HACIA EL USO DE LA FILOSOFIA DEL COACHING EN LAS

ORGANIZACIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCIN

Y EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS:
UN ESTUDIO DE CASOS EN UNIVERSIDADES

Fernando Chornet Garca (1), y Francisco Javier Lara Garca (2)

(1) - Facultad de Estudios de la Empresa
Universidad Catlica de Valencia
fernando@tallerdepublicidad.com
c/Los Pedrones 3 Pta. 25 - 46017 Valencia

(2) - Facultad de Estudios de la Empresa

Universidad Catlica de Valencia
javier.jara@ucv.es

RESUMEN
Presentamos en este trabajo un estudio de casos donde se propone un
proceso para la implementacin del coaching en las organizaciones.
Tras revisar la literatura, analizamos las respuestas recibidas de los responsables de formacin, dentro del rea de Recursos Humanos, de las siete universidades de la Comunidad Valenciana sobre los pasos del proceso.
Tambin se analizan algunos de los objetivos que se pueden conseguir
con su implementacin tales como: mejorar su rendimiento, aumentar su
satisfaccin, reducir el nivel de estrs laboral, e incluso facilitar la conciliacin vida familiar-vida laboral, siempre desde el respeto a la tica personal
de los empleados.
Los resultados del estudio son consistentes a la hora de postular que la
implementacin de un proceso organizacional de aprendizaje y mejora de
resultados, a travs de la filosofa del coaching, puede y debe ser tica, y
contribuir al desarrollo personal de los empleados para que, mejorando el
clima laboral, eliminando el miedo que se respira en muchas empresas,
al sentirse rlos empleados respetados y creciendo como personas, mejoren sus resultados, incrementen su rendimiento, tanto cualitativo como
cuantitativo, y sean de mayor inters para las organizaciones. Un empleado satisfecho, personal y profesionalmente, tiene un mayor rendimiento,
por lo tanto, las organizaciones que adopten la filosofa del coaching con
sus empleados, puedrn marcar la diferencia con las que no lo hagan.
Palabras clave
Coaching, aprendizaje, rendimiento, tica, satisfaccin laboral.

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1. INTRODUCCIN
En el contexto actual, donde para muchos estamos ya en lo que el economista norteamericano Toffler (1980), defini como la tercera ola, los factores de contingencia a
los que se enfrentan las organizaciones han provocado un intenso desarrollo de las
estrategias de formacin y mejora de los empleados, por lo que las organizaciones e
individuos que no tengan un desempeo superior al que ha sido aceptable en el pasado, no sobrevivirn en los mercados inestables, fragmentados y disputados de nuestro
mundo actual. (Whitmore, 2002). En este contexto, donde la tecnologa es fcilmente
imitable y el capital se retrae a la menor seal de peligro, algunas estrategias competitivas requieren de recursos y capacidades ms complejos en nuestros empleados, y
por tanto incrementan la importancia de las prcticas de Recursos Humanos (Datta et
al., 2005).
Por ello, las estrategias competitivas basadas en la diferenciacin han sido ligadas,
tanto conceptual como empricamente, a las denominadas prcticas de recursos
humanos de alto rendimiento (Arthur, 1992), ya que las practicas de alto rendimiento
son consistentes a la hora de proveer a los empleados con la oportunidad, habilidad y
motivacin necesarias para contribuir al xito organizacional, en entornos que demandan elevados niveles de compromiso y participacin, tpicos de estrategias competitivas de diferenciacin (Guthrie et al., 2002). Dentro de las prcticas de alto rendimiento cabe destacar la gestin del talento, que emerge en la literatura cientfica y profesional como un nuevo enfoque capaz de adaptarse a los entornos turbulentos y cambiantes para innovar, producir con eficacia y eficiencia, y generar la excelencia en las
empresas (Luna, 2010).

2. COACHING EJECUTIVO
Una disciplina que se plantea como capaz de enfrentarse a este reto es el coaching
ejecutivo, que brinda la oportunidad de facilitar el desarrollo y la retencin del talento,
ya que es un proceso para la mejora de habilidades personales a travs del dialogo
(Lara y Chornet, 2010) y un estilo o herramienta gerencial para optimizar el potencial
y desempeo de las personas, Whitmore, (2002).
La mayora de los enfoques del coaching ejecutivo pueden agruparse en dos categoras: para optimizar el potencial, y para el desarrollo personal y el rendimiento (Whitmore, 2002; Ives, 2008,). Los beneficios individuales del coaching ejecutivo son, entre
ptros, mejorar la capacidad de resolucin de problemas, manejar habilidades y destrezas interpersonales, lograr mejores relaciones, ms confianza en uno mismo, adaptabilidad al cambio, conciliacin vida familiar y vida laboral y reducir el nivel de estrs
(Jarvis, 2004).
2.2. Revisin de la literatura
La literatura cientfica que se encuentra sobre el tema es muy escasa, aunque va en
aumento. En los 62 aos transcurridos entre 1937 y 1999 slo hubo 93 artculos relacionados con el coaching citados en la base de datos PsychoINFO. En contraste, entre
2000 y 2008, hubo ms de 400 artculos citados, la mayora de ellos de discusin y
opinin, en lugar de artculos de investigacin emprica. Asimismo, en una bsqueda
bibliogrfica realizada en septiembre de 2008 se encontraron slo 42 estudios empricos que examinaban el impacto de las intervenciones de coaching ejecutivo, entre
ellos28 utilizaron metodologa de estudio de casos o distintos enfoques de encuestas,

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11 utilizaron diseos de intra-sujetos (pre-post), y 3 utilizaron diseos. Grant et al.

(2009), afirmaron asimismo que la bsqueda en la literatura, no revel ningn estudio
controlado aleatorio cuyo resultado examinase el impacto del coaching ejecutivo y manifestaron que habida cuenta de las tensiones inherentes al puesto de trabajo actual,
y el nfasis en el rendimiento y el bienestar dentro de muchas organizaciones, es sorprendente los pocos estudios que han examinado el impacto del coaching ejecutivo
profesional en la consecucin de objetivos y en el bienestar (Grant et al. 2009). Finalmente, en una bsqueda realizada en journals de impacto, en febrero del 2011, por
el Dr. Roberto Luna-Arocas, de la Universidad de Valencia, solamente se encontraron
18 artculos relacionados con el coaching ejecutivo. La limitada presencia de esta disciplina en el mundo acadmico, a pesar de su auge internacional, nos ha motivado a
trabajar sobre este tema, con la intencin de aportar un granito de arena para el mejor
conocimiento del coaching.
2.3. Coaching y aprendizaje
Los estudios han demostrado que el aprendizaje organizacional afecta a la ventaja
competitiva (Jashapara 2003), financiera y de desempeo no financiero (Bontis et al
2002; kerlavaj y Dimovski 2004; Dimovski y kerlavaj 2005; Jimnez y Cegarra
2006), beneficios, tangibles e intangibles de colaboracin en alianzas estratgicas
(Simonin 1997), el coste unitario de produccin (Darr et al. 1995), y la innovacin (Llorens 2005). Teniendo en cuenta los entornos turbulentos donde trabajan las organizaciones, el aprendizaje continuo es un factor clave para su capacidad de seguir siendo
adaptables y flexibles, es decir, sobrevivir y competir eficazmente (Burke et al, 2006).
El coaching ha sido descrito como un "foro para el aprendizaje" (Creane, 2002), una
va de la educacin personal" (Duff, 2002), "un vehculo y una plataforma para el
aprendizaje" (Zeus y Skiffington, 2002) y "un modelo para el aprendizaje efectivo"
(Griffiths, 2005), y est siendo cada vez ms utilizado para mejorar el rendimiento,
desarrollo, y bienestar de los empleados (Grant y OConnor, 2010).
El coaching ejecutivo se asocia con un mayor rendimiento (AMA, 2008), su aplicin en
los lcentros de trabajo es reciente, y se ha independizado de la formacin como forma
de aprendizaje (Flory, 1965). El aprendizaje y el desarrollo han sido una herramienta
fundamental en el crecimiento de los ejecutivos, sin embargo, el modelo de formacin
tradicional no ha dado lugar a un cambio sostenido de comportamiento. En los ltimos
15 aos, los modelos de coaching, basados en los principios de la psicologa y la educacin, han evolucionado para ofrecer soluciones de aprendizaje ms flexibles y adaptables (Webb, 2006; Peltier, 2001; Zeus y Skiffington, 2000). El coaching ejecutivo
puede ser una herramienta estratgica de aprendizaje de la organizacin (Baek-Kyoo
(Brian) Joo, 2005).

3. MODELO TEORICO
Exponemos a continuacin un modelo terico de ocho pasos para la implementacin
de la filosofa del coaching en las organizaciones, modelo que ha sido presentado en
cuatro congresos internacionales durante los aos 2010 y 2011 y que ha recibido un
feedback muy favorable. Los pasos de este modelo han servido de base para las preguntas de las entrevistas realizadas en este estudio de casos.

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Modelo de implementacin de la filosofa del coaching en las organizaciones

3.1. Discusin del modelo

Paso 1, reas de mejora - La bsqueda de reas de mejora con los empleados ejercer una influencia positiva en la mejora continua de la empresa.
Postulamos que es importante que los objetivos se alineen con los imperativos de la
organizacin a fin de crear el cambio necesario y que el empleado tenga una opcin
en la definicin de los objetivos (Grant et al., 2009) ya que el compromiso con los objetivos auto-fijados tiende a ser mayor que el compromiso con los objetivos fijados por
otras personas, (Locke, 1996).
Paso 2, Estudio de alternativas - La bsqueda de alternativas con los empleados
ayudar a tomar decisiones ms correctas.
A nivel de equipo, la reflexividad se define como el grado en que los miembros del
grupo reflexionan y se comunican abiertamente sobre objetivos, estrategias, toma de
decisiones, procesos de comunicacin, etc., y cmo adaptarlos a las circunstancias
actuales o previstas (West, 2000). Los resultados de la reflexin pueden ser: la clarificacin en un tema, el desarrollo de una nueva habilidad, o la resolucin de un problema. (Gray, 2006). Si los equipos tienen un objetivo claro, es decir, una visin compartida, sern ms capaces de reflexionar, ya que tendrn ms claro si van o no por buen
camino para llegar a la meta (Locke y Latham, 1990). Los beneficios de la reflexin se
perdern si no se vinculan de nuevo a la accin (Gray, 2006).

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Paso 3, Aprendizaje y transferencia . El coaching tendr un impacto positivo en el

aprendizaje del empleado y su posterior transferencia al puesto de trabajo.
El aprendizaje es el corazn del coaching (Skiffington y Zeus, 2003), normalmente se
produce mediante la experiencia y tiene como resultado un cambio duradero o permanente en el conocimiento, habilidad y actitud del empleado (Rowntree, 1981, Lawton &
Gordon, 1996). Asimismo mejora el liderazgo y las habilidades de direccin, visin,
comunicacin, relaciones interpersonales y capacidad para desarrollar planes de accin (Sherman & Freas, 2004). De acuerdo a la teora incremental, la habilidad es un
atributo maleable y se puede desarrollar (Fisher y Ford, 1998; Bell y Kozlowski, 2002;).
El coaching puede facilitar el aprendizaje necesario para poder dar respuesta a las
variaciones organizativas (Hawkins & Pettey, 2000) o dominar cambios en el trabajo,
tales como una promocin (Goldsmith, 2000). Como el coaching se proporciona individualmente, y se adapta al empleado, es menos propenso a padecer los problemas de
transferencia que tiene el offtraining, que, normalmente, socavan la utilidad de la mayora de las iniciativas de desarrollo fuera del lugar de trabajo (Baldwin y Ford, 1988;
Tracey et alo. 1995).
Paso 4, Transmisin - La filosofa del coaching tendr un impacto positivo en la
transmisin desde el conocimiento individual hasta el organizacional
El aprendizaje organizacional es una de las ms importantes fuentes de ventaja competitiva sostenible que tienen las empresas (De Geus, 1988), as como un importante
motor del desempeo corporativo (Stata, 1989). El coaching ejecutivo puede ser una
herramienta estratgica de aprendizaje de la organizacin. (Baek-Kyoo (Brian) Joo
2005) ya que el proceso transformador del aprendizaje es capaz de producir cambios
drsticos y profundos en los individuos (Allee, 1997) y los empleados que sienten que
han conseguido el xito tanto objetivo como subjetivo, contribuyen al xito organizacional (Baek-Kyoo (Brian) Joo 2005).
Paso 5, Desarrollo y satisfaccin - La percepcin, por parte de los empleados, de
que existe, por parte de sus superiores, un esfuerzo para su desarrollo, tendr un impacto positivo en su satisfaccin profesional.
El aprendizaje que lidera el cambio de comportamiento tiene un impacto positivo en el
xito individual y, especialmente, en la satisfaccin del desempeo y del rendimiento
(Baek-Kyoo (Brian) Joo. 2005). A travs del proceso de coaching, los empleados profundizan en su aprendizaje, mejoran su desempeo y su calidad de vida (ICF, 2004) El
coaching ayuda a las personas a mejorar y es tambin una expresin de "consideracin" hacia los empleados, mostrndoles preocupacin, respeto, aprecio y apoyo
(Fleishman, 1957) por ello el coaching est siendo cada vez ms utilizado para mejorar el rendimiento, desarrollo y bienestar de los mismos (Grant & OConnor, 2010)
Paso 6, Eficiencia, compromiso y confianza - El aumento del nivel de conocimiento
y satisfaccin de los empleados tendr una influencia positiva en su eficiencia, confianza y compromiso hacia la empresa.
El coaching ejecutivo es eficaz a travs de al menos tres mecanismos cognitivos y
conductuales subyacentes: 1/ tener una relacin de apoyo en la que discutir confidencialmente asuntos personales y profesionales ya que se ha demostrado que alivia el
estrs y la ansiedad (Myers, 1999) ; 2/ el proceso de fijacin de metas autoconcordante con sus valores personales, mejora el bienestar y la auto-eficacia (Shel-

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don y Houser, 2001), 3/, la participacin sistemtica en dichos procesos, junto con el
apoyo para hacer frente a cualquier retraso, aumenta la resiliencia y la auto-regulacin
(Baumeister et al., 2006).
Paso 7, Mejora de resultados - El aumento del nivel de eficiencia, confianza y compromiso de los empleados tendr una influencia positiva en los resultados organizacionales.
El coaching ejecutivo busca producir aprendizaje, cambio de comportamiento, y crecimiento del empleado, con el objetivo de aportar beneficios, tangibles e intangibles, a la
organizacin (Sherman y Freas, 2004). Es una relacin de desarrollo a corto plazo
creada para lograr, de mutuo acuerdo, determinadas metas de rendimiento (Douglas y
Morley 2001), y aumentar el autoconocimiento que provocar el cambio del comportamiento, que tendr un impacto positivo en el xito individual, y especialmente en la
satisfaccin psicolgica del empleado. (Baek-Kyoo (Brian) Joo, 2005)
Paso 8, Seguimiento y continuidad - El seguimiento del proceso, y de los resultados
obtenidos, potenciarn la bsqueda de nuevas reas de mejora.
El coaching ejecutivo implica que los directivos provean de feedback e ideas para gestionar y mejorar el rendimiento de los empleados, tratando de conseguir mejoras en el
trabajo (Yukl, 2002; London, 2003), ya que es el vehculo que facilita el cambio de
comportamiento (Brocato 2003). El proceso de descubrir, aplicar e integrar nuevos
conocimientos, forma un ciclo iterativo de aprendizaje que se construye, ampla y profundiza de forma continua, y culmina en un proceso de desarrollo (Griffiths & Campbell, 2009).
3.2 Objetivos del modelo
Presentamos un modelo terico para la implementacin del coaching ejecutivo en las
organizaciones, tanto como herramienta para el aprendizaje y el desarrollo profesional,
como para mejorar el rendimiento organizacional, y defendemos que es un modelo
tico, ya que el coaching, como proceso para la mejora de habilidades personales a
travs del dialogo, comparte un lenguaje comn con la psicologa humanista, con conceptos tan significativos como conciencia, tica, voluntad, libertad, autorrealizacin y
liberacin del potencial. En ambas se trabaja con la conciencia procurando elevarla
(Perls, 1951), Como se ha visto en los pasos seis y siete, el proceso de fijacin de
metas se hace de mutuo acuerdo y es concordante con los valores del empleado, eliminando as el ordeno y mando que produce estrs y temor al jefe.
Damos especial importancia al aprendizaje ya que el aprendizaje organizacional es
una de las ms importantes fuentes de ventaja competitiva sostenible que tienen las
empresas (De Geus, 1988), as como un importante motor del desempeo corporativo
(Stata, 1989). Asimismo creemos que la implementacin del coaching ejecutivo en las
organizaciones servir para mejorar el clima laboral eliminando el miedo que se respira en muchas empresas.
En un estudio dirigido en 2009 por el Dr. Luna-Arocas, de la facultad de economa de
la Universidad de Valencia, donde se analizaba, entre otros tems, el clima emocional
en las empresas, se encontr qu una de cada dos empresas (55%) viven con altas
dosis de estrs y tensin laboral, siendo tambin llamativo el dato de que en un 33%
de las empresas se respira miedo. Este respirar miedo es como tangibilizar un cli-

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ma emocional que provoca fundamentalmente el efecto ms nocivo del miedo: la parlisis del desarrollo potencial y del rendimiento laboral. (Luna-Arocas, 2010) La implementacin de nuestro modelo en las organizaciones podra mejorar el clima emocional
ya que, el coaching, es una herramienta para aumentar la confianza, reducir el nivel de
estrs y mejorar la conciliacin vida familiar y vida laboral (Stern, 2004; Jarvis, 2004)

4. HIPTESIS
La implementacin del coaching mejorar el aprendizaje organizacional e incrementar, en diferentes dimensiones como la confianza, el compromiso y la eficiencia, los resultados de las empresas.
Entendemos como filosofa del coaching la bsqueda, a travs del dialogo por parte de
los superiores, de la integracin de todos los miembros del personal. para conseguir
alcanzar los objetivos de la empresa, as como crear un ambiente positivo, mediante
la eliminacin de las barreras que impiden a los empleados alcanzar su mximo potencial.
5. METODOLOGA
En este estudio exploratorio nos propusimos utilizar una metodologa cualitativa basada en el estudio de casos, pues permite alcanzar el objetivo de comprender en profundidad el proceso por el cual tienen lugar ciertos fenmenos (Rialp, 1998). Dado que en
este trabajo se pretende ir hacia un proceso de implementacin de la filosofa del coaching en las organizaciones, utilizando el coaching ejecutivo como herramienta tica y
eficaz para mejorar el rendimiento de los empleados, utilizamos la metodologa cualitativa, ya que permite alcanzar estos objetivos y ofrecer una aproximacin exhaustiva a
esta temtica de estudio. Las principales caractersticas de la investigacin se recogen
en la ficha tcnica del estudio

Ficha tcnica del estudio

Metodologa de la
Investigacin
mbito de investigacin

Estudio de casos
Sector universitario en la Comunidad Valenciana

Informacin recogida

Cualitativa: opiniones y valoraciones sobre el conocimiento y

uso del coaching
Cuantitativa: Informacin de cualquier clase sobre programas
e iniciativas de aprendizaje organizacional

Tcnicas de recogida
de informacin

Entrevista personal semiestructurada a responsables de formacin dentro del rea de RR.HH.

Anlisis documental: memorias de personal, informes sobre
rendimiento, etc.

Metodologas de anlisis de la informacin

Anlisis de contenido

Casos en el estudio

Todas las Universidades (7) de la Comunidad Valenciana

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La metodologa cualitativa, basada en estudios de casos, es una estrategia de investigacin dirigida a comprender las dinmicas presentes en contextos singulares, y destaca la aplicabilidad de la metodologa del caso, cuando existe poco conocimiento sobre un fenmeno concreto, en las primeras fases de investigacin sobre un tema concreto, o cuando las teoras existentes tienen poca justificacin emprica (Eisenhardt,
1989). Para Yin (1989) los casos son una metodologa que investiga un fenmeno y su
contexto real, cuando las fronteras entre el fenmeno y su contexto no son claramente
evidentes. En este sentido, la investigacin sobre el uso del coaching como herramienta para mejorar la satisfaccin y el rendimiento de los empleados, al tratarse de una
temtica multidisciplinar y claramente contextual, se podra considerar un fenmeno
singular sobre el cual sera adecuado tener una primera aproximacin mediante casos
de estudio. Como existen diversas clasificaciones de estudios de casos, atendiendo al
objetivo del presente trabajo, la orientacin del mismo es descriptiva, ya que se analiza
un fenmeno organizativo (implementacin de la filosofa del coaching en las organizaciones) en su contexto real; y exploratoria, ya que trata de contrastar hiptesis en
relacin a las cuestiones de investigacin planteadas.
Por otro lado, atendiendo al nmero de casos objeto de anlisis (7), este estudio se
configura como un anlisis mltiple. Para la seleccin de los casos se decidi consultar a la totalidad de las Universidades de la Comunidad Valenciana que ofrecen titulacin propia (7) a fin de obtener resultados fiables dentro de un marco geogrfico determinado. Para asegurar la privacidad de la informacin, las universidades se numeraron de forma aleatoria y, en el estudio, se referencian nicamente por el nmero
asignado. La informacin recogida ha sido cualitativa (opiniones y valoraciones sobre
el conocimiento y uso del coaching) a travs de entrevistas en profundidad, realizadas
durante los meses de julio, septiembre y octubre de 2011; y cuantitativa (informacin
de cualquier clase sobre programas e iniciativas de aprendizaje organizacional).
Antes de proceder al anlisis de los resultados de la investigacin, siguiendo las recomendaciones de Yin (1989), se llev a cabo el anlisis de la validez y fiabilidad del
estudio de casos, utilizando para ello mltiples fuentes de datos a fin de garantizar que
se cumpliera el principio de triangulacin de la evidencia, y para que la informacin
obtenida en los cuestionarios semi-estructurados presentados a los directores de personal y recursos humanos, se complement con la observacin directa por parte de
los investigadores y la revisin de los documentos suministrados por los entrevistados
A travs de dicha triangulacin de la informacin se asegur la validez interna de la
investigacin, que hace referencia a la medida en que el estudio es objetivo (Sutton
,1997). Respecto a la validez externa, Yin (1989) hace referencia a la capacidad de
generalizacin de las conclusiones del estudio de casos. La representatividad tipolgica recogida en la investigacin tiene una extensin mxima ya que incluye todas las
universidades de la Comunidad Valenciana, por lo que la validez externa es evidente.
Finalmente, respecto a la fiabilidad, Yin (1989) establece que este es el criterio para
demostrar que los procedimientos de recopilacin de datos pueden repetirse con los
mismos resultados. Por tanto, el objetivo es minimizar errores y sesgos en el estudio.
El protocolo seguido durante la investigacin, tanto en los pasos de su elaboracin,
como en la realizacin de una base de datos con toda la informacin recopilada, fue
realizado siguiendo a Bonache (1999). Las entrevistas se centraron en los ocho pasos
del modelo terico que presentamos. A continuacin se relacionan las preguntas.

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Preguntas base de la investigacin

En su universidad, cul es el protocolo que siguen para la bsqueda de reas de
mejora?
Considera que la inclusin de los empleados en la bsqueda de reas de mejora
tendra una influencia positiva en la mejora continua de su Universidad?
Cree que tener en cuenta la opinin de los empleados a la hora de buscar alternativas ayudara a tomar decisiones ms correctas?
Considera que el aprendizaje que reciben los empleados de su Universidad es convenientemente trasladado al puesto de trabajo?
Cree que el coaching tendra un impacto positivo en el aprendizaje del empleado y su
posterior transferencia a su puesto de trabajo?
Entendemos como filosofa del coaching la bsqueda, a travs del dialogo por parte de
los superiores, de la integracin de todos los miembros del personal para conseguir
alcanzar los objetivos de la empresa Considera que en su Universidad esta filosofa
tendra un impacto positivo en la transmisin desde el conocimiento individual hasta el
organizacional?
Considera que un empleado de su Universidad se sentira satisfecho profesionalmente si percibiese que existe un esfuerzo por parte de sus superiores para fomentar su
desarrollo?
Cree Vd. que un empleado que se haya desarrollado profesionalmente en su universidad, y que est satisfecho laboralmente, rendir con mayor eficiencia y tendr mayor
compromiso y confianza con su Universidad?
6. RESULTADOS
La evaluacin es utilizada por todas las universidades para la bsqueda de reas de
mejora, con diferentes protocolos, como los marcados por la EFQM, ANECA (adaptados a la universidad), o bien con protocolos propios. Sin embargo los encuestados
manifestaron en su totalidad que es positivo tener en cuenta las opiniones de los empleados para la bsqueda de reas de mejora, aunque la obtencin de la informacin
es ms o menos directa segn los casos y el caso 2 afirm que, en su universidad,
existen grupos de trabajo encaminados hacia ese fin.
La totalidad de las universidades son favorables a tener en cuenta las opiniones de los
empleados en la bsqueda de alternativas, aunque algunos de los encuestados manifestaron dudas referentes a la posible prdida de rapidez en la toma de decisiones, y
el caso 3 afirm que, a la hora valorar las opiniones la jerarqua se tiene demasiado en
cuenta, Llama la atencin el hecho de que nicamente en dos de los casos, los entrevistados afirmaron que el aprendizaje era convenientemente trasladado al puesto de
trabajo, y ms an teniendo en cuenta que solamente el caso 4 realizaba encuestas
para su comprobacin. El resto de encuestados manifestaron que, en mayor o menor
medida, no exista tal transferencia.
Asimismo existe mayora en la valoracin positiva del coaching como herramienta para
la transferencia del conocimiento, aunque los casos 3 y 6 manifestaron que poda
haber problemas econmicos para su implementacin, y el caso 2 avis de los riesgos

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y problemas que ocasionara si su aplicacin fuese efectuada por coaches no profesionales. Todas los encuestados coincidieron en afirmar que sera muy positivo aplicar
la filosofa del coaching para conseguir mayor transferencia del conocimiento individual
al organizacional, aunque algunos indicaron la dificultad de implementarlo dado su
gran volumen de personal y, citando al caso 4, la gran desestructuracin de las universidades espaolas.
Referente a la satisfaccin de los empleados, existe asimismo unanimidad a la hora de
considerar que se vera notablemente incrementada si stos percibiesen que la universidad se estaba esforzando en su desarrollo ya que, en numerosas ocasiones, existen fallos de comunicacin, aunque se observan respuestas, casos 1, 3 4 y 6, que
informan que la dificultad principal est en conseguir que el empleado se aperciba de
que existe este esfuerzo.
Todos los encuestados estuvieron de acuerdo en afirmar que, a mayor satisfaccin de
los empleados mayor rendimiento. Citando al caso 3 un empleado satisfecho rinde
ms y es ms feliz. Asimismo existe acuerdo unnime en que con empleados satisfechos, con confianza y compromiso para con su universidad, se consigue aumentar
tanto los beneficios tangibles como los intangibles. El caso 4 manifest que as se
evitara la abstencin y se mejorara la imagen cara a los alumnos, y mejorara la cohesin en la universidad; el caso 5 indic que para obtener beneficios no existe otra
frmula mejor que tener empleados satisfechos. Por ltimo el seguimiento de los procesos de desarrollo fue considerado mayoritariamente como fundamental, aunque se
observaron items como los peligros del exceso de burocracia, costes tangibles e intangibles y falta de percepcin del esfuerzo.

7. CONCLUSIONES
La conclusin principal que extraemos de este estudio, es que la implementacin de
un modelo organizacional de aprendizaje y mejora de resultados, a travs de la filosofa del coaching, puede y debe ser tico, y contribuir al desarrollo personal de los empleados para que, mejorando el clima laboral, eliminando el miedo que se respira en
muchas empresas, al sentirse respetados y creciendo como personas, los empleados
mejoren sus resultados, incrementen su rendimiento, tanto cualitativo como cuantitativo, y sean de mayor inters para las organizaciones. Un empleado satisfecho, personal y profesionalmente, tiene un mayor rendimiento, por lo tanto, las empresas que
adopten la filosofa del coaching con sus empleados, pueden marcar la diferencia.

8. LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN

La principal limitacin con la que nos hemos encontrado ha sido la falta de empirismo
debido a que, a pesar de las opiniones favorables de la totalidad de los encuestados
hacia el coaching, todava no se aplica en ninguna universidad de la Comunidad Valenciana, por lo que las respuestas, y por lo tanto el resultado del estudio, han sido
exclusivamente cualitativas. Como futuras lneas de investigacin estamos trabajando
en un estudio del coaching como herramienta para el desarrollo profesional y su impacto en el rendimiento, con una muestra ms amplia que nos permita elaborar una
encuesta sobre la filosofa del coaching o, en su defecto, un estudio de casos en organizaciones que utilicen regularmente el coaching como herramienta para potenciar el
desarrollo de sus empleados. Tambin estamos trabajando en un anlisis de la formacin, experiencia y dedicacin de los coaches en Espaa.

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BIBLIOGRAFA

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