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Andr CHARDONNET Dominique THIBAUDON

Le guide du PDCA
de Deming
PROGRS CONTINU
ET MANAGEMENT

ditions dOrganisation, 2003


ISBN : 2-7081-2839-6

Chapitre

La philosophie de Deming

Cultive-toi sur le modle de lhomme de bien, non sur celui


de lhomme de peu
Confucius, Livre VI-11.

1. Faire connaissance avec Deming .....................................................


1.1. Ce prophte des temps modernes ....................................................
1.2. Sa philosophie .....................................................................................
1.3. Son influence en Europe ....................................................................

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2. Approfondir sa doctrine ......................................................................


2.1. Le systme de connaissance approfondie de lorganisation ..........
2.2. Voir lactivit en tant que systme ....................................................
2.3. Comprendre les variations dans lorganisation ................................
2.4. Progresser dans le management des hommes ................................

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3. Analyser ses recommandations ........................................................


3.1. Panorama des quatorze points de Deming .....................................
3.2. Obligations commentes du management daprs Deming... ......

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4. Constater le retour en force de 4 principes de Deming ..........


4.1. Lapproche processus (1950) .............................................................
4.2. La cyberntique PDCA (1950) ......................................................
4.3. Lusage des statistiques et la thorie des variations .......................
4.4. La psychologie des collaborateurs .....................................................

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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

1. FAIRE CONNAISSANCE AVEC DEMING1

1.1. Ce prophte des temps modernes


William Edwards Deming est le clbre qualiticien amricain n en 1900 et
dcd en dcembre 1993. Docteur s sciences de lUniversit de Yale, en
1928, il se spcialise dans les statistiques.
En 1935, il rencontre le fameux statisticien Shewhart, inventeur de la carte
de contrle . Ce personnage tait connu de Deming car il tait lauteur dun
ouvrage reconnu, Economic Control of Quality of Manufactured Product.
Cest pour Deming loccasion dtudier en dtail la thorie de la stabilit des
systmes. En effet, Shewhart la conoit non seulement comme une application mathmatique pour ltude des processus industriels mais aussi comme
une organisation du management de lpoque. En 1938, conseiller scientifique au Bureau national du recensement, il fait appliquer ces principes
dchantillonnage et, en 1942, il est dtach au ministre de la Guerre pour
y enseigner les mthodes de Shewhart aux industriels afin damliorer la
qualit des matriels militaires. Il y dlivre ses cours pendant toute la dure
de la guerre.
lissue de la Seconde Guerre mondiale, en 1946, il participe une mission
au Japon. Le Department of Defense lui demande une tude conomique
en vue de faire repartir les rouages industriels du Japon. Au cours de ce
voyage, il tombe amoureux de ce pays. Tokyo, il rencontre des statisticiens
et des fondateurs de la JUSE, la grande association des ingnieurs japonais.
Cest ainsi que Deming, invit par cette association, donne une srie de cours
aux plus hauts dirigeants de lindustrie japonaise en 1950.
Jusquen 1980, Deming se rendra vingt fois au Japon et sera le tmoin de la
formidable mutation quil a contribu dclencher. En 1960, lempereur
Hirohito lui remet, ainsi qu un de ses collgues, le docteur ingnieur Joseph
Juran, la mdaille du Trsor sacr. Enfin, le Japon donnera son nom au Prix
Qualit pour les industriels japonais : le Deming Prize .
On pourrait mme penser, au vu de la signification en mandarin des deux
syllabes qui composent Deming , que ce personnage tait prdestin tre
accept dans cette partie du monde.

1. Pour faire plus connaissance avec William Edwards Deming, vous pouvez consulter le site internet
http://www.deming.org aux USA (The W. Edwards Deming Institute) ou en France http://fr-deming.org
pour lAssociation Franaise Edwards Deming.

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d en chinois : vertu, moralit, cur, volont


(ce qui accompagne la voie, le tao )
te (en japonais : voie, aide)

mng en chinois : lumineux, clair, distinct


(clairement au sens dintelligence des choses)
min (en japonais : mme signification)
Figure 1.1. Un nom prdestin pour le Japon et la Chine

Pendant tout ce temps, toutefois, ce prophte des temps modernes reste


inconnu dans son pays. Pourtant, en 1975, les conomistes sont formels, la
qualit des produits japonais de grande diffusion a dpass la qualit des
produits occidentaux et amricains.
En juin 1980, la chane de tlvision NBC diffuse un programme intitul
Et si le Japon y arrive, pourquoi pas nous ? . On y relate que Monsieur
Deming, un ex-professeur de mathmatiques, responsable de lamlioration
de la qualit dun grand nombre de produits japonais, vit aux tats-Unis dans
une petite maison de Washington. Aussitt, cette mission rencontre un fort
impact et Deming devient clbre, aux tats-Unis, du jour au lendemain. En
1982, il dite son fameux ouvrage Out of the Crisis.
Au cours de la dcennie 1980, il devient confrencier international et forme,
grce ses sminaires de quatre jours, plus de 50 000 cadres suprieurs pour
la plupart amricains. Les Anglo-Saxons se mettront trs vite lapplication
de ses prceptes, mais les autres Europens seront plus rticents son enseignement.

1.2. Sa philosophie
Pour faire comprendre sa conception du management, Deming na de cesse
dtayer sa thorie avec de multiples exemples concrets vcus. Dans son
enseignement, il se focalise toujours sur deux lments : le client et lindividu
dans lentreprise.
Sa rflexion est, bien sr, nourrie de centaines dobservations collectes au
cours des quarante annes passes au contact des industriels japonais, amricains et europens.
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Sa philosophie quil caractrise en une phrase : Pour aller vers un nouveau


style de management , sappuie sur deux dmarches fondamentales :
Acqurir des connaissances approfondies du fonctionnement des organisations, pour en comprendre les principes ; il appelle cela System of
Profound Knowledge .
Se doter de bonnes pratiques de management, quil rsume en quatorze
points, Fourteen Points , ceux-ci ntant quune mise en application des
thmes du systme de connaissance approfondi quil propose.

1.3. Son influence en Europe


linvitation de Jean-Marie Gogue, il viendra plusieurs fois en Europe. En
France, ses confrences nauront pas un grand retentissement, seuls les
Anglais lui feront honneur et lui permettront de former plus de 8000 managers.
Certains ont dit quen France la langue anglaise a constitu une barrire la
diffusion de ces thses, ce que nous ne croyons pas ; nous pensons plutt
que les dirigeants franais ntaient pas prts couter des prceptes qui
ntaient pas ceux de la culture des annes 1980. Toujours est-il que Deming
ne fera quune seule confrence Paris, en novembre 1989.
Un collgue de Deming au Japon, le docteur Joseph Juran, lui aussi qualiticien et confrencier, a t bien mieux accueilli dans notre pays. Moins
conceptuels et plus pragmatiques que ceux de Deming, ses principes dassurance qualit collaient tout fait aux ides qui avaient cours en France,
savoir, mettre des systmes qualit en place pour surveiller la qualit des
produits et des process.
Pour notre part, nous sommes reconnaissants Deming, de culture amricaine
par ducation, de culture japonaise par exprience et de culture occidentale
par rflexion, de nous avoir transmis, comme la fait Descartes son poque,
le bon discours sur le management au travers de ses clbres Quatorze
points .
Le Mouvement Franais pour la Qualit, des auteurs comme J.-M. Gogue,
ou dautres qualiticiens, ont t porteurs de ce fameux cycle de lamlioration
continue, ce qui fait quaujourdhui, le management par le Cycle PDCA
est relativement connu, mme si on en parle encore peu dans les coles de
management.
On dcouvre aujourdhui que ce concept fondamental est un principe de
conduite managriale trs simple et universel, comme le sont souvent les
grandes lois. Le cycle de Deming est aussi un outil puissant dont lombre
porte sur le management devient un formidable principe daction, applicable
aussi bien aux systmes quaux hommes.
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2. APPROFONDIR SA DOCTRINE

2.1. Le systme de connaissance approfondie


de lorganisation
Pour Deming, la voie de lamlioration dans lentreprise passe par un travail
de rflexion requrant quelque recul avec les pratiques et par la transformation de son fonctionnement. Les points quil aborde convergent toujours vers
une double rflexion danalyse du management : sur lorganisation en tant
que systme et sur le personnel en tant quindividus.
Deming explique bien videmment lactivit et lorganisation de faon systmique , en se focalisant sur ltude des variations de donnes et du systme
de production. Lapproche quil recommande, pour le rle et le comportement
de lindividu dans ce systme, ne peut tre que managriale, psychologique
et damlioration du savoir.
Quatre parties interdpendantes sont dveloppes dans cette mthode de
connaissance approfondie, quil dnomme The profound knowledge . Si
nous essayons de les rsumer en quelques lignes, nous dcouvrons une progression de la rflexion qui va du systme lindividu. Deming nous oblige
parcourir lentreprise en tendue et en profondeur.
a) Lactivit de lentreprise et son organisation est un systme ddi la
satisfaction du client pour sa propre prennit. Le systme de management
en est le moteur principal.
b) Tout systme est sujet des variations quil sagit dobserver et dont il
faut tirer parti. Lanalyse statistique permet de trier entre les causes spciales
et les causes communes de variations afin dapporter les solutions appropries
aux problmes rsoudre.
c) Ladquation des comptences aux activits est une exigence constante.
De ce fait, le savoir de lentreprise est renouveler sans cesse. Il faut donc
former les individus, dvelopper leurs connaissances et capitaliser le savoir
et le savoir-faire, pour tous les niveaux hirarchiques de lentreprise.
d) Lacclration des changements culturels et socio-techniques provoque
des inadaptations et des ractions chez les employs. Elles sont nfastes
lactivit et augmentent le stress. Une nouvelle mission du management
consiste couter ces nouveaux besoins et y apporter des solutions.

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Figure 1.2. The Deming System of profound knowledge1

On peut donc rsumer la philosophie de Deming en deux ides majeures,


sappuyant sur deux composantes du savoir : la comprhension et la connaissance.
Il est ncessaire de bien comprendre les mcanismes fondamentaux de
lentreprise (quil dnomme systme) et de bien prendre en compte la
psychologie des employs.
Il est essentiel dtre comptent, sans tre un expert, dans la thorie des variations et des mthodes dacquisition du savoir, pour leur mise en pratique.
Dans notre culture cartsienne, nous pourrions dire quil faut un peu de savoir
et beaucoup de savoir-faire, a vite lintellectualisme.

2.2. Voir lactivit en tant que systme


Dans son ouvrage Out of the Crisis, paru en 1982, Deming fait tat des
communications quil a exposes au Japon en 1950 et explique pourquoi
lamlioration qualit a pour rsultat une raction en chane :2
Improve quality
costs decrease (less rework, fewer delays)
capture the market with better quality and lower price
stay in business
provide jobs and more jobs...

1. Source : W. Edwards Deming, The New Economics , Massachusetts Institute of Technology MIT
Press Editeur, 1997. Reproduction autorise.
2. Source : Hors de la crise , Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de louvrage
Out of the Crisis , W. Edwards Deming.

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Figure 1.3. Raction en chane

Lamlioration de la qualit dans le systme, assure-t-il, a pour consquence


une diminution des cots de production (moins de rebuts et de retards). La
productivit augmente ainsi que la satisfaction des clients grce une meilleure qualit. La fidlisation des clients et des prix plus faibles permettent
de gagner de nouvelles parts de march. Lentreprise reste comptitive sur
le march et elle peut crer de nouveaux emplois.
Deming a particulirement insist sur le fait que lactivit devait tre
comprise comme un systme et la production comme un processus. Ce
concept simple a permis aux Japonais de capturer de nouveaux marchs
pendant plus de vingt ans.

2.3. Comprendre les variations dans lorganisation


Cette dmarche a pour objet de parvenir comprendre comment crer un
produit et un service afin de raliser une croissance continue, dinnover et
daccrotre ses parts de march. Il est parfaitement lgitime de rechercher
proposer plus de produits avec des flux plus tendus mais il faut que les
capacits et lorganisation industrielle suivent en cots, qualit, flux et tenue
des dlais , sinon le systme global perd de lefficacit. Selon Deming, ce
changement passe par la prise en compte de la thorie des variations ,
pour grer les vnements alatoires. Une coopration intelligente avec ses
concurrents, et non pas une concurrence exacerbe, peut tre vitale pour la
russite de lentreprise et lintrt du client.

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2.4. Progresser dans le management des hommes


Les managers doivent donc explorer les causes des problmes et des erreurs,
et amener lorganisation oprer des changements dans le systme, en
sappuyant sur le personnel. Il faut rendre aux collaborateurs leur autonomie
(ce qui ne veut pas dire indpendance, mais interdpendance) et fiert dans
le travail accompli.
Comme bon nombre de dirigeants le font aujourdhui, il sagit de remplacer
les valuations individuelles annuelles ces examens de fin danne par
des entretiens dvaluation des performances et de dveloppement des comptences, ce dernier complt dun accompagnement individuel. La cl de ce
changement, cest la psychologie. Aujourdhui, des entreprises nhsitent pas
recourir des psychosociologues dans leur dmarche de changement de
culture ou pour le dveloppement de lautonomie dans lentreprise. Les organisations sont devenues matricielles, les projets transverses tlescopent les
mtiers et les managers doivent ngocier avec les spcialistes. Au carrefour
de tout cela, les oprateurs essaient de trouver leur place. Quel dveloppement de lautonomie leur est-il rserv ? Comment sont-ils accompagns dans
ces changements ?
Les dmarches de dveloppement des connaissances et de coaching
apportent une premire rponse. Deming faisait remarquer, suite ses observations sur le management japonais, limportance du fonctionnement au
consensus ou bottom-up .
Des spcialistes de ces questions en psychosociologie dentreprise expliquent, comme Deming, limportance que revt, dans tout changement, la
prise en compte du point de vue psychologique des individus. Il sagit de
parer aux risques de rejets ou de retour trs rapide aux tats antrieurs, pouvant occasionner une perte de crdibilit du changement et une rgression en
matire de confiance dans le management. Nous reviendrons sur ce point
dans la deuxime partie de cet ouvrage.

3. ANALYSER SES RECOMMANDATIONS


Cette nouvelle efficacit que je vous propose , annonce Deming, sadresse
tous ceux qui vivent sous la tyrannie dun style de management dominant .
De ce Systme de connaissance approfondi dcoulent quatorze points de
bonnes pratiques managriales. Les thmes abords constituent une aide la
rflexion au niveau stratgique et un outil douverture au changement. En voici
une traduction avec des commentaires extraits de son livre.

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3.1. Panorama des quatorze points de Deming1


Nous allons tout dabord laisser la parole William Edwards Deming, en
anglais, nous commenterons ensuite en franais.
DEMINGs fourteen points
1

Create constancy of purpose towards improvement of product and service.

Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western


management must awaken to the challenge, must learn their
responsibilities, and take on leadership for change.

Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for


inspection on a mass basis by building quality into the product in the first
place.

End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead,
minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a
long-term relationship of loyalty and trust.

Improve constantly and forever the system of production and service, to


improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.

Institute training on the job.

Everybody must accomplish personal transformation to adopt the principle


of system.

Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.

Break down barriers between departments. People in research, design, sales


and production must work as a team, to foresee problems of production
and in use that may be encountered with the product or service.

10

Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for
zero defects and new levels of productivity.

11a

Eliminate work standards (quotas). Substitute leadership.

11b

Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers.

12a

Remove barriers that rob people of their right to pride of workmanship.

12b

This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of
management by objective, management by the numbers.

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Institute a vigorous program of education and self-improvement.

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Everybody in the company will work to accomplish the transformation. The


transformation is everybodys job.

Figure 1.4. Demings fourteen points

1. Source : W. Edwards Deming, Out of the Crisis , Massachusetts Institute of Technology MIT
Press Editeur, 1992. Reproduction autorise.

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Pour Deming, il sagit l dune suite de points essentiels quil est important
de ne pas oublier : Il ne faut pas chercher de chronologie de priorits dans
cette suite, ils sont tous dgale importance, mme sil faut travailler beaucoup plus sur certains, par exemple ltude des variations.
Ces quatorze points sont relatifs, dit-il, aux maladies mortelles du management . Il rptera sans cesse que ce nest pas l prcher une nouvelle
morale mais, au contraire, apprendre matriser en permanence la qualit
des produits et des services pour donner aux clients la meilleure satisfaction
possible et que lon ny parvient pas coup dexhortations ni coup dobjectifs arbitraires.
Voyons ces quatorze points, auxquels nous ferons appel trs souvent, tout au
long de ce livre et pour lesquels nous donnons nos interprtations. Deming
nous dit quil ne suffit pas de faire des efforts pour rsoudre les problmes.
Il faut agir sur plusieurs niveaux et dans plusieurs directions la fois. Pour
cela, il nous propose 14 points, un peu comme Philip Crosby suggrait, en
1985, un programme pour nous vacciner contre le virus de la non-qualit.

3.2. Obligations commentes du management daprs


Deming...
3.2.1. Avoir des buts constants damlioration des produits et
des services

le client est le point focal de lactivit


les enjeux de lactivit sont les objectifs du management
la politique qualit et productivit est le levier de linnovation
les buts constants damlioration sont reports le plus en amont possible,
vers la conception des produits et des services
lallocation des ressources en recherche et en formation doit tre suffisamment budgte
3.2.2. Adopter une nouvelle philosophie du changement
les dcennies actuelles sinscrivent dans un contexte conomique
contraintes fortes, et soumis la mondialisation
le management doit prendre conscience de ce challenge
le management a de nouvelles responsabilits, plus tendues
le management doit sengager comme leader du changement
le management doit voir la satisfaction de ses clients au travers de la tenue
des dlais et de la conformit

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3.2.3. Allger les systmes de contrle


le niveau qualit des produits ne peut pas dpendre de la svrit des
contrles
les contrles sont ramener le plus en amont possible dans le cycle de vie
les auto-contrles sont prfrables aux services Contrle ddis
les inspections de routine sont coteuses car trop tardives
les inspections de routine sont redondantes et peu efficaces
prfrer les dmarches de conception robustes bases sur la capabilit
introduire les mesures statistiques ds la conception pour avoir accs aux
analyses de variabilits
3.2.4. Mettre fin aux pratiques de slection par les cots
ne pas prendre en compte le seul cot dachat mais le cot dacquisition
global
la concurrence par les prix est une vue restrictive
la pratique de slection des fournisseurs par les prix est une mauvaise
pratique
prfrer des dmarches de coopration et de relation long terme avec les
fournisseurs, avec des contrats de progrs et des approvisionnements en
assurance qualit fiabilise
pratiquer des politiques fournisseurs slectives selon un principe de source
unique
une direction des achats doit tre fort niveau de comptences
les fournisseurs doivent tre valus sur la base des 14 points
3.2.5. Amliorer constamment tous les processus

la cartographie des processus de production est ncessaire


lentreprise peut tirer avantage mieux connatre ses processus supports
la qualit des produits est principalement dtermine ds la conception
les processus doivent tre en tat de matrise Sept M 1 ; confre chapitre 5, 1.3 Les sept outils de travail en groupe
lavantage des processus mis sous systme Kanban et JAT est dimposer
une discipline au dispositif de production
3.2.6. Mettre en uvre un systme de formation adapt
... et rpondre aux questions suivantes :
pourquoi faut-il mieux connatre sa socit, ses clients, ses fournisseurs ?
comment mieux discerner les problmes qui privent les employs de la
possibilit dtre satisfaits de leur travail, et donc de reconnaissance ?

1. Machines, Milieu, Matires premires, Main-duvre, Mthodes, Mesures et donnes, Management .

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comment tre plus pdagogue vis--vis des dyslexiques, des dysphasiques


et des dysorthographiques ?
comment mettre en concordance formation professionnelle et besoins des
clients ?
comment transformer linvestissement formation en valeur ajoute voire
en actif du bilan ?
pourquoi amliorer la comprhension des processus et comment renforcer
la connaissance de leurs variations ?
comment rendre le personnel davantage co-acteur sur les processus ?
comment amliorer lefficacit des actions damlioration et des rsolutions de problmes par lutilisation plus systmatique de mthodes et
doutils ?
comment maintenir niveau les comptences compte tenu des changements dans les techniques de production ?
3.2.7. Dvelopper le leadership et laccompagnement pratique
le management ne consiste plus commander et contrler mais diriger,
entraner et accompagner. Laction de dploiement est essentielle
lencadrement a pour mission de donner au personnel toute laide ncessaire pour que les processus soient les plus efficaces
le management doit travailler sur les sources damlioration et sur les
projets concernant la qualit des produits et des services
3.2.8. Faire disparatre les craintes, encourager une relle
communication
... en sattaquant :
la peur du changement et de ses consquences
la peur de prendre de nouvelles dlgations, par exemple, de faire son
auto-contrle alors quil y avait auparavant des contrleurs
la peur, pour des ouvriers, de ne pas russir une formation, et, pour les
plus gs, de ne pas comprendre assez vite
la peur dune formation, pour certains cadres, qui les oblige se remettre
en question
la peur des relations internes contractualises : la peur dtre le client de
quelquun dautre dans lentreprise (alors quil ny a pas de peur dtre
fournisseur)
mais aussi la crainte de ne rien voir changer une fois les actions de formation et de sensibilisation passes
la crainte de sexprimer alors quon na pas t cout depuis des mois,
des annes, ou de dire quelque chose qui se retourne contre soi
la crainte davoir un entretien individuel o seul le chef sexprime
la crainte dune communication unilatrale
la crainte de ne plus avoir de chef dans une organisation matricielle
la crainte de parler dans une dmarche dautonomie
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la crainte de prendre des responsabilits


la crainte dtre en position plus risque...
3.2.9. Renverser les barrires entre services et favoriser le travail dquipe

barrires entre services techniques et services de production


barrires entre services de production et services supports
barrires dans la circulation des informations
barrires dans les mentalits pour le travail en projet
barrires gographiques naturelles entre les bureaux et les ateliers
barrires pour le travail en quipe quand lvaluation annuelle se fait au
mrite
barrires dans lactivit de travail en quipe, car ceux qui aident sont quelquefois moins bien nots que ceux qui ne font que leur travail
barrires entre services pour les stocks
3.2.10. liminer les slogans et les exhortations
remplacer les slogans qui incitent augmenter la productivit par des plans
dactions clairs
les exhortations au zro dfaut ne sont que du verbiage si elles ne sont pas
accompagnes de plans dactions et de mthodes pour amliorer et changer
liminer les affichages ridicules aux yeux du personnel, notamment ceux
qui sont en contradiction avec la ralit quotidienne. Deming soutient que
les exhortations et les affiches nengendrent que des frustrations et des
ressentiments
ce sont les Sept M qui sont responsables de la qualit des produits et
des services, les oprateurs ne sont pas les seuls en cause
les tableaux de bord et les indicateurs tenus par les oprateurs doivent
devenir leur proprit
les objectifs clairs promeuvent la responsabilisation, qui, elle-mme,
entrane une bonne conduite managriale et un personnel motiv
ne pas oublier que 80 % de la non-qualit dune entreprise provient
dactions de management
3.2.11. liminer les quotas de production pour les ateliers et
les objectifs chiffrs sans mthode, pour les cadres
Deming insiste beaucoup sur ce point qui renvoie les managers leurs
chres tudes de management (techniques traditionnelles)
les quotas et les objectifs chiffrs sont un management par la crainte
Deming explique quil est futile dtablir des objectifs et des quotas bass
sur les moyennes, quand il est tellement ais de faire mieux
les quotas et les rendements sont une barrire au progrs continu
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les entreprises qui fonctionnent aux quotas crent des postes fictifs qui
entrent dans le calcul des quotas
il faut bien des objectifs chiffrs pour les cadres, mais ont-ils vraiment un
sens en recherche et dveloppement ? en productivit ? en cots de garantie ? si lon ne fixe pas les rgles du jeu pour les tablir
quelle crdibilit peut-on attribuer des objectifs chiffrs sans mthode ni
allocation de moyens pour les atteindre ?
Deming invite les dirigeants fixer plutt des objectifs sur la rduction
des variabilits du systme et inciter les cadres exploiter tout le potentiel de ce dernier
Il recommande aux cadres dirigeants de soccuper du systme sur le long
terme plutt que de fixer des objectifs au personnel sur le court terme
3.2.12. Supprimer tous les obstacles la fiert du travail
les quotas, qui sont une incitation produire des produits dfectueux
lvaluation des performances, lestimation au mrite
les causes de non-qualit identifies que lon ne supprime pas et le gaspillage qui sensuit
les produits raliss mais non conformes car il faut avant tout tenir le
rendement
les dfauts de communication (dont certains frlent la faute professionnelle)
le travail de mauvaise qualit ou inutile
la non-reconnaissance
3.2.13. Favoriser lducation et lamlioration de chacun
Deming rappelle quil ny a pas, en gnral, de pnurie de gens valables,
seulement peut-tre sur des postes trs pointus...
le progrs est toujours fond sur la connaissance : lducation et la formation doivent donc tre continues et adaptes
tout le management de lentreprise a besoin dune plus-value culturelle
appele par Deming une nouvelle ducation et doit notamment amliorer son savoir sur la connaissance approfondie du systme, the profound knowledge
encourager les efforts culturels pour le plus grand nombre en combinant
la formation professionnelle et la formation plus gnrale
lentreprise a besoin de personnel qui sinstruise constamment, le personnel tant considr comme sa vraie richesse
3.2.14. Sassurer du dploiement de la dmarche damlioration et de limplication de chacun dans le processus de changement
Deming pense quune direction doit sengager sur une charte base sur les
points prcdents
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un noyau dur de managers est le vecteur ncessaire pour sattaquer aux


maladies mortelles qui affectent les entreprises
la formation et lducation sont les moyens qui permettront la mise en
uvre du changement
la direction doit exercer son leadership dans la voie du changement et dans
le suivi de sa mise en uvre
une des raisons dtre de la direction est damener lentreprise progresser
Commencer, dit Deming, construire le plus tt possible, mais sans trop
se presser, une organisation qui guidera une amlioration continue de la
qualit.
Le cycle PDCA est une procdure trs utile pour tous, pour suivre lamlioration toutes les tapes dans tous les processus.

I know you believe you understand what you think I said, but I am not
sure you realize that what you heard is not what I meant.
Je sais que vous croyez que vous comprenez ce que vous pensez que jai
dit, mais je ne suis pas sr que vous ralisez que ce que vous avez
entendu nest pas ce que je voulais dire.

4. CONSTATER LE RETOUR EN FORCE DE 4 PRINCIPES


DE DEMING

Figure 1.5. Retour en force des 4 principes de Deming

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Lapproche processus propose par la nouvelle norme ISO 9000 version 2000
remet au got du jour lactivit technique et industrielle, en redcouvrant le
systme de Deming.
La mthodologie Six sigma reprend la fois la cyberntique PDCA et
lemploi des techniques statistiques avec laide doutils logiciels faciles et
adapts.
Enfin, la psychologie des acteurs nest plus ngliger avec les effets induits
par les changements rapides dans les entreprises ou dans les organismes. Il
y a des changements de culture qui doivent tre oprs avec du coaching .
Cet accompagnement du personnel et de lencadrement est particulirement
intressant pour aider au fonctionnement des organisations matricielles et
pour adapter le travail en quipe (team-building). Voil les nouvelles perspectives qui soffrent nous dans ces entreprises qui dsirent ragir plus vite
et rester dans la comptition et sur le march.

4.1. Lapproche processus (1950)

Figure 1.6. Activit de production considre comme un systme1

Ce graphique fait apparatre pour la premire fois la production comme un


systme. Deming dit lavoir utilis, en 1950, pour expliquer des directeurs
gnraux japonais la ncessit damliorer la qualit sur toute la ligne de production depuis les matires premires jusquaux client et utilisateur final.
1. Source : W. Edwards Deming, The New Economics MIT Press Editeur, 1997. Reproduction
autorise.

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La philosophie de Deming

Ce flugramme ne vous rappelle-t-il pas quelque chose ?


Ah si, mais cest... bien sr ! , un schma de processus type !
Examinez attentivement les dpliants des consultants en organisation industrielle : vous y retrouverez ce graphique qui sert de trame leur prsentation
quand ils vous expliquent et vous dcrivent les flux de la Supply Chain du
dernier progiciel ERP 1 pour lequel ils sont censs vous aider faire le
choix dinvestissement.
Deming commentait ainsi ce diagramme de processus de production :
Cest ce diagramme des flux qui donne le dpart de lamlioration. Sur la
partie gauche, les matires premires et les quipements ; jai expliqu quil
tait ncessaire de travailler avec les fournisseurs sur le long terme pour
amliorer la qualit et rduire le prix de ces produits, dans un esprit de
confiance et de loyaut en les considrant comme des partenaires...
Le client est le point le plus important de la ligne de production, la qualit
a pour but de satisfaire les besoins du client, prsents et futurs...
Voyons comment Deming voque sa pdagogie :
Les directeurs apprenaient quelles taient leurs responsabilits en matire
damlioration tous les stades, les ingnieurs apprenaient les leurs. Ils apprenaient des mthodes simples mais puissantes permettant de dtecter lexistence des causes des variations spciales.
Ils apprenaient que lamlioration continue des processus est essentielle...
Lamlioration de la qualit devint, ds lors, pour les Japonais qui jenseignais ces concepts, un impratif gnral, comprenant toutes les activits
industrielles : les tudes de march, la conception, les approvisionnements,
linstrumentation, lindustrialisation, la production et la distribution.
Aujourdhui, on se situe compltement dans cette optique : les ERP ont pris
possession des grandes entreprises, lISO 9000 vient de sorganiser sur les
processus orients clients .
Plus de vingt ans aprs la lecture de cette phrase majeure ... ils apprenaient
que lamlioration continue des processus est essentielle , lISO 9001 vient
de la faire sienne et de la porter au rang de norme internationale. Aprs ce
constat pourra-t-on encore couter sans ragir ceux qui disent, propos de
Deming, cest dpass ! ou bien cest du pass ou encore ceux qui le
qualifient de has been .
Dans son dernier livre The New Economics for Industry, Government, Education, Deming prsente cette dmarche comme une mthode damliora1. ERP : Enterprise Resource Planning (planification des ressources de lentreprise).

Q ditions dOrganisation

19

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

tion : elle correspond au besoin minimal de culture managriale, pour faire


des progrs au niveau de lorganisation des entreprises et changer le management au niveau des hommes.

4.2. La cyberntique PDCA (1950)


Ds 1950, Deming introduit la dynamique de lamlioration continue, quil
avait dcouverte dans le principe des tudes statistiques dans le cycle de
Shewhart. Le Japon la retenu sous le nom de cycle PDCA de Deming .
Cest bien plus tard en Amrique, et maintenant en Europe, que lon a dcouvert toute la puissance de cet outil trs simple et porteur dune mthode.

Figure 1.7. La cyberntique PDCA

Le terme de cycle suggre qu lissue du contrle des rsultats, si lobjectif nest pas atteint, il y a lieu dinterprter les carts et de comprendre les
tendances. Le cycle se droule une nouvelle fois avec un nouvel objectif,
jusqu ce que soient atteints et compris les nouveaux rsultats.

4.3. Lusage des statistiques et la thorie des


variations
Nous avons repris ci-aprs le dessin trs simple de la carte de contrle
que Deming a prsente dans toutes ses confrences. Que veut-il nous faire
dcouvrir dans ce schma ? Pourquoi insiste-t-il tant sur la thorie des variations ?
Il y a deux erreurs frquentes, crit-il, dans lattribution dun dfaut et dans
la prise de dcision pour amliorer une situation.
20

Q ditions dOrganisation

La philosophie de Deming

Erreur no1 :
Ragir un rsultat comme sil provenait dune cause spciale, alors
quil vient en ralit dune cause commune de variation.
Erreur no2 :
Traiter un rsultat comme sil venait dune cause commune de variation, alors quil provient en fait dune cause spciale de variation.

La rflexion sur la variance doit prcder la rflexion sur la dmarche ractive


et le traitement des actions. Tout processus a des donnes de sortie mesurables qui permettront au produit dentrer dans des limites contractuelles : les
spcifications. Au-del des limites suprieure et infrieure de contrle, calcules statistiquement et inhrentes au procd, il y a lieu dintervenir pour
ramener le processus lintrieur des limites. Il faut faire ressortir les causes
communes des causes spciales.

Figure 1.8. Causes communes


&

La premire des prcautions est de vrifier quil ny a rien danormal au


niveau du processus, ce qui dans la plupart des cas entrane un rsultat
normal , la loi de distribution autour de la moyenne tant gaussienne.
On dit alors que le processus est sous contrle statistique, cest le fondement du SPC (Statistical Process Control) : la matrise statistique des procds.
En jouant sur les mots et en langage direct, on peut dire : un processus
normal donne une loi normale .

Q ditions dOrganisation

21

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

Le deuxime point important est de bien distinguer, dans les variations,


celles qui sont issues de causes communes et celles qui sont issues de
causes spciales.1
Sont de causes communes les variations qui occasionnent des
dfauts ou des erreurs dus au hasard et provenant du systme. En cela,
elles provoquent des variations alatoires autour dune moyenne. Elles
sinscrivent dans les limites de la dispersion naturelle.
Sont de causes spciales , celles dont la dispersion est identifiable
et qui ont leur origine dans un vnement passager ou accidentel et
difficilement prvisible.
Ds lors, nous voyons que les modes dactions sur les processus ne seront
pas du tout les mmes selon les causes, do lintrt de la matrise statistique
des procds par cartes de contrle.
Le message transmis par Deming est simple. En mcanique, il est assez facile
de comprendre le sens donn au mot variations , une machine ne fonctionnant
bien quavec des jeux et des frottements. Il en est de mme pour un processus
de production : les variations sur les diffrents paramtres engendrent des rsultats fluctuants sur les caractristiques des produits, les dlais et les cots.
Si nous grimpons dun cran dans le domaine des variations alors nous parvenons
au niveau expliqu par Deming, celui de lentreprise en tant que systme. Deming
met en vidence dans notre esprit les paradigmes et les fausses ides qui jettent
la confusion entre les causes communes et les causes spciales.
Il nous fait remarquer que, tant que les processus ne sont pas mis sous contrle
statistique et que lon ne suit pas les donnes par des cartes de suivi et des cartes
de contrle, il est difficile de comprendre nos erreurs de jugements. Comme il
sait avec quelle prudence il faut parler de mthodes statistiques aux dirigeants,
il vite de trop rentrer dans les dtails. Sil devait en parler aujourdhui, aprs
lavnement du phnomne Six Sigma , ce serait srement avec moins de
prudence. Mais dans son hritage il recommande tout simplement lusage des
statistiques descriptives et des fonctions probabilistes, les quatre oprations
donc ! Faites parler les graphiques et les cartes de contrles.
&

4.4. La psychologie des collaborateurs


Deming voque dans son enseignement (ses confrences et ses livres) les
freins toute dmarche damlioration et les pertes defficacit dus
labsence dapproche psychologique, tous les niveaux, des collaborateurs
de lentreprise.
Lerreur fondamentale est de considrer, dit-il, les employs comme une
marchandise qui se vend ou qui sachte (lintrim) ou comme une simple
ressource dont on sattache la contribution selon limportance du moment.
1. Source : Hors de la crise , Editions Economica, 1991, Traduction Jean-Marie Gogue de louvrage
Out of the Crisis , W. Edwards Deming.

22

Q ditions dOrganisation

La philosophie de Deming

Les entreprises doivent revoir leur point de vue et leurs valeurs. Le personnel
nest pas seulement une valeur conomique, il est une valeur humaine et
donc une richesse pour lentreprise. Considr comme tel, il devient alors un
levier du progrs continu et un moteur du changement.
Nous rsumons dans la figure ci-aprs la carte mentale de Deming synthtise partir de son enseignement.

Figure 1.9. Psychologie des employs

Quelques phrases tires du livre de Deming, Hors de la crise, traduit par


Jean-Marie Gogue, refltent assez bien le point de vue des ouvriers et
lattitude que devrait avoir lencadrement par rapport la qualit.
Tous les ouvriers savent pourquoi la productivit augmente quand la
qualit samliore : moins de retouches, moins de gaspillage, il ny a pas
de meilleure rponse...
Pour un ouvrier, faire de la qualit veut dire que sa performance lui
donne satisfaction, le rend fier dun travail bien fait.
Les ingnieurs doivent pouvoir discerner les problmes qui privent les
ouvriers de la possibilit dtre satisfaits de leur travail.
Le management doit faire disparatre les craintes et les peurs dont le
dnominateur commun est la performance dgrade. Faire attention
la perversit du management par les chiffres.
Les ingnieurs et cadres sont capables daffronter toutes sortes de problmes sauf les problmes humains o ils semblent frapps de paralysie.
Ils se rfugient alors dans des groupes de travail pour y trouver des
solutions.

Q ditions dOrganisation

23

Andr CHARDONNET Dominique THIBAUDON

Le guide du PDCA
de Deming
PROGRS CONTINU
ET MANAGEMENT

ditions dOrganisation, 2003


ISBN : 2-7081-2839-6

Chapitre

Des applications multiples du cycle PDCA

Il ne faut pas essayer de forcer le rsultat, tout excs est


vain
Zhuang Zi.

1. Sintresser au PDCA ............................................................................


1.1. Le caractre fractal du PDCA .............................................................
1.2. Dclinaison fractale de chacune des phases PDCA .........................
1.3. Intgration des PDCA dans lorganisation. ......................................
1.4. Partage de la pratique du PDCA .......................................................

54
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58

2. Retrouver le PDCA dans les normes ISO .......................................


2.1. Le PDCA de la srie des normes ISO ................................................
2.2. Le PDCA du systme de management de la qualit .......................
2.3. Le PDCA de la norme environnementale ISO 14001 ......................
2.4. Modle PDCA dun systme de management QSE ........................

59
59
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63
64

3. Sapproprier un modle pour bien manager ...............................


3.1. PDCA du rle du manager dans la dmarche damlioration .......
3.2. Lefficacit managriale en PDCA huit phases .................................
3.3. PDCA de la stratgie de perce Six Sigma ..................................
3.4. Description du cycle PDCA de lIRQM ........................................
3.5. PDCA Qualit totale Balanced Scorecard ...................................

65
65
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69

4. Rflchir risques et objectifs pour manager ..........................


4.1. Les dimensions PDCA dans lapproche du risque ...........................
4.2. Les objectifs PDCA dans le management .........................................

70
70
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Q ditions dOrganisation

53

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

1. SINTRESSER AU PDCA

1.1. Le caractre fractal du PDCA

Figure 3.1. PDCA gigognes

Cette reprsentation schmatique de PDCA gigognes qui montre un petit


PDCA faisant tourner une grande roue PDCA sur la pente du progrs est
extraite dun livre de Michel Prigord1. Les Japonais, confie-t-il, lui ont souvent rpt la phrase suivante, propos de cette roue de Deming :
Nous commenons par amliorer ce que nous savons faire mais pas encore
suffisamment bien, ensuite nous innoverons, mais pas linverse.
Cela rend bien compte dun trait de la culture nipponne : les Japonais font
dabord tourner de petites roues, avant den faire tourner de plus grandes.
Chacun doit faire de petites ralisations concrtes en PDCA et cest lensemble de la collectivit qui fait tourner une grande roue pour lamlioration en
mode PDCA.
Le concept de dmultiplication du cycle PDCA est d un lve japonais
du docteur Joseph Juran, Y. Kondo2, avec qui il a travaill sur les techniques
daudits.
1. Russir la qualit totale, Michel PRIGORD, ditions dOrganisation, 1987.
2. Y. Kondo, description issue du Quality Control Handbook Fifth, dit par Dr Joseph Juran.

54

Q ditions dOrganisation

Des applications multiples du cycle PDCA

Michel Prigord a imagin que dans un PDCA on pouvait inscrire dautres


PDCA venant sinsrer dans chacune des parties, limage des poupes
gigognes , chaque petit PDCA venant contribuer un PDCA plus grand.
Dans ce cadre, il explique quil faut voir un petit PDCA comme un engrenage
moteur lintrieur dun autre engrenage, plus grand, qui lentrane dans
le mme sens de rotation mais avec un couple trs important, comme, en
mcanique, un satellite fait tourner une couronne dente .
Nous livrons votre rflexion que la vitesse de rotation de la grande roue
peut se situer au-del des possibilits de pdalage des petites !
Nous pourrions nous laisser penser que chaque individu dans lentreprise
fait tourner son propre PDCA afin de faire tourner chaque fonction, qui
elle-mme ferait tourner une finalit ou une activit dans un processus, ainsi
de suite. Cette vision nest pas si loigne que a de la ralit.
La dclinaison de lautonomie, par exemple, rpond bien ce principe. Dans
une quipe autonome, le fonctionnement sappuie sur des activits dlgues
des oprateurs appels animateurs . Un animateur est charg de faire
vivre lactivit qui lui est dlgue et de la promouvoir au sein de lquipe.
Son PDCA animation entrane le bon fonctionnement du cycle PDCA
quipe autonome , ce dernier assurant la marche rgulire du PDCA
unit de production pour la ralisation des produits conformment aux
objectifs.
On peut alors parler du caractre fractal du PDCA, applicable tous les
niveaux de lentreprise o chacun devrait se considrer comme une petite
roue motrice et se sentir porteur dun tout de lentreprise pour la mise en
uvre des objectifs majeurs de lentreprise.

1.2. Dclinaison fractale de chacune des phases PDCA


Cas dune action de formation
Les diffrentes phases successives du PDCA ont chacune un but :
[PLAN] prparer la formation
[DO]
raliser la formation
[CHECK] valuer la formation
[ACT]
combler les carts, modifier...
tudions le cas dapplication de la phase PLAN que nous allons dcomposer partir dun autre PDCA plus dtaill, pour la prparation de la formation.

Q ditions dOrganisation

55

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

Figure 3.2. Action de formation

Sans en passer par ses dclinaisons multiples, pourrait-on assurer que lon
na rien oubli ?
Il est vident quune telle dcomposition permet de hirarchiser les dclinaisons des tches. Dans le cycle mre , les expressions formalisent des finalits, dans le cycle fractal elles prcisent des objectifs. En effet, il est
souvent important de pousser plus avant afin de pouvoir identifier les acteurs.
Dclinons le cycle PDCA de la phase prparer la formation :
&

&
&
&

prendre en compte les attentes et dfinir les objectifs oprationnels et pdagogiques en fonction des besoins
apporter les rponses Qui, Quoi, O, Quand, Comment et Pourquoi
valuer la cohrence et la pertinence pour atteindre les objectifs
critiquer la conception et apporter les retouches ventuelles.

Nous pouvons constater que ce nouveau PDCA, plus prcis, est rdig sous
forme de propositions oprationnelles (presque des objectifs). Il faut porter
un grand soin la rdaction de ce deuxime PDCA car il conditionne lefficacit du premier.
Si nous poussons un peu plus la dclinaison dun PDCA pour la partie
apporter les rponses en termes QQOQCP , alors les nouvelles propositions deviennent plus prcises, concernant les tches raliser :
&

&
&

56

prparer le questionnaire et les check-lists et identifier dans les listes des


personnes comptentes, les personnes disponibles
lancer les convocations ; louer les moyens matriels et la salle
vrifier la logistique, le matriel, et que la salle est bien retenue pour la
Q ditions dOrganisation

Des applications multiples du cycle PDCA

&

bonne date ; vrifier que les intervenants ont confirm, ont bien pris en
compte le programme, les contraintes de projection et compris les objectifs
de la formation
une confrence tlphonique est prvue pour rpondre aux dernires questions.

Le troisime PDCA est une dclinaison trs dtaille des tches effectuer.
Il doit tre pens en termes de cots et de dlais.
Ce nest donc pas aussi simple, mais trs efficace pour bien grer les risques
et prparer le planning.
tes-vous prt dcliner lune des trois autres phases ? Quelle phrase cl
cririez-vous dans chaque case PDCA, pour la caractriser ? Laquelle est la
plus difficile ?

1.3. Intgration des PDCA dans lorganisation


Les PDCA de management (les plus intressants) doivent se retrouver sur
chacun des processus. Ce sont eux qui vont donner la dynamique aux activits
en tant que systme.
Dans une organisation un tant soit peu dirige, les cycles PDCA sont naturellement prsents dans le fonctionnement, la gestion et les processus.
Comme ce sont des cycles, les phases reviennent rgulirement des
moments particuliers de la vie de lentreprise et de la vie du produit.
Mme sils ne sont pas matrialiss en tant que tels, les cycles PDCA sont
donc facilement reprables, par la prsence des revues ou des runions de
vrification, lors des phases ACT ou CHECK. Une revue est un indice de
fonctionnement en mode PDCA sous-jacent.
Dans une entreprise de type PME, on peut facilement dnombrer une vingtaine de types de Revues ou de Runions de feed-back reprsentant
autant de cycles PDCA.
Voyons quelques exemples de Revues reprsentatives

Revues de direction, chaque fois que le comit de direction en sent la


ncessit mais le plus souvent dans les phases suivantes :
PLAN : politique, clients, budget, schma directeur, objectifs...
DO : suivi des activits courantes commerciales, techniques et industrielles. tat des vnements de la vie de lentreprise.
CHECK : point mensuel de contrle de gestion et des activits des
services supports.
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57

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

ACT : tats et bilans semestriels ou annuels pour les activits, les rsultats et le personnel (entretiens annuels et peoples review), pour en
dgager les grandes dcisions.
Revues de processus : le propritaire du processus prvoit de les raliser
selon un mode prdfini avec les acteurs et les clients du processus, ses
collaborateurs et le comit de direction. Le cycle PDCA sous-jacent est le
dploiement des objectifs, laccompagnement terrain en temps rel et en
continu, les vrifications et le contrle managrial ncessaire, etc. Il fait des
points de synthses intervalles rguliers et une Revue formelle pour
revoir les points damlioration du processus afin de le rendre plus efficace.
Nous avons insr une fiche outil Revue de processus dans le chapitre 6.
Tous les actes formels et figs retenus dans lorganisation dune grande entreprise peuvent tre ainsi dcrits. Par exemple :
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues
Revues

du plan industriel et commercial (PIC)


du plan de production (PDP)
des plans de charges (CBN)
budgtaires et de gestion mensuelles
de production mensuelle
dtude et de dveloppement
de la satisfaction client
de contrats
de projets
de dclinaison des objectifs majeurs
des plans dactions stratgiques
des indicateurs du tableau de bord Codir
de direction qualit (audits et bilan qualit)
dauto-valuation EFQM
de dveloppement du personnel (Peoples Review)

1.4. Partage de la pratique du PDCA


Les managers doivent diriger les activits en mode PDCA :
Plan (planifier) Do (dployer) Check (comprendre) Act (amliorer)
Les oprateurs en quipe autonome doivent appliquer le principe
daction PAVR pour raliser leurs tches et maintenir leur poste au bon
niveau de comptence et de polyvalence : Prvoir Agir Vrifier Ragir.

Le personnel fait donc du PDCA, comme monsieur Jourdain , sans le


savoir. Il faut donc que lorganisation lui permette de les reconnatre et quil
apprenne identifier les phases du fonctionnement cyclique, ce qui valorise
son action qualit.
58

Q ditions dOrganisation

Des applications multiples du cycle PDCA

Limportant pour chacun est de bien percevoir dans quel cycle il est impliqu
et dtre sensibilis aux phases amont et aval de celle o il uvre couramment. Cest la base de lappropriation et de lducation PDCA par le
personnel.
Pour les besoins dune reprsentation commune, nous avons regroup dans
le cycle vertueux du PDCA le modle de management et le principe
daction.

2. RETROUVER LE PDCA DANS LES NORMES ISO

2.1. Le PDCA de la srie des normes ISO

Figure 3.3. PDCA des normes ISO

La dclinaison classique des normes, dans ce cycle, montre le principe de


cohrence attach lensemble des 4 normes :
(A) Japprends et je dcide ... Japprends lorganisation des normes
ISO 9000, les principes essentiels, et je dcide leur mise en uvre : 1 heure
dans une vie !
(P) Je construis ... le systme de management de la qualit sur la base des
recommandations de lISO 9004. Cette dernire constitue le rfrentiel, par
excellence, pour lamlioration des performances. mettre dans le cursus
de manager.
Q ditions dOrganisation

59

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

(D) Je dmontre ... Les exigences de la norme ISO 9001 ont plus de 10
ans dexprience. Comme les bons whiskies, elles commencent tre buvables .
(C) Je vrifie pour amliorer ... La qualit des audits, dcrite par lISO
19011, nest plus dmontrer quand ils sont bien conduits. Ils ont mme des
vertus pdagogiques en plus de leur force managriale. Enfin, ils sont gnralisables (qualit, scurit, environnement).

2.2. Le PDCA du systme de management de la qualit

Figure 3.4. PDCA du SMQ

Le systme de management qualit ISO 9001 : 2000 permet de mettre de la


simplicit dans la complexit de lorganisation.
L IQM 1 le rappelait dj en 1994 :
Il y a en effet ncessit dorganiser le management du progrs dans lentreprise car il ne suffit pas davoir de bonnes ides et une bonne politique,
encore faut-il tre capable de les mettre en uvre effectivement.
Le modle structur de lISO 9001 : 2000 rpond cette formule et rappelle le principe de cette organisation, comme le montre le schma prsent plus haut :

1. Institut Qualit Management, Cahiers Qualit Management , no1 de juin 1994.

60

Q ditions dOrganisation

Des applications multiples du cycle PDCA

Partie droite : Les processus qui crent de la valeur pour le client et


pour tous ceux qui ont un intrt dans leur dveloppement et leur
russite.
Partie gauche : Les systmes de contrle o chaque niveau infrieur
justifie son existence chaque niveau suprieur, qui, en contrepartie,
lui donne son sens.
Cest le fonctionnement de cet ensemble qui constitue le management
de lentreprise.

ce stade de modlisation, il nest peut-tre pas inutile de rappeler quelques


dfinitions. Quand on parle de systme de management, mieux vaut bien
comprendre ce que signifient ces deux termes, dune part, isolment et,
dautre part, quand ils sont associs.
Systme : ensemble dlments corrls ou interactifs
Management : activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme
Systme de management : se dfinit ds lors comme un systme permettant dtablir une politique et des objectifs, et de les accomplir.
Systme de management qualit (SMQ) : il doit donc permettre dorienter et de contrler une entreprise sur le plan qualit.

Pour une question de facilit de langage, nous appellerons ce dernier aussi


bien systme qualit car, pour nous, il ny a pas de diffrence entre systme qualit et systme de management qualit .
Derrire le concept de systme de management de la qualit, se trouve
lensemble des ressources, procdures, processus et objectifs ncessaires au
management de la qualit.
Mais cela est bien insuffisant, car cest la mise en uvre du PDCA qui va
permettre dinstaurer la dynamique. Faire tourner la roue de Deming ,
cest ce qui va permettre de progresser et de slever. Chacun est invit y
apporter sa contribution.
La direction, de par sa comprhension du systme, dfinit sa stratgie :
Le Codir dfinit la politique et les objectifs, alloue les ressources ncessaires pour les atteindre. Dans cette phase Plan , la question de la pertinence, cest--dire de la juste relation entre les objectifs et les moyens,
prend toute son importance :
soit on est ressources constantes, et on parle alors dadaptation des
objectifs aux moyens. Cest souvent le cas de la production qui se
trouve souvent place dans un champ de contraintes ;
soit on est ressources variables, et on dfinit les moyens pertinents et
adapts aux objectifs. Dans le contexte des tudes et du dveloppement,
cest souvent le cas.
Q ditions dOrganisation

61

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

Le Codir dploie la ralisation en phase Do ; pour cela, il incite,


communique, accompagne et suit les activits.
Le Codir contrle au sens noble du terme. Il vrifie que lon avance bien
comme prvu. Voil tout le sens de la phase Check .
Le Codir prend les dcisions en Revue de direction, la lumire des
rsultats et au vu des bilans et synthses. Cette phase Act est vraiment
trs importante puisquelle occasionne des modifications du systme, des
volutions ncessaires, des ressources nouvelles, des objectifs pour le cycle
suivant, et, tout cela, la rflexion des volutions du march, de la satisfaction des clients et des exigences nouvelles (normatives ou rglementaires).
Le Service qualit sinscrit aussi dans cette dynamique de par sa raison
dtre mme et au travers dactions appropries.
Il en est de mme pour les responsables oprationnels.
Dans aucune entreprise il ny a de Superman . Chaque personne a en
charge de pousser la Roue de Deming sur les pentes de lamlioration
continue. Il faut gagner en ordonne sur le plan de la comptitivit et
tenir sur la dure, en abscisse , pour assurer la prennit. Cest la plus
grande pente possible qui est vise.

Figure 3.5. PDCA de la Roue de Deming .

LISO 9001 nest videmment pas une cale mais bien un levier pour manager
le progrs continu !

62

Q ditions dOrganisation

Des applications multiples du cycle PDCA

2.3. Le PDCA de la norme environnementale ISO 14001

Figure 3.6. PDCA de la norme ISO 14001

La prise de conscience de la question de lenvironnement dans les pays


industrialiss et les grandes industries les a conduits lgifrer en la matire.
dfaut de parvenir dans limmdiat des accords internationaux, des
recommandations ont prcd les lois.
Des chartes de bonne conduite sont apparues et l, des interdictions sont
mme tombes brutalement. Souvenons-nous de celle sur les chlorofluorocarbones (CFC) pour protger la couche dozone.
Pertinents ou non, les rglements ont toujours leur bien-fond et ont amen
progressivement les entreprises polluantes prendre des mesures correctives
et prventives. Non seulement celles-ci ont des comptes rendre vis--vis
des instances rglementaires (obligations de rsultats) mais elles sont invites
(obligations de moyens) mettre en uvre des dmarches prconises par
la norme internationale ISO 14001. Il est mme possible de se faire certifier
par un organisme accrdit.
La norme ISO 14001, de mise en uvre dun Systme de management
environnemental , suit le mme principe PDCA que la norme ISO 9001 :
2000, mais les obligations en sont plus coercitives.

Q ditions dOrganisation

63

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

2.4. Modle PDCA dun systme de management QSE

Figure 3.7. Systme de management QSE

Le PDCA sous-tend tout systme de management, a fortiori, celui de la qualit, scurit et environnement. Cette reprsentation a un double intrt. Dune
part, elle montre bien limplication de la direction dans la phase ACT .
Dautre part, elle donne naturellement les huit points mettre lordre du
jour dune Revue de direction portant sur le SMQ.
Ce systme ne nous est pas inconnu puisquil introduit la sparation des
pouvoirs lgislatifs et excutifs . Les activits de la direction et celles des
oprationnels et supports (dont le service qualit) sont clairement diffrencies. Ce modle est issu dune reprsentation de la Cogema.
Faire vivre un systme damlioration continu tel que celui-ci, pour viser le
niveau dexcellence, ncessite la mise en uvre de 4 principes de base :
[penser
[penser
[penser
[penser

64

P]
D]
C]
A]

Principe dajustement pour assurer la COHRENCE


Principe de maturit pour atteindre la MATRISE
Principe defficacit pour garantir le RSULTAT
Principe damlioration pour accrotre la COMPTITIVIT

Q ditions dOrganisation

Des applications multiples du cycle PDCA

3. SAPPROPRIER UN MODLE POUR BIEN MANAGER

3.1. PDCA du rle du manager1 dans la dmarche


damlioration

Figure 3.8. PDCA du rle du manager

Phase A Agir en connaissance de causes et dans un souci damlioration, dcider les objectifs par rapport aux enjeux et le budget par rapport
aux rsultats...
Phase P Prvoir, planifier, prparer... en regard des risques, activits,
ressources, moyens, objectifs de management, dispositifs dvaluation...
Phase D Mettre en uvre, dployer, accompagner... toutes les actions
de formation, ralisation du produit, mise en uvre des actions de progrs...
Phase C Mesurer, analyser, comprendre... partir des donnes factuelles des rsultats, indicateurs qualit, rendements, indicateurs de progrs
et de gestion, et nouveau passer par la Phase A
Lentreprise Cogema en a fait une dclinaison intressante, rsultat de brainstormings raliss avec trente groupes de cadres, lors de sminaires sur le
management de la qualit que nous avons anims en 1998-99 (voir la fiche
pratique au chapitre 8).

1. ... Il faut dire manageur maintenant car ce nest plus le cadre, parat-il, qui fait le chef-duvre !

Q ditions dOrganisation

65

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

3.2. Lefficacit managriale en PDCA huit phases

Figure 3.9. Management en PDCA huit phases

Lanalyse plus pousse du 2e modle de Deming nous a conduits montrer


que certaines activits dans les phases sont plutt de type organisation et
management (MGT) et dautres plutt de type ralisation (ACTION)...
Le modle du Management efficace propos est donc obtenu par une
suite alterne dactes de management et dactions de ralisation, do nous
pouvons tirer quelques rgles de bonne pratique :
mener les actions correctives avant dintroduire les innovations,
planifier et organiser le dveloppement avant de prparer le dploiement
de laction proprement dite,
dployer laction de formation, de communication et daccompagnement
avant de lancer la ralisation elle-mme,
tre sr davoir bien mesur, avant de tirer des conclusions. La mthode
Six Sigma a montr que la mesure ou sa validit tait le maillon faible
(30 % des mesures sur les activits en Six Sigma auraient une valeur du
test de validit insuffisante, cest--dire un pourcentage GRR1 trop lev).

1. GRR : Gage Reproductibility & Repeatability (mthodologie Six Sigma).

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Des applications multiples du cycle PDCA

3.3. PDCA de la stratgie de perce Six Sigma

Figure 3.10. PDCA de la stratgie Six Sigma

Pour bien atteindre un bon niveau de comptitivit, les industriels amricains


de llectronique des semi-conducteurs ont dvelopp une dmarche stratgique de progrs visant le Zro dfaut , cest--dire la capabilit Six Sigma
des processus. Celle-ci a t dcline en huit phases par Mikel Harry et
Richard Schroeder, en 1985, sous la dnomination Six Sigma Breakthrough
Strategy 1. Nous lavons reprsente selon le cycle PDCA de Deming.
...
D
M
A
I
C
...

Partir dun tat de situation


Dfinir les plans mettre en place pour les amliorer
Mesurer les activits gres par les plans, identifier les CTQ2
Analyser les carts de faon comparative
Amliorer les facteurs cls afin datteindre les objectifs
Matriser les caractristiques CTV3 de la structure
Rationaliser et intgrer les meilleures pratiques dans la planification
stratgique.

En de de la dmarche stratgique, la mthode Six Sigma de rsolution de


problme se limite aux phases formelles DMAIC , et, pour la conception
Design For Six Sigma , aux phases DMADV o les phases
Improve & Control sont remplaces par Design & Verify .
1. Six Sigma, The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations
by Mikel Harry and Richard Schroeder Editeur : The Doubleday Broadway Publishing Group NY.
2. CTQ : Critical To Quality, caractristique qualit du produit, critique pour le client.
3. CTV : Critical To Value, caractristique dune fonction critique pour le client et le fournisseur.

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67

LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

3.4. Description du cycle PDCA de lIRQM 1

Figure 3.11. Cycle PDCA propos par lIRQM

Les appropriations de ces mthodes par les entreprises ont t nombreuses


dans les annes 1990. LIRQM prsentait cette application trs spcifique au
mtier de lautomobile. Dans ce concept de cycle PDCA, on trouve tous les
ingrdients dun systme de planification, de mise en uvre, de contrle et
danalyse des actions de progrs fonds sur la rsolution des problmes :
cette caractristique est essentielle.
En France, comme au Japon, les constructeurs automobiles, ont mis trs vite
en application le cycle PDCA pour leur dmarche damlioration continue.
Ils ont beaucoup fait progresser sa crdibilit chez les autres industriels de
par leur position de leaders, montrant ainsi que le PDCA allait bien au-del
dune simple reprsentation schmatique destine aux cours de formation
qualit ou aux confrences sur la comptitivit.
Ainsi, Valeo utilise couramment le PDCA transpos en mthode de rsolution
de problme. On va faire un PDCA est synonyme chez Valeo de on va
rsoudre un problme en groupe avec la mthode PDCA .

1. LInstitut Renault de la qualit et du management (IRQM) a beaucoup influenc la dmarche de qualit


totale en France. Cet organisme a form de nombreux ingnieurs qualit.

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Des applications multiples du cycle PDCA

3.5. PDCA Qualit totale Balanced Scorecard

Figure 3.12. TQM PDCA BSC

En 1992, lInstitut Renault de la qualit mettait la qualit totale au cur


du changement . Par la voix du P-DG de Renault, R. H. Levy, la dmarche
qualit totale se devait dtre un recentrage pour lentreprise. Cette dynamique de progrs continu pouvait se rsumer sur les quatre axes de la Qualit
totale , dont les grands principes sont rappels dans louvrage Au cur du
changement1, articuls autour du PDCA de Deming :
la primaut du client
lefficience conomique
lamlioration des processus
ladhsion des hommes
Il est remarquable de noter que ces mmes quatre axes sont ceux qui ont t
retenus comme base pour ltablissement du tableau de bord prospectif
(Balanced Scorecard) de la Business Harvard School en 1996 auquel nous
avons consacr un long dveloppement au chapitre 5.

1. Au cur du changement, Pierre Jocou (ex-directeur qualit chez Renault) et Frederic Lucas, Dunod,
1992.

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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

4. RFLCHIR RISQUES ET OBJECTIFS


POUR MANAGER

4.1. Les dimensions PDCA dans lapproche du risque1


LInstitut Europen de Cindyniques2 tudie les approches globales des sciences du danger et des risques. Sous cet angle, les sciences et techniques de
lingnieur couvrent notamment les domaines de la sret de fonctionnement et de la scurit.
Par le biais des sciences humaines, la cindynique aborde par ailleurs la totalit
des phnomnes dun systme et de ses variabilits travers les mtiers, les
partenaires et toutes les sciences.

Figure 3.13. Dimensions PDCA dans lapproche du risque

Lamlioration continue, qui est une forme de dynamique de progrs,


analyse le pourquoi et le comment via le Retour dEXprience , REX,
entre le modle et la ralisation, afin de minimiser les risques ; on considre en effet le processus et pas le rsultat. Cette approche propose quatre types de dimensions du risque prendre en compte autour des finalits dentreprise.

1. Selon lexcellent article de Claude Frantzen (prsident de lInstitut Europen de Cindyniques), La


cindynique : une approche conceptuelle de ltude des dangers , paru dans le revue du MFQ, Qualit en
mouvement, no 52 (dcembre 2001), dossier spcial Management des risques .
2. IEC 9, rue de Rocroy 75010 Paris, http://www.Cindynics.org.

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Des applications multiples du cycle PDCA

Nous en avons report les principales dimensions dans le modle PDCA de


Deming pour illustrer une fois encore le bien-fond de lapproche propose.
Lhyperespace du danger, selon Claude Frantzen, consiste en un regard pos
sur les dangers et les risques selon cinq dimensions diffrentes : les faits, les
modles, les valeurs, les rgles et les finalits :
&
&
&
&
&

dimension des faits de mmoire, de lhistoire et des statistiques


dimension des systmes de valeurs (buts, vision)
dimension des objectifs (survie de lentreprise, protection du client, etc.)
dimension des reprsentations et modles labors partir de faits
dimension des normes, rgles, codes de dontologie (obligatoire ou de libre
adhsion), contrles a priori ou non...

En combinant ces diffrentes dimensions, on obtient des domaines dtude


et de rflexion familiers, reprsents sur la figure prcdente selon deux
axes :
la dimension des faits et celle des modles se combinent dans le retour
dexprience, technique de base des gestionnaires de risques de grandes
entreprises,
la dimension des objectifs, celle des normes et celle des valeurs se combinent dans le domaine de lthique.
Cette reprsentation, dit-il, devrait rconcilier les ingnieurs, qui reprsentent
le monde technique, et les psychosociologues pour ce qui est des sciences
humaines. On constate actuellement une rupture entre les ingnieurs qui pensent yaka puisquils se situent sur laxe tlologique (les objectifs) et les
psychosociologues qui disent ils sont comme a en se plaant sur laxe
des rsistances au changement.
Du chef dentreprise lexpert extrieur, en passant par lingnieur scurit
jusquaux managers et le personnel, chacun possde son propre regard sur
la sret. Le management des risques seffectue alors selon des cycles concentriques, dont le plus grand est celui du dirigeant.
Dans cette approche, lhomme est trop souvent considr comme le maillon
faible . En effet, les indicateurs de productivit sont trs parlants, mais ceux
de la sret et de la scurit ne se mesurent pas autrement quen termes de
vigilance, dixit Claude Frantzen dans son article.
Nous reviendrons en dtail sur ces points au chapitre 9.

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LE GUIDE DU PDCA DE DEMING

4.2. Les objectifs PDCA dans le management

Figure 3.14. Les objectifs PDCA dans le management

En modle PDCA, leur discrimination permet une meilleure dclinaison des


objectifs majeurs dans les diffrents services :
Objectifs majeurs :

Les objectifs stratgiques que lon ne doit pas rater pour lentreprise : ils
engagent la direction. Quils soient collectifs ou individuels, ils font lobjet
dune lettre de cadrage de la direction et dun plan budgtaire moyen terme.
Objectifs individuels1 :

rpartir et sapproprier par direction et par service. Ils contribuent aux


objectifs majeurs aux diffrents niveaux de lencadrement. Ils doivent faire
lobjet dune dclinaison aux collaborateurs de rang N-1 et N-2.
Objectifs permanents :

Ce sont ceux inscrits dans la description de poste ou la dfinition de fonction et qui font lobjet du contrat de travail (mission, tches principales,
etc.).
Objectifs chiffrs :

Comme les objectifs majeurs, ils doivent tre absolument tenus. Ils sont
suivis rgulirement par la direction gnrale avec des indicateurs de
contrle de gestion. On retrouve souvent parmi ceux-ci : la prise de
commande, le chiffre daffaires, (MARGE, REX, EBIT, ROCE, etc.).
1. Bien sr, ces objectifs sont SMART : [S] Spcifique, simple, pertinent, bien adapt ; [M] Mesurable
par un indicateur significatif ; [A] Accept, ngoci et contractuel ; [R] Raliste, ralisable compte tenu
des moyens et ressources disponibles ; [T] Temporel, au sens de tenue du dlai et du jalonnement.

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