Clase xx/05/2015

Organizaciones Clasificacin y Evolucin Histrica

Concepto de Organizacin (Koontz, 2008)
*Se define como un grupo de personas que trabajan juntas para crear un supervit. Superavit puede ser
utilidades, satisfaccin de una necesidad u otro. Las organizaciones y su administracin son determinantes del
desarrollo econmico y social de un pas.
Es un sistema coordinado con un objetivo comn.
En ella se requiere administrar los recursos (materiales, humanos y financieros).
Difieren en su complejidad
Organizaciones Civiles
Son agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social (ONGs, partidos polticos,
sindicatos, clubes deportivos).
Organizaciones Gubernamentales
Corresponden a las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales, son dirigidas
desde el gobierno y se financian con fondos pblicos (centros de salud, FONASA, SII, INE, Direccin del
Trabajo, etc.)
Empresas
Constituyen unidades especializadas en la produccin de bienes y servicios para otros (consumidores
/usuarios)
Clasificacin de Empresas:
1) Segn el Destino de los Beneficios
2) Segn el Sector de Actividad
3) Segn el Tamao
4) Segn la Propiedad del Capital
Segn el destino que la empresa decida otorgar a los beneficios econmicos (excedente entre ingresos y
gastos):
a) Empresas con fines de lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los propietarios o accionistas.
b) Empresas sin fines de lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a la propia empresa para permitir su
desarrollo. (Fundaciones, corporaciones, cooperativas).
Sector de Actividad
Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el elemento bsico de la actividad
se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, agua, minerales, petrleo, energa
elica, etc.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que realizan algn proceso de
transformacin de materia prima: construccin, industria maderera, textil.

Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas que implica tareas intelectuales.
Transporte, comercio, hotelera, asesoras, educacin, finanzas, seguros etc.
*Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamao de las empresas, como el nmero de
empleados, el tipo de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc.
Sin embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican segn su tamao en:
1) Grandes Empresas: ventas mayores a 100.000 U.F.
2) Medianas Empresas: ventas superiores a 25.000 U.F. y menores a las 100.000 UF.
3) Pequeas Empresas: ventas mximo 25.000 U.F.
4) Microempresas: factura al ao 2400 U.F.
Segn la propiedad del Capital
Se refiere a si el capital est en poder de los particulares, de organismos pblicos o de ambos. As se clasifican
en:
Empresa Privada
Empresa Pblica
Empresa Mixta
La Organizacin como Sistema
Un sistema se define como un conjunto de partes cuya interaccin produce determinados resultados. Lo
fundamental en este tipo de relacin es que exista la interrelacin, pues de esta forma se logran rendimientos
superiores, lo que permite alcanzar objetivos en forma eficiente.
La teora general elabor principios y modelos que fueron aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la
naturaleza de sus partes y el nivel de organizacin.
Las partes que componen una organizacin desde un punto de vista sistmico son:
Los insumos: que utiliza la empresa y que corresponden a personas, capital, recursos naturales y tecnolgicos
y materia prima, entre otros.
Los procesos de transformacin: que ocurren al interior de la empresa. Su naturaleza es variada y pueden
ser explicados a travs de las actividades que se realizan al interior de ella. Alguna de estas actividades son
marketing, finanzas, operaciones y adquisiciones, entre otras.
Los resultados de la empresa: incluyen productos y servicios, utilidades, satisfaccin de necesidades de
clientes y trabajadores, experiencia y aprendizaje, entre otros.
En esta perspectiva, los demandantes de los resultados de la empresa no son solamente sus clientes, sino
tambin los empleados, los dueos, los proveedores, el gobierno, la comunidad, etc.
La Organizacin como Sistema
La teora Organizacional tradicional utiliza el enfoque que se basa en creer que la empresa es un sistema
cerrado bien estructurado.
La Teora Moderna se orienta hacia el enfoque de que es un sistema abierto.

Insumos: Humanos, capital, administrativos, tecnolgicos.

Medio externo: Empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobierno, comunidad, otros.
Escuelas de Pensamiento Administrativo. Teoras Organizacionales:
Teora Clsica (nfasis
en las tareas)
1) Administracin
cientfica (Taylor,
Gilbreth y Gilbreth).
Aprox: fines del siglo
XIX, principios del siglo
XX.
2) Teora General de la
Administracin (Fayol,
Weber)

Enfoque Humanista
1) Escuela de las
Relaciones Humanas
(Elton Mayo, Kurt Lewin)
Escuela
2) Neoclsica /Teo. Del
Comportamiento
Maslow, Likert, Herzberg,
Mc Gregor, Mc Clelland )

Teora Clsica.
1) Administracin Cientfica.
Frederick Winslow Taylor
* Ingeniero y economista norteamericano 1856 - 1915.
* Investigador sobre la organizacin del trabajo.
* Principal obra Principios de organizacin cientfica.
* Le preocupaba la eficiencia ineficiencia de la industria.
Propuestas Fundamentales del Taylorismo:
* Determinacin cientfica de los mtodos de trabajo.
* Parcelacin.

nfasis en la Tecnologa y
nfasis en el Ambiente
1) Teora de Sistemas (Katz y
Kahn) y Enfoque Situacional
(Burns y Stalker, Lawrence y
Lorsch)
2) Otros aportes (Ouchi con su
Teora Z, Tom Peters, Peter
Drucker)

* Separacin entre actividad de planificacin y actividad de ejecucin.

* Retribucin segn rendimiento.
* Adiestramiento de mano de obra
Consecuencias Psicosociales
*Desaparicin del obrero artesano: Tarea impersonal, perfectamente definida en cuando a los tiempos
requeridos y a los modos de ejecutarla.
*La persona pasa a ser sustituible e intercambiable.
Se limita el crecimiento personal y profesional del trabajador ya que no puede participar en la
planificacin del trabajo ni en la definicin o modificacin de las formas y ritmos de ste.
Se sobreestima el salario como nica preocupacin de los trabajadores.
2) Teora General de la Administracin.
a) Henry Fayol.
Ingeniero francs (1841 1925)
Sustituye el enfoque analtico y concreto de Taylor por una visin sinttica, global y universal de la empresa.
Determina funciones y relaciones entre las distintas unidades de la organizacin.
Plantea que toda empresa posee seis funciones bsicas:
1. Tcnicas. (Produccin de bienes y servicios)
2. Comerciales. (Compra, venta e intercambio)
3. Financieras. (Bsqueda y gerencia de capitales)
4. Seguridad. (Proteccin y preservacin)
5. Contables. (Inventarios, balances, costos)
6. Administrativas. (Integracin de funciones)
Principios tiles para la administracin.
Divisin del trabajo.
Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de mando y de direccin.
Subordinacin del inters individual al inters general.
Departamentalizacin.
Sistema justo pero no excesivo de remuneraciones
Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin.
Escala de autoridad y comunicacin (cadena jerrquica).
Orden.
Equidad.
Estabilidad de los empleos.
Oportunidad para ejercer iniciativa en todos los niveles de la organizacin.
Espritu de equipo, cooperacin y buenas relaciones interpersonales (coordinacin).
b) Teora de la Organizacin Burocrtica de WEBER.

Surge con Max Weber (1864 1920)

Socilogo Alemn.
Contemporneo de Taylor y Fayol.
A diferencia de Taylor y Fayol, Weber no escriba desde el punto de vista de un gerente sino de un
intelectual.
Durante principios del siglo XX, observ el crecimiento de las organizaciones y predijo que este requera
procedimientos ms formales para los administradores.
Adopt la idea de una forma ideal o pura de organizacin, que llam Burocracia.
No us el trmino en el sentido popular de papeleo e ineficiencia. Para l, la Burocracia era la forma ms
eficiente de organizacin, especialmente para organizaciones complejas (racional y eficiente)
Caractersticas de la Organizacin Burocrtica.
Segn Weber, la burocracia tiene:
1. Una jerarqua de autoridad bien definida.
2. Una divisin del trabajo basada en especializacin funcional.
3. Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las personas que llenan los puestos.
4. Un sistema de procedimientos administrativos por escrito.
5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales.
Crtica a la Teora Clsica (Taylor, Fayol y Weber).
Supuestos implcitos cuestionables acerca de los trabajadores: por ejemplo, que a la gente no le gusta
trabajar, que siempre acta de forma racional y requiere una gua detallada para desempearse
adecuadamente.
Suponen que las metas son conocidas, las tareas repetitivas, y la organizacin est en un sistema cerrado e
impermeable a los cambios del ambiente.
Escuela Humanista
1) Escuela de las Relaciones Humanas:
* Los supuestos de Taylor, Fayol y Weber comenzaron a ponerse en cuestin durante los aos veinte.
*Con el fracaso de los experimentos Hawthrone se inici una fuerte crtica a las simplicidades los esquemas
tayloristas y se vio la necesidad de encontrar nuevas explicaciones a los comportamientos preocupantes de
los trabajadores.
*Se vio la necesidad de ocuparse de las necesidades de los trabajadores, al menos en paralelo con las
exigencias tcnicas y administrativas propuestas por Fayol y Weber.
Estudio de Hawthrone.
Western Electric Company 1924
Efecto de la iluminacin en la productividad
Hiptesis: productividad relacin directa con la luminosidad
GE: cambios de luminosidad
GC: luminosidad constante
Resultados: Cuando la intensidad de la luz aumentaba en el GE la productividad en ambos grupos aumentaba

Escuelas de las relaciones humanas:

Primera rama del enfoque Humanista.
Principales precursores: Elton Mayo (1880-1949) y Kurt Lewin (1890-1947)
Objetivo: Democratizar y humanizar la administracin de empresas.
Postulados.
El trabajo es una actividad de grupo.
La necesidad de aceptacin, seguridad y sentimiento de pertenencia es ms importante para la moral y
productividad del trabajador que las condiciones fsicas en que trabaja.
Los grupos informales en la empresa ejercen controles sociales intensos sobre los hbitos y actitudes
laborales de los trabajadores individuales.
Liderazgo incide en la moral y productividad de un grupo de trabajo.
2) Teora del Comportamiento en la Organizacin.
Maslow, Likert, Herzberg, Mc Gregor, Mc Clelland
Intenta desarrollar y comparar estilos de administracin capaces de potenciar las motivaciones individuales
de los miembros de las organizaciones y reducir las incongruencias y los conflictos entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales de los miembros.
Origen del DO y de las estrategias de cambio organizacional planeado.
nfasis en la Tecnologa y en el Ambiente.
1) nfasis en la Tecnologa.
Administracin del empleo de la tecnologa para la obtencin de la mxima eficiencia posible.
Sistema Sociotcnico: subsistema humano y social (personas, valores, habilidades y conocimientos) y
subsistema tecnolgico (tareas y tecnologa).
Teora Situacional: considera la tecnologa, el ambiente y las personas en el diseo organizacional.
2) nfasis en el Ambiente.
Administrar se concibe como la forma de enfrentar las demandas del ambiente y obtener la mxima
eficiencia en la empresa.
Aporte de la Teora de Sistemas (variables endgenas y variables exgenas), y Teora Situacional ms
orientada al anlisis ambiental.
Las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a las demandas ambientales.
Clase 04/06/2015
Teora de Sistemas aplicadas a las Organizaciones (Katz y Khan)
Enfoque de la teora de sistemas.
*Nace como una reaccin a la excesiva atomicidad del mtodo analtico
*Est interesada en problemas de relacin, estructura e interdependencia ms que en los atributos de los
objetos
*Principal objetivo es la constitucin de las leyes de la totalidad.

La organizacin como un sistema abierto presenta las siguientes caractersticas

*Katz y Kahn (1977)
*Organizaciones son sistemas abiertos que dependen de organismos externos (clientes, proveedores,
accionistas) para obtener sus insumos estratgicos (trabajo, material, capital) y para generar un producto
(tangible o intangible).
*Importacin-transformacin-exportacin de energa seleccin de insumos (informacin), categorizacin
de esa informacin para ser utilizada por los diversos subsistemas, generacin de productos o servicios
*Los sistemas como ciclos de eventos: las actividades del sistema se repiten y son perdurables en el tiempo
*Entropa negativa (tiende al desorden) (ir modificando sus actividades para mantener la estabilidad de la
empresa, mecanismos negantrpicos, formas de disminuir el desgaste de la gente que trabaja en la
organizacin)
*Feedback negativo y positivo (El negativo es la info que le da el sistema respecto del avance sobre las
metas que el sistema se puso, tambin hacer ms cosas en menos tiempo, en cambio el positivo por ej si
produzco zapatillas y el mercado me dice que mejor zapatos, modifico mi meta segn la info que recibo del
entorno, me dice que tan pertinente es la meta que me propuse).
*Proceso de codificacin: la informacin es categorizada para ser procesada (las empresas estn siendo
bombardeadas de info y esta tiene que ser procesada, por ej en una empresa de alimentos de tacos, Al cliente,
sus necesidades, sus gustos (es muuuy sofisticado por ejemplo la leche), el cliente es mucho ms educado y
sofisticado, hay que recoger informacin sobre el nivel educacional de la gente (el target), estar atento a la
competencia, el abastecimiento de leche. En la educacin por ejemplo puede ser la legislacin, el mercado
laboral global, cosas acadmicas. EN GENERAL es: cliente (nivel educacional, gusto, nmero, intereses, hoy
se ve como un tirano), sobre los competidores, desarrollo tecnolgico de la industria, aspectos socioculturales
y polticos (alfabetizacin, poder econmico, hbitos de consumo de la poblacin), grupos de poder, grupos
de presin, ej en la industria forestal debe estar muy atento al lupus que puede afectas mucho, poblaciones
indgenas), legislacin. PREGUNTA DEL CERTAMEN
*Estado permanente y homeostasis dinmica (existen ciertos grados de estabilidad, pero la idea es que
tambin sea dinmica. Sabemos que en los sist tienden a la reactividad frente al cambio, sobretodo sistema,
privilegian la mantencin de su estabilidad, a ms fuerte la industria, ms difcil el cambio, a ms grande la
organizacin ms difcil el cambio o ms reactividad frente al cambio. Por ej en las fuerzas armadas, es difcil
hacer cambios.
*Diferenciacin e integracin: los subsistemas se integran y coordinan mediante actividades
complementarias para el logro de un objetivo comn (cuando las organizaciones crecen, se hacen ms
complejas y se diferencian internamente).
*Equifinalidad
(distintas
acciones
puede
llevar
al
mismo
objetivo).
*Lmites o fronteras: los subsistemas se encuentran separados del entorno aun cuando se relacionan con l
(las organizaciones tienen lmites y dentro de estos hay ms intercambio de energa, que fuera de los lmites
de la organizacin, el lmite define el intercambio de informacin, Ej. En la UDEC hay lmites fsicos (hay
algunas que tienen lmites fsico difusos, que son globales), pero hay otros que no, como lo son la identidad).
Tarea: Identifique cada una de las caractersticas de las organizaciones como sistema propuestas por Katz y
Kahn en una (s) empresa (s), institucin (s) u organizacin (s).
En un Coca-Cola:
*Proceso de Transformacin (Importacin-transformacin-exportacin-mercado): Como envasan la bebida, es
ms local actualmente.
*Entropa negativa: Fundacin Coca-Cola (altruismo, mantener una imagen).
*Feedback negativo y positivo: Recibiendo informacin del mercado, competidores. Ej. Comprar otras
marcas, inca cola, fanta, cachantun. Interna segn demandas del entorno, internas.

*Proceso de codificacin de informacin: Necesitan recabar info del consumidor, motivacin, necesidades. El
nicho, familias felices. La cocacola vende conceptos FELICIDAD, se analiza la realidad socioculturales,
educacin, legislacin (etiqueta, ingredientes, impuestos, salubridad), competidores, grupos de presin
(ambientalistas, salud, mdicos), polticas y econmicas de un pas.
*Diferenciacin e integracin: Tiene una de todos los tipos, existe diferenciacin en sentido espacial
sobretodo.
*Equifinalidad: Mismas vas = mismos objetivos, hay una CocaCola para todos
*Lmites o fronteras: Hay un lmite virtual, el lmite es una marca, una figura. En otra empresa lo que define
el lmite es que adentro hay mayor intercambio de energa.
Club de Adultos Mayores:
*Proceso de transformacin: Insumo: Capital humano Proceso: interaccin Mercado: bienestar
*Entropia negativa: Desorganizacin, mortandad, asistencia baja en invierno. Para prevenir esto se puede
incentivar los lazos, actividades llamativas, llamadas telefnicas
*Fedback + y -:
*Cod de info-:
*Diferenciacin:
*Equifinalidad: Se renen para hacer actividades.
*Limite: Lugar fsico donde se renen, su membresa y pertenencia.

ADMINSITRACIN. (POWER CLASE 2_Administracin)

Manejo de recursos para el logro de un objetivo:
Conceptos de administracin:
George Terry (1975): La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno
Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar (APRENDER BIEN).
Stephen P. Robbins: Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a travs de otras
personas.
Koontz 1909-1984 & O'Donnell: (1900 1976) La direccin de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Funciones bsicas de una organizacin:
(a) Fn de produccin
(b) Fn de comercializacin o distribucin
(c) Fn finanzas
(d) Fn personal
Fn produccin: existen en funcin de productos o servicios que la organizacin entrega al medio,
transformacin de insumos en bienes y servicios. Como l medio es cambiante, la organizacin debe ir
adaptando y cambiando sus productos.
Fn comercializacin: que producir, donde, para quien, dnde y cunto. (La que ms se ha desarrollado en el
ltimo tiempo, los psiclogos puede trabajar en esto, analizando los gusto y necesidades de la gente).
*Producto: Qu producir, que cantidad, nivel de calidad. *Mercado: Cuando y donde vender. Elegir y
determinar las vas por las cuales los bienes y servicios se harn llegar a los consumidores. *Promocin:
mtodos que tratan de comunicar al consumidor informacin acerca del producto, incluyendo estrategias de
venta y publicidad. *Precio: Que debe fijarse considerando el costo de produccin, el gasto de
comercializacin, el margen de utilidad, oferta y demanda, competencia, etc.
Fn de Administracin Financiera: Se preocupa de mantener a la organizacin, empresa o institucin
abastecida de los fondos econmicos para

su operacin. Esta funcin debe realizarse necesariamente en cualquiera organizacin por pequea que sea.
En la medida que la organizacin crece, la funcin es asumida por unidades especializadas.
Fn de Recursos Humanos: Alinear a los RRHH con la estrategia de la organizacin. Generalmente la fn de
Recursos humanos est compuesta por reas como Reclutamiento y seleccin, compensaciones y beneficios,
formacin y desarrollo, evaluacin del desempeo. *Dependiendo de la empresa o institucin, puede existir
otras funciones como: salud ocupacional, prevencin de riesgos, manejo de las relaciones con sindicatos, etc.
*En la actualidad el recurso humano se considera como el principal generador de ventajas competitivas
sostenibles. *A partir de la planificacin de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus
necesidades futuras de personal, en trminos cuantitativos y cualitativos. *Esta disposicin proactiva
garantiza evitar situaciones que pueden amenazar su supervivencia. * Algo diferenciador, da una ventaja
competitiva sostenida en el tiempo.
Piramide:
Nivel Operativo: Algo de corto alcance, no hay tanta inteligencia, lo usa gente de jerarqua inferior Ej. En un
hospital el aseo, vigilancia. Ej. Poner inyeccin
Nivel Tctico: Tiene mayor impacto que anterior, jerarqua mayor. Impacto medio. Ej. La atencin de
enfermeras. Ej. Procedimientos, protocolos.
Nivel Estratgico: Alta direccin, no es delegable ni transable, le da valor a la organizacin. Ej. Manejo de la
marca en cocacola es estratgico. Ej hospital, direccin. Calidad y excelencia de atencin al cliente.
Administracin.
Eficacia: Logro de metas establecida en la empresa (Feedback Positivo, Brjula)
Eficiencia: Logro de las metas con la menor cantidad de recursos. (Feedback Negativo Reloj)
Productividad: Se establece como la relacin producto-insumo en un perodo especfico con el adecuado
control de la calidad.
Procesos Administrativos:
1) Planeacin: Qu debe hacerse para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado y de acuerdo
con los recursos que se dispone? La planificacin es el proceso por el cual se genera una visin del futuro, y
se define el curso de accin para alcanzarla. *Incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir elegir proyectos de accin futura de entre alternativas.
**El planificar siempre supone una VISIN (estado de futuro deseado). Misin (la razn de ser de la
empresa).
Visin: Es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro. *Por ejemplo, un banco puede
tener como visin ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en todas Europa.
**Tipos de Planes: a) Objetivos: son resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Ej, un objetivo de una empresa comercial ser aumentar las ventas. Los objetivos pueden
ser de corto plazo (hasta un aos), mediano plazo (1 a 3 aos) y a largo plazo (ms de 3 aos). b) Meta: (es un
nmero, una cantidad) Lo que se debe cumplir para lograr el objetivo. Ej para la empresa comercial que sea
incrementar sus venta, una meta podra ser capacitar al equipo de vendedores durante los primeros dos meses
del ao 2012, con lo que se busca alcanzar el objetivo planteado.
c) Polticas: guas de carcter general, que indican el marco dentro del cual se puede actuar d) Reglas:
Normas precisas que regulan una situacin particular. Ac se exponen acciones u omisiones especficas, y no
dan libertad de accin. E) Procedimientos: Son planes que sealan una serie de labores concatenadas que
deben realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos. Un
ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los empleados.
*Herramientas de planeacin: Grfico de Gannt, organigrama, manuales, descripcin y anlisis de cargos.
2) Organizacin: Consiste en establecer una estructura intencional de roles para que las personas los
desempeen. *Identificar y clasificar las actividades requeridas. *Agrupar las actividades necesarias para

lograr los objetivos. *Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad necesaria para supervisarlo
(delegacin). *Disposicin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura de la organizacin. *Supone
el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeo efectivo. *Requiere una red de centros
de decisin y comunicacin para coordinar esfuerzos hacia las metas del grupo y la organizacin. *Lo que
resulta efectivo depende siempre de la situacin especfica. Organizar: recursos materiales, financieros y
humanos.
3) Direccin: Influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Aquel
elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad. *Poder (no tiene que ver con el cargo, por ej con una secretaria): habilidad de individuos o grupos
de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. *Autoridad (tiene que ver
directamente con el cargo): El derecho de una posicin de ejercer discrecionalidad la tomar decisiones que
afecten a otros.
4) El poder/control: Medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los
sucesos se ajusten a los planes. Es un concepto ms amplio que la autoridad, capacidad de individuos o
grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos.
*Autoridad: Autoridad en la organizacin es el derecho propio de una posicin que la ejerce quien la ocupa.
Direccin o Gerencia: Gerenciar se refiere a las funciones bsicas de prever, planear, organizar, integrar,
dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organizacin.
Delegacin de la Autoridad: La autoridad se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado
para tomar decisiones.
El proceso de delegacin incluye:
Determinar los resultados esperados de una posicin
Asignar tareas a la posicin
Delegar autoridad para cumplir esas tareas
Hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del cumplimiento de las tareas
Direccin
Principio Escalar: Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms clara ser la responsabilidad en la toma de
decisiones y ms efectiva ser la comunicacin organizacional.
Autoridad de lnea: Relacin en la que un supervisor ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
Personal de staff: Su funcin es investigar y dar asesora a los gerentes de lnea.
Control: Acciones para verificar que las tareas se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviacin evidente.
1. Establecimiento de normas, estndares y parmetros
2. Medicin del desempeo o resultado obtenido
3. Ejecucin de las acciones correctivas
Tipos de control.
Los controles preventivos: procedimientos que se utilizan para determinar la adecuacin de las acciones a
los planes, programas y presupuestos.
Los controles de proceso: son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad con el objeto de
adecuarse al plan y lograr los objetivos.
Los controles resultados: son los que se llevan a cabo despus de finalizado el proceso y sirven de input
para un nuevo ciclo de accin.
Control de Puntos Crticos: hitos, resultados clave.
Control Estratgico: monitoreo sistemtico de puntos de control estratgico. Supone largo plazo.
Benchmarking: Establecer metas y resultados con base en las mejores prcticas de la industria.

Estructura Organizacional (Power 4 - Tema_2_ diapo 43)

La Estructura Organizacional se define como Formas de coordinacin y control, de flujos de trabajo, de
autoridad y de comunicacin de las actividades de sus miembros (Robles-Alcrreca).
El diseo organizacional es el proceso de construir, adaptar y readaptar constantemente la estructura de la
organizacin, de modo que esta pueda alcanzar los objetivos establecidos. La estructura organizacional
representa el enlace de todas las entidades y las tareas de la organizacin.
*Lo formal puede condicionar lo interno. Ej. Si uno est contento re, o puede ser al revs igual, me rio y
puede poner contento, la expresin puede condicionar la emocin, Si diseo un espacio distintos puedo
configurar la emocin interna. *Tambin puede funcionar a la inversa. Ej lo que pasa en la U, el fomento de la
participacin, est modificando la estructura universitaria tradicional.
*Los procesos son dinmicos y flexibles, todo lo que ocurre dentro, la comunicacin, conflicto.
*El diseo organizacional crea la estructura ms funcional.
Estructura organizacional (Robbins).
Elementos que dan forma al diseo organizacional.
*El diseo organizacional debe ser compatible con la actividad central de la organizacin.
*Todas las organizaciones por pequeas que sean, tiene un formato de organizacin y una estructura de
interrelaciones, as como de relaciones internas y externas.
*El diseo organizacional es un instrumento que sirve para cumplir la misin, visin y los objetivos globales.
Dimensiones Bsicas del Diseo Organizacional:
Las estructuras difieren en:
*Complejidad: Tiene que ver con el organigrama, horizontalmente muchas partes asociadas a un rea, mayor
complejidad no siempre llega a mayor especializacin. Una alta complejizada.
*Especializacin: Una persona hace una tarea A otro B. ej. En el servicio pblico una persona timbra el papel
en una ventanilla, no hace otra cosa (altamente especializada). Velocidad de aprendizaje de una tarea. Produce
alienacin, prdida de sentido del objetivo mayor. Requiere bajo nivel de aprendizaje. La tendencia hoy es a
la no especializacin).
*Formalizacin: Tiene que ver con una nica forma de realizar el trabajo. Ej. En salud, no me pongo a
explorar como poner una inyeccin, existe una nica manera. Pero en atencin no es una sola.
*Centralizacin: Tiene que ver con donde se toman las decisiones, si la toma de decisiones est centrada o
dividida en los distintos niveles de organizacin. La tendencia hoy es que el poder se divida, aunque la
realidad sea otra. La idea es que en organizaciones dinmicas, el que est ms arriba tenga tino, hay ciertas
decisiones que no las podemos delegar. Las decisiones estratgicas no las podemos delegar, ej. Cocacola no
va a delegar su trabajo en embotelladora cuatro esquinas, pero si decisiones ms centrales.
=Centralizar lo estratgico y descentralizar lo No estratgico.=
Tramos de control: Hoy la tendencia es a la estructura plana, menos jerarquizado (downsizing) *Nmero de
subordinados que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente *La tendencia es hacia los tramos de control
ms amplios.

*Se necesita una estructura gil, mvil, orgnica y simple, si la empresa es dinmica. Otras es lo contrario,
como el Registro Civil, estructuras rgidas y lentas, complejas, burocracia.
Modelos mecanicistas y orgnicos del diseo organizacional
1.- Modelo Mecanicista: Diseo organizacional que destaca la importancia de conseguir elevados niveles de
produccin y eficiencia a travs de un amplio uso de normas y procedimientos, centralizacin de la autoridad,
y alta especializacin laboral.
2.- Modelo Orgnico: Un diseo organizacional que enfatiza la importancia de lograr altos niveles de
flexibilidad y desarrollo a travs del uso limitado de reglas y procedimientos, descentralizacin de la
autoridad y niveles de especializacin relativamente bajos.
Comparacin del modelo mecnico y modelo orgnico:
Mecnico: centralizacin de decisiones. Jerarqua de autoridad y cadena de mando, Divisin del trabajo y
especializacin. Divisin en departamentos, gran formalizacin de comunicaciones, formato piramidal
Orgnico: Descentralizacin de las decisiones, nivelacin del poder, integracin y coordinacin, equipos
multifuncionales de trabajo, poca formalizacin en las comunidades, formato circular.
Nuevos Modelos de la Organizacin
Estructura de Equipo: Una estructura de equipo es aquella que utiliza los equipos como medio bsico de
coordinacin. Se caracteriza por eliminar las barreras entre departamentos y descentraliza el proceso de
decisin, dejndolo en manos de los equipos de trabajo.
Entorno Organizacional: La incertidumbre ambiental est determinada por 3 factores.
Capacidad: Se refiere al grado de abundancia o escasez relativa. Los ambientes ricos y crecientes generan
une exceso de recursos que puedan servir de amortiguador a la organizacin en tiempos de escasez relativa.
Hay industrias que trabajan con mrgenes ms estrechos. La capacidad abuntando da margen para que la
organizacin pueda cometer errores, no as la escasez de capacidad.
Volatilidad: grado de estabilidad o dinamismo de la industria. El cambio puede ser impredecible, con alto
dinamismo de la industria, o estable.
Complejidad: se refiere al grado de heterogeneidad y concentracin de los elementos ambientales. Po
ejemplo se est en una industria con muchos o pocos competidores, es fcil entrar al negocio. Al ser ms
complejo es ms difcil entrar o salir.
*Mientras ms escaso, dinmico y complejo sea el ambiente, ms orgnica debe ser la estructura,
*La estructura mecnica se prefiere en un ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.
*El grado de incertidumbre ambiental determina el tipo de estructura ms adecuada.
Estructuras Tradicionales:
Funcional (equivalente al mecanicista): Dividido en funciones. Beneficios: 1. Aprovecha al mximo los
recursos, 2. Brinda beneficios de especializacin, 3. Es recomendada si el entorno es estable. Desventajas: 1.
Merma la cooperatividad 2. Slo se resuelven problemas con dueos 3. Resta importancia a los objetivos
globales.

GG
GO

GF

GM

GRH

Gerencia General etc

Por Producto: El producto define. Ventajas: 1. Facilita la innovacin 2. Es posible utilizar en entornos
inestables 3. Realiza mejor asignacin de recursos 4 Facilita comunicacin e integracin entre disciplinas.
Desventajas: 1. Los trabajadores muestran ms inseguridad en su vida laboral 2. No concentra conocimientos
especialistas en forma esencial.

GG
Cerve
za

Bebid
a

Jugos

Por Territorio: En funcin a las reas territoriales. Ventajas: 1. Coloca la responsabilidad a un nivel inferior
2. Incentiva la participacin local en la toma de decisiones 3. Mejora la coordinacin de actividades
regionales. Desventajas: 1. Requiere ms personas con habilidades de administracin general 2. Tiende a
duplicar servicios 3. Puede dificultar el control desde los altos niveles.

GG
SUR

RM

NORT
E

Por cliente: El cliente es particular y es local. Ventajas: 1. Permite entregar distintos mtodos de venta,
servicios 2. Permite atender las necesidades especficas. 3. Permite rpida respuesta a cambios del mercado
Desventajas: 1. Puede haber descoordinacin 2.Puede haber subutilizacin de especialistas.
GG
NIO

LNEA
BLANCA

DAMA

Nuevas Estructuras: Por proceso, circular, en red.

En que difieren las estructuras: En Estrategia (minimizacin de costos, innovacin, imitacin), Tamao de
la organizacin, Tecnologa, Ambiente.
Organizagrama: Representacin grfica de la estructura de la que hemos estado hablando.
Representacin grfica de la estructura de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma
esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y
canales formales de comunicacin.

Proporciona informacin acerca de: *Nombres de los cargos, *Algunos niveles jerrquicos y *Relaciones
genricas.

Power 5 Planificacin y Gestin Estratgica.

Qu es una Estrategia?
Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de
determinados objetivos.
Describe cmo se lograrn los objetivos generales, esto es, la direccin futura de los productos y mercados
de la organizacin incluyendo los mtodos de intervencin que ayudarn a la organizacin a cumplir su
misin y a lograr sus objetivos generales de manera factible y eficaz.
-Brinda sostenibilidad a la organizacin, hay estrategias que permiten esto, como hacer para sobrevivir,
permanecer en el tiempo, eso es la ESTRATEGIA, que patrn de decisin me permitir permanecer. EJ
mercedes Benz quiere ser el mejor, los chinos quieren ser los ms baratos. Que hacer para tener una ventaja
sobre mis competidores que me permita sostenerme en el tiempo.
*Cualquier de decisiones y criterios que se eligen para alcanzar determinados objetivos
*Adopcin de cursos de accin para lograr propsitos y objetivos bsicos a largo plazo de una organizacin.
*Nos permite tener una ventaja
Ventaja competitiva
Una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando tiene una posicin superior a otras organizaciones
Mediano Largo plazo
Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a
los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existen muchas fuentes de ventajas competitivas:
*Elaboracin del producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio suprior a los clientes, lograr
menores costos que los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica, disear un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia, contar con conocimiento.
Planificacin Estratgica: Proceso por el cual alcanzamos estos resultados esperados ejecutando una
estrategia.

Consiste en un patrn de decisiones coherente, unificador e integrado, que determina y revela el propsito de
la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades para la asignacin
de recursos.
*Es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. *Consiste en definir un mapa o ruta que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin.
(Metas, objetivos, reglas, resultados, etc.)
Formulacin Planificacin estratgica:
Requiere definir:
1. Anlisis interno y externo (FODA): Fortalezas y debilidades.
2. Misin Cules la razn de ser de la organizacin?
3. Visin A dnde se desea llegar?
4. Definir una estrategia competitiva
5. Objetivos Qu deseamos hacer?
6. Plan de accin Cmo llegar a esa futura meta?
Anlisis FODA
Anlisis Interno

Fortalezas: Cules son las

fortalezas de mi empresa? Cmo
puedo potencias las mismas?
*Curso Homogeneo

Anlisis Externo

Oportunidades: Cules son las

oportunidades en el mercado?
Cmo puedo aprovechar estas
oportunidades?
*Becas del estado, podemos
usarlos.
Convenios
internacionales
con
otras
universidades.

Debilidades: Cules son las

debilidades de mi empresa?
Cmo puede mitigar las mismas?
*En el curso falta de cohesin
para demandas estudiantiles.
Amenazas: Cules son las
oportunidades en el mercado?
Cmo puedo proteger mi
empresa de estas amenazas?
*Competencia. Que restrinjan
beneficios a los estudiantes. Que
cierren la universidad y le cambie
el pluralismo (como cuando
pusieron rejas fuera para la
micro).

Misin Organizacional:
*El propsito fundamental de la organizacin
*Las necesidades bsicas que debe cubrir la organizacin y el papel de la organizacin en la sociedad.
*Define la imagen pblica de la empresa u organizacin.
*Responde a: Para qu existe la organizacin?
*Quin es el cliente, usuario, beneficiario.
*Las competencias que la organizacin pretende crear o desarrollar.
*Los compromisos, los valores y las creencias fundamentales de la organizacin.
*En la UdeC el Objetivo: generacin de capital humano, generacin de conocimiento, etc
Ejemplo de Disney (Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar), Nike, Google.

Misin (incluye los valores)

Una buena misin de empresa debe tener las siguientes caractersticas:
*Debe ser clara y comprensible para todos
*No debe ser muy limitada al punto que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero
tampoco debe ser muy amplia, que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa.
*Debe distinguir a la empresa de otras similares.
Qu hace con quien sirve y el estndar?
Cmo formular la Misin? Clientes: quines son nuestros clientes? Productos: cules son nuestros
principales productos o servicios? Mercado: cules son nuestros mercados? Tecnologa: cul es nuestra
tecnologa? Inters por el Crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos? Filosofa:
cules son nuestras creencias, valores y principios? Capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra
ventaja competitiva? Inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
Visin Organizacional. *Permite tomar decisiones*
*Representa la imagen que la organizacin tiene de s mismo y de su futuro.
*Es el esfuerzo de verse a s misma en el espacio y en el tiempo.
*Por lo general la visin se dirige ms hacia lo que la organizacin pretende ser, que a lo que realmente es.
*Sirve de rumbo y aliciente para guiar, controla y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organizacin.
*Es ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo.
*Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en
realidad.
Es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Ej.
Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el automvil. (Ford)
Caractersticas de una Visin MAL Planteada.
Ser lder en el mercado Favorito de los clientes Que se reconozca como la mejor compaa de la
industria
Errores:
1) Ambigua o incompleta: no especifica hacia dnde se dirige ni qu hace para prepararse para el futuro.
2) No ve hacia delante: no indica si la directiva pretende alterar el centro de atencin del producto, mercado,
cliente, tecnologa actual, o cmo lo va a hacer.
3) Demasiado amplia: es tan general que la empresa podra tomar cualquier direccin, perseguir cualquier
oportunidad o entrar en casi cualquier actividad econmica.
4) Poco distintiva: no ofrece una identidad empresarial singular. Puede aplicarse a otras empresas de
cualquier industria. (O al menos a algunas rivales de la misma industria)
5) Sosa o poco inspiradora: carece de facultad de motivar o de inspirar confianza en los inversionistas sobre
la direccin y perspectiva de la empresa.
6) Demasiado dependiente de los superlativos: no especifica el curso estratgico de la empresa, ms all de
adornos grandilocuentes. La mejor empresa La ms exitosa Lder reconocido Lder global o mundial
Favorito de los clientes.
Caractersticas de una Visin bien Planteada *Las visiones siempre se acompaan de una grfica

1) Grfica: presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de la posicin (es) de
mercado que se esfuerza en conseguir.
2) Direccional: mira hacia delante. Describe el curso estratgico que traz la directiva y las clases de cambio
de producto, mercado, cliente, tecnologa que ayudar a la empresa a prepararse para el futuro.
3) Centrada: es lo bastante especfica para ofrecer a los directivos una gua para tomar decisiones y asignar
recursos
4) Flexible: no es una declaracin eterna. El curso que se traz quiz deba ajustarse conforme cambien las
circunstancias del producto, mercado, cliente o tecnologa.
5) Viable: estar dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa pueda esperar a su debido tiempo.
6) Deseable: se presenta cuando el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente a largo plazo.
7) Fcil de comunicar: se explica en 5 a 10 minutos e idealmente se reduce a un lema sencillo y atractivo.
Valores Organizacionales:
*Los valores definen el conjunto de principios, creencias y reglas que regulan la gestin de la organizacin.
*Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la cultura organizacional.
*El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y
regule la vida de la organizacin.
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En qu creemos y cmo somos?
Ej. Orientamos al cliente, compromiso con los resultados, responsabilidad social.
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter: que determinan el xito de una organizacin.
*Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por
Porter en su libro Competitive Strategy.
*Su punto de vista es que existen 5 fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algn segmento de ste.
*La idea es que la organizacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si
las barreras de entrada son o no fciles de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2.- La rivalidad entre los competidores: para una organizacin ser ms difcil competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
aguerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.- Poder de negociacin de los proveedores: *Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando
los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido. *La situacin ser an ms complicada su los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son posos y de alto costo.
-Los productores de leche puede juntarse y dejar de vender a Soprole. *Integracin vertical, hacia atrs. Si
trabajo en hamburguesera, no puedo hacerlas si los productores no me venden carne, puedo comprar las
vacas.
4.- Poder de negociacin de los compradores: *Un mercado o segmentos no ser atractivo cuando los clientes
estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado
o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

*A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. EJ. La udec, los estudiantes con clientes muy organizados.
5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: *Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. *La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o puede entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y
de la industria. Ej. La margarina sustituye a la mantequilla, cumple la misma funcin.

Clase 18/06/2015
Planificacin Estratgica
Consiste en un patrn de decisiones coherente, unificador e integrado, que define el propsito de la
organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades para la asignacin de
recursos.
Consiste en definir un mapa o ruta que seala los pasos para alcanzar la visin (metas, objetivos, otros).
Planificacin Estratgica y su Desarrollo
Proceso Conjunto de acciones y definiciones sobre el quehacer de una organizacin y estrategias
adecuadas para su desarrollo en el largo plazo.
Instrumento Marco conceptual que orienta la toma de decisiones.
Formulacin de la Planificacin Estratgica.
Requiere definir:
1. Anlisis interno y externo (FODA)
2. Misin Cul es la razn de ser de la organizacin?
3. Visin A dnde se desea llegar?
4. Definir una estrategia competitiva
5. Objetivos Qu deseamos hacer?
6. Plan de accin Cmo llegar a ese futuro meta?
Principales Errores

*Ambigua o incompleta
*Demasiado amplia: es tan general que la empresa podra tomar cualquier direccin, perseguir cualquier
oportunidad o entrar en casi cualquier actividad econmica.
*Poco distintiva: no ofrece una identidad empresarial singular. Puede aplicarse a otras empresas de cualquier
industria.
*Sosa o poco inspiradora.
*Demasiado dependiente de los superlativos.
Estrategias alternativas definidas y ejemplificadas
Integracin directa
Integracin hacia atrs
Integracin Horizontal
Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Desarrollo de productos

Diversificacin
Reduccin
Desinversin
Liquidacin

Obtener la propiedad o ms control sobre los

distribuidores o minoristas
Buscar la propiedad o ms control sobre los
proveedores de una empresa
Buscar la propiedad o ms control sobre los
competidores
Buscar ms participacin de mercado
Introducir productor o servicios en nuevas reas
geogrficas
Buscar mayores ventas al mejorar los productos o
servicios actuales o desarrollar recurriendo a la
compra para abarcar nuevos.
Aadir productos o servicios nuevos no
relacionados.
Reagruparse por medio de la reduccin de costos y
activos para revertir la baja en ventas y utilidades.
Vender una divisin o parte de una organizacin
Vender todos los activos de una empresa

Estrategias Genricas Porter

Liderazgo de costos: elaboracin estandarizada de productos a un costo por unidad muy bajo para los
consumidores que son sensibles a los precios.
Diferenciacin: elaborar productos y servicios considerados nicos en la industria y dirigidos a consumidores
que son relativamente poco sensibles a los precios.
Enfoque: significa elaborar productos y servicios que cumplan con las necesidades de pequeos grupos o
consumidores.
Liderazgo de costos
-Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es especialmente vigorosa.
-Cuando los productos de vendedores rivales son prcticamente idnticos y los suministrados estn
disponibles fcilmente para cualquiera de varios vendedores ansiosos.
-Cuando existen pocas maneras de conseguir una diferenciacin en los productos que tengan valor para los
compradores.
-Cuando la mayora de los compradores usan l producto de la misma manera.
-Cuando los compradores incurren en costos ms bajos al cambiar de vendedor a otro.
-Cuando los recin llegados a la industria utilizan precios bajos de lanzamiento para atraer compradores y
conformas una base de clientes.

Una estrategia de diferenciacin ser especialmente eficaz en las siguientes condiciones:

1. Cuando existen muchas maneras de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben que
estas diferencias tienen valor.
2. Cuando las necesidades de los compradores y los usos que dan los productos son diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales siguen un enfoque de diferenciacin similar.
4. Cuando el cambio tecnolgico ocurre a un ritmo rpido y la competencia gira alrededor de las
caractersticas del producto que evolucionan rpidamente.
Una estrategia de enfoque es atractiva en las siguientes condiciones:
1. Cuando el nicho del mercado meta es grande, rentable y est creciendo.
2. Cuando los lderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio xito.
3. Cuando los lderes de la industria consideran que es muy costoso y difcil satisfacer las necesidades
especiales del nicho del mercado meta a la vez que atienden a sus clientes dominantes.
4. Cuando la industria cuenta con diferentes nichos y segmentos, permitiendo de ese modo que quien se
enfoca elija un nicho competitivamente atractivo y adecuado para sus propios recursos.
5. Cuando pocos rivales (si es que los hay) intentan especializarse en el mismo segmento meta.
Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral
* Esta metodologa, permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin, de una manera ms
clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en objetivos,
indicadores y acciones concretas.

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
1. Formular una estrategia consistente y transparente.
2. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
3. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
4. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
5. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
6. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.
Clase 29/05/2015 PRACTICO 1
Legislacin Laboral Chilena (Se rige por:)
Ley 18.834 Estatuto administrativo (ms inestable, te pueden echar ms fcil)
-Ley 18.883, EA Funcionarios Municipales (Se puede optar a contrato indefinido)

Es mejor ampararse

-Ley 19.378, EA Atencin Primaria de Salud

bajo estas leyes

*Cdigo del trabajo

Ley 18.834 de Estatuto Administrativo: Puedes subir de grado ms fcilmente, aunque de cualquier forma
tiene casi que morir la persona de ms arriba o irse para asumir.
Artculo 1: Las relaciones entre el Estado y el personal de los distintos sistemas, desde el ministerio hasta los
trabajadores.
Cdigo del trabajo: Existen 5 libros y un apndice.
Ttulo Preliminar: Art. 1: todas estas normas no se aplicarn los funcionarios pblicos.
Contrato de Trabajo: El cdigo del trabajo regula mayormente esto.
El contrato de trabajo debe contener al menos: 1.Lugar y fecha del contrato. 2. Individualizacin de las partes
con indicacin de la nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajadora 5. Duracin y
distribucin de jornada de trabajo. 6. Lazo de contrato 7. Dems pactos que acordaren las partes.
Jornada Laboral: no debe excederse las 45hrs. De trabajo a la semana.
Quedan excluidos de las limitacin: Los gerentes, administradores, todos aquellos trabajen sin supervisin
inmediata, personas que se desempeen en otro lugares: cobradores, vendedores, viajantes, etc.
Tipos de Contratos en relacin a su duracin: *A plazo fijo *indefinido *por obra o faena (honorarios).
Cul es la diferencia entre estas En las dos primeras la empresa debe contratar una mutual (atencin mdica
y licencias), los honorarios (boleteo) no tienen ese derecho, ni a vacaciones, despido.
Normas especiales establecidas en el Cdigo del Trabajo: *Trabajadoras de casa particular (horas de
descanso, colacin) *Trabajadores agrcolas *Trabajadores embarcados o gente de mar *Trabajadores
portuarios, etc. En retail aumentaron descanso, etc etc.
Causales de trmino de Contrato: 1. Mutuo acuerdo de las partes 2. Renuncia del trabajador, dando aviso a
su empleador con treinta das de anticipacin 3. Muerte del trabajador 4. Vencimiento del plazo convenido en
el contrato 5. Conclusin del trabajo o servicio que dio origen al contrato 6. Caso fortuito o fuerza mayor.
Causales de trmino de Contrato: falta de probidad, negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro
del, No concurrencia por dos das seguidos o dos lunes en el mes, Abandono del trabajo, Actos,
omisiones o imprudencias temerarias, Perjuicio material causado intencionalmente, Incumplimiento
grave a las obligaciones que impone el contrato
Remuneraciones: Contraprestaciones de dineros y adicionales avaluables en dinero. Si bien todo sueldo es
remuneracin, pero no toda remuneracin es sueldo. (Comisin, participacin, sobresueldo, gratificacin)
Tipos de remuneracin: *Sueldo *Sobresueldo *Comisin *Participacin *Gratificacin.
Remuneraciones: podr fijarse por unidad
Ingreso mnimo mensual: Fijado al da en $225.000. El 1 de Julio sube a $241.000 y a contar del 1 de Enero
de 2016 ser de $250.000
La remuneracin puede ser: *Variable *Fija *Mixta.

Qu prestaciones no constituyen remuneracin?: Las indemnizaciones por aos de servicio

Conceptos bsicos de la remuneracin:
Sueldo Base: parte del sueldo general, que incluye el monto que se pacta con la organizacin ye el empleado
ej. 600mil pesos.
Sueldo bruto: A los 600 se le suman las asignaciones, pasajes, cursos, etc. Llega a ser ms. Ej. 750mil
Sueldo imponibles: remuneracin sobre la cual el empleador hace descuentos en salud, AFP, ISAPRE.
Sueldo Lquido: Con lo que me quedo en el bolsillo.
PRCTICO
Clase 12/06/2015 Esta el Power (Tipos de Contrato).
Cunto dura el postnatal?
*24 semanas (extendido), 12 obligatorias (postnatal normal). Puede decidir si las ltimas 12 descansa o
trabaja media jornada subsidiadas durante 18 das.
*El padre tiene posnatal de 5 das.
*Si las mujeres tienen trabajo espordico: tener 12 meses o ms de afiliacin en una AFP al inicio del
embarazo. Tener 8 o ms cotizaciones en los ltimo 24 meses. Que la ltima cotizacin ms cercana al mes
anterior al embarazo se haya registrado por un contrato de trabajo a plazo fijo, por obra, servicio o faena.
*El postnatal 24 semanas tiene subsidio de 66UF brutas.
*Prenatal 6 ltimas semanas.
*No se puede renunciar al derecho.
Concepto de Fuero Laboral:
* Forma de proteccin para que no puedan ser despedidos sin previa autorizacin judicial
* Dirigente sindcales,
* Personas que se encuentran formando un sindicato.
* Candidato a dirigentes sindicales.
* Miembros del comit paritario de higiene y seguridad.
* Fuero maternal (menos tiempo que el permiso de lactancia).
* Fuero paternal.
Permiso de lactancia es hasta los 2 aos
Seguro de cesanta: trabajadores dependientes y trabajadores regidos por el cdigo del trabajo. Tambin
profesionales de la educacin