APUNTES MBA MAESTRIA EN

ADMINISTRACION
martes, 26 de febrero de 2013

ANALISIS ESTRATEGICO EJECUTIVO. CASO KODAK

Por Juan Carlos Salazar J

INTRODUCCIN.
Este anlisis se ha realizado partiendo de la interpretacin del modelo Planificacin estratgica
planteado por Jorge Cardemil de la Universidad del Mar. Este modelo plantea 4 estrategias:
Estrategia de rentabilidad, Estrategia de participacin, Estrategia de posicionamiento y Estrategia
competitiva. [1]
Retomando la historia, Kodak es una compaa emblemtica de los Estados Unidos fundada hace
ms de 130 aos y smbolo de la prosperidad americana, en esta podemos identificar 3 etapas:
1. Prosperidad.
2. Competencia.
3. Declive. 2000-2012

1880-1990
1990-2000

En la etapa de Prosperidad Kodak fue una empresa innovadora, enfocada al cliente, desarrollando
productos nicos en el mundo, volvindose monoplica y adems siendo muy rentable.
En la etapa de competencia, gracias a la globalizacin empiezan a parecer mayores competidores,
Kodak pierde su liderazgo en innovacin empieza a perder mercado en sus productos principales,
tambin irrumpe la tecnologa digital y el Internet.
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
En la etapa de prosperidad, al contar con productos que sus clientes requieren, Kodak utiliza
ampliamente esta estrategia en la venta de pelcula fotogrfica y cmaras. Kodak juega a una
doble estrategia, una para las cmaras fotogrficas, y otra para la pelcula fotogrfica. Para las
cmaras utiliza la estrategia de Inversin ofreciendo cmara a costo inferior al real, en cambio
para la pelcula utiliza una estrategia de explotacin para recuperar lo invertido y sacar el mayor
provecho a una posicin monoplica. Aunque son estrategias aparentemente exclusivas, para
Kodak no lo es.
En las etapas de competencia y declive, Kodak empez a utilizar de manera intensiva la estrategia
de inversin para poder hacer frente a la competencia como Fuji, se invirti en las nuevas
tecnologas de fotografa digital logrando importantes patentes. Pero esto no fue suficiente, ya que
la estrategia fue aplicada de manera tarda permitiendo que la competencia tomara parte del
mercado de manera creciente ao tras ao.
ESTRATEGIA DE PARTICIPACION

Durante la etapa de Prosperidad, Kodak utiliz la estrategia de crecimiento, con los productos
existentes penetr mercados, ampli mercados en otros pases, (prcticamente todo el mundo).
Desarroll mercados cambiando caractersticas a los productos en cuanto a calidad y precio.
La inversin constante en desarrollo de productos llev a Kodak a mantenerse introduciendo
nuevos productos, como el caso de la pelcula a color, la cmara automtica, sensores digitales.
Durante esta etapa Kodak era empresa con integracin vertical, realizando la pelcula y la cmara
en su totalidad. Kodak llegara incluso a imponer los estndares de la industria y a participar en la
industria militar y aeroespacial.
En la etapa de competencia Kodak utiliz la estrategia de restructuracin de segmentos y defensa,
desarrollando productos similares a la competencia tales como la Mini-laboratorios de revelado
para evitar que Fuji le continuara arrebatando mercado. Incluso utiliz la estrategia diversificacin
adquiriendo compaas del sector salud. [2].
En la etapa de declive Kodak utiliz la estrategia de reconversin, transformando la empresa hacia
la nueva realidad, la fotografa digital y la desaparicin de la pelcula fotogrfica, por lo que fue
necesario usar la estrategia de salida de productos tales como el Kodachrome [3] en 2009,
producto introducido en 1935. Este producto es un claro ejemplo de la estrategia de
reposicionamiento de productos, ya que sera modificado para reinventarse constantemente.
Errneamente, Kodak continu varios aos tratando de utilizar su producto existente, el que fuera
su principal negocio por 100 aos, la pelcula fotogrfica, como pilar del negocio, obstruyendo as
el desarrollo a tiempo de las cmaras digitales. Cuando ya fue tarde, logr entrar al mercado pero
ya este haba cambiado de las cmaras a los telfonos con cmaras y en poco tiempo salt a las
redes sociales.
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
En su historia, Kodak aprovech enormemente la segmentacin de mercados para ofrecer a
diferentes tipos de consumidores diferentes tipos de productos, a pesar que todos se basan en la
pelcula fotogrfica. Existan productos para el Hogar, tomando imgenes de los nios, las fiestas,
entre otros, ofreci productos par los profesionales con pelculas de alta calidad para la publicidad
deportiva, para la Nasa [4] incluso, tomando la imgenes de los Apollo en su aventura a la Luna.
La segmentacin la logr ofreciendo una oferta diferenciada adaptada a la necesidad de los
segmentos. Todas las pelculas fotogrficas tenan la misma base pero diferenciaba cada
segmento de acuerdo a las diferencias logradas en los qumicos. Su bien la funcin primaria de la
pelcula era la toma de la imagen, otras funciones se lograron segn el segmento. Una foto familiar
encierra el vnculo entre los integrantes que all aparecen, en cambio una foto de un evento
deportivo o posesin presidencial presenta la magnitud e importancia del evento.
En cuanto al precio, Kodak mantuvo durante aos precios altos, pero proporcionales a la capacidad
de cada segmento y al costo. En la etapa de Prosperidad, un cliente Kodak siempre estuvo
dispuesto a pagar por el producto porque la reputacin de Kodak era muy grande.
En la etapa de Competencia y en el Declive, la aparicin de otros jugadores en el mercado oblig a
Kodak a ajustar sus precios para mantener su proporcin del mismo.
Comunicacin. Kodak siempre hizo alarde de sus logros en el mundo y as se lo comunic a sus
clientes, los clientes saban que Kodak participaba en campos tales como la medicina y el militar.
Como parte de su estrategia de expansin y posicionamiento, Kodak acapar los mercados
internacionales estableciendo una campaa global, desde la fundacin de la empresa. En resumen
la compaa bas su relacin con los clientes mediante la calidad.
Distribucin. En la etapa de Prosperidad, se controlada todos los procesos de la cadena de valor
incluso la distribucin, utiliz una estrategia combinada, tenas tiendas propias en lugares

accesibles a los clientes, y adems se hicieron convenios con cadenas de hipermercados tales
como Wal-Mart.
Durante la etapa de competencia Kodak modifica su distribucin disminuyendo la presencia en
locales de terceros, a diferencia de Fuji que logr aumentar su participacin. Y en el declive la
empresa cerr sus tienda propias y utiliz un sistema de distribucin indirecta permitiendo a
terceros adquirir mini laboratorios y realizar el revelado.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
En la etapa de prosperidad Kodak siempre estuvo delante de sus competidores, ofreci productos
innovadores por delante de cualquier competidor, entenda las necesidades de la poblacin en
cuanto a guardar inolvidables momentos, y se mantena delante en los procesos tecnolgicos,
pero en la etapa de competencia y de declive, se vio superada tecnolgicamente por sus rivales, y
dej de comprender a sus consumidores. Adems actu tardamente cuando ya otros
competidores haban alcanzado la madurez de sus productos.
No solo se mantena adelante en sus productos sino en estrategias combinadas de distribucin
directa e indirecta, de rentabilidad por explotacin e inversin. Incluso la comunicacin y relacin
directa que exista entre Kodak y sus clientes se fue perdiendo en las dos ltimas etapas. En los
90s Kodak perdi su estrategia de estar delante de la competencia a pasar a una estrategia con la
competencia. En esta poca de se utilizaron Call Center y Centros de revelado manejados por
terceros.
en 1990, Kodak necesitaba una transformacin estratgica pero slo hizo una regeneracin
cosmtica, quiz porque aquellas dcadas de 'monopolio' la haban preparado mal para estos aos
de
dura
competencia.
Martha Rivera Pesquera http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-el-reto-deenfrentarse-a-si-misma
Solo en su etapa de Declive, Kodak intent reinventarse bajo la batuta de Antonio M. Prez,
usando una estrategia de transformacin total de la organizacin [5]
La gran cantidad de patentes y algunos productos competitivos en el mercado le permitieron a
Kodak soportar hasta el ao 2012, cuando se declara en bancarrota.
CONCLUSIONES
Estas desapariciones de compaas que no estuvieron a la altura de los acontecimientos, no solo
se han presentado por la revolucin digital, la aparicin en la historia de eventos revolucionarios ha
ocasionado la cada de gigantes, as sucedi con la industrializacin, la aparicin de la electricidad,
el transporte a gran escala, entre otros. Hoy en algn laboratorio de desarrollan productos y
tecnologas que amenazarn los gigantes que hoy conocemos o algn gigante se est preparando
para mantenerse adelante.
El autor no comparte la opinin de que los eventos negativos de Kodak tambin se debieron a la
suerte, un ejemplo es IBM, al igual que Kodak, IBM fue lder indiscutible, pero en los aos 90
debieron replantear su Visin y Misin para poderse mantener a flote. Los lderes de Kodak saban
de los cambios futuros desde la aparicin de las cmaras digitales, (para las cuales Kodak aun
mantiene valiosas patentes), pero el andamiaje burocrtico de los aos de prosperidad no
permitieron profundos cambios.
Como conclusin encontramos que Kodak, en la etapa de prosperidad, cre su mercado
monoplico, estaba delante de la competencia, utiliz intensivamente estrategias de rentabilidad
por explotacin, estrategias de crecimiento, posicionamiento, pero el mercado cambi, dio un giro
volvindose un mercado Oligoplico del tipo base tecnolgica, en el cual la constante innovacin

es la Estrategia a seguir. La organizacin, a pesar de la evidencias, no acept la desaparicin del

mercado que ella misma cre y cuando lo asimil fue muy tarde.
Tal vez la marca Kodak pueda sobrevivir, considerando la gran cantidad de patentes que posee,
que aun se imprimen fotos en papel y que se hacen pelculas en Hollywood, pero nunca ms podr
brillar como lo hizo en el siglo XX.
Fuentes.
[1] Universidad del Mar. Management; Gua de aprendizaje (2012)
[2] Ortho Clinical Diagnostics (Dic. 1 de 2012), Who We Are | Overview &
History, http://www.orthoclinical.com/en-us/localehome/whoweare/Pages/OverviewHistory.aspx
[3] Ben Dobbin. USA TODAY. (Posted 9/22/2008). (Dic 1 de
2012), http://usatoday30.usatoday.com/tech/products/2008-09-22-kodachrome_N.htm
[4] Kodak, Web site. http://www.kodak.com/US/en/corp/features/space/photoSpace.shtml
[5] EL Pas. (Dic 2 de 2012). Escrito en Mayo 4 de
2011.http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2011/05/04/actualidad/1304499665_850215.html
El autor. Juan Carlos Salazar Jaimes. Ing. Mecnico Univ. Del Norte, Postgrado Sistemas de
Calidad ISO 9001 y 18 aos de experiencia en ingeniera contra incendio en Colombia y en el
extranjero, fue Subgerente Tcnico de Tecno Fuego Ltda, ingeniero de proyectos de Minimax
GmbH en Alemania y Brasil, especializacin Alta Gerencia, actualmente estudiante de MBA de la
Universidad Regiomontana de Monterrey y Subgerente Comercial de Tecno Fuego