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UNIVERSITE IBN TOFAIL

F.S.J.E.S. KENITRA

Projet sous le thme :

Le Contrle de Gestion et le
Contexte de Gestion :
Apparition et Evolution

Encadr par :
Prof. Mme Aabadi

Master MAC et FC
2014/2015

Ralis par :
Fatima zahra Benbrahim
Mohamed Oukili
Fatima El Hafidi

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SOMMAIRE
SOMMAIRE ............................................................................................................................................. 1
REMERCIEMENT .................................................................................................................................. 3
INTRODUCTION .................................................................................................................................... 4
Partie I : Le contexte dapparition du contrle de gestion ............................................................... 6
1.

Gense du contrle de gestion ................................................................................................. 6

2.

Environnement conomiques et technologique des entreprises ........................................... 9

Partie II : Les principes du contrle de gestion ............................................................................... 11


1.

Dfinition de Concept CG ..................................................................................................... 11

2.

Mission et rle du contrle de gestion................................................................................... 13

3.

Objectifs et niveaux du contrle de gestion .......................................................................... 13

Partie III : les outils du contrle de gestion ..................................................................................... 16


1.

Les outils prvisionnels .......................................................................................................... 16

2.

les outils de suivi de ralisation ........................................................................................ 17

3.

Les outils d'appui.................................................................................................................... 20

Partie IV : Le contrle de gestion et les autres formes de contrle ................................................ 21


1.

Contrle de gestion et contrle interne ................................................................................. 21

2.

Contrle de gestion et audit ................................................................................................... 22

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 24
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. 25

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REMERCIEMENT

En prambule ce travail, on souhaite adresser nos remerciements


les plus sincres aux personnes qui nous ont apport leur aide et
qui ont contribu l'laboration de ce modeste travail.
On tient remercier sincrement notre Professeur Mme Aabadi,
qui, en tant quencadrante de ce projet, s'est toujours montre
l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation de ce
travail, ainsi que pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'elle a
bien voulu nous consacrer et sans qui ce projet n'aurait jamais vu
le jour.

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REMERCIEMENT (2)
On exprime notre gratitude tous les consultants et internautes
rencontrs lors des recherches effectues et qui ont accept de
rpondre nos questions avec une grande comprhension et
gnrosit.
On n'oublie pas nos parents pour leur contribution, leur soutien et
leur patience. Enfin, On adresse nos plus sincres remerciements
tous nos proches et amis, qui nous ont toujours soutenues et
encourages au cours de la ralisation de ce projet.
Merci tous et toutes.

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INTRODUCTION
Au cours des deux dernires dcennies, les effets conjoints de la globalisation des
marchs, de leur drglementation et du dveloppement des technologies de
l'information et de la communication ont conduit l'entreprise, longtemps focalise sur la
matrise de sa fonction de production, accorder une attention croissante au client et
la satisfaction continue de ses besoins et attentes (Kaplan, Norton, 1996). De ce fait,
progressivement, les pratiques de gestion des entreprises, orientes initialement
essentiellement vers la matrise aussi parfaite que possible de leur fonction de
production, ont volu, intgrant de manire croissante dans le systme de gestion de
l'entreprise les attentes et les opportunits offertes par les diverses composantes de son
environnement (technologie, fournisseurs, concurrents, clients).
L'aptitude suivre et, idalement, piloter dlibrment et anticiper les changements
survenant au sein de cet environnement est devenue ainsi un facteur cl dans la russite
de toute entreprise et un lment essentiel de sa gestion stratgique moyen et long
terme.
Mais pour pouvoir s'exercer efficacement, cette aptitude ncessite des outils et des
techniques spcifiques. Il n'est ds lors pas tonnant que le contrle de gestion ait lui
aussi connu une mutation profonde au cours de ces dernires annes passant d'une
simple fonction oprationnelle de calcul des cots et d'identification des carts
budgtaires, ordinairement dpendante du dpartement financier ou comptable de
l'entreprise, une fonction beaucoup plus stratgique de pilotage du changement dans
l'entreprise, relevant directement de la direction gnrale ou de la direction des
oprations et intgrant des informations la fois quantitatives et qualitatives,
transversales et spcifiques.
Aprs avoir donn un aperu de ltat du contexte dapparition du contrle de gestion et
dtudier son volution nous allons voquer ses principales conceptions.
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Partie I : Le contexte dapparition du contrle de gestion


1. Gense du contrle de gestion

a. Lapparition du management scientifique


1853-1915 : Taylor introduit la notion de norme dont dcoule lide de la mesure des carts et
de la gestion par les exceptions. La surveillance distance par les chiffres se substitue, en tout
cas partiellement, la surveillance directe par les chefs. Enfin, Taylor essaie de rconcilier
lintrt individuel des travailleurs avec lintrt collectif de lentreprise grce des systmes
de primes.

1903 : Le point mort fait son apparition dans le calcul conomique aux tats-Unis.
1909 : Louis Renault applique les principes tayloriens dans un atelier doutillage de 150
ouvriers, mais abandonne vers 1912 cause de la hausse des frais gnraux (ou cots de
structure) que cela entrane.

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b. Lapparition des grandes structures conglomrales


1910 : Le raisonnement en cot variable apparat, toujours aux tats-Unis.

1912 : Du Pont introduit le concept de return on investment (ROI) ; il existait dj sous une
forme moins systmatique en France au dbut du XIXe sicle chez Saint-Gobain.
1915 : Gantt propose un traitement des charges de structure qui deviendra limputation
rationnelle des charges fixes. Ce travail sera repris par Rimailho en 1928.

1920 : General Motors (GM) adopte une structure par divisions.

1921 : Du Pont, trs li GM, adopte son tour une structure par divisions dbouchant sur des
centres de profit. On apporte ainsi une rponse gestion ou se sont dveloppes avec leur
concours actif. Lartisan de gnie laisse donc, ici comme ailleurs, place des quipes aux
profils varis capables de mettre en uvre des mthodologies scientifiques ; que les
innovations du dbut du sicle ont port avant tout sur des outils relatifs lorganisation du
travail et de la production ou au systme dinformation alors que par la suite la littrature sest
faite plus attentive aux problmes de comportement. Cette prsentation qui laisse la place belle
aux grands hommes ignore quau fil du temps des volutions technologiques, conomiques
et sociales, de lexprience acquise par les organisations, les outils se transforment : la
comptabilit industrielle est devenue analytique en quittant le domaine de la seule industrie
puis comptabilit de gestion dans la mesure o elle alimente de nombreux domaines de la prise
de dcision. Le contrle de gestion a galement volu puisquil peut, en sappliquant aussi
bien des entreprises aux niveaux satisfaisants au besoin paradoxal et simultan dautonomie
et de synergie ou de dcentralisation accompagne dune recentralisation. Les cadres de ces
entreprises dcouvrent les pressions rsultant dune injonction paradoxale du type : Je vous
donne lordre dtre autonomes et responsables.

1923 : GM mensualise les budgets commerciaux et introduit les budgets flexibles.


1924-1925 : GM acclre la remonte des informations (ltat des commandes et des stocks
remonte tous les dix jours) et amliore ses procdures de prvision (les carts mensuels passent
moins de 1 %).

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1932 : Alsthom adopte une structure par divisions.

1935 : Saint-Gobain fait de mme.

c. La croissance et le plein emploi


1954 : Maslow se rend clbre par sa pyramide des besoins.

1960 : Mc Gregor publie sa fameuse thorie Y.

1965 : Anthony, de la Harvard Business School, formalise les liens entre contrle et stratgie.

d. La mondialisation de la concurrence et la crise


1980 : Dbut de la littrature sur la qualit reprenant les expriences japonaises.
1983 : Michel Berry souligne la force des technologies invisibles, cest- -dire des outils de
gestion par opposition aux machines.

1987 : Publication des travaux de Johnson et Kaplan critiquant les pratiques de comptabilit de
gestion des entreprises amricaines et reconstruction du modle comptable sur la base des cots
dactivit.

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La perception des motifs dapparition du contrle de gestion et de lvolution de son champ


danalyse, passe par la mise en lumire des caractristiques de lenvironnement aussi bien
conomique que technologique.
2. Environnement conomiques et technologique des entreprises
Essayer de comprendre lentreprise seule, sans sintresser son environnement, cest un peu
comme essayer dtudier la vie des poissons dans un aquarium !
Lentreprise fonctionne un peu selon le mme systme : elle nest ce quelle est, que parce
quelle volue dans un environnement bien particulier.
a. Lvolution de la relation entre loffre et la demande
Lvolution del relation offre/demande peut tre scinde en deux tapes majeures dont
lanne 1975 nest quun jalon approximatif.

Avant 1975 : la priode dite des trente glorieuses


Demande > offre.
Cette priode est dite glorieux pour les entreprises, la logique industrielle y est celle
du produire pour vendre et donc russir . Les produits sont donc peu diversifis
production de masse, march de masse . Dans ce contexte, le client na aucune
influence sur les modes de fonctionnement de lentreprise. Lquation conomique est
la suivante : cot du revient marge = Prix de vente.

Au tour 1975 : Priode de linversion de la relation.


Demande = Offre
-les marchs sont saturs, le client commence exister pour lentreprise nous sommes
dans la logique du produire ce qui sera vendu o le temps apparat comme jalon
de planification, cest la priode dintroduction des systmes de gestion de la production
fonds sur la logique du MRP (monagement R planing). Lquation conomique est la
suivante :
Marge = Prix de vente cot de revient

Aprs 1975 : priode ou joue pleinement lconomie de march


Demande < offre.
Cette volution de la relation entre loffre et la demande sest accompagne par un
changement radical au niveau des armes utilises par les entreprises afin de raliser une
rentabilit satisfaisante :
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La premire phase : consister se battre avec larme du prix. Cette poque ou les
notions vhicules taient celles de productivit et de revient, lingnieure prenait le poste de
contrleur de gestion ou le contrleur budgtaire.
La seconde phase : est celle de lutilisation de la qualit comme arme de comptition
de prix commenait tre le mme pour tous (prix de march) laissant sa place, comme
facteur dterminant dans la course vers la comptitivit, au cercles, de qualit aux
certifications ISO, la terminologie de qualit totale

La troisime phase : nous sommes entrs dans la priode o la qualit et le prix sont
devenu des prrequis et larme quutilisent dsormais les entreprises est celle du temps qui
les poussent en faire un paramtre essentiel de la gestion travers la rduction des dlais
qui consiste aujourdhui un avantage concurrentiel dterminant.
b. Lenvironnement technologique

Avant les annes 70, les marchs taient rserv aux biens de consommation individuels,
lis la saturation des besoins, Ds le milieu des annes 70 et suite aux exigences
croissantes des consommateurs, on assiste la monte de technologies nouvelles de
production et dorganisation qui vont modifier les conditions dexploitation des activits en
terme de procds processus dans un premier lien pour stendre lautre fonction.
Les machines et les postes de travail deviennent flexibles obligeant les entreprises
intgrer ces nouvelles technologies de linformation et de la communication tant
lintrieurs qu lextrieurs de leur organisation modifiant ainsi sensiblement leur mode
de

gestion,

leur

processus

dcisionnel

et

leur

structure

de

fonctionnement.

Dans ce contexte, en perptuel changement, les entreprises doivent adopter leurs outils de
production, la structure et le fonctionnement de leur organisation. Elles doivent rflchir
donc aussi des volutions de leurs outils de gestion, et au contrle de gestion

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Partie II : Les principes du contrle de gestion


1. Dfinition de Concept CG
Le contrle de gestion est dsormais une pratique courante dans de nombreuses
organisations, avant de l'clairer il est ncessaire de dfinir ses composantes : contrle /
gestion.

dfinition du concept contrle / gestion.

Contrle : c'est--dire matrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens
voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une faon optimale des moyens rares mis la disposition d'un
responsable pour atteindre les objectifs fixs l'avance.
Partant de ce qui prcde, la fonction du contrle de gestion peut tre dfinie comme un
ensemble de tches permettant d'apprcier des rsultats des centres gestion en fonction
d'objectifs tablis l'avance 1

Les dfinitions retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spcialistes en gestion ont propos de nombreuses dfinitions, on cite parmi : R. N.


Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.
La dfinition de R. N. Anthony :
Selon Anthony (1965) le contrle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et
efficiente pour la ralisation des objectifs de l'organisation 2.
En 1988 il ajoute une autre dfinition le contrle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratgies. 3

M'hamed Mekkaoui ; Prcis de contrle de gestion ; dition 2007 ; page : 9


Herv ARNOUD ; Le contrle de gestion... en action ; dition Liaisons 2001; page : 8
3
Herv ARNOUD ; Le contrle de gestion... en action ; dition Liaisons 2001; page : 9
2

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Retenons le fait que le contrle de gestion pour Anthony suppose l'existence des
objectifs pralable que le manager charg de raliser travers l'action d'autre individus tout
en s'assurant la mise en uvre de stratgies dfinies et l'utilisation des ressources de manire
efficace et efficiente.
La dfinition dA. Khemakhem :
Le contrle de gestion est le processus mis en uvre au sein d'une entit conomique pour
s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des nergies et des ressources en vue
d'atteindre l'objectif que vise cette entit .4
A.Khemakhem insiste dans cette dfinition sur la flexibilit du contrle de gestion pour tenir
compte de spcificits de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la
mobilit des nergies et des ressources pour atteindre les objectifs prvus de l'entit.
La dfinition de H. Bouquin :
On conviendra d'appeler contrle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la
cohrence entre la stratgie et les actions concrtes et quotidiennes .5
Selon H. Bouquin les managers qui sont chargs de dfinir la stratgie ont besoins de
dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohrente
avec la stratgie. Donc le contrle de gestion est un rgulateur des comportements

Herv ARNOUD ; Le contrle de gestion... en action ; dition Liaisons 2001; page :


H. Bouquin (1994). Les fondements du contrle de gestion. Presse universitaire de France Que sais-je ? ;
N2892 ; Paris
5

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2. Mission et rle du contrle de gestion


Objectifs gnraux de l'entreprise long terme d'une part, et d'autre part la stratgie
adopter pour orienter la gestion vers la ralisation des objectifs fixs dans les meilleures
dlais et au moindre cot et avec une qualit maximale conformment aux prvisions.
Le contrle de gestion doit assurer plusieurs tches : la prvision, le conseil, le contrle,
et la mise au point des procdures.

au niveau de la prvision : le contrle de gestion doit laborer les objectifs, dfinir

les moyens permettant de les atteindre et surtout prparer des plans de rechange en cas
d'chec des plans tablis l'avance. De mme le contrle de gestion doit s'assurer de la
compatibilit de budgets manant des diffrents services.

au niveau du conseil : le contrle de gestion doit fournir aux diffrents centres de

responsabilit les informations ncessaires la mise en oeuvre d'un ensemble de moyens


permettant d'amliorer leur gestion.

au niveau de contrle : le contrle de gestion doit dterminer les responsabilits et

assurer le suivi permanent de l'activit de l'entreprise en gardant la compatibilit entre eux


par le biais de tableau de bord.

au niveau de la mise au point des procdures : la mission de contrle de gestion

consiste laborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise
avec son environnement soit homogne.
3. Objectifs et niveaux du contrle de gestion
a. Contrle de gestion et objectifs
Il ne peut y avoir de contrle de gestion sans finalit de laction. Le contrle de gestion ne peut
se comprendre que dans une entreprise finalise, une entreprise qui a des (buts) et dans laquelle
un processus de fixation dobjectifs a t mis en place au niveau des individus.

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Une des difficults du contrle de gestion rsulte de la multiplicit des objectifs, parfois
antagonistes, et de leur ambigut, leur caractre plus ou moins explicite.
Lobjectif est volontariste. Il est assorti dun plan daction qui assure la mise en uvre de la
volont affiche, en dtaillant les moyens qui vont tre pris pour atteindre lobjectif. Ceci peut
tre rsum par lquation suivante :
Objectif = engagement (contractuel) + plan daction
Limportance de la finalisation de lentreprise pour le contrle de gestion entraine galement
limportance de deux autres lments : les ressources et les rsultats. En fait, un responsable se
dfinit par un champ daction dans lequel son activit consiste mettre en relation trois
lments :
Les objectifs atteindre.
Les ressources mises sa disposition
Les rsultats obtenus
Et qui donnent naissance trois critres dvaluation pour le responsable :
La pertinence (des moyens mis en uvre par rapport aux objectifs)
Lefficacit (la capacit atteindre lobjectif, cest--dire atteindre un rsultat
conforme lobjectif
Lefficience (la mise en uvre du minimum de ressources ncessaires pour le rsultat
obtenu).
b. Les niveaux du contrle de gestion
Le contrle stratgique ; concerne les dirigeants et envisage la stratgie et les objectifs
a longs terme de lentreprise pour porter un jugement sur leur pertinence.
Le contrle de gestion ; sadresse aux cadres et responsables et value limpact des
dcisions prises moyen terme pour parvenir aux objectifs ; cest ladquation entre les
ressources utilises et la stratgie qui est examine.
Le contrle oprationnel ; est un suivi quotidien, a trs court terme, du bon
droulement des oprations.

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En entreprises, le rle du contrle de gestion savre charnire pour assurer la connexion entre
les trois niveaux.
En rsum, le systme de contrle peut tre dcrit comme compose de deux sous-ensembles :
Un systme de pilotage, qui met en uvre les mcanismes cls de la performance et
sappuie en particulier sur des dmarche dapprentissage (boucle de contrle)

Un systme incitatif, destine crer ou renforcer la convergence des buts dans


lentreprise.

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Partie III : les outils du contrle de gestion


Il est important pour l'efficacit d'une organisation et la qualit de sa gestion de trouver
la meilleure complmentarit et cohrence entre les outils utiliss pour le pilotage et qui sont :

les outils prvisionnels : tudient le futur en matire des opportunits de


l'environnement et de son savoir-faire.

les outils de suivi de ralisation : permettent de comparer les rsultats aux


objectifs, d'interprter les carts et de prendre des mesures correctives.

les outils d'appui : ils constatent les performances et tendent fournir des
explications.

1. Les outils prvisionnels


Elle a pour objectif d'orienter le choix des axes stratgiques de l'entreprise, ses objectifs
gnraux et la dtermination des hypothses conomiques.
Les instruments prvisionnels sont :
a. Le plan
Il est orient vers le pilotage moyen et long terme, il permet de passer d'une
rflexion gnrale sur les mtiers et les stratgies, une formalisation des objectifs et des
actions. On distingue gnralement :
Le plan stratgique : qui sert dfinir long terme (de 5 10 ans) et formaliser la
vocation de l'entreprise et son objectif global
Le plan oprationnel

: il vise le moyen terme (de 2 5 ans) en comprenant

le programme des investissements techniques commerciaux ou


financiers (plan d'investissement).
les modes de financement retenus pour complter l'autofinancement
(plan de financement).
des comptes de rsultats prvisionnels.

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b. Le budget
constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au
travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget
d'exploitation).
Une attention particulire doit tre accorde aux encaissements (recettes), dcaissements
(dpenses) et prvisions (budget de trsorerie).
2. les outils de suivi de ralisation
Pour mesurer et analyser les performances posteriori, plusieurs instruments peuvent tre
utiliss :
a. La comptabilit gnrale
Permet de dterminer le rsultat d'une priode grce au compte de rsultat ainsi de
la situation du patrimoine en fin de priode par le biais de bilan.
La comptabilit gnrale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une
entreprise car, des notions importantes telles que la valeur ajoute et le rsultat avant
impt, y sont identifies.
En revanche, cet outil prsente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son
exhaustivit et de la complexit laquelle elle se trouve tenue par la lgislation
conomique et fiscale. Il en rsulte qu'il est le plus souvent tardif, trop dtaill et
peu comprhensible pour les gestionnaires oprationnels.
b. La comptabilit analytique
C'est par la comptabilit analytique que les performances internes d'une entreprise
peuvent tre mises en uvre (par produit, par fonction ou par dpartement).
Elle est compose d'un ensemble de mthodes de collectes, d'enregistrement et de
traitement des donnes concernant l'activit de l'entreprise en vue de dterminer des
cots, des prix de revient et des rsultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion
qui permettent de prendre les meilleures dcisions.
Malheureusement l'exprience montre que la comptabilit analytique, dans son
organisation administrative, est le plus souvent identique la comptabilit gnrale.
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Elle publie, elle aussi des rsultats trop tardivement par rapport la priode
considre.
c. Le contrle budgtaire
Le suivi budgtaire a pour objectif de comparer le niveau des ralisations aux
prvisions prtablis. Il permet de constater les carts et d'analyser leurs
causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines.
Certes, la gestion budgtaire reprsente l'outil incontournable pour le
pilotage des actions mises en uvre dans l'entreprise, mais elle prsente
un inconvnient li la lenteur de fourniture des informations et au volume
important de cette dernire, alors que les impratifs de la gestion actuelle
imposent de capacit de raction rapide.
d. Le Reporting
Il est dfinit comme tant : "un ensemble de procdures de circulation des
informations assurant leur remonte rgulire et formalise des filiales et des
units de base vers les niveaux hirarchiques suprieurs et la direction gnrale".
Le Reporting est un outil de contrle, posteriori, il permet de rendre
compte des activits dlgues et de faire remonter les informations des units
lmentaires jusqu'au sommet de la hirarchie. Il focalise l'attention des dirigeants
sur les objectifs dlgus leurs subordonns, ce qui leur permet de vrifier le
degr de leur ralisation et d'valuer la performance de responsables.
e. Le tableau de bord
Les tableaux de bord sont les instruments de pilotage court terme dirig vers
l'action, ils comportent un nombre limit d'indicateurs clairs et pertinents. Ces
derniers peuvent tre financiers, physiques et/ou qualitatifs.
Par leur aspect synthtique, les tableaux de bord attirent l'attention des responsables
sur les points cls de leur gestion et amliorent ainsi la prise de dcision.

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f.

Le Reporting et le tableau de bord

Souvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting, mme si on peut relever certains
points communs mais ils restent diffrents.
Points communs entre tableau de bord et reporting :
Une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparatre :
Tous les deux sont des outils d'aide la prise de dcision, offrant la possibilit
d'adoption de mesures correctives;
Ils reposent sur le principe de comparaison entre les objectifs atteindre
et les rsultats raliss.
Ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en
vidence les tendances.
Enfin, ils s'adaptent l'organisation et son volution
Les diffrences entre le tableau de bord et le reporting :
Comme le montre le tableau ci-aprs le tableau de bord diffre du reporting sur plusieurs
points :
Tableau N.1 : tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord.

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3. Les outils d'appui


Ce sont les outils et les mthodes d'analyses, ayant pour objectif d'aider le manager lors de la
mise en uvre d'action corrective.
a.

Le rengenering : il permet de reconfigurer une fonction ou des

processus afin d'amliorer la qualit du service rendu au client.


b.

Le benchmarking : c'est le processus qui consiste identifier,

analyser et adopter les meilleures pratiques des autres en vue d'amliorer


les performances de l'organisation en question.

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Partie IV : Le contrle de gestion et les autres formes de contrle


1. Contrle de gestion et contrle interne
L'Ordre des Experts Comptables Franais en 1977 :
Le Contrle Interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise. Il a
pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de
l'autre l'application des instructions de la Direction et de favoriser l'amlioration des
performances. Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des
activits de l'entreprise, pour maintenir la prennit de celle-ci .
Le contrle interne est dfini comme tant lensemble des scurits contribuant la maitrise
de lentreprise. Les contrleurs lui assignent en outre quatre objectifs :
Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine.
Contrler la qualit des informations fournies.
Encourager le respect des politiques de la direction.
Favoriser lamlioration des performances.
Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrles :

Source : J. Consulting, outils et techniques de contrle de gestion, dcembre 1986, p.12.

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2. Contrle de gestion et audit


a. Origines de laudit
Les informations publies par les organisations conomiques ont suscit le besoin de
vrification .Ainsi sont apparus le (contrle des comptes), la (rvision des comptes) ou (laudit
des comptes).
Pratiquement, les auteurs auditeurs- prsentent la dfinition fondamentale de laudit en tant
quexamen critique qui permet de vrifier les informations donnes par lentreprise.
Ainsi, partir dune notion initiale quest le contrle, on assiste sur un plan historique un
approfondissement des domaines dapplication :
Laudit proprement dit, appel parfois audit financier ou audit comptable,
Laudit interne,
Laudit oprationnel.
Toutefois, le mot audit a largement dbord le domaine de la comptabilit et de la finance. On
parle daudit social, audit fiscal, audit juridique, etc.
b. Audit interne et audit oprationnel
Selon l'institut franais des auditeurs et contrleurs internes, l'audit interne est une activit
autonome d'expertise, assistant le management pour le contrle de l'ensemble de ses activits.
L'audit doit permettre un avis sur l'efficacit des moyens de contrle la disposition des
dirigeants
En gnral, une opration daudit comptable se droule en deux phases :
Premire phase : valuation du contrle ou rvision des procdures de contrle interne.
Deuxime phase : examen direct des comptes et des tats financiers. Examen porte sur
les pices et documents comptable par des sondages plus ou moins tendus selon la
qualit des procdures.
Laudit interne est la rvision priodique des instruments dont dispose une direction pour
contrler et grer lentreprise. Cette activit est exerce par un service dpendant de la
direction et indpendant des autres services de lentreprise.

22 | P a g e

Les objectifs principaux des auditeurs internes sont donc, dans le cadre de cette rvision
priodique, de vrifier si les procdures en place comportent les scurits suffisantes, si les
informations sont sincres, les oprations rgulires, les organisations efficaces, les structures
claires et actuelles.
Quand laudit a pour objet lamlioration dun systme, et non seulement ltude de la
fiabilit du systme, on parle daudit oprationnel. On en parle galement quand il sagit de
limiter le contrle une seule opration exceptionnelle, une seule fonction ou une seule
catgorie doprations ou une seule procdure commune a plusieurs entreprises lies.

Auditeur interne
Il fait du contrle-vrification
Privilgie la sauvegarde
Privilgie la protection du patrimoine

Contrleur de gestion
Fait du contrle-maitrise-aide
Privilgie la mesure des performances
Privilgie la motivation du personnel

Tous les deux mettent en place des circuits dinformation et se proccupent de leur
efficience
Ont souvent la mme formation (sil sagit de personnes physiques)
Souvent rattacher un dpartement administratif, comptable ou financier.

En somme, l'auditeur interne fait du contrle-vrification alors que le contrleur de gestion fait
du contrle-matrise-aide. Toutefois, l'auditeur privilgie la sauvegarde et la protection du
patrimoine, alors que le contrleur de gestion se proccupe de la mesure des performances et la
productivit du personnel.
La place de cette fonction de contrle de gestion dpend de la taille, du statut et de la spcificit
de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrle de gestion est li, soit la
direction gnrale, soit la direction financire. Par contre dans les PME c'est le comptable ou
le dirigeant qui excute les techniques de contrle. Pour la maitrise de la performance de
l'entreprise il est primordial de mettre l'accent sur la relation troite entre le contrle de gestion
et les diffrentes services de l'entreprise tel que la fonction stratgie, la fonction marketing, etc.
Le contrle de gestion en collaboration avec ces diffrents services de l'entreprise permet
d'clairer les divers aspects de la performance de l'entreprise, cela montre qu'il est une fonction
transversale de support.
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CONCLUSION

Contrler la gestion de lentreprise cest maitriser sa conduite en sefforcent de


prvoir les vnements pour sy prparer avec son quipe et sadapter une
situation volutive.
Le contrle de gestion est trop souvent rduit au calcul des couts et la gestion
budgtaire. Le contrle de gestion est aussi un contrle organisationnel. Dans une
organisation, il faut en effet arriver ce que les activits individuelles droulent
conformment aux objectifs de lorganisation.
Un nouveau contrle de gestion accordant plus de pouvoir et de confiance aux
acteurs, doit tre mis en place dans les organisations les plus soumises aux pressions
du march (changement technologiques, exigences des clients, agressivit de la
concurrence internationale).

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TABLE DES MATIERES


SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 1
REMERCIEMENT ......................................................................................................................................... 3
INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 4
Partie I : Le contexte dapparition du contrle de gestion ..................................................................... 6
1.

Gense du contrle de gestion .................................................................................................. 6


a.

Lapparition du management scientifique ............................................................................. 6

b.

Lapparition des grandes structures conglomrales .............................................................. 7

c.

La croissance et le plein emploi.............................................................................................. 8

d.

La mondialisation de la concurrence et la crise ..................................................................... 8

2.

Environnement conomiques et technologique des entreprises .............................................. 9


a.

Lvolution de la relation entre loffre et la demande ........................................................... 9

b.

Lenvironnement technologique .......................................................................................... 10

Partie II : Les principes du contrle de gestion .................................................................................... 11


1.

Dfinition de Concept CG ........................................................................................................ 11

2.

Mission et rle du contrle de gestion..................................................................................... 13

3.

Objectifs et niveaux du contrle de gestion............................................................................. 13


a.

Contrle de gestion et objectifs ........................................................................................... 13

b.

Les niveaux du contrle de gestion ...................................................................................... 14

Partie III : les outils du contrle de gestion .......................................................................................... 16


1.

Les outils prvisionnels............................................................................................................. 16


a.

Le plan .................................................................................................................................. 16

b.

le budget .............................................................................................................................. 17

2.

3.

les outils de suivi de ralisation ........................................................................................... 17


a.

la comptabilit gnrale ..................................................................................................... 17

b.

La comptabilit analytique .................................................................................................. 17

c.

Le contrle budgtaire ......................................................................................................... 18

d.

Le Reporting ......................................................................................................................... 18

e.

le tableau de bord ................................................................................................................ 18

f.

Le Reporting et le tableau de bord ....................................................................................... 19


Les outils d'appui ...................................................................................................................... 20

Partie IV : Le contrle de gestion et les autres formes de contrle ..................................................... 21


1.

Contrle de gestion et contrle interne ................................................................................... 21


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2.

Contrle de gestion et audit ..................................................................................................... 22


a.

Origines de laudit ................................................................................................................ 22

b.

Audit interne et audit oprationnel ..................................................................................... 22

CONCLUSION ............................................................................................................................................ 24
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................... 25

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