EL PENSAMIENTO

SISTMICO

lvaro Lpez de Mesa G.

Jefe del Departamento de Ingeniera de Procesos

Introduccin a la Ingeniera de Procesos

Universidad Eafit
2010

TABLA DE CONTENIDO
Pg.
1. Introduccin

2. Historia

3. Qu es un sistema?

11

4. Caractersticas que definen los sistemas

15

5. Propiedades de los sistemas

27

6. Los sistemas en contexto

31

7. Pensamiento lineal versus pensamiento circular

33

8. Los retrasos o demoras

39

9. El Pensamiento Sistmico PS

41

10. Diagramas causales o de influencias

43

11. Gua para la construccin de un diagrama causal

49

12. El principio de la palanca

55

13. Los arquetipos sistmicos

57

14. Ejercicios de diagramas causales

65

15. Solucin a ejercicios de diagramas causales

69

16. Bibliografa

75

17. Anexo 1: El pensamiento sistmico en la Ingeniera de Procesos

77

18. Anexo 2: Los arquetipos sistmicos de La quinta disciplina

83

1 INTRODUCCIN
Fragmento de documento EL PENSAMIENTO SISTMICO EN LA
INGENIERA DE PROCESOS del Profesor Jorge Devia Pineda Marzo de
2003 (El documento completo se puede leer en el Anexo 1)
Dos de las principales funciones de un ingeniero en una empresa son la introduccin
de innovaciones en los Procesos y la resolucin de problemas. El objetivo de este
escrito es poner al descubierto que los problemas y las soluciones propuestas a
menudo son como un iceberg, en el cual, lo que es visible a primera vista, en realidad
solo es una pequea parte del mismo. Esta porcin grande, que est oculta, puede
causar serias dificultades y muchas veces tragedias, como le ocurri al Titanic.
En la resolucin de problemas en ingeniera, es posible distinguir por lo menos tres
caminos a seguir: el primero y ms frecuente de ellos, es adoptado por los ingenieros
que han sido formados con una visin lineal, donde se considera que los problemas
surgen de una serie unidireccional de relaciones causa-efecto y donde se emplea el
pensamiento analtico para su solucin. En esta forma de pensar el problema se
separa en sus partes ms elementales con el fin de estudiar cada una de ellas en
detalle y tratar de entender sus posibles interacciones. Enseguida, se procede a la
sntesis de lo encontrado, unificando las partes por medio de una nueva serie de
relaciones lineales de causa-efecto. Este proceso a menudo conduce a lo que se ha
denominado la parlisis por el anlisis, porque el simple anlisis no conduce a la
solucin de los problemas. Sin embargo, es en la sntesis en la que tiene cabida la
creatividad que da lugar a soluciones novedosas.
Una segunda forma de resolver problemas es usada por los ingenieros que buscan,
adems de las anteriores, otras interdependencias de los elementos del problema
asociando stos con su ocurrencia en el tiempo, por medio del llamado pensamiento
dinmico. En este caso no se identifica un nmero de causas independientes sino que,
por el contrario, se busca un conjunto de relaciones circulares, en donde los factores
son a la vez causa y efecto en el tiempo, dependencia que lo hace dinmico.
En ambos casos se observa, con frecuencia, que el problema se resuelve adoptando
soluciones que simplemente remueven su causa inmediata, pero que al poco tiempo
vuelven a ocurrir porque se repiten los patrones que, originalmente, dieron lugar al
problema. Por ejemplo, en un proceso productivo se observa que en ciertos
momentos resultan muchos productos defectuosos. Se analiza este problema y se
encuentra que la causa radica en la contaminacin de los equipos donde se realizan
las operaciones unitarias del proceso.
La solucin inmediata es limpiar
peridicamente los equipos, para evitar que se repita el problema.
Existe una tercera va en la solucin de problemas y cuyo modelo se adopta en el
curriculum de Ingeniera de Procesos, donde inicialmente no se concentra en los
eventos que ocurren en una parte del proceso sino que examina los patrones de
conducta y las tendencias (llamados histricos), a travs de matrices, perfiles y
diagramas de flujo, con el fin de encontrar la estructura sistmica que est inmersa en
la base de la situacin. Es decir que antes de llegar a examinar el problema visible,
evala el proceso como un sistema, o sea como un conjunto de actividades
interdependientes e interrelacionadas que actan sobre unos insumos con el propsito
de producir un producto con valor agregado para el cliente. En este caso, cuando se
presentan productos defectuosos, se evala todo el proceso para descubrir que los
equipos se contaminan porque el agua que se usa en el proceso est contaminada y

sta proviene de una fuente a la cual caen los vertimientos de otras empresas.
Entonces, aqu la solucin que se adopta no es simplemente limpiar los equipos, sino
purificar previamente el agua que se utiliza o cambiar el sitio para obtener el agua del
proceso. De esta forma se observa que el pensamiento sistmico es un complemento
necesario para el pensamiento analtico.
Entonces, el modelo mental que emplea el Ingeniero de Procesos no se basa en las
creencias y suposiciones con las que normalmente se educa, las cuales tienen como
caracterstica pensar que cada causa tiene un efecto. Que debe haber una causa para
la lluvia cida, o para el cncer o para el efecto invernadero y que para remediar el
problema slo hay que identificar y remover la causa. El Ingeniero de Procesos busca
enlazar las causas con los efectos y stos con las causas de los nuevos efectos, en
relaciones de realimentacin. ()

2 HISTORIA
Probablemente el paradigma fundamental de la Ingeniera de Procesos es el
enfoque sistmico que, aunque no es exclusivo de esta profesin, se aparta
del enfoque analtico de las ciencias clsicas y otras reas de la ingeniera que
separan, descomponen y se concentran en las partes de las estructuras. El
enfoque sistmico permite ver los eventos observables, y va ms all
identificando las tendencias que marcan estos eventos, y an profundiza
mucho ms hasta determinar y comprender las estructuras sistmicas que hay
detrs de los acontecimientos, para poder seguir los comportamientos
dinmicos de las variables interdependientes que interaccionan para producir
los resultados observados.
Es as como este enfoque sistmico le permite al Ingeniero de Procesos
encontrar la respuesta dinmica de sistemas tan variados como el de cualquier
materia prima que, por medio de diferentes operaciones, se transforma en un
producto con valor agregado, el crecimiento de un grupo social con limitaciones
de recursos, la disponibilidad de alimentos en una regin, entre otros.
Los filsofos griegos analizaron los eventos aislados, se crea conocer todo
acerca de algo slo conociendo sus componentes. Sin embargo Aristteles
(384-322 AC) va ms all cuando afirma que las propiedades del todo
generado son mayores que la suma de las propiedades individuales de los
elementos que lo conforman: el todo es diferente de la suma de las partes.
Posteriormente vino el pensamiento de los cientficos y filsofos del siglo XVII,
uno de cuyos principales representantes es Ren Descartes (1596-1650) quien
busc entender el funcionamiento de una cosa conociendo sus componentes o
anlisis y luego poder reproducirla a partir de sus partes o sntesis. Esto se ha
denominado como el pensamiento analtico. Es famosa su afirmacin de que
El todo es igual a la suma de las partes.
Lo que actualmente conocemos como el pensamiento analtico significa que
para resolver los problemas se desintegra el todo en sus partes, con la
esperanza que de su examen surja la solucin. El anlisis se refiere a la
divisin del todo en sus partes, identificando adems sus relaciones e
interconexiones para facilitar la sntesis. As que la esencia del pensamiento
analtico es el manejo de las variables independientes; esto es lo que se ha
empleado tradicionalmente en las ciencias biolgicas y sociales, lo cual es en
parte la razn para que muchos problemas de cierta complejidad no hayan
encontrado solucin. El pensamiento analtico en sus diferentes vertientes ha
conducido a las teoras mecanicista, reduccionista o atomista. El reduccionismo
por ejemplo declara que el complejo significado de los fenmenos naturales se
puede deducir reducindolos a sus partes constitutivas bsicas y descubriendo
los mecanismos que los ponen en funcionamiento.
A principios de siglo XX se buscaron las interdependencias de los elementos
de un problema asociando stas con su ocurrencia en el tiempo y surgi el
pensamiento dinmico. En este caso no se identifica un nmero de causas

independientes sino que, por el contrario, se busca un conjunto de relaciones

circulares, en donde los factores son a la vez causa y efecto en el tiempo, que
es lo le da la caracterstica de dinmico.
Un proceso es en realidad un conjunto de procedimientos, actividades u
operaciones que interactan con un propsito, y para entender esto por medio
del pensamiento analtico es necesario descomponerlo en sus partes, pero al
hacer esto el proceso pierde sus propiedades fundamentales, as como las de
sus partes. Para resolver este problema se requiere el uso de la sntesis, que
es lo opuesto al anlisis, pero no se trata de una simple sntesis, es necesario
identificar las interrelaciones e interdependencias de las partes que interactan
para lograr su propsito, lo cual conduce al pensamiento sistmico.
Hasta mediados del siglo XX las visiones mecanicista, biolgica y sociocultural
de la Economa Industrial estuvieron permeadas por el pensamiento analtico,
enseado desde los tiempos de Descartes. Como respuesta a la visin
mecanicista surgi en Alemania y Gran Bretaa el paradigma de los sistemas
biolgicos que condujo a la visin biolgica de los sistemas fabriles. Esta visin
considera la organizacin como un sistema viviente con un propsito nico,
similar a un ser humano, en busca de ese propsito. As como cada parte del
organismo tiene su propsito, estas partes que estn interconectadas
interaccionan para crecer.
Dos publicaciones marcaron una notable influencia en el desarrollo del
pensamiento sistmico. Norbert Weiner public el libro Cybernetics (1947) en el
cual introduce el concepto de retroalimentacin (feedback) y Ludwig von
Bertalanffy en su libro General Systems Theory (1954) (ttulo traducido
errneamente como Teora General de Sistemas, en lugar de Teora de los
Sistemas Generales). All se presentan las primeras ideas acerca de los
sistemas, que es un estudio interdisciplinario que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades, -los sistemas-, que se presentan en todos
los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas
acadmicas diferentes. El universo ya no es una mquina compuesta de una
cantidad de objetos separados, sino una unidad indivisible y armoniosa, una
red de relaciones dinmicas de la cual el observador humano y su conciencia
forman parte esencial.
El concepto de System Thinking o Pensamiento Sistmico se desarrolla
plenamente a partir del libro "Systems thinking, Systems Practice" (1981) de
Peter Checkland como una metodologa para el estudio de los sistemas
blandos (Soft System Methodology). Segn Rusell Ackoff, eI concepto de
System Thinking sirve para mostrar el comportamiento de los sistemas como
resultado de las relaciones existentes entre sus elementos en lugar de como
resultado de la tradicional visin de que un sistema es igual a la suma de los
elementos que lo componen. As pues el estudio de las relaciones entre los
elementos de un sistema permite poner de manifiesto la estructura y las causas
reales del comportamiento y de los problemas que observamos .

A partir de la segunda mitad del siglo XX el concepto de la comunidad

ecolgica, como un ensamble de organismos, unidos dentro un todo funcional
por mutuas relaciones, e introducido por los ecologistas, ha facilitado un
cambio de enfoque del organismo hacia la comunidad y viceversa. Desde el
comienzo de la Ecologa, las comunidades ecolgicas han sido vistas como
organismos encadenados conjuntamente en una red a travs de las relaciones
que se retroalimentan. Hoy, nosotros sabemos que la mayora de los
organismos no solamente son miembros de comunidades ecolgicas, sino
tambin ecosistemas complejos ellos mismos. Esto dio lugar al pensamiento
ecolgico.
Cuando el concepto de la red se hizo ms y ms prominente en la Ecologa, los
pensadores sistmicos empezaron a utilizar los modelos de redes a todos los
niveles de los sistemas, mirando los organismos como redes de clulas,
rganos y sistemas orgnicos, igual como los ecosistemas son entendidos,
como una red de organismos individuales. Los organismos vivos no perciben
las cosas como elementos aislados, sino como patrones integrados de
percepcin, totalidades organizadas con un significado.
Las molculas y los tomos estn integradas por componentes. Sin embargo,
estos componentes, las partculas subatmicas, no pueden ser entendidos
como entidades aisladas. Tenemos que definirlas a travs de sus
interrelaciones.

10

3 QU ES UN SISTEMA?
Es una coleccin de dos o ms objetos, interrelacionados e interdependientes,
que interactan entre s como un todo, de una o varias maneras, en la
bsqueda de uno o ms propsitos comunes (los objetivos del sistema).
Ejemplos de sistemas (completar los espacios vacos, sugerir otros ejemplos):
Sistema
Equipo de ftbol

Elementos
Jugadores,
entrenador,
baln, cancha,
Estmago,
hgado,
pncreas, intestinos,
Esposos, hijos, nietos,

Sistema digestivo
Matrimonio

Propsitos
Distraerse,
ganar
un
partido, un campeonato,...
Procesar los alimentos
Amarse,
ayudarse,
conformar una familia, un
hogar, amistades,

Sistema econmico
Sistema de circulacin
y trnsito
Sistema solar
Religin catlica
Sistema poltico

Si no hay interdependencia entre los elementos no se tiene un sistema, se

tiene una coleccin.

Ejercicio: Clasificar los siguientes conjuntos en sistemas o colecciones y

explicar por qu:

Conjunto
Sistema Coleccin
Canasta
de
X
frutas
Tostadora

Por qu?
Las partes no interactan entre s. Su
objeto no est bien definido:
adorno? alimento? para una foto?
Los
componentes
(resistencias,
control,
sistema
de
expulsin,
suministro elctrico, etc.) interactan
entre s para lograr el objetivo de
tostar el pan al punto deseado.
11

Cocina

Lista
de
telfonos
Unidad
residencial
Estuche
de
herramientas
La Universidad

Es una coleccin de aparatos,

servicios
y herramientas.
Slo
interactan entre s cuando una
persona llega para preparar algo.
Es slo una coleccin de datos
clasificados (informacin)

La familia

Cuando se agrega una persona a una coleccin, generalmente la convierte en

un sistema, por ejemplo cuando se va a la cocina a preparar un alimento o se
toma el estuche de herramientas para reparar algo.
Otras definiciones de sistema (analizar cada una):
Sistema es un todo que interacta con sus partes
Es una entidad cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la
interaccin de sus partes entre s y su entorno
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre si de forma tal que
las alteraciones de uno de ellos repercute en el resto (Juan Martn Garca).
Un ejemplo claro de sistema es el cuerpo humano, el cual se compone de
muchos rganos y partes diferentes que, aunque actan por separado, tambin
lo hacen en conjunto e influyndose mutuamente. Los ojos no veran ni las
piernas se moveran sin el flujo sanguneo. El movimiento de las piernas
favorece el retorno de la sangre al corazn. Una empresa tambin es un
sistema, se compone de varios departamentos y secciones cada uno
trabajando por separado y conjuntamente e influyndose mutuamente. El
hombre es un sistema compuesto por subsistemas y a la vez es un subsistema
de sistemas mayores como la empresa, la sociedad, el pas, la economa, etc.
(G. Carmona).
El propsito u objetivo acta como la fuerza organizadora que predomina en
cualquier sistema.
Las relaciones son los vnculos que amarran el sistema; son los lazos de
interaccin a travs de los cuales las partes modifican a otros y son
modificados a su vez dando como resultado la conducta del sistema. Se suelen
llamar relaciones causales pues muestran dependencias causa-efecto entre
los elementos del sistema.

12

En el diagrama anterior, hay un sistema de 6 elementos (A a F) y entre ellos

hay varias relaciones causales (las conexiones direccionadas, en este caso
representadas con flechas). De una manera muy simple se podra analizar este
sistema (asumiendo que tenga un propsito u objetivo) iniciando por ejemplo
en el elemento A. Del diagrama se deduce que lo que ocurre A (no nos interesa
por ahora qu pasa all) tiene influencia en B; a su vez, lo que ocurre en B
influye en C y as sucesivamente. Hay un elemento externo F que influye en el
sistema a travs de B y aparentemente no recibe ninguna influencia de los
otros elementos del mismo.
Se pueden observar varias cosas en el diagrama: No hay elementos sueltos,
de una o varias maneras todos estn conectados. Hay dos ciclos de tres
elementos cada uno, ABCA y CDEC en los cuales, siguiendo la direccin de los
conectores, se vuelve al punto de origen, es decir, son ciclos cerrados. Esta
situacin, que es muy importante en el pensamiento sistmico, se llama
retroalimentacin y es la que le da ms estabilidad al sistema. C aparece
como un elemento muy importante en este sistema pues influye en A y D y es
influido por B y E. Adems es el punto comn de los ciclos ABCA y CDEC.
Posiblemente C sea el elemento elegido para controlar o potenciar los efectos
del sistema (efecto palanca, que se ver ms adelante).
El comportamiento de un sistema depende ms de las relaciones entre las
partes que de stas en s. As, ser posible hacer predicciones acerca de su
comportamiento sin tener un conocimiento detallado de las partes. Es posible
comprender sistemas muy diferentes (el propio cuerpo, una empresa, la
contabilidad personal) e influir sobre ellos utilizando para todos ellos los
mismos principios (OConnor).

13

14

4 CARACTERSTICAS QUE DEFINEN LOS SISTEMAS

4.1 Los sistemas tiene un propsito: El propsito es una propiedad del
sistema como un todo y no de ninguna de sus partes.
Ejemplos (completar los que estn en blanco, agregar otros propuestos por el
grupo):
Sistema
Avin

Medio
ambiente

Cuerpo
humano

Propsito
Volar

Anlisis
Ninguna de las partes del avin (alas,
motores, fuselaje, tren de aterrizaje,
etc.) vuela por si sola de manera
controlada
Equilibrio en la El planeta, los animales, las plantas, la
naturaleza
atmsfera, las aguas, etc., no logran
por s solas este equilibrio, solamente
lo hacen cuando actan de manera
coordinada
Mantener
Ningn rgano del cuerpo humano por
funcionando todas s slo es capaz de mantener la vida.
las
funciones
vitales

Cerebro
Aire
acondicionado
Religin

El propsito acta como la fuerza organizadora predominante en un sistema.

Un sistema puede tener ms de un propsito, por ejemplo el avin tiene como
propsito fundamental volar, pero se le adicionan otros propsitos como por
ejemplo el transporte de pasajeros, de carga, la guerra, la investigacin, etc. y
se habla de avin de pasajeros, avin de carga, avin de guerra, etc.
Cuando un sistema es utilizado para un propsito diferente al cual fue diseado
originalmente, el sistema se degradar o fallar, como por ejemplo utilizar una
lavadora de ropa para lavar papas (ocurri en el Japn); lgicamente el sistema
presentaba fallas frecuentes.
4.2 Todas las partes deben estar presentes para que un sistema logre su
propsito ptimamente.
Si se pueden retirar piezas de un conjunto sin afectar su funcionamiento
entonces se tiene una coleccin y no un sistema. Igual pasa si se adicionan
15

elementos a un sistema y ste no modifica su comportamiento, stos no hacen

parte del sistema. Si modifican el comportamiento (para bien o para mal) hacen
parte del nuevo sistema.

???
Para poder apreciar la figura del rompecabezas (propsito del sistema) deben
estar presentes todas las fichas o de lo contrario sufriremos una gran
decepcin.
En sentido inverso, al descomponer un sistema en sus partes y analizarlo se
pierden sus propiedades.
4.3 El orden en el cual estn organizadas las partes afecta el desempeo
del sistema.
Si los elementos de un conjunto se pueden combinar de cualquier forma sin
perder su sentido, entonces ste no es un sistema si no una coleccin. Al
contrario, cuando el hombre ha introducido elementos de desorden en los
sistemas naturales, generalmente se han producido serios problemas en el
ambiente, por ejemplo la produccin desmedida de los gases del efecto
invernadero que estn produciendo el calentamiento global (algo parecido es la
produccin de los gases que estn destruyendo la capa de ozono). Otro
ejemplo es el del meteorito que cay en la pennsula de Yucatn hace 65
millones de aos, que desequilibr y desorden todos los sistemas del planeta
y produciendo entre otras cosas la desaparicin de los dinosaurios lo cual a su
vez permiti el desarrollo de los mamferos mayores de los cuales
descendemos.

16

Siempre que cambiamos algn elemento en un sistema, hay efectos

secundarios. Los sistemas se resisten al cambio por la estabilidad que les dan
las interrelaciones entre los elementos y en especial, las retroalimentaciones.
4.4 Los sistemas tratan de mantener su estabilidad a travs de la
retroalimentacin.
La retroalimentacin (feedback, en ingls), es uno de los elementos ms
importantes y caractersticos de los sistemas. Consiste en la transmisin y
retorno de informacin entre varios elementos del sistema. Esto le permite al
sistema evaluar cmo est respecto al logro su objetivo y tomar las acciones
correspondientes.
Otras definiciones de retroalimentacin:
Es la reaccin de un sistema que acta despus como estmulo para el mismo
sistema.
Es informacin devuelta que influye en un paso posterior. Esta informacin le
permite al sistema ver cmo est respecto a un estado deseado y tomar alguna
accin.

En el sistema del diagrama se observan dos ciclos de retroalimentacin: ABCA

y CDEC. Podra entenderse que, dependiendo de la informacin enviada por C

17

a A mediante CA (retroalimentacin o alimentacin hacia atrs), A modifica o

confirma lo que est haciendo para mejorar el logro del objetivo del sistema.
Algo similar ocurre entre E y C.
La retroalimentacin es lo que le da estabilidad a los sistemas y permite su
permanencia en el tiempo. Supongamos que en sistema del diagrama no
existieran las relaciones CA y EC. El sistema quedara de esta forma:

Si lo asimilamos a un sistema mecnico, suponiendo por ejemplo que las letras

son trozos de madera o metal y las relaciones son alambres, y tratamos de
estirarlo tomndolo por los extremos A y E, vemos que con facilidad podra
quedar de la siguiente forma:

Esta disposicin tan lineal obedece ms al pensamiento tradicional

(solamente causa-efecto) que, como se ver ms adelante, no permite el
anlisis de sistemas ni medianamente complejos, y se observa a simple vista
como un sistema poco resistente. Peor an si lo tomamos por los extremos A y
F.

18

Este mismo ejercicio no se puede hacer en la configuracin inicial con las

retroalimentaciones CA y EC. El sistema inicial luce mucho ms estable que el
anterior (lgicamente en el supuesto de que se trate de un sistema mecnico,
pero algo muy parecido ocurre en todos los sistemas). En situaciones reales,
tanto naturales como artificiales, el efecto de la retroalimentacin se ve muy
frecuentemente como por ejemplo en los sistemas de control de temperatura,
control de nivel, control de flujo, en el Sistema de Operaciones, etc.
Por ejemplo, el sistema de control de temperatura del aire acondicionado de
una habitacin, funciona de la siguiente manera:

Primero se establece la temperatura deseada en la habitacin, por ejemplo

20C (esto en el lenguaje de los controles se conoce como el set point) y
se le introduce esta informacin al controlador.
Se mide la temperatura actual mediante un sensor electrnico (especie de
termmetro que enva seales elctricas diferentes segn la temperatura),
supongamos que estamos a 27C.
El controlador calcula la diferencia, 27C 20C = 7C y enva una seal al
sistema de enfriamiento (en este caso; si la temperatura fuera inferior a los
20C enviara la seal al sistema de calentamiento). Esta es la accin de
refrigeracin.
El sistema de enfriamiento abre las vlvulas de agua fra que va a un
intercambiador de calor por donde pasa el aire y ste comienza a enfriarse.
En este punto el sistema de control vuelve a medir la temperatura actual
(se espera ms baja), por ejemplo 24C, y como no ha llegado a los 20C
esperados se repite de nuevo el ciclo 3-4-2 tantas veces como sea
necesario.
COMPORTAMIENTO DE LA TEMPERATURA
CON EL TIEMPO

2 Diferencia

Accin de 3
refrigeracin

Temperatura actual
de la habitacin
4

Temperatura C

1
Temperatura
deseada

30,0
29,0
28,0
27,0
26,0
25,0
24,0
23,0
22,0
21,0
20,0
19,0
18,0
17,0
16,0
15,0
0

10

Minutos

Cuando la diferencia sea 0C el control le enva una orden al sistema de

enfriamiento para que cierre la vlvula de suministro de agua fra. As
permanece hasta que nuevamente se detecte un aumento de temperatura y
se reinicia el ciclo 2-3-4.

19

Los dos grficos muestran esquemticamente la estructura del sistema de

control y el comportamiento de la temperatura con el tiempo. Hay algunas
oscilaciones al llegar al set point (cierta inercia que tiende a sobrepasar hacia
abajo la temperatura deseada y luego hacia arriba) hasta que finalmente se
estabiliza en 20C.
En este ejemplo la retroalimentacin la constituye la relacin 4-2. Sin esta
informacin el sistema permanecera a la temperatura inicial o enfrindose o
calentndose sin control y realmente no sera un aire acondicionado. Es la
retroalimentacin la que le informa al sistema cmo est y lo induce a tomar las
acciones del caso para que permanezca bajo control.
En los sistemas suele haber un desfase (retraso o demora) entre la causa y el
efecto y as los ciclos de retroalimentacin tardan un tiempo en completarse. La
duracin de esta demora puede tener consecuencias importantes en el
comportamiento del sistema y pueden producirse efectos secundarios. En el
ejemplo anterior la seal al sistema de enfriamiento es inmediata (electrnica)
pero hay que esperar un tiempo mientras entra el agua fra al intercambiador,
se enfran sus tubos, se enfre el aire que va pasando y comience enfriarse la
habitacin.
Existen dos tipos de retroalimentacin: La de refuerzo (tambin llamada de
amplificacin o positiva) y la de compensacin (llamada tambin de balance o
negativa).
4.4.1 Retroalimentacin de Refuerzo (o Positiva o de Amplificacin)
Se da cuando todos los cambios registrados en todo el sistema se realimentan
para amplificar el cambio original. El cambio recorre todo el sistema
produciendo ms cambios en la misma direccin. Los cambios sucesivos se
adicionan a los cambios anteriores y mantienen el cambio en la misma
tendencia.
Un ejemplo clsico de retroalimentacin positiva es el sistema de ahorro en el
cual no se retiran los intereses y stos realimentan permanentemente el capital
el cual a su vez produce ms intereses. Como no hay retiros, el capital crecer
sin lmite en forma exponencial. Lo podemos representar de esta manera 1:

Ms adelante se explicar la forma de construir este tipo de diagramas que reciben el nombre
de Diagramas Causales

20

Crecimiento del capital con el tiempo

8000

+
Capital

7000

Intereses

6000

+
$

5000
4000
3000
2000

La flecha (relacin causal) entre

1000
Capital-Intereses tiene un signo +
0
que indica que a mayor capital
0
5
10
15
20
25
mayores intereses se ganarn.
aos
Igualmente
la
relacin
causal
Intereses-Capital con el mismo signo +, indica que a mayores intereses
ganados mayor ser el nuevo capital, es decir, la accin inicial de los intereses
generados por el capital (aumento) retorna a la variable inicial, el capital,
aumentndola tambin. De no haber retiros este sistema ir creciendo en
forma exponencial como lo muestra el segundo grfico. El signo + en el interior
del diagrama causal indica que este sistema tiene una retroalimentacin
positiva.
Partiendo de un capital de $100 a inters compuesto del 24% anual, en 20
aos se alcanzar un valor de casi $8000 (si no hay retiros).
Otros ejemplos de retroalimentacin positiva son (hacer los diagramas):

Crecer como una bola de nieve

El crecimiento de los lotos en un estanque
La poblacin mundial (a pesar de las muertes, los controles, etc.)
El proceso de aprendizaje
Los crculos viciosos
Las epidemias
Las reacciones en cadena
El espritu de equipo
El cncer
El ruido de realimentacin en un amplificador
El crecimiento de las clulas vivas
Las deudas bancarias

Inclusive en la vida cotidiana se emplean expresiones para significar

situaciones que tienen implcitas retroalimentaciones de refuerzo:

Estar en la cresta de la ola

Cuesta abajo y sin frenos
Una vez al ao no hace dao
Ir in crescendo
Pisar terrenos resbaladizos
Cada vez la cosa se pone peor (o mejor)
Crecimiento exponencial
21

Echar lea al fuego

Espiral de la muerte
Salir de las llamas para caer en las brasas
El efecto domin

4.4.2 Retroalimentacin de Balance (o Negativa o de Compensacin o de

Amortiguacin)
En este caso los cambios registrados en el sistema se oponen al cambio
original para amortiguar el efecto y mantener estable el sistema. Sin ellas las
retroalimentaciones de refuerzo acabaran por destruir el sistema. Esta
retroalimentacin siempre persigue un objetivo y es importante identificarlo en
todos los sistemas.
Como ejemplo de esta retroalimentacin estara el caso de una poblacin
completamente aislada y con una tasa de mortalidad alta, bien sea por escasez
de recursos, enfermedades, depredadores, etc. Segn esto, a mayor poblacin
mayor ser el nmero de muertes (el % de mortandad es fijo) por lo cual la
relacin causal Poblacin-Muertes aparece con el signo + y a su vez, a mayor
nmero de muertes menor ser la poblacin. La accin inicial retorna con
tendencia a disminuir (de ah que la relacin causal Muertes -Poblacin tenga el
signo ) y se dice entonces que este sistema tiene una retroalimentacin
negativa como puede observarse en el signo interior del diagrama causal. De
no cambiar ninguna condicin este sistema tiende a extinguirse a travs del
tiempo, tal como puede observarse en el grfico de la derecha:

En ste se observa el comportamiento de la poblacin con el tiempo: Partiendo

de una poblacin de 100 habitantes y una tasa de mortandad del 20% anual se
puede apreciar como al cabo de unos 20 aos se extingue toda la comunidad
(la poblacin tiende asintticamente a cero).
Los ciclos de balance tratan continuamente de mantener los sistemas en un
nivel deseado de desempeo.
Los ciclos de compensacin son muy comunes as no seamos conscientes de
ello. Por ejemplo (OConnor):

22

Sistemas mecnicos
La caja de velocidades de un carro
El regulador de una mquina de vapor
El aire acondicionado
Sistemas humanos
La temperatura del cuerpo
El hambre
La sed
El dolor
El nivel de azcar en la sangre
La presin sangunea
El sueo
La tos
Conducir un automvil
Ecosistemas
Depredadores y presas
Equilibrio entre alimento y poblacin
Sistemas sociales
Elecciones
Oferta y demanda en el mercado
Impuestos
Negocios
Atencin al cliente
Liderazgo
Creacin de equipos
Existe un tipo especial de sistemas conocidos como sistemas autnomos,
esto es, sistemas que se controlan mediante mecanismos que estn dentro del
mismo sistema, logrando mantener estable una condicin requerida de forma
automtica, por ejemplo el control de temperatura de un equipo, el control de
presin de un reactor, las reacciones (reflejas en su mayora) para mantenerse
en equilibrio al manejar una bicicleta o patinar, etc. El que sea automtica la
accin del sistema no implica que sea exclusivo de las mquinas, por el
contrario, muchos de los sistemas de control de los seres vivos obedecen a
este esquema (control de temperatura del cuerpo, contenido de azcar en la
sangre, por ejemplo, son unos de los mltiples sistemas de este tipo que tienen
los seres vivos).
Los sistemas autnomos constituyen un excelente ejemplo de la
retroalimentacin negativa como se explicar a partir del diagrama que los
representa de una manera general: Se parte de un estado deseado de una
variable (una temperatura, un nivel, un flujo, una velocidad, una concentracin,
un sntoma, etc.) el cual se compara con el estado actual de la misma
variable. Normalmente en un sistema mecnico, fisicoqumico o biotecnolgico
esto dar un valor numrico. En otros sistemas dar otro tipo de informacin

23

(tendencia a caerse, si es el equilibrio;

nuseas, si es una afeccin heptica; mareo
Estado
si es un problema del odo; sed si es
deseado
deshidratacin,
por
ejemplo).
Esta
comparacin arroja una diferencia o
desviacin de lo ideal (que puede ser
+
cuantitativa o cualitativa) que la interpreta el
Diferencia
Accin
sistema y dependiendo de su valor activa
otros subsistemas que realizan la accin (o
acciones) correctivas que pretenden llevar a
cero esta diferencia (maniobrar en el caso del
Estado actual +
equilibrio, tomar agua en el caso de sed,
enfriar o calentar el aire en un sistema de aire
acondicionado, etc.). Estos sistemas estn
diseados para realizar permanentemente la
comparacin entre el estado deseado y el actual, hasta que la diferencia sea
cero en cuyo caso ya no se ejecuta ninguna accin.
Como se aprecia del grfico, se cierra el ciclo, luego hay una retroalimentacin
pero veamos de qu tipo. Observando el ciclo se deduce que, a mayor
diferencia mayor deber ser la accin correctiva (signo +), a mayor accin
mejor ser el estado actual de la variable controlada (signo +), a mejor estado
actual menor ser la diferencia respecto al deseado (signo -). Al mirar el ciclo
completo, ante un aumento en la accin el ciclo retorna con una disminucin en
la diferencia (es decir, lo contrario) por lo cual se trata de una
retroalimentacin negativa. El smbolo que aparece en el interior del grfico
(una balanza) se utiliza, entre otros, para simbolizar este tipo de
retroalimentacin.
Un ejemplo de un sistema autnomo es el sistema de control de nivel de
lquido en un tanque (puede ser el del sanitario). Mediante un mecanismo
simple como un flotador que acciona la vlvula de alimentacin (la abre cuando
baja el flotador y la cierra cuando llega al nivel deseado). Este sistema siempre
busca la situacin de equilibrio: el tanque en el nivel deseado. Lo podemos
representar con un diagrama de la siguiente manera:
Control de nivel de un tanque

Nivel deseado
160
140

Accin de la
vlvula: abrir o
cerrar

Nivel actual

120

Centmetros de altura

Diferencia

100
80
60
40
20
0
0

10

15

20

25

30

Minutos

24

Se parte de un nivel actual (Na) del tanque, asumamos que est bajo, y
conocemos el nivel deseado (Nd); el sistema calcula la diferencia entre ambos
niveles (Nd Na). Si la diferencia es positiva quiere decir que se requiere ms
agua y enva la orden a la vlvula para que se abra (accin). Luego el sistema
vuelve a medir el nivel actual y hace de nuevo la comparacin; si la diferencia
contina positiva la vlvula sigue abierta; si llega a cero (o es negativa lo cual
equivale a que se pas un poco, lo cual es muy comn) el sistema le da la
orden a la vlvula de cerrarse y as permanece hasta que el sistema vuelva a
detectar una diferencia positiva.
En este caso la curva del nivel a travs del tiempo crece pero no
exponencialmente sino asintticamente buscando el nivel deseado (muchas
veces con oscilaciones alrededor del nivel deseado).
El diagrama causal que representa este sistema se puede interpretar as:
A mayor diferencia entre Nd y Na mayor es la accin de la vlvula (relacin
positiva +), en el momento inicial es abrir, el nivel aumenta y disminuye la
diferencia (relacin negativa) aunque sta variable puede seguir siendo
positiva. Se contina repitiendo el ciclo hasta que la diferencia sea cero (o
negativa), y en ese caso la orden es cerrar la vlvula.
Un buen ejercicio es realizar los diagramas para los ejemplos mencionados en
la pgina 23.

25

26

5 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

Las principales propiedades de los sistemas son:
5.1 Sinergia: Se refiere a la accin de dos (o ms) causas cuyo efecto es
superior a la suma de los efectos individuales: El todo es superior a la suma
de las partes. Este es un postulado fundamental en el pensamiento
sistmico.
La sinergia es lo que es exclusivo del sistema y no de ninguno de sus
elementos. La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado
algo mayor que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms
elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y
maximiza las caractersticas (buenas o malas) de cada uno de los elementos.
Ejemplos de sinergia los encontramos en la vida cuotidiana: cuando nos
reunimos a estudiar en grupo no buscamos simplemente la suma de los
conocimientos individuales sino aquellos que resultan de las discusiones y
anlisis grupales y las habilidades especiales de cada uno de sus miembros.
Algo parecido ocurre cuando los fieles de alguna religin se congregan a orar,
no logran el mismo efecto que hacindolo individualmente. A otro nivel, esta
propiedad es la razn de ser de las asociaciones profesionales, de las fusiones
empresariales, de los grupos polticos, etc. En este contexto,

1+1 no necesariamente es igual a 2

El Holismo (del griego holos que significa todo, entero, total) es la idea de que
todas las propiedades de un sistema (biolgico, qumico, social, econmico,
mental, lingstico, etc.) no pueden ser determinadas o explicadas como la
suma de sus componentes. El sistema completo se comporta de un modo
distinto que la suma de sus partes. Se habla entonces de la visin holstica de
los problemas a travs de los sistemas.
5.2 Recursividad: muy ligado al concepto de sinergia, nos seala que un
sistema sinrgico est compuesto a su vez de subsistemas que tambin
son sinrgicos.
Se da cuando un sistema est compuesto de partes con caractersticas tales
que son a su vez otros sistemas. Se habla entonces de Supersistemas,
Sistemas y Subsistemas. Un ejemplo es el cuerpo humano, un supersistema
de gran complejidad, compuesto a su vez de otros sistemas, igualmente
complejos (digestivo, circulatorio, respiratorio, inmunolgico, linftico, urinario,
etc.) y cada uno de stos a su vez consta de varios subsistemas.
Otro ejemplo es el universo que es un supersistema gigantesco, compuesto a
su vez por otros sistemas que son las galaxias, las nebulosas, la materia
oscura, etc. y a su vez las galaxias estn formadas por estrellas y polvo
interestelar (subsistema del universo) y de las estrellas dependen sus sistemas
planetarios, y as sucesivamente.

27

C
G
D

Los sistemas vivos son redes, que

interactan con otros sistemas, que
tambin son redes.
En el Grfico No. X, los elementos
ABCDEFG
forman
el
sistema
ABCDEFA que a su vez contiene los
subsistemas BGB, BCDGB, BGFAB,
BCDGFAB

E
5.3 Propiedades emergentes: Como resultado de las interacciones entre
elementos, surgen (emergen) propiedades nuevas que no pueden explicarse a
partir de las propiedades de los elementos aislados. Dichas propiedades se
denominan propiedades emergentes.
Las propiedades del sistema son las propiedades del conjunto. No estn en
ninguna de las partes (OConnor). Estas propiedades emergen del sistema
mientras est en accin. No se pueden predecir las propiedades de un
sistema entero dividindolo y analizando sus partes. Por ejemplo el reloj: si
tomamos cada uno de sus componentes: horario, minutero, segundero o su
mecanismo, ninguno de estos por separado nos podr indicar la hora pero si
las
unimos
e
interrelacionamos
adecuadamente
(mecnica
o
mecatrnicamente) seguramente tendremos con exactitud la hora. Entonces la
hora es una propiedad emergente del sistema reloj.
El cine es una propiedad emergente del sistema formado por la pelcula, el
proyector y la pantalla. La pelcula es una sucesin de cuadros que slo
generan la sensacin de movimiento cuando todo el sistema entra en accin.
Otros ejemplos son la armona en la msica: varios sonidos que se producen y
escuchan simultneamente, muy diferente al sonido de cada instrumento
separado.
En la qumica encontramos innumerables ejemplos de propiedades
emergentes, por ejemplo el Sodio Na, un metal de color blanco plateado,
altamente reactivo, se combina con el Cloro Cl, gas de color verdoso,
altamente txico, para formar la sal de cocina NaCl que es un slido soluble en
agua, prcticamente inocuo (al menos en cantidades moderadas) e
indispensable en la alimentacin humana. El sabor salado es una propiedad
emergente del sistema Sodio-Cloro. Estas propiedades de la sal, son
emergentes de un sistema qumico. El sabor dulce del azcar no est presente
ni en el Carbono (C), ni en el Hidrgeno (H), ni en el Oxgeno (O), que son los

28

tomos que la constituyen. El sabor dulce es una propiedad emergente de este

sistema qumico.
Otros ejemplos de propiedades emergentes son: la turbulencia de un ro (no la
predice la estructura molecular ni el estado fsico del agua), la msica (no est
slo en los instrumentos, las voces, la composicin, la acstica, la fsica de
ondas, etc.), la imagen tridimensional (no est slo por tener dos ojos), el or
en estreo (no es slo por tener dos odos), la luz blanca que resulta de un
complejo sistema de ondas de diferente frecuencia. La conciencia, los sentidos,
el movimiento de un carro, el equilibrio de la naturaleza, la vida, los tornados, la
temperatura, la presin, las emociones, el arco iris, la cultura, las llamas, el
espritu de equipo, las nubes, la salud y el bienestar, el hambre, la risa, los
recuerdos, los sueos, el dolor, las enfermedades (OConnor).
Una consecuencia de las propiedades emergentes es que no hace falta
comprender el sistema para beneficiarse de l.
5.4 Complejidad: Comprender un sistema es mirarlo como un todo,
holsticamente, y es all donde se descubre la complejidad de los sistemas.
sta puede ser de dos tipos: de detalle, cuando el sistema tiene un gran
nmero de partes y dinmica cuando hay gran nmero de conexiones
posibles entre las partes y cada una de ellas puede tener distintos estados. Los
sistemas naturales y los sociales son los ms complejos de todos y es
prcticamente imposible entenderlos sin las herramientas del Pensamiento
Sistmico.

Por ejemplo una mquina es un sistema que tiene

alta complejidad de detalle (muchas partes) pero las
relaciones son generalmente de tipo lineal: Un
cohete, una bicicleta.

En cambio un bosque es
un sistema en el cual,
adems
de
los
numerosos
elementos
hay un sinnmero de
relaciones cruzadas entre
todos sus componentes,
es decir, tiene complejidad dinmica muy alta. Un rompecabezas de 2000
piezas tiene una alta complejidad de detalle y el cerebro humano o una partida
de ajedrez tienen una gran complejidad dinmica. El planeta tierra, los grupos
humanos, la agricultura.

29

30

6 LOS SISTEMAS EN CONTEXTO

Podemos ver la realidad desde diferentes niveles de perspectiva: eventos,
patrones y estructuras sistmicas.
Los eventos son las ocurrencias que encontramos en el da a da como por
ejemplo, tenemos gripa, estalla un incendio o un producto defectuoso en la
lnea de ensamble de nuestra empresa.
Los patrones son las memorias acumuladas de los eventos. Cuando se renen
varios eventos como una serie organizada en el tiempo, ellos pueden revelar
tendencias recurrentes. Por ejemplo, nos da gripa ms frecuentemente cuando
estamos agotados, los incendios estallan ms frecuentemente en ciertas
vecindades o en ciertas pocas del ao, o notamos un mayor nmero de
productos defectuosos durante los cambios de turno.
Las estructuras sistmicas son las formas como estn organizadas las partes
de un sistema. Esas estructuras generan los patrones y los eventos que
observamos, pero generalmente no las conocemos. El diagrama siguiente
ilustra mejor esta situacin.
El modelo del Iceberg (Kim, 1999)
muestra claramente que debido a
que las estructuras sistmicas
generan patrones y eventos pero
ellas son muy difciles de ver
podemos imaginar esos tres
niveles como un iceberg, en el
cual los eventos estn en la punta.
Debido a que slo podemos ver la
punta del iceberg, -los eventos-,
muy a menudo permitimos que
stos
orienten
nuestras
decisiones. En la realidad, los
eventos son los resultados de los
patrones
y
las
estructuras
sistmicas ms profundas.
Vivimos en un mundo orientado por los eventos y nuestro lenguaje est
enraizado en este nivel. En la vida real, notamos mucho ms fcil los eventos
que los patrones y las estructuras sistmicas. Es por esto que debemos
analizar las situaciones sistmicamente, conociendo sus estructuras, lo cual
nos ofrecer un mejor apalancamiento para dar forma a nuestro futuro en lugar
de reaccionar nicamente ante los eventos que aparecen a simple vista.
La estructura de un sistema est definida, entre otras cosas, por la forma en
que estn unidos sus elementos. Los sistemas pueden exhibir estructuras
desde las ms simples hasta altamente complejas. La estructura ms simple es
la acclica (Figura a), en que cada elemento influencia apenas a sus elementos
subsiguientes. Pueden existir estructuras un poco ms complejas con puntos

31

de bifurcacin (Figura b) o de convergencia (Figura c). La estructura ms

compleja es la cclica o circular en que todos los elementos son influenciados
unos a otros, directamente (Figura d) o indirectamente (Figura e). Un sistema
puede mostrar una estructura compleja formada por una combinacin de
estructuras elementales (Figura f). Cuanto ms compleja es una estructura,
ms difcil es su proyeccin, el anlisis y la operacin del sistema. En la
Ingeniera de Procesos las estructuras son representadas por los diagramas
de flujo del proceso.

1
1

(a)

(b)

(c)

(d)
3

7
5

(e)

6
(f)

32

7 PENSAMIENTO LINEAL VERSUS PENSAMIENTO CIRCULAR

El pensamiento lineal ve el mundo como una serie de relaciones
unidireccionales causa-efecto: A causa B; B causa C; C causa D, etc.

Esta forma de pensar implica slo una mirada local, cercana al problema que
se analiza, creyendo encontrar las causas y relaciones que originan los
problemas desde la inmediatez de su cercana, teniendo en cuenta las
propiedades de esos procesos que le dan origen de acuerdo slo a ciertos
cambios necesarios en su entorno inmediato. (Jaime Yanes Guzmn).
Esta forma de pensamiento puede ser til para conocer qu o cundo
ocurren ciertas cosas pero no para explicar cmo y por qu suceden y
mucho menos para estimar el comportamiento esperado en otras
circunstancias.
En contraposicin est el pensamiento circular, en el cual se considera el
mundo como una red de eventos interconectados, en la cual un evento puede
tener efectos sobre otros que a su vez pueden afectar el evento original, es
decir se cierran ciclos (loops, en ingls), que se pueden repetir mltiples veces
es decir, hay una retroalimentacin, tal como se haba definido anteriormente.
Por ejemplo en el siguiente diagrama:

Lo que ocurre en A afecta al B, lo que ocurre en B a C y as sucesivamente

como en el caso anterior (relaciones Causa-Efecto) pero aparecen otras
relaciones nuevas: lo que acontece en C tiene efectos sobre A y lo mismo
sucede entre D y B. Estas retroalimentaciones permiten predecir que este
sistema tendr un comportamiento diferente al del ejemplo anterior que era
claramente lineal. Este pensamiento circular es una de las fortalezas del
pensamiento sistmico y es lo que permite el anlisis de procesos complejos
en donde los ciclos de retroalimentacin son abundantes y entrecruzados.

33

El pensamiento sistmico es una forma de pensar diferente a la tradicional,

donde nos han enseado a pensar de manera lgica, a conocer mediante el
anlisis, dividiendo los sucesos en partes que se estudian detalladamente y,
luego, mediante la sntesis, realizamos la compresin del todo uniendo sus
partes. En algunos casos, este mtodo funciona, pero no funciona cuando lo
que manejamos son sistemas. El anlisis sirve para conocer y la sntesis para
comprender (OConnor).
Un ejemplo de estas dos formas de ver el mundo es el caso de las relaciones
entre los nacimientos y la poblacin en una comunidad cualquiera. Los
nacimientos aumentan la poblacin, a mayor poblacin mayor nmero de
nacimientos los cuales a su vez aumentan la poblacin. Si no hubiera ningn
tipo de lmite o control, la poblacin y el nmero de nacimientos seguiran
creciendo de una manera exponencial y desde el punto de vista del
pensamiento lineal podra representarse as:

+Nacimientos

+Poblaci n

+Nacimientos

+Poblaci n

Teniendo en cuenta que la poblacin depende de los nacimientos y stos a su

vez dependen de los primeros (retroalimentacin) podramos representarlo de
esta manera como un pensamiento circular:
Se ha generado un ciclo de
retroalimentacin pues cada variable
depende de la otra. A las relaciones
causales (flechas) se les ha colocado
+
un signo + en la punta significando que
Nacimientos
Poblacin
a un aumento en los nacimientos
+
corresponde un aumento en la
poblacin y a un aumento en la
poblacin debe corresponder un
aumento de los nacimientos. Estos
signos se denominan polaridad en los
diagramas de pensamiento sistmico.
Como las variables siempre tienen al menos la relacin simple Causa-Efecto,
estos diagramas reciben el nombre de Diagramas Causales. Sobre ellos se
volver ms adelante.
Si hiciramos un grfico del comportamiento de la poblacin y de los
nacimientos en el tiempo, ste tendra una forma exponencial (se han tomado
unidades arbitrarias para el tiempo y del nmero de nacimientos y la
poblacin).

34

200,00
180,00
160,00
140,00

Nmero

120,00
Nacimientos

100,00

Poblacin

80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
0,00

5,00

10,00

15,00

Tiempo

De una manera similar podramos analizar la relacin entre la poblacin y las

muertes de la localidad. De una manera lineal:

+Poblacin

+Muertes

- Poblacin

-Muertes

+Poblacin

Nuevamente tenemos una relacin en las dos direcciones entre las la poblacin
y las muertes pero a diferencia de la anterior aqu no hay un crecimiento
exponencial si no todo lo contrario, un decrecimiento exponencial, pues si no
hay nacimientos o forasteros esta localidad tendera a desaparecer en el
tiempo. Nuevamente el pensamiento circular nos permite apreciar ms
fcilmente el caso:
A diferencia del diagrama anterior, aqu la relacin entre las muertes y la
poblacin (retroalimentacin) es en sentido contrario: a ms muertes menos
poblacin por lo cual la retroalimentacin tiene un signo negativo y en este
caso el grfico de la poblacin y las muertes sera siempre decreciente,
tendiente a cero:

+
Poblacin
-

Muerte
s

35

Poblacin y Muertes
120,00
100,00

Nmero

80,00
Muertes

60,00

Poblacin

40,00
20,00
0,00
0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

Tiempo

La pregunta obligada sera Y cmo se comporta el sistema completo teniendo

en cuenta los nacimientos, la poblacin y las muertes? Aqu el pensamiento
lineal si se queda muy corto y sera muy difcil representarlo de esa manera, en
cambio con el pensamiento sistmico el diagrama es muy sencillo,
simplemente se unen los dos anteriores en el elemento comn que es la
poblacin:

Nacimientos

Poblacin

Muertes

Para hacer la prediccin del comportamiento en el tiempo de este nuevo

sistema necesitaramos mayor informacin sobre las ratas de natalidad y de
mortandad, ms otros factores como las inmigraciones y emigraciones.
Dependiendo de stos el sistema puede ser creciente, estable o decreciente.
Esto se puede analizar mediante las herramientas de la Dinmica de Sistemas,
que no se tratan en este curso. Lo que si queda muy claro es que hay un
subsistema que tiende a crecer la poblacin y otro que tiende a disminuir
estabilizando la poblacin final.
Otro ejemplo de los dos tipos de forma de entender un problema lo trae Daniel
H. Kim en Introduction to Systems Thinking. Al analizar la situacin de cierta
empresa se encuentra que las ventas estn bajas ante lo cual el jefe de
mercadeo define como estrategia realizar promociones de los productos con lo
cual se generan nuevas pedidos que aumentan las ventas. Pero en la planta la
historia es diferente: los nuevos pedidos generan rdenes de produccin extras
y como esta actividad no estaba programada se tienen retrasos en las entregas

36

de los productos por parte de la planta, esto genera incumplimiento de los

pedidos, nuevamente se caen las ventas, arranca otra promocin y todo se
vuelve a repetir. Aunque esto suena risible, ocurre en la realidad.
Una visin lineal de este caso puede resumirse as:

-Ventas

+Promocin

+Pedidos

+Ventas
+rdenes de produccin

+Promocin

-Ventas

-Pedidos

+Retrasos

El pensamiento circular permite ver ms claramente las secuencias repetitivas

que se insinan del anlisis lineal y adems cmo se relacionan el rea de
Ventas con Produccin:

Promocin

Retrasos

Pedidos

Ventas
+

REA DE VENTAS

rdenes de
produccin

REA DE PRODUCCIN

Con el pensamiento circular se pueden identificar inmediatamente los dos

ciclos que intervienen en este proceso: el de ventas y el de produccin. Cada
rea con sus responsabilidades independientes pero ligadas en el objetivo
comn del negocio. Vemos tambin cmo estn interrelacionadas todas las
variables de este caso. Como se ver ms adelante, en casos como ste, si no
se cambia de estrategia, el negocio estar destinado a desaparecer en el
tiempo. Los smbolos en el interior de los ciclos indican que hay
retroalimentaciones negativas o de balance (por eso las balanzas). La
interpretacin de estos ciclos se estudiar ms adelante.
Inclusive se podra avanzar ms en el anlisis del negocio vinculando otras
reas muy afines con las de Ventas y Produccin, como son el rea Comercial
y el rea financiera. El siguiente diagrama ilustra esta situacin y el estudiante
podr analizarla con slo observar su estructura:

37

Promocin

Retrasos

Demora en
entregas

+
-

Recursos
financieros

Pedidos
Ventas

+
+

Compra de
materiales

rdenes de
produccin

PRODUCCIN

VENTAS

COMPRAS

FINANCIERA

De los casos anteriores se puede concluir que el pensamiento lineal slo

permite el anlisis por pares de eventos (relaciones causa-efecto) mientras el
pensamiento circular, a travs de la retroalimentacin, permite el anlisis de las
interrelaciones entre todas los eventos. Describir lo que ha sucedido en formas
diferentes no cambia lo que sucede en la realidad pero un axioma fundamental
del pensamiento sistmico establece que la forma como describimos
nuestras actuaciones en el mundo afecta el tipo de acciones que
tomamos sobre l -y no siempre las acciones son correctas!-.

38

8 LOS RETRASOS O DEMORAS (DELAYS)

Un elemento adicional que hace an ms interesantes los sistemas complejos
es la existencia de demoras. Las demoras son las pausas entre nuestros
actos y sus consecuencias. Casi todo proceso de retroalimentacin tiene
alguna forma de demora pero stas a menudo no se identifican o no se
comprenden. Esto puede derivar en excesos, en decisiones que van ms
lejos de lo necesario para alcanzar un resultado deseado. La demora entre
comer y sentirse lleno es fatal para muchos comensales. Ajustar la temperatura
de la ducha es mucho ms difcil cuando existe una demora de diez segundos
entre los ajustes de la temperatura del agua que cuando la demora es de
apenas un par de segundos (Senge).
Ensaye tratar de llenar un vaso de agua con una manguera de varios metros
sin que se le derrame. Aqu la demora entre abrir la llave, controlar el flujo y
recibir el agua en el vaso produce generalmente el derrame del agua.
Las demoras pueden presentarse tanto en los ciclos de amplificacin como en
los de balance. Cada relacin en un sistema tiene algn grado de retraso.
stos pueden ser de varios tipos segn el sistema y la relacin particular de los
elementos del mismo:
Fsicos: por ejemplo el tiempo que demora trasladar un objeto de un
lugar a otro.
Transaccionales: por ejemplo el tiempo que toma una negociacin.
Informativos: por ejemplo el tiempo que toma que una informacin sea
entendida.
De percepcin: el tiempo que tardamos en notar los cambios que ha
producido una decisin que hemos tomado.
Los retrasos no son buenos ni malos; es el cmo los manejamos lo que
determina si causarn algn problema. Normalmente, en el afn de observar
los resultados de alguna accin, subestimamos o ignoramos los verdaderos
retardos en los sistemas y
stos
pueden
producir
resultados
impredecibles
que
Calidad
deseada
nos pueden confundir (Kim).
Percepcin de
los clientes

Calidad actual

Los
retrasos
se suelen
representar en un diagrama
causal con una doble lnea //
sobre la relacin afectada:

Acciones de
mejoramiento de la
calidad

39

En este ejemplo, ante un problema de calidad en una de sus lneas, la empresa

ha tomado una serie de acciones de mejoramiento que se deberan reflejar
rpidamente en el producto, pero el veredicto final es su reconocimiento por los
clientes, lo cual puede demorar un tiempo importante.
En el tiempo intermedio la empresa est en una especie de limbo pues no sabe
a ciencia cierta si las acciones tomadas (as est convencida de su beneficio)
sern plena o parcialmente aceptadas por los clientes (quienes dirn la ltima
palabra), si debe esperar y cunto tiempo, si deben tomar nuevas acciones o
cambiar las anteriores, etc. Como puede verse, el tiempo que tarda este retraso
ser definitivo en el resultado de esta lnea de produccin. Muchas veces en
situaciones como sta, la impaciencia supera la prudencia y se toman
decisiones precipitadas pensando que la accin tomada no fue acertada al no
ver inmediatamente los resultados esperados.
Las retroalimentaciones de refuerzo y de compensacin as como las demoras
constituyen los cimientos de los arquetipos sistmicos que se vern ms
adelante.

40

9 EL PENSAMIENTO SISTMICO
En este punto, es oportuno definir qu es el pensamiento sistmico, para lo
cual hay varias propuestas en la literatura:
Es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver
interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en lugar
de instantneas estticas (P. Senge)
Es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las
situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo
apalancamiento (P. Senge).
Es una forma de ver y opinar acerca de la realidad, lo cual nos ayuda a
una mejor comprensin y trabajo mejor con los sistemas para influenciar
la calidad de nuestras vidas (Kim).
Es una tcnica de pensamiento que se centra en las relaciones entre las
partes que forman un todo con una finalidad (OConnor).
El pensamiento sistmico es una metodologa para ver totalidades, sus
interrelaciones y comportamiento (Carmona).
El pensamiento sistmico tiene sus orgenes en el campo de la dinmica de
sistemas, fundada por el profesor Jay Forrester en 1956 en el MIT
(Masachussets Institute of Technology). El profesor Forrester reconoce la
necesidad de una mejor forma de verificar las nuevas ideas acerca de los
sistemas sociales, de la misma manera que podemos probar ideas en la
ingeniera. El pensamiento sistmico permite que la gente tenga una
comprensin de los sistemas sociales en forma explcita y que los puedan
mejorar, de la misma manera que la gente puede utilizar principios de la
ingeniera para hacer explcito y para mejorar su comprensin de sistemas
mecnicos.
La razn por la que el pensamiento habitual resulta insuficiente para manejar
los sistemas es que tiende a ver secuencias simples de causa y efecto,
limitadas en espacio y tiempo, en lugar de la combinacin de factores que se
influyen mutuamente. En un sistema, la causa y el efecto pueden estar muy
distanciados en el tiempo y el espacio. El pensamiento sistmico contempla el
todo y las partes, as como las conexiones entre las partes, y estudia el todo
para comprender las partes.
Cules son las ventajas del pensamiento sistmico? (Carmona)
Permite hacer previsiones ms eficaces y prepararse de cara al futuro.
Proporciona mtodos ms eficaces para afrontar los problemas, mejores
estrategias del pensamiento.
Permite una mejor comunicacin
Es la base del razonamiento claro
Ayuda a profundizar nuestro conocimiento

41

 Permite superar la tendencia a culpar a los dems o uno mismo de lo

que ocurre
Permite comprender la complejidad de un proceso
Es un instrumento fundamental para guiarse a uno mismo y dirigir a
otros con eficacia.

42

10 DIAGRAMAS CAUSALES O DE INFLUENCIAS (Carmona)

En el pensamiento sistmico se deben utilizar herramientas que permitan
definir lo ms claro posible la estructura y la dinmica del sistema que va a ser
estudiado; para tal fin, se cuenta con los diagramas causales o de
influencias y los diagramas de flujo y acumuladores. En esta seccin se
explicar en qu consisten los diagramas causales, su importancia, guas para
construirlos y su anlisis ilustrados con algunos ejemplos.
10.1 Definicin
Los diagramas causales, tambin llamados diagramas de influencias, son
esquemas que permiten representar la estructura de un sistema, es decir, los
elementos o variables que conforman el sistema y las relaciones que se
presentan entre ellos.
10.2 Importancia
Los diagramas causales permiten ver, grficamente, la dinmica del sistema y
sus estructuras de retroalimentacin o relaciones cclicas, donde los factores
son a la vez causa y efecto en el tiempo. La comprensin de la estructura de un
sistema y sus relaciones cclicas son factores esenciales en el pens amiento
sistmico.
Los diagramas causales pueden ser utilizados para comprender
sistmicamente problemas de diversas reas. Por esta razn, su utilizacin
esta incrementando cada vez ms, sobre todo en las reas acadmicas y
empresariales.
Los diagramas causales son excelentes para:

Clarificar el conocimiento y comprensin de un sistema

Capturar modelos mentales
Como medio de comunicacin y unificacin en grupos de trabajo
Determinar las retroalimentaciones que usted cree son responsables en
un problema o explican su funcionamiento.

10.3 Notacin
Un diagrama causal consiste de variables (elementos) conectadas por flechas
(relaciones o enlaces causales), que indican una relacin de influencia que se
presentan entre ellas. Las relaciones cclicas, o ciclos de retroalimentacin,
ms importantes tambin son resaltadas as como los retrasos ms
importantes. Se pueden detectar all tambin las variables de mayor
apalancamiento.

43

Los enlaces causales tienen polaridad: positiva (+) o negativa (-) 2, que indican
como cambia la variable dependiente cuando cambia la variable independiente.
Supongamos dos variables A y B:
Smbolo

+
A

Ejemplo

+
Nacimientos

Poblacin

B A es capaz de influenciar a B en

Interpretacin
A es capaz de influenciar a B en
forma positiva. Es decir:
Si A aumenta, B aumenta
B Si A disminuye, B disminuye

forma negativa. Es decir:

B Si A aumenta, B disminuye
Si A disminuye, B aumenta

Retiros

Ahorros

En los diagramas causales es importante resaltar las relaciones cclicas

(retroalimentaciones) ms importantes, ya que estas son las que le dan mayor
dinmica al sistema. Ms adelante se explica con ms detalle este tipo de
relaciones.
10.4 Ciclos de Retroalimentacin (Feedback)
Son cadenas cerradas de relaciones causales que encontramos en los
sistemas. Es decir que, al modificar una de las variables, el efecto se propaga
a todas las dems variables, las cuales experimentan un cambio y stas, a su
vez, terminan afectando la variable inicial. Ejemplos: una conversacin, el
crecimiento de la poblacin.
La retroalimentacin es tan importante que sin estos mecanismos no podran
existir sistemas autnomos (que se controlan por s mismos). Un ejemplo de
sistema autnomo muy sencillo es el tanque del sanitario, el cual, cuenta con
un mecanismo (una vlvula y una bomba conectada a ella) que le permite, en
forma autnoma, llenar el tanque hasta un nivel fijado.
Existen dos clases de retroalimentacin:
retroalimentacin negativa.

retroalimentacin

positiva

10.4.1 Retroalimentacin Positiva (o de Refuerzo o Amplificadora)

Son aquellas estructuras de relaciones cclicas donde al afectar una variable
inicial, se propaga un cambio a lo largo de las variables del ciclo de
retroalimentacin de forma que refuerzan la variable inicial. Es decir que, el
cambio inicial se amplifica en la misma direccin. Ejemplos: una cuenta de
2

Tambin se utilizan en algunos textos en ingls los smbolos s (same) para la polaridad
positiva y o (opposite) para la negativa.

44

ahorros, el crecimiento de la poblacin, una deuda, el pnico, el conocimiento,

el poder, el cncer.

Personas
infectadas

Epidemia

En este ejemplo, del desarrollo de una

epidemia en una poblacin, el nmero
de personas infectadas aumenta
exponencialmente la magnitud de la
epidemia (suponiendo que no hay
recursos mdicos) y sta a su vez
aumenta tambin exponencialmente el
nmero de personas infectadas. El
smbolo de la bola de nieve que
aparece en la mitad es uno de los
utilizados para indicar este tipo de
retroalimentacin.

Cuando una retroalimentacin positiva produce buenos resultados se suele

llamar crculo virtuoso y en caso contrario lo llaman crculo vicioso.

10.4.2 - Retroalimentacin Negativa (o de Balance o de Compensacin o

Amortiguadora)
Son aquellas estructuras de relaciones cclicas donde al afectar una variable
inicial, se propaga un cambio a lo largo de las variables del ciclo de
retroalimentacin de forma se genera una variacin que contrarresta la
variacin de la variable inicial; son ciclos que se oponen al cambio. Estas
estructuras tienden a mantener estable los sistemas. La retroalimentacin de
compensacin siempre persigue un objetivo.
Ejemplos: La temperatura
corporal, la sed, lanzamiento de un nuevo producto, un sistema econmico, las
ventas, el control de inventarios, el aire acondicionado.
Este diagrama causal representa la
construccin de edificios en un
Edificios
rea determinada, muestra el
+
+
efecto de la retroalimentacin
negativa; las construcciones de
edificios se ven restringidas por la
Construcciones
Densidad
densidad del rea disponible.
por ao
Entre ms edificios se construyen,
la densidad del rea construida
+
aumenta, es decir que se cuenta
Tasa de
con
menos
rea
para
la
construccin
construccin. A mayor densidad, la
tasa de construccin disminuye.
Cuando disminuye la tasa de construccin, disminuye la construccin de
edificios por ao. El smbolo de la balanza que aparece en la mitad es uno de
los utilizados para indicar este tipo de retroalimentacin.

45

Generalmente, en todos los sistemas coexisten estos dos tipos de

retroalimentacin (positiva y negativa).
Las interacciones entre estas
retroalimentaciones determinan el comportamiento global del sistema.
Tomemos el diagrama causal de poblacin en el cual vemos como los
nacimientos hacen crecer la poblacin (retroalimentacin positiva), pero el
crecimiento de esta poblacin se ve disminuida o restringida por las muertes
(retroalimentacin negativa). El comportamiento final de este sistema depende
de las variables que controlan las tasas de nacimientos y de muertes, como
son el promedio de vida de la poblacin y los factores que controlan la
natalidad (que incluyen las creencias religiosas, las costumbres, la
disponibilidad de mtodos artificiales de control, etc.).
En el ejemplo siguiente se presenta el diagrama causal de un modelo de
poblacin, el cual es aumentado por los nacimientos y disminuido por las
muertes. All se destacan los diferentes elementos que entran en el diagrama.

Retroalimentacin
Positiva

Retroalimentacin Negativa

Polaridad de
Relacin
Relacin

Variable
Modelo del comportamiento de una poblacin

46

10.5 Convenciones
Existen acuerdos para representar el tipo y sentido de los ciclos de
retroalimentacin:

Smbolos

Interpretacin
Retroalimentacin Positiva,
Refuerzo o de Amplificacin

Ejemplo
de

+
Infectados

Ejemplo: El caso de una epidemia

que multiplica sin control el
nmero de infectados.
Retroalimentacin negativa, de
Balance, de Compensacin o de
Amortiguacin

Comida

Ejemplo: El control del sistema

digestivo:a medida que uno come
se disminuye el hambre.

Epidemia

Hambre

47

48

11 GUA PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA CAUSAL

(Carmona)
El siguiente es el procedimiento recomendado para la construccin de un
diagrama causal:
11.1 Conceptualizar el problema:

Enfocarse en un problema especifico

Definir el propsito del sistema
Definir alcance del modelo. Delimitar el problema.
Realizar una lista inicial de variables involucradas (tormenta de ideas).

11.2 Dar nombres claros para las variables:

Deben ser sustantivos o frases con sustantivos. La accin (verbo) esta
representada por los enlaces causales (relaciones, flechas).
Las relaciones deben tener un claro sentido de direccionalidad. Esto
permite que la asignacin de polaridad sea ms significativa.
Elegir variables cuyo sentido de direccin general sea positivo. Evitar
las variables con sentido negativo.
11.3 Realizar el diagrama causal.
Dibujar las variables y las relaciones causales que se presentan entre
ellas. Generalmente se inicia con una variable principal y se van
estableciendo las relaciones con las dems variables.
Indicar polaridad todas las relaciones causales.
Identificar los Ciclos de Retroalimentacin. Buscar siempre aquellos
en que haya un sentido de flujo en una misma direccin. Determinar la
polaridad de los ciclos de retroalimentacin: contando el nmero de
relaciones negativas, si es impar, el ciclo es negativo, si es par el ciclo
es positivo; otra forma es observando como el cambio en una variable
afecta a las dems, si el cambio en la variable inicial es amplificado el
ciclo es positivo, si el cambio en la variable inicial es afectado en forma
contraria el ciclo es negativo. Se puede aplicar tambin la ley de los
signos siguiendo el curso de las polaridades de las relaciones del c iclo:
+ x + = +; + x - = - ; - x - = + hasta llegar a la variable inicial.
Dar nombre a los ciclos, para facilitar su referencia ante una audiencia.
En un diagrama complejo se pueden asignar letras A, B, C, etc. a las
variables y luego llamar el ciclo iniciando y terminando en la misma
variable, por ejemplo ABCDA o DGHTKD y luego el smbolo de la
polaridad del mismo.
Indicar los retrasos importantes en las relaciones causales

49

 Elegir un buen nivel de agregacin. Esto tiene que ver con el nivel de
agrupacin de variables bajo una misma variable. El modelo no debe
tener variables muy detalladas y tampoco debe ser demasiado general.
Realizar diagramas sencillos. Los diagramas complejos son difciles
de comprender. Si es necesario, realice un diagrama general y uno
detallado para los sub-ciclos ms importantes. Recuerde que sta es
una herramienta que debe facilitar la comunicacin en un grupo de
trabajo.
Hacer explcitos los objetivos de los ciclos de retroalimentacin negativa.
Todos los ciclos de retroalimentacin negativa tienen un objetivo, o
estado deseado del sistema.
11.4 Ejemplo de Diagrama Causal: La biosfera autorreguladora
La biosfera es el espacio alrededor de la tierra donde existe toda la vida y
contiene el aire, el agua y el suelo necesarios para vivir. La biosfera esta
compuesta de miles de sistemas de autorregulacin que mantienen a la tierra
funcionando.
Uno de estos sistemas es el que mantiene el balance de agua en la tierra. El
agua est en constante movimiento; desde vapor de agua a lquida, nieve o
hielo, unindose a un glaciar por miles de aos o fluyendo a travs de las
races de las plantas. La siguiente es una descripcin simplificada de este
sistema.
El agua de los ocanos se evapora, pasa a la atmsfera y comienza una serie
de pasos que contribuyen a regular la cantidad de agua en la tierra. La luz solar
incidente en los ocanos causa evaporacin. El vapor se eleva y forma nubes,
que el viento sopla haca la tierra. Las nubes al final producen lluvia. A medida
que las nubes desaparecen, el sol contina con la formacin de ms nubes.
Este sistema no solo regula la cantidad de agua que va de los ocanos a la
tierra sino que tambin controla la temperatura de la tierra. A medida que el sol
calienta la tierra, la evaporacin y la formacin de nubes se incrementa. Con
ms nubes en el cielo, menos del calor solar alcanza a la tierra. Cuando la
temperatura baja, las nubes liberan el agua y desaparecen. El sol brilla de
nuevo sobre la tierra y comienza un nuevo ciclo. Este sistema autorregulador
garantiza suficiente agua y un rango de temperatura constante a los
organismos vivos. ste es slo uno de los procesos mutuamente
interdependientes que regulan la biosfera.
Una lista de las principales variables de este proceso es:

Evaporacin del agua

Cantidad de agua en la tierra
Cantidad de luz solar incidente en la tierra
Nubes

50

 Lluvia
Temperatura de la tierra.

Luz Solar

La primera relacin causal que se establece es que la

luz solar causa evaporacin:
Evaporacin

Luz Solar

Y la evaporacin causa la formacin de nubes:

Evaporacin

Nubes

Luz Solar

Evaporacin

La formacin de nubes obstaculiza el paso la luz

solar a la tierra con lo cual cerramos un ciclo de
retroalimentacin que se inicia nuevamente en
forma indefinida:

Nubes

Luz Solar

Temperatura de
la tierra

Evaporacin

Las nubes disminuyen la temperatura en la

tierra con lo cual se disminuye tambin la
evaporacin del agua. Se ha cerrado un
segundo ciclo el cual es un subsistema del
anterior.

Nubes

Luz Solar

Las nubes a su vez generan

lluvias sobre la tierra

Temperatura de
la tierra

Evaporacin

Nubes

Lluvia

51

Y estas lluvias aumentan la acumulacin de agua sobre la tierra la cual a su

vez aumenta la evaporacin:
Tenemos entonces un nuevo ciclo de retroalimentacin conectado al inicial y
que explica la autorregulacin del agua en la tierra. Si se observa este ltimo
ciclo, se pueden llegar a identificar otros ciclos internos que contribuyen a su
autorregulacin: Uno entre la lluvia y las nubes, otro entre el agua en la tierra y
la lluvia y un tercero entre la evaporacin y el agua en la tierra. El diagrama
puede entonces completarse con estos tres subsistemas.

Luz Solar
Agua en la tierra
Temperatura de
la tierra

Evaporacin

Nubes
Lluvia

El paso siguiente es definir la polaridad de todas las relaciones haciendo los

anlisis causa-efecto, por ejemplo, a mayor luz solar mayor evaporacin
(positiva), a ms nubes menos temperatura en la tierra (es negativa), y as

Luz Solar
+
+

+
Temperatura de
la tierra

Agua en la tierra
+

Evaporacin

Nubes

Lluvia

52

sucesivamente. El diagrama en este punto lucir as:

Habiendo ya identificado los diferentes ciclos de retroalimentacin, se les
asigna tambin la polaridad:

Luz Solar
+
+

+
Temperatura de
la tierra

Agua en la tierra
-

Evaporacin

Nubes

Lluvia

Como puede observarse, hay dos grandes ciclos, el del control de la

temperatura en la tierra que est a la izquierda y el del control del agua en la
tierra que est a la derecha. El primero es de balance (negativo) y el segundo
es de refuerzo (positivo). Se espera que en situaciones normales se logre un
sistema estable, equilibrado entre los dos grandes sistemas que a su vez son
interdependientes. Para mayor claridad se pueden dibujar de diferente color las
relaciones de los dos grandes sistemas:

+
Temperatura de
la tierra

Luz Solar
+

+
Agua en la tierra
-

Evaporacin

Nubes

Lluvia

53

54

12 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA
La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los
actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas. El pensamiento asistmico resulta perjudicial
porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento; nos
concentramos en los sntomas donde la tensin es mayor y reparamos o
aliviamos los sntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situacin en el corto
plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo (Senge).
Es posible que los sistemas cambien su comportamiento de forma repentina si
se emprenden las acciones apropiadas. Pueden lograrse cambios significativos
en el sistema (positivos o negativos) con pequeas variaciones en unas pocas
de las variables que lo componen. Los cambios pueden ser sorprendentemente
fciles si se identifican las conexiones apropiadas. Se trata de saber dnde
intervenir el sistema para obtener un gran resultado con un pequeo
esfuerzo. Esto es el efecto palanca.
Por ejemplo supongamos que hemos tenido un da espantoso, todo ha sido un
desastre y no podemos evitar el mal humor. Nos sentimos bajo presin.
Entonces, ocurre algo trivial: un conductor comete una infraccin o alguien
hace una observacin que nos molesta. Es la ltima gota que colma el vaso, y
montamos en clera.
Cmo aplicar la idea del efecto palanca? En lugar de malgastar energa en
tirar o empujar directamente, lo cual no slo no dejara agotados a nosotros, si
no tambin al sistema, hemos de formular la pregunta sistmica clave: qu es
lo que frena al cambio? Observamos las conexiones que sujetan la parte que
queremos mover. Procedemos a cortarlas o soltarlas y el cambio resultar fcil.
Este es el principio clave del pensamiento sistmico (OConnor),
En ingls "leverage-points": puntos de palanca, de fuerza, de presin, o de
influencia. En todos los sistemas existen varios factores clave, y son muy
permanentes a lo largo del
tiempo. En general no son
evidentes ni fciles de
A
identificar
y
podemos
B
utilizarlos para conseguir
G
grandes cambios en el
sistema con un esfuerzo
mnimo ya que pueden
desencadenar
cambios
F
bruscos, como sera de
Factor Clave
C
esperar en el sistema del
grfico en el cual el Factor
Clave
tiene
influencia
sobre todos los elementos
D
del sistema y un cambio
E
all debera generar un
gran
cambio
en
el

55

comportamiento del mismo.

En ocasiones para lograr un objetivo se realizan grandes esfuerzos en la
direccin equivocada, porque se ha identificado bien el factor clave pero no se
ha percibido correctamente la forma en la que acta. En especial esto ocurre
en el mbito personal, social, empresarial y ecolgico.

56

13 LOS ARQUETIPOS SISTMICOS

La palabra arquetipo viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de
su clase" Tambin llamados estructuras genricas son estructuras ms
complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral,
estructuras cuya existencia ignoramos y nos retienen prisioneros. Ciertos
patrones estructurales son recurrentes y los arquetipos sistmicos sugieren que
no todos los problemas administrativos son nicos. Una elegante simplicidad
subyace a la complejidad de los problemas administrativos. Los mismos
arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa,
ciencias sociales y ecologa y administracin de empresas (Senge).
Son configuraciones naturales, patrones originales que controlan
acontecimientos y constituyen estructuras genricas. Los arquetipos sistmicos
son recurrentes. Como aquellos vasos sanguneos y nervios que en algn
punto de su trayecto vuelven a su lugar de origen. Esta es una de las
aportaciones ms decisiva del nuevo campo del pensamiento sistmico.
Constituyen la clave para aprender a ver las estructuras de nuestra vida
personal y profesional. Profesionales muy experimentados saben intuitivamente
que los problemas no son nicos. Se puede decir que muchos huelen estas
sutiles tramas recurrentes pero no saben como explicarlas. Cuando surgen en
una familia, una organizacin o un ecosistema es ms fcil sentirlos que verlos.
Los arquetipos sistmicos nos permiten ver y afrontar las estructuras
dentro de las cuales operamos para trabajar con ellas y modificarlas.
Todos los arquetipos sistmicos estn constituidos por los ladrillos
sistmicos que hemos estudiado: retroalimentacin de refuerzo,
retroalimentacin de compensacin y demoras (Joan Palomeras i Bigas).
Se han identificado ms de 10 arquetipos sistmicos, todos ellos basados en
los clsicos que presenta Senge en La quinta disciplina. Aqu explicaremos
nicamente cinco bsicos y se deja el resto para que el estudiante interesado
en los dems los consulte en el Anexo 2. Estos sern tratados en detalle en el
curso de Dinmica de Sistemas.
13.1 Compensacin entre proceso y demora
Descripcin: Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a
una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada. Si
no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las
necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso.
Sntoma de Advertencia: "Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego
tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva
en sentido contrario).
Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce
inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.

57

Ejemplo: Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas

propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms
propiedades en construccin de las que el mercado necesita.

Condiciones
reales

Otros Ejemplos:
Una ducha donde el agua caliente
reacciona con lentitud ante los
cambios de la posicin del grifo.
+
Ciclos de saturacin y escasez en
produccin/distribucin.
Ciclos en las tasas de produccin e
inventario de procesos debido a
Accin
largos ciclos de manufacturacin.
correctiva
La
matanza
de
la
Plaza
Tiananmen, donde el gobierno
demor su reaccin ante la protesta y luego actu con inesperada
ferocidad.
Ascensos y descensos repentinos y excesivos en el mercado de valores.

13.2 Lmites del crecimiento

Descripcin: Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de
crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento
(a menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y
puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentacin
reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso compensador que se
activa cuando se llega a un "lmite". El lmite puede ser una restriccin en los
recursos, o una reaccin externa o interna ante el crecimiento. El colapso
acelerado (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte,
generando cada vez ms contraccin (Senge).
Sntoma de Advertencia: "Por qu preocuparnos por problemas que no
tenemos? Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay
algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms
tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)
Principio Administrativo: No presiones el proceso
crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo (Senge).

reforzador

(de

58

El diagrama siguiente muestra la forma bsica de este arquetipo:

Accin
creciente

Condicin
limitativa

Accin
decreciente

Condicin

Ejemplo: Un ejemplo de este arquetipo es el crecimiento de la poblacin

humana; en este caso la condicin limitativa puede ser la disponibilidad de
alimentos o de mdicos o cualquier otro factor que influya la tasa de
mortandad:

Nacimientos

Poblacin

Disponibilidad de
alimentos

Muertes

Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rpidamente al

principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con
lmites a nuestra aptitud natural, los cuales slo se pueden superar
aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con "menos
naturalidad".
Otros ejemplos:
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que
requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor
organizacin formal.
Un equipo de productos que trabaja magnficamente hasta que el xito
le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no
comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores.

59

 Una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se
elevan los precios de las viviendas.
Un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia
de los no conversos.
Una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus
depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la
hambruna.
13.3 Desplazamiento de la carga o efecto colateral
Descripcin: Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema,
con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta
correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se
aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin
fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin
sintomtica (Senge)
Sntoma de Advertencia: "Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin
dice que nos esperan problemas?
Principio Administrativo: Concntrate en la solucin fundamental. Si la
solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin
fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin
fundamental.

Solucin
sintomtica

+
+

Sntoma del
problema

Efecto
colateral

Solucin
fundamental

Ejemplo: Como ejemplo de este

arquetipo est la solucin que se le
suele dar al estrs (sntoma del
problema) por medio del cigarrillo
(solucin asintomtica), en lugar de
acudir a mtodos de relajacin
(solucin fundamental). Generalmente
las personas se demoran en adoptar la
solucin fundamental del problema (de
all la demora // en esta relacin) y
mientras ms fuman aparecen efectos
laterales como la dependencia del
tabaco y el aumento en la frecuencia
de fumar. Esta demora hace que
prevalezca
el
ciclo
de
retroalimentacin mayor que es
positivo (+), lo cual hace que cada da
est ms lejana la solucin definitiva al
problema.

60

Otros ejemplos:
Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una
funcionalidad nica y
ahorrar
costos
en
muchas
aplicaciones
de productos, pero
Fumar
+
tambin puede sustituir
cigarrillo
los tableros existentes
en productos actuales.
Los
vendedores
+
pueden
tratar
de
Dependencia
venderla a clientes
del tabaco
especiales
que
aprecien
las
Estrs
propiedades de esta
+
tecnologa
y
eventualmente
disearn
productos
Nmero de
nuevos
que
la
cigarrillos
explotarn plenamente
("solucin
fundamental")
o
+
Capacidad
venderla a "clientes
natural para
relajarse
generales" que no se
interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn como sustituto
de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las presiones de los
directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a
quien est dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales",
pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms
cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y
queda sujeta a las presiones de precios y de mrgenes que caracterizan
a los productos de consumo (Senge)
Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela.
Pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a
la disciplina de un presupuesto.
Usar alcohol, drogas o incluso algo tan benfico como el ejercicio para
aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga
laboral.
Cualquier adiccin a cualquier cosa en cualquier parte (Senge)
Tratar de controlar el sobrepeso dejando de comer sin ningn control de
un nutricionista puede conducir a efectos laterales como la anorexia, la
bulimia, gastritis.

61

13.4 Soluciones rpidas que fallan o efectos secundarios

Apaguen ese incendio!

Descripcin: Una solucin

eficaz en el corto plazo tiene
consecuencias de largo plazo
imprevistas que requieren ms
uso de la misma solucin.

Solucin a
corto plazo

Problema

Sntoma de Advertencia:
"Siempre funcion antes. Por
qu no funciona ahora?".

Principio Administrativo: No
descuides el largo plazo. De
ser posible no recurras a las
soluciones de corto plazo, o
salas slo para ganar tiempo
mientras trabajas en un
remedio duradero.

+
+
Consecuencias
no buscadas a
largo plazo

Ejemplo:
Una
compaa
manufacturera lanz un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo,
que al principio tuvieron gran xito. Sin embargo, el directivo estaba empeado
en reducir sus gastos, as que posterg la adquisicin de nuevas y costosas
mquinas de produccin. La calidad de la manufactura se resinti, lo cual cre
una reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente al ao
siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos ganas de
invertir en un nuevo equipo de produccin.
Otros Ejemplos:
Personas

Fumigacin
masiva con
DDT

Malaria

+
+

y
organizaciones que
piden
prstamos
para pagar intereses
de otros prstamos,
con lo cual tendrn
que
pagar
ms
intereses ms tarde.
Reduccin de planes
de
mantenimiento
para
ahorrar
en
costos,
lo
cual
conduce
eventualmente a ms
fallos y costos ms
elevados,
creando

Resistencia al
fumigante

62

ms presiones para reducir costos.

El uso del insecticida DDT en los aos 50 y 60 del siglo XX para
combatir la malaria acarre luego un serio problema pues sta se volvi
resistente al producto y adems desequilibr el control biolgico
generndose adicionalmente otros problemas.
El uso de la bomba atmica durante la segunda guerra mundial ocasion
ms muertes luego de la explosin por los efectos de la radiacin.
El uso de pastillas para el insomnio que acaban por producir
dependencia.
El uso de esteroides para aumentar la masa muscular, lo cual puede
generar serios problemas alimenticios y desrdenes hormonales.
El tratamiento de enfermedades con drogas no formuladas por el mdico
puede acarrear efectos secundarios muy graves.
Otros ejemplos tomados de Sterman que ilustran este arquetipo:
Problema: Congestin de trnsito
Solucin: Construccin y Ampliacin de carreteras
Resultados: Descongestin transito, atrae nuevos conductores, aumenta
frecuencia y distancia de viaje, aumenta congestin y contaminacin.
Problema: Aumentar las ventas de la empresa
Solucin: bajar costos productos, hacer promociones, aumentar publicidad
Resultados: Aumentan ventas, baja ganancia por producto, competencia
siente bajas en ventas y realiza promociones, disminuyen las ventas para la
empresa.
Problema: Disminuir casos de carcinomas en fumadores
Solucin: Bajar alquitrn y nicotina en cigarrillos
Resultados: Fumadores aumentan consumo de cigarrillos y mantiene ms el
humo del cigarrillo en la garganta para compensar la baja en la nicotina,
aumentando los casos carcinomas en fumadores.
Problema: Altos costos por medicamentos en hospitales
Solucin: recetar medicamentos ms baratos
Resultados: disminuyen los costos por medicamentos, efectos secundarios
por utilizacin de medicamentos de menor calidad, aumentan pacientes,
aumentan las formulas mdicas, aumentan los costos por medicamentos .
13.5 Erosin de metas
Descripcin: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin
de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.
Sntoma de Advertencia: "No importa que nuestras pautas de desempeo se
deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis".
Principio Administrativo: Sostn la visin.

63

Presiones
para ajustar
la meta

Meta
+
Condicin
+

Brecha

+
+
Acciones para
mejorar
condiciones

tiempo prometido. El tiempo de entrega

largo.

Ejemplo: Una fbrica de alta

tecnologa pierde participacin en
el mercado, a pesar de un
producto magnfico y continuas
mejoras. Pero la firma, orientada
hacia sus "genios" del diseo,
nunca tiene los planes de
produccin bajo control. Un
investigador externo descubri
que los clientes estaban cada vez
ms
insatisfechos
con
los
retrasos, y compraban productos
de la competencia. La compaa
se mantuvo en sus trece: "Hemos
mantenido un xito de 90% en
satisfacer el tiempo de entrega
prometido al cliente". Por lo tanto,
busc el problema en otra parte.
Sin embargo, cada vez que la
compaa sufra retrasos en la
entrega, reaccionaba alargando el
prometido se volva cada vez ms

Otros Ejemplos:
Personas de xito que reducen sus
expectativas sobre s mismas y que
gradualmente tienen menos xito.
Firmas que tcitamente reducen
sus pautas de calidad mediante
reducciones de presupuesto, en
vez de invertir en el desarrollo de
una calidad ms elevada (quiz
con costos ms reducidos) para
hacer las cosas, proclamando
entretanto sus compromisos con la
calidad.
Objetivos reducidos del gobierno
para "pleno empleo" o equilibrio del
dficit nacional.
Objetivos deteriorados para el
control
de
contaminantes
peligrosos o la proteccin de
especies en peligro de extincin.

64

13.6 ESCALADA
Estructura:
Resultados
de A

Resultados
de B

Resultados de A en
relacin con B

Actividad de
A

+
Actividad de
B

Descripcin: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar

depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta,
la otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su
ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as
sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una
reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte
deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.
Sntoma de Advertencia: "Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar
de librar esta batalla para hacer otras cosas".
Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes "ganen" o
alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir
unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que
hagan sentir al otro menos amenazado.
Ejemplo:
Una
compaa
desarrollo un ingeniosa diseo
+
para un cochecito que llevaba
tres bebs al mismo tiempo
Resultados de A en
pero era liviano y cmodo para
+
+
relacin con C
los viajes. Fue un xito
Empresa A
Empresa C
inmediato entre familias con
+ Competencia de
Diseo de
varios
hijos.
Casi
cochecito para
cochecito para
simultneamente, surgi un
trillizos
trillizos
competidor con un producto
similar. Al cabo de varios aos, envidiando la participacin en el mercado de la
otra compaa, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda
compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los precios. La
primera compaa, todava interesada en recobrar su parte en el mercado, baj
los precios an ms. La segunda compaa la imit a regaadientes, aunque
sus ganancias empezaban a ser afectadas. Varios aos despus, ambas
compaas apenas lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del
cochecito triple era dudosa.
xito de
ventas

Participacin en
el mercado
-

65

Otros Ejemplos:

Guerras de publicidad.
Creciente recurrencia a los abogados para resolver disputas.
Guerras de pandillas.
La ruptura de un matrimonio.
Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus
estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo
cual induce a todos a inflar sus estimaciones an ms.
La batalla para ser escuchado por el presidente de una compaa.
Y, por cierto, la carrera armamentista.

66

14 EJERCICIOS SOBRE DIAGRAMAS CAUSALES Y ARQUETIPOS

SISTMICOS
Para todos los ejercicios
seguir este procedimiento:

propuestos sobre diagramas causales, de debe

Entender muy bien el caso planteado. Resolver primero todas las dudas.
Hacer la lista de las variables que intervienen en el sistema dndoles
un nombre que permita identificarlas fcilmente (Sustantivos o fras es
con sustantivos).
Dibujar el diagrama causal. Para ello se dibujan las variables y las
relaciones que se presentan entre ellas. Generalmente se inicia con una
variable principal y se van estableciendo relaciones causales con las
dems variables. Las relaciones deben tener un claro sentido de
direccionalidad y se debe procurar que stas no se crucen.
Indicar la polaridad de todas las relaciones (+ -).
Establecer el tipo de los ciclos de retroalimentacin: De Refuerzo (+) o
de Compensacin (-).
Establecer los puntos de demora (retrasos) ms relevantes en los
ciclos de retroalimentacin.
Hacer una reinterpretacin del sistema obtenido comparndolo con el
enunciado inicial.
Predecir, hasta donde sea posible con la informacin disponible en el
diagrama, el comportamiento del sistema ante cambios en las variables
principales (anlisis de sensibilidad).

14.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE LOS BOSQUES

Dibujar un diagrama causal que explique el proceso de desarrollo de los
bosques, partiendo de las siguientes afirmaciones.
Entre mayor sea la luz que llegue a las plantas, ests crecern, pero al
incrementar su tamao impedirn que llegue ms luz solar a las dems
plantas, ya que se proporcionar sombra a s mismas tratando de
pelearse la luz del sol.
Entre mayor sea la densidad de las plantas mayor ser el agua usada,
por lo cual habr menos agua disponible trayendo como consecuencia
menor cantidad de plantas.
A mayor cantidad de plantas mayor ser el agua usada, teniendo con
ello menor cantidad de agua disponible, por lo tanto se tendr menos
minerales disueltos en la tierra, empobrecindonos la riqueza del suelo
trayendo consigo menor crecimiento de plantas.
A mayor densidad de plantas sus races son ms profundas con lo cual
los suelos ms profundos son ms ricos ya que casi no han sido usados,
llevando con ello un mayor crecimiento en las plantas

67

Otros elementos, que estn implcitos y que deben intervenir en el diagrama

son: El Sol (luz solar), las rocas que contienen los minerales, las lluvias, y
otros que propongan los analistas del caso.
14.2 EL CICLO DEL CARBONO
El carbono orgnico (de los seres vivos) permanece en la atmsfera en forma
de Bixido de Carbono (CO 2) y de all es tomado por las plantas que mediante
el proceso de la fotosntesis (con la ayuda de la luz solar y del agua) pasa a
formar carbohidratos (glucosa principalmente) que luego de una serie de
metabolismos harn parte de estructuras ms complejas como son las
protenas vegetales. Durante este proceso se genera tambin el oxgeno que
va a la atmsfera.
A mayor cantidad de CO2 mayor fotosntesis con lo cual se incrementa el
nmero de plantas. Para cumplir sus funciones vitales, las plantas
consumen sus propios carbohidratos y oxgeno del aire y transpiran CO 2
que va a la atmsfera.
A mayor cantidad de plantas aumenta la cantidad de alimento para los
animales los cuales transforman los carbohidratos y las protenas de las
plantas en protenas y grasas animales.
Los animales al respirar absorben oxgeno y generan CO 2 que regresa a
la atmsfera.
La descomposicin de los animales y de las plantas muertas genera
tambin CO2 que va a la atmsfera.
14.3 EL CICLO DEL FSFORO
Los ciclos de materia proporcionan el mecanismo por el cual los nutrientes y
otros componentes bsicos de la vida se encuentran a disposicin de todos los
organismos vivos. Sin ciclos de materia, la vida no existira; es el reciclado de
materiales lo que permite que el len se alimente del antlope, el antlope del
pasto y que al final el pasto sea alimentado por ambos len y antlope.
El siguiente caso explorar el flujo de materiales entre diferentes estados
fsicos y se referir al fsforo, uno de los nutrientes esenciales para el
crecimiento de plantas y animales. El fsforo es uno de los constituyentes de
las molculas del ADN que llevan la informacin gentica, y de las molculas
de ATP y ADP que almacenan la energa qumica para el uso de los
organismos de respiracin celular. Cuando estas plantas y animales mueren, el
fsforo orgnico (que est en las clulas) se descompone y es absorbido por
la tierra como fsforo inorgnico (principalmente en forma de fosfatos) que es
nuevamente liberado por la minera, las lluvias y la alimentacin de los seres
vivos.

68

Se examinar el ciclo del fsforo en un lago y los impactos de algunas

perturbaciones sobre este ciclo. El ecosistema de un lago, en donde se
hospedan muchas algas, se ve amenazado por el flujo de fsforo inorgnico
(fosfatos) proveniente de los desechos de agua de un proyecto de construccin
cercano. Este fsforo estimula el crecimiento de las algas en el lago, sin
embargo las aguas que llegan de la construccin son turbias por lo cual se
reduce el oxgeno disuelto en el lago y la luz necesaria para la fotosntesis.
Esto crear problemas para los animales acuticos, las plantas y las algas que
viven en el fondo del lago. Las algas y las plantas constituyen adems parte de
la dieta alimentaria de los peces. Se trata entonces de analizar mediante un
Diagrama Causal el impacto del proyecto de construccin en el ciclo del fsforo
del lago.
14.4 EL CICLO DEL NITRGENO
Cuando las protenas vegetales y animales se rompen, como en la digestin o
en la descomposicin de los seres vivos, los principales productos son
Amonaco (NH3) y Nitrgeno (N2), ambos gases, los cuales son liberados a la
atmsfera, y varios iones de compuestos nitrogenados que se adicionan al
suelo: In Amonio (NH 4+), in Nitrito (NO 2-) e in Nitrato (NO3-) entre otros.
El amonaco que llega a la atmsfera puede retornar al suelo al disolvers e en la
lluvia. El nitrgeno elemental (N2) puede retornar al suelo por dos vas: (1) Por
bacterias que fijan el Nitrgeno (Nitrificadoras) las cuales viven en las races de
las leguminosas y lo convierten en protenas y otros compuestos nitrogenados;
(2) Las descargas elctricas de los relmpagos inician la combinacin (que de
otra manera es muy lenta) del Nitrgeno con el Oxgeno (O 2) para formar NO,
el cual a su vez se oxida en NO 2. ste se disuelve en el agua de las lluvias
para formar nitratos (NO3-) y nitritos (NO2-) los cuales son conducidos hasta el
suelo.
Como etapa final del ciclo, las plantas absorben compuestos nitrogenados del
suelo (principalmente NH 4+, NO2-, NO3-) y los convierten en protenas
vegetales. Ingeridas stas por los animales, las convierten en protenas
animales o son excretadas como desechos al suelo (orina y excrementos).
Adicionalmente, hay algunas clases de bacterias (llamadas Desnitrificadoras)
que convierten algunos de los compuestos nitrogenados del suelo directamente
en nitrgeno atmosfrico (N 2).

69

14.5 CICLOS DE PRECIOS DE LA CARNE

La demanda de la carne depende entre otros factores de la calidad del
producto, de su presentacin y un precio accesible para el consumidor. Este
precio influye notoriamente en la cantidad de carne consumida y vara con el
tiempo. Adems, una buena ubicacin de los puntos de venta permite una fcil
compra lo cual puede aumentar la demanda y el cliente puede obtener algunas
ventajas de precio.
La cantidad y variedad que se ofrece en los supermercados (inventario),
depende entonces, de la demanda y de los suministros por parte de los
proveedores. La produccin de la carne tiene lugar en el matadero y depende
de que el ganado llegue oportunamente por lo cual los problemas de transporte
juegan un papel muy importante.
La calidad y el precio de la carne dependen entre otros factores de una buena
alimentacin del ganado (pastos, agua) y de un clima favorable. La produccin
del ganado es afectada por el control que se tenga de las enfermedades y de
una buena seleccin de los reproductores.

14.6 Ejercicio del arquetipo de Desplazamiento de la Carga

LA PARAPOLTICA EN COLOMBIA
Colombia vive actualmente uno de los momentos ms crticos de su historia
moderna debido a un complejo problema que incluye a los grupos
paramilitares, las guerrillas, los campesinos, el gobierno, las fuerzas militares y
los polticos entre otros.
Alrededor de los aos 80, debido a la ausencia del estado en muchas regiones
del pas, la enorme expansin de las guerrillas de las FARC y el ELN y la
desproteccin de las familias campesinas que en sus tierras desarrollaban
actividades agropecuarias, surgen los grupos Paramilitares o Autodefensas que
pretendan, en un principio, repeler a las guerrillas y proteger a los campesinos
y sus tierras. A pesar de ser una fuerza irregular, que suplantaba las fuerzas
del estado, inicialmente fue aceptada en el campo pues permita el desarrollo
aparentemente normal de sus actividades. En muchos casos la misma fuerza
pblica se una a ellos en su accionar contra la guerrilla.
No obstante, como era una lucha entre dos entidades ilegales, muchas veces
los propios campesinos eran las vctimas de sus enfrentamientos y en ms de
una ocasin se presentaron masacres de caseros completos por supuestos
apoyos a unos u otros. Esto gener gran cantidad de desplazados que
perdieron sus tierras y se fueron para las cabeceras municipales o las ciudades
capitales.
Para financiarse, tanto guerrillas como paramilitares se metieron en el negocio
de las drogas, con el pretexto de financiarse, bien fuera propiciando y
protegiendo cultivos ilcitos o traficando con droga.

70

Con el fin de ponerle fin al problema de los paramilitares el gobierno impuls la

Ley de Justicia y Paz, mediante la cual se reinsertaron ms de 20.000 de sus
miembros y se entregaron muchos de sus jefes, los cuales estn siendo
juzgados. Pero en sus declaraciones han aparecido muchos polticos
(parlamentarios, gobernadores, alcaldes, entre otros) que se haban
beneficiado de sus influencias en las regiones para conseguir votos, tierras y
dinero. La corrupcin en el Congreso ha llegado a tal punto que ya se habla de
su cierre y hacer nuevas elecciones pues muchos de los polticos o estn en la
crcel o estn siendo investigados por estos delitos.
Lamentablemente han surgido otros grupos denominados guilas Negras que
vienen llenando el vaco dejado por los paramilitares que se acogieron a la Ley
de Justicia y Paz quienes nuevamente estn sembrando el terror en varias
regiones del pas.

14.7 Ejercicio del Arquetipo de Escalada.

CONFLICTO GEOPOLTICO ENTRE COLOMBIA Y VENEZUELA
Si bien es cierto que las relaciones bilaterales entre Colombia y Venezuela se
han venido deteriorando durante los ltimos aos, la reciente entrada de
Ecuador al conflicto hace evidente una fuerte triangulacin de las relaciones
polticas en las que las amenazas militares y el rompimiento de relaciones
comerciales, crean un ambiente de zozobra en la regin.
Primero fueron los intentos de ayuda humanitaria en la liberacin de los
rehenes, luego la captura de lderes guerrilleros en su territorio y por ltimo el
uso por parte de las FARC de armamento venezolano.
Las ltimas noticias, muestran una seria polarizacin de Amrica Latina, entre
los pases que apoyan el Alba (Alianza Bolivariana para las Amricas) y
aquellos, que al recibir ayuda de EE.UU., respaldan su acuerdo de libre
comercio (TLC). Al primer grupo pertenecen entre otros, Venezuela, Ecuador y
Bolivia, quienes con alianzas estratgicas con pases como China, Rusia e
Irn, pretenden objetivos nacionales, regionales, hemisfricos y globales donde
prima la nocin anti-neoliberal, creando alternativas a la influencia de EE.UU.
en la regin; por el otro, se encuentran Per, Colombia y Panam quienes al
respaldar su acuerdo, no toman partido.
En la actualidad, Venezuela ha disminuido considerablemente sus
importaciones hacia Colombia; algunos analistas, atribuyen esto a la falta de
divisas y a la alta deuda adquirida con Colombia, an sin saldar. Sin embargo
los fuertes vnculos polticos de Venezuela con Argentina, le han permitido
intercambiar productos bajo la modalidad de canje.
En ltimas declaraciones, Chvez ha manifestado que mientras el Presidente
Uribe est en el gobierno Colombiano, no se normalizarn las relaciones entre

71

los dos pases. De ser esto cierto, el panorama es an ms sombro ante la

perspectiva de la nueva reeleccin de Uribe.

72

15 SOLUCIONES A EJERCICIOS DE DIAGRAMAS CAUSALES

Las soluciones que se suministradas en este documento a los cinco casos del
Taller de Diagramas Causales, son unas entre otras posibles y pueden diferir
de las obtenidas en la clase en el sentido de que pueden ser mejor elaboradas,
ms claras, a veces ms simplificadas o, an, ms complejas.
Con esto se busca ilustrar al estudiante que en el pensamiento sistmico
generalmente no tenemos soluciones nicas pero s que hay unas mejores que
las dems. La nica forma de aprender a hacer unos buenos diagramas es
practicndolos personalmente. La recomendacin es que en forma individual le
trabajen a cada caso y confronten sus soluciones con las de otros compaeros
y traten de mejorar las propuestas de cada uno. Finalmente miren las
propuestas de este documento que, seguramente, son susceptibles de mejora.

EL PROCESO DE DESARROLLO DE LOS

BOSQUES
Rocas

+
Riqueza del
suelo

Lluvias

Minerales
disueltos

+
+

Densidad de
plantas

Agua disponible

Profundidad del
suelo

Cantidad de sol que

llega a las plantas

+
Luz solar

73

CICLO DEL CARBONO

+
+
+

Bixido de Carbono
en el aire

Descompos icin

+
Respiracin de
animales

Fotosntesis

Transpiracin
de plantas

Muerte de
plantas

Nmero de
Plantas

Plantas comidas
por animales

Nmero de
animales

Muerte de
animales

74

EL CICLO DEL FSFORO

Construccin

Agua
+

Desechos
acuferos

Gas
Carbnico

Luz solar

Fotosntesis

+ -

Turbidez
Oxgeno

Plantas

Fsforo
inorgnico

+
+

+
-

Peces

Algas

Fsforo
orgnico
+
O

Pl
+

+
P

A
-

Este diagrama fue elaborado gracias a la colaboracin del estudiante Andrs

Cadavid Restrepo Abril de 2009

75

EL CICLO DEL NITRGENO

N2 y NH3 en
Atmsfera

N2

N2 + NH3

Descomposicin
(Gases)

Bacterias
Nitrificadoras

N2

Bacterias
Desnitrificadoras

Lluvia

Lluvia (NH3, NO2)

Proteinas Vegetales

Seres Vivos

Proteinas Animales

Animales

NH4+, NO3- y NO2en el Suelo

Plantas

Excretas (Iones)

+
Descomposicin
(Slidos y Lquidos)

Sales Nitrogenadas

76

CICLO DE LOS PRECIOS DE LA CARNE

Precio de la
carne

+
-

+
+

Sacrificio del
ganado

Demanda de
carne

Inventario de carne
en supermercados

Presentacin del
producto

+
-

Transporte del
ganado

Calidad del
producto

Ubicacin de los
puntos de venta

+
Precio de
alimento del
ganado

Cra del ganado

+
Control de
enfermedades

Clima, pastos,
agua

Seleccin de
reproductores

77

LA PARAPOLTICA EN COLOMBIA
Variables del problema:
1. Ausencia (presencia) del Estado
2. Guerrilas (FARC y ELN)
3. Familias campesinas
4. Paramilitares
5. Fuerza pblica corrupta
6. Masacres
7. Desplazados
8. Problema social
9. Narcotrfico
10. Ley de Justicia y Paz
11. Reinsertados
12. Juicios a paramilitares
13. Polticos corruptos
14. Crcel para congresistas
15. Nuevas elecciones congreso
16. guilas Negras (Paramilitares emergentes)

DIAGRAMA CAUSAL
DEL PROBLEMA DE
LA PARAPOLTICA
EN COLOMBIA

+
Reinsertados
Ley de
J&P

guilas
Negras

Masacres

+
+

Paras

Desplazados

Crcel
+

Fuerza
pblica
corrupta

Guerrilla
-

Polticos
corruptos

Nuevas
elecciones

+
Justicia

Familias
campesinas

+
Presencia del
Estado
+

Problema
social

78

EL CONFLICTO GEOPOLTICO ENTRE COLOMBIA Y

VENEZUELA

DISMINUCIN DE
LAS
IMPORTACIONES
+
NO PAGO DE LAS
EXPORTACIONES

FALTA DE
DIVISAS
+

+
MODALIDAD
DE CANJE

PROTECCIN A LDERES
GUERRILLEROS

ALIANZAS
+ ESTRATGICAS

+
APOYO ECONMICO

+
BLOQUE DE
PODER
ANTINEOLIBERAL

PENSAMIENTO
SOCIALISTA
+
+
+

APOYO A LAS
FARC
INFLUENCIA A
PASES NO ALIADOS

NARCOTRFICO

SOBERANA DEL
ESTADO
COLOMBIANO
+

AYUDA NORTEA
MERICANA

79

16 BIBLIOGRAFA
KIM, Daniel H. Introduction to Systems Thinking, Innovations on Management
Series, Pegasus Communications Inc., 1999
OCONNOR, Joseph, MC DERMOTT, Ian. Introduccin al Pensamiento
Sistmico, Urano, 1998
SENGE, Peter. La Quinta Disciplina, Management y Contexto, Granica, 1992
CARMONA, Guillermo. Diagramas causales. 2002 Universidad EAFIT
DEVIA, Jorge E. El pensamiento sistmico en Ingeniera de Procesos. 2005
Revista Procesos
STERMAN, John. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a
Complex World, McGraw-Hill, 2000.
ROBERTS, N. et al. 1983. Introduction to Computer Simulation: The System
Dynamics Approach. Addison-Wesley.
FORRESTER, Jay. System Dynamics: the Foundation Under Systems Thinking
BARTLETT, Gary. SYSTEMIC THINKING: A Simple Thinking Technique for
gaining Systemic Focus. International Conference on Thinking Breakthroughs
2001.
GARCA, Juan Martn. SYSWARE. 2004

80

ANEXO 1
EL PENSAMIENTO SISTMICO EN LA INGENIERA DE PROCESOS
Por el Profesor Jorge Devia Pineda PhD Marzo de 2003
Dos de las principales funciones de un ingeniero en una empresa son la introduccin
de innovaciones en los Procesos y la resolucin de problemas. El objetivo de este
escrito es poner al descubierto que los problemas y las soluciones propuestas a
menudo son como un iceberg, en el cual, lo que es visible a primera vista, en realidad
solo es una pequea parte del mismo. Esta porcin grande, que est oculta, puede
causar serias dificultades y muchas veces tragedias, como le ocurri al Titanic.
En la resolucin de problemas en ingeniera, es posible distinguir por lo menos tres
caminos a seguir: el primero y ms frecuente de ellos, es adoptado por los ingenieros
que han sido formados con una visin lineal, donde se considera que los problemas
surgen de una serie unidireccional de relaciones causa-efecto y donde se emplea el
pensamiento analtico para su solucin. En esta forma de pensar el problema se
separa en sus partes ms elementales con el fin de estudiar cada una de ellas en
detalle y tratar de entender sus posibles interacciones. Enseguida, se procede a la
sntesis de lo encontrado, unificando las partes por medio de una nueva serie de
relaciones lineales de causa-efecto. Este proceso a menudo conduce a lo que se ha
denominado la parlisis por el anlisis, porque el simple anlisis no conduce a la
solucin de los problemas. Sin embargo, es en la sntesis en la que tiene cabida la
creatividad que da lugar a soluciones novedosas.
Una segunda forma de resolver problemas es usada por los ingenieros que buscan,
adems de las anteriores, otras interdependencias de los elementos del problema
asociando stos con su ocurrencia en el tiempo, por medio del llamado pensamiento
dinmico. En este caso no se identifica un nmero de causas independientes sino que,
por el contrario, se busca un conjunto de relaciones circulares, en donde los factores
son a la vez causa y efecto en el tiempo, dependencia que lo hace dinmico.
En ambos casos se observa, con frecuencia, que el problema se resuelve adoptando
soluciones que simplemente remueven su causa inmediata, pero que al poco tiempo
vuelven a ocurrir porque se repiten los patrones que, originalmente, dieron lugar al
problema. Por ejemplo, en un proceso productivo se observa que en ciertos
momentos resultan muchos productos defectuosos. Se analiza este problema y se
encuentra que la causa radica en la contaminacin de los equipos donde se realizan
las operaciones unitarias del proceso.
La solucin inmediata es limpiar
peridicamente los equipos, para evitar que se repita el problema.
Existe una tercera va en la solucin de problemas y cuyo modelo se adopta en el
curriculum de Ingeniera de Procesos, donde inicialmente no se concentra en los
eventos que ocurren en una parte del proceso sino que examina los patrones de
conducta y las tendencias (llamados histricos), a travs de matrices, perfiles y
diagramas de flujo, con el fin de encontrar la estructura sistmica que est inmersa en
la base de la situacin. Es decir que antes de llegar a examinar el problema visible,
evala el proceso como un sistema, o sea como un conjunto de actividades
interdependientes e interrelacionadas que actan sobre unos insumos con el propsito
de producir un producto con valor agregado para el cliente. En este caso, cuando se
presentan productos defectuosos, se evala todo el proceso para descubrir que los
equipos se contaminan porque el agua que se usa en el proceso est contaminada y
sta proviene de una fuente a la cual caen los vertimientos de otras empresas.
Entonces, aqu la solucin que se adopta no es simplemente limpiar los equipos, sino

81

purificar previamente el agua que se utiliza o cambiar el sitio para obtener el agua del
proceso. De esta forma se observa que el pensamiento sistmico es un complemento
necesario para el pensamiento analtico.
Entonces, el modelo mental que emplea el Ingeniero de Procesos no se basa en las
creencias y suposiciones con las que normalmente se educa, las cuales tienen como
caracterstica pensar que cada causa tiene un efecto. Que debe haber una causa para
la lluvia cida, o para el cncer o para el efecto invernadero y que para remediar el
problema slo hay que identificar y remover la causa. El Ingeniero de Procesos busca
enlazar las causas con los efectos y stos con las causas de los nuevos efectos, en
relaciones de realimentacin. l considera todos los Procesos Industriales como
sistemas, con caractersticas especficas que los definen:
1. Todo sistema tiene un propsito. Todo proceso industrial tiene un propsito que
lo define como una entidad discreta que le da la integridad y que lo mantiene como un
todo. Este propsito es una propiedad de todo el conjunto y no de alguna de sus
partes y su definicin es la primera etapa en el estudio de todo sistema. Por ejemplo,
una fbrica de alcohol tiene como propsito producir este solvente. Este propsito es
una propiedad del conjunto de operaciones como un todo y no puede lograrse
nicamente con la torre de destilacin o con el proceso de embotellado.
2. Todas las partes deben estar presentes para que el sistema pueda lograr su
propsito ptimamente. Si algunas de las partes del sistema se pueden eliminar sin
afectar su funcionamiento, entonces lo que se tiene es una coleccin de elementos y
no un sistema. Si en la produccin de algn producto, una de las operaciones o de los
procesos unitarios puede eliminarse sin afectar el producto, esta operacin o este
proceso no hace parte del sistema. Se concluye entonces, que la segunda etapa en el
estudio de sistemas, es la identificacin de sus partes constitutivas y las relaciones
que existen entre ellos. En un proceso industrial esto incluye reconocer cada
operacin unitaria y las corrientes de masa, energa o informacin con que se
comunican con otras operaciones.
3. El orden en que se organizan las partes afecta el desempeo del sistema. Si
los componentes de un proceso pueden organizarse de cualquier manera, ste no es
un sistema. Para lograrlo se tienen que encontrar unas interrelaciones definidas que
estn alineadas con un propsito nico.
4. Los sistemas intentan mantener su estabilidad por medio de la realimentacin.
En trminos sencillos, realimentacin es la trasmisin y retorno de informacin. Lo ms
importante de esta realimentacin es que la informacin recibida le indica al sistema
qu tan bien lo est haciendo en relacin con un estado deseado. As por ejemplo, en
un proceso industrial, la aceptacin de los productos, que se materializa en los
ingresos que recibe la empresa, sirve para comprar las materias primas y los equipos
as como para pagar el salario a los empleados. Cuando los productos no sirven, la
informacin de realimentacin en la forma de ingresos es mnima y la empresa sabe
que el sistema no funciona. En tal caso se tienen que hacer las modificaciones y
ajustes necesarios para lograr que el sistema pueda funcionar de tal forma que los
productos brinden satisfaccin a los clientes.
5. Los Pilares del Pensamiento Sistmico: Refuerzo, equilibrio de la
realimentacin y las demoras. Hay dos tipos de procesos de realimentacin, uno
tiende a reforzar el sistema para que crezca o para que acelere su decadencia. En el
caso de los productos defectuosos, los ingresos que se logran pueden ayudar a
financiar una mejor purificacin del agua, haciendo que la empresa tenga ms xito

82

con mayor aceptacin en el mercado. Pero tambin, si no se logran ingresos no se

puede mantener el suministro de agua pura y entonces el sistema se autodestruye.
El equilibrio de la realimentacin, que tambin puede entenderse como la
realimentacin compensadora (o estabilizadora), ocurre cuando el sistema debe
mantenerse dentro de una meta definida. La meta puede ser un objetivo explcito,
como cuando una empresa que produce plsticos quiere mantener cierta participacin
definida en el mercado, o cuando en una institucin universitaria se fija como meta
mantener cierto nmero de profesores en su planta de personal.
Por otro lado, cuando se realiza una accin para lograr el refuerzo o simplemente para
mantener el equilibrio del sistema, el Ingeniero de Procesos debe tener presente que
hay una demora entre la decisin, la iniciacin de los procesos para poner en accin la
decisin y lograr que estas acciones tengan el efecto deseado. En muchas ocasiones
se llevan a cabo las acciones necesarias, pero como su efecto es demorado,
rpidamente se efectan otras acciones, sin esperar los resultados de las primeras,
que finalmente no conducen al objetivo o meta deseada.
El ejemplo mencionado antes se puede interpretar como se muestra a continuacin:

Equipos
+

+
Calidad de los
Productos

Calidad del Agua

+

+
Ingresos
Purificacin del
+
Agua

Figura 1. Ejemplo de refuerzo, retro-alimentacin y demoras en el Pensamiento Sistmico

Como se muestra en la Figura 1, la limpieza de los equipos afecta la calidad de los

productos de la cual dependen los ingresos que recibe la empresa. A su vez, para
mantener limpios los equipos no slo se requiere hacer el mantenimiento adecuado
sino que, adems, el agua que se les suministra debe de ser de muy buena calidad.
Para lograr un agua pura se necesita un proceso de purificacin, para lo cual se
requiere una buena inversin. Esta inversin slo puede ser obtenida con un respaldo
en los ingresos que logra la empresa. Este es un caso tpico de accin reforzadora
(R).
Sin embargo, entre la obtencin de los ingresos y la inversin en los equipos de
purificacin del agua puede haber alguna demora, que hace que no se obtenga el
agua pura necesaria para mantener limpios los equipos, lo cual conduce a una
disminucin de las ventas y en consecuencia de los ingresos debido a productos
defectuosos.

83

Un segundo ejemplo muy comn que debe enfrentar un Ingeniero de Procesos es el

de la introduccin de nuevos productos que est afectada no slo por el presupuesto
de Investigacin y Desarrollo (I&D), sino tambin por el nmero de ingenieros
dedicados a investigar. Por otro lado, el crecimiento del presupuesto de I&D puede
llevar finalmente a tal complejidad de carcter administrativo que hace que mucha
parte del tiempo se dedique a administrar y se pierda el precioso tiempo necesario
para investigar, como se aprecia en la Figura 2:

Nmero de
ingen ieros
+
Complejidad
Administrativa

+
Presupuesto de I
&D
Ingresos
+

+
Productos n uevo s
+
Tiempo de desarrollo
+
de producto s
-

Administracin p or
los in genieros

Capacidad
Administrativa de los
Ingen ieros

Figura 2. Problemas en la introduccin de nuevos productos

6. Los arquetipos sistmicos: En todos los sistemas hay situaciones que se repiten o
aparecen con mucha frecuencia. Son patrones de conducta que el Ingeniero de
Procesos debe aprender a reconocer, para realizar las acciones adecuadas que
contribuyan a solucionar problemas que son comunes en las empresas y que muchas
veces se deben a la especializacin y al fraccionamiento del conocimiento. Cabe
anotar que una de las caractersticas ms importantes de la metodologa del
pensamiento sistmico es la unificacin del conocimiento en la cabeza de una especie
de supervisor del conocimiento, que es la principal funcin del Ingeniero de
Procesos, que sabe acerca de la biologa, los costos, la logstica, las operaciones
unitarias, el manejo de personal y los procesos unitarios, entre otros, porque en todas
esta reas se repiten los mismos arquetipos.
Uno de los principales arquetipos es el de los lmites del crecimiento, que ocurre
cuando al poner en marcha un proceso reforzador (amplificador) se crea una espiral
de xito pero a la vez surgen efectos secundarios que si pasan inadvertidos atentan
contra el xito. Puede observarse muy bien este arquetipo en el caso del manejo de
cultivos en biotecnologa. Por esta razn el Ingeniero de Procesos tiene que tener
cuidado de no precipitar el crecimiento y mantener bajo control los factores que lo
limitan.
Un segundo arquetipo muy interesante es el desplazamiento de la carga, en el cual
un problema subyacente genera otros problemas que requieren la atencin del
Ingeniero. En este caso el problema subyacente no se puede abordar por su grado de
dificultad o por su costo y en tal caso se desplaza la carga del problema a otras
soluciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen resolver el problema.

84

Cuando tal cosa ocurre se dice que la cadena se rompe por el eslabn ms dbil,
pero estas soluciones simples y fciles slo remedian los sntomas y dejan en perfecto
estado de salud el problema fundamental que empeora, porque pasa inadvertido
cuando mejoran los sntomas. Por esta razn el Ingeniero de Procesos tiene que
acostumbrarse a no enfrascarse en resolver sntomas sino enfrentar las causas
fundamentales del problema para no perder su capacidad para dar soluciones
completas.
Otros arquetipos muy comunes, a los cuales debe enfrentarse el Ingeniero de
Procesos en el ejercicio de su profesin, estn descritos en el libro de Peter Senge La
Quinta Disciplina (1).
Cuando se organiza la informacin descriptiva obtenida por medio del pensamiento
sistmico, se retiene la riqueza de los proceso reales, se construye sobre el
conocimiento prctico de los Ingenieros de Procesos y se revela la gran variedad de
comportamientos dinmicos que resultan a partir de diferentes decisiones y polticas
se llega a la modelacin o simulacin de la Dinmica de Sistemas. Esta herramienta
del pensamiento sistmico puede ser comprendida por medio de un software como el
iThink, que se encuentra disponible gratuitamente en Internet.
Una de las reas de la Ingeniera de Procesos donde tiene mayor aplicacin el
pensamiento sistmico es el Diseo de Procesos Industriales. Sin lugar a dudas, el
buen diseo de un proceso es como un buen producto: es completo, balanceado y de
naturaleza holstica o totalizadora. Siempre es muy fcil optimizar uno o ms
elementos de un proceso de una manera aislada y hacer que el proceso, como un
todo, sea peor que antes. Un ejemplo ocurre en los procesos de manufactura cuando
al aumentar la capacidad de produccin ms all de cierto punto crtico, tal como
aumentar su eficiencia, pueden aumentar dramticamente las colas, el tiempo de
espera y los costos. Por ello es muy importante para el Ingeniero de Procesos tener
una visin holstica del proceso para evaluar el efecto de nuevas herramientas, nuevas
materias primas, diferentes polticas de personal o novedosos sistemas de mercadeo,
entre otras.
En sntesis, el pensamiento sistmico le permite al Ingeniero de Procesos tener una
visin totalizadora de lo que ocurre en la empresa para asegurarse de que los
beneficios de una innovacin o las soluciones a los problemas que a diario debe
enfrentar no afecten otras operaciones, por falta de una comprensin total del Proceso
Industrial.
Referencias:
Senge, P. LA QUINTA DISCIPLINA. Barcelona: Granica. 1992
Kim, Daniel H. INTRODUCTION TO SYSTEMS THINKING. Waltham, MA: Pegasus
Communications, Inc. 1999
Bartlett, Gary. SYSTEMIC THINKING: A Simple Thinking Technique for gaining
Systemic Focus. International Conference on Thinking Breakthroughs 2001.
http://www.probsolv.com

85

86

ANEXO 2
LOS ARQUETIPOS SISTMICOS
(Tomado de La Quinta Disciplina de Peter Senge)
La palabra arquetipo viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su
clase" Tambin llamados estructuras genricas son estructuras ms
complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral,
estructuras cuya existencia ignoramos y nos retienen prisioneros. Ciertos
patrones estructurales son recurrentes y los arquetipos sistmicos sugieren que
no todos los problemas administrativos son nicos. Una elegante simplicidad
subyace a la complejidad de los problemas administrativos. Los mismos
arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa,
ciencias sociales y ecologa y administracin de empresas (Senge).
Son estructuras fundamentales que se repiten en todas las ciencias y en los
comportamientos humanos (Devia)
Los diez modelos presentados por Senge en La quinta disciplina son:
1.
2.
3.
4.

Compensacin entre proceso y demora

Lmites del crecimiento
Desplazamiento de la carga
Caso especial: Desplazamiento de la carga hacia la
intervencin
5. Erosin de metas
6. Escalada
7. xito para quien tiene xito
8. Tragedia del terreno comn
9. Soluciones rpidas que fallan
10. Crecimiento y subinversin

1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Estructura:

87

Descripcin: Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a

una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada. Si
no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas de las
necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso.
Sntoma de Advertencia: "Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego
tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva
en sentido contrario).
Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce
inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
Ejemplo: Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas
propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms
propiedades en construccin de las que el mercado necesita.
Otros Ejemplos: Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante
los cambios de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez en
produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclos en las tasas de
produccin e inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturacin;
la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el gobierno demor su reaccin ante
la protesta y luego actu con inesperada ferocidad; ascensos y descensos
repentinos y excesivos en el mercado de valores.

2. LMITES DEL CRECIMIENTO

Estructura:

Descripcin: Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de

crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve ms lento
(a menudo en forma inexplicable para quienes participan en el sistema) y
puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentacin
reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso compensador que se
activa cuando se llega a un "lmite". El lmite puede ser una restriccin en los
recursos, o una reaccin externa o interna ante el crecimiento. El colapso
acelerado (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte,
generando cada vez ms contraccin.

88

Sntoma de Advertencia: "Por qu preocuparnos por problemas que no

tenemos? Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay
algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms
tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)
Principio Administrativo: No presiones el
crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

proceso

reforzador

(de

Ejemplo: Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que gan

en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados
pertenecientes a minoras tnicas en diversos equipos de trabajo. Pero ms
tarde surgi una resistencia; se perciba que los nuevos empleados no se
haban "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto
ms se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, ms se
resistan.
Otros Ejemplos: Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos
rpidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos
topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los cuales slo se pueden
superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se adquieren con "menos
naturalidad".
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que
requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor organizacin
formal; un equipo de productos que trabaja magnficamente hasta que el xito
le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese
estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta
cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas;
un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los
no conversos, una poblacin animal que crece deprisa cuando elimina a sus
depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es vctima de la
hambruna.

89

3. DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
Estructura:

Descripcin: Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema,

con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta
correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales se
aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solucin
fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solucin
sintomtica.
Sntoma de Advertencia: "Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin
dice que nos esperan problemas?
Principio Administrativo: Concntrate en la solucin fundamental. Si la
solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin
fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin
fundamental.
Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una
funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de productos,
pero tambin puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los
vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien las
propiedades de esta tecnologa y eventualmente disearn productos nuevos
que la explotarn plenamente ("solucin fundamental") o venderla a "clientes
generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn
como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las presiones de
los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien
est dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay ms de
ellos y las demoras en el ciclo de ventas son ms cortas. Con el tiempo, la
nueva tecnologa no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones
de precios y de mrgenes que caracterizan a los productos de consumo.

90

Otros Ejemplos: Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la

clientela; pagar cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse
a la disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan
benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar la
necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adiccin a cualquier cosa
en cualquier parte.

4. CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA

INTERVENCIN
Estructura:

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas

en caso de intervencin externa que merecen una atencin especial. La
intervencin procura aliviar sntomas de problemas obvios, y lo hace tan bien
que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los problemas.
Principio Administrativo: "Ensea a la gente a pescar, en vez de darle
pescado". Concntrate en afinar las aptitudes del "organismo husped" para
resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar
estrictamente a una intervencin nica (y todos deben saberlo de antemano) o
ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura
para que sea ms capaz en el futuro.
Ejemplo: Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el
concepto de filiales locales independientes que podan pedir asistencia
ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba bien, hasta
que la industria sufri una crisis. Afrontando graves prdidas repentinas, las
oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con mayor experiencia para
que les ayudaran a reorganizar las estructuras de tasacin, un proceso que
llevaba meses. Entretanto, los gerentes locales se concentraron en administrar
la crisis. La crisis se resolvi, pero la prxima vez que las estructuras de
tasacin se cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza.
91

Llamaron a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios

aos de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que
pudiera manejar independientemente las estructuras de tasacin.
Otros Ejemplos: Dependencia respecto de contratistas externos y no de
personal interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran
resolver problemas urgentes y slo alientan la dependencia y la necesidad de
incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de
una sola familia; programas de vivienda o educacin laboral que atraen a los
necesitados hacia las ciudades con los mejores programas; asistencia
alimentaria a pases en desarrollo, la cual reduce las muertes e incrementa el
crecimiento demogrfico; sistemas de seguridad social que reducen los ahorros
personales y alientan la ruptura de la familia extendida.

5. EROSIN DE METAS
Estructura:

Descripcin: Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin

de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo plazo.
Sntoma de Advertencia: "No importa que nuestras pautas de desempeo se
deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis".
Principio Administrativo: Sostn la visin.
Ejemplo: Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a
pesar de un producto magnfico y continuas mejoras. Pero la firma, orientada
hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los planes de produccin bajo
control. Un investigador externo descubri que los clientes estaban cada vez

92

ms insatisfechos con los retrasos, y compraban productos de la competencia.

La compaa se mantuvo en sus trece: "Hemos mantenido un xito de 90% en
satisfacer el tiempo de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, busc el
problema en otra parte. Sin embargo, cada vez que la compaa sufra retrasos
en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de entrega
prometido se volva cada vez ms largo.
Otros Ejemplos: Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s
mismas y que gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente
reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez
de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos ms
reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con
la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del
dficit nacional. Objetivos deteriorados para el control de contaminantes
peligrosos o la proteccin de especies en peligro de extincin.

6. ESCALADA
Estructura:

Descripcin: Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar

depende de una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta,
la otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar su
ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad, y as
sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una
reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la "defensa" de cada parte
deriva de una escalada que escapa a la voluntad de ambas.
Sntoma de Advertencia: "Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar
de librar esta batalla para hacer otras cosas".
Principio Administrativo: Busca el modo de que ambas partes "ganen" o
alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte puede revertir
unilateralmente la espiral viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que
hagan sentir al otro menos amenazado.
Ejemplo: Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecito que
llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los viajes.

93

Fue un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi simultneamente,
surgi un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos,
envidiando la participacin en el mercado de la otra compaa, la primera
redujo el precio en un 20 por ciento. La segunda compaa not una merma en
las ventas y tambin rebaj los precios. La primera compaa, todava
interesada en recobrar su parte en el mercado, baj los precios an ms. La
segunda compaa la imit a regaadientes, aunque sus ganancias
empezaban a ser afectadas. Varios aos despus, ambas compaas apenas
lograban mantenerse a flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.
Otros Ejemplos: Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados
para resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio.
Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus estimaciones
y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo cual induce a todos a
inflar sus estimaciones an ms. La batalla para ser escuchado por el
presidente de una compaa. Y, por cierto, la carrera armamentista.

7. XITO PARA QUIEN TIENE XITO

Estructura:

Descripcin: Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito,

mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos.
Sntoma de Advertencia: Una de las dos actividades, grupos o individuos
interrelacionados comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.
Principio Administrativo: Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de
ambas opciones. En algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre
ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable

94

en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble

competencia por los recursos).
Ejemplo: Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen en
la empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando el
otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo protegido
regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a esa persona, dando
as an ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intuyendo
cierta aprobacin, prospera, y as recibe ms oportunidades. El segundo
protegido, sintindose inseguro, realiza una labor menos efectiva y recibe an
menos oportunidades, aunque ambas personas tenan aptitudes similares al
comienzo. Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.
Otros Ejemplos: Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien
dedica horas excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con
lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las
posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos compiten
por recursos financieros y administrativos limitados dentro de una empresa;
uno obtiene un xito inmediato en el mercado y recibe mayor inversin, lo cual
agota los recursos disponibles para el otro, activando una espiral reforzadora
que alimenta el crecimiento del primero y el abandono del segundo. Un alumno
tmido empieza mal en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por un
problema de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe
cada vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.

8. TRAGEDIA DEL TERRENO COMN

Estructura:

95

Descripcin: Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando

nicamente en las necesidades individuales. Al principio son recompensados,
pero eventualmente hay una disminucin en las ganancias, lo cual les induce a
intensificar los esfuerzos. Al final agotan o erosionan el recurso.
Sntoma de Advertencia: Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas
estn difciles. Si deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".
Principio Administrativo: Administra el "terreno comn" educando a todos y
creando formas de autorregulacin y presiones de pares, o mediante un
mecanismo de regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.
Ejemplo: Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza
de ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza compartida
no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen declinara. Un gerente
muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos de venta
ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al
menos el respaldo mnimo. Las otras divisiones notaron esa presin y
decidieron emplear la misma estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de
ventas queran satisfacer a todos sus "clientes", as que continuaron aceptando
los requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral, desempeo
inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de ventas pronto fue tan
popular como unirse a la Legin Extranjera, y cada divisin tuvo que volver a
mantener una fuerza de ventas propia.
Otros Ejemplos: Agotamiento de un equipo compartido de secretarias.
Deterioro en la reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron que
escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporacin
ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la
buena reputacin de la empresa). Una cadena minorista de gran xito desiste
de realizar promociones conjuntas de venta con los fabricantes despus de
recibir un diluvio de propuestas de fabricantes entusiastas, o establece
trminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes. El
agotamiento de un recurso natural cuando varias compaas lo explotan. Y,
desde luego, todos los problemas de contaminacin, desde la lluvia cida hasta
el agotamiento del ozono y el efecto invernculo.

96

9. SOLUCIONES RPIDAS QUE FALLAN.

Estructura:

Descripcin: Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de

largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin.
Sntoma de Advertencia: "Siempre funcion antes. Por qu no funciona
ahora?".
Principio Administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no
recurras a las soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo
mientras trabajas en un remedio duradero.
Ejemplo: Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de
componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito. Sin
embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as que posterg
la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de produccin. La calidad de la
manufactura se resinti, lo cual cre una reputacin de mala calidad. La
demanda cay abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias y
dej al directivo con menos ganas de invertir en un nuevo equipo de
produccin.
Otros Ejemplos: Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar
los intereses de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses
ms tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar en costos, lo
cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados, creando ms
presiones para reducir costos .

97

10. CRECIMIENTO Y SUBINVERSIN

Estructura:

Descripcin: El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o

desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en "capacidad"
adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para impedir la reduccin
del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las metas
decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversin.
Cuando esto ocurre, hay una profeca autopredictiva donde las metas ms
bajas conducen a expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal
desempeo causado por la subinversin.
Sntoma de Advertencia: "Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo,
pero ahora tenemos que conservar los recursos y no invertir en exceso".
Principio Administrativo: Si hay un potencial genuino para el crecimiento,
construye capacidad anticipndote a la demanda, como estrategia para generar
demanda. Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin
de las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda
potencial.
Ejemplo: People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para
mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms recursos en
la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por ejemplo, elevando
un poco los precios), la firma trat de superar sus problemas mediante el
crecimiento excesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el
aumento de la competencia, mientras la moral decaa. Ante la creciente
tensin, la compaa recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en
capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People
Express.

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Otros Ejemplos: Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los
productos, culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no
empearse en mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no
evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al logro de
la visin.

Traducido de: THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK. Senge et all. 1994.

99