La clave para mejorar la performance de una empresa no se basa en redisear la estrategia, sino en ocuparse explcitamente de las razones

organizacionales por las cuales no

funciona la estrategia en marcha.

Al modificar el modelo organizacional, aparece una oportunidad para

desarrollar una ventaja competitiva
perdurable. Y se consideran, de un
modo distinto, los problemas relacionados con la estrategia.

100

El nuevo modelo debe favorecer la

toma de decisiones alineada con los
objetivos generales de la compaa,
y aprovechar el conocimiento existente en la organizacin, pero que
no puede ser traducidos a la accin.

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ESTRATEGIA

En sntesis

Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

Cmo alinear la

estrategia con la

organizacin
La visin estratgica no basta para que una compaa sea exitosa. Lo que
distingue a las mejores son los modelos organizacionales que desarrollan
para concretar sus metas. Por Jeffre y W. Bennett, Thomas E. Pernsteiner,
Paul F. Kocourek y Steven B. Hedlund

Los autores de este artculo son consultores en la oficina de Cleveland de

Booz-Allen & Hamilton. Jeffrey W. Bennett es vicepresidente del Grupo
del Consumidor y la Salud. Sus ltimos trabajos se centran en cuestiones relacionadas con la estrategia y la organizacin, fundamentalmente en empresas
de productos envasados y no perecederos. Thomas E. Pernsteiner es uno de los
directores del Grupo Automotriz, Aeroespacial e Industrial.
Trabaja con clientes de diversas industrias en la tarea de mejorar la performance. Paul F. Kocourek es vicepresidente senior del Centro de Organizacin y
Liderazgo Estratgico. Se dedica a la transformacin estratgica de
compaas que enfrentan cambios en el panorama competitivo o en el ambiente regulatorio. Steven B. Hedlund es uno de los directores de la consultora,
y miembro del Grupo Automotriz, Aeroespacial e Industrial.
Se ocupa del diseo organizacional para clientes del sector automotriz.

ay pocas estrategias originales en el sector bancario. Lo nico importante es la ejecucin, dijo hace unos meses Sir John Bond, presidente
del directorio de HSBC Holdings PLC. A pesar de que
fue ms directo que la mayora de los lderes corporativos, expresaba un sentimiento frecuente entre ellos. De
hecho, los principales ejecutivos de muchas grandes
compaas suelen afirmar por lo general, en privado que lo que les quita el sueo no es la falta de una
estrategia, sino la incapacidad de su organizacin para
ejecutarla, incluso cuando consideran que la transmitieron con toda claridad.
Ese nerviosismo es comprensible. Poco tiempo atrs, la
revista Fortune estim que alrededor del 70 por ciento
de los fracasos experimentados por los presidentes ejecutivos no obedece a fallas en el pensamiento estratgi-

Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

101

El modelo organizacional

co, sino fundamentalmente a una

mala ejecucin.
En muchas industrias maduras, tal
como reconoci Sir John Bond, el
desafo estratgico es relativamente
claro para todos los jugadores. Sin
embargo, las estrategias que aplican
no suelen lograr, por s mismas, una
mejora notable en el resultado de
mercado y financiero. De hecho, por
lo general lo obstaculizan.
No obstante ello, en el campo del
management se exalta la estrategia.
Y los consultores, en particular, llegan a endiosarla. Pero muy pocas
veces suponiendo que alguna vez
lo hacemos nos formulamos las
preguntas fundamentales: por qu
una gran organizacin, compuesta
por individuos supuestamente inteligentes que, adems, estn mucho
ms cerca de los productos y los
clientes que la alta gerencia o los ase102

sores de la compaa, no pudo ejecutar exitosamente la estrategia anterior? Y por qu creemos que una
nueva estrategia ser implementada
con ms xito?
Cuando uno se plantea estos interrogantes, la bsqueda de la mejora toma un rumbo completamente diferente. Contrariamente a la premisa
central de muchos estudios sobre estrategia, no es la visin o las aspiraciones de una compaa exitosa lo
que la lleva a destacarse; esos objetivos mayor participacin de mercado, ms productos innovadores, menores costos suelen ser similares
en la mayora de las firmas de una industria. Lo que distingue a las de excelente performance es el cmo: la
forma en que se organizan y operan
para concretar sus aspiraciones.
Por lo tanto, la respuesta a por qu
no fuimos capaces de hacerlo meVolumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

jor?, por lo general est en el interior de la organizacin, o, ms precisamente, en el modelo organizacional, concepto que abarca todas las
estructuras internas, los sistemas y
las prcticas operativas que determinan el modo en que, realmente, se
ejecuta el trabajo en una compaa
(ver grfico El modelo organizacional).
Muchas de las dificultades que enfrentan las empresas son, de hecho,
sntomas de problemas dinmicos y
complejos, enquistados en sus modelos organizacionales. Problemas
difciles de resolver porque estn
arraigados en la lgica econmica
del hecho de organizar, cuya complejidad obstaculiza una toma de
decisiones efectiva.
Al subordinar, por lo menos temporariamente, la bsqueda de un ajuste
estratgico a la solucin de esos ma-

les ms profundos, en lugar de ocuparse de los sntomas, algunas empresas lograron crear y capturar un
enorme valor para sus accionistas.
Esas empresas comparten ciertas caractersticas. Primero, comprenden
acabadamente la naturaleza de los
desafos que enfrentan. Segundo, los
formulan y reconocen como problemas de ndole organizacional. Tercero, los abordan a travs de diseos
adaptados a sus necesidades, que alejan la frontera de las concesiones
fundamentales y les permiten operar
en una curva mejor. Este mtodo
para optimizar la performance, que
inicialmente se concentra en las restricciones organizacionales, constituye la clave para superar las deficiencias de los enfoques tradicionales de
la estrategia.

de las decisiones (por lo general informal y no diseado conscientemente) conduce a decisiones que estn lejos del nivel ptimo, es el requisito central para redisear el modelo
organizacional.
Aplicar esta perspectiva exige un enfoque que difiere, en varios aspectos, de la estrategia tradicional. No
se parte de una reevaluacin de las
aspiraciones, ya que slo en raras
ocasiones son las que causan deficiencias. Adems, la recopilacin
inicial de datos no debe ser externa,
sino interna, porque los principales
problemas del modelo organizacional suelen estar en las prcticas operativas, y no en algo que fue incapaz
de descubrir la investigacin de
mercado. Finalmente, tampoco se
trata de buscar una sola solucin,
por cuanto puede conducir a una visin excesivamente simplificada de
los verdaderos problemas, y causar

El orden de las decisiones

La performance organizacional es el

"Si se investiga cmo opera la organizacin, es posible

entender qu conductas y actitudes deberan modificarse
para liberar el potencial de la firma."
resultado de todos los esfuerzos y actividades que tienen lugar dentro de
una compaa. Esas acciones involucran, diariamente, miles de decisiones y concesiones individuales, que
al interactuar (entre s y con el mundo exterior) determinan el modo en
que se desempea la compaa.
Aunque tales actividades se desarrollan en un medio comn a todos, cada individuo tiene acceso a diferente
informacin, persigue diferentes objetivos y puede enfrentar diferentes
consecuencias por sus acciones.
Cuando las estrategias no se implementan eficazmente, los lderes corporativos tienden a considerar que
las personas se comportan de manera irracional. Sin embargo, habra
que partir de la premisa de que esos
individuos empleados y gerentes son actores racionales: sus elecciones reflejan decisiones sensatas,

en el contexto de lo que cada uno de

ellos sabe, observa y entiende. Tienen sentido para quienes las toman,
aunque un observador externo, al
ver el panorama general, pueda considerarlas obstinadas o azarosas. En
consecuencia, la clave para mejorar
la performance no radica en modificar las metas o en exhortar a la organizacin a que trabaje mejor. Por el
contrario, la solucin es cambiar el
ambiente organizacional, con la finalidad de favorecer una toma de decisiones alineada con los objetivos generales de la compaa.
Para este desafo de alineacin resulta fundamental el concepto de orden de las decisiones: quines y
qu decisiones toman; y qu informacin, restricciones, herramientas
e incentivos afectan el modo en que
se evalan esas decisiones? Entonces,
comprender por qu el actual orden
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graves e imprevistas consecuencias

en el momento de implementarla.
En cambio, el desarrollo del modelo organizacional correcto exige,
primero, definir las actividades
esenciales para ejecutar la estrategia, y luego los atributos organizacionales que hacen falta para alentar esos comportamientos. Al darle
a ese modelo el nivel de detalle requerido, lo aconsejable es superar
ciertos lugares comunes como la
cultura o la mentalidad, y
reestructurar las motivaciones de
los individuos en las diversas funciones de la organizacin.
Encontrar el modelo organizacional
apropiado para una compaa es difcil, pero no imposible. Si alinear a
la organizacin con la estrategia es
fundamental para el xito, averiguar
de qu manera la organizacin est
obstruyendo la estrategia puede

103

arrojar importantes conclusiones sobre lo que hace falta cambiar. La mayora de las organizaciones no fueron diseadas por expertos; evolucionaron, con el correr del tiempo,
en respuesta a las fuerzas del mercado. Por lo tanto, si se investiga cmo
opera la organizacin, es posible entender qu debera modificarse para
liberar el potencial de la firma.
El resultado ser una organizacin
mucho ms afn con el mercado,
que asigna los recursos con eficacia y
se corrige a s misma naturalmente.
La estrategia tendr mayores probabilidades de concretarse y, adems,
ir desarrollndose a medida que la
organizacin se ajuste al feedback
del mundo exterior.

sus variaciones puede dar resultados positivos. Muchas veces identifica oportunidades de mejora en funciones especficas, o descubre bolsones de valor. Sin embargo, con la
misma frecuencia es incapaz de darle un nuevo rumbo a la organizacin. Y, aunque tambin puede generar una mejora en determinada
rea, involuntariamente sacrifica la
eficacia en otras.
Consideremos el caso de un distribuidor de medios de difusin. Luego de una gran reestructuracin, la
compaa se haba centrado en su
negocio ms rentable: la categora
de msica para grandes cadenas minoristas de venta masiva. De todos
modos, incluso despus de haber tomado esa decisin, tuvo que enfrentar el desafo de crear valor, ms all
de la entrega fsica, para preservar
una posicin viable entre las empresas discogrficas y el comercio mi-

Un ejemplo de realineacin
La mayora de los enfoques tradicionales supone que la performance de
una empresa mejorar cuando pue-

"Los estrategas de negocios confan en encontrar la gran idea,

pero no se preguntan por qu motivo la organizacin fue incapaz,
hasta el momento, de concretar sus aspiraciones."
da descubrirse y describir en detalle
la estrategia adecuada. En esencia,
los estrategas de negocios confan en
encontrar la gran idea, pero omiten preguntarse por qu la organizacin ha sido incapaz de concretar sus
actuales metas.
Para entender por qu se produce
tal lapsus, basta analizar un enfoque
tpico de desarrollo estratgico. La
siguiente secuencia es una amalgama de tcnicas de planificacin estratgica; no pretende reflejar la metodologa de una compaa en particular, pero puede resultar familiar:
Primero, llevar a cabo varias sesiones de brainstorming para hablar
sobre las aspiraciones de la compaa, y redactar una declaracin de
misin.
A continuacin, recopilar una
gran cantidad de datos: conseguir informacin sobre el mercado, los
104

competidores, los clientes, los proveedores, los productos sustitutos.

Sintetizar algunos hallazgos obtenidos de esos datos, a fin de identificar problemas que, en alguna medida, ya son conocidos; por ejemplo,
que los seis clientes principales dan
cuenta del 80 por ciento de las ventas, o que los clientes estn insatisfechos con la poltica de entregas de la
compaa.
Formular algunas hiptesis o alternativas a las cuestiones identificadas.
Seleccionar una solucin de entre esas alternativas, a menudo con
una preferencia implcita por la que
parezca una gran idea.
Detallar la solucin elegida, con
frecuencia utilizando el enfoque de
consultora que pone el acento en
los procesos, un vestigio de la reingeniera de fines de los aos 80.
Sin lugar a dudas, este mtodo y
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norista masivo, cada vez ms concentrado. Ahora, su razn de ser radicaba en manejar la compleja y dinmica categora de la msica en
ms de 5.000 puntos de venta individuales, cada uno de ellos con un
conjunto especfico de preferencias
de consumidores.
Como intermediario mayorista, que
repona la mercadera en forma regular, el distribuidor deba seleccionar entre casi 300.000 ttulos en
CDs y cassettes, a fin de promover la
venta de alrededor de 3.000 items
en un local tpico. Para hacerlo con
eficacia, tena que equilibrar los intereses de tres sectores clave: los
proveedores de msica, los clientes
de las cadenas minoristas y los clientes de los puntos de venta individuales. Si bien, a la larga, los intereses
de esos tres grupos estn alineados,
en el corto plazo podan surgir con-

flictos, con importantes consecuencias financieras para todos ellos.

Al advertir que su posicin era potencialmente precaria, y que afloraban inquietudes acerca del resultado financiero, el distribuidor solicit la ayuda de una conocida consultora, cuyos expertos demostraron
que, a raz de la concentracin minorista, la compaa dependa de
un nmero cada vez menor de
clientes masivos. Luego de entrevistar a esos clientes, los consultores
descubrieron que haba diversos niveles de satisfaccin en trminos de
la performance de la empresa. De
hecho, pusieron de manifiesto
preocupacin por la capacidad del
distribuidor para mantener un
stock adecuado de productos, as
como por las altas tasas de devolucin. Adems, esas entrevistas subrayaron la amenaza de que los minoristas decidieran eliminar por com-

frecuencia, por ende, no advirtieron

la oportunidad de abastecerlos de
ciertos ttulos, o de lanzar promociones que podran haber sido efectivas
en determinados puntos de venta.
Al mismo tiempo, otros comercios
minoristas reciban demasiados productos de gneros musicales especficos que no tenan salida, por cuanto quienes tomaban las decisiones
ignoraban las preferencias locales. Y,
peor an, las decisiones centralizadas no siempre eran coordinadas.
Debido a la superposicin de responsabilidades, el departamento de
compras y los equipos a cargo de la
atencin de clientes, sin saberlo, podan hacer un mismo pedido dos veces, razn por la cual muchos comercios estaban visiblemente sobreabastecidos. Al visitarlos, los vendedores advertan el problema; ms
all de escuchar las quejas, era poco
lo que podan hacer. Recorran las

"Cuando se atacan los problemas profundos, la organizacin es

mucho ms afn con el mercado, asigna los recursos con eficacia
y se corrige a s misma naturalmente."
pleto la funcin del distribuidor.
Para abordar esas cuestiones, la consultora recomend la creacin de
poderosos equipos especiales, que se
encargaron de satisfacer a los clientes masivos. Tras el diseo de nuevos
procesos, los equipos se armaron
con el objetivo de que se convirtieran en valiosos gerentes de categora
para esas cuentas minoristas clave.
Ante las objeciones internas, tanto la
direccin de la empresa como los
consultores respondieron que la estrategia pareca slida: quin poda oponerse a la idea de ser ms sensible a los principales clientes?
A pesar de que los objetivos eran genuinos, pronto qued claro que haba un problema. Los equipos dedicados a satisfacer a los clientes coexistan con un fuerte departamento
de compras, que segua ejerciendo el
control de los ttulos que se adqui-

ran y en qu cantidades. En funcin

de sus firmes relaciones con las compaas discogrficas, el sector de
compras conservara su poder para
forzar la venta de un producto, en
respuesta a los ltimos xitos. A su
vez, el personal que visitaba los puntos de venta se encontr subordinado a dos jefes, y su funcin qued reducida a la de brazo ejecutor de
ambos sectores, que competan entre s y tenan capacidad de decisin.
Enfrentados a la tarea de tomar decisiones especficas para un gran nmero de locales minoristas, los nuevos equipos encargados de la atencin de clientes tuvieron que fiarse,
fundamentalmente, de las cifras nacionales promedio. Por lo tanto, sus
decisiones eran, en el mejor de los
casos, correctas en promedio, pero probablemente errneas para algunos comercios en particular. Con
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rutas asignadas y cumplan con las

tareas encomendadas; pero, al ver
que los problemas persistan, el entusiasmo disminuy.
En aquel momento, nuestra firma
empez a examinar las dificultades
de desempeo de esa compaa. Y
llegamos a la conclusin de que los
problemas centrales no eran estratgicos, sino organizacionales. La solucin de los anteriores consultores
ignor la informacin que procesaban, diariamente, los vendedores.
Como la mayor parte de esa informacin es tcita y compartida por todos, la respuesta al dilema del distribuidor no era construir una base de
datos gigantesca, para uso de quien
centralizaba la toma de decisiones.
En cambio, resultaba imprescindible
autorizar a los vendedores a que actuaran sobre la base de esa informacin, dentro de lmites claramente

105

El nuevo esquema

definidos, y para dar respuestas adecuadas a cada situacin en particular.

A partir de ese concepto desarrollamos e implementamos, junto con los
lderes de la compaa, un nuevo
modelo organizacional (ver grfico
El nuevo esquema), que se caracteriz por otorgarles autonoma a los
gerentes de distrito, cada uno de los
cuales maneja, de hecho, una cade106

na de 60 puntos de venta. Esos managers tienen injerencia en casi todas

las decisiones que afectan el flujo de
productos en los comercios a su cargo, y se los alienta a generar ideas innovadoras, tales como la comercializacin de productos de nicho y las
promociones a medida.
La otra innovacin clave fue la creacin de una funcin central de plaVolumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

nificacin de mercadera, cuyo nico propsito es coordinar las decisiones entre el departamento de
compras, los equipos dedicados a
los clientes y la fuerza de ventas. Esta funcin responde a los pedidos
generados por quienes visitan los
comercios, y decide cundo ordenar mercadera para un punto de
venta especfico, basndose en in-

formacin que tal vez no est al alcance del representante de ventas.

Tambin acta como un centro de
coordinacin para los diversos pedidos y, con el tiempo, estar en condiciones de detectar tendencias en
los patrones de la demanda, as como de responder a ellas. La tensin
natural entre los departamentos no
desapareci, pero la nueva funcin
contribuy a transformarla en una
fuerza constructiva para el desarrollo de respuestas a la medida de situaciones especficas.
Es importante remarcar que los equipos dedicados a los clientes siguieron siendo un elemento del nuevo
modelo organizacional: la disciplina
y la coherencia que requeran era,
de hecho, un primer paso fundamental para robustecer la performance. Sin embargo, las decisiones
clave se desplazaron hacia los individuos que contaban con la mejor informacin, y que estaban en condiciones de implementar respuestas
bien orientadas y ms rpidas a situaciones especficas.
Por supuesto que, en el nuevo modelo, no todos los gerentes tomaran las
decisiones ptimas (en especial, al
principio); pero, en promedio, seran marcadamente superiores a la
ejecucin estandarizada, o igual para
todos, del modelo anterior. Y, a medida que se desarrollaran y aplicaran
las nuevas herramientas y los progra-

cido a la accin en el modelo anterior.

Cmo optimizar las decisiones

trategia focalizada y al diseo organizacional que permite ponerla en

prctica, las ganancias operativas se
triplicaron. El impacto en los empleados tambin fue positivo: la rotacin de personal baj, y es palpable la sensacin de xito en todos
los niveles de la empresa.
En realidad, la estrategia se mantuvo
casi intacta. Sus elementos sustanciales el foco en la categora de la msica y los equipos dedicados a los
clientes no se modificaron. Sin em-

Un modelo organizacional correctamente diseado mejora la capacidad

de la compaa para tomar decisiones, muchas de las cuales implican la
necesidad de hacer concesiones, luego de considerar pros y contras. De
hecho, para optimizar sus resultados,
todas las compaas deben lograr el
equilibrio entre situaciones deseables pero incompatibles. Con frecuencia, no se trata de las grandes
decisiones que captan la atencin
del directorio, sino de las miles de
decisiones cotidianas, triviales si se
las considera individualmente, pero
de enorme importancia desde el
punto de vista colectivo. Por ejemplo: a qu proyecto de ingeniera
asignarle fondos si se tiene un presupuesto limitado, o qu esfuerzos de
ventas dedicar a los clientes existentes versus los potenciales.
Una de las obligaciones de la alta gerencia es verificar que todas las interacciones internas se realicen con
ms eficiencia que las que tendran
lugar en un mercado abierto. En
otras palabras, los ahorros en el costo de las transacciones (entendidas como concesiones mutuas) deben ser mayores que el incremento
en los costos administrativos y que la
potencial cada en la motivacin.
Al aplicar esta lgica a sus modelos

"Un modelo organizacional bien diseado mejora la capacidad

de una compaa para tomar las innumerables decisiones
que enfrenta, y, con el tiempo, le permite optimizar sus resultados."
mas de capacitacin, las decisiones
de los principales gerentes seran cada vez mejores.
Los resultados fueron excelentes.
En el primer ao que sigui a la implementacin del nuevo modelo, y
en una industria que creci solamente el 2 por ciento, los ingresos
de la compaa aumentaron un 10
por ciento. Adems, debido a la es-

bargo, para ser efectivos, esos elementos tenan que formar parte de
un modelo organizacional abarcador, que alineara el orden de las decisiones con la informacin disponible. En definitiva, la clave para lograr
que la estrategia funcionara fue encontrar una manera de aprovechar el
conocimiento existente en la organizacin, pero que no poda ser traduVolumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

organizacionales, muchas compaas descubren que pueden repensar correctamente sus estrategias.
Pero, segn nuestra experiencia, la
mayora de los equipos de management no aprecia el papel que juega
la organizacin en la mejora de la
performance, ni llega a captar la dificultad de sus desafos organizacionales. Muchos lderes heredan mode-

107

Sntomas clsicos de desalineacin

Tipos de problemas

Ejemplos

Un gran conflicto organizacional que se resuelve a travs de

mecanismos polticos, no econmicos.

Los conflictos entre funciones se ponen a consideracin de la alta

gerencia, para que acte como rbitro.

Una funcin o grupo es considerado el eje dominante del negocio,

y siempre tiene la ltima palabra en las principales decisiones

estratgicas.
Excesiva simplificacin de las reglas para tomar decisiones.

La conducta gerencial se ve limitada por polticas que son

correctas en promedio, pero errneas en muchas situaciones.

Incapacidad para identificar y capturar, a tiempo,

las nuevas oportunidades.

Uso ineficiente de los recursos.

La informacin sobre cmo responder con eficacia a las

cambiantes demandas de los clientes no puede ser reunida

y analizada en forma pertinente.
La ausencia de mecanismos para asignar el uso de los

recursos compartidos conduce a un exceso de consumo.

El mal diseo de los lmites organizacionales crea una

demanda de recursos innecesarios.

"Si se asume que la mayor parte de la conducta observada

es racional, sta aportar informacin valiosa sobre el
ambiente en el que operan quienes toman decisiones."
los organizacionales, y carecen del
tiempo y/o de los recursos para elaborar una evaluacin detallada de su
verdadero funcionamiento. Pueden
sentirse frustrados por la incapacidad para concretar sus objetivos, pero raras veces identifican las hiptesis y las motivaciones que interactan, como causas profundas, en sus
organizaciones.
De hecho, es un problema vinculado
con la complejidad. Cuando adquieren un tamao significativo, las corporaciones no pueden tomar, de manera unnime, todas las decisiones
que incluyen concesiones. A fin de
lograr espacios de control manejables, y beneficiarse con la especializacin funcional, se ven forzadas a subdividir sus organizaciones. Pero esta
subdivisin fragmenta la informacin, las mediciones y las recompensas que guan las decisiones individuales. As, las personas tienden a
obtener logros definidos por objeti108

vos funcionales o por unidades de

negocios, antes que por las metas generales de la compaa. A menudo,
ello produce silos organizacionales y
fricciones entre los distintos departamentos, impulsados por puntos de
vista y objetivos divergentes.
Una organizacin que se caracteriza
por este tipo de toma de decisiones
es incapaz de generar un resultado
ptimo para la compaa en su conjunto. Los lmites de la mente humana hacen que resulte casi imposible
disear los procesos y mecanismos
para coordinar las distintas partes de
una organizacin. Aun si fuera posible concebir el proceso ideal, no funcionara en el momento de ser implementado, ya que las decisiones
ptimas, que evalan correctamente
costos y beneficios, cambiaran con
cada nueva informacin proveniente
del mercado.
No es fcil resolver esta tensin entre la motivacin individual y el conVolumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

trol centralizado. En las grandes

empresas, la direccin est relativamente alejada de gran parte de la
informacin requerida para tomar
ptimas decisiones, a partir del anlisis de pros y contras de transacciones individuales. En un ambiente
as, el management puede apelar a
diversos medios para mantener la
alineacin: implementar procedimientos operativos estndar, por
ejemplo, o determinar ciertas actividades. Pero, generalmente, por esa
va se limita la capacidad de la organizacin para adaptarse a circunstancias cambiantes.
Cuando provienen de la cima de la
empresa, los esfuerzos para interceder suelen fracasar, simplemente porque ninguna persona del equipo ejecutivo es capaz de absorber y procesar
toda la informacin que debe aplicarse a la toma de las innumerables decisiones diarias. Adems, en la mayora
de las jerarquas hay una tendencia a

 Un concepto equivalente al impe-

filtrar la informacin a medida que sta fluye hacia arriba, lo cual distorsiona todava ms la perspectiva que se
tiene desde la cima y empeora el problema (ver cuadro Sntomas clsicos
de desalineacin).
Para resolver estas dificultades hace
falta un modelo organizacional abarcador, que por su naturaleza es difcil
de lograr. Sin embargo, una iniciativa
de este tipo puede acelerarse si se
aprovecha al mximo el conocimiento contenido en las actuales prcticas. Si se asume que la mayor parte
de la conducta observada es racional,
sta aportar informacin valiosa sobre el ambiente en el que operan
quienes toman decisiones.
Cualquier intento de abordar una debilidad del negocio o una oportunidad estratgica debe considerar, explcitamente, las razones organizacio-

rio de la ley, de modo tal que los individuos puedan actuar con la confianza de que, salvo en circunstancias
extraordinarias, sus decisiones no sern anuladas.
Una clara disposicin a incorporar
la complejidad del negocio en la institucin, y no en el individuo, para
que a cada uno le resulte ms fcil
manejarla.
Al adaptar los modelos organizacionales a partir de estos principios, las
compaas pueden superar las tensiones que suelen alojarse en sus historias, capacidades y culturas. Muchas veces, los ejecutivos descubrirn
que tambin es necesario efectuar
cambios en la estrategia general. Pero, como mnimo, crearn organizaciones exitosas, que complementan y
posibilitan sus estrategias.

"La combinacin de estrategia con un modelo organizacional

complementario es capaz de conducir a mejoras significativas
en la performance de una firma."
nales que impiden el funcionamiento de la estrategia actual. Pero tal intento no puede partir como ocurre
con muchos enfoques tradicionales de la conclusin de que el problema radica en la estrategia, para
concentrarse de inmediato en refinar
las aspiraciones o la visin de la compaa. Esa diferencia en el punto de
partida, sumada al reconocimiento
de que la tarea es difcil, representa
una oportunidad para generar una
ventaja competitiva duradera, y conduce a una manera fundamentalmente distinta de pensar, no slo en
los problemas organizacionales sino
tambin en la estrategia.

Un modelo a medida
Cada modelo organizacional tiene
que ser adaptado a las necesidades de
la compaa en cuestin: debe ajustarse a su posicin competitiva, a sus capacidades y a sus aspiraciones. Si bien
no hay un modelo nico y genrico

ptimo, al aplicar la teora descripta a

las situaciones de nuestros clientes
qued en evidencia un conjunto de
principios prcticos de diseo:
El objetivo de crear una organizacin minimalista: limitar las actividades que se realizan dentro de la
compaa a las necesarias para lograr
competencia o para evitar un fracaso
en el mercado.
Una fuerte tendencia hacia la autoridad descentralizada; a menos que
haya razones importantes, relacionadas con la informacin o el fracaso
en el mercado, para disearla de un
modo distinto.
Una preferencia por mecanismos
semejantes a los del mercado para
asignar recursos y tomar decisiones.
Un reconocimiento explcito de la
responsabilidad, como forma de
atribuir las consecuencias de las decisiones a quienes las toman. As, las
decisiones adoptan una naturaleza
autocorrectiva.
Volumen 3 / N 3 / marzo-abril 2001

Aunque sean difciles de alcanzar, los

resultados pueden ser eficaces. Para
las firmas que lo logran, la organizacin no slo est alineada con la estrategia, sino que se convierte en un
elemento clave de la estrategia. Esas
compaas descubren que la combinacin de estrategia con un modelo
organizacional complementario es
capaz de conducir a drsticas mejoras en la performance. Muchas veces, estas soluciones impulsan nuevas oportunidades de crecimiento,
ya que posibilitan y recompensan un
comportamiento ms emprendedor
en mltiples niveles. Y, con el tiempo, atraen y retienen a individuos
ms calificados y motivados. En ltima instancia, un nuevo modelo organizacional es la nica manera segura
de alinear a la gente de una compaa con su estrategia, que a su
vez es la nica manera segura de
impulsar la mejora continua.

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