xito en muchas Organizaciones.
2. Sistemas Integrados a las Operaciones.
En este sentido es evidente cmo los sistemas son medios efectivos para la realizacin
de las actividades de la Empresa. Desde luego el grado de complejidad varia segn el
caso, y se observa que cada da estn mis integrados con las estructuras o sistemas de
Organizacin.
3. La Calidad de la Informacin.

Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta una ventaja
competitiva en todas las organizaciones importantes, ya que est asociada a la capacidad
gerencial de las empresas.
La informacin, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes
caractersticas: relevancia del Contenido, oportunidad, actualizacin, exactitud y
accesibilidad, principalmente. En lo anterior se invierte una cantidad importante de
recursos.
En la medida que los sistemas de informacin apoyan las operaciones, en esa misma
medida se convierten en un mecanismo de control til.
b. Comunicacin.
Al respecto tambin es claro que deben existir adecuados canales para que el personal
conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.
Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de informaciones
indispensables para los gerentes, as como los hechos crticos para el personal
encargado de realizar las operaciones crticas.
Tambin los canales de comunicacin entre la Gerencia y el consejo de Administracin o
los Comits son de vital importancia.
En relacin con los canales de comunicacin con el exterior, stos son el medio a travs
del cual se obtiene o proporciona informacin relativa clientes, proveedores, contratistas,
entre otros. As mismo son necesarios para proporcionar informacin a las entidades
reguladoras sobre las operaciones de la Empresa e inclusive sobre el funcionamiento de
su sistema de control.
5. SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTENA DE CONTROL
En general los sistemas de control estn diseados para operar en determinadas
circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los riesgos y las
limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto
a factores externos como internos colocando con ello que los controles pierdan su
eficiencia.
Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin
sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los sistemas.
Lo anterior no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos,
como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.
Ello depender de las condiciones especficas de cada organizacin, de los distintos
niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado por los distintos
componentes y elementos de control.

La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles dbiles, insuficientes o

necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e
implantacin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres formas: durante la realizacin
de las actividades de supervisin diaria en distintos niveles de Organizacin; de manera
independiente por personal que no es responsable directo de la ejecucin de las
actividades (incluidas las de control) mediante la combinacin de las dos formas
anteriores.
Actividades de supervisin.
Como ya se coment, la realizacin de las actividades diarias permite observar si
efectivamente los objetivos de control se estn cumpliendo y s si los riesgos se estn
considerando adecuadamente. Los niveles de supervisin y gerencia juegan un papel
importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es
efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de correccin o mejoramiento que el
caso exige. Sobre estas actividades comento a continuacin algunos ejemplos:
La tendencia de la efectividad del sistema de control obtenida en el da con da (v.gr.:
autorizaciones, aprobaciones, manejo de excepciones, preparacin de reportes).
Verificaciones de registros contra la existencia fsica de los recursos.
Anlisis de los informes de auditora, contadura, reporte de deficiencias, autodiagnsticos
y otros.
Comparacin de informacin generada internamente con otra preparada por entidades
externas.
Juntas de trabajo y de evaluacin en las que se traten asuntos relacionados con
problemas de operacin asociados (directa o indirectamente) con la efectividad de los
controles.
Deteccin de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por terceros.
Obtencin de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.
Evaluaciones independientes.
Este tipo de actividades tambin proporciona informacin valiosa sobre la efectividad de
los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este enfoque es que tales
evaluaciones tienen un carcter independiente, que se traduce en objetividad y que estn
dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles v por adicin a la evaluacin de
la efectividad de los procedimientos de supervisin y seguimiento del sistema de control.
Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones de control varan en cada
Organizacin1 dependiendo de las circunstancias especficas.
La otra posibilidad para evaluacin de los sistemas de control, es la combinacin de las
actividades de supervisin y las evaluaciones independientes, buscando con ello
maximizar las ventajas de ambas alternativas y minimizar sus debilidades.

La supervisin y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones

correspon4ientes, pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus propios
controles (autoevaluacin), por los Auditores Internos (durante la realizacin de sus
actividades regulares, por Auditores Independientes, y finalmente por especialistas de
otros campos (construccin, ingeniera de procesos, telecomunicaciones, exploracin),
etc.
La metodologa de evaluacin vara en un rango amplio que va desde cuestionarios y
entrevistas hasta tcnicas cuantitativas y otras ms sofisticadas. Sin embargo, lo
verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas actividades,
componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello depende la
calidad y profundidad de las evaluaciones. Tambin es importante documentar las
evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de lograr mayor utilidad de ellas.
El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluacin) contiene material que puede
ser til al llevar a cabo una evaluacin de un sistema de control interno.
Reporte deficiencia
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los
sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y responsables
de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la
importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo existente y la
probabilidad de ocurrencia, se determinar el nivel gerencia al cual deban comunicarse
las deficiencias.
Participantes y sus responsabilidades
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la
responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad.
Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en que la Gerencia
ejercita el control, no obstante que todo el personal es responsable de controlar sus
propias reas. De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la marcha efectiva del
sistema de control, sin tener responsabilidad directa sobre su establecimiento y
mantenimiento.
En ambos casos aportan informacin til acerca del nivel de calidad del sistema de control
y cmo mejorarlo. El Consejo de Administracin y el Consejo de Auditora vigilan y dan
atencin al sistema de control interno.
Otras partes externas, como son los Auditores Independientes y. distintas autoridades,
contribuyen al logro de los objetivos de la Organizacin y proporcionan informacin til
para el control interno. Ellos no son responsables de su efectividad, ni forman parte de l,
sin embargo aportan elementos para su mejoramiento.
Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden conforme a lo
siguiente:

Consejo de Administracin. Establece no slo la misin y los objetivos de la organizacin,

sino tambin las expectativas relativas a la integridad y los valores ticos.
Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio para el control.
Ejecutivos financieros.
Entre otras cosas, apoyan la prevencin y deteccin de reportes financieros fraudulentos.
Comit de Auditoria.
Es el rgano que no slo tiene la facultad de cuestionar a la Gerencia en relacin con el
cumplimiento de sus responsabilidades, sino tambin asegurar que se tomen las medidas
correctivas necesarias.
Comit de Finanzas.
Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar la consistencia de los
presupuestos con los planes operativos.
Auditora Interna.
A travs del examen de la efectividad y adecuacin del sistema de control interno y
mediante recomendaciones relativas a su mejoramiento.
rea Jurdica.
Llevando a cabo la revisin de 105 controles y otros instrumentos legales, con el fin de
salvaguardar los bienes de la Empresa.
Personal de la Organizacin.
Mediante la ejecucin de las actividades que tiene cotidianamente asignadas y tomando
las acciones necesarias para su control. Tambin siendo responsable de comunicar
cualquier problema que se presente en las operaciones, incumplimiento de normas o
posibles faltas al cdigo de conducta y otras violaciones.
Extremadamente la participacin de las entidades externas consiste en lo siguiente:
Auditores Independientes.
Proporcionan al Consejo de Administracin y a la Gerencia un punto de vista objetivo e
independiente, que contribuye al cumplimiento del logro de los objetivos de los reportes
financieros, entre otros.
AUTORIDADES (Ejecutivas/Legislativas).
Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control interno, as como en
el examen directo de las operaciones de la Organizacin, haciendo recomendaciones que

lo fortalezcan.
RELACIN ENTRE LOS OBJETIVOS Y LOS COMPONENTES
Existe relacin directa entre los objetivos, aquellos que una entidad busca conseguir, y los
componentes, aquellos que se requieren para conseguir los objetivos.
Las relaciones pueden describirse mediante una matriz tridimensional, la cual es
presentada en la siguiente figura:

el control interno es relevante para la empresa en su conjunto, o para

cualquiera de sus unidades o actividades.

Se necesita informacin en todas las tres categoras de objetivos para

administrar efectivamente las operaciones de negocio, preparar estados
financieros confiables y determinar el cumplimiento.

Todos los cinco componentes son aplicables e importantes para conseguir

objetivos de las operaciones.

Como conclusin de la relacin entre los objetivos y los componentes podemos decir que
la relacin es directa debido a que los objetivos representan lo que la entidad se esfuerza
por conseguir, mientras que los componentes constituyen las fuerzas que se necesitan
para alcanzarlo.

CONCLUSIONES

En el marco de control postulado a travs del Informe COSO, la interrelacin de

los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades
de control, Informacin y comunicacin, y monitoreo) genera
una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinmicamente a
los cambios del entorno.
Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan
a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al
incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto:

Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes.

Se evitan gastos innecesarios.

Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.

Es decir, debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el cambio que

vivimos, para poder evaluar sus tendencias y prever sus efectos, a fin de
determinar lo que a partir de hoy debemos realizar para ayudar a nuestras
organizaciones a definir nuevos horizontes que maximicen oportunidades.
Es nuestro propsito actuar como agentes del cambio y, por tanto, es nuestra
responsabilidad estar a la vanguardia del cambio. El tratar de convertirnos en
asesores o consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos los
trabajos que nos aportan un valor agregado a nuestros productos o servicios.

BIBLIOGRAFIA

www.gestiopolis.com

www.youtube.com

www.degerencia.com