GOVERNANA COOPERATIVA: UMA ANLISE NA CRESOL

CORONEL VIVIDA1
SCHIAVINI, Silvania Pizzatto 2
MELLO, Gilmar Ribeiro de3

RESUMO
O estudo tem como tema a Governana Cooperativa nas cooperativas de crdito rural, delimitado na
atuao dos Conselhos Administrativos, Fiscal, Diretoria Executiva e Colaboradores quanto ao
desempenho de suas funes atravs das boas prticas de Governana. Questiona se os diretores,
colaboradores e conselheiros fiscais da Cresol Coronel Vivida, Paran, detm suficiente conhecimento
sobre as boas prticas de governana a fim de cumprir com suas responsabilidades perante o quadro
social e investiga o seu nvel de conhecimento. Apresenta pesquisa de campo com 23 (vinte e trs)
funcionrios da cooperativa, com entrevistas individuais, em maro de 2012. Os resultados indicam
um nvel de conhecimento das funes a serem desempenhadas em cada setor da cooperativa de
52,38%, por parte dos diretores; de 51,00%, pelos conselheiros, e de 38,93%, por parte dos
funcionrios.
Palavras chave: Governana Cooperativa. Conselho Administrativo. Cresol.

1 INTRODUO
Desde os primrdios da sociedade, a economia sempre configurou como seria a estrutura da
sociedade. Seja ela feudal ou manufatura e at mesmo o capitalismo, sendo de base de trocas
ou de compra. Assim, entende-se que a sociedade est sempre regida pela organizao de base
estrutural econmica como de relaes interpessoais (FANDIO et al., 2007).
O sistema financeiro um dos segmentos mais globalizados no mundo e as cooperativas de
crdito fazem parte deste sistema capitalista onde a mais valia meta principal para tantas
instituies. Os sistemas de crdito com economia solidria fazem parte de um cenrio
nacional desde 1980 e, atualmente, apresentam um acelerado crescimento devido a sua
atuao social diante das populaes de menor poder aquisitivo, empreendedores de pequeno
porte e agricultores familiares, este ltimo, objeto da pesquisa e que tem como necessidade
superar problemas de acesso ao crdito, servios bancrios e microfinanas (PRAXEDES,
2009).
Com um grande potencial na prestao de produtos e servios as cooperativas de crdito rural
atuam como agentes financeiros locais que buscam desenvolvimento sustentvel e a
permanncia do agricultor no campo com qualidade de vida e sustentabilidade financeira.
Neste contexto apresenta-se o tema Governana Cooperativa nas cooperativas de crdito rural
e, diante da necessidade de aprimorar o conhecimento o estudo direcionado a um enfoque
especfico, qual seja, a atuao dos Conselhos Administrativos, Fiscal, Diretoria Executiva e
Colaboradores quanto ao desempenho de suas funes atravs das boas prticas de
Governana.
1

Artigo apresentado ao Curso de Ps-Graduao em Gesto do Cooperativismo de Crdito pela UNIOESTE

Campus Francisco Beltro como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Gesto do Cooperativismo
de Crdito. Mar.2012.
2
Graduada em Cincias Contbeis, Analista Financeiro. silvania.coronelvivida@cresol.com.br
3
Professor Orientador. Doutor em Cincias Contbeis, Professor Adjunto da Universidade Estadual do Oeste do
Paran Unioeste, Campus de Francisco Beltro.

A instituio de melhores prticas de Governana Corporativa pelo Instituto Brasileiro

Governana Corporativa (IBGC) e pelo Banco Central do Brasil (BC), objetiva proteger os
scios das corporaes dos malefcios que alguns administradores podem causar, tais como: a
falta de tica, a promiscuidade e a conivncia e mesmo irresponsabilidade destes.
Tendo como base este propsito, questiona-se: os diretores e colaboradores e conselheiros
fiscais detm suficiente conhecimento sobre as boas prticas de governana a fim de cumprir
com suas responsabilidades perante o quadro social?
Buscando respostas a este questionamento objetiva-se verificar o nvel de conhecimento dos
diretores, funcionrios e conselheiros fiscais da cooperativa sobre as funes do Conselho
Administrativo, da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal.
De modo especfico, apresentam-se descries sobre as funes destes setores da cooperativa
e investiga-se o conhecimento das mesmas por parte dos funcionrios.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 Conceitos sobre governana corporativa
O tema Governana Corporativa traz conceitos sobre o papel da Governana no interior das
organizaes demonstrando que atravs de princpios e boas prticas possvel criar um
ambiente participativo, descentralizado, com atuao horizontal, garantindo a viabilidade
econmica e financeira da Cooperativa.
Vrias so as definies sobre o tema Governana Corporativas. Segundo o Instituto
Brasileiro de Governana Corporativa, entende-se que:
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de
Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade
(IBGC, 2009, p. 19).

A Comisso de Valores Mobilirios (CVM, 2002, p. 1) define o termo como: Governana

corporativa o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma
companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e
credores, facilitando o acesso ao capital.
Andrade (2007) conceitua as diversas dimenses da Governana Corporativa, sintetizando-as
em 7 Ps, conforme dados no Quadro 1:

3
Ps
P1

Dimenso
Propriedade

Conceito
Refere-se a pulverizao da propriedade e a proliferao de sociedades annimas
negociadas em bolsas de valores.
P2
Princpios
Base da tica da governana, so universais presentes e esto presentes nos cdigos
de boas prticas editados pelo mundo todo.
P3
Propsitos
Auxiliam a contribuir para o mximo retorno total dos investidores.
P4
Poder
A estrutura de poder definida pelos proprietrios separando funes e
responsabilidades dos conselhos e executivos.
P5
Processos
Definem relaes funcionais entre conselhos de administrao, direo executiva e
sistema de auditoria homologando e monitorando as estratgias corporativas.
P6
Prticas
Referem-se Gesto de Conflito de Agncia, riscos de desvio de conduta a idoneidade
dos gestores.
P7
Perenidade
Define o que a continuidade do negcio, sua permanncia saudvel na cadeia de
negcios que participa.
QUADRO 1 CONCEITO DAS DIMENSES DE GOVERNANA CORPORATIVA
FONTE: Andrade (2007, p. 143-146).

2.1 Modelos de Governana Corporativa

Segundo Andrade (2007), a literatura acadmica identifica quatro modelos de Governana
Corporativa: modelo financeiro: focado no retorno financeiro dos investidores; modelo dos
pblicos relevantes (stakeholders), que preconiza a responsabilidade social; modelo poltico,
cuja nfase a questo institucional; modelo de procuradoria, que valoriza o poder de os
gerentes gerarem valores tangveis e intangveis.
Cada um desses modelos enfatiza com maior rigor algumas caractersticas da Governana
Corporativa, sem, contudo, deixar de lado variveis destacadas nos outros. No caso deste
estudo o foco no modelo dos pblicos relevantes.
Segundo Steinberg, referindo-se a reduo de riscos e aumento na transparncia da gesto:
um engano imaginar que praticar boa governana implica quase somente acatar
regulamentos. Governana tem tudo a ver tambm com qualidade da atitude e escala
de valores no mais puro sentido humano. Da alguns considerarem que a boa
governana depende de alinhar o pensamento entre acionistas, controladores e
stakeholders (STEINBERG, 2003, p. 18 apud MACEDO; MELLO; TAVARES
FILHO, 2006, p. 4).

Alm disso, afirmam Macedo, Mello e Tavares Filho (2006, p.4), que:
A governana corporativa, ao buscar atingir seus objetivos, tendo como princpios
basilares: a transparncia (disclosure); a eqidade (fairness); a prestao de contas
(accountability); o cumprimento das leis (compliance); e a tica (ethics),
proporcionar ao investidor uma maior segurana, a qual repercutir na garantia de
retornos aos investimentos efetuados e uma menor percepo de risco, tendo em
vista que a incerteza atrelada ao investimento figura-se menor.

Os sistemas de cooperativas de crdito Cresol no so diferentes dos conceitos anteriormente

citados: tambm devem cumprir normas e segmentos elaborados pelo BC onde os princpios
basilares como transparncia a equidade a tica sero os principais pilares para se desenvolver
as melhores prticas de Governana. Contudo, deve-se pensar na construo de diretrizes de
boas prticas de Governana para qualquer setor ou grupo de organizaes observando suas
caractersticas prprias, nas suas foras e fraquezas, nas relaes entre cooperados e diretores
e funcionrios.

2.2 Governana Cooperativa em cooperativas de crdito

Observando a crise ocorrida nos grandes mercados mundiais, verifica-se o agravamento como
consequncia da fragilidade na construo de processos e procedimentos de anlises e
avaliaes de riscos e tomada de decises. Tambm podem ser identificados fatores que
mostram problemas na conduo da boa governana, com pouca participao efetiva dos
conselheiros no monitoramento da gesto financeira e demais aes.
A percepo deste quadro pelo Banco Central do Brasil promoveu a instituio do projeto
Governana Cooperativa, cujo objetivo foi Estimular e induzir as cooperativas de crdito
brasileiras a adotarem boas prticas de governana, desenvolvendo-se paralelo ao incentivo
acerca da temtica governana aplicada ao campo corporativo (VENTURA; FONTES
FILHO; SOARES, 2009, p. 11).
Apresentando as cooperativas de crdito, segundo Pinheiro (2008, p. 7),
So instituies financeiras constitudas sob a forma de sociedade cooperativa, tendo
por objeto a prestao de servios financeiros aos associados, como concesso de
crdito, captao de depsitos vista e a prazo, cheques, prestao de servios de
cobrana, de custdia, de recebimentos e pagamentos por conta de terceiros sob
convnio com instituies financeiras pblicas e privadas e de correspondente no
Pas, alm de outras operaes especficas e atribuies estabelecidas na legislao
em vigor.

Grande parte das cooperativas atuais foi constituda na dcada de 1990, em razo da
estabilidade vivida pela economia nacional e com o respaldo do marco legal. A reduo nas
taxas inflacionrias e a queda das receitas com flutuao permitiu a reestruturao do modelo
de negcios das instituies bancrias, nmero de profissionais ideal, otimizao da
quantidade e localizao geogrfica de seus pontos de atendimento, com abertura ampla de
espao para crescimento das cooperativas de crdito (SOARES; BALLIANA, 2009).
Em sua atuao, no ano de 2006 o cooperativismo de crdito no Brasil respondia por 2,26%
das operaes de crdito realizadas no mbito da rea bancria do Sistema Financeiro
Nacional, atendendo a mais de trs milhes de pessoas (PINHEIRO, 2008).
As instituies que compem os sistemas financeiros nacionais tm a recomendao do
Comit de Superviso Bancria da Basilia, rgo que congrega autoridades de superviso
bancria e presidentes dos bancos centrais de pases desenvolvidos, de utilizar princpios
essenciais para uma superviso bancria eficaz (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2009).
Alm disso, a complexidade das relaes contratuais entre os agentes que compe uma
sociedade cooperativa seja do quadro de associados, do conselho de administrao, do
conselho fiscal ou do quadro de administradores sugere a dificuldade de convergncias diante
das diferentes percepes e pontos de vista.
Soares e Balliana (2009, p. 28) indicam a utilizao das prticas de governana como
elemento de controle organizacional e a necessidade de que todos os atores envolvidos
participem de modo efetivo, na fiscalizao e no acompanhamento dos atos de gesto dos
dirigentes executivos. Referem que, de janeiro de 2005 a maro de 2008, [...] dos 38
processos administrativos punitivos instaurados pelo Banco Central contra cooperativas de
crdito, todos continham a m gesto como item de acusao.
Para tanto, a adoo de padres de governana corporativa pelas cooperativas de crdito se
torna primordial, considerando a perspectiva de expanso deste setor no pas e entendendo a

complexidade das relaes contratuais existentes neste ambiente institucional. Estes padres
de governana viriam ao encontro das necessidades de estabelecimento de regras e valores
norteadores das aes organizacionais, para minimizar o efeito dos conflitos existentes entre
os interesses individuais originrios da atividade exercida por cada cooperado
(associado/cotista) e os interesses da organizao (OLIVEIRA, 2004).
A educao pea chave neste contexto, onde dar formao cooperativista ao quadro social
contribui para preparar futuros administradores e conselheiros ficais qualificados para
planejar corretamente, buscar o auto desenvolvimento e dar continuidade as aes
institucionais. de suma importncia a renovao dos membros dos conselhos de
administrao e fiscal estimulando a criao de novas lideranas.
Na Figura 1, a seguir, pode-se observar como o BC apresenta a estrutura de gesto nas
cooperativas de crdito.

FIGURA 1 GOVERNANA DAS ORGANIZAES

FONTE: Fontes Filho, 2009, p. 35.

Na Figura 1, pode-se observar como a diretoria executiva est interligando as estruturas

operacionais e administrativas. O corpo executivo pea chave; ele implementa as aes que
os cooperados tomaram em assemblia com a maior eficincia e eficcia possvel garantindo a
competitividade da organizao e a segurana dos proprietrios.
2.3 Atribuies dos conselhos administrativo, fiscal e diretoria executiva
2.3.1 Funes do Conselho Administrativo
Definindo-se, primeiramente, o que seja o Conselho Administrativo, segundo o IBGC (2009,
p. 29), trata-se do Guardio do objeto social e do sistema de governana. ele que decide os
rumos do negcio, conforme o melhor interesse da organizao.

Ao Conselho de Administrao delegada a misso de proteger e valorizar a organizao,

promovendo otimizao do retorno do investimento no longo prazo e de equilibrar os anseios
das partes interessadas, quais sejam, aqueles que detm aes ou quotas de determinada
organizao e demais pessoas, entidades ou sistemas que afetam ou so afetados pelas
atividades de determinada organizao (IBGC, 2009).
A competncia do Conselho de Administrao da Governana Corporativa determinada
pelo contedo do Art. 142, da Lei n 6.404, de 15 de dezembro de 1976, na ntegra:
Art. 142. Compete ao conselho de administrao:
I - fixar a orientao geral dos negcios da companhia;
II - eleger e destituir os diretores da companhia e fixar-lhes as atribuies, observado
o que a respeito dispuser o estatuto;
III - fiscalizar a gesto dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os livros e papis
da companhia, solicitar informaes sobre contratos celebrados ou em via de
celebrao, e quaisquer outros atos;
IV - convocar a assemblia-geral quando julgar conveniente, ou no caso do artigo
132;
V - manifestar-se sobre o relatrio da administrao e as contas da diretoria;
VI - manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o estatuto assim o
exigir;
VII - deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emisso de aes ou de
bnus de subscrio;
VIII autorizar, se o estatuto no dispuser em contrrio, a alienao de bens do
ativo no circulante, a constituio de nus reais e a prestao de garantias a
obrigaes de terceiros4;
IX - escolher e destituir os auditores independentes, se houver.
1 Sero arquivadas no registro do comrcio e publicadas as atas das reunies do
conselho de administrao que contiverem deliberao destinada a produzir efeitos
perante terceiros5.
2 A escolha e a destituio do auditor independente ficar sujeita a veto,
devidamente fundamentado, dos conselheiros eleitos na forma do art. 141, 4, se
houver6.

Citada pelo BC (2009, p. 44) a avaliao realizada por Hung (1998) sobre quais papis cabe
ao Conselho de Administrao desempenhar, sintetizando-os em seis papis distintos: ligao,
coordenao, controle, estratgia, conformidade e apoio.
Com base nessa avaliao e sugestes de Hung (1998), Cornforth (2004) analisou os
paradoxos da utilizao desses papis e seu desempenho pelo Conselho de Administrao na
Governana Corporativa, afirmando a presena de uma perspectiva democrtica no papel e
nas prticas de tais Conselhos, considerando que os seus membros so eleitos pelos
associados (BC, 2009).
2.3.2 Funes da Diretoria Executiva
Para explicitar as funes da Diretoria Executiva, o BC (2009, p. 50) informa sobre a
convergncia a qual chegaram estudos realizados por diferentes organizaes no Brasil e no
mundo: Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE); o Bank for
International Settlementes (BIS); o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), j
4

Redao dada pela Lei n 11.941, de 2009.

Redao dada pela Lei n 10.303, de 2001.
6
Idem.
5

referido neste trabalho; e, a Comisso de Valores Mobilirios (CVM), sobre modelos e

cdigos de melhores prticas de governana, com o objetivo de identificar tendncias em
diferentes contextos, para servir de fundamento para anlise nas cooperativas.
De acordo com o BC (2009), as recomendaes so as seguintes:
- o IBGC recomenda que as atribuies do presidente do Conselho de Administrao sejam
diversas daquelas do executivo principal, evitando a concentrao de poder em prejuzo da
superviso adequada da gesto;
- a CVM recomenda que o Conselho de Administrao atue na proteo do patrimnio da
companhia, buscando a consecuo de seu objeto social e oriente a Diretoria, de modo a
maximizar o retorno do investimento e agregando valor ao empreendimento;
- o BIS recomenda que o Conselho de Administrao aprove a estratgia geral do banco,
supervisione a Diretoria Executiva na implementao das estratgias e avalie o desempenho
da gesto.
A OCDE recomenda que a Governana Corporativa das sociedades assegure a gesto
estratgica da empresa, o acompanhamento e a fiscalizao eficazes da gesto, via rgo de
administrao, bem como a responsabiliza diante da empresa e de seus acionistas (BC, 2009).
A inteno comum que Conselho de Administrao e Diretoria Executiva exeram
diferentes atribuies, cabendo-lhe composio e funes especficas, a fim de minimizar
conflitos de interesse e que sejam atribudas responsabilidades singulares para a conduo dos
negcios corporativos (Ibid.).
Na Lei n 6.404/1974, Seo IV, Deveres e Responsabilidades, os Arts. 153 a 158
compreendem as funes da Diretoria Executiva, destacando-se, respectivamente: dever de
diligncia; finalidade das atribuies e desvio de poder; dever de lealdade; conflito de
interesses; dever de informar; responsabilidade dos administradores (BRASIL, 1976).
Segundo o IBGC (2009, p.54), compete ao diretor-presidente garantir que sejam prestadas aos
stakeholders as informaes de seu interesse, bem como daquelas obrigatrias por lei ou
regulamento, to logo estejam disponveis. A comunicao deve primar pela clareza,
prevalecendo a substncia sobre a forma, mediante busca pela Diretoria de uma linguagem
acessvel ao pblico-alvo em questo.
2.3.3 Funes do Conselho Fiscal
De acordo com Tosini e Bastos (2009), o Conselho Fiscal subordinado apenas Assemblia
Geral e totalmente independente do Conselho Administrativo e Diretoria Executiva, no
sendo um rgo que se atm somente a assuntos de natureza contbil, como balanos e
demonstraes.
funo do Conselho Fiscal, como mais importante de suas competncias fiscalizar os atos
dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres legais e estatutrios. So
compreendidos como atos dos administradores todos os atos de gesto praticados pelo
administrador, delegao de autoridade e de qualquer empregado da cooperativa (TOSINI;
BASTOS, 2009, p. 163).
As funes do Conselho Fiscal da Governana Corporativa constam no Art. 163 da Lei n
6.404/1976, com o seguinte teor:

8
Art. 163. Compete ao conselho fiscal:
I - fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar
o cumprimento dos seus deveres legais e estatutrios 7;
II - opinar sobre o relatrio anual da administrao, fazendo constar do seu parecer
as informaes complementares que julgar necessrias ou teis deliberao da
assemblia-geral;
III - opinar sobre as propostas dos rgos da administrao, a serem submetidas
assemblia-geral, relativas a modificao do capital social, emisso de debntures ou
bnus de subscrio, planos de investimento ou oramentos de capital, distribuio
de dividendos, transformao, incorporao, fuso ou ciso;
IV - denunciar, por qualquer de seus membros, aos rgos de administrao e, se
estes no tomarem as providncias necessrias para a proteo dos interesses da
companhia, assemblia-geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrirem, e
sugerir providncias teis companhia8;
V - convocar a assemblia-geral ordinria, se os rgos da administrao retardarem
por mais de 1 (um) ms essa convocao, e a extraordinria, sempre que ocorrerem
motivos graves ou urgentes, incluindo na agenda das assemblias as matrias que
considerarem necessrias;
VI - analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstraes
financeiras elaboradas periodicamente pela companhia;
VII - examinar as demonstraes financeiras do exerccio social e sobre elas opinar;
VIII - exercer essas atribuies, durante a liquidao, tendo em vista as disposies
especiais que a regulam (BRASIL, 1976).

Constante no Cdigo das melhores prticas de Governana Corporativa, os mesmos itens do

Art. 163 da Lei n 6.404/1976, acima registrados, devendo o Conselho Fiscal ser visto como
um controle independente para os scios com o propsito de agregar valor para a organizao,
salientando que os conselheiros fiscais possuem poder de atuao individual, mesmo o rgo
ser colegiado (IBGC, 2009).
Quanto maior for o campo de fiscalizao pelo Conselho Fiscal, melhor atender s
responsabilidades legais que so impostas ao conselheiro fiscal, que responde em caso de m
conduta, conforme disposto no Art. 1.070 da Lei n 10.406 de 10 de janeiro de 2002, Cdigo
Civil: Art. 1.070. As atribuies e poderes conferidos pela lei ao conselho fiscal no podem
ser outorgados a outro rgo da sociedade, e a responsabilidade de seus membros obedece
regra que define a dos administradores (BRASIL, 2002).
2.4 Cresol: caractersticas e evoluo
As cooperativas foram criadas a partir do Fundo de Crdito Rotativo (FCR), financiado pela
cooperao internacional (MISEREOR), na dcada de 1980 e incio de 1990, no Sudoeste do
Paran, por um conselho de entidades populares da regio.
O Sistema Cresol de Cooperativas de Crdito Rural com Interao Solidria advm da luta
dos agricultores familiares por acesso ao crdito e por uma vida digna e sustentvel no campo.
Atua mediante estruturas descentralizadas, com forma de rede e unidades pequenas,
articuladas entre si e com a comunidade local e sob a forma de interao solidria, de modo
que mesmo sendo independentes e possuindo suas prprias regras de conduta, as cooperativas
so solidrias entre si, auxiliando-se mutuamente, com apoio financeiro, tcnico e social,

7
8

Redao dada pela Lei n 10.303, de 2001.

Redao dada pela Lei n 10.303, de 2001.

confirmando a ideia de responsabilidade compartilhada entre cooperados e dirigentes, que

devem acompanhar e ter controle sobre seu funcionamento (CRESOL, 2012).
A Cresol define como misso o seguinte: Promover a incluso social da Agricultura Familiar
atravs do acesso ao crdito, da poupana e da apropriao do conhecimento, visando o
desenvolvimento local e a sustentabilidade institucional (CRESOL, 2012, p.1).
A viso consiste em Crescer juntamente com nosso quadro social para que possamos atender
o maior nmero de famlias agricultoras, oferecendo crdito e acesso a servios financeiros na
busca do desenvolvimento social (Ibid).
Quanto aos valores, define-os na excelncia, tica, honestidade, transparncia e
responsabilidade social. Seus princpios incluem a interao solidria, formao, capacitao
e organizao dos associados, descentralizao das decises, crescimento horizontal,
democratizao e profissionalizao do crdito, desenvolvimento social, sustentabilidade
(Ibid.).
2.4.1 Histrico da Cresol Coronel Vivida
A Cresol Coronel Vivida foi constituda em 27/07/1997 que atravs de encontros, debates
coordenados pelo Sindicato dos Trabalhadores Rurais e a Secretaria Municipal de
Agricultura, alguns agricultores se reuniram para discutir a criao de uma cooperativa de
crdito.
Somente aps aprovao do Banco Central iniciou suas atividades no dia 02/01/1998 com 20
associados fundadores e destes j foram escolhidos para representarem a primeira chapa do
conselho de administrao onde foram eleitos para os trs primeiros anos, tendo como
principal objetivo:
Propiciar, atravs da mutualidade, assistncia financeira aos associados em suas
necessidades pessoais e atividades especficas, com finalidade de melhoria de
condies de vida sua e de sua famlia e fomentar a produo e a produtividade
rural, bem como sua circulao e industrializao (CRESOL, 2005, p.1).

Conforme o primeiro Regimento Interno escrito em 1998, para exercer cargo de

administrao na cooperativa preciso ser agricultor ou filho de agricultor cumprir as normas
estatutrias e regimentares e que ser administrada por um presidente um vice-presidente e
um secretrio e de trs conselheiros, que podero permanecer por trs anos sendo obrigatria
a renovao de no mnimo um tero de seus componentes a cada eleio, no podendo ser
parentes entre si at segundo grau em linha direta ou colateral.
Segundo o Regimento Interno de 2008 da cooperativa, Cap. IV, Art 10 - A CRESOL no ter
executivos contratados ou mandatrios por procurao sendo esta uma atribuio dos
diretores eleitos em assemblias, portanto, autorizados a responder pela cooperativa dentro do
que determina a lei, o estatuto e este regimento.
O Art 11 - Os diretores executivos liberados podem ser: O presidente, o vice-presidente, o
secretrio, ou outro membro eleito na assemblia para compor o conselho de administrao.
Art 12 - Cabe o conselho de Administrao aprovar a liberao dos diretores executivos bem
como definir detalhadamente um plano de metas e responsabilidades de cada diretor
executivo liberado.

10

Os primeiros dois mandatos do conselho de administrao foram eleitos atravs de chapas

pr-definidas, em 2003 foram escolhidos 20 nomes que se adequavam as exigncias
estatutrias e os mais votados de ordem do maior para o menor preencheram os cargos de
presidente, vice-presidente, secretrio e demais conselheiros.
De 2003 em diante as chapas foram montadas previamente atravs das pr assemblias
realizadas nas comunidades do interior pois a sucesso de cargos se faz necessria uma
preparao dos membros que iro participar do conselho.
A atual presidente da cooperativa est no cargo a dois mandatos, formada no curso de
Bacharel em Administrao Rural e Especializao em Desenvolvimento Rural, administra a
cooperativa de Coronel Vivida e os Postos de Atendimento de Pato Branco e Maripolis com
1850 associados no total, e um patrimnio de quatro milhes de reais.
3 METODOLOGIA
Como procedimento metodolgico definiu-se a pesquisa exploratria, que tem como objetivo,
Desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulao de
problemas mais precisos ou hipteses mais pesquisveis para estudos posteriores (GIL,
1999, p.43).
Com a sua realizao, a pesquisa exploratria permite ao pesquisador conhecer novas fontes
de informao, que podem ser encontradas por meio de levantamento bibliogrfico e
entrevistas com profissionais que atuam na rea do estudo (SANTOS, 2000).
Foi realizada pesquisa de campo junto aos 23 (vinte e trs) funcionrios da Cresol Coronel
Vivida, sendo 03 (trs) diretores, 09 (nove) conselheiros e 11 (onze) funcionrios.
Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionrio de perguntas fechadas de
mltipla escolha extradas da Lei 6.404 , de 15 de dezembro de 1976, BC (2009, p 50) e o
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa 2009 (IBGC) os quais regulamentam as
funes dos Conselhos e Diretoria Executiva, com coleta de dados realizada em maro de
2012. Os dados coletados foram ordenados e processados e so apresentados em forma de
grficos e tabelas, com consequente interpretao dos resultados.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Quanto aos cargos dos entrevistados, so citados na Tabela 1.
TABELA 1 CARGO DOS ENTREVISTADOS
Cargos
Diretor presidente
Diretor secretrio
Vice presidente
Conselheiros
Analista de crdito
Tcnico agrcola
Caixa
Caixa de PAC
Caixa operacional
Analista de produtos e servios
FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Quantidade
1
1
1
9
4
1
3
1
1
1

11

conforme os dados da Tabela 1, so 3 os cargos de direo, 9 os cargos de conselheiros e 11

os cargos de funcionrios, sendo que 4 deles atuam como analistas de crdito, 1 tcnico
agrcola, 3 caixas, 1 caixa de PAC e 1 caixa operacional, e 1 analista de produtos e servios.
O tempo mdio de atuao dos entrevistados apresentado na Tabela 2:
TABELA 2 TEMPO MDIO DE CARGO DOS ENTREVISTADOS
Cargos
Diretoria
Conselheiros
Funcionrios
FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Tempo (mdia em anos)

8,6
5,2
3,5

Na Tabela 3, destacam-se as caractersticas dos entrevistados quanto ao sexo, sendo 13

femininos e 10 masculinos.
TABELA 3 CARACTERSTICAS DOS ENTREVISTADOS QUANTO AO SEXO
Sexo
Feminino
Masculino

Quantidade
13
10

FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Com maior incidncia para a faixa etria entre 36 a 45 anos (11), seguida de 26 a 35 anos (6)
e dentre 18 e 25 anos (5).
TABELA 4 CARACTERSTICAS DOS ENTREVISTADOS QUANTO FAIXA
ETRIA
Faixa etria
De 18 a 25 anos
De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos
De 46 a 55 anos

Quantidade
5
6
11
1

FONTE: Dados da pesquisa (2012).

O estado civil dos entrevistados apresentado em sua incidncia na Tabela 5, sendo que a
maioria dos entrevistados casada, com 16 respostas; 5 so solteiros; 2 no responderam
questo.

12

TABELA 5 CARACTERSTICAS DOS ENTREVISTADOS QUANTO AO ESTADO

CIVIL
Estado civil
Casado
Solteiro
Sem resposta

Quantidade
16
5
2

FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Neste caso, a maioria dos entrevistados graduada, embora ainda tenha um nmero
significativo de respostas citando o Ensino Mdio; do total de entrevistas, 7 no responderam
a questo.
TABELA 6 CARACTERSTICAS DOS ENTREVISTADOS QUANTO A FORMAO
Formao escolar
Ensino Mdio
Superior
Ps-graduado
Sem resposta

Quantidade
6
7
3
7

FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Das diversas funes elencadas no questionrio, buscou-se saber dos entrevistados quais so
de competncia de cada setor da cooperativa de crdito. Na apresentao dos resultados,
relacionam-se as funes especficas de cada setor e as incidncias das respostas obtidas.
Assim, para as funes do Conselho Administrativo, os dados so mostrados na Tabela 7.
TABELA 7 RESPOSTAS SOBRE A FUNO DO CONSELHO ADMINISTRATIVO
Funes do Conselho Administrativo
Autorizar a prestao de garantias a obrigaes de
terceiros
Manifestar-se sobre o relatrio da administrao e as
contas da diretoria
Proteger e valorizar a cooperativa
Autorizar a alienao de bens do ativo no circulante
Promover otimizao do retorno do investimento no
longo prazo
Equilibrar os anseios das partes interessadas
Escolher e destituir os auditores independentes
Fixar a orientao geral dos negcios da cooperativa
Fiscalizar a gesto dos diretores
Eleger e destituir os diretores da cooperativa e fixarlhes as atribuies
Examinar, a qualquer tempo, os livros e papis da
cooperativa
Autorizar a constituio de nus reais
Deliberar, sobre a emisso de aes ou de bnus de
subscrio
Manifestar-se previamente sobre atos ou contratos
Convocar a assemblia-geral quando conveniente

Respostas dos
diretores
2

Respostas dos
conselheiros
7

Respostas dos
funcionrios
3

3
1
1

8
6
4

8
1
1

1
0
1
0
2

2
3
6
0
3

1
3
0
5
6

2
1

1
2

0
3

1
1

2
2

1
7

13
Solicitar informaes sobre contratos celebrados ou em
via de celebrao
Exercer os papis de ligao, coordenao, controle,
estratgia, conformidade e apoio
Total de respostas
FONTE: Dados da pesquisa (2012).

20

60

57

Para a anlise dos resultados, retoma-se o objetivo do estudo, de verificar o nvel de

conhecimento dos diretores, funcionrios e conselheiros fiscais da cooperativa sobre as
funes do Conselho Administrativo, da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal, dispostas
no Art. 142 da Lei n 6.404/1976 as funes do Conselho Administrativo.
Dos diretores a questo recebeu 37 respostas assinaladas sendo 20 respostas corretas e 17
respostas incorretas. Evidencia-se, portanto, um nvel de conhecimento de 54,05%. Dos
conselheiros a questo recebeu 132 respostas assinaladas, sendo 60 respostas corretas e 72
incorretas; o nvel de conhecimento situa-se em 45,45%. Dos funcionrios a questo recebeu
128 respostas sendo 57 respostas corretas e 71 incorretas, de modo que o nvel de
conhecimento situa-se em 44,53%.
Para as funes da Diretoria Executiva, os dados obtidos so mostrados na Tabela 8.
TABELA 8 RESPOSTAS SOBRE A FUNO DA DIRETORIA EXECUTIVA
Funes da Diretoria Executiva
Dever de Diligncia
Dever de finalidade das atribuies
Responsabilidade quanto ao desvio de poder
Dever de Lealdade
Conflito de Interesses
Dever de Informar
Prestar informaes obrigatrias por lei ou
regulamento
Responsabilidade dos Administradores
Prestar aos stakeholders as informaes de seu
interesse
Total de respostas
FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Respostas dos
diretores
1
2
0
1
2
2
3

Respostas dos
conselheiros
5
7
3
8
1
8
5

Respostas dos
funcionrios
2
7
5
4
2
5
7

1
2

6
8

5
4

14

51

41

Dos diretores a questo recebeu 36 respostas assinaladas sendo 14 respostas corretas e 22

respostas incorretas. Evidencia-se, portanto, um nvel de conhecimento de 38,89%. Dos
conselheiros a questo recebeu 134 respostas assinaladas, sendo 51 respostas corretas e 83
incorretas; o nvel de conhecimento situa-se em 38,05%. Dos funcionrios a questo recebeu
163 respostas sendo 41 respostas corretas e 122 incorretas, de modo que o nvel de
conhecimento situa-se em 25,15%.
Por fim, foi investigado o nvel de conhecimentos acerca das funes do Conselho Fiscal,
com dados coletados mostrados na Tabela 9.

14

TABELA 9 RESPOSTAS SOBRE A FUNO DO CONSELHO FISCAL

Funes do Conselho Fiscal
Sugerir providncias teis cooperativa
quanto aos erros, fraudes e crimes
descobertos
Denunciar os erros, fraudes ou crimes que
descobrirem
Opinar sobre as propostas dos rgos da
administrao
Fiscalizar os atos dos administradores
Verificar o cumprimento de deveres legais e
estatutrios dos administradores
Convocar a assemblia-geral ordinria, na
ocorrncia de motivos graves ou urgentes
Analisar o balancete
Examinar as demonstraes financeiras do
exerccio social e sobre elas opinar
Exercer atribuies, durante a liquidao
Opinar sobre o relatrio anual da
administrao
Analisar as demonstraes financeiras
elaboradas periodicamente pela cooperativa
Total de respostas
FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Respostas dos
diretores
3

Respostas dos
conselheiros
8

Respostas dos
funcionrios
6

3
1

8
6

11
5

1
3

5
6

3
8

1
1

3
8

0
6

21

66

55

Dos diretores a questo recebeu 32 respostas assinaladas sendo 21 respostas corretas e 11

respostas incorretas. Evidencia-se, portanto, um nvel de conhecimento de 65,62%. Dos
conselheiros a questo recebeu 131 respostas assinaladas, sendo 66 respostas corretas e 65
incorretas; o nvel de conhecimento situa-se em 50,38%. Dos funcionrios a questo recebeu
102 respostas sendo 55 respostas corretas e 47 incorretas, de modo que o nvel de
conhecimento situa-se em 53,92%.
possvel identificar o nvel de conhecimento de cada grupo de entrevistados, a partir do total
de respostas recebidas, mostrado no Grfico 1.

15

52,38%

Nvel de conhecimento

Total de respostas

Respostas incorretas

Respostas corretas

105

51,00%

347

50

393

220

55

240

177

Diretores

38,93%

Conselheiros

153

Funcionrios

GRFICO 1 NVEL DE CONHECIMENTO DOS ENTREVISTADOS

FONTE: Dados da pesquisa (2012).

Analisando estes resultados, indica-se que o Sistema Cresol possui o Instituto de Formao do
Cooperativismo Solidrio (INFOCOS), de modo que nos cursos de formao para diretores
possam ser apresentados os dados coletados neste trabalho, e seja aprofundado como
contedo nos treinamentos do Sistema, como tambm a sugesto a estes conselheiros a
retomarem seus estudos buscando cursar o ensino superior.
Em uma viso geral, verifica-se que os entrevistados conhecem de modo mais amplo as
questes de gesto, como produtos e servios, assuntos operacionais, contrataes, PRONAF,
PROAGRO e demais atividades. Quanto ao conhecimento das funes de cada setor, por
exemplo, os entrevistados no detm o mesmo conhecimento, como tambm verificou-se que
os maiores percentuais apresentaram-se pelos diretores que possuem maior tempo de atuao
dentro da cooperativa, dos quais apenas um possui ensino superior e ps graduao
evidenciando que a experincia no cargo contribui para o melhor conhecimento do assunto
estudado.
possvel que durante os treinamentos realizados na admisso dos funcionrios, a nfase dos
contedos resida nas atividades operacionais que a cooperativa realiza durante o seu
exerccio, de forma que as indicaes sobre as funes especficas de cada setor sejam um
pouco negligenciadas no cotidiano em detrimento das responsabilidades do trabalho.
Apresentados os dados coletados na pesquisa de campo e interpretados os seus resultados,
conclui-se o estudo.
5 CONCLUSO
O presente estudo teve como objetivo verificar o nvel de conhecimento dos diretores,
funcionrios e conselheiros fiscais da cooperativa sobre as funes do Conselho
Administrativo, da Diretoria executiva e do Conselho Fiscal.

16

Ao longo do estudo foram descritas as funes de cada um destes setores da cooperativa de

acordo com o estabelecido na Lei n 6.404/1976, a qual regulamenta as funes de cada setor.
Assim, constata-se que o nvel de conhecimento por parte dos entrevistados deixa a desejar,
porquanto so funes regidas por Lei e, por isto, de conhecimento acessvel a todos os
interessados.
De modo especfico, preciso que todos os envolvidos com a Cresol aprimorem o
conhecimento sobre as funes atribudas a cada setor, de modo a dominar de modo adequado
as responsabilidades que assumem no exerccio das mesmas.
Sugere-se ao INFOCOS para que utilize o tema pesquisado nos cursos de aperfeioamento a
diretores e funcionrios pois julga-se de suma importncia o conhecimento das atribuies do
corpo diretivo da cooperativa.
Tambm, que seja disponibilizado um material especfico contendo as funes de cada setor a
todos os funcionrios, para que o conhecimento fique mais acessvel e, aos poucos, as funes
individuais sejam inteiramente assimiladas.
Ressalva-se que no se tem a pretenso de concluir definitivamente sobre o tema investigado,
porquanto sua relevncia declina ao interesse para a realizao de novos estudos e pesquisas
que possam trazer outras informaes e novos dados.

REFERNCIAS
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