XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produo, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentvel: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

ANLISE DA INCORPORAO DA INCERTEZA

NO GERENCIAMENTO DE RISCOS PARA O
ATENDIMENTO DO PRAZO EM PROJETOS DE
PESQUISA & DESENVOLVIMENTO.
CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA (UNIFEI )
cadusanches02@gmail.com
KIVIA MOTA NASCIMENTO (UNIFEI )
kiviamn@gmail.com

O presente trabalho teve como objetivo analisar os riscos quantitativos em

um projeto de pesquisa e desenvolvimento (P&D) por meio dos parmetros
clssicos de prazo. Foi utilizada uma metodologia para estabelecer uma
fundamentao terica acerca do gerenciamento de projetos, com nfase
nos riscos quantitativos. O mtodo de pesquisa utilizado foi pesquisa-ao
em um projeto de P&D analisado mensalmente sendo calculadas as
probabilidades de sucesso baseado nas mtricas clssicas de prazo.
As organizaes brasileiras esto cada vez mais envolvidas com esses
projetos de P&D, com destaque para as universidades que desenvolvem esses
projetos via fundaes. Nesse contexto essa pesquisa analisou o
gerenciamento de projetos de P&D por meio do parmetro clssico do prazo
utilizando como mtodo de pesquisa a pesquisa-ao realizada por meio do
controle peridico da probabilidade de trmino do projeto no prazo
acordado. Como resultado a analise de riscos quantitativa, em relao ao
prazo, mostrou-se eficaz e identificou-se: a necessidade do planejamento de
um cronograma com as estimativas assertivas dos prazos, a existncia de
uma reserva de segurana gerencial, alm da manuteno e interveno do
gerente do projeto fundamentada nas informaes provenientes da
mensurao dos riscos de trmino no prazo acordado.

Palavras-chaves: gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos, prazo,

pesquisa e desenvolvimento

1. Introduo
O gerenciamento de projetos no mundo corporativo moderno de grande valor nas
organizaes como forma de maximizar resultados, gerenciar riscos, definir corretamente
escopos, prazos e qualidade, entre outros.
O planejamento de um projeto no algo para ser feito somente uma vez no comeo do
projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o plano do projeto
deve ser uma tarefa constante. O que a equipe do projeto e a empresa devem observar ao
longo do tempo exatamente quais so os ganhos obtidos e as dificuldades com a adoo do
gerenciamento de projetos.
Atualmente, as organizaes de todos os portes e setores se preocupam em prever e gerenciar
riscos que possam impactar negativamente nos processos e imagem da organizao. Com a
crescente exigncia e com a rpida mudana do mercado e da prpria necessidade de
controlar efetivamente os processos e informaes, a gesto de riscos tornou-se estratgica
para as organizaes.
As anlises de riscos consistem no exame de como os diferentes fatores envolvidos podem
interagir, quais os cenrios que podem resultar dessa interao, que prejuzos esses cenrios
podem provocar. Portanto, este processo proporciona a possibilidade de identificar o modo
como as incertezas podem ser combinadas e como essas combinaes podem resultar cenrios
desfavorveis, mesmo que o grau de conhecimento no seja completo (MARANHA DAS
NEVES, 2002).
O risco uma realidade inerente ao cotidiano de pessoas e empresas. Sendo o risco uma
instabilidade, ento possvel identifica-lo, classifica-lo, medi-lo e avaliar a probabilidade de
sua ocorrncia versus ao impacto nos negcios e trata-lo, podendo ser eliminado, transferido
ou reduzido a um nvel aceitvel.
Sendo assim, esse trabalho tem por finalidade analisar os riscos quantitativos em um projeto
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) por meio do parmetro do trmino no prazo.
Ser utilizada uma metodologia para estabelecer uma fundamentao terica acerca do
gerenciamento de projetos, com nfase nos riscos quantitativos. O mtodo de pesquisa
utilizado ser a pesquisa-ao em um projeto de P&D analisado mensalmente sendo
calculadas as probabilidades de sucesso baseado nas mtricas clssicas de prazo.

2. Gerenciamento de projetos
Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O PMI diz, ainda, que o gerenciamento de projetos realizado atravs da
aplicao e da integrao dos seguintes processos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento. Em conjunto, esses cinco grupos de processos so
necessrios para qualquer projeto, possuem claras dependncias internas e devem ser
realizados na mesma sequncia em cada projeto, independentemente da rea de aplicao ou
das especificaes do ciclo de vida do projeto aplicado, sendo, ento, definida a metodologia
para o gerenciamento de projetos na organizao.
O primeiro passo do planejamento de projetos , segundo o PMI (2004), elaborar o
detalhamento do escopo do projeto declarado no processo de incio. O detalhamento do
projeto, quando realizado adequadamente, ir explicitar todas as entregas desejadas e
necessrias no mbito do projeto. Ainda segundo o PMBOK, escopo a soma dos
produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos necessrios para assegurar que o
projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para
completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental neste gerenciamento
compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele composto pelos
processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo
e controle de mudanas do escopo. (DINSMORE E CAVALIERE, 2003)
Segundo Kerzner (2001) alcanar a excelncia de gerenciamento de projetos ou mesmo a
maturidade pode no ser possvel sem o uso de processos repetitivos que podem ser usados no
projeto. Estes processos repetitivos so referidos como a metodologia de gerenciamento de
projetos, onde o contnuo uso desta metodologia aumentar drasticamente as chances de
sucesso de uma organizao.
2.2. Gerenciamento de riscos
O risco inerente atividade de projeto, muitas vezes o gerenciamento de risco se confunde
com o prprio gerenciamento de projetos (CARVALHO E RABECHINI JR., 2001).

O PMI (2004) define dois processos fundamentais para a elaborao da metodologia do

Gerenciamento de Riscos:
WBS (Working Breakdown Structure) / EAP (Estrutura Analtica do Projeto): a
decomposio hierrquica dos riscos orientada a atingir os objetivos do projeto,
definindo o escopo total do projeto;
RBS (Risk Breakdown Structure) / EAR (Estrutura Analtica dos Riscos):
representao organizada hierarquicamente dos riscos identificados do projeto,
ordenados por categoria e subcategoria de risco, que identificam as diversas reas e
causas dos riscos potenciais.
Segundo Santos (2007), os riscos podem ser divididos em trs grupos gerais, em funo da
sua natureza, da sua incidncia e da possibilidade de medio, caracterizados da seguinte
forma:
Natureza: podem ser classificados em risco voluntrio e risco involuntrio. O risco
voluntrio aquele que um indivduo assume voluntariamente, de modo a obter algum
benefcio e o risco involuntrio aquele imposto a indivduos por uma entidade de
controle, no sendo uma escolha da populao em risco;
Incidncia: podem ser classificados em risco individual e risco coletivo. O risco
individual definido como o incremento de risco imposto a um indivduo pela
existncia de uma obra potencialmente perigosa. Por outro lado, o risco coletivo em
consequncias de grande abrangncia que implicam uma resposta do meio social e
poltico, atravs de discusso pblica e de mecanismos de regulao;
Possibilidade de Medio: podem ser classificados em risco tangvel e risco intangvel.
Os riscos tangveis so aqueles que, se ocorrerem, tero consequncias detectveis e,
em geral, mensurveis. Os riscos intangveis so aqueles que no podem ser medidos
como, por exemplo, os traumas psicolgicos causados pela ocorrncia dos eventos.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2011) A rea de gesto de riscos tem recebido uma ateno
crescente na disciplina de Gesto de Projetos. Desde sua primeira verso, o PMBoK (PMI, 1996)
dedica um capitulo para a gesto de risco. Contudo, j em sua segunda edio (PMI, 2000), essa rea
foi ampliada de quatro para seis processos, quantidade que se manteve nas demais edies do
PMBoK (PMI, 2008).

O PMI (2008) prope que os riscos podem ser identificados e agrupados em categorias, que devem
refletir fontes comuns de risco da indstria ou da rea do projeto, enfatizando as seguintes
categorias: riscos tcnicos, riscos da gesto do projeto, riscos da organizao e riscos externos.
Ainda segundo o PMBok (PMI, 2008), riscos em projetos so um evento ou condio incerta que
ocorrendo ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto como
tempo, custo, escopo ou qualidade.
Os processos considerados pelo PMBoK (PMI, 2004) no gerenciamento de risco do projeto so:

a) Planejar o gerenciamento de riscos: planejar qual abordagem dar gesto de risco do

projeto e execut-la.
b) Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas
caractersticas.
c) Realizar a anlise qualitativa dos riscos: priorizar os riscos do projeto, com base na
anlise conjunta da probabilidade de ocorrncia e seu impacto nos objetivos do projeto.
d) Realizar a anlise quantitativa dos riscos: analisar numericamente o impacto dos riscos
identificados nos objetivos do projeto.
e) Planejar as respostas aos riscos: desenvolver as alternativas e planos de aes
necessrios para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaas aos objetivos do
projeto.
f) Monitorar e controle dos riscos: rastrear os riscos identificados, monitorar o risco
residual, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua
eficcia ao longo do ciclo de vida do projeto.

3. Aplicao e anlise de riscos quantitativos em um projeto de P&D

Foi analisado e aplicado o gerenciamento de riscos quantitativos no projeto de P&D, conforme
contrato de prestao de servios celebrado entre a Universidade Federal de Itajub - UNIFEI e
Wisecase Indstria e Comrcio Eletrnico Ltda. - WISECASE, com a intervenincia da Fundao de
Pesquisa e Assessoramento Indstria FUPAI.
A WiseCase Indstria e Comrcio Eletrnico LTDA, foi constituda em 2004 com a unidade fabril
localizada em Cambu, com o objetivo de produzir equipamentos modernos, com qualidade e com
um toque de inovao, pois so aplicados a eles, os mais recentes recursos tecnolgicos. O objetivo
da empresa promover ao mercado brasileiro uma participao no avano e desenvolvimento no
ramo de informtica. Trazendo sempre as mais recentes novidades no mercado internacional.

3.1. O projeto
O projeto teve como objeto a prestao de servios de pesquisa intitulado integrao otimizada do
Sistema de Gesto da Qualidade NBR ISO 9001:2008 com o Sistema de Gesto Ambiental NBR ISO
14001:2004.
A empresa adquiriu como produtos finais a integrao otimizada dos sistemas de gesto ambiental e
da qualidade em conformidade com as normas NBR ISO 9001 e ISO 14001.
O projeto foi estimado em 12 meses, iniciando em 16 de maro de 2011 at 16 de maro de 2012.
Como o projeto possui custo fixo, a anlise de risco a ser realizada ser sobre a probabilidade de
cumprimento dos prazos. O projeto foi desenvolvido segundo o cronograma da Tabela 1.

26

Tabela 1 - Cronograma do Projeto (mensal)

Meses
Etapa
1

A - Anlise Crtica Inicial da documentao existente na Otimista

empresa, tipo de produto, processos, mercados e
Provvel
legislaes ambientais aplicveis.
Pessimista
B - Elaborao e apresentao do Cronograma de Otimista
Implantao da ISO 14001, adequado realidade da
Provvel
WiseCase.

10

11

12

Total

10

10

15

15

30

30
5

10

10

20

20

10

10

20

20

Pessimista

30

30

Otimista

Provvel

Pessimista

10

10

Pessimista
C - Estruturao das Equipes de Trabalho que participaro Otimista
da implementao do sistema de gesto ambiental ISO
Provvel
14001

D - Kick off do projeto

E - Integrao do Sistema de Gesto Ambiental ISO 14001 Otimista

30

30

30

30

30

150

com o Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9001

Provvel

30

30

30

30

30

30

30

Pessimista

30

30

30

30

30

30

30

F - Capacitao (treinamento / palestras) envolvendo a Otimista

Diretoria, Gerncias e colaboradores.
Provvel
Pessimista
G - Realizar Auditorias Internas

Otimista
Provvel
Pessimista

H - Validao do sistema de gesto integrada ISO 9001 e ISO Otimista

14001
Provvel

210
30

30

15

15

30

30
2

2
5

10

5
10

20

10
5

5
10

Otimista
Provvel
Pessimista

10
20

Pessimista
I - Relatrio final e produes acadmicas

270

20
5

10

10
30

30

O sequenciamento do projeto descrito na Figura 1.

Figura 1 Sequenciamento do projeto

Foram calculados os riscos de termino do projeto no prazo de 300 dias, sendo que o gerente do
projeto negociou uma reserva gerencial de 2 meses com a diretoria da WiseCase. Assim ser
considerado para o calculo da probabilidade de trmino em 360 dias, sendo considerado o prazo de
trmino do contrato. Os prazos foram estabelecidos pelo gerente do projeto, tendo como base a
realizao de projetos similares.
Para anlise de risco de trmino fora do prazo foi efetuado os clculos utilizando o @Risk que uma
ferramenta de informtica de anlise de riscos que utiliza como metodologia o mtodo de Monte
Carlo. Com esta ferramenta possvel criar vrios cenrios e com eles calcular a probabilidade de
ocorrncia para cada uma das tarefas, identificando assim, as que apresentam maior risco.
Durante o projeto foram realizados sete controles. Os grficos gerados pelas simulaes realizadas
utilizando os dados obtidos nos controles para 10.000 iteraes podem ser visualizados na Figura 2.

Figura 2: Grficos obtidos pela simulao

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No primeiro controle observa-se que o risco do projeto no terminar no prazo estimado bem
pequeno, apenas pouco mais de 2%. Assim a deciso de manter os prazos estimados no
cronograma.
O segundo controle foi realizado aps 2 meses sendo o calculo realizado com base no cronograma
atualizado. As atividades A, B, C e D foram concludas, mas foram consideradas nos clculos, porm
sem um intervalo para sua realizao. Considerou-se o prazo para a realizao da atividade
concluda, sendo iguais os valores da variao (otimista, provvel e pessimista). No segundo controle
observa-se que o risco quase nulo, portanto o projeto pode continuar transcorrendo normalmente.
E em relao ao primeiro controle a probabilidade de trmino no prazo aumentou.
O terceiro controle foi realizado aps 4 meses, sendo a etapa E desdobrada para permitir o controle,
pois sua durao era superior a 2 meses. O desdobramento da atividade E teve como efeito a
elaborao de um novo sequenciamento, mostrado na Figura 3.

Figura 3 Sequenciamento do projeto aps o desdobramento da atividade E.

No terceiro controle o risco do projeto no terminar no prazo bem pequeno, somente de 1,3%,
mas se comparado com os resultados do 2 controle mensuramos um pequeno aumento da
probabilidade de no concluirmos o projeto no prazo.

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O quarto controle foi realizado aps 6 meses, sendo a etapa E desdobrada permitindo o controle, o
calculo realizado com base no cronograma atualizado. No quarto controle h uma preocupao
com andamento do projeto, pois se observa que h um aumento de mais de 10% de risco do projeto
no terminar dentro prazo. Verifica-se uma piora significativa em relao ao 3 controle,
comprometendo o termino do projeto no prazo. Assim o gerente do projeto verificou junto direo
da empresa o motivo do atraso. O mercado encontrava-se em crise, sendo todos os investimentos
adiados aguardando a melhorias das receitas para iniciar as melhorias da infraestrutura necessrias
(rota de fuga, coleta seletiva, estoque de produtos qumicos, tratamento de efluentes e resduos,...).
Assim foi negociado uma mudana no escopo do projeto, a infraestrutura no mais teria que ser
concluda, a assessoria deixaria os projetos de adequao da infraestrutura prontos, sendo esses
considerados como resultado do projeto. Quando a empresa disponibiliza-se recursos para os
investimentos os projetos estariam prontos para serem implementados.
O quinto controle foi realizado aps 8 meses, sendo a etapa E desdobrada permitindo o controle, o
calculo realizado com base no cronograma atualizado. No quinto controle observa-se que o risco do
projeto no terminar no prazo zero, ou seja ele ser totalmente cumprido no prazode 360 dias.
Assim deve-se manter o cronograma planejado.
O sexto controle foi realizado aps 10 meses, considerando o desdobramento da etapa E, o calculo
realizado com base no cronograma atualizado. Nesse momento, o projeto no apresenta risco e
conseguir terminar dentro do prazo estimado. Assim deve-se seguir o cronograma previsto.
O stimo controle foi realizado aps 11 meses e obtm-se uma probabilidade de 100% de terminar o
projeto dentro do prazo.

4. Anlises dos resultados

Foram realizadas no perodo do projeto 28 assessorias presenciais na WiseCase.
O desenvolvimento do Sistema de Gesto Ambiental e da Qualidade em conformidade com as
normas ISO 9001:2008 e 14001:2004 resultou em capacitaes (cursos de ISO 9001:2008, ISO
14001:2004 e formao de auditores internos); auditorias internas; reunies de anlise crtica;
estabelecimento da poltica de ambiental e da qualidade com seus respectivos objetivos, indicadores
e metas; reviso, elaborao e orientao de implantao da documentao do Sistema de gesto

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Ambiental e da Qualidade (Manual da Qualidade, 22 procedimentos, 5 fluxogramas e 25 instrues

operacionais); implantao e desenvolvimento de programas de reduo do desperdcio de
alimentos e consumo de gua; alm de orientaes para coleta seletiva e construo do depsito de
produtos qumicos.
Para a UNIFEI o projeto propiciou: a aquisio de equipamentos; realizao de dois estgios com
durao de seis meses; encaminhamento de um projeto ao CNPq Demanda Universal;
oportunidade de orientao de mestrado em Engenharia de Produo, com ingresso em 2012 e
integrao de professores provenientes de institutos distintos.
Devido a eventos no esperados (recesso no mercado de informtica), vrios investimentos
previstos no foram realizados, assim fez-se necessrio prorrogar o projeto por mais seis meses, para
o acompanhamento e orientao desses investimentos e operacionalizao de algumas rotinas de
trabalho. Vale destacar que os recursos alocados ao projeto foram redistribudos para atender as
necessidades dessa prorrogao, no sendo necessrio nenhum aporte financeiro por parte da
WiseCase e reduo pela metade da carga horria prevista para os docentes da UNIFEI envolvidos no
projeto.
Inicialmente o cronograma do projeto era para 10 meses, porm o contrato foi assinado para 12
meses, deixando esses dois meses de folga para os ajustes necessrios, permitindo assim que o
projeto transcorra dentro do prazo do projeto estipulado com bastante tranquilidade.
No decorrer do projeto foi aplicado a analise de risco atravs do @ risk para melhor controle da
execuo das etapas em andamento. Na Tabela 2 apresentam-se um resumo dos resultados do risco
para o trmino no prazo nas datas de controle.

Tabela 2 Resumo dos controles

Controle

Datas dos Controles

Probabilidade
para 360 dias

05 Abril/2011

97,9%

16 Maio/2011

99,7%

16 Julho/2011

98,7%

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4
5

16 Setembro/2011
16 Novembro/2011

87,7%
100%

16 Janeiro/2012

100%

16 Fevereiro/2012

100%

Existem fatores que podem mudar durante a execuo do projeto, como questes econmicas
(variao cambial, situao econmica do pas, etc.). Em outras palavras, mudanas de escopo no
so incomuns e s vezes podem ser at desejveis, mas o importante como gerenci-lo, fato que
ocorreu no projeto objeto de estudo. O gerenciamento um esforo necessrio que deve ser
realizado, para que os resultados do projeto ainda sejam vantajosos para ambos os lados. Caso
contrrio, a melhor soluo pode vir a ser o cancelamento do projeto.
5. Proposta para trabalhos futuros
Primeiramente este trabalho enfatizou os estudos dos fundamentos tericos, sobre o tema
abordado, principalmente, no que se diz respeito aos processos de gerenciamento de projetos do
PMBOK. Em seguida, foi proporcionada a aplicao do gerenciamento de riscos em um projeto de
P&D, em que as nove reas de conhecimento do PMBOK foram aplicadas no projeto. As evidencias
obtidas na pesquisa permitem concluir que:

O controle peridico, apesar de consumir recursos, auxilia no trmino do projeto no

prazo, pois permite identificar o momento do gerente do projeto, para aplicar aes
que permitam o trmino do projeto no prazo;
A incorporao de uma reserva gerencial de tempo no projeto importantssima, pois
reduz os riscos do no cumprimento no prazo acordado;
Atividades que consomem muito tempo no projeto devem ser desdobradas de modo a
permitir o controle peridico;
Para saber se os resultados esto atendendo as expectativas, devemos alcanar pontos
de controle regularmente e devemos tambm, quando possvel, dividir o projeto em
entregas menores.

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O escopo do projeto, definido logo no incio, no uma garantia de mudanas por dois
motivos bsicos: no somos perfeitos e as coisas mudam. O importante realizar
essas alteraes no momento correto, de tal maneira a no comprometer o sucesso do
projeto;
O tempo investido na elaborao e gerenciamento de projetos um investimento de
excelncia que agrega valor, produzindo retorno pois aumenta a probabilidade de
sucesso do projeto;
Mantenha as expectativas niveladas nos seus projetos. Isso um processo constante que comea
com um levantamento competente, passando por um bom planejamento, um acompanhamento
adequado e essencialmente, o comprometimento com as execues de cada etapa do projeto.
Proposta para trabalhos futuros seria acompanhar, alm do prazo, os custos do projeto.
No planejamento do cronograma importante que a estimativa dos prazos (otimista, provvel e
pessimista) seja feita por meio de quem possui conhecimento tcnico e experincia, assim os valores
atribudos sero mais prximos da realidade e compatveis com os recursos alocados ao projeto.
Propem-se a implantao desse tipo de controle, por exemplo, a utilizao da ferramenta @risk no
mbito dos projetos de P&D para maior controle e organizao no andamento desses projetos
alcanando melhores resultados e conseguindo uma reduo nos altos ndices de aditivos de prazos
que so praticados atualmente.
Agradecimentos
A CAPES, CNPq e FAPEMIG pelos financiamentos que possibilitaram esta pesquisa e a empresa quer
permitiu o desenvolvimento desta pesquisa.

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REFERNCIAS
CARVALHO, Marly M.; RABECHINI Jr, Roque. Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo
Competncias para Gerenciar Projetos. So Paulo: Editora Atlas, 3 edio, 2011.
DINSMORE, P. C. e CAVALIERI, A, Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos:
Livro-Base de Preparao para certificao PMP Project Management Professional. Rio de Janeiro.
Quality Mark, 2003.
KERZNER, H.; (2001). Project Management A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, New York NY, John Willey & Sons.
MARANHA DAS NEVES, E. Breves Consideraes sobre Anlises de Risco de Obras Geotcnicas em
Portugal. 8 Congresso Nacional e Geotecnia A Geotecnia Portuguesa e os Desafios do Futuro. Vol. 4.
2002.
NBR ISO 10006: 2000 ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas Gesto da qualidade Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos.
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SANTOS, R. N. C. Enquadramento das Anlises de Risco em Geotecnia. Laboratrio Nacional de
Engenharia Civil LNEC: Dissertao de Mestrado. Lisboa, 2007.

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