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1. Introduo
O gerenciamento de projetos no mundo corporativo moderno de grande valor nas
organizaes como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir corretamente
escopos, prazos e qualidade, entre outros.
O planejamento de um projeto no algo para ser feito somente uma vez no comeo do
projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o plano do projeto
deve ser uma tarefa constante. O que a equipe do projeto e a empresa devem observar ao
longo do tempo exatamente quais so os ganhos obtidos e as dificuldades com a adoo do
gerenciamento de projetos.
Atualmente, as organizaes de todos os portes e setores se preocupam em prever e gerenciar
riscos que possam impactar negativamente nos processos e imagem da organizao. Com a
crescente exigncia e com a rpida mudana do mercado e da prpria necessidade de
controlar efetivamente os processos e informaes, a gesto de riscos tornou-se estratgica
para as organizaes.
As anlises de riscos consistem no exame de como os diferentes fatores envolvidos podem
interagir, quais os cenrios que podem resultar dessa interao, que prejuzos esses cenrios
podem provocar. Portanto, este processo proporciona a possibilidade de identificar o modo
como as incertezas podem ser combinadas e como essas combinaes podem resultar cenrios
desfavorveis, mesmo que o grau de conhecimento no seja completo (MARANHA DAS
NEVES, 2002).
O risco uma realidade inerente ao cotidiano de pessoas e empresas. Sendo o risco uma
instabilidade, ento possvel identifica-lo, classifica-lo, medi-lo e avaliar a probabilidade de
sua ocorrncia versus ao impacto nos negcios e trata-lo, podendo ser eliminado, transferido
ou reduzido a um nvel aceitvel.
Sendo assim, esse trabalho tem por finalidade analisar os riscos quantitativos em um projeto
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) por meio do parmetro do trmino no prazo.
Ser utilizada uma metodologia para estabelecer uma fundamentao terica acerca do
gerenciamento de projetos, com nfase nos riscos quantitativos. O mtodo de pesquisa
utilizado ser a pesquisa-ao em um projeto de P&D analisado mensalmente sendo
calculadas as probabilidades de sucesso baseado nas mtricas clssicas de prazo.
2. Gerenciamento de projetos
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O PMI diz, ainda, que o gerenciamento de projetos realizado atravs da
aplicao e da integrao dos seguintes processos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento. Em conjunto, esses cinco grupos de processos so
necessrios para qualquer projeto, possuem claras dependncias internas e devem ser
realizados na mesma sequncia em cada projeto, independentemente da rea de aplicao ou
das especificaes do ciclo de vida do projeto aplicado, sendo, ento, definida a metodologia
para o gerenciamento de projetos na organizao.
O primeiro passo do planejamento de projetos , segundo o PMI (2004), elaborar o
detalhamento do escopo do projeto declarado no processo de incio. O detalhamento do
projeto, quando realizado adequadamente, ir explicitar todas as entregas desejadas e
necessrias no mbito do projeto. Ainda segundo o PMBOK, escopo a soma dos
produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o
projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para
completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental neste gerenciamento
compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele composto pelos
processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo
e controle de mudanas do escopo. (DINSMORE E CAVALIERE, 2003)
Segundo Kerzner (2001) alcanar a excelncia de gerenciamento de projetos ou mesmo a
maturidade pode no ser possvel sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no
projeto. Estes processos repetitivos so referidos como a metodologia de gerenciamento de
projetos, onde o contnuo uso desta metodologia aumentar drasticamente as chances de
sucesso de uma organizao.
2.2. Gerenciamento de riscos
O risco inerente atividade de projeto, muitas vezes o gerenciamento de risco se confunde
com o prprio gerenciamento de projetos (CARVALHO E RABECHINI JR., 2001).
O PMI (2008) prope que os riscos podem ser identificados e agrupados em categorias, que devem
refletir fontes comuns de risco da indstria ou da rea do projeto, enfatizando as seguintes
categorias: riscos tcnicos, riscos da gesto do projeto, riscos da organizao e riscos externos.
Ainda segundo o PMBok (PMI, 2008), riscos em projetos so um evento ou condio incerta que
ocorrendo ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto como
tempo, custo, escopo ou qualidade.
Os processos considerados pelo PMBoK (PMI, 2004) no gerenciamento de risco do projeto so:
3.1. O projeto
O projeto teve como objeto a prestao de servios de pesquisa intitulado integrao otimizada do
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008 com o Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO
14001:2004.
A empresa adquiriu como produtos finais a integrao otimizada dos sistemas de gesto ambiental e
da qualidade em conformidade com as normas NBR ISO 9001 e ISO 14001.
O projeto foi estimado em 12 meses, iniciando em 16 de maro de 2011 at 16 de maro de 2012.
Como o projeto possui custo fixo, a anlise de risco a ser realizada ser sobre a probabilidade de
cumprimento dos prazos. O projeto foi desenvolvido segundo o cronograma da Tabela 1.
26
10
11
12
Total
10
10
15
15
30
30
5
10
10
20
20
10
10
20
20
Pessimista
30
30
Otimista
Provvel
Pessimista
10
10
Pessimista
C - Estruturao das Equipes de Trabalho que participaro Otimista
da implementao do sistema de gesto ambiental ISO
Provvel
14001
30
30
30
30
30
150
Provvel
30
30
30
30
30
30
30
Pessimista
30
30
30
30
30
30
30
Otimista
Provvel
Pessimista
210
30
30
15
15
30
30
2
2
5
10
5
10
20
10
5
5
10
Otimista
Provvel
Pessimista
10
20
Pessimista
I - Relatrio final e produes acadmicas
270
20
5
10
10
30
30
Foram calculados os riscos de termino do projeto no prazo de 300 dias, sendo que o gerente do
projeto negociou uma reserva gerencial de 2 meses com a diretoria da WiseCase. Assim ser
considerado para o calculo da probabilidade de trmino em 360 dias, sendo considerado o prazo de
trmino do contrato. Os prazos foram estabelecidos pelo gerente do projeto, tendo como base a
realizao de projetos similares.
Para anlise de risco de trmino fora do prazo foi efetuado os clculos utilizando o @Risk que uma
ferramenta de informtica de anlise de riscos que utiliza como metodologia o mtodo de Monte
Carlo. Com esta ferramenta possvel criar vrios cenrios e com eles calcular a probabilidade de
ocorrncia para cada uma das tarefas, identificando assim, as que apresentam maior risco.
Durante o projeto foram realizados sete controles. Os grficos gerados pelas simulaes realizadas
utilizando os dados obtidos nos controles para 10.000 iteraes podem ser visualizados na Figura 2.
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No primeiro controle observa-se que o risco do projeto no terminar no prazo estimado bem
pequeno, apenas pouco mais de 2%. Assim a deciso de manter os prazos estimados no
cronograma.
O segundo controle foi realizado aps 2 meses sendo o calculo realizado com base no cronograma
atualizado. As atividades A, B, C e D foram concludas, mas foram consideradas nos clculos, porm
sem um intervalo para sua realizao. Considerou-se o prazo para a realizao da atividade
concluda, sendo iguais os valores da variao (otimista, provvel e pessimista). No segundo controle
observa-se que o risco quase nulo, portanto o projeto pode continuar transcorrendo normalmente.
E em relao ao primeiro controle a probabilidade de trmino no prazo aumentou.
O terceiro controle foi realizado aps 4 meses, sendo a etapa E desdobrada para permitir o controle,
pois sua durao era superior a 2 meses. O desdobramento da atividade E teve como efeito a
elaborao de um novo sequenciamento, mostrado na Figura 3.
No terceiro controle o risco do projeto no terminar no prazo bem pequeno, somente de 1,3%,
mas se comparado com os resultados do 2 controle mensuramos um pequeno aumento da
probabilidade de no concluirmos o projeto no prazo.
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O quarto controle foi realizado aps 6 meses, sendo a etapa E desdobrada permitindo o controle, o
calculo realizado com base no cronograma atualizado. No quarto controle h uma preocupao
com andamento do projeto, pois se observa que h um aumento de mais de 10% de risco do projeto
no terminar dentro prazo. Verifica-se uma piora significativa em relao ao 3 controle,
comprometendo o termino do projeto no prazo. Assim o gerente do projeto verificou junto direo
da empresa o motivo do atraso. O mercado encontrava-se em crise, sendo todos os investimentos
adiados aguardando a melhorias das receitas para iniciar as melhorias da infraestrutura necessrias
(rota de fuga, coleta seletiva, estoque de produtos qumicos, tratamento de efluentes e resduos,...).
Assim foi negociado uma mudana no escopo do projeto, a infraestrutura no mais teria que ser
concluda, a assessoria deixaria os projetos de adequao da infraestrutura prontos, sendo esses
considerados como resultado do projeto. Quando a empresa disponibiliza-se recursos para os
investimentos os projetos estariam prontos para serem implementados.
O quinto controle foi realizado aps 8 meses, sendo a etapa E desdobrada permitindo o controle, o
calculo realizado com base no cronograma atualizado. No quinto controle observa-se que o risco do
projeto no terminar no prazo zero, ou seja ele ser totalmente cumprido no prazode 360 dias.
Assim deve-se manter o cronograma planejado.
O sexto controle foi realizado aps 10 meses, considerando o desdobramento da etapa E, o calculo
realizado com base no cronograma atualizado. Nesse momento, o projeto no apresenta risco e
conseguir terminar dentro do prazo estimado. Assim deve-se seguir o cronograma previsto.
O stimo controle foi realizado aps 11 meses e obtm-se uma probabilidade de 100% de terminar o
projeto dentro do prazo.
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Probabilidade
para 360 dias
05 Abril/2011
97,9%
16 Maio/2011
99,7%
16 Julho/2011
98,7%
32
4
5
16 Setembro/2011
16 Novembro/2011
87,7%
100%
16 Janeiro/2012
100%
16 Fevereiro/2012
100%
Existem fatores que podem mudar durante a execuo do projeto, como questes econmicas
(variao cambial, situao econmica do pas, etc.). Em outras palavras, mudanas de escopo no
so incomuns e s vezes podem ser at desejveis, mas o importante como gerenci-lo, fato que
ocorreu no projeto objeto de estudo. O gerenciamento um esforo necessrio que deve ser
realizado, para que os resultados do projeto ainda sejam vantajosos para ambos os lados. Caso
contrrio, a melhor soluo pode vir a ser o cancelamento do projeto.
5. Proposta para trabalhos futuros
Primeiramente este trabalho enfatizou os estudos dos fundamentos tericos, sobre o tema
abordado, principalmente, no que se diz respeito aos processos de gerenciamento de projetos do
PMBOK. Em seguida, foi proporcionada a aplicao do gerenciamento de riscos em um projeto de
P&D, em que as nove reas de conhecimento do PMBOK foram aplicadas no projeto. As evidencias
obtidas na pesquisa permitem concluir que:
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O escopo do projeto, definido logo no incio, no uma garantia de mudanas por dois
motivos bsicos: no somos perfeitos e as coisas mudam. O importante realizar
essas alteraes no momento correto, de tal maneira a no comprometer o sucesso do
projeto;
O tempo investido na elaborao e gerenciamento de projetos um investimento de
excelncia que agrega valor, produzindo retorno pois aumenta a probabilidade de
sucesso do projeto;
Mantenha as expectativas niveladas nos seus projetos. Isso um processo constante que comea
com um levantamento competente, passando por um bom planejamento, um acompanhamento
adequado e essencialmente, o comprometimento com as execues de cada etapa do projeto.
Proposta para trabalhos futuros seria acompanhar, alm do prazo, os custos do projeto.
No planejamento do cronograma importante que a estimativa dos prazos (otimista, provvel e
pessimista) seja feita por meio de quem possui conhecimento tcnico e experincia, assim os valores
atribudos sero mais prximos da realidade e compatveis com os recursos alocados ao projeto.
Propem-se a implantao desse tipo de controle, por exemplo, a utilizao da ferramenta @risk no
mbito dos projetos de P&D para maior controle e organizao no andamento desses projetos
alcanando melhores resultados e conseguindo uma reduo nos altos ndices de aditivos de prazos
que so praticados atualmente.
Agradecimentos
A CAPES, CNPq e FAPEMIG pelos financiamentos que possibilitaram esta pesquisa e a empresa quer
permitiu o desenvolvimento desta pesquisa.
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REFERNCIAS
CARVALHO, Marly M.; RABECHINI Jr, Roque. Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo
Competncias para Gerenciar Projetos. So Paulo: Editora Atlas, 3 edio, 2011.
DINSMORE, P. C. e CAVALIERI, A, Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos:
Livro-Base de Preparao para certificao PMP Project Management Professional. Rio de Janeiro.
Quality Mark, 2003.
KERZNER, H.; (2001). Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, New York NY, John Willey & Sons.
MARANHA DAS NEVES, E. Breves Consideraes sobre Anlises de Risco de Obras Geotcnicas em
Portugal. 8 Congresso Nacional e Geotecnia A Geotecnia Portuguesa e os Desafios do Futuro. Vol. 4.
2002.
NBR ISO 10006: 2000 ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Gesto da qualidade Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Org.). Um guia do conjunto de Conhecimento em
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (Org.). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge: PMBOK Guide. 4 ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008.
SANTOS, R. N. C. Enquadramento das Anlises de Risco em Geotecnia. Laboratrio Nacional de
Engenharia Civil LNEC: Dissertao de Mestrado. Lisboa, 2007.
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