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PLAN ESTRATGICO

2013 - 2021
Edicin 2013

Transformando SEDALIB S.A. con nuevos


paradigmas

Desafiando lo que siempre hacemos, buscaremos


nuevas formas de hacer bien las cosas

ndice
Presentacin

Agradecimiento

Mensaje del Presidente

8
9

Los Equipos de Trabajo

II

SEDALIB S.A. y su Entorno

12

III

El Proceso de Formulacin del Plan Estratgico

14

IV

Enfoque Metodolgico

17

4.1. El Sistema Global de Gestin

17

4.2. El Modelo Gestin de Calidad y Valor

18

4.3

Visin Global del Plan Estratgico

19

4.4

El Modelo del Negocio

20

4.5

La Norma Tcnica Peruana ISO 24510

21

Direccionamiento Estratgico

22

5.1. La Arquitectura Estratgica

22

5.2. La Identidad Organizacional

23

ndice Plan Estratgico 2013 - 2021

VI

VII

5.3. Los Factores Clave de xito

24

5.4. El Anlisis de Escenarios

25

Formulacin Estratgica

27

6.1. Objetivos Generales y Estratgicos

27

6.2. Mapa Estratgico

30

6.3. Alineamiento de Factores Clave de xito y Objetivos Estratgicos

32

6.4. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores

34

6.5. Matrices de Compromiso de Desempeo: Las Metas

40

6.6. Anlisis FODA

46

6.7. Estrategias Principales

52

6.8. Iniciativas Estratgicas

54

Evaluacin Integral

57

7.1. Seguimiento y Monitoreo

57

7.2. Modelo de Control de Gestin

58

Anexos

Presentacin
El Planeamiento Estratgico de SEDALIB S.A. 2013-2021 est caracterizado por el desarrollo de un modelo de gestin, basado en
una arquitectura estratgica e identidad organizacional, alineada, integrada y direccionada, que ordenan el pensamiento y priorizan
la accin para actuar con eficiencia y productividad, en un proceso continuo de control, medicin y mejora. La nueva identidad
corporativa se fundamenta en su misin, visin, filosofa y cultura, como un conjunto de valores, creencias, conductas para alinear e
integrar las acciones hacia objetivos y metas superiores, orientado hacia la universalizacin de los servicios de agua y alcantarillado.
Las nuevas estrategias se han trazado en un contexto de cambios significativos en el rea de saneamiento, impuestos entre otros,
por la reciente Ley de Modernizacin de los Servicios de Saneamiento - Ley N 30045 y su Reglamento; as como, por las polticas
de Estado dictadas sobre los recursos hdricos, la energa y ambiente.
En este contexto, el Estado y los operadores de agua potable y saneamiento tienen la responsabilidad fundamental de contribuir a la
proteccin de la salud pblica y ambiente brindando servicios de calidad.
El desarrollo del Plan Estratgico se origin y fundament en la necesidad de implementar un Programa de Fortalecimiento
Institucional y Apoyo a la Gestin, el mismo que por Acuerdo de Directorio N 001-2013-SEDALIB S.A.- 20000.DI, de Febrero 2013,
se viabiliz a travs de la Seleccin y Contratacin de una Consultora Especializada, la que en el ejercicio de sus funciones, en
marzo 2013 plante la Reformulacin del Plan Estratgico de SEDALIB S.A. 2000 - 2005. Propuesta que el Directorio hace suyo y
a mediados de marzo 2013, por medio del MEMORANDO N 151-2013-SEDALIB S.A.-40000-GG dict cinco Directrices
Estratgicas orientando el accionar de la organizacin para lograr resultados empresariales sostenibles, de calidad y con alto
desempeo personal y de equipo.
La divulgacin del contenido de este documento es de suma importancia para involucrar a todo el personal de la empresa, pero
resulta especialmente trascendente en la etapa de implementacin de estrategias. Por medio de sta, hacemos un llamado a toda la
fuerza laboral de SEDALIB S.A. y terceros relacionados, para que alcancemos juntos los objetivos y metas trazados en nuestro Plan
Estratgico, compartiendo la Visin al 2021 y comenzando desde hoy.

Agradecimiento
El Plan Estratgico de SEDALIB S.A. es el resultado del esfuerzo, dedicacin y conocimiento del cuerpo directivo y trabajadores, que
dedicaron tiempo en jornadas extras, hacindolo con mucho entusiasmo y compromiso. El fruto de su entrega se refleja en el
resultado que hoy podemos apreciar en este documento, el mismo que ha determinado el camino, la direccin y las lneas maestras
para alcanzar la Visin de Futuro al 2021.
Constituye entonces, la base y el ncleo fundamental sobre la que se desarrollar nuestra labor en SEDALIB S.A., que conlleva a
que en un futuro cercano, los logros que paulatinamente se vayan concretando en forma sostenida mediante la puesta en marcha de
una dinmica de mejora permanente de su funcionamiento interno (procesos, gestin de los recursos y del personal, sistema de
gestin y comportamiento de los directivos) y de la relacin entre los distintos grupos de inters involucrados (accionistas,
proveedores, empleados y entorno social) generarn la transformacin planificada, dirigida y controlada que sistemticamente todos
deseamos.
Debemos expresar nuestro agradecimiento a la iniciativa y direccin del Ing. Manuel Llempn Coronel, Presidente del Directorio, que
con su visin empresarial y apoyo colegiado del Cuerpo Director, determin la necesidad que SEDALIB S.A. cuente con un Plan
Estratgico ajustado a las necesidades presentes y los retos futuros.
Agradecemos tambin al Comit de Contraparte dirigido por la Gerencia de Desarrollo Empresarial y al Ing. Carlos Silvestri
Somontes, Consultor Externo, que tuviera a su cargo la direccin metodolgica de este documento, quien se involucr en la
concepcin y destino de nuestra empresa, desarrollando su labor a plena satisfaccin.

El Gerente General

Mensaje del Presidente


Imagen
El reto que nos hemos propuesto en SEDALIB S.A. es formar e integrar un equipo de personas
de alta capacidad y competencia profesional, que comprometidos con su Plan Estratgico
constituyan el instrumento del cambio que requiere la empresa y demanda nuestra sociedad.
Los valores y filosofa corporativos establecidos son pautas y marcan el comportamiento de
quienes integrados y alineados en todos los niveles de la empresa, nos conduzcan a alcanzar
objetivos y metas superiores.
El compromiso es responder al cambio deseado haciendo que el equipo de trabajo funcione en
armona con los intereses empresariales y de nuestros usuarios. La meta es llegar a ser una
empresa de calidad valorada por el esfuerzo y entrega. La recompensa ser el reconocimiento
cuando se alcance un nivel de servicio a satisfaccin de nuestros clientes, lo que sin duda se
lograr con tenacidad y perseverancia.
El modelo de gestin sostenible, el plan estratgico, la nueva estructura orgnica, la cultura y
valores corporativos, la filosofa y el capital intelectual, sern la fortaleza y los ejes fundamentales
para alcanzar la gran transformacin que todos esperamos.
El compromiso de SEDALIB S.A, al 2021, es el reto que todos sus integrantes compartimos sin
distinciones, resultando ser un compromiso solidario con el bienestar de la ciudadana y sociedad
a la cual servimos.

El Presidente de Directorio

I. Los Equipos de Trabajo

En
el
proceso
de
formulacin
del
Plan
Estratgico de SEDALIB
S.A. se involucraron los
miembros del Directorio,
Gerencia
General
y
Colaboradores
de
las
diferentes
gerencias,
subgerencias y jefaturas, as
como los representantes de
los
sindicatos
de
la
empresa.
El equipo integr a ms de
70 participantes, quienes a
lo largo de 9 meses han
dado lo mejor de s,
mostrando compromiso y
dedicando
horas
de
descanso
para
hacer
realidad el Plan Estratgico
2013 - 2021.

Equipo de Contraparte
(Directores, Gerente General,
Gerencia de Desarrollo Empresarial)

SITESALIB

SUTESEDALIB

A.D. N 001-2013-SEDALIB S.A.-20000-DI

Comit Ejecutivo del Proyecto


Gestin de Calidad y Valor
(Comit Ejecutivo, integrado por el
Comit de Gerentes)
RGG N 189-2013-SEDALIB S.A.-40000-GG

Comit del Plan Estratgico


(Comit Ejecutivo + Representante de
cada Equipo de Trabajo)

Equipo de Trabajo
N 01
- Directorio -

Equipo de Trabajo
N 02
- Multidisciplinario -

Equipo de Trabajo
N 12
- Multidisciplinario -

En conjunto ms de
70 participantes

Grfico N 01. Los Equipos de Trabajo

Los Equipos de Trabajo Plan Estratgico 2013 - 2021

Relacin de Participantes
Los participantes participaron solidariamente constituidos en Equipos de Trabajo, que se enuncia a continuacin:
Equipo

Nombre

Representacin

Equipo

Nombre

Representacin

Manuel Llempn Coronel

Directorio

Juan Lozano Cabrera

Gerencia Comercial

Vctor Cotrina Cortez

Directorio

Anbal Cabrera Casanova

Administracin de La Esperanza

Alfonso Medrano Samam

Directorio

Pedro Garca Huertas

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Mario Reyna Rodrguez

Directorio

Carmen Alquizar de Masas

Subgerencia de Recursos Humanos

Jos Landauro Valentini

Directorio

Ronald Lama Alvarado

Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

Carlos Luna Rioja

Gerencia General

Tomas Huamn Nunja

Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

Juan Mimbela Len

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Juan Pretel Sevillano

Gerencia de Administracin y Finanzas

Ricardo Leyva Vargas

Gerencia de Administracin y Finanzas

Manuel Barriga Reao

Proyectos Especiales

Nancy Namay Zevallos

Gerencia Comercial

Willy Enrquez Benites

Gerencia Comercial

Fanny Esquerre Gmez

Administracin de Vctor Larco

Jos Moreno Mrquez

Proyectos Especiales

Gilmer Graciano Ponte

Subgerencia de Recursos Humanos

Jos Gernimo Garca

Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

William Orbegoso Saldaa

Divisin de Mantenimiento Electromecnico

Jorge Chacn Vargas

Subgerencia de Recursos Humanos

Jorge Alfaro Asmad

Proyectos Especiales

Juan Vsquez Muoz

Subgerencia de Recursos Humanos

Amparo Rivas Plata Mzmela

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Sonia Len Mendoza

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Janeth Palomino Castaeda

Subgerencia de Asuntos Jurdicos

Melva Benites Herrera

Administracin de Huanchaco

Marcos Lpez Ramrez

Administracin de Puerto Malabrigo

Henry Franco Plasencia

Gerencia Comercial

Gloria Prez de Pajuelo

Gerencia Comercial

Juan Cieza Herrera

Proyectos Especiales

Carlos Venegas Gamarra

Subgerencia Adjunta

Vctor Gutirrez Muoz

Divisin de Mantenimiento Electromecnico

Enrique Pascual Avalos

Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

Jos Garca Lira

SITESEDALIB

Santos Negreiros Cruzado

SUTESALIB

Aldo Cotrina Villar

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Carlos Avalos Capristn

Gerencia de Administracin y Finanzas

Tabla N 01. Relacin de Participantes (1/2)

10

Los Equipos de Trabajo Plan Estratgico 2013 - 2021

Equipo

Nombre

Representacin

Equipo

Nombre

Representacin

Roberto Garca Snchez

Subgerencia de Informtica e Informacin

Dyana Talavera Cherres

Oficina de Imagen Institucional

Augusto Ruiz Paredes

Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

Dimas Zumaeta Escobedo

Divisin Zonal Norte

Vicente Holgun Espinoza

Administracin de El Porvenir

Walter Vera Herrera

Gerencia Comercial

Elmer Ramrez Herrera

Gerencia Comercial

Diego Chico Barrantes

Oficina de Imagen Institucional

Jorge Salazar Ponce

Gerencia de Administracin y Finanzas

Luis Bazn Pinillos

Proyectos Especiales

Leandro Pesantes Valdez

SITESEDALIB

Pedro Arana Tafur

Subgerencia de Proyectos y Obras

Santos Salvador Santiago

SUTESALIB

Roberto Soto Carrin

Proyectos Especiales

Feliciano Vega Reyes

Gerencia de Operaciones y Mantenimiento

Oscar Delgado Vsquez

Subgerencia de Proyectos y Obras

Juan Valdivia Miano

Administracin de Chocope

Junny Ynoquio Herrera

SUTESALIB

ngel Ramrez Ramrez

Gerencia Comercial

Juan Manuel Vidal Vereau

Gerencia Comercial

Jorge Vega Benites

Catastro Integral

Armando Araujo Jimnez

Divisin de Control de Calidad

Alex Correa Paredes

Gerencia Comercial

Fernando Vargas Tongo

SUTESALIB

Mario Quintana Dvila

SUTESALIB

Aurea Muoz Santilln

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Carlos Zaldvar Revoredo

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Oswaldo Argomedo Ramrez

Administracin de Moche

Antonio Ortiz Bazn

Administracin de Paijn

Carla Benavides Daz

Proyectos Especiales

Doris Rodrguez Vargas

Gerencia Comercial

Luis Fernndez Henrquez

Administracin de Salaverry

Marleni Miguel Daza

Subgerencia de Proyectos y Obras

Sneyder Iparraguirre Domnguez

SUTESALIB

Roger Rodrguez Rojas

Gerencia de Desarrollo Empresarial

Julia Rojas Deza

Proyectos Especiales

Noel Salvatierra Snchez

Gerencia Comercial

10

11

12

Tabla N 01. Relacin de Participantes (2/2)

Complement esta relacin, con la participacin del Consultor Ing. Carlos Silvestri Somontes y del Equipo de Contraparte y personal
de la Gerencia de Desarrollo Empresarial, integrados por:

Denys Ramos Contreras.


Nstor Cruzado Flores.
Delia Linares Acosta.

11

II. SEDALIB S.A. y su Entorno


Del diagnstico institucional se observan limitadas capacidades que son fundamentales en el desarrollo organizacional y de los
servicios que se brinda. Entre otras se pueden sealar:
Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulacin con el sistema de presupuesto
institucional
Pese a haber signos de avance importantes, no se ha logrado utilizar el planeamiento como herramienta efectiva de gestin que
articule el plan estratgico y planes maestros con los presupuestos anuales.
Existe una limitada valoracin de los instrumentos de planificacin, de medicin y monitoreo, de control gerencial y de
planificacin de riesgos.
Existen limitaciones en cuanto a las capacidades de las unidades orgnicas para identificar y priorizar programas y proyectos de
envergadura y alto impacto en contribucin a los servicios de saneamiento que se brinda.
Otro aspecto a resaltar es que, las diferentes reas claves de la empresa no cuentan con un planeamiento operativo.
Diseo organizacional no alineado a la misin e inadecuada poltica y gestin de recursos humanos
El diseo organizacional no est estructurado en procesos que generen eficiencia, productividad y valor, en consecuencia no
responde a la misin y terminan constituyndose en una estructura e instrumento de gestin desarticulado de las estrategias y
de los objetivos reales de la institucin.
El manejo inadecuado del personal viene generando contingencias laborales en reas claves de la gestin, restndole la
flexibilidad para atender las necesidades, expresada en una inadecuada determinacin de los perfiles de puestos y el nmero
ptimo de profesionales para generar conocimiento, creatividad e innovacin alineado a los objetivos institucionales. Estos
problemas se potencian por la ausencia de polticas de capacitacin y de desarrollo de capacidades y competencias, y la falta
de una organizacin que desarrolle una estrategia para involucrar todos los actores en un objetivo comn.
El personal hoy no est preparado para enfrentar las nuevas exigencias y cambios del nuevo modelo de gestin.

12

SEDALIB S.A. y su Entorno Plan Estratgico 2013 - 2021

Infraestructura, tecnologa y gestin logstica insuficiente


Las capacidades de gestin se ven limitadas por la deficiencia y obsolescencia de la infraestructura y equipamiento. Asimismo,
se percibe una deficiente atencin a llevar a cabo el mantenimiento mnimo que los activos necesitan para cumplir con su
finalidad. Es as que, en muchos casos la infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos.
La obsolescencia de la infraestructura sanitaria es el factor de mayor preocupacin y cuidado de la gestin, por cuanto afecta a
la calidad de los servicios, aunado al descuido del saneamiento fsico legal de los activos, restando la imagen corporativa y ser
pasible de contingencias legales y econmicas.
Capacidad de respuesta limitada a los requerimientos y demandas logsticas de la organizacin.
Limitada prctica de control interno para asegurar el logro de objetivos y dbil articulacin intersectorial
La falta de priorizacin de implementacin del control interno preventivo influye negativamente al logro de los objetivos, ello
aunado a la idea equivocada del control interno asociado nicamente a las funciones del rgano de Control Institucional (OCI),
ha generado limitaciones en la aplicacin y desarrollo de los controles preventivos a cargo de las gerencias.
La falta de homogenizacin, estandarizacin, costeo y automatizacin de los procesos conlleva a ineficiencia, a costos de no
calidad y no garantiza los resultados esperados.
El marco legal no integrado y sistmico, incluye diversos mecanismos de coordinacin a nivel intersectorial originado por
diferentes actores, sin valor agregado, lo que asfixia y burocratiza a la gestin para dar atencin a un sinnmero de
requerimientos de informacin, que en muchos casos son repetitivos.
Dbil cultura organizacional y ausencia de enfoques y prcticas de medicin del desempeo institucional
La cultura organizacional que prevalece en la organizacin no permite desarrollar los cambios y transformaciones necesarias
para implementar nuevos enfoques estratgicos fundamentados en prcticas modernas de gestin y con nuevos paradigmas.
De otro lado, debido a la ausencia de indicadores de desempeo, se generan imprecisiones y ambigedades respecto a los
logros esperados de la gestin, no permitiendo visualizar el futuro esperado.

13

III. El Proceso de Formulacin


El Plan Estratgico es producto de la movilizacin de ms de 70 participantes, reunidos en 12 Equipos de Trabajo, integrado por
Colaboradores de diversas reas y con diferentes especialidades (directores, gerentes, subgerentes, jefes, representantes sindicales
y asesores). Uno de los Equipos se conform por los Directores. El trabajo se realiz durante los nueve meses previstos, reunidos
en cuatro Talleres y diez Comits Ejecutivos, el que fue ampliado con un representante por cada Equipo de Trabajo, formando
Comits de 25 participantes. En amplio debate y actuacin democrtica se adoptaron acuerdos por consenso, construyendo una
importante herramienta estratgica a la medida de SEDALIB S.A. que plasma su VISIN DE FUTURO AL 2021.
En el proceso de formulacin del Plan se propuso que SEDALIB S.A. debe funcionar como un Sistema Global de Gestin, integrado
por tres subsistemas, Gestin de Calidad y Valor, Gestin de la Confianza y Gestin de Riesgos y un Sistema de Control Corporativo
para interactuar con los tres.
El primero de los subsistemas, Gestin de la Calidad y Valor definido como el conjunto de elementos alineados y direccionados, que
ordenan el pensamiento y priorizan la accin hacia la eficiencia y productividad de la gestin empresarial; el segundo subsistema
Gestin de la Confianza, como un enfoque para generar confianza, liderazgo, transparencia, comunicacin efectiva con los grupos
de inters, rendicin de cuentas, participacin ciudadana y responsabilidad social; y el tercero, Gestin de Riesgos como un enfoque
para disminuir el impacto de los riesgos y desastres por vulnerabilidad en la infraestructura sanitaria y la gestin empresarial,
contribuyendo a la preservacin del ambiente garantizando la sostenibilidad y sustentabilidad de los servicios. El Sistema de Control
Interno interacta como un mecanismo para lograr la estandarizacin amplia de la organizacin y asegurar la gestin enfocada en la
calidad de los servicios, eficiencia y productividad.
La formulacin del Plan se inici con el alineamiento conceptual dado por la Alta Direccin, la Consultora y el Equipo de
Contraparte, buscando que los participantes queden aptos para distinguir los problemas y necesidades de rutina de aquellas
estratgicas, para dar el salto cualitativo y cuantitativo de gestin que necesita SEDALIB S.A. En la secuencia el anlisis de
escenarios de mediano y largo plazo, se acord realizarlos bajo cinco perspectivas: (i) Aprendizaje y Crecimiento, (ii) Procesos
Internos, (iii) Clientes, (iv) Responsabilidad Socio-Ambiental, y (v) Financiero.

14

El Proceso de Formulacin Plan Estratgico 2013 - 2021

En el anlisis de escenarios se incluy el enfoque Poltico Normativo, para que los grupos pudiesen identificar los puntos fuertes y
dbiles de la empresa y sus oportunidades y amenazas (Matriz FODA) para alcanzar la visin de futuro plasmada al 2021.

Grfico N 02. Proceso de Formulacin, Despliegue e Implementacin del Plan Estratgico de SEDALIB S.A.

15

El Proceso de Formulacin Plan Estratgico 2013 - 2021

La informacin generada en los Talleres y Comits se organiz y analiz en conjunto con la Consultora, proporcionando elementos
de inters que serviran como insumos para la definicin de los objetivos estratgicos y las relaciones de causa y efecto, dispuestos
en las cinco perspectivas ya descritas anteriormente, que configuran el mapa estratgico. Para cada objetivo general fueron
definidos indicadores de desempeo con sus respectivas metas, identificadas anualmente en el periodo 2014 - 2021. Todos los
componentes del Plan Estratgico fueron revisados y validados con la participacin de todos los representantes con presencia de las
reas afines a los objetivos propuestos, siguiendo la metodologa coordinada con la Alta Direccin, donde el Directorio fue validando
los avances del proceso en forma peridica.
Finalizada la formulacin del Plan, las propuestas consolidadas (mapa e iniciativas estratgicas, indicadores de desempeo y sus
respectivas metas estratgicas) fueron luego elevadas al Directorio para su aprobacin.
El proceso de formulacin abierto y democrtico, antes descrito, garantizar que las estrategias concebidas a partir de la
movilizacin de todas las reas de la empresa, proporcionando una visin sistmica de los vacos estratgicos existentes y haciendo
las contribuciones para que la implementacin de las estrategias sea una tarea de todos los trabajadores sin excepcin.
El Plan Estratgico de SEDALIB S.A. 2013 - 2021, el Modelo Gestin de Calidad y Valor y la Norma ISO 24510 son los tres pilares
del Modelo de Gestin diseado, estructurados no slo para asegurar la Visin de Futuro al 2021, el adecuado funcionamiento de
los tres subsistemas, la satisfaccin de los clientes, sino que tambin se fundamenta en enfoques estratgicos, tales como: control
de gestin y gerencia por hechos, cuadro de mando integral-CMI, trabajo en equipo, evaluacin del desempeo, organizacin
enfocada en el cliente y la productividad, costos basados en la actividad, entre otros.
Ahora toca a la organizacin dar los primeros pasos en la direccin definida y en forma sostenida. Lograr los objetivos y metas
estratgicas propuestas requiere de personas comprometidas, calificadas e identificadas en construir y fomentar un clima productivo
que genere una cultura de alta competitividad, donde los valores, la creatividad e innovacin propicien la eficiencia y productividad
necesarias a travs de un proceso de mejora continua, para construir la empresa lder y respetada de servicios sanitarios que
anhelamos.

16

IV. Enfoque Metodolgico


4.1. El Sistema Global de Gestin
El Sistema Global de
Gestin de SEDALIB S.A.,
es un sistema resiliente
que busca el buen
gobierno corporativo, bajo
un
enfoque
integral
articulando
todos
los
elementos
de
la
organizacin
para
asegurar
un
futuro
sustentable.
Se compone de tres
subsistemas: (i) Gestin
de Calidad y Valor, (ii)
Gestin de la Confianza, y
(iii) Gestin de Riesgos,
que interactan entre si a
travs del Sistema de
Control Interno que le
permita
enfrentar
los
riesgos y se alcancen los
objetivos establecidos.

Satisfaccin Global
del Cliente

Enfoque para generar Confianza,

Enfoque para disminuir el impacto


de los riesgos y desastres por

Liderazgo, Transparencia de la

vulnerabilidad en la infraestructura

Gestin, Comunicacin Efectiva

sanitaria y la gestin empresarial,

con los Grupos de Inters,

contribuyendo a la preservacin del

Rendicin de Cuentas,

ambiente y garantizando la

Participacin Ciudadana y
Responsabilidad Social

Gestin de la

Confianza

S
i
s
t
e
m
a

sostenibilidad y sustentabilidad de
los servicios

Gestin de

Riesgos

Estandarizacin amplia de la

Gestin de
Calidad y Valor

organizacin para asegurar la


gestin enfocada en la calidad

de los servicios y la
productividad empresarial

Conjunto de elementos alineados,


integrados y direccionados, que
ordenan el pensamiento y priorizan
la accin hacia la productividad de
la gestin empresarial.

Visi n d e Fut ur o

Entorno

Grfico N 03. El Sistema Global de Gestin de SEDALIB S.A.

17

Enfoque Metodolgico Plan Estratgico 2013 - 2021

4.2. El Modelo de Gestin de Calidad de Valor


Marco de referencia, que
comprende el conjunto de
elementos
alineados,
integrados y direccionados,
que ordenan el pensamiento
y priorizan la accin hacia la
productividad
de
toda
empresa.
Estos
elementos
estn
sustentados en conceptos,
metodologas
y
tcnicas
enfocadas en la calidad,
productividad
y
posicionamiento competitivo
de la entidad para generar un
proceso de mejora continua,
alto desempeo individual y
colectivo, para lograr el
desarrollo econmico, social
y ambiental de la empresa
con la participacin de toda la
organizacin y grupos de
inters.
Grfico N 04. El Modelo de Gestin de Calidad y Valor de SEDALIB S.A.

18

Enfoque Metodolgico Plan Estratgico 2013 - 2021

4.3. Visin Global del Plan Estratgico

Representacin grfica del


Plan
Estratgico
que
destaca
en
forma
sintetizada el conjunto de
elementos
que
conceptualizan en Plan en
forma integrada, alineando
y direccionando acciones
para el logro de sus
objetivos en el futuro.
Los elementos, conceptos,
directrices,
objetivos,
indicadores,
metas,
iniciativas y mecanismos
de monitoreo y control
contenidos en el Esquema
del Plan, estn agrupado
en bloques ordenados
jerrquicamente
para
conducir a la organizacin
a resultados superiores en
el 2021.
Grfico N 05. Visin Global del Plan Estratgico de SEDALIB S.A.

19

Enfoque Metodolgico Plan Estratgico 2013 - 2021

4.4. El Modelo de Negocio: Generando Valor


Esquema
conceptual
alineado a los ejes
estratgicos,
que
describe
la
razn
fundamental de cmo
SEDALIB S.A. crear,
distribuir y capturar
valor (econmico, social,
cultural, ambiental, etc.),
donde el proceso de
implementacin
del
Modelo es intrnseco a la
estrategia del Negocio.
En teora y prctica, el
Modelo representa los
aspectos clave de la
razn
de
ser
de
SEDALIB S.A., e incluye:
propsito,
objetivos,
estrategias,
estructura
organizacional, polticas,
infraestructura, prcticas
comerciales,
procesos
operacionales
y
los
compromisos.

Grfico N 06. El Modelo de Negocio de SEDALIB S.A.

20

Enfoque Metodolgico Plan Estratgico 2013 - 2021

4.5. La Norma Tcnica Peruana ISO 24510


Principales aportes de la NTP ISO 24510:
Las Directrices llevan
desempeo.

definir

valores

de

Involucra a todas las partes interesadas.


No da requisitos para un sistema de gestin.,
No es certificable.
Es complementaria a la Norma ISO 9001 y Norma
ISO 14001.
Conduce a armar un Sistema de Indicadores para
medir y hacer visibles los servicios de agua y
alcantarillado.
Permite la Estandarizacin de los trminos y
conceptos usados en agua y saneamiento.
Propicia el
similares.

Benchmarking

entre

empresas

Facilita el intercambio de experiencias o buenas


prcticas entre empresas similares.
Es de aplicacin voluntaria.
Grfico N 07. NTP ISO 24510 - Directrices para la Evaluacin y Mejora del Servicio a
los Usuarios

21

V. Direccionamiento Estratgico
5.1. La Arquitectura Estratgica
La Arquitectura Estratgica de SEDALIB S.A. al 2021 comprende:
La Visin 2021: Posicionamiento esperado al 2021.
Mapa Estratgico: Esquema de relaciones de causa y efecto entre los
componentes de la estrategia.
Temas Estratgicos: Desdoblamiento del Mapa en ejes de actuacin.
Objetivos Estratgicos: Resultados deseados dentro de los temas y
organizados en perspectivas.
Indicadores y Metas: Medicin del desempeo en el alcance de los objetivos
estratgicos.
Estrategias y Tcticas: Acciones y/o actividades generales y especficas que
se deben implementar para alcanzar los objetivos estratgicos establecidos.
Iniciativas Estratgicas: Proyectos y/o Planes de Accin estructurados que
deben ser ejecutados para alcanzar los objetivos estratgicos establecidos.
Para asegurar los resultados esperados se deber peridicamente llevar a cabo
una evaluacin global del alineamiento estratgico con la finalidad de
retroalimentar el proceso, formulando e implementado iniciativas estratgicas
que permitan llenar vacos o lagunas que se hayan presentado durante su
desarrollo, alejndolo del objetivo final.
Grfico N 08. Arquitectura Estratgica

22

Direccionamiento Estratgico Plan Estratgico 2013 - 2021

5.2. La Identidad Corporativa


Conjunto de caractersticas propias y
exclusivas de SEDALIB S.A., que
representa la cultura corporativa y se
reflejar en la prestacion de servicios de
calidad y en su relacin de calidez con
los Clientes y Colaboradores.
La Visin, Misin, Valores y Filosofa
Corporativa, que en conjunto configuran
la
Identidad
Corporativa
de
la
organizacin, que deben ser puesto en
prctica en el comportamiento de todo
Colaborador de SEDALIB S.A.
La clave para lograr que la Identidad
Corporativa sea permanente se deber
construir un sistema de interaccin
continua entre todos los responsables de
la organizacin a fin de alcanzar niveles
superiores a travs de un proceso de
mejora continua, y verse reflejado en una
mejora de la calidad de vida de los
Colaboradores.

Grfico N 09. Identidad Corporativa de SEDALIB S.A.

23

Direccionamiento Estratgico Plan Estratgico 2013 - 2021

5.3. Los Factores Clave de xito


Representan lneas de accin funcionales
interdependientes e interrelacionadas de
preferente atencin por cada frente de actuacin
de la organizacin, que en conjunto integran y
direccionan el esfuerzo y los recursos para
alcanzar los resultados esperados.
Los factores clave de xito, se han agrupado y
jerarquizado dentro de las perspectivas de
anlisis, no siendo excluyente su participacin
en otra perspectiva. Del anlisis se determin:
Que, la perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento concentra el mayor nmero de
factores clave (47%), la cual se constituye
en fundamental y crtica para la gestin
empresarial.
Que, la perspectiva Procesos Internos es la
segunda en concentrar el mayor nmero de
factores clave (27%).
Que, el factor clave con mayor valoracin es
la Gestin centrada en la calidad, seguida
del Talento humano de excelencia y de la
Gestin enfocada en el cliente.
Tabla N 02. Factores Clave de xito

24

Direccionamiento Estratgico Plan Estratgico 2013 - 2021

5.4. El Anlisis de Escenarios


EL proceso de planificacin y construccin de escenarios, con miras a la sostenibilidad de la gestin de agua y saneamiento de
SEDALIB S.A., demand realizar una secuencia de anlisis de mediano y largo plazo, para predecir tendencias, protocolos y
posibles escenarios, los mismos que sirvieron de base para revisar la identidad organizacional y para definir las premisas que
orientaran las estrategias, acordndose realizarlo segn las cinco (5) perspectivas concordadas entre todos los participantes.
Asimismo, en el anlisis de escenarios se consider necesario reforzar el enfoque poltico-normativo por su importancia para que los
Equipos de Trabajo pudiesen identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, y sus oportunidades y amenazas (Matriz FODA)
para alcanzar la visin de futuro plasmada al 2021.
El trabajo de anlisis de escenarios se desarroll tomando referencias normativas, polticas de estado, tendencias sectoriales a nivel
pas y latinoamericano, estudios especializados y opinin de organismos no gubernamentales como Banco Mundial, CAF,
Organizacin Panamericana de la Salud, GIZ, entre otros.
Los principales aspectos que debemos resaltar de este anlisis de escenarios son:
Adaptacin al cambio climtico
Inevitable incremento de los costos en la prestacin de los servicios debido a la volatilidad climtica y exigencias en la
preservacin del ambiente que se reflejarn en las frmulas tarifarias. La infraestructura sanitaria deber ser resilientes para
resistir los impactos en los sistemas de agua potable y saneamiento.
Eficiencia hdrica y energtica y exigencia de servicios sustentables ambientalmente
La economa del agua, energa y ambiente tienen una estrecha relacin, interdependencia e interconectividad lo que exigir una
responsable gestin de estos recursos, apuntando hacia energas verdes y sustentabilidad ambiental, poniendo nfasis para
nuestro caso, especial atencin a la gestin del agua desde el punto de vista de las prdidas y los desperdicios.
Exigencia de inversiones para la infraestructura de los servicios
Necesidad sostenida de inversin en infraestructura de saneamiento para mejoramiento y ampliacin de los sistemas de agua y
saneamiento que exigir necesariamente la participacin coordinada de los diversos actores para la asignacin de recursos

25

Direccionamiento Estratgico Plan Estratgico 2013 - 2021

econmico-financieros por diferentes fuentes de financiamiento, con un papel preponderante del Estado y de los gobiernos
regionales y locales, de lo contrario la universalizacin de los servicios ser una utopa.
Promocin de mayores mbitos de competencia de proveedores en el sector
Promocin del control activo de las actividades no reguladas del sector que tienen impacto en la competencia por parte de los
Organismos Reguladores, fundamentalmente en el abastecimiento de material logstico para obras de infraestructura sanitaria,
incidiendo en acceso a mejores precios por economa de escala.
Proteccin de los consumidores y exigencia de mayores niveles de servicios
Fortalecimiento de las funciones y atribuciones de los Organismos Reguladores intersectoriales que asfixian con la sobre
regulacin y exigencias sin brindar las condiciones necesarias para atender los mayores niveles de servicio.
Demanda creciente de los servicios
Crecimiento desordenado de las ciudades generar mayores demandas de los servicios, concentrndose especialmente en las
capitales de provincia y cercanas a la costa, aunado a la problemtica del acceso a fuentes de agua que sern cada vez ms
conflictivas por efecto del cambio climtico y defensa unilateral del recurso hdrico de los gobiernos locales y/o regionales.
Adaptabilidad al cambio
Las organizaciones requerirn talento humano capacitado, con alto espritu de servicio, principios, valores y con habilidades y
capacidades para la innovacin y mejora continua, que aprovechen las tecnologas para generar valor agregado.
Institucionalidad e impacto poltico-legal
Creciente proliferacin de instituciones gubernamentales y no gubernamentales relacionadas con el sector aumentan los costos
de transaccin afectando la marcha institucional para atender sus demandas sin generar valor agregado y en la mayora de las
veces resultando intrascendentes para la razn de ser de los servicios.
El escenario poltico-legal no asegura la universalizacin de los servicios de agua y saneamiento.

26

VI. Formulacin Estratgica


6.1. Objetivos Generales y Estratgicos
Los objetivos generales y estratgicos establecidos en forma consensuada en el horizonte del Plan, deben constituirse en patrones
que con evaluaciones sistemticas permitan verificar el desempeo presente y futuro, en trminos cualitativos, para llegar a la visin
pretendida por la organizacin; asimismo, tienen un rol determinante en el alineamiento y direccionamiento establecido dado

que permiten retroalimentar el proceso, alertando oportunamente a la Direccin para la formular e implementar iniciativas
que permitan llenar vacos o lagunas que se hayan presentado, pudiendo poner en riesgo los resultados del negocio.
Perspectiva

Directrices
estratgicas

Aprendizaje y
Crecimiento

Objetivos
Generales

Objetivos Estratgicos

AC01 OE.1.1.

Fortalecer las competencias individuales e institucionales para


lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios

AC02 OE.1.2.

Alinear la organizacin al modelo de gestin para promover la


eficiencia y productividad empresarial

OG1

Fortalecimiento
Institucional

Fortalecer y
desarrollar las
competencias
como eje
principal de una
gestin
empresarial
efectiva e
innovadora

Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de


AC03 OE.1.3. calidad para la generacin de valor y bienestar de los
colaboradores
AC04 OE.1.4.

Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar


los objetivos empresariales

AC05 OE.1.5.

Realizar alianzas estratgicas para aprovechar oportunidades


del entorno en el desarrollo institucional

Tabla N 03. Objetivos Generales y Estratgicos (1/3)

27

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Perspectiva

Directrices
estratgicas

Objetivos Generales

Procesos
Internos
OG2

Calidad y
Productividad

Clientes

Optimizar los
procesos con
orientacin a la
calidad y
productividad

OG3

Satisfaccin
Global

Objetivos Estratgicos

PI01 OE.2.1.

Mejorar la calidad de los servicios para lograr estndares de


excelencia

PI02 OE.2.2.

Implementar procesos optimizados y estandarizados para


garantizar la eficiencia y productividad

PI03 OE.2.3.

Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad


de los servicios

PI04 OE.2.4.

Fortalecer la logstica corporativa para


productividad de los procesos empresariales

PI05 OE.2.5.

Implementar tecnologas de informacin para garantizar la


toma de decisiones efectivas y oportunas

C01 OE.3.1.

Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de


calidad

garantizar

la

Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una


C02 OE.3.2.
Garantizar la
cultura de calidad y calidez en atencin al cliente
satisfaccin de
los clientes y la C03 OE.3.3. Lograr posicionamiento en el mercado como lder en servicios
pblicos
calidad de vida de
la poblacin
Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de
C04 OE.3.4.
participacin y colaboracin
Tabla N 03. Objetivos Generales y Estratgicos (2/3)

28

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Perspectiva

Directrices
estratgicas

Responsabilidad
Socio Ambiental
Gestin de la
Confianza y
de Riesgos

Objetivos Generales

Objetivos Estratgicos

OG4

Actuar responsablemente en la preservacin del


RS01 OE.4.1. ambiente para mejorar la calidad de vida de la poblacin,
buscando el equilibrio socio - ambiental

Comprometer
nuestra gestin
con la
preservacin y el
cuidado del
ambiente

OG5

Financiera
Sostenibilidad
EconmicaFinanciera

Obtener resultados
econmicofinancieros que
permita el
crecimiento
sostenido

RS02 OE.4.2.

Propender a la universalizacin de los servicios en la


regin

RS03 OE.4.3.

Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr


la valoracin de los servicios

Tener compromiso tico y socialmente responsable para


RS04 OE.4.4. promover la imagen institucional y mejorar las relaciones
con los grupos de inters

F01

OE.5.1.

Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar


recursos que demandan los servicios

F02

OE.5.2.

Optimizar costos de los procesos empresariales


asegurando la calidad y productividad de los servicios

F03

OE.5.3. Maximizar el valor de la empresa

Tabla N 03. Objetivos Generales y Estratgicos (3/3)

29

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

6.2. Mapa Estratgico


El Planeamiento Estratgico de SEDALIB S.A. es el proceso por el cual se determina el direccionamiento que debe tener en el
mediano y largo plazo, a fin de lograr sus objetivos y generara valor pblico.
El Mapa Estratgico se ha desarrollado considerando los paradigmas presentes y futuros, en base al anlisis estratgico efectuado,
organizndose jerrquicamente en cinco (05) perspectivas:
(i)

Aprendizaje y Crecimiento, perspectiva fundamental y critica para nuestro xito o fracaso, con nfasis en la formulacin de la
estrategia, la organizacin alineada a esta estratega, el fortalecimiento del factor humano, el desarrollo de una nueva cultura
organizacional, la asignacin de las condiciones necesarias para el desarrollo e integrado en los grupos de inters.

(ii) Procesos Internos, orientada a una gestin centrada en la calidad que involucra a toda la organizacin, en un proceso de
mejora continua, a travs de la normalizacin, homogenizacin y estandarizacin de las actividades bajo los principios de
eficiencia, productividad y rentabilidad, que redunden en la satisfaccin de nuestros clientes.
(iii) Clientes, orientada a una gestin enfocada en el cliente buscando su satisfaccin global, fidelizndolo y como consecuencia
lograr liderazgo en el mercado de servicios pblicos, apoyando una cultura ciudadana de participacin y colaboracin.
(iv) Responsabilidad Socio-Ambiental, se consider relevante incluir esta perspectiva por su importancia actual, trascendencia
futura y alto impacto en la gestin de los servicios; asimismo, porque orientar los esfuerzos hacia la universalizacin de los
servicios en la regin, buscando la valoracin de stos con compromiso tico y socialmente responsablemente.
(v) Financiera, perspectiva que resulta de la efectividad del desempeo que se alcance en las 4 perspectivas previas, que
interconectadas sinrgicamente generen valor y permitan el crecimiento sostenido de los servicios.
Sobre la base de estas perspectivas se centr el desarrollo de los objetivos y las estrategias, constituyndose en una herramienta de
gestin que permite describir y comunicar la estrategia organizacional, representndose grficamente a travs de objetivos
estratgicos distribuidos por las perspectivas e interconectados por relaciones de causa-efecto. Los objetivos derivados de la visin y
estrategia organizacional contemplan la actuacin desde las 5 perspectivas, las mismas que proporcionan la estructura necesaria
para el cuadro de mando integral, herramienta que facilita la implementacin del Plan Estratgico, soportado en un sistema de
gestin y control estratgico, para realizar el seguimiento permanente de la implementacin de las iniciativas estratgicas.

30

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021


Financiera

OG5
Obtener resultados
econmico-financieros
que permita el
crecimiento sostenido

Responsabilidad
Socio - Ambiental

F01
Lograr crecimiento continuo
de ingresos para garantizar
recursos que demandan los
servicios

F03

F02

Maximizar el valor de la
empresa

Optimizar costos de los


procesos empresariales
asegurando la calidad y
productividad de los
servicios

RS01
OG4
Comprometer nuestra
gestin con la
preservacin y el
cuidado del ambiente

Actuar responsablemente
en la preservacin del
ambiente para mejorar la
calidad de vida de la
poblacin, buscando el
equilibrio socio ambiental

RS04
RS03

RS02

Fortalecer la cultura
sanitaria en la sociedad
para lograr la valoracin
de los servicios

Propender a la
universalizacin de los
servicios en la regin

Tener compromiso tico y


socialmente responsable
para promover la imagen
institucional y mejorar las
relaciones con los grupos
de inters

Clientes

OG3
Garantizar la
satisfaccin de los
clientes y la calidad de
vida de la poblacin

C01
Satisfacer las
expectativas de los
clientes dotando
servicios de calidad

C02
Fidelizar a los usuarios
con servicios eficaces,
eficientes y una cultura
de calidad y calidez en
atencin al cliente

C03

C04

Lograr posicionamiento
en el mercado como
lder en servicios
pblicos

Propiciar el desarrollo de
una cultura ciudadana
de participacin y
colaboracin

Procesos Internos

OG2
Optimizar los procesos
con orientacin a la
calidad y productividad

Aprendizaje y
Crecimiento

PI01

PI02

PI03

PI04

PI05

Mejorar la calidad de los


servicios para lograr
estndares de excelencia

Implementar procesos
optimizados y
estandarizados para
garantizar la eficiencia y
productividad

Generar proyectos de
impacto para asegurar la
sostenibilidad de los
servicios

Fortalecer la logstica
corporativa para
garantizar la
productividad de los
procesos empresariales

Implementar tecnologas
de informacin para
garantizar la toma de
decisiones efectivas y
oportunas

OG1

AC01

AC02

AC03

AC04

AC05

Fortalecer Y desarrollar
las competencias como
eje principal de una
gestin empresarial
efectiva e innovadora

Fortalecer las
competencias individuales
e institucionales para
lograr la mejora continua
y la sostenibilidad de los
servicios

Alinear la organizacin al
modelo de gestin para
promover la eficiencia y
productividad empresarial

Crear, desarrollar y
mantener una cultura
innovadora y de calidad
para la generacin de
valor y bienestar de los
colaboradores

Gestionar en forma
responsable los recursos
para alcanzar los
objetivos empresariales

Realizar alianzas
estratgicas para
aprovechar oportunidades
del entorno en el
desarrollo institucional

Grfico N 10. Mapa Estratgico de SEDALIB S.A 2013 - 2021

31

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

6.3. Alineamiento de Factores Clave de xito y Objetivos Estratgicos


La matriz Alineamiento Estratgico de Factores Clave de xito y Objetivos Estratgicos, aplicada a cada Equipo de Trabajo, ha
permitido jerarquizar los resultados de valoracin de los Factores Clave de xito con respecto a los Objetivos Estratgicos, de
acuerdo a una tabla de calificacin y ponderacin.
De los resultados obtenidos, la mayor valoracin obtenida se dan en los factores: Gestin Centrada en la Calidad (FCE 11), Talento
Humano de Excelencia (FCE 14), y Gestin enfocada en el Cliente (FCE 07). Asimismo, determina la priorizacin de los objetivos
estratgicos: Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad (PI02), Mejorar la
calidad de los servicios para lograr estndares de excelencia (PI01), y Lograr posicionamiento en el mercado como lder en servicios
pblicos (C03).
Los resultados de esta matriz contribuyeron a la formulacin de los indicadores de desempeo y sus metas de gestin, asimismo, al
despliegue de las estrategias y tcticas, que permitan alcanzar objetivos superiores en el largo plazo, buscando la satisfaccin de
nuestros clientes.
De esta matriz tambin se desprende que las perspectivas Clientes y Procesos Internos registran un mayor peso ponderado frente a
las otras perspectivas; sin embargo, la perspectiva que soporta al resto es la de Aprendizaje y Crecimiento, porque desarrollndola
se asegura una cultura de calidad de cara a la transformacin organizacional.

32

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Tabla N 04. Matriz de Alineamiento de Factores Clave de xito y Objetivos Estratgicos

33

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

6.4. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores


Perspectiva

Directrices
estratgicas

Objetivos Generales

Indicador de
Desempeo

Cdigo

Unidad

Perodo de
Medicin

Mejor
Sentido

Frmula

Finalidad

( Nivel de Implementacin Plan de


Fortalecimiento de Competencias +
Promedio de Horas de Fortalecimiento
por Competencias por Colaborador
respecto a 20 horas + Nivel de
Implementacin del Modelo Gestin
Calidad y Valor + Nivel de
Implementacin de los Procesos ) / 4

Mide el grado de
Implementacin del
Modelo de Gestin

( N Procesos Empresariales
Implementados ) * 100 /
( N Procesos Empresariales Totales del
Modelo de Gestin )

Monitoreo del nivel de


procesos implementados
respecto al total de
procesos identificados
en la empresa

( Valoracin del Grado Obtenido de


Satisfaccin de los Clientes ) * 100 /
( Valoracin del Grado Mximo de
Satisfaccin de los Clientes segn
Encuesta )

Mide la percepcin de la
calidad de los servicios
por parte del Cliente, en
relacin de sus
expectativas

( Actividades Ejecutadas del Plan de


Gestin Ambiental ) * 100 /
( Actividades Programadas del Plan de
Gestin Ambiental )

Mide el nivel de
cumplimiento del Plan
de Gestin Ambiental en
un periodo determinado

( Costos Operativos Totales Depreciacin - Provisin por Cobranza


Dudosa ) /
( Ingresos Operativos Totales ) * 100

Mide la eficiencia
operativa y permite
controlar la estructura de
los costos
desembolsables frente a
las ventas

OG1

Aprendizaje y
Crecimiento
Fortalecimiento
Institucional

Fortalecer y
desarrollar las
competencias como
eje principal de una
gestin empresarial
efectiva e innovadora

Nivel de
Implementacin
de la
Organizacin

ID01.OG1

Semestral

Procesos Internos

OG2
Calidad y
Productividad

Clientes

ID21.OG2

Semestral

OG3
Satisfaccin
Global

Responsabilidad
Socio-Ambiental

Optimizar los procesos


con orientacin a la
calidad y productividad

Nivel de
Implementacin
de los Procesos

Gestin de la
Confianza y de
Riesgos

Financiera

Garantizar la
satisfaccin de los
clientes y la calidad de
vida de la poblacin

Nivel de
Satisfaccin del
Cliente

OG4

Nivel de
Implementacin
del Plan de
Gestin
Ambiental

Comprometer nuestra
gestin con la
preservacin y el
cuidado del ambiente

ID41.OG3

ID61.OG41

Anual

Trimestral

OG5
Sostenibilidad
EconmicaFinanciera

Obtener resultados
econmico-financieros
que permita el
crecimiento sostenido

Relacin de
Trabajo

ID81.OG5

Trimestral

Tabla N 05. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores (1/6)

34

Perspectiva

: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivo General

: OG1 - Fortalecer y desarrollar las competencias como eje principal de una gestin empresarial efectiva e innovadora

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

Perodo
de
Medicin

Mejor
sentido

Frmula

Finalidad

OE.1.1. - Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios
Nivel de implementacin del Plan
de Fortalecimiento de
Competencias
Promedio de Horas de
Fortalecimiento de Competencias
por Colaborador

ID02.OE.1.1

Semestral

( Actividades ejecutadas del PFC ) * 100 /


( Actividades programadas del PFC )

Mide el nivel de implementacin del Plan de Fortalecimiento de


Capacidades (PFC) en funcin de las actividades programadas

ID03.OE.1.1

horas /
persona

Trimestral

( Nmero de Participantes ) * Hora /


( Nmero de Colaboradores )

Mide el nmero de horas de fortalecimiento de capacidades por


colaborador

OE.1.2. - Alinear la organizacin al modelo de gestin para promover la eficiencia y productividad empresarial
Nivel de Implementacin del
Modelo "Gestin Calidad y Valor"

ID04.OE.1.2

Trimestral

( Nmero de Indicadores con ms del 85% de


cumplimiento ) / ( Nmero de Indicadores del POI )

Monitorea el nivel de cumplimiento del Plan Operativo Anual

Nivel de Implementacin del


ID05.OE.1.2
Cuadro de Asignacin de Personal

Trimestral

( Nmero de Cargos en CAP Implementados ) * 100 /


( Nmero de Cargos Totales en el CAP )

Mide el grado de Implementacin del Cuadro de Asignacin de


Personal, verificando que los puestos se cubran por los
trabajadores de acuerdo a los perfiles consignados en el MOF

OE.1.3. - Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generacin de valor y bienestar de los colaboradores
Nivel de Participacin de
Colaboradores en Proyectos de
Mejora

OE.1.2

Semestral

( Nmero de Colaboradores en Proyectos de Mejora ) *


100 / ( Nmero de Colaboradores Totales )

Mide el nivel de involucramiento de los Colaboradores en la


participacin de Equipos de Mejora con enfoque a la eficiencia,
calidad y productividad

Nivel de Implementacin de
Proyectos de Mejora

OE.1.3

Anual

( Nmero de Proyectos de Mejora Implementados ) *


100 / (Nmero Total de Proyectos de Mejora )

Mide el grado de implementacin de las propuestas de los


Equipos de Mejora, tomando especial nfasis a los aportes de
valores de gestin

OE.1.4. - Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales
ID08.OE.1.4

Trimestral

( Nivel de Egresos Presupuestados ) * 100 /


( Nivel de Ingresos Presupuestados )

Mide la Monitorea que la ejecucin presupuestal se efecte bajo


el principios de equilibrio presupuestal de la logstica integral

Nivel de Cumplimiento de Medidas


de Austeridad, Disciplina y Calidad
ID09.OE.1.4
en el Gasto Pblico y de Ingresos
de Personal

Trimestral

( Nmero de Medidas de Austeridad cumplidas ) * 100 /


( Nmero de Medidas de Austeridad aprobadas )

Mide la optimizacin del uso de los recursos en las distintas reas


de la empresa, a travs de criterios uniformes que sean aplicados
durante la Ejecucin del Presupuesto Institucional

Nivel de Ejecucin Presupuestal

OE.1.5. - Realizar alianzas estratgicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional
Nivel de Implementacin de
Compromisos de Alianzas
Estratgicas

ID10.OE.1.5

Anual

( Nmero de Convenios Implementados ) * 100 /


( Nmero Total de Convenios suscritos )

Mide el avance e impacto de las alianzas estratgicas suscritas e


implementadas

Tabla N 05. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores (2/6)

35

Perspectiva

: PROCESOS INTERNOS

Objetivo General

: OG2 - Optimizar los procesos con orientacin a la calidad y productividad

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

Perodo
de
Medicin

Mejor
sentido

Frmula

Finalidad

OE.2.1. - Mejorar la calidad de los servicios para lograr estndares de excelencia


Nivel de Calidad de Servicio

ID22.OE.2.1

Trimestral

[ % Cumplimento de Presin Mnima respecto a 10 mca


+ % Cumplimento de Continuidad respecto a 24 horas +
% Cumplimento presencia de Cloro Residual ] / 3

Mide la calidad en la prestacin del servicio de Agua

Presencia de Cloro Residual

ID23.OE.2.1

Trimestral

( Muestras aptas de Cloro Residual ) * 100 /


( Muestras totales de Cloro Residual )

Mide el grado de confiabilidad del uso domstico del agua

Continuidad Promedio

ID24.OE.2.1

horas/da

Trimestral

( Horas de Servicio de Distribucin * Total de


Conexiones del Sector ) / ( Conexiones del Sector de
Distribucin )

Mide las horas de servicio de agua otorgado al da

OE.2.2. - Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad


Nivel de Normalizacin de los
ID25.OE.2.2
Procesos de Gestin y Autocontrol

Semestral

Nivel de Actualizacin del Catastro


ID26.OE.2.2
Comercial

Trimestral

Nivel de Actualizacin del Catastro


ID27.OE.2.2
Tcnico

Trimestral

+
+

( Procesos que cuentan con manuales de


procedimientos ) * 100 /
( Procesos Implementados )

Muestra el porcentaje de procesos que cuentan con sus


respectivos manuales de procedimientos respecto al total de
procesos implementados

Conexiones Catastradas de Agua Potable + Conexiones


Catastradas de Alcantarillado

Permitir el sinceramiento y saneamiento de datos del Cliente,


predios y conexiones, contribuyendo a mejorar la calidad de
facturacin

Conexiones Totales de Agua + Conexiones Totales de


Alcantarillado

Permitir mejorar la operatividad de los sistemas de agua y


alcantarillado, mejorando la cantidad y calidad de los servicios

OE.2.3. - Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios


Nivel de Implementacin del Plan
de Inversiones

ID28.OE.2.3

Anual

Evaluacin Ex Post de Proyectos


de Inversin

ID29.OE.2.3

Semestral

+
+

Cumplimiento del Plan de Inversiones del Estudio


Tarifario aprobado

Mide el cumplimiento del Plan de Inversiones aprobado

( Proyectos con Evaluacin Ex Post ) * 100 /


( Proyectos Ejecutados )

Mide la calidad del gasto en inversiones

OE.2.4. - Fortalecer la logstica corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales
Nivel de Ejecucin del Plan Anual
de Contrataciones

EI30.OE.2.4

Semestral

Mide la eficiencia de la logstica integral

OE.2.5. - Implementar tecnologas de informacin para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas
Nivel de Implementacin del Plan
de Tecnologas de Informacin

ID31.OE.2.5

Anual

( Actividades Ejecutadas del Plan de TI ) * 100 /


( Actividades Programadas del Plan de TI )

Mide la eficiencia de implementacin del Plan de Tecnologas de


Informacin (TI)

Tabla N 05. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores (3/6)

36

Perspectiva

: CLIENTES

Objetivo General

: OG3 - Garantizar la satisfaccin de los clientes y la calidad de vida de la poblacin

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

Perodo
de
Medicin

Mejor
sentido

Frmula

Finalidad

( Valoracin del Grado Obtenido de Satisfaccin de


Colaboradores ) * 100 / ( Valoracin del Grado Mximo
de Satisfaccin de Colaboradores segn Encuesta )

Mide la percepcin del clima laboral por parte de los


Colaboradores, en funcin de sus expectativas
Muestra la magnitud de reclamos recibidos por la empresa, sea
comerciales u operacionales en relacin de cada 1000
conexiones de agua

OE.3.1. - Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad


Nivel de Satisfaccin Laboral

ID42.OE.3.1

Anual

Densidad de Reclamos Totales

ID43.OE.3.1

Reclamos /
mes/ 1000
Conexiones

Trimestral

1000 * ( Nmero de Reclamos Comerciales + Nmero


de Reclamos Operacionales ) / ( Nmero de
Conexiones Totales de Agua Potable )

Presin mnima

ID44.OE.3.1

Trimestral

(Presin Promedio en el Sector * Nmero de


Conexiones Activas de Agua Potable ) / ( Nmero de
Conexiones Activas de Agua Potable )

Mide la presin que el usuario debe tener en su domicilio medida


en m.c.a. para el abastecimiento con el servicio de agua potable

Nivel de Implementacin del Plan


de Seguridad y Salud en el
Trabajo

ID45.OE.3.1

Anual

( Ponderacin de Cumplimiento en actividades de Salud


Ocupacional ) + ( Ponderacin de Cumplimiento de
actividades en Seguridad Ocupacional ) * 100

Mide el Nivel de Implementacin del Plan de Seguridad y Salud


Ocupacional en los dos Niveles tanto en Seguridad como en
Salud

OE.3.2. - Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atencin al cliente
Eficiencia de Cobranza del Mes

ID46.OE.3.2

Trimestral

( Cobranza Mensual + IGV ) /


( Facturacin Mensual + IGV + Notas de Dbito - Notas
de Crdito Acumuladas ) * 100

Mide el nivel de cobranza del mes respecto al monto facturado


del mes, sin incluir intereses

Agua No Facturada

ID47.OE.3.2

Trimestral

( Volumen Producido - Volumen Facturado ) /


Volumen Producido ) * 100

Relaciona el volumen de agua producida con el volumen de


agua facturada

ndice de Cobrabilidad

ID48.OE.3.2

Trimestral

( Monto Cobrado por todo Concepto de los Servicios de


Agua y Alcantarillado ) / ( Monto Facturado por todo
concepto por Servicios de Agua y Alcantarillado ) * 100

Mide el nivel de cobranza del periodo respecto al monto


facturado de la empresa

ndice de Cumplimiento de
Regularizacin de Conexiones
Clandestinas

ID49.OE.3.2

Trimestral

( Nmero de Conexiones Regularizadas ) / ( Nmero de


Conexiones Clandestinas Programadas ) * 100

Permite reducir el Nivel de Agua no Facturada

OE.3.3. - Lograr posicionamiento en el mercado como lder en servicios pblicos


Nivel de Posicionamiento en el
Mercado

ID50.OE.3.3

Anual

( Valoracin Grado de Posicionamiento obtenido ) * 100 /


( Valoracin del Grado de Posicionamiento Mximo
segn Encuesta )

Mide el grado de reconocimiento que tiene la empresa en el


mercado

OE.3.4. - Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participacin y colaboracin


Nivel de Implementacin del Plan
de Desarrollo de Cultura y
Participacin

ID51.OE.3.4

Anual

( Actividades Ejecutadas del Plan Desarrollo de la


Cultura y Participacin ) * 100 /
( Actividades Programadas del Plan Desarrollo de la
Cultura y Participacin )

Mide el nivel de cumplimiento del Plan de Desarrollo de la Cultura


y Participacin, segn compromiso de la empresa con la sociedad
en sus diferentes aspectos socio - culturales

Tabla N 05. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores (4/6)

37

Perspectiva

: RESPONSABILIDAD SOCIO-AMBIENTAL

Objetivo General

: OG4 - Comprometer nuestra gestin con la preservacin y el cuidado del ambiente

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

Perodo
de
Medicin

Mejor
sentido

Frmula

Finalidad

OE.4.1. - Actuar responsablemente en la preservacin del ambiente para mejorar la calidad de vida de la poblacin, buscando el equilibrio socio - ambiental
Tratamiento de Aguas Residuales
ndice de cumplimiento de Valores
Mximos Admisibles para Aguas
Residuales No Domsticas

ID62.OE.4.1

ID63.OE.4.1

Trimestral

Trimestral

( Volumen de AR con Tratamiento Efectivo )*100/


( Volumen Recolectado de AR )

Mide la contaminacin ambiental producto de las descargas


directas a cuerpos receptores de las Aguas Residuales (AR)

( UND con unidades de tratamiento ) * 100 /


( UND notificados )

Mide el nivel de carga contaminante que aportan las aguas


residuales de Usuarios No Domsticos (UND) con la
Implementacin de la Directiva de SUNASS respecto a los
Valores Mximos Admisibles

OE.4.2. - Propender a la universalizacin de los servicios en la regin


Cobertura de Agua Potable

ID64.OE.4.2

Trimestral

( Poblacin Servida con Agua ) * 100 /


( Poblacin del mbito de la EPS )

Permite medir la proporcin de la poblacin que habita en zonas


administradas por EPS y que tienen acceso al servicio de agua a
travs de una conexin domiciliaria

Cobertura de Alcantarillado

ID65.OE.4.2

Trimestral

( Poblacin Servida con Alcantarillado ) * 100 /


( Poblacin del mbito de la EPS )

Permite medir la proporcin de la poblacin que habita en zonas


administradas por EPS y que tienen acceso al servicio de
Alcantarillado a travs de una conexin domiciliaria
Mide la cantidad de Nuevas Conexiones de Agua Potable (NCAP)
incorporadas como producto de la ejecucin de Obras y
crecimiento vegetativo respecto de la meta en Incremento de
Conexiones previstas en el Estudio Tarifario
Mide la cantidad de Nuevas Conexiones de Alcantarillado (NCA)
incorporadas como producto de la ejecucin de Obras y
crecimiento vegetativo respecto de la Meta en Incremento de
Conexiones previstas en el Estudio Tarifario

Nivel de Cumplimiento en
Incremento de Conexiones de
Agua Potable

ID66.OE.4.2

Trimestral

( NCAP Ejecutadas ) * 100 /


( NCAP Programadas )

Nivel de Cumplimiento en
Incremento de Conexiones de
Alcantarillado

ID67.OE.4.2

Trimestral

( NCA Ejecutadas ) * 100 /


( NCA Programadas )

OE.4.3. - Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoracin de los servicios
Nivel de Implementacin del Plan
de Educacin Sanitaria

ID68.OE.4.3

Anual

( Actividades Ejecutadas del Plan de ES ) * 100 /


( Actividades Programadas del Plan de ES )

Mide el grado de cumplimiento del Plan de Educacin Sanitaria


(ES)

Nivel de Valoracin de los


Servicios

ID69.OE.4.3

Anual

( Valoracin de los Servicios obtenido ) * 100 /


( Valoracin del Nivel de Servicios Mxima segn
Encuesta )

Mide el nivel de percepcin que tienen los usuarios para con los
servicios

OE.4.4. - Tener compromiso tico y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de inters
Nivel de Integracin con los
Grupos de Inters

ID70.OE.4.4

Anual

( Grado de Integracin con GI Obtenido ) * 100 /


( Grado de Integracin con GI mxima segn Encuesta )

Mide el grado de involucramiento de la empresa con sus


Grupos de Inters (GI)

Tabla N 05. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores (5/6)

38

Perspectiva
Objetivo General
Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

: FINANCIERA
: OG5 - Obtener resultados econmico-financieros que permita el crecimiento sostenido
Cdigo

Unidad

Perodo
de
Medicin

Mejor
sentido

Frmula

Finalidad

OE.5.1. - Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios
Tarifa Media

ID82.OE.5.1

S/. / m3

Trimestral

( Monto Facturado Total de Agua y Alcantarillado ) / (


Volumen Facturado Total Agua )

Mide si la tarifa est cubriendo la totalidad de los costos


operativos

Morosidad

ID83.OE.5.1

Trimestral

( Cuentas por Cobrar Comerciales Netas ) * 100 /


( Ingresos Operativos Totales )

Mide el nivel de las cuentas comerciales netas por cobrar, medido


como nmero de meses equivalentes de la facturacin, que en
promedio, los usuarios adeudan a la Empresa

Nivel de Cumplimiento en
Incremento de Nuevos Medidores

ID84.OE.5.1

Trimestral

( Incremento de Nuevos Medidores ) * 100 /


( Incremento de Nuevos Medidores programados )

Mide la cantidad de Nuevos Medidores que la Empresa incorpora


respecto de la Meta en Incremento de Nuevos Medidores
previstos en el Estudio Tarifario aprobado por SUNASS.

OE.5.2. - Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios
Costo Operativo por Unidad de
Volumen Producida

ID85.OE.5.2

S/. / m3

Trimestral

Costo Operativo por Unidad de


Volumen Facturada

ID86.OE.5.2

S/. / m3

Trimestral

Gastos de Personal por Unidad de


ID87.OE.5.2
Volumen Facturada

S/. / m3

Trimestral

Gastos de Servicios de Terceros


por Unidad de Volumen Facturada

ID88.OE.5.2

S/. / m3

Trimestral

Gastos de Administracin y Ventas


ID89.OE.5.2
por Unidad de Volumen Facturada

S/. / m3

Trimestral

( Costo Operativo Total ) /


( Volumen Producido Total de Agua Potable )

Es el costo operativo total en que se incurre por cada unidad de


volumen producida

( Costo Operativo Total ) /


( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Es el costo operativo total en que se incurre por cada unidad de


volumen facturada

( Gastos de Personal ) /
( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Mide el gasto incurrido en el personal permanente y contratado


que se tiene por cada unidad de volumen facturada

( Gastos de Servicios de Terceros ) /


( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Mide el gasto incurrido en servicios de terceros que se tiene cada


por cada unidad de volumen facturada

( Gastos de Administracin + Gastos de Ventas ) /


( Volumen Facturado Total de Agua Potable )

Mide el gasto incurrido en administracin y ventas que se tiene


por cada unidad de volumen facturada

( Ingresos Operacionales Totales Costos Operativos


Totales ) * 100 / Ingresos Operacionales Totales

Mide la proporcin de la utilidad operativa con respecto a los


ingresos operacionales totales

( Utilidad Neta ) * 100 / ( Total de Activos Promedio )

Evala la capacidad de la empresa para obtener un rendimiento


razonable de los activos bajo su control

( Utilidad Neta ) * 100 / ( Patrimonio Neto Promedio )

Permite evaluar el rendimiento obtenido por los accionistas

OE.5.3. - Maximizar el valor de la empresa


Margen Operativo

ID90.OE.5.3

Trimestral

Rendimiento sobre los Activos

ID91.OE.5.3

Trimestral

Rendimiento sobre el Capital


Propio

ID92.OE.5.3

Trimestral

+
+
+

Tabla N 05. Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores (6/6)

39

6.5. Matrices Estratgicas de Compromisos de Desempeo: Las Metas


Perspectiva

Directrices
estratgicas

Indicador de
Desempeo

Cdigo

Unidad

2014

2015

2016

Nivel de
Implementacin de la
Organizacin

ID01.OG1

80

90

95

100

100

100

100

100

Nivel de
Implementacin de los
Procesos

ID21.OG2

50

60

70

80

90

100

100

100

Nivel de Satisfaccin
del Cliente

ID41.OG3

30

40

50

55

65

75

80

85

Nivel de
Implementacin del
Plan de Gestin
Ambiental

ID61.OG41

100

100

100

100

100

100

100

100

Relacin de Trabajo

ID81.OG5

75

73

71

69

67

65

63

60

2017

2018

2019

2020

2021

OG1

Aprendizaje y
Crecimiento
Fortalecimiento
Institucional

Procesos
Internos

Fortalecer y
desarrollar las
competencias como
eje principal de una
gestin empresarial
efectiva e innovadora

OG2
Calidad y
Productividad

Optimizar los
procesos con
orientacin a la
calidad y
productividad

OG3

Clientes
Satisfaccin
Global

Responsabilidad
Socio-Ambiental

Objetivos Generales

Garantizar la
satisfaccin de los
clientes y la calidad
de vida de la
poblacin

OG4
Gestin de la
Confianza y de
Riesgos

Financiera

Comprometer nuestra
gestin con la
preservacin y el
cuidado del ambiente

OG5
Sostenibilidad
EconmicaFinanciera

Obtener resultados
econmicofinancieros que
permita el crecimiento
sostenido

Tabla N 06. Matrices Estratgicas de Compromiso del Desempeo: Los Indicadores (1/6)

40

Perspectiva
Objetivo General

: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
: OG1 - Fortalecer y desarrollar las competencias como eje principal de una gestin empresarial efectiva e innovadora
Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

OE.1.1. - Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora continua y la sostenibilidad de los servicios
Nivel de implementacin del Plan de Fortalecimiento de Competencias

ID02.OE.1.1

100

100

100

100

100

100

100

100

Nmero Promedio de Horas de Fortalecimiento de Competencias por


Colaborador

ID03.OE.1.1

horas /
persona

15

20

20

20

20

OE.1.2. - Alinear la organizacin al modelo de gestin para promover la eficiencia y productividad empresarial
Nivel de Implementacin del Modelo "Gestin Calidad y Valor"

ID04.OE.1.2

100

100

100

100

100

100

100

100

Nivel de Implementacin del Cuadro de Asignacin de Personal

ID05.OE.1.2

50

95

98

100

100

100

100

100

OE.1.3. - Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la generacin de valor y bienestar de los colaboradores
Nivel de Participacin de Colaboradores en Proyectos de Mejora

OE.1.2

30

50

75

75

75

100

100

100

Nivel de Implementacin de Proyectos de Mejora

OE.1.3

30

50

75

100

100

100

100

100

OE.1.4. - Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos empresariales
Nivel de Ejecucin Presupuestal

ID08.OE.1.4

100

100

100

100

100

100

100

100

Nivel de Cumplimiento de Medidas de Austeridad, Disciplina y Calidad en el


Gasto Pblico y de Ingresos de Personal

ID09.OE.1.4

100

100

100

100

100

100

100

100

80

100

100

100

100

OE.1.5. - Realizar alianzas estratgicas para aprovechar oportunidades del entorno en el desarrollo institucional
Nivel de Implementacin de Compromisos de Alianzas Estratgicas

ID10.OE.1.5

25

40

60

Tabla N 06. Matrices Estratgicas de Compromiso del Desempeo: Los Indicadores (2/6)

41

Perspectiva
Objetivo General

: PROCESOS INTERNOS
: OG2 - Optimizar los procesos con orientacin a la calidad y productividad

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

OE.2.1. - Mejorar la calidad de los servicios para lograr estndares de excelencia


Nivel de Calidad de Servicio

ID22.OE.2.1

79.22

79.48

80.28

83.9.

84.62

85.35

86.04

86.04

Presencia de Cloro Residual

ID23.OE.2.1

99.5

99.6

99.6

99.7

99.7

99.8

99.8

99.8

Continuidad Promedio

ID24.OE.2.1

horas/da

9.4

9.56

10.14

12.5

13

13.5

14

14

OE.2.2. - Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la eficiencia y productividad


Nivel de Normalizacin de los Procesos de Gestin y
Autocontrol

ID25.OE.2.2

30

50

75

80

85

90

95

100

Nivel de Actualizacin del Catastro Comercial

ID26.OE.2.2

90

91

91

92

93

94

95

95

Nivel de Actualizacin del Catastro Tcnico

ID27.OE.2.2

56

67

78

85

90

95

100

100

OE.2.3. - Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios


Nivel de Implementacin del Plan de Inversiones

ID28.OE.2.3

100

100

100

100

100

100

100

100

Evaluacin Ex Post de Proyectos de Inversin

ID29.OE.2.3

30

50

75

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

OE.2.4. - Fortalecer la logstica corporativa para garantizar la productividad de los procesos empresariales
Nivel de Ejecucin del Plan Anual de Contrataciones

EI30.OE.2.4

100

100

100

OE.2.5. - Implementar tecnologas de informacin para garantizar la toma de decisiones efectivas y oportunas
Nivel de Implementacin del Plan de Tecnologas de
Informacin

ID31.OE.2.5

100

100

100

Tabla N 06. Matrices Estratgicas de Compromiso del Desempeo: Los Indicadores (3/6)

42

Perspectiva
Objetivo General

: CLIENTES
: OG3 - Garantizar la satisfaccin de los clientes y la calidad de vida de la poblacin

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

2014

2015

2016

2017

OE.3.1. - Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad


Nivel de Satisfaccin Laboral

ID42.OE.3.1

80

80

80

85

85

90

90

95

Densidad de Reclamos Totales

ID43.OE.3.1

Reclamos /
mes/ 1000
Conexiones

110

107

105

100

95

90

85

80

Presin mnima

ID44.OE.3.1

9.9

9.9

9.9

10

10

10

10

10

Nivel de Implementacin del Plan de Seguridad y Salud en el


Trabajo

ID45.OE.3.1

87

87

87

100

100

100

100

100

OE.3.2. - Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de calidad y calidez en atencin al cliente
Eficiencia de Cobranza del Mes

ID46.OE.3.2

64

65

66

67

68

69

70

71

Agua No Facturada

ID47.OE.3.2

42

42

42

40

39

38

37

35

ndice de Cobrabilidad

ID48.OE.3.2

98

98

98

98.2

98.4

98.5

98.5

98.5

ndice de Cumplimiento de Regularizacin de Conexiones


Clandestinas

ID49.OE.3.2

100

100

100

100

100

100

100

100

65

70

75

80

85

90

95

100

100

100

100

100

100

100

100

OE.3.3. - Lograr posicionamiento en el mercado como lder en servicios pblicos


Nivel de Posicionamiento en el Mercado

ID50.OE.3.3

OE.3.4. - Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participacin y colaboracin


Nivel de Implementacin del Plan de Desarrollo de Cultura y
Participacin

ID51.OE.3.4

100

Tabla N 06. Matrices Estratgicas de Compromiso del Desempeo: Los Indicadores (4/6)

43

Perspectiva
Objetivo General

: RESPONSABILIDAD SOCIO-AMBIENTAL
: OG4 - Comprometer nuestra gestin con la preservacin y el cuidado del ambiente

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

OE.4.1. Actuar responsablemente en la preservacin del ambiente para mejorar la calidad de vida de la poblacin, buscando el equilibrio socio - ambiental
Tratamiento de Aguas Residuales

ID62.OE.4.1

64.8

65

67

70

73

75

77

80

ndice de cumplimiento de Valores Mximos Admisibles para Aguas


Residuales No Domsticas

ID63.OE.4.1

8.5

15

20

40

50

60

70

80

OE.4.2. - Propender a la universalizacin de los servicios en la regin


Cobertura de Agua Potable

ID64.OE.4.2

85.25

87

88

88.2

88.5

89

89.5

90

Cobertura de Alcantarillado

ID65.OE.4.2

79.69

81

82

82.2

82.5

83

83.5

84

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de Agua Potable

ID66.OE.4.2

100

100

100

100

100

100

100

100

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Conexiones de Alcantarillado

ID67.OE.4.2

100

100

100

100

100

100

100

100

OE.4.3. - Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoracin de los servicios
Nivel de Implementacin del Plan de Educacin Sanitaria

ID68.OE.4.3

100

100

100

100

100

100

100

100

Nivel de Valoracin de los Servicios

ID69.OE.4.3

100

100

100

100

100

100

100

100

OE.4.4. - Tener compromiso tico y socialmente responsable para promover la imagen institucional y mejorar las relaciones con los grupos de inters
Nivel de Integracin con los Grupos de Inters

ID70.OE.4.4

50

55

60

65

70

75

80

80

Tabla N 06. Matrices Estratgicas de Compromiso del Desempeo: Los Indicadores (5/6)

44

Perspectiva
Objetivo General

: FINANCIERA
: OG5 - Obtener resultados econmico-financieros que permita el crecimiento sostenido

Objetivo Estratgico /
Indicador de Desempeo

Cdigo

Unidad

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

OE.5.1. - Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que demandan los servicios
Tarifa Media

ID82.OE.5.1

S/. / m3

3.02

3.03

3.03

Morosidad

ID83.OE.5.1

1.2

1.23

1.26

1.22

1.18

1.15

1.1

Nivel de Cumplimiento en Incremento de Nuevos Medidores

ID84.OE.5.1

100

100

100

100

100

100

100

100

OE.5.2. - Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y productividad de los servicios
Costo Operativo por Unidad de Volumen Producida

ID85.OE.5.2

S/. / m3

Costo Operativo por Unidad de Volumen Facturada

ID86.OE.5.2

S/. / m3

Gastos de Personal por Unidad de Volumen Facturada

ID87.OE.5.2

S/. / m3

Gastos de Servicios de Terceros por Unidad de Volumen Facturada

ID88.OE.5.2

S/. / m3

Gastos de Administracin y Ventas por Unidad de Volumen Facturada

ID89.OE.5.2

S/. / m3

Margen Operativo

ID90.OE.5.3

Rendimiento sobre los Activos

ID91.OE.5.3

Rendimiento sobre el Capital

ID92.OE.5.3

OE.5.3. - Maximizar el valor de la empresa

Tabla N 06. Matrices Estratgicas de Compromiso del Desempeo: Los Indicadores (6/6)

45

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

6.6. Anlisis FODA


El proceso de Planeamiento Estratgico nos determina los objetivos y las estrategias fundamentadas en las fortalezas de la empresa
que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y contrarrestar las amenazas externas.
En nuestro caso, hemos decidido agruparlas por diferentes factores:
Para el caso de las Fortalezas, se consideraron los factores: Liderazgo, Personas e Infraestructura.
Para el caso de las Oportunidades, se consideraron los factores: Financiero, Ambiente, Mercado y Tecnologas.
Para el caso de las Debilidades, se consideraron los factores: Financiero, Gobernabilidad, Clientes, Procesos, Modelo de
Gestin, Infraestructura y Tecnologas.
Para el caso de las Amenazas, se consideraron los factores: Regulatorio, Gobernanza, Educacin, Ambiente, Competencia y
Demogrfico.
En trabajo de consenso, los participantes del proceso de formulacin del Plan, identificaron y priorizaron como:

Fortalezas de SEDALIB S.A.:

FORTALEZAS
F.01

Liderazgo transformador en evolucin

F.02

Alta direccin comprometida con los objetivos estratgicos

F.03

Personal capacitado y con experiencia en la gestin sanitaria

F.04

Existencia de potenciales facilitadores para la creacin de la Escuela de "Gestin Sanitaria"

F.05

Laboratorio de Control Fsico-Qumico-Bacteriolgico implementado y de calidad


Tabla N 07. Fortalezas de SEDALIB S.A.

46

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Oportunidades de SEDALIB S.A.:

OPORTUNIDADES
O.01

Existencia de fuentes de Cooperacin Financiera Nacional e Internacional

O.02

Existencia de normativa para los valores mximos admisibles de usuarios no domsticos

O.03

Ley de reserva de aguas subterrneas

O.04

Existencia de instituciones que despliegan esfuerzos para la valoracin de los servicios de agua y saneamiento

O.05

Hegemona en el mercado de saneamiento a nivel regional

O.06

Crecimiento sostenido de la demanda en al mbito jurisdiccional

O.07

Mercados potenciales a nivel regional

O.08

Existencia de mercado para negocios alternativos relacionados a los servicios de agua y saneamiento

O.09

Demanda de servicios complementarios diversos

O.10

Disponibilidad de tecnologas adecuadas para la optimizacin de los procesos empresariales

O.11

Existencia de fuentes de Cooperacin Tcnica Nacional e Internacional


Tabla N 08. Oportunidades de SEDALIB S.A.

47

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Debilidades de SEDALIB S.A.:

DEBILIDADES
D.01

Limitada gestin en la generacin y acceso a fuentes de


financiamiento

D.16

Baja motivacin y compromiso del personal

D.02

Limitada implementacin del Sistema de Gobernabilidad &


Gobernanza

D.17

Dbil cultura organizacional

D.03

Dbil defensa legal del cobro por uso de agua subterrneas

D.18

Limitada gestin y desarrollo del talento

D.04

Deteriorada imagen corporativa

D.19

OCI limita y frena la gestin empresarial

D.05

Dbil enfoque de gestin hacia el cliente

D.20

D.06

Procesos clave no estn optimizados

D.21

D.07

Inexistencia de un sistema integrado de gestin empresarial

D.22

Tecnologa sanitaria obsoleta y deficiente

D.08

Elevado nivel de prdidas de agua y energa

D.23

Infraestructura sanitaria insuficiente e inadecuada

D.09

Limitada supervisin y control de terceros

D.24

Inexistente sectorizacin en el sistema de distribucin

D.10

Limitada gestin integral del recurso agua

D.25

Infraestructura administrativa inadecuada y no estandarizada

D.11

Deficiente gestin a usuarios de desages no domsticos

D.26

Insuficiente capacidad instalada en taller electromecnico y


laboratorio de medidores

D.12

Dbil gestin de recuperacin de la cartera morosa

D.27

Tecnologas
de
informacin
automatizacin de procesos

D.13

Limitado control de calidad de las especificaciones tcnicas de


bienes y servicios

D.28

Inexistente investigacin cientfica, desarrollo tecnolgico e


innovacin

D.14

Autorizaciones para vertimientos de aguas servidas vencidas

D.29

Catastro Integral incompleto

D.15

Inexistencia de un modelo y herramientas de gestin de calidad


y valor

Limitado cumplimiento de la Ley de Seguridad y Salud en el


Trabajo
Infraestructura mayor vulnerable para el abastecimiento de
agua

obsoleta

insuficiente

Tabla N 09. Debilidades de SEDALIB S.A.

48

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Amenazas de SEDALIB S.A.:


AMENAZAS

A.01

Frmulas tarifarias aprobadas no incluyen totalidad de costos de


operacin, mantenimiento y ampliacin de los servicios

A.12

Cambio climtico global

A.02

Tarifa insuficiente para el servicio de alcantarillado sanitario


impacta en la calidad y sostenibilidad del servicio

A.13

Injerencia poltica afecta la gestin

A.03

Deudas FONAVI de EPS sin resolver

A.14

Ley de restructuracin patrimonial que permite convertir


pasivos en patrimonio

A.04

Riesgo cambiario por Servicio de Deuda

A.15

Normas ambientales exigen obligaciones que la empresa no


est en capacidad de cumplir

A.05

Inexistencia de un Plan Financiero alineado a la Poltica de


Estado sobre los Recursos Hdricos

A.16

Dualidad jurdica limita la eficiencia y productividad de la


gestin de los servicios

A.06

Demora en transferencias de recursos financieros


proyectos de inversin concertados con el Gobierno

A.17

Resoluciones judiciales contradictorias por cobro de uso de


agua subterrnea con resultados amenazantes

A.07

Lento proceso de gestin de financiamiento de proyectos de


inversin por parte del Gobierno

A.18

Dacin de normas sin considerar las condiciones de operacin


de los servicios

A.08

Baja valoracin los servicios de agua y saneamiento

A.19

Existencia de competidores de servicios

A.09

Dficit de profesionales en la especialidad de la empresa

A.20

Produccin del agua potable de fuente superficial en manos de


terceros sin competencia

A.10

Recursos hdricos insuficientes en la cuenca del pacfico

A.21

Crecimiento urbano no planificado

A.11

Impactos ambientales en cuencas

para

Tabla N 10. Amenazas de SEDALIB S.A.

Las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas se estructuran en la Matriz FODA, a partir de la cual se busc formular
estrategias operacionales en cada uno de los cuadrantes: FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO
(Debilidades-Oportunidades) y DA (Debilidades-Amenazas)

49

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Del Anlisis de la Matriz FODA se obtuvieron 28 Estrategias Operacionales, que se presentan a continuacin:
Impacto en los Objetivos Generales
OG1

Matriz FODA
Estrategias

FO

FA

DO

DA

OG2

OG3

OG4

Fortalecer y desarrollar
las competencias
como eje principal de
una gestin
empresarial efectiva e
innovadora

Optimizar los
procesos con
orientacin a la
calidad y
productividad

Garantizar la
satisfaccin
de los clientes
y la calidad de
vida de la
poblacin

Comprometer
nuestra gestin
con la
preservacin y el
cuidado del
ambiente

Implementacin
Organizacional

Implementacin
de Procesos

Satisfaccin
del Cliente

Implementacin
Plan Gestin
Ambiental

Relacin de
Trabajo

%
100

%
100

%
85

%
100

%
60

E01

Crear una institucin especializada en capacitacin y difusin en gestin de


servicios de saneamiento

E02

Con polticas adecuadas, promover el crecimiento sostenido de la


demanda e incorporar nuevas localidades en el mbito jurisdiccional

E03

Con polticas adecuadas y personal capacitado, impulsar servicios diversos


y fomentar negocios alternativos

E04

Desarrollar e implementar un sistema de costos basado en actividades

E05

Desarrollar e implementar una cultura de gestin eficiente basada en


unidades de negocio
Cabildear ante los Grupos de Inters para crecimiento y desarrollo del
mercado en el mbito regional

X
X

E07

Fomentar y concretar alianzas estratgicas institucionales de cooperacin


e intercambio de experiencias

E08

Desarrollar programas de alto impacto motivacional en forma sostenida


para lograr el compromiso institucional

E09

Cabildear con Alcaldes vecinales, distritales y provinciales y Gobierno


Regional para la incorporacin de centros poblados administrador por
JASS, previa promocin de la importancia sanitaria, equilibrio ecolgico e
impacto ambiental en la mejora de calidad de vida de la poblacin.

E06

E10
E11
E12
E13

X
X

Gestin al ms alto nivel gubernamental para un manejo integral de los


recursos hdricos a fin de lograr su uso eficiente.
Gestin al ms alto nivel gubernamental e instituciones no
gubernamentales para la asignacin de recursos financieros que permitan
dar cumplimiento a las exigencias de las normas ambientales

Gestin al ms alto nivel gubernamental para transferencia de la planta de


tratamiento de Agua Potable de CHAVIMOCHIC a SEDALIB S.A.
Implementar desarrollo sostenido de programas de educacin con el fin de
educar al cliente y a los grupos de inters

X
X

X
X

OG5
Obtener
resultados
econmicofinancieros que
permita el
crecimiento
sostenido

X
X
X

Tabla N 11. Estrategias del Anlisis FODA (1/2)

Tabla N XX. Estrategias del Anlisis FODA (1/2)

50

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Impacto en los Objetivos Generales


OG1

Matriz FODA
Estrategias

FO

FA

DO

DA

OG2

OG3

OG4

Fortalecer y
desarrollar las
competencias como
eje principal de una
gestin empresarial
efectiva e innovadora

Optimizar los
procesos con
orientacin a la
calidad y
productividad

Garantizar la
satisfaccin
de los clientes
y la calidad
de vida de la
poblacin

Comprometer
nuestra gestin
con la
preservacin y el
cuidado del
ambiente

Implementacin
Organizacional

Implementacin
de Procesos

Satisfaccin
del Cliente

Implementacin
Plan Gestin
Ambiental

Relacin de
Trabajo

%
100

%
100

%
85

%
100

%
60

E14

Establecer una agenda de inters comn a nivel regional promoviendo


alianzas con los grupos de inters para su involucramiento en la gestin y
sostenibilidad de los servicios de saneamiento

E15

Asegurar la viabilidad econmica-financiera cautelando responsablemente los


recursos que garanticen el cumplimiento de los compromisos institucionales

E16

Desarrollar un programa institucional para creacin de una cultura


organizacional acorde con los objetivos de la empresa

E17

Desarrollar programas integrales de gestin eficiente del agua, que


comprenda desde su captacin hasta su disposicin final
Institucionalizar el sistema de gobernabilidad y gobernanza con una
organizacin de alto rendimiento soportado en un sistema integrado de
gestin por resultados con responsabilidad
Reorientar la gestin financiera que permita acceder a fuentes de
financiamiento para mejorar la estructura financiera

E18
E19

X
X

OG5
Obtener
resultados
econmicofinancieros
que permita
el crecimiento
sostenido

E20

Desarrollar una cultura de servicio enfocado hacia el cliente alineado al


Modelo de Gestin "Calidad y Valor"

E21

Reingeniera de procesos operativos e implementacin de tecnologas


modernas que permitan la mejora de la productividad empresarial.

E22

Polticas agresivas de control de prdidas de Agua

E23

Cabildeo con autoridades municipales para implementar proyectos adecuados


de crecimiento urbano

E24

Implantar un programa de calidad y mejora continua basada en procesos

E25

Optimizar procesos clave de atencin al cliente buscando la valoracin de los


servicios y la satisfaccin del cliente

E26

Implementar un sistema resiliente en la gestin socio-econmico-ambiental


con proyectos de impactos que facilite el acceso a las fuentes de
financiamiento

E27

Cabildear la importancia de los servicios con todos los grupos de inters

E28

Cabildear con autoridades del gobierno central y SUNASS para acceder en


forma oportuna y adecuada a fuentes de financiamiento

X
X
X

Tabla N 11. Estrategias del Anlisis FODA (2/2)

51

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

6.7. Estrategias Principales


Del aporte desplegado por la organizacin, como parte del Anlisis de la Matriz FODA, fueron las 28 Estrategias Operacionales, que
tienen campos de accin especficos hacia procesos clave o aspectos de inters de SEDALIB S.A., y que deben mantener la
atencin de la organizacin, por su trascendencia en los resultados.
Como parte del anlisis de las Estrategias Operacionales obtenidas, se han agrupado por afinidad en aspectos tales como: Modelo
de Gestin, Cultura Organizacional, Cultura Sanitaria y Ambiental, Expansin de Mercado, Sostenibilidad de los Servicios, Gestin
por Procesos y Gestin de Financiamiento; ello con la finalidad de formular estrategias integradoras y transversales que permitirn
progresivamente ir alcanzando los objetivos estratgicos y generales establecidos.
Se ha formulado 05 Estrategias Principales, que se enuncian a continuacin:
E01 - Implantar un Modelo de Gestin que se sustente en una cultura organizacional innovadora y con alto impacto
motivacional.
E02 - Establecer una Cultura de Calidad y Mejora Continua en la Gestin basada en procesos optimizados.
E03 - Fortalecer una Cultura de Atencin al Cliente con Calidad y Calidez que logre la satisfaccin global de los clientes.
E04 - Desarrollar Programas de Fortalecimiento de la Cultura Sanitaria y Ambiental orientado a la valoracin y uso racional de
los servicios, y a la proteccin del ambiente.
E05 - Concertar fuentes de financiamiento para la ejecucin de proyectos de inversin garantizando el crecimiento, desarrollo y
sostenibilidad de los servicios.
La implementacin de estas Estrategias Principales demanda acciones orientadas al logro de objetivos estratgicos y generales,
las mismas que deben ser desarrolladas en la Fase de Despliegue e Implementacin del Plan Estratgico, a travs de Iniciativas
Estratgicas.
En el cuadro siguiente se presenta la Matriz de Relacin: Objetivos Generales, Objetivos Estratgicos y Estrategias Principales.

52

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Perspectiva

Directrices
estratgicas

Aprendizaje y
Crecimiento

Objetivos Generales

Objetivos Estratgicos

Estrategias Principales

Fortalecer las competencias individuales e institucionales para lograr la mejora


continua y la sostenibilidad de los servicios
Alinear la organizacin al modelo de gestin para promover la eficiencia y
OE.1.2.
productividad empresarial
Crear, desarrollar y mantener una cultura innovadora y de calidad para la
OE.1.3.
generacin de valor y bienestar de los colaboradores
Gestionar en forma responsable los recursos para alcanzar los objetivos
OE.1.4.
empresariales

E01
Implantar un Modelo de
Gestin que se sustente en
una cultura organizacional
innovadora y con alto
impacto motivacional.

OE.1.1.

OG1
Fortalecimiento
Institucional

Fortalecer y desarrollar
las competencias como
eje principal de una
gestin empresarial
efectiva e innovadora

OE.1.5.
Procesos Internos

Realizar alianzas estratgicas para aprovechar oportunidades del entorno en el


desarrollo institucional

OE.2.1. Mejorar la calidad de los servicios para lograr estndares de excelencia

OG2
Calidad y
Productividad

Clientes

Optimizar los procesos


con orientacin a la
calidad y productividad

OG3
Satisfaccin
Global

Responsabilidad
Socio-Ambiental

Implementar procesos optimizados y estandarizados para garantizar la


eficiencia y productividad

OE.2.3. Generar proyectos de impacto para asegurar la sostenibilidad de los servicios


Fortalecer la logstica corporativa para garantizar la productividad de los
OE.2.4.
procesos empresariales
Implementar tecnologas de informacin para garantizar la toma de decisiones
OE.2.5.
efectivas y oportunas
OE.3.1. Satisfacer las expectativas de los clientes dotando servicios de calidad

Garantizar la satisfaccin OE.3.2. Fidelizar a los usuarios con servicios eficaces, eficientes y una cultura de
calidad y calidez en atencin al cliente
de los clientes y la
OE.3.3. Lograr posicionamiento en el mercado como lder en servicios pblicos
calidad de vida de la
poblacin
OE.3.4. Propiciar el desarrollo de una cultura ciudadana de participacin y colaboracin

OG4
Gestin de la
Confianza y de
Riesgos

Comprometer nuestra
gestin con la
preservacin y el
cuidado del ambiente

Sostenibilidad
EconmicaFinanciera

Obtener resultados
econmico-financieros
que permita el
crecimiento sostenido

OG5

Financiera

OE.2.2.

OE.4.1.

Actuar responsablemente en la preservacin del ambiente para mejorar la


calidad de vida de la poblacin, buscando el equilibrio socio - ambiental

OE.4.2. Propender a la universalizacin de los servicios en la regin


Fortalecer la cultura sanitaria en la sociedad para lograr la valoracin de los
servicios
Tener compromiso tico y socialmente responsable para promover la imagen
OE.4.4.
institucional y mejorar las relaciones con los grupos de inters
Lograr crecimiento continuo de ingresos para garantizar recursos que
OE.5.1.
demandan los servicios
Optimizar costos de los procesos empresariales asegurando la calidad y
OE.5.2.
productividad de los servicios
OE.4.3.

OE.5.3. Maximizar el valor de la empresa

E02
Establecer una Cultura de
Calidad y Mejora Continua
en la Gestin basada en
procesos optimizados.
E03
Fortalecer una Cultura de
Atencin al Cliente con
Calidad y Calidez que logre
la satisfaccin global de los
clientes.
E04
Desarrollar Programas de
Fortalecimiento de la Cultura
Sanitaria y Ambiental
orientado a la valoracin y
uso racional de los servicios,
y a la proteccin del
ambiente.
E05
Concertar fuentes de
financiamiento para la
ejecucin de proyectos de
inversin garantizando el
crecimiento, desarrollo y
sostenibilidad de los
servicios.

Tabla N 12. Matriz de Estrategias Principales

53

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

6.8. Iniciativas Estratgicas


Para alcanzar las Estrategias Principales debern establecerse Iniciativas Estratgicas que viabilicen la consecucin de los objetivos
estratgicos, proceso mediante el cual se busca cubrir las brechas de desempeo en el mediano y largo plazo.
Las Iniciativas Estratgicas corresponden a Proyectos y/o Acciones estructuradas no repetitivas, debidamente programadas y con la
asignacin de recursos suficientes, que deben ser ejecutadas para que los objetivos estratgicos establecidos en el planeamiento
sean alcanzados.
En este proceso se debe tener presente las Estrategias obtenidas del Anlisis de la Matriz FODA, debido a que permite establecer
las Acciones Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos esperados en
la organizacin.
Una Iniciativa Estratgica representa la implementacin
de una o ms estrategias y por tanto puede contribuir al
logro de uno o ms objetivos, se puede explicitar la
relacin entre ellas por medio de matrices en las cuales
las Iniciativas Estratgicas estn dispuestas en la
primera columna y las Estrategias Generales y Objetivos
Estratgicas en la primera lnea. Cuando una Iniciativa
Estratgica implementa una Estrategia General y/o
contribuye a un Objetivo Estratgico se debe realizar un
crculo lleno en el cruce entre ellas, Ver Tabla N 13.
Durante esta Fase se han identificado las principales
Iniciativas Estratgicas (Ver Tabla N 14), cuyo
desarrollo e implementacin se efectuarn durante la
Fase de Despliegue e Implementacin del Plan
Estratgico, comprendiendo a toda la organizacin.

Tabla N 13. Matriz de Iniciativas Estratgicas - Estrategias Principales - Objetivos


Estratgicos

54

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Aprendizaje y
Crecimiento

Estrategias
Generales

Iniciativa Estratgica

Impacto en
las
Estrategias

E1

E2

E3

E4

E5

Implantar el Modelo de
X
"Gestin de Calidad y Valor"

Alinear
el
Organizacional
Estrategia

Implantar
Corporativo

el

Modelo
la X

Catastro

Implementar el Programa de
Gestin de Riesgos y
Gestin
Ambiental
con
Responsabilidad Social

Implementar el
Fortalecimiento
Competencias

Implementar un Plan de
Desarrollo y Bienestar de los X
Colaboradores

Plan

Impacto en
los
Objetivos
Estratgicos

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

5.1.

5.2.

5.3.

2
X

21

Financiera

1.1.

de
de X

Disear e implementar el
10 modelo de gestin por
procesos

Responsabilidad
Socio-Ambiental

Clientes

Objetivos Estratgicos (O.E.)

Implementar un Plan Integral


de
Valoracin
de
los
Servicios
de
Agua
y
Saneamiento
Implementar el Plan Integral
de Seguridad y Salud en el X
Trabajo
Implementar del Plan de
Desarrollo de Cultura y
Participacin de los Grupos
de Inters

Procesos Internos

Tabla N 14. Relacin de principales Iniciativas Estratgicas (1/2)

55

Formulacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

Iniciativas Estratgicas
E1

11

12

13

14

15

16

Disear e implantar Sistemas


Informticos
Integrados
de
Gestin
que
asegure
la
optimizacin de los procesos
empresariales
Disear
e
implantar
la
Automatizacin y Sectorizacin
de la Infraestructura Sanitaria
Implementar el Sistema de
Investigacin,
Innovacin
y
Desarrollo de mercados y
servicios
Implementar mecanismos para
seguimiento y monitoreo de la
Sostenibilidad y Gestin Integral
de Cuencas
Promover la suscripcin de
Convenios
Interinstitucionales
que aseguren la sostenibilidad
de los servicios con participacin
de los Grupos de Inters
Gestionar
fuentes
de
financiamiento para la ejecucin
de los Planes de Desarrollo
Institucional

E2

E3

E4

E5

1
X

Formular e Implementar el Plan

1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

Responsabilidad
Socio-Ambiental

Clientes

Financiera
Impacto en
los
Objetivos
Estratgicos

Objetivos Estratgicos (O.E.)


1.1.

Procesos Internos

Impacto en
las
Estrategias

17 de Inversiones de largo plazo


Implementar

Aprendizaje y
Crecimiento

Estrategias
Generales

3.1.

3.2.

3.3.

3.4.

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

5.1.

5.2.

5.3.

5
5

mecanismos

18 efectivos de control de gestin y

retroalimentacin
Impulsar programas de atencin
Conformar

19 al cliente

equipos

20 multidisciplinarios orientados a

la mejora continua
Impacto de las Iniciativas
Estratgicas

Tabla N 14. Relacin de principales Iniciativas Estratgicas (1/2)

56

VI. Evaluacin Estratgica


7.1. Seguimiento y Monitoreo
Para viabilizar la consecucin de los objetivos generales y estratgicos se ha previsto establecer un Enfoque de Gestin para la
Evaluacin de Desempeo, como una herramienta de gestin que permita conseguir los resultados esperados en el mediano y largo
plazo, enfoque que debe ser institucionalizado como una prctica de control, seguimiento, monitoreo y evaluacin de la gestin en
todos los estamentos de la organizacin.
El Enfoque de Gestin para la Evaluacin de Desempeo propuesto debe ser automatizado para que garantice mejores resultados.

Grfico N 11. Enfoque de Gestin para la Evaluacin del Desempeo - Gestin por Resultados en SEDALIB S.A.

57

Evaluacin Estratgica Plan Estratgico 2013 - 2021

7.2. Modelo de Control de Gestin


Se considera un factor clave en esta etapa, implantar un Modelo de Control de Gestin que se constituya en un elemento de control
para asegurar en forma permanente los resultados esperados por la organizacin en el mediano y largo plazo. El Modelo propuesto
comprende de 5 fases: (1) Formulacin de Indicadores y Metas, (2) Verificacin de Avance, (3) Evaluacin de Resultados, (4)
Anlisis y Discusin de Resultados, y (5) Adopcin de Medidas Correctivas.
El Modelo de Control de Gestin contribuir a organizar en forma sistemtica la informacin para la generacin de valor.

Grfico N 12. Modelo de Control de Gestin para SEDALIB S.A.

58

Plan Estratgico 2013 - 2021

Anexos
Anexo I

Lista de Grficos

Anexo II

Lista de Tablas

Anexo III

Anlisis de Escenarios

Anexo IV

Lista de Tcticas

Anexo V

Glosario de Trminos

59

Anexo I
Lista de Grficos
N

Descripcin

Pgina

Grfico N 01

Los Equipos de Trabajo

Grfico N 02

Proceso de Formulacin, Despliegue e Implementacin del Plan Estratgico de SEDALIB S.A.

15

Grfico N 03

El Sistema Global de Gestin de SEDALIB S.A.

17

Grfico N 04

El Modelo de Gestin de Calidad y Valor de SEDALIB S.A.

18

Grfico N 05

Visin Global del Plan Estratgico de SEDALIB S.A.

19

Grfico N 06

El Modelo de Negocio de SEDALIB S.A.

20

Grfico N 07

NTP ISO 24510 - Directrices para la Evaluacin y Mejora del Servicio a los Usuarios

21

Grfico N 08

Arquitectura Estratgica

22

Grfico N 09

Identidad Corporativa de SEDALIB S.A.

23

Grfico N 10

Mapa Estratgico de SEDALIB S.A 2013 - 2021

31

Grfico N 11

Enfoque de Gestin para la Evaluacin del Desempeo - Gestin por Resultados en SEDALIB S.A.

55

Grfico N 12

Modelo de Control de Gestin para SEDALIB S.A.

56

60

Anexo II
Lista de Tablas
N

Descripcin

Pgina

Tabla N 01

Relacin de Participantes

10

Tabla N 02

Factores Clave de xito

24

Tabla N 03

Objetivos Generales y Estratgicos

27

Tabla N 04

Matriz de Alineamiento de Factores Clave de xito y Objetivos Estratgicos

33

Tabla N 05

Matrices Estratgicas de Medicin del Desempeo: Los Indicadores

34

Tabla N 06

Matrices Estratgicas de Compromisos de Desempeo: Las Metas

40

Tabla N 07

Fortalezas de SEDALIB S.A.

46

Tabla N 08

Oportunidades de SEDALIB S.A.

47

Tabla N 09

Debilidades de SEDALIB S.A.

48

Tabla N 10

Amenazas de SEDALIB S.A.

49

Tabla N 11

Estrategias del Anlisis FODA

50

Tabla N 12

Matriz de principales Estrategias Principales

53

Tabla N 13

Matriz de Iniciativas Estratgicas - Estrategias Principales - Objetivos Estratgicos

54

Tabla N 14

Tabla N 14. Relacin de Iniciativas Estratgicas

55

61

Anexo III
Anlisis de Escenarios: Condicionantes Crticos
Condicionantes Crticos

(1/4)

Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Organizacin

Democrtica, flexible y moderna

Talento Humano

Competente para desarrollar una cultura de calidad, productividad y valor enfocada en la


investigacin, desarrollo e innovacin

Gestin del Conocimiento

Visin integral y prospectiva de la empresa para una gestin eficaz, creativa e innovadora

Gestin de la Investigacin y Desarrollo

Orientacin hacia la innovacin, desarrollo y mejora continua de los procesos de gestin

Poltica de Estado en Ciencia y Tecnologa

Promocin de la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico

Poltica de Estado en aspecto Laboral

Promocin de la productividad laboral individual y colectiva, y sobreproteccin de los derechos


del trabajador

Sistema Regulatorio de la Prestacin de los


Servicios de Saneamiento

Orientacin hacia la prestacin eficiente, equitativa, sostenible y de calidad de los servicios de


agua potable y saneamiento.

Poltica de Estado para un Modelo de Desarrollo


Institucional

Promocin de la competitividad y crecimiento econmico sostenido bajo un enfoque estratgico


sectorial e institucional
Anlisis de Escenarios ( 1/4 )

62

Anlisis de Escenarios: Condicionantes Crticos

Condicionantes Crticos

(2/4)

Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios

PROCESOS INTERNOS

Gestin del Servicio del Agua para Consumo


Humano

Dotacin de un servicio de calidad y a satisfaccin de los consumidores, garantizando su


sostenibilidad

10

Gestin de Aguas Residuales

Mayores costos operativos para lograr estndares de calidad de las aguas residuales con
fiscalizacin permanente

11

Costos de Transaccin

Crecimiento sostenido de costos para atender las exigencias de los servicios y mayores
exigencias de los grupos de inters

12

Tratamiento y disposicin de lodos

Exigente en el cumplimiento total de la normatividad ambiental con fiscalizacin permanente y


aplicacin de sanciones y multas

CLIENTES

13

mbito

Prioritaria consolidacin de los servicios en el mbito urbano de la faja costera de la Regin La


Libertad

14

Rol del Consumidor

Exigentes con la calidad de los servicios pero sin reconocer su importancia para retribuir una
tarifa justa y razonable

15

Poltica de Estado en Desarrollo de Infraestructura


y Vivienda

Promocin del desarrollo de la infraestructura y vivienda cuidando la salud y el bienestar


humano
Anlisis de Escenarios ( 2/4 )

63

Anlisis de Escenarios: Condicionantes Crticos


Condicionantes Crticos

(3/4)

Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios

RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL

16

Gestin Ambiental y cambio climtico

Necesidad de inversin e Impacto en costos de operacin, mantenimiento y desarrollo de los


servicios, con prevencin de cara a escenarios futuros

17

Grupos de Inters

Proliferacin de instituciones relacionadas con exigencias en constante crecimiento que


incrementan costos de transaccin

18

Poltica Pblica en la Gestin de Agua y


Saneamiento

Fomento al incremento de la cobertura y aseguramiento de la calidad de los servicios de agua


y saneamiento

19

Gestin de Recursos Hdricos

Tema de constante preocupacin que puede afectar la sostenibilidad y sustentabilidad de los


servicios

20

Poltica de Estado en Educacin: Profesionales y


Educacin Sanitaria

Visin hacia una educacin universal con el uso de nuevas tecnologas y a la formacin de
profesionales y tcnicos adecuadas a la realidad nacional

21

Poltica de Estado en el aspecto Social

Prioridad a la inclusin social y la lucha contra la pobreza

22

Poltica de Estado en el aspecto demogrfico

Impulso y consolidacin de ciudades sostenibles como centros dinamizadores del desarrollo


urbano y rural

23

Poltica de Estado en el aspecto Salud

Promocin a la ampliacin del acceso al agua segura y al saneamiento bsico, exigiendo el


tratamiento a los principales contaminantes ambientales

24

Poltica de Estado en Sostenibilidad Fiscal y Deuda

Aseguramiento de la sostenibilidad fiscal, calidad del gasto pblico y atencin al servicio de la


deuda pblica

25

Poltica de Estado en Desarrollo Sostenible y


Gestin Ambiental

Enfoque integral al uso eficiente, de la preservacin y conservacin del suelo, subsuelo, agua,
aire, ambiente y energa

26

Poltica de Estado en Recursos Hdricos

Priorizacin al acceso a los servicios de agua para consumo humano y saneamiento

27

Concentracin de Poder: Nacional, Regional y


Local

Poder concentrado en cargos pblicos elegidos directamente por el pueblo y el dinero de la


actividad empresarial
Anlisis de Escenarios ( 3/4 )

64

Anlisis de Escenarios: Condicionantes Crticos


Condicionantes Crticos

(4/4)

Tendencias, Protocolos y Posibles Escenarios

RESPONSABILIDAD SOCIAL AMBIENTAL

28

Acuerdo Nacional - Concertacin

Promocin de una cultura de dilogo y concertacin con una visin estratgica

29

Gestin de Riesgos

Reduccin de la vulnerabilidad de la poblacin a los riesgos de desastres mediante la


identificacin de zonas de riesgo e implementacin de planes de prevencin

30

Gestin Energtica

Escasez y mayor costo energtico por efecto del cambio climtico

31

Percepcin de la Corrupcin

Tema de constante preocupacin que puede afectar directa o indirectamente a la gestin

FINANCIERA

32

Inversiones en el sector

Necesidad sostenida de inversin en saneamiento para mejoramiento y ampliacin

33

Inversiones y Capacidad de endeudamiento

Existencia de mecanismos de financiamiento y co-financiamiento para inversiones

34

Poltica de Estado en el aspecto Macroeconmico

Crecimiento econmico sostenido con principios de una economa social de mercado

35

Tarifa : Subsidios

No cubren al 100% las necesidades y mantienen mecanismos de subsidios cruzados

36

Generacin de recursos a partir de los sistemas de


saneamiento

Aprovechamiento de la infraestructura tecnolgica implementada y la capacidad intelectual


para la dotacin de servicios diversos y complementarios

37

Participacin del Sector Privado

Mayor presencia del sector privado y participacin en infraestructura y gestin bajo esquemas
orientados al crecimiento del servicio
Anlisis de Escenarios ( 4/4 )

65

Anlisis de Escenarios: Perspectiva Poltica-Normativa


Mandatos

Insumo

(1/3)

Direccionamiento

Objetivo N 07: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente


Exige al Estado, reducir la brecha de acceso a
Objetivos de Desarrollo del
los servicios de agua y saneamiento en
Milenio
Meta N 7C: Reducir a la mitad, para 2015, la proporcin de personas sin condiciones de calidad y sostenibilidad
acceso sostenible al agua potable y a servicios bsicos de saneamiento
Artculo N 01: Defensa de la persona humana. La defensa de la persona
Constitucin Poltica Estado humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y del
Estado
Acuerdos Nacionales

Privilegiar el bienestar de la poblacin


Acuerdo N 13: Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad
reconociendo a los servicios de saneamiento
Social
como DERECHO HUMANO

Plan Nacional de
Instrumento de gestin del Gobierno Central que establece principios,
Saneamiento y exigencias polticas, objetivos, estrategias, compromisos, obligaciones y estrategias para
Normativas Intersectoriales garantizar servicios de saneamiento en el Per
Poltica de Estado en
Recursos Hdricos

Establecer la estrategia nacional de recursos


Establece disposiciones y normas gestin eficiente y sustentable de los
hdricos, defendiendo los ejes claves de
recursos hdricos, privilegiando el uso poblacional
desarrollo

Gestin de Cuencas

Asegurar la participacin de las EPS para


lograr disponibilidad en cantidad y calidad del
recurso agua con fines de suministro para uso
poblacional

Plan Maestro

Planes intersectoriales de desarrollo y sostenibilidad de Cuencas

Definir el horizonte a 30 aos, identificando


Diagnstico Institucional de los Servicios en el Largo Plazo. La Estructura de
necesidades de inversin en el Largo Plazo
la Frmula Tarifaria nos permite dimensionar la capacidad de desarrollo y de
para alcanzar la visin empresarial y la
crecimiento. Directrices Alta Direccin y Polticas Sectoriales
sostenibilidad de los servicios
Anlisis de Escenarios ( 1/3 )

66

Anlisis de Escenarios: Perspectiva Poltica-Normativa


Mandatos

Insumo

La Ley establece normas que rigen la prestacin de los servicios de


saneamiento.
Ley General de Servicios
El Reglamento regula la aplicacin de la Ley y comprende aspectos de
de Saneamiento N 26338 y
prestacin, funciones, atribuciones, responsabilidades, derechos y
Reglamento - 1995/2005
obligaciones de los usuarios y regmenes empresariales, tarifa y sector
privado, uso de bienes pblicos y de terceros
La Ley de Modernizacin
de los Servicios de
Saneamiento
Ley 30045

(2/3)

Direccionamiento

Dar directrices y normas para la gestin de los


servicios de saneamiento sin asegurar los
mecanismos econmicos, financieros y legales
para su implementacin

Encaminar y/o acompaar la gestin de las EPS


Establece medidas orientadas al incremento de la cobertura y al
hacia servicios de calidad , promoviendo la
aseguramiento de la calidad
y sostenibilidad de los servicios,
economa de escala y la participacin del sector
promoviendo el desarrollo, la proteccin ambiental y la inclusin social
privado

Superintendencia Nacional
Acompaar el proceso de gestin, en la medida de
Define la Estructura Tarifaria para un horizonte de 5 aos, Norma, Regula
de Servicios de
alcanzar los objetivos y metas, de acuerdo al
y Fiscaliza la Calidad de los Servicios.
Saneamiento - SUNASS
desempeo empresarial de la empresa.

Ministerio de Vivienda ,
Construccin y
Saneamiento

Ente Rector del Sector Saneamiento, que disea, norma y ejecuta la


poltica nacional y las acciones del sector en materia de servicios de
saneamiento. Aprueba la regulacin reglamentaria sectorial y el Plan
Nacional de Saneamiento

Acompaar el crecimiento de cobertura con


calidad con participacin del Estado
y
promoviendo el Capital privado, en el mbito
urbano

Cooperacin
Interinstitucional MVCS y
SEDALIB S.A. D.S. 042013-Vivienda

Crea la red de apoyo entre las Entidades Prestadoras de Servicios de


Saneamiento y fija mecanismos de coordinacin y cooperacin
interinstitucional para desarrollar acciones conjuntas de prevencin y
actuacin ante la ocurrencia de fenmenos naturales

Operativizar la prevencin y previsin para


situaciones de emergencia, promoviendo el trabajo
solidario, la cooperacin mutua, la economa de
escala que asegure la continuidad, acceso y
disposicin de los servicios en situaciones de
desastre

Anlisis de Escenarios ( 2/3 )

67

Anlisis de Escenarios: Perspectiva Poltica-Normativa

Mandatos

Insumo

(3/3)

Direccionamiento

Lineamientos, mecanismos de apoyo y cooperacin mutuo para el Asegurar la calificacin del talento y las
Normatividad sectorial que promueve
fortalecimiento de la gestin social y empresarial de las Entidades condiciones de trabajo para la gestin de
el fortalecimiento de capacidades
Prestadoras de Servicios de Saneamiento
calidad en los servicios de saneamiento

Normatividad intersectorial que


promueve la inversin PblicoPrivada en saneamiento

Asegurar mayor participacin del Estado, a


Promueve inversiones en saneamiento para atenuar el impacto tarifario nivel nacional, regional y local, en
con mayor participacin del Estado, en sus diferentes niveles
financiamiento
para
inversiones
en
saneamiento

Normatividad ambiental relacionad


con los servicios de saneamiento

Regula los Estndares de Calidad Ambiental (ECA) de cumplimiento


Asegurar la calidad ambiental en los cursos
obligatorio sujeto a fiscalizacin y sancin, calificados como delitos
de agua y cuerpos receptores de
ambientales (sustentando en mecanismos, como: PAVER, PAMA,
vertimientos tratados
VMA, LMP, etc.)

Ley de Contrataciones del Estado


Ley General del Sistema de
Presupuesto

Sobrerregulacin que asfixia a los procesos empresariales

Ley del Sistema Nacional de


Inversin Pblica

SEDALIB S.A.

Actuar sobre polticas pblicas que


constrien la gestin de los servicios,
elevando los costos de transaccin de los
procesos

Entidad Prestadora de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de la


Libertad que se rige por la Ley General de Servicios de Saneamiento y Desarrollar el Modelo de Gestin de Calidad
su Reglamento, la Ley General de la Superintendencia Nacional de y Valor
Servicios de Saneamiento y otras
Anlisis de Escenarios ( 3/3 )

68

Anexo IV
Glosario de Trminos

69

Visin al 2021
Ser una empresa regional con liderazgo nacional en el
sector saneamiento, reconocida por su excelencia en los
servicios que brinda, y su contribucin a la calidad de vida
de la poblacin y del medio ambiente.

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Nuestra Misin
Somos un equipo humano ntegro, innovador,
comprometido con la calidad de vida de la poblacin,
la preservacin del medio ambiente y el desarrollo del
pas, poniendo en prctica nuestra filosofa humanista
para asegurar la calidad y sostenibilidad de los
servicios de agua potable, recoleccin, tratamiento y
disposicin final de aguas residuales, a satisfaccin de
nuestros clientes, con crecimiento sostenido y
propiciando el bienestar de nuestros colaboradores.

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