Asignatura Evaluacin

003V
Docente

de

Desempeo

Ana Lupe Gatica Maycock

Integrantes
Jessica Morales
Natasha Troncoso
Cecilia Silva
Fecha

14 de septiembre 2015

Contenido
Introduccin.......................................................................................................................................... 2
Fuentes de Informacin para realizar el diagnstico del proceso de desarrollo de personas (al menos
6) (Descripcin detallada, ventajas, desventajas, cuando se usan)........................................................3
I.

La entrevista................................................................................................................................... 3

Las Ventajas:........................................................................................................................................... 4
Las Desventajas:..................................................................................................................................... 4
II.

Observacin................................................................................................................................... 4

Ventajas.................................................................................................................................................. 4
Desventajas............................................................................................................................................ 4
Se Aplica................................................................................................................................................. 5
III.

Diagrama de Matriz o Matricial..................................................................................................5

Las Ventajas............................................................................................................................................ 5
Las Desventajas...................................................................................................................................... 5
Se Aplica................................................................................................................................................. 6
IV.

Las hojas de control o tambin llamadas hojas de registro o recogida de datos.................6

Ventajas.................................................................................................................................................. 6
Desventajas............................................................................................................................................ 6
Se Aplica................................................................................................................................................. 6
V.

Conferencia de bsqueda.............................................................................................................7

Ventajas.................................................................................................................................................. 7
Desventajas............................................................................................................................................ 7
VI.

El benchmarking......................................................................................................................... 8

Las Ventajas............................................................................................................................................ 8
Las Desventajas...................................................................................................................................... 8
Se Aplica................................................................................................................................................. 9
Conclusiones......................................................................................................................................... 9
Bibliografa.......................................................................................................................................... 10

Introduccin
Proceso de Diagnstico en el Desarrollo Organizacional es una actividad vivencial que
involucra a un grupo de personas de una organizacin o institucin que estn interesadas en
plantear soluciones a situaciones problemticas o conflictivas de la organizacin,
sometindose a un autoanlisis que debe conducir a un plan de accin concreto que permita
solucionar la situacin problemtica.
El desarrollo profesional tiene su origen en la planeacin de la carrera y comprende los
aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr
objetivos
dentro de la organizacin. Se puede dar mediante esfuerzos
individuales o por el apoyo de la empresa donde se labora.
Crecer como personas y realizarse en sus trabajos son algunas de
las
necesidades inherentes a los individuos. La autorrealizacin se
da
en un gran porcentaje cuando nos sentimos plenos en la
labor
que realizamos.
Se inicia en cada persona por su disposicin a lograr
metas y por
la aceptacin de responsabilidades que ello conlleva. Pueden
emprenderse varios pasos, considerando posibles resultados:
Obtencin de mejores niveles de desempeo. Es la forma ms
segura de
lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por las
personas que efecta promociones y transferencias, suben sus posibilidades de desarrollo,
existe escasa disposicin a promover personas desconocidas. Un empleado puede
incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, mediante informes
escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y comisiones especiales, y horas
consagradas a las labores cotidianas.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin. Muchas personas anteponen sus
intereses profesionales a la organizacin a que pertenecen. Aunque el objetivo de
mantener el nivel de rotacin al mnimo posible es muy apreciado, la mayora de las
personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado para ms de una
empresa. Con creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la
organizacin a la cual presta servicios. Los ejecutivos de las grandes organizaciones
tienden cada vez ms a considerar a sus recursos humanos con la misma actitud con la
que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas orientales, el sentimiento general
es de intensa adhesin y lealtad a la empresa en la que se trabaja.
Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra
organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de compaa
como parte de una estrategia consistente. Esta tcnica slo puede emplearse con cautela
y cuidando siempre de no crear la impresin de falta de estabilidad. La organizacin muy
rara vez se beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la persona que parte,
ya que es muy bajo el porcentaje de quienes vuelven al cabo de algunos aos.
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 Recursos a expertos en el campo (Mentores). Los empleados jvenes suelen recurrir a la

experiencia y el consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen un
nivel jerrquico superior. Este tipo de asociacin informal depende en gran medida de
factores puramente personales.
Recursos a subordinados clave (Brazos derechos). Los directores de xito suelen
apoyarse en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores.
En ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de gran valor, en otras
sus habilidades administrativas se combinan con una gran dosis de lealtad personal. El
impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de asociacin suele incluir tambin al
subordinado. Los procedimientos suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia
general a mejorar el desempeo. Las asociaciones personales de este tipo corresponden
con frecuencia a un sentimiento de lealtad que excluye a gran parte de los miembros de la
organizacin.
Oportunidades de progreso. Cuando los empleados mejoran sus calificaciones
complementan los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos
como la obtencin de nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el
crecimiento personal.

Fuentes de Informacin para realizar el diagnstico del proceso de desarrollo de

personas (al menos 6) (Descripcin detallada, ventajas, desventajas, cuando se
usan)
I.
La entrevista
Consiste en la comunicacin verbal entre dos personas o entre una persona con un grupo,
que requiere de una previa planificacin para definir el propsito de la misma, y las preguntas
que lo orientarn (guin de preguntas).
Existen dos variantes de este instrumento:
La entrevista estructurada en ella el entrevistador se
concretar a formular al entrevistado las preguntas,
respetando el orden con que previamente fue definido.
La entrevista no estructurada en esta variante, el
entrevistador cuenta con la posibilidad de modificar el orden
para presentar las preguntas, pero no as la intencin de
stas.
Se debe tener en cuenta el objetivo de la entrevista. Elaborar de manera clara y precisa slo
las preguntas necesarias. Y se recomienda utilizar preguntas que permitan que el
entrevistado proporcione informacin verdica.
Las Ventajas:
Se puede obtener informacin que difcilmente se obtendra con otros instrumentos, por
ejemplo: permite la percepcin de emociones, creencias e intereses del entrevistado
mediante expresiones faciales, corporales y tono de voz.
Su utilizacin puede contribuir a crear una relacin de confianza
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 El entrevistado puede expresar sus respuestas utilizando diversos recursos (lenguaje

verbal y no verbal) y constatar si ha sido entendida su respuesta o no.
Permite obtener informacin complementaria a la que se pretenda obtener, en la medida
en que el entrevistado puede ampliar su respuesta y enfatizar los puntos relevantes de
sta.
Las Desventajas:
La interpretacin de las respuestas que emita el entrevistado puede resultar subjetiva.
Cuando se requiere aplicarla a una poblacin grande, se hace necesario un equipo de
entrevistadores.
La interpretacin de las respuestas puede leerse de diferente forma, segn el criterio de la
persona que haga el vaciado de la informacin.
II.
Observacin
Puede ser preparada con anticipacin apoyada con una gua
(sistemtica) o espontanea (no sistemtica). Puede desarrollarse en
situaciones naturales o situaciones de experimento. Pueden
realizarlas las propias fuentes de informacin (auto-observacin) o
puede ser realizada por otros, quienes debern elaborar
previamente una gua puede ser observacin directa o participante
que consiste en un registro minucioso y sistemtico de los
fenmenos observados en el contexto.
Ventajas
Ser explorativa
Tomar en cuenta la cotidianidad y la vida diaria de las personas
Fomentar el entendimiento del contexto Esta tcnica puede emplearse en todas las fases,
especialmente cuando las decisiones de un proyecto deben basarse en la comprensin y
el conocimiento de las condiciones sociales y culturales.
Desventajas
El problema se suscita por la falta de una definicin operacional y precisa de la manera en
que ser medida y observada la variable y el registro de tales observaciones
Las emociones del observador, ya que al involucrarse en la situacin pierde la objetividad
en la observacin y en el registro, anlisis e interpretacin de los hechos o fenmenos, por
otro lado, al no integrarse al grupo puede afectar el comportamiento de los sujetos en
estudio y los datos que se observan podran no ser tan reales y veraces.
Se Aplica
Esta tcnica puede emplearse en todas las fases especialmente cuando las decisiones de
un proyecto deben basarse en la comprensin y el conocimiento de las condiciones
ambientales.

III.
Diagrama de Matriz o Matricial
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las
relaciones existentes entre diferentes tipos de factores y la
intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.
Un diagrama de matriz es una herramienta grfica que muestra
la conexin o relacin entre ideas, problemas, causas y
procesos, mtodos y objetivos y, en general, entre conjuntos de
datos, en la forma de una tabla (matriz). El diagrama de matriz
se puede realizar bajo distintas modalidades, para comparar
ms de dos listas de factores o elementos. Hay seis diferentes en forma de matrices posibles:
L, T, Y, X, C y en forma de tejado, dependiendo de los grupos de factores a comparar. Las
ms habituales son la matriz en forma de L forma de T.
Las Ventajas
Permite analizar y clasificar sistemticamente la presencia e intensidad de las relaciones
entre dos o ms conjuntos de elementos.
Ayuda en la priorizacin de los recursos y procesos.
Facilita al equipo alcanzar consensos, mejorando el apoyo a una decisin final.
Mejora el mtodo de trabajo con la observacin de un elevado nmero de factores de
decisin.
Las Desventajas
En general, la construccin del diagrama se basa, en gran medida, en la experiencia de los
expertos sobre el tema analizado. Esto da lugar a la deficiencia ms habitual en su
interpretacin: confundir esta disposicin de las relaciones y su intensidad con los datos
reales, sin una comprobacin emprica previa.
El Diagrama Matricial debe ser utilizado como gua en el anlisis del tema en estudio y es
necesario comprobar la exactitud de las ideas que de su interpretacin se obtengan.
Las causas posibles de inexactitudes en la asignacin de intensidades a las relaciones
sern: Utilizacin de datos obsoletos.
Sesgos en la evaluacin de los expertos (visin subjetiva, desconocimiento parcial del
tema, etc.).
Evaluaciones superficiales sin contar con expertos en el tema.
Otra de las principales causas de deficiencias en la interpretacin del Diagrama Matricial
es la falta de elementos o factores clave en el anlisis del tema en estudio.
En general, este hecho se produce por la deficiente utilizacin de las herramientas
utilizadas para su identificacin.
Se Aplica
En la fase de identificacin de oportunidades de mejora (identificacin de proyectos) y en
la planificacin de desarrollo de las mismas.
Durante la fase de diagnstico en el anlisis de sntomas y en la bsqueda de causas.
Durante la fase de solucin para la evaluacin de alternativas de soluciones, y en la
identificacin y anlisis de puntos de resistencia al cambio.
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 Utilizacin en las fases de un proceso de planificacin avanzada de la calidad.

Deben tenerse en cuenta las relaciones entre las caractersticas de un proceso y las
caractersticas que definen su plan de control
IV.
Las hojas de control o tambin llamadas hojas de registro o recogida de datos
Son formas estructuradas que facilitan la recopilacin de informacin, previamente diseadas
con base en las necesidades y caractersticas de los datos que se requieren para medir y
evaluar uno o varios procesos. Las Hojas de Recogida de Datos son archivos impresos que
se utilizan para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas.
Normalmente requieren de un proceso adicional, una vez recogidos los datos, utilizando una
herramienta de anlisis de los mismos.
Se puede afirmar que las hojas de control son las herramientas bases para la recoleccin y
anlisis de datos, que permiten realizar seguimientos en el proceso de resolucin de
problemas Sus objetivos principales de manera general
son:
Facilitar la recoleccin de datos.
Organizar automticamente los datos de manera que
puedan usarse con facilidad ms adelante.
Son el punto de partida para la elaboracin de otras
herramientas, como por ejemplo los Grficos de
Control.
Ventajas
Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante
un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Estas hojas reflejan rpidamente las tendencias y patrones derivados de los datos.
Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
Facilita el inicio del pensamiento estadstico.
Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
Desventajas
Devoluciones por falta de calidad
Hojas errneas (con borrones, mal utilizado)
Se Aplica
La hoja de recogida de datos se construye en funcin de los objetivos y de la finalidad, que
pueden ser muy diversos de una situacin a otra, aplicndose en:
Problemas relacionados con la seguridad
Tipo y nmero de defectos.
Cantidad de producto fuera de las especificaciones.
Respecto de una secuencia de operaciones.
Valoracin completa o en detalle de un problema.
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 Grado de influencia sobre un problema de aspectos tales como el turno, los materiales, las
maquinas, etc.
V.
Conferencia de bsqueda
Su objetivo es alcanzar una dimensin ms concreta del problema o caso a analizar y generar
opciones novedosas que permitan entablar relaciones ms estrechas entre quienes, a causa
de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no haban podido llegar a un
acuerdo. Se desarrolla en un lugar sin distractores y aislado. Tiempo sugerido: De tres a cinco
das. Los participantes no necesitan ser expertos en la materia, ms bien requiere que sean
participantes de la situacin a analizar.
Los participantes comparten sus puntos de vista sobre los principales problemas y tendencias
derivadas del pasado y que consideran seguirn influyendo sobre un futuro predeterminado.
Se sugiere tomar como referencia de 1 a 5 aos, dependiendo de las tendencias de cambio
que se presentan en el entorno. Se deben:
Identificar nuevos problemas y tendencias que puedan surgir durante este perodo.
Enfocar el problema especfico, los participantes deben elaborar una imagen o una
descripcin que represente la situacin actual.
Elaborar un cuadro del futro deseable.
Retomar al presente y plantear las limitaciones para el logro del futuro delineado o
situacin ideal.
Formular objetivos o situaciones concretas que servirn de plataforma alcanzar la situacin
ideal.
Considerar las estrategias de accin que pueden apoyar el logro del futuro delineado y
aquellas que pueden amortiguar o eliminar las situaciones limitantes.
Determinar las polticas posibles a considerar para asegurar el logro de los objetivos.
Asumir compromisos de colaboracin en las diversas fases o etapas a desarrollar.
Ventajas
Sirve para el anlisis del futuro probable, deseable y posible.
La identificacin de las variables que inciden en por o contra de la Situacin ideal.
Planteamiento de estrategias, programas y polticas a corto, mediano y largo plazo.
Desventajas
Requiere de una preparacin cuidadosa y una planeacin conjunta entre el personal o
participantes y los organizadores del proceso.
Un grupo muy heterogneo puede inhibirse o manipular la participacin la participacin de
los menos expertos. Para ello, debe cuidarse el trabajo con equipos equilibrados, en los
que las diversas tendencias sean proporcionales.
Inversin econmica para sufragar costos de alquiler del rea, alimentos, estancia, etc.

VI.
El benchmarking
Es un proceso, pues involucra una serie de acciones
que definen aspectos, problemas u oportunidades;
mide el desempeo; lleva a conclusiones basadas en
un anlisis de la informacin recopilada; y estimula
cambios y mejoras organizacionales. Adems es
sistemtico, continuo tiene lugar en un perodo de
tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad
que se realiza una sola vez. Para que la informacin
del benchmarking sea significativa, debe ser
considerada en un contexto que implica actividad
organizacional durante largo tiempo.
Las Ventajas
Es aplicable a cualquier proceso.
Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de
los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en prctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los
cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.
Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til
para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms
avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el
desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas
invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.
Las Desventajas
Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o
mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeo final de la organizacin.
Se Aplica
Para la Comparacin de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la
misma compaa
8

 Se aplica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra
otras firmas.
Para procesos de servicio al cliente para aumentar su satisfaccin.
Para mejorar procesos de capacitacin y motivacin del personal.

Conclusiones
El anlisis de deteccin de
necesidades de una empresa tiene
por objeto el estudio de las
necesidades formativas con las que
cuenta el personal de la empresa,
necesidades que afectan de modo
directo en la competitividad y retorno
de inversin, necesidades que una
vez cubiertas mejoran los procesos
dentro de la empresa y aumentan su
competitividad en el mercado.
Este proceso de deteccin de
necesidades formativas se descubre
de la diferencia entre las necesidades formativas (en cuanto a conocimientos, actitudes,
competencias y habilidades) que requiere la empresa y las que tienen los trabajadores de la
empresa.
Cuando se encuentran carencias en el proceso de produccin o en la empresa, cuando se
quiere aumentar la competitividad o se siente que falta algo, la empresa debera plantearse
qu es lo que puede mejorar y si para ello es necesario formacin. Especialmente se debe
hacer si hay cambios en la empresa, en las herramientas de produccin o en el propio trabajo.
Para esto, se busca detectar necesidades de formacin (o capacitacin), entonces hay que
definir el objeto de la investigacin, recoger informacin y analizar e interpretar la informacin.
Existen varias herramientas para crear este anlisis de deteccin, aunque lo ms habitual es:
Entrevistar al responsable de formacin (conocer los planes formativos de los ltimos
aos, evaluaciones y poltica de formacin y recursos humanos)
Definir fuentes de informacin (descripcin de puestos, competencias, instrumentos de
recogida de informacin, cronograma de actividades de la empresa)
Recoger informacin, por medio de cuestionarios a trabajadores de la empresa
Analizar los resultados y hacer una propuesta de mejora en base a las necesidades
detectadas.
Lo ltimo es crear el plan de formacin de la empresa y aplicarlo.
A los jefes de rea o responsables de formacin les corresponde una entrevista, a los
trabajadores un cuestionario. Si hay muchos trabajadores, se puede elegir una muestra
representativa para hacer la valoracin. Se estudiar el anlisis de polticas y objetivos
9

generales de la empresa y el anlisis de puestos para conseguir datos que sirvan para valorar
las necesidades formativas existentes o que podran ayudar a la empresa a conseguir una
mayor productividad.
En el anlisis, se deben tener en cuenta las necesidades de formacin y crear y exponer
prioridades para en base a esto proponer soluciones formativas.

Bibliografa
http://es.slideshare.net/fugere/instrumento-de-evaluacion-la-entrevista
http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/herramientas-calidad-hoja-control
http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html
http://www.aiteco.com/diagrama-de-matriz/
http://www.gestiopolis.com/desarrollo-profesional/
http://www.monografias.com/trabajos14/capacitacion/capacitacion.shtml#ixzz3liryCZgl
http://www.gestion.org/formacion-empresarial/34498/el-analisis-de-deteccion-de-necesidadesformativas-de-la-empresa/

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