INGENIERIA DE METODOS

Ing. Fidel Reyes Ulfe

Podemos definir al mtodo o proceso de trabajo como la secuencia lgica y ordenada de
las actividades de un proceso, sean estas realizadas por hombres mquinas.
La Ingeniera de Mtodos como tcnica, se ocupa de la integracin del ser humano
dentro del proceso productivo
Puede describirse tambin como el diseo del proceso productivo, en lo que se refiere al
ser humano.
La tarea consiste en decidir donde encaja el ser humano en la tarea de convertir
materias primas en producto terminado y en decidir como el hombre puede desempear
mas efectivamente la tarea que se le asigna; para tal efecto se apoya en los resultados
que se obtienen del estudio o diseo de mtodos y de la medicin del trabajo.
Los trminos anlisis de operaciones, diseo y simplificacin del trabajo, ingeniera de
mtodos y reingeniera corporativa, con frecuencia, se usan como sinnimos.
Casi en todos los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad
de tiempo o disminuir el costo por unidad de produccin, en otras palabras
mejoramiento de la productividad. Sin embargo, la ingeniera de mtodos implica el
anlisis en dos momentos diferentes de la historia del producto:
Primero; es responsable de disear y desarrollar los diversos centros de trabajo en donde
se fabricar el producto y
Segundo; esa ingeniera debe estudiar de manera continua los centros de trabajo para
encontrar una mejor forma de fabricar el producto y aumentar su calidad.
El estudio de mtodos, es el registro y examen crtico sistemtico de los modos
existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
mtodos ms sencillos y eficaces y de reducir costos.
La medicin del trabajo, es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn
una norma de ejecucin preestablecida. Se realiza a travs del cronometraje del trabajo.
PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA
EL NIVEL DE VIDA Y CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA
MNIMO ACEPTABLE
Definicin de Nivel de Vida: segn la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) es el
grado de bienestar material del que dispone una persona, clase social o comunidad para
sustentarse y disfrutar de la existencia.
Critica: no slo es material, tambin hay otros recursos intangibles que influyen en el
nivel de vida.
En base a esta definicin, la OIT establece la siguiente relacin con la productividad:
relaciona la productividad con un mejor aprovechamiento de los recursos que se traduce
en un aumento de la produccin. Esto permite dos cosas:
que la poblacin va a tener ms cantidad de bienes disponibles
disminucin de los precios
Para la OIT, que haya productividad significa que va a haber ms bienes y a menor coste.
Se puede aumentar la productividad, disminuir la produccin. Por ejemplo: dos personas
producen 200, y 1 produce 150, hay menos produccin y mayor productividad. La
varianza es una variable muy importante en este tema porque dice como se reparte la
riqueza de una poblacin. No es tan importante la media.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA
En la actualidad toda organizacin realiza estudios y aplicaciones para aumentar su
productividad, sin embargo frecuentemente se confunden los trminos productividad y
produccin.

Productividad es la relacin cuantitativa entre lo que producimos y los recursos que

utilizamos y Produccin se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios.
Otros trminos muy comunes son:
Eficiencia, que es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar
esperada. A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza una produccin de 7
piezas por hora, mientras que la tasa estndar es de 10 piezas por hora. Por lo tanto su
eficiencia es 7/10 = 0.7 70%. Y efectividad es el grado en que se logran los objetivos.
De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que afectan la
productividad, algunos de estos son:
Mtodos y Equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio
constructivo en los mtodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a
cabo los resultados. Algunos ejemplos son:
La Automatizacin de los procesos manuales
La instalacin de sistemas de ventilacin
La disminucin del manejo del producto
La eliminacin de tiempos de espera
Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS. La precisin con la cual la capacidad
con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la cantidad de trabajo que hay
que realizar, brinda la segunda oportunidad importante para elevar la productividad,
ejemplo:
Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada ms con uno
Mantener a disponibilidad slo las existencias que se requieran para cumplir con los
objetivos de nivel de servicio a los clientes
Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas o materias primas de los
proveedores en vez de que regresen vacos despus de haber realizado sus
entregas.
Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho
del espacio entre el piso y el techo
Mantener las condiciones de trabajo en ptimo estado
NIVELES DE DESEMPEO. La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por
parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la
productividad. Entre otros aspectos pueden mencionarse:
Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de las experiencias, adquiridos
por los empleados de mayor antigedad.
Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados.
Motivar a los empleados para que adopten como propias metas de organizacin
Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados
Crear programas de incentivos para disminuir los ndices de rotacin.
Adems de estos puntos, el factor humano se considera el recurso ms importante, ya
que sin ste, todo proceso productivo, organizacin o sistema en general no podra
funcionar adecuadamente. Por ende se debe considerar indispensablemente conocer su
eficiencia productiva, lo cual puede determinarse mediante un concepto mensurable
denominado "Productividad del Trabajo".
El trmino realiza es una productividad parcial en relacin al conjunto de insumos para
elaborar una determinada produccin de bienes y servicios.

Donde:
PT = Productividad del Trabajo
CFP = Cantidad fsica del producto
HHT = Horas hombre trabajadas
Es importante resaltar que este concepto es de la Productividad Parcial, pero sin
embargo se encuentra lo que es la Productividad total, que esta se define como la razn
entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. Adems de la
relacin que nos determina la productividad existen otras como son:
Productividad = Produccin obtenida / insumo gastado

Desempeo alcanzado / recursos consumidos

Efectividad / Eficiencia
Produccin / Insumos
Resultados Logrados / Recursos Empleados
La productividad no es una medida de produccin ni de la cantidad que se ha fabricado.
Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir con
los resultados especficos deseables.
Toda organizacin trata de minimizar sus costos y a la vez aumentar sus utilidades, esto
lo lograrn aumentando su productividad. Por lo que la Ingeniera de Mtodos representa
un camino para llegar a cubrir los objetivos preestablecidos.
Inicialmente, el ingeniero de mtodo est encargado de idear y preparar los centros de
trabajo donde se fabricar el producto. En segundo lugar, continuar mejorando cada
centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el trabajo.
Definicin de productividad: En forma general, es la relacin entre produccin y
recursos utilizados para la produccin.
Es positivo para una empresa aumentar su productividad?
Una productividad elevada no es buena si no se vende y se cobra porque no sale de la
empresa. Por mucho que produzcamos, si no llega al cliente tenemos un coste muy
elevado porque no tenemos beneficios.
La consideracin positiva o negativa de la productividad en una empresa depende de si
esa produccin se convierte en ventas y en cobros para la empresa. Una alternativa a la
regulacin de plantilla seria el departamento de comercial (marketing).
Los recursos que utiliza una empresa son los siguientes:
Los que provienen de la propia naturaleza
Capital que pasa a ser una serie de instalaciones, maquinaria,
Trabajo de la mano de obra: el aspecto ms relevante que influye en su
productividad son los mtodos de trabajo que tiene.
Organizacin: Know-how (saber como hacer las cosas). Hoy en da, la organizacin
adquiere una gran importancia. Tambin se puede llamar Recurso Conocimiento
ya que en la ltima dcada de los 90, se ha demostrado que el conocimiento tiene
una gran importancia en la empresa. De los aos 90 al 2000, en EUA crece el
tejido industrial elevadamente, gracias al conocimiento de ese sector. Por todos
los inventos que se realizaron en esa dcada.
Por lo que respecta a la productividad, su visin ha ido evolucionando a medida que el
entorno de la empresa se ha vuelto ms competitivo, pasando de centrarse en las
economas de escala a considerar las que se llaman economas de mbito. Las
economas de escala se basan en fabricar grandes cantidades de productos muy
estandarizados para ahorrar costes. Sin embargo, la presin de la competencia hace que
esa empresa se vea obligada a aumentar la variedad de su producto.
La fabricacin de la variedad de productos con los fundamentos de las economas de
escala, es econmicamente inviable.
En base al concepto de economa de mbito, surgen todos los principios de produccin:
- diseo concurrente
- produccin modular
- empresa virtual (a nivel de organizacin de empresas)
1. Diseo concurrente: consiste en realizar los diseos contando con todos los
participante en el mismo momento.
2. Produccin modular: consiste en fabricar productos que compartan una
parte importante de sus componentes, y la importancia est en la combinacin
de stos.
3. Empresa virtual: se considera empresa virtual a aquellas que tienen una
frontera muy difusa ya que tienen delegadas muchas competencias y se queda
con pocas responsabilidades. Ejemplo: Wolksvaguen (nicamente tiene la
marca y el control de calidad. El resto lo tiene todo delegado). Una empresa
virtual surge del anlisis de la cadena de valor empresarial. Como resultado de
este anlisis, la empresa decide centrarse en una serie de actividades porque
las conoce o puede llegar a conocerlas bien. El resto de actividades se

subcontratan para posteriormente coordinarlas. No puede dejar que acten

libremente, hay que conocer bien a las empresas contratadas.
CONDICIONES PREVIAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma
produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de insumos.
Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos,
servicios pblicos y materiales. Produccin implica elementos como productos, servicios,
rendimiento y valor agregado. Reduciendo el nmero de personal en la lnea de
produccin no slo se reduce el coste, sino que adems se incrementa la calidad, ya que
menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores.
Para aumentar la productividad, hay que contar con la colaboracin de tres partes:
trabajadores, empresarios y el gobierno.
En relacin a los trabajadores y a los empresarios, el marco de negociacin se tiene que
basar en unos objetivos muy claros que inciten a la participacin de los trabajadores. Por
lo que respecta a los gobiernos, deben establecer un marco estable de desarrollo
econmico, crear oportunidades de empleo, desarrollar medidas de empleo viables que
se basen sobretodo en la economa real. La economa real es la renta por cpita, el nivel
de empleo y el nivel salarial.
LA ACTITUD DE LOS TRABAJADORES
La mayor dificultad para establecer una poltica de aumento de la productividad, es que
este tipo de poltica se ha identificado tradicionalmente con la destruccin de puestos de
trabajo, con lo cual se han de dar garantas de que van a ser beneficiosas para la
creacin de empleo.
COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO TOTAL INVERTIDO EN UN TRABAJO
Medidas de productividad:
La hora hombre: es el trabajo de un trabajador en una hora.
La hora mquina: es el trabajo de una mquina en una hora.
El contenido de una hora: la cantidad de trabajo que incorpora un producto, un
servicio y un proceso, evaluado en estas variables.
El contenido de trabajo: es el tiempo mnimo irreducible que se necesita
tericamente para tener una unidad de produccin suponiendo que las
especificaciones sean perfectas
Es muy difcil que el contenido de trabajo tenga el tiempo real, es decir, calcular su
tiempo real. Existen varios errores:
El contenido de trabajo suplementario debido a las deficiencias del diseo o
especificacin del producto.
El contenido de trabajo suplementario debido a mtodos errneos de produccin.
Deficiencias en la direccin de la empresa.
Deficiencias debidas al trabajador.
ERRORES RELACIONADOS CON LA PRODUCTIVIDAD
El primer error relacionado con la productividad es confundir el invertir en
tecnologa con el aumento de la productividad.
El segundo error es pensar que un aumento de las ventas va a suponer un
aumento de los beneficios superior al que se lograra aumentando en el mismo
porcentaje la productividad.
Esforzarse a mejorar las ventas va a ser mejor que aumentar la productividad.
El tercer error es confundir la productividad global con la productividad parcial.
Sobretodo se suele dar con la productividad de la mano de obra.
INDICE DE MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

ndice de productividad total: es la relacin que existe entre la produccin y el

conjunto de todos los factores que se han utilizado para esta produccin.
ndice de productividad parcial: es la relacin que existe entre la produccin y
uno de los recursos que se han utilizado para la produccin.

Un indicador tiene dos utilidades:

comparar la productividad entre un ao y otro
comparar la productividad con otras empresas
Los ndices de productividad utilizan unidades monetarias para poder comparar las
cantidades de produccin y de recursos.
ALCANCE DE LOS METODOS Y LOS ESTANDARES
La Ingeniera de mtodos incluye disear, crear y seleccionar los mejores mtodos,
procesos herramientas, equipos y habilidades de manufactura para fabricar un producto
basado en los diseos desarrollados en la seccin de ingeniera de la produccin.
Cuando el mejor mtodo interacta con las mejores habilidades disponibles, surge una
relacin hombre - mquina con eficiencia. Una vez establecido el mtodo completo, la
responsabilidad de determinar el tiempo estndar requerido para fabricar un producto se
encuentra dentro del alcance de este trabajo
PROCEDIMIENTO BASICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
1. Seleccionar el proyecto; por lo comn, los proyectos seleccionados representan ya
sea nuevos productos o productos existentes que tienen un alto costo de
manufactura y pocas ganancias. Tambin productos que experimentan problemas
para mantener su calidad y que tienen problemas de competitividad, son
productos lgicos para la ingeniera de mtodos.
2. Obtener y registrar los datos; reunir todos los hechos importantes relacionados
con el producto o servicio. Estos incluyen dibujos y especificaciones,
requerimientos de cantidad y entrega y proyecciones de vida prevista del producto
o servicio. Una vez obtenida toda la informacin importante, se registra en forma
ordenada para su estudio y anlisis. En este punto es muy importante el uso de
diagramas de proceso
3. Analizar- examinar los datos; Se usan los enfoques bsicos del anlisis de
operaciones para decidir que alternativa dar como resultado el mejor producto o
servicio. Estos enfoques bsicos incluyen: propsito de la operacin, diseo de la
parte, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de manufactura,
preparacin y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales,
distribucin de planta y principios de economa de movimiento
4. Desarrollar el mtodo ideal; se selecciona el mejor procedimiento para cada
operacin, inspeccin o transporte, tomando en cuenta las restricciones asociadas
con cada una de las alternativas, incluso las implicancias de productividad,
ergonoma y seguridad e higiene.
5. Presentar y ejecutar el mtodo; debe explicarse con detalle el propsito del
mtodo a los responsables de su operacin y mantenimiento. Se consideran todos
los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto
proporcione los resultados previstos.
6. Desarrollar un anlisis del trabajo; se realiza un anlisis del mtodo establecido
para asegurar que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se les
remunera como corresponde.
7. Establecer tiempos estndar; se establece un estndar justo para el mtodo
implantado.
8. Dar seguimiento al mtodo; de manera peridica, se audita el mtodo instalado
para determinar si la productividad y la calidad previstas son las obtenidas, si la
proyeccin de los costos fue correcta y si pueden hacerse nuevas mejoras.
OBJETIVOS DE LA INGENIERIA DE METODOS:
A. Incrementar la productividad y confiabilidad del producto tomando en cuenta la
seguridad.

B. Reducir el costo unitario para producir ms bienes y servicios de calidad lo que

redundar en ms trabajo para mas personas por un nmero mayor de horas por
ao.
EL ESTUDIO DE METODOS
Procedimiento bsico:
1. Seleccionar el proyecto; Cuando un especialista en estudio del trabajo trata de
decidir, si deber aplicarse el estudio de mtodos a determinado trabajo, tendr
en cuenta los factores siguientes:
A. Consideraciones de ndole econmica
B. Consideraciones de orden tcnico
C. Las reacciones humanas
A. Consideraciones de ndole econmica; las economas logradas con el
mejoramiento de un mtodo deben ser iguales o rebasar al costo de hacer tal
mejoras, por lo comn al trmino de 1 ao, aproximadamente. El problema de
este punto no est solamente en estudiar una tarea por estudiarla, sino
tambin, en cual habr de ser la tcnica a seguir del estudio de mtodos. Se
tendr que tener muy en cuenta:
o Los atascos, que retrasan otras operaciones de produccin
o Los desplazamientos importantes de materiales entre lugares muy
distantes durante el proceso
o Las operaciones que requieren gran cantidad de mano de obra o la
manipulacin requerida de materiales
o Las operaciones basadas en trabajos repetitivos, que ocupan a muchas
personas y puedan durar mucho tiempo.
B. Consideraciones de orden tcnico; esta consideraciones suelen ser evidentes.
Lo mas importante es cerciorarse de que se cuenta con los tcnicos necesarios
para el estudio y que a su vez el estudio sea posible y factible. Es necesario
estudiar:
o Situaciones que soportan demasiados cambios de diseo prctico
o La falta de determinadas clases de mquinas, materiales hombres
o La falta de espacio superficial.
C. Las reacciones humanas; merecen particular atencin, pues es preciso
imaginar por anticipado los sentimientos e impresiones que despertar la
investigacin o el cambio de mtodos. Hay que explicar a los dirigentes
sindicales o a los representantes de los trabajadores y a los obreros mismos los
principios generales y el propsito del estudio de mtodos; si a pesar de todo,
el estudio de determinado trabajo causa malestar o resentimiento, es mejor
abandonarlo, por muy prometedor que este sea desde el punto de vista
econmico. Si se estudian con xito otros trabajos y todos ven como beneficia
a los que los efectan, las opiniones cambiaran y a su debido momento se
podr reanudar el estudio anterior
2. Obtener y presentar los datos; Despus de elegir el trabajo que se va a
estudiar, la siguiente etapa del procedimiento bsico es la dedicada a registrar
todos los hechos relativos al mtodo existente. El xito del procedimiento ntegro
depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, puesto que
servirn de base para hacer el examen crtico y para idear el mtodo
perfeccionado. Por consiguiente, es esencial que las anotaciones sean claras y
concisas. Las anotaciones de los acontecimientos deben realizarse en el lugar
donde se efectan las actividades previamente seleccionadas.
Cuando se observa atentamente y analiza el desarrollo de un trabajo cualquiera,
obteniendo una informacin mxima del mtodo actual, conviene ordenar los
datos y representarlos mediante grficos. A stos grficos se les conoce como
diagramas, que es la representacin grfica de los acontecimientos observados
durante un perodo y representan la totalidad de un trabajo cualquiera.
Los diagramas y grficos que se utilizan para registrar la sucesin de los procesos
son:
o Grficas de operaciones de proceso

o Diagrama de anlisis del proceso

o Diagrama bimanual
Los que se utilizan para registrar la secuencia del proceso, en relacin con una
escala de tiempo son:
o Grfica de actividades mltiples
o Simogramas
Los que se utilizan para registrar desplazamientos son:
o Diagrama de recorrido
o Diagrama de hilos
o Diagrama del ciclo o ciclograma
o Cromodiagrama del ciclo
EL LENGUAJE Y LOS SIMBOLOS EMPLEADOS PARA REGISTRAR LOS HECHOS:
La fase de especificacin en particular y el proceso del estudio de mtodos, en general,
se complementan con un lenguaje estandarizado, especialmente con smbolos usados en
la descripcin y comunicacin de mtodos de trabajo. Este lenguaje incluye varios
conjuntos estndares de elementos, a partir de los cuales, es posible describir o
registrar mas rpidamente la secuencia de una actividad productiva. La Sociedad
Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME), estableci un conjunto estndar de
elementos y smbolos:
OPERACIN.- Que indica una secuencia de actividades o eventos que ocurren a un
mquina o en una estacin de trabajo durante el cual se alteran intencionalmente
una o varias caractersticas fsicas de un objeto: llenar sacos de harina, filetear,
escamar, etc.
INSPECCION.- Indica que se verifica la calidad y/o cantidad. Esta verificacin se
hace de acuerdo a un estndar de calidad o de cantidad: verificar peso de los
sacos de harina, comprobar la calidad del fileteado, etc.
TRANSPORTE.- Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de
un lugar a otro. Un transporte sucede cuando un objeto es movido de un lugar a
otro; excepto cuando tales movimientos forman parte de una inspeccin
operacin: el movimiento de los sacos de harina entre las operaciones de pesado
y cosido, de cosido a almacn, etc.
DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA.- Ocurre un retraso cuando al terminar una
operacin, transporte, inspeccin o almacenamiento, el elemento siguiente no se
inicia de inmediato: espera de sacos de harina para ser llenados, oreado de
pescado despus de una operacin de ensalmuerado, etc.
ALMACENAMIENTO O RETENCION PERMANENTE.- Indica depsito de un objeto
bajo vigilancia en un almacn donde se le recibe o entrega mediante alguna
forma de autorizacin o donde se guarda con fines de referencia: Los sacos de
harina se encuentran en almacn esperando una orden escrita para ser retirados,
etc.
ACTIVIDAD COMBINADA.- Cuando se desea indicar que dos actividades se estn
realizando al mismo tiempo, por el mismo operario, en un mismo lugar de trabajo:
Inspeccin de la calidad y cosido de los sacos de harina.
GRAFICA DE OPERACIONES DE PROCESO
Es la representacin de la sucesin de todas las operaciones e inspecciones, con sus
respectivas holguras y materiales que se usan en el proceso de manufactura desde la
llegada de materia prima hasta el empaque del producto terminado. La grfica describe
la entrada de todos los componentes a la lnea principal en forma detallada, tan igual
que un plano muestra detalles de diseo.
Se registran en el, solamente las operaciones principales y las inspecciones efectuadas
para comprobar la eficacia de aquellos, sin tener en cuenta quien las efecta ni donde se
llevan a cabo
Este tipo de grfica solo utiliza los smbolos de operacin y de inspeccin. Adems de la
informacin que proporcionan los smbolos y sucesin se incluyen al lado de los mismos

una breve nota sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin y cuando se conozca
el tiempo a ellas asignado, as como algunos otros parmetros.
OBJETIVOS.1. Tener una imagen panormica y total de la fabricacin del producto
2. Estudiar los procesos y su relacin unos con otros
3. Estudiar las operaciones de un mismo proceso y tambin la relacin entre
procesos
4. Simplificar, uniformizar el diseo del producto y de sus componentes para
conseguir una fabricacin ms econmica.
5. Estudiar las especificaciones de los materiales en relacin con los mtodos de
fabricacin con vistas a disminuir el contenido de mano de obra, aumentar la
utilizacin de los materiales y disminuir el contenido de mano de obra, aumentar
la utilizacin de los materiales y disminuir el costo de estos ltimos
6. Escoger procesos y operaciones para estudios y determinar prioridades futuras.
7. Conseguir una base para disponer una lnea progresiva de trabajo.
8. Distingue entre partes producidas y compradas.
9. Proporciona informacin sobre el nmero de empleados utilizados y el tiempo
requerido para realizar cada operacin e inspeccin.
FORMA DE HACER UNA GRAFICA DE OPERACIONES DE PROCESO
1. Un ttulo que encabeza la grfica
2. Encabezado de la informacin identificadora con las palabras grfica de
operaciones de proceso
3. La informacin identificadora necesaria es:
o Proceso que es el objeto del grfico
o Si el mtodo es el actual o el propuesto
o Numero de plano o dibujo
o Personal que compuso la grfica
4. La informacin complementaria de la que a veces se dispone para fines de
identificacin que comprende: lugar, nmero, aprobado por y extensin de la
grfica.
DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO
Este diagrama contiene mucha mas informacin que la grfica de operaciones, por lo
tanto es comn que no se aplique al ciclo completo de produccin sino para cada
componente del sistema. Este diagrama es valioso en especial al registrar costos ocultos
y no productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales,
los cuales una vez detectados se pueden tomar medidas para minimizarlos y por ende
sus costos.
Es una representacin grfica de las secuencias de todas las actividades que se
producen durante un proceso o procedimiento.
Este diagrama, tan igual que el diagrama de operaciones no es un fin, es solo un medio
para lograr un fin. Esta tcnica permite adems eliminar y as reducir costos en un
componente.
OBJETIVOS.1. Dar una imagen clara de toda la secuencia de acontecimientos del proceso
2. Estudiar los acontecimientos en forma sistemtica
3. Mejorar la disposicin de los locales
4. Mejorar el manejo de los materiales
5. Disminuir las esperas
6. Estudiar las operaciones y dems acontecimientos en relacin unos con otros
7. Comparar 2 mtodos
8. Eliminar el tiempo improductivo de quienes intervienen en el proceso
9. Escoger operaciones para su estudio detallado
TIPOS.-

Hay 3 tipos de diagrama de anlisis de proceso:

a. Diagrama de anlisis de materiales en el proceso, que registra todo lo que le
sucede a los materiales.
b. Diagrama del operario en el proceso, que registra cuanto hace el operario.
c. Diagrama del equipo, que registra como se utiliza el equipo o maquinaria.
PREPARACION DEL DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESOS.Debe tenerse en cuenta:
1. Se hace la presentacin grfica de las operaciones para registrar los resultados de
una apreciacin objetiva de lo que realmente sucede, se facilita la comprensin de
la situacin general y se presentan los hechos con la relacin que tienen entre si.
2. Los detalles que figuran en el diagrama deben obtenerse mediante una
observacin directa en la misma fbrica, taller o rea de trabajo, excepto los
destinados a ilustrar un nuevo mtodo propuesto.
3. Los diagramas debern componerse con el mayor cuidado y exactitud, basndose
en los hechos registrados, puesto que se utilizarn para explicar a otras personas,
propuestas encaminadas a normalizar el trabajo o a mejorar los mtodos de
trabajo.
4. Para que en el futuro tengan valor como referencia y para que faciliten la
informacin mas completa posible, todos los diagramas debern llevar un
encabezamiento con todos los datos de las operaciones sin omitir ningn detalle.
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Es un croquis de la disposicin de los lugares de trabajo, mquinas, equipo, piso y
edificio trazado a escala y en el que se presenta en el lugar en que se procede a todas
las actividades que aparecen en un diagrama de anlisis de proceso, los medios
materiales y equipos que los trabajadores utilizan para la ejecucin de aquellos.
Es una representacin grfica de los movimientos que realizan los factores de produccin
en una zona de trabajo. Incorporacin de datos cuantitativos de un desplazamiento. Su
utilidad fundamental es detectar en primer lugar zonas donde haya congestin de
desplazamientos. Tambin sirve para evitar accidentes (dos trayectorias de recursos
incompatibles nunca se pueden cruzar).
OBJETIVOS.1. El diagrama de recorrido es un anexo necesario del diagrama analtico del proceso.
2. Su objetivo principal es determinar y luego eliminar o disminuir retrocesos, recorridos
excesivos, puntos de acoplamientos del transito.
INFORMACION QUE DEBE LLEVAR UN DIAGRAMA

DIAGRAMA DE RECORRIDO
METODO: Actual / Propuesto
FECHA:
PROCESO:
HECHO POR:

APROBADO POR:

PRACTICA CALIFICADA
ASIGNATURA: Ingeniera de mtodos

10

APELLIDOS Y NOMBRES: .

FECHA:..

Anotar 30 actividades que se desarrollan en el sector, considerando la simbologa

respectiva as como observaciones importantes o el porque se consideran como
tales.
N

1
2
3
4
5
6
7
8
9
1

ACTIVIDAD

SIMB

OBSERVACIONES

0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2

11

5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
GRAFICA DE OPERACIONES DE PROCESO
MTODO : Actual / Propuesto
PROCESO:
EMPIEZA :
ANALISTA:
TERMINA :
APROBO :

RESUMEN
Smbolo

HOJA N :
Fecha:

METODO:
Actual/Propuesto
N
Tiempo

12

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

DIAGRAMA No
HOJA No
PROCESO:

OPERARIO MATERIAL - EQUIPO

R E S U M E N

ACTIVIDAD

ACTUAL PROPUES ECONOM.

T

ACTIVIDAD:
METODO: ACTUAL / PROPUESTO
HECHO POR:

APROB. POR:

DESCRIPCION

OPERACIONES
TRANSPORTES
ESPERAS
INSPECCIONES
ALMACENAMIE
NTOS
FECHA:
SIMBOLOS
d t

DISTANCIA:
OBSERVACIONES

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56

13

57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO OPERARIO MATERIAL - EQUIPO

DIAGRAMA No 2
HOJA No 5
R E S U M E N
PROCESO: Congelado de
ACTIVIDAD
ACTUAL PROPUES ECONOM
langostinos
T
ACTIVIDAD:
congelado
de OPERACIONES
langostinos en cajas parafinadas de TRANSPORTES
2,2 kilos para exportacin
ESPERAS
METODO: ACTUAL / PROPUESTO
INSPECCIONES
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O

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APROB. POR:

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SIMBOLOS

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DESCRIPCION
En los container

q d

OBSERVACIONES
Con hielo

Retiro del hielo

Manual con chinguillos

Verificacin de la calidad

Fsico - organolptico

Vaciado a cajas plsticas

Con chinguillos

A mquinas clasificadoras

Carretillas industriales

PRE - Clasificado

Mquinas clasificadoras

A cajas plsticas

Por tamaos

En cajas plsticas

A ser llenadas/hielo

A mesas de reclasificado

carretillas industriales

Vaciado a mesas

manual

Reclasificado

Manual por peso

A bandejas

Por tamaos estndar

En bandejas

A ser llenadas/hielo

Recojo

Sin mezclar tamaos

A mesa de estandarizado

manual

Vaciado a mesa

manual

Codificacin estandarizada

Cdigos internacionales

Vaciado a cajas codificadas

manual

En cajas codificadas

Con hielo

A mesas de pesado

Manual/carretillas

Pesado x 5 libras x porcin

Balanza de precisin

A bandejas

Manual

En bandejas

Con hielo

A mesas de estibado

Manual

Estibado en cajas

Manual

parafinadas
A mesas de glaseado

Faja transportadora

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4

Glaseado- agua fra/

Manual 200 CC/caja

desinfect.
Control del glaseado

Control de agua

Tapado de cajas

Manual

A racks

Manual

En racks

A ser llenados

A congelador de placas

Manual

Llenado del congelador

Manual

En congelador

A ser llenado

Cierre del congelador

Manual hermticamente

Congelado

- 40 C x 4 horas

En congelado

Que se cumpla el tiempo

Control

Tiempo, temperatura, fro

Apertura del congelador

Cierre de gas, manual

Vaciado del congelador

Manual

A carretillas industriales

Manual

En carretillas industriales

A ser llenadas

A PRE cmara

Manual

En PRE cmara

A ser encajados

A mesa de encajado

Manual

Encajado en master

10 unidades x master

Enzunchado

Manual

Engrapado

Manual mecnico

A cerretillas industriales

Manual

En carretillas industriales

A ser llenadas

A cmara de prod.

Manual

terminado
Estibado en cmara

Manual depende de ruma

Almacenamiento

A 35 C

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DEFINICIN, IMPLANTACIN Y MANTENIMIENTO EN USO
APROBACIN DEL MTODO PERFECCIONADO
Una vez ideado un mtodo perfeccionado es importante darlo a conocer a todos los
implicados en su implantacin desde la direccin hasta el trabajador. Y para ello se ha de
hacer una serie de reformas que han de mostrar fundamentalmente tres datos:
Coste relacionado con los recursos que se van ha utilizar. Comparar este coste con el
mtodo anterior.
Costes de implantacin del nuevo mtodo. Es decir, cuanto va ha costar dejar de
funcionar con un mtodo y empezar con otro.
Medidas ejecutivas necesarias para implantar el nuevo mtodo.
IMPLANTACIN DEL MTODO PERFECCIONADO
Es la fase ms compleja del estudio de mtodos. En esta fase es importante el buen
entendimiento entre la direccin y los trabajadores (sindicatos), es decir, que el tema ha
de ser objetivo, sin mezclar una cosa con la otra.
El encargado de mtodos debe explicarlo de una forma clara y muy sencilla
Para poder lograr la implantacin con un mnimo de garanta, se ha de seguir una serie
de pasos, pero no siempre se sigue este orden sino que algunos pasos se hacen de
forma simultnea:
o Ir al jefe de departamento que esta involucrado e intentar que est receptivo.
o Obtener la aprobacin de la direccin
o Hablar con los trabajadores y sus representantes
o Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores
o Seguir muy de cerca el trabajo hasta asegurarse que se est ejecutando tal y
como se haba pensado: fase de seguimiento
Puntos que hay que tener en cuenta en la implantacin de los mtodos del trabajo:
a. Existencia de grupos de trabajadores
b. Las necesidades de instruccin y capacitacin del personal cuando se est
implantando un nuevo mtodo. Para esto se cuenta con lo que se llama un KAIZEN
o un WORKSHOP, grupo de trabajos de mejora.

17

c. A veces es ms econmico formar a los trabajadores que van ingresando en

empresas en el nuevo mtodo y dejar a los trabajadores ms antiguos que sigan
aplicando el mtodo anterior en toda la medida posible.
d. Cuando se disea un nuevo mtodo de trabajo es muy importante definir muy
claramente la jerarqua.
DISPOSICIN DE LA FBRICA
Determinar la disposicin de una fbrica existente o en proyecto, es colocar las
mquinas y dems equipos existentes de tal manera que permita a los materiales
avanzar con mayor facilidad, al costo mas bajo y con el mnimo de manipulacin, desde
que se reciben los materiales hasta que se despachan los productos terminados.
DISTRIBUCIN EN PLANTA Y PRODUCCION
La primera idea fundamental de la distribucin en planta y la manutencin, es que el
trabajo se debe organizar teniendo en cuenta el lugar y los medios disponibles para la
produccin:
1 - La limitacin del espacio muchas veces hay que suprimirlos con las tecnologas, ya
que condicionan el lugar de trabajo:

Ms complicado

Ms fcil

2 - La idea fundamental es que el trabajo se debe organizar en el mnimo espacio

posible, con la finalidad de reducir desplazamientos
3 - Tambin se tienen que reducir las trayectorias en las que se puede producir cruces
peligrosos (ej. 1: El puerto de BCN tiene la misma boca de entrada y salida para
pasajeros y mercancas; ej. 2: Una empresa en que por la misma puerta pasa gente y las
mercancias).
Pasajeros / Mercancas

Pasajeros

Mercancas

Puerto

4 - Otro objetivo cuando hablamos de utilizar el mnimo espacio posible, es facilitar las
operaciones de reglaje y mantenimiento del equipo de produccin. Si no se hace esto se
puede perder tiempo.
5 - Intentar ordenar todos los factores de produccin y tener limpieza en todos los
puestos de trabajo.
En cuanto a los tipos de distribucin hay dos criterios:
Tipo de industria: Existen las siguientes clases de distribucin:

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Mono lineal: la fabricacin se hace a lo largo de un circuito nico que es

recorrido por todos los productos.
Sintticas o convergentes: las materias primas y los productos
semielaborados llegan de diferentes procedencias y convergen en la lnea final
de produccin. (Ej. montaje de ordenadores, radios,)
Analticas o divergentes: se parte de una nica materia prima y en el curso
de su tratamiento da lugar a productos diferentes (ej.: petrleo, qumicas,).

Gasolinas
NAFTA
Salen los plsticos

Querosene

Mismo proceso

Aceite
Alquitrn

Convergentes y divergentes: se parte de una variedad de materias primas y

productos semielaborados de diferentes orgenes que dan lugar a un producto
intermedio cuyo tratamiento posterior origina la aparicin de una gran variedad
de productos. Este es el enfoque ms flexible para la industria.

TIPOS DE DISPOSICIN:
1. DISPOSICION CON COMPONENTE PRINCIPAL FIJO; en el que el material que se debe
elaborar no se desplaza en la fbrica, sino que permanece en el mismo lugar y por
lo tanto toda la maquinaria y dems equipo necesario se llevan hacia el. Se
emplea cuando el producto es voluminoso y pesado y solo se producen pocas
unidades a la vez: construccin de buques, aviones, maquinaria pesada, etc.
MAQUINAS

EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS

TRABAJADORES

2. DISPOSICION POR PROCESO O FUNCION; en que todas las operaciones de la

misma naturaleza estn agrupadas. Este sistema de disposicin se utiliza
generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos que requieren la

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misma maquinaria y se produce un producto relativamente pequeo de cada

producto: fbrica de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento, industria de la
confeccin, etc.
MAQ U I NAS
MATERIA PRIMA

M E S AS

M E S AS

M E SAS

3. DISPOSICION POR PRODUCTO O EN LINEA; Se le denomina tambin produccin

por cadena. En este caso, toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar
determinado producto se agrupan en una misma zona de trabajo y se ordenan de
acuerdo con el proceso de fabricacin. Se emplea principalmente en los casos en
que existe una elevada demanda de uno o varios productos ms o menos
normalizados: el embotellado de gaseosas, enlatado de conservas, etc.

MATERIA PRIMA

MAQUINAS Y EQUIPOS
4. DISPOSICION POR GRUPO; Esta disposicin posibilita la aplicacin de mtodos de
produccin por grupos. En este caso, el equipo de operarios trabaja en un mismo
producto y tiene a su alcance todas las mquinas y equipos necesarios para
completar su trabajo. En dichos casos, los operarios se distribuyen el trabajo entre
s, normalmente intercambiando las tareas: Envasado de conservas, etiquetado de
latas, etc.
GRUPO DE TRABAJADORES
ELABORANDO UN
PRODUCTO

MATERIA PRIMA
GRUPO DE TRABAJADORES
ELABORANDO UN
PRODUCTO

20

IDEAR LA MEJOR DISPOSICION POSIBLE:

El especialista en estudio del trabajo, al querer modificar la disposicin existente, su
principal problema consiste en determinar el mejor recorrido posible del trabajo, para
lo que resulta de mucha utilidad varios diagramas. El diagrama que se emplee variar
segn se estudie el recorrido de un producto o proceso o el de varios productos o
procesos ejecutados simultneamente:
M. P.

1
6

2
1

P. T.

6
1

MANIPULACION DE LOS MATERIALES:

El manejo de materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. El
manejo de materiales debe asegurar que la materia prima, los materiales en proceso,
los productos terminados y los suministros se muevan peridicamente de un lugar a
otro; as tambin, la operacin requiere materiales y suministros en un tiempo
especfico, el manejo de materiales asegura que ningn proceso de produccin se
detenga por la llegada temprana o tarda de materiales. Debe garantizar tambin que
los materiales se entreguen en el lugar correcto, sin daos y en la cantidad adecuada.
Durante el proceso de elaboracin de un producto, casi siempre se invierte
muchsimo tiempo y energa en trasladar el material de un lugar a otro. La
manipulacin eleva el costo de fabricacin pero no aumenta el valor del producto; por
lo tanto, lo ideal sera que no haya manipulacin en absoluto, pero esto no es posible.
Un objetivo realista es transportar el material con los mtodos y equipos ms
apropiados y menos costosos, teniendo en cuenta el factor seguridad. Este objetivo
puede lograrse:
a. Eliminando o reduciendo la manipulacin
b. Mejorando la eficiencia
c. Seleccionando el equipo mas adecuado
El especialista en estudio del trabajo debe estar enterado de los sistemas y tipos de
equipos
existentes de manipulacin de materiales. Se pueden dividir en 4
grandes categoras:
1. TRANSPORTADORES
2. CARRETILLAS INDUSTRIALES
3. GRUAS Y POLIPASTOS
4. CONTENEDORES
TRABAJO POR GRUPOS: HACER TRABAJO DE CADA UNA DE LAS CATEGORIAS.
DISEO DEL ENTORNO DE TRABAJO
EL PROBLEMA DEL RUIDO EN LA INDUSTRIA
En trminos generales, el ruido se puede definir como un sonido no deseado. Ms
particularmente, el ruido es un sonido molesto, para distinguirlo de los sonidos
agradables. Se podran seguir analizando ms detalles, sin embargo, con esto ya es
suficiente para centrar el problema. Cuando se dice no deseado conviene tener claro qu
es lo que hace ser al ruido no deseable. O cuando se dice que es molesto conviene

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cuantificar cual es el valor de la molestia, as como a quin molesta, a unos pocos, a

muchos, cuanto tiempo, etc.
En sentido fisiolgico el sonido es el resultado de las variaciones de presin en el aire
sobre el odo. El odo convierte estas variaciones de presin en seales elctricas que
son interpretadas por el cerebro como sonido. Estas variaciones de presin asociadas
con el sonido son realmente pequeas, as por ejemplo, un martillo neumtico podra
generar una variacin de presin de 7,0 kg/m 2, y una conversacin normal produce una
variacin de presin del orden de 0,07 kg/m 2.
Los aspectos fundamentales del sonido desde el punto de vista del control del ruido son
la fuente de ruido y las caractersticas de propagacin del ruido desde la fuente hasta el
receptor que, en este caso, es humano. Interesa pues resaltar el aspecto subjetivo de la
molestia producida por el ruido. No todas las personas experimentan la misma sensacin
de molestia ante un determinado ruido. Incluso un nmero reducido de personas puede
experimentar desagrado ante un ruido que la mayora encuentra aceptable.
Otro factor cualitativo es el referente a las caractersticas espectrales del sonido. El
rango de frecuencias audibles se extiende desde 20 a 20.000 Hz, pero para las
situaciones encontradas en la industria las frecuencias superiores a 10.000 Hz raramente
son de inters, sin embargo, hay casos en que puede haber equipos ultrasnicos con
este rango de frecuencias.
Los ruidos encontrados en la industria se pueden clasificar de la siguiente manera:
estacionarios, fluctuantes e impulsivos. Tambin se pueden clasificar como: peridicos,
transitorios y aleatorios. Dentro de los peridicos estn aquellos que se describen por
una funcin senoidal dando lugar a tonos puros, o bien pueden tener un componente
armnico ms o menos importante. La tcnica ms frecuente usada para identificar el
contenido de armnicos de un ruido es el empleo de analizadores espectrales. La base
de este anlisis se basa en la teora de Fourier que establece que cualquier funcin
peridica puede descomponerse en funciones senoidales simples o armnicos.
El ruido afecta al hombre fsicamente, psicolgicamente y sociolgicamente. El ruido
puede daar el odo, interferir la comunicacin, causar molestias, producir cansancio y
reducir la eficiencia.
Los ruidos intensos o la permanencia durante largo tiempo en un ambiente ruidoso
pueden causar una reduccin permanente de la sensibilidad auditiva debido a los daos
producidos en los rganos sensoriales del odo interno. Este tipo de daos en el odo es
irreversible y nunca ms podrn ser recuperados.
El riesgo de daar el odo se incrementa con el nivel del sonido y con el tiempo de
permanencia en un ambiente ruidoso, y tambin depende de las caractersticas del
sonido. Adems, la sensibilidad al ruido depende particularmente del propio individuo. En
algunas personas se pueden producir daos auditivos en un breve intervalo de tiempo,
en cambio, otras pueden trabajar en ambientes ruidosos sin sufrir daos auditivos
demostrables, incluso durante toda su vida laboral.
Despus de soportar durante un perodo breve de tiempo un ruido intenso y, a
continuacin, pasar a una zona tranquila, los sonidos suaves no se perciben. Este tipo de
prdida de audicin se denomina temporal. Si el sonido no ha sido demasiado intenso o
la duracin de la exposicin demasiado grande, se recupera la audicin normal despus
de un perodo de reposo.
No es solamente la audicin lo que puede resultar influenciado por un ruido intenso. El
ruido puede afectar la circulacin sangunea, causar estrs y otros efectos psicolgicos.
El ruido industrial tambin est relacionado con otros problemas del ambiente industrial.
El ruido tambin puede aumentar el riesgo de accidente laboral, creando problemas de
seguridad como consecuencia de que las seales audibles de alarma son menos
perceptibles y las voces quedan enmascaradas.
Una planificacin adecuada de control del ruido debe incluir uno o ms de las
condiciones siguientes:
- Eliminacin de la posibilidad de producir daos auditivos.
- Creacin de un ambiente laboral aceptablemente silencioso.
- Evitar molestias a terceras partes.
MEDIDA DEL SONIDO

22

El trmino de nivel de potencia acstica no debe confundirse con el de nivel de presin

acstica, aunque ambos se expresan igualmente en decibelios. El primero mide la
potencia acstica radiada por la fuente, mientras que el segundo mide la presin
acstica en cualquier punto, la cual depende no solo de la potencia acstica de la fuente,
sino tambin de la distancia desde la fuente y de las caractersticas del espacio que
rodea la fuente.
En el ambiente industrial existen muchas razones para realizar medidas del ruido
ambiental. La ms importante de estas razones es la de determinar si los niveles de
ruido son lo suficientemente elevados como para que produzcan riesgos auditivos en las
personas expuestas. Hay situaciones en las que el nivel de ruido no es suficientemente
importante como para producir daos auditivos, pero que produce molestias por
interferencia con la comunicacin oral.
En muchas ocasiones no es suficiente con especificar el nivel de presin acstica para un
equipo individual ya que los niveles sonoros combinados de varias mquinas pueden
exceder del nivel acstico deseado en un rea aunque los niveles de los equipos
individuales pueden ser aceptables.
Las medidas son necesarias para asegurar que la fuente y las caractersticas del ruido
producido por la misma para una mquina concreta no superen los valores admisibles.
Por otra parte, las condiciones acsticas de un ambiente pueden cambiar como
consecuencia de cambios de herramientas, del proceso, de nuevos equipos, etc. Se hace
pues necesario un programa de mediciones como parte de un programa de control del
ruido. La instrumentacin para medidas acsticas es una parte esencial del programa de
control del ruido y las medidas deben tomarse y los valores analizarse adecuadamente.
Los instrumentos utilizados para medir el nivel de ruido se denominan sonmetros y
proporcionan una indicacin del nivel acstico (promediado en el tiempo) de las ondas
sonoras que inciden sobre el micrfono. El nivel del sonido se visualiza normalmente
sobre una escala graduada con un indicador de aguja mvil o en un indicador digital.
Muchos sonmetros son pequeos, ligeros y alimentados por batera.
El odo no es igualmente sensible para todas las frecuencias. Por esta razn, incluso
aunque el nivel de presin acstica de dos sonidos diferentes pueda ser la misma,
pueden interpretarse como de distinto nivel si uno de ellos presenta una mayor
concentracin en las frecuencias en que el odo es ms sensible. Por esta razn, se
incorpora en los sonmetros filtros de ponderacin en frecuencia que modifican la
sensibilidad del sonmetro con respecto a las frecuencias que son menos audibles por el
odo. Muchos sonmetros estn provistos de diferentes filtros de ponderacin
sensibilidad-frecuencia. La escala de ponderacin A es la utilizada ms frecuentemente.
La escala A est internacionalmente normalizada y se ajusta su curva de ponderacin a
la respuesta del odo humano. Los valores del nivel acstico medidos con esta escala se
conocen como dB(A), con la letra de la escala correspondiente entre parntesis. Hay
otras escalas de ponderacin utilizadas menos frecuentemente tales como la escala B,
usada para sonidos de intensidad media, la escala C, usada para sonidos altos, y la
escala D, usada para medida del ruido de aviones a reaccin. Debido a su buen acuerdo
con la respuesta subjetiva, la escala A es la que se suele emplear normalmente para
todos los niveles, siendo relativamente poco frecuente el uso de las escalas B, C y D.
Algunos sonmetros tienen una respuesta plana que es esencialmente independiente de
la frecuencia. Todas las frecuencias tienen igual peso y los niveles acsticos medidos se
dicen no ponderados, expresndose su valor en dB.
Los niveles de ruido pueden variar rpidamente con el tiempo con lo cual las
indicaciones instantneas del sonmetro variarn correspondientemente siendo difciles
de leer. Para evitar estas variaciones tan rpidas, los sonmetros suelen incorporar
medios de pro mediacin del nivel acstico durante un intervalo de tiempo determinado.
Muchos sonmetros permiten seleccionar dos tiempos de pro mediacin (rpido y lento):
0,125 segundos y 1,0 segundo respectivamente. La seleccin apropiada del tiempo de
pro mediacin depende de la rapidez con que flucte el nivel del sonido medido, as
como de la norma aplicable a la medida.
Sonmetros ms completos disponen de ajustes adicionales para constantes de tiempo
adecuadas a ruidos de variacin rpida, tales como los de tipo impulsivo, o para la
determinacin del valor de pico o de cresta de un sonido.

23

En aquellos puestos de trabajo en los cuales existe una variacin significativa de la

exposicin al ruido entre una jornada de trabajo y otra, el Empresario podr utilizar para
la evaluacin de dicha exposicin el nivel semanal equivalente, siempre que comunique
tal hecho a la autoridad laboral.
Quedan exceptuados de la evaluacin de medicin aquellos supuestos en los que se
aprecie directamente que en un puesto de trabajo el nivel diario equivalente o el nivel de
pico son manifiestamente inferiores a 80 dB(A) y 140 dB.
MEDIDAS PREVENTIVAS
En los puestos de trabajo en los que el nivel diario equivalente supere 80 dB(A) debern
adoptarse las siguientes medidas:
- Proporcionar a cada trabajador una informacin, y, cuando proceda, una formacin
adecuada en relacin a la evaluacin de su exposicin al ruido y los riesgos potenciales
para su audicin; las medidas preventivas adoptadas, con especificacin de las que
tengan que ser llevadas a cabo por los propios trabajadores; y los resultados del control
mdico de su audicin.
- Realizar un control mdico inicial de la funcin auditiva de los trabajadores, as como
posteriores controles peridicos, como mnimo quinquenales.
- Proporcionar protectores auditivos a todos los trabajadores expuestos.
En los puestos de trabajo en los que el nivel diario equivalente supere 85 dB(A) se
adoptarn las medidas preventivas indicadas anteriormente, con las siguientes
modificaciones:
- El control mdico peridico de la funcin auditiva de los trabajadores deber realizarse,
como mnimo, cada tres aos.
- Debern suministrarse protectores auditivos a todos los trabajadores expuestos.
En los puestos de trabajo en los que el nivel diario equivalente o el nivel de pico superen
90 dB(A) o 140 dB, respectivamente, se analizarn los motivos por los que se superan
tales lmites y se desarrollar un programa de medidas tcnicas destinado a disminuir la
generacin y propagacin del ruido, u organizativas encaminadas a reducir la exposicin
de los trabajadores al ruido. De todo ello se informar a los trabajadores afectados, as
como a los rganos internos competentes en seguridad e higiene.
En los puestos de trabajo en los cuales no resulte tcnica y razonablemente posible
reducir el nivel diario equivalente o el nivel de pico por debajo de los lmites
mencionados, se debern adoptar provisionalmente, mientras no est desarrollado el
plan de medidas correctoras, las medidas preventivas indicadas para los puestos de
trabajo de 80 dB(A), con las modificaciones establecidas por la norma.
Los protectores auditivos sern proporcionados por el empresario en nmero suficiente y
sern elegidos por ste en consulta con los rganos internos competentes en seguridad
e higiene y los representantes de los trabajadores.
Los protectores auditivos debern ajustarse a lo dispuesto en la normativa general sobre
medios de proteccin personal, adaptarse y ser confortables a los trabajadores que los
utilicen, teniendo en cuenta las circunstancias personales y las caractersticas y
condiciones de trabajo, y proporcionar la necesaria atenuacin de la exposicin al ruido.
Como mnimo, la necesaria para que el nivel de exposicin diario sea inferior a 90 dB(A),
incluso, si es posible, inferior a 85 u 80 dB(A). Los protectores acsticos deben estar
homologados, existiendo una Norma Tcnica MT-2 para los mismos.
Mediante el uso de protectores deber obtenerse una atenuacin al ruido tal que el
trabajador dotado de aquellos tenga una exposicin efectiva de su odo al ruido
equivalente al de otro trabajador que, desprovisto de protectores, estuviese expuesto a
niveles inferiores a los indicados anteriormente.
MEDIDAS CORRECTORAS
Las medidas correctoras son aquellas encaminadas a eliminar o reducir el problema bien
por eliminacin o reduccin del ruido emitido por la fuente sonora, bien por interposicin
de barreras acsticas entre la fuente y el trabajador, o bien por modificacin de las
condiciones acsticas del recinto en donde se encuentran la fuente y/o el trabajador.
En cualquier planta industrial siempre existen mquinas o focos sonoros que producen
molestias por ruido a los propios trabajadores y/o a las personas de la propia planta o de

24

los alrededores de la misma. Frecuentemente se presta muy poca atencin, o ninguna,

en la fase de proyecto a esta situacin futura, y, generalmente, las molestias por ruido
aparecen despus. Los problemas de ruido que afectan a los propios trabajadores
pertenecen al mbito laboral, mientras que los que afectan a los vecinos de la planta
caen en el mbito municipal o medio ambiental.
Lo primero que hay que hacer cuando se desea implementar un plan de control del ruido
es definir los niveles de ruido ms altos que se permiten en cada una de las estancias o
locales de la planta, oficinas y otras dependencias de la misma. Estos niveles son
distintos para cada una de ellas y los tratamientos que deben realizarse tambin son
distintos.
Para las reas de trabajo con especiales o severos problemas de ruido suele ser
interesante atacar el problema en etapas sucesivas.
Interesa conocer el mapa de situacin del ruido existente en la planta, as como su
distribucin en la misma. Por tanto, se aconseja que la primera fase se concentre en
establecer un programa completo de medidas del ruido dentro de la propia planta.
Generalmente el ruido procede de diferentes fuentes (mquinas de produccin y cadenas
de transporte o montaje) y del ruido de fondo (de los equipos de ventilacin,
compresores, bombas, etc.) que pueden encontrarse fuera de la propia planta. Estas
mediciones deben realizarse con toda la planta en funcionamiento normal. Por otra
parte, deben medirse separadamente las mquinas que se estimen como causantes
principales del ruido. De la misma manera, deben comprobarse aquellas partes del
proceso o partes de las mquinas que producen ms ruido.
El ruido de fondo suele contribuir en gran medida al ruido total. Cada vez que se aade
una nueva fuente de ruido en la planta, el nivel de ruido de la misma aumenta, aunque
el nivel de ruido de la nueva mquina sea relativamente bajo.
Mientras se hace el mapa de ruido es importante que se discutan los problemas del ruido
con los representantes de seguridad e higiene y con los otros empleados de los
departamentos afectados, ya que los mismos disponen de un mejor conocimiento de los
equipos de produccin y pueden contribuir con ideas prcticas a la mejora de estos
equipos. En cada proyecto se deben analizar diferentes aspectos tales como: el cambio
de las mquinas por otras ms silenciosas, modificacin de los equipos para evitar los
impactos en las mquinas y en el manejo de materiales, envolventes de las mquinas o
partes de las mismas demasiado ruidosas, instalacin de silenciadores en las tomas o
salidas de gases o de aire as como en los conductos de ventilacin, colocacin de
pantallas y bafles absorbentes del ruido en las reas de trabajo, etc.
La reduccin del ruido en una planta industrial se puede conseguir principalmente por
tres mtodos bsicos:
- Reduccin del ruido de la fuente
- Cambio de mtodo de trabajo
- Evitar o reducir la transmisin de ruido
El ruido de la fuente no siempre puede evitarse de forma completa. Las necesidades de
produccin, de mantenimiento o servicio de las mquinas condicionan la mayor parte de
las veces las medidas correctoras. Se debe evaluar la conveniencia de instalar mquinas
ms silenciosas, de trasladar las mquinas a recintos adecuadamente insonorizados, de
instalar envolventes o cabinas aislantes, de colocar pantallas acsticas, de aislar las
vibraciones producidas en las mquinas, de recubrir con materiales insonoros las partes
ruidosas de las mquinas, de construir bancadas flotantes para las mquinas, etc.
Si se trata de equipos, las medidas tpicas pasan por: instalar silenciadores para las
tomas y salidas de aire de los compresores, cambiar el tipo de bomba e instalar uniones
flexibles en las tuberas, cambiar el tipo de ventilador por otro ms silencioso o instalar
silenciadores en los conductos de los sistemas de ventilacin, cambiar las toberas de aire
ruidosas por otras ms silenciosas, instalar envolventes con sus correspondientes
silenciadores, ejecutar bancadas flotantes para cualquier tipo de equipo, etc.
En muchas ocasiones el cambio de mtodo de trabajo es otra forma de reducir el ruido.
Esto exige frecuentemente la sustitucin de parte de los equipos productivos por otros
ms silenciosos, lo cual requiere una cooperacin entre el diseador, el comprador, el
vendedor, el responsable de produccin y los responsables de seguridad.

25

Frecuentemente el ruido en una planta industrial est producido por un nmero

relativamente pequeo de focos de ruido intenso. El personal que se encuentra en reas
ms tranquilas o en las que el proceso no produce un ruido significativo se encuentra
expuesto innecesariamente al ruido de otras fuentes ruido dentro del mismo recinto. Si
estas fuentes se encuentran apantalladas o provistas de envolventes el nivel de ruido se
reduce tanto en la proximidad como lejos de las fuentes beneficiando a todo el mundo
dentro el recinto.
Por otra parte, la instalacin de paneles o materiales absorbentes del ruido en el techo y
paredes del recinto permiten reducir el ruido en las zonas alejadas de las fuentes. El
ruido reflejado o reverberante se puede reducir en el orden de 6 a 8 dB(A) en las zonas
alejadas. Los mejores resultados se obtienen utilizando materiales absorbentes de
calidad como el Mappysil. Sin embargo, esta medida no tiene un efecto significativo
sobre la reduccin de ruido de las personas expuestas al ruido directo de estas
mquinas.
Existen mejores posibilidades de conseguir buenas condiciones acsticas cuando se
proyecta una nueva planta. Los problemas acsticos deben tomarse en consideracin
justamente en el momento de proyectar un nuevo edificio. Sin embargo, no siempre es
posible obtener unas buenas condiciones acsticas, ya que pueden existir algunas reas
con mquinas o procesos ruidosos que no pueden modificarse de forma inmediata.
El diseo estructural de un edificio depende frecuentemente de dnde se van a situar las
mquinas y de las necesidades de aislamiento a ruido areo y estructural. La estructura,
forjados y bancadas anti vibratorias de las mquinas deben disearse de manera que las
fuentes de ruido queden perfectamente aisladas de vibraciones. Los equipos pesados
requieren bancadas flotantes que no estn en contacto directo con otras partes de la
estructura del edificio, para lo cual se utilizarn materiales elsticos del tipo Isolgomma.
Las fuentes demasiado ruidosas deben incluirse dentro de envolventes que proporcionen
el aislamiento acstico necesario. Los locales en los cuales existen fuentes de ruido y
personal deben presentar una buena absorcin al ruido incidente para evitar la
reverberacin. Las reas de oficinas deben estar separadas de los elementos del edificio
en que existen elementos vibrantes mediante elementos elsticos. La construccin de
las paredes, forjados, ventanas, puertas, etc. debe ser tal que permita obtener los
niveles de aislamiento requeridos.
En estas lneas que preceden hemos pretendido plantear el problema del ruido en la
industria as como las principales directrices a seguir. Sin embargo, el problema es
bastante ms amplio de lo aqu expuesto y no puede condensarse en un simple artculo.
La conclusin ms importante de lo expuesto es que la mejor solucin es la que se puede
dar en la fase de proyecto. No conviene ignorar el problema pensando que a lo mejor hay
suerte y no pasa nada. Seguro que pasa. Luego la solucin es ms difcil y costosa.
Como regla general, los problemas de ruido involucran a varios especialistas en
diferentes reas, y la reduccin del ruido es frecuentemente difcil de obtener sin un
conocimiento profundo de las mismas. Normalmente es recomendable acudir al consejo
y ayuda de los expertos en acstica, ruido y vibraciones.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Susurro
Interior
de
una
recmara
Vecindario tranquilo
Aire acondicionado
Transito urbano
Tren
Esmeril
Reencauchadora
Avin grande de hlice
jet

Apenas audible
muy suave

20 decibeles
30 a 40 decibeles

Suave
Moderado
Poco moderado
Molesto
Muy molesto
Demasiado molesto
Demasiado molesto
Excesivamente
molesto

50 decibeles
60 decibeles
70 decibeles
85 decibeles
90 a 100 decibeles
110 a 120 decibeles
140 decibeles
155 decibeles

ILUMINACION

26

Se aplica a una fuente de luz, como una vela, con una intensidad luminosa dada,
medida en candelas (cd). La luz emana de una fuente de manera esfrica y en todas
direcciones. La cantidad de luz que llega a una superficie se conoce como
iluminacin o iluminancia y se mide en pies candelas (fc). La cantidad de
iluminacin que llega a una superficie disminuye segn el cuadrado de la distancia (d)
en pies de la fuente a la superficie:
Intensidad
ILUMINANCIA =
d2
Parte de la luz se absorbe y parte se refleja, en el caso de objetos translcidos, esto
tambin se trasmite, lo cual permite a las personas ver a travs de. En este caso, la
cantidad reflejada se llama luminancia y se mide en pie Lambert (fL). Se
determina por la propiedad de reflexin de la superficie, conocida como coeficiente de
reflexin o reflectancia.
Luminancia = iluminancia x reflectancia
La reflectancia es una proporcin sin unidades, entre 0 y 100 %. Por ejemplo:

COLOR,
MATERIAL
ACABADO
Papel de alta calidad
Blanco
Crema claro
Gris claro
Amarillo claro
Madera claro
Verde claro
Amarillo medio
Madera medio
Papel peridico
Concreto
Gris medio
Verde medio

O % DE LUZ
REFLEJADA
90
85
75
75
75
70
65
65
63
55
55
55
52

COLOR, MATERIAL
ACABADO
Arce o maple
Azul medio
Madera satinada
Gris oscuro
Cartn
Nogal
Rojo oscuro
Caoba
Caf oscuro
Azul oscuro
Verde oscuro
Pintura mate

O % DE LUZ
REFLEJADA
42
35
34
30
30
16
13
12
10
08
07
05

ILUMINACIN CORRECTA EN LA INDUSTRIA

La correcta iluminacin y el consiguiente confort visual en el ambiente de
trabajo permiten a los empleados realizar su trabajo de manera ms segura y
productiva ya que aumenta la visibilidad de los objetos y permite vigilar mejor
el espacio utilizado.
El campo visual del hombre est limitado a un ngulo de unos 180 grados en el plano
horizontal y a unos 130 en el plano vertical y el proceso visual requiere tiempo, de forma
que el ojo puede ver pequeos detalles con bajos niveles de iluminacin si se le deja el
tiempo suficiente. Esta ltima situacin requiere de altos niveles de adaptacin con los
que la pupila acomoda su tamao al nivel de iluminacin existente. As, el paso de un
lugar muy iluminado a otro a oscuras requiere de un tiempo de hasta unos 30 minutos,
mientras que en la situacin inversa basta con unos segundos.

27

Es evidente que la iluminacin natural, la suministrada por la luz diurna, presenta

indudables ventajas sobre la artificial a la hora de elegir la iluminacin en el rea de
trabajo. En este sentido, permite definir perfectamente los colores, es la que produce
menor fatiga visual y, adems, es la ms econmica. Sin embargo, adolece de un
inconveniente insalvable ya que es variable a lo largo de la jornada y tiene que ser
complementada o sustituida por la luz artificial, suministrada por lmparas
incandescentes, fluorescentes o de descarga de gases para almacenes, naves
industriales y grandes espacios.
La Luz artificial puede ser general, cuando se reparte uniformemente sobre toda la
superficie de trabajo, o localizada cuando incide sobre alguna zona iluminada
suficientemente. En la industria, los niveles de iluminacin dependen de la dificultad
para la percepcin visual y del tipo de actividad que se vaya a realizar en cada
momento.
De esta manera, numerosos pases europeos han aceptado cuatro niveles de iluminacin
que corresponden a cuatro categoras de actividades recomendadas por la norma DIN
5035. As, se distingue la iluminacin directa, cuando el flujo luminoso est dirigido hacia
abajo ms de un 90%, al igual que la semi-directa, aunque el porcentaje baja hasta el
60%. La iluminacin uniforme se produce cuando el flujo luminoso se dirige hacia arriba
y hacia abajo en un porcentaje que va del 40 al 60%. Y, finalmente, el flujo luminoso
dirigido hacia arriba es la caracterstica de la iluminacin semi indirecta cuando el
porcentaje oscila entre el 60 y el 90% y de la indirecta cuando es mayor o igual al 90%.
Segn la norma DIN las tareas consideradas como muy finas, es decir, de observacin
constante, y durante mucho tiempo, de detalles al lmite del poder visual deben tener
una iluminacin aproximada de 1.000 lux (unidad de medida que fija la cantidad de luz
que recibe cada unidad de superficie), las finas, realizadas habitualmente en trabajos
administrativos, salas de reuniones, talleres mecnicos o de montaje de automvil, entre
otras, necesitan una iluminacin de entre 500 a 1000 lux , mientras que las tareas
normales, en las que se excluye la percepcin de detalles pequeos, bastara con unos
250 o 500 lux y en las bastas, tareas donde no se trabaja habitualmente como son los
almacenes o garajes, el nivel de iluminacin correcto es de 125 a 250 lux
CONDICIONES DE ILUMINACIN
Iluminacin natural. - Siempre que sea posible hay que utilizar luz natural, pues la
artificial carece de las radiaciones saludables que tiene la primera.
La iluminacin natural depende de la luz solar directa (fuente primordial), de la reflejada
por el cielo (que es la ms importante) y de la reflejada por los objetos despus de recibir
la luz de las dos fuentes precedentes.
Tanto la luz solar directa como la difusa son muy importantes para la actividad del
organismo: la luz directa tiene accin bactericida (destructora de microbios) y la luz
difusa es la ms conveniente para el trabajo, ya que no hiere ni fatiga los ojos.
Para captar la mayor cantidad de luz natural y distribuirla de la mejor manera en los
locales, es preciso que las construcciones estn bien orientadas.
La luz difusa, que en nuestro continente es obtenida por la orientacin sur, se difunde
con una intensidad uniforme, no da sombras marcadas, no fatiga la vista; su propiedad
bactericida es casi nula. La orientacin Norte es la que proporciona una mayor cantidad
de luz con efecto fisiolgico y al mismo tiempo una accin bactericida mxima.
(GERMINAL RODRGUEZ).
Para que la luz se distribuya en cantidad suficiente es necesario que entre los cuerpos de
un edificio exista cierta separacin, que debe ser, cuanto menos, de una vez y media la
altura del edificio.
La entrada de la luz puede efectuarse a travs del techo y de las ventanas.

28

El techado horizontal con vidrio, a pesar de sus aparentes ventajas, puede ser
insuficiente durante el invierno y molesto durante el verano (por los reflejos y el calor
que determinan los rayos solares en los locales de trabajo); este inconveniente puede
atenuarse utilizando toldos.
Mucho ms prcticos son los techos de vidrio inclinados segn un ngulo de 40 - 45
grados, pues evitan los inconvenientes recin mencionados; estos techos se orientan de
manera que no reciban las radiaciones solares directas.
Los mejores resultados se obtienen combinando con la iluminacin a travs del techado
oblicuo de vidrio el sistema de iluminacin lateral (ventanas).
La posicin, forma y dimensiones de las ventanas, construidas de acuerdo a las
modernas orientaciones de la Arquitectura higinica, favorecen no slo la penetracin de
la luz natural, sino que tambin permiten a sta expandirse sobre la mayor super ficie del
local. Conviene que la base de las ventanas est, aproximadamente, a nivel de los
lugares donde se desarrollan las tareas. Los vidrios no pulidos contribuyen a aumentar la
difusin de la luz.
En sntesis, para que los locales de trabajo gocen de buena iluminacin natural deben
cumplirse las siguientes condiciones:
1 La cantidad de luz natural recibida debe ser la mayor posible.
2 Los rayos luminosos deben llegar al centro del local.
3 La luz debe distribuirse de manera muy uniforme sobre los lugares de trabajo.
PROBLEMAS DE ILUMINACIN
Una de las consecuencias de la iluminacin escasa o insuficiente es que el obrero se ve
obligado a inclinar la cabeza para acercar sus ojos al material de trabajo: se producen,
as, la fatiga y trastornos visuales como: enrojecimiento de la conjuntiva, dolores peri
orbitarios, incoordinacin de los movimientos del globo ocular, aumento del nmero de
parpadeos (guios), conjuntivitis, miopa.
Tambin el exceso de iluminacin provoca importantes trastornos oculares, los cuales se
manifiestan particularmente en los obreros que en el curso de sus tareas diarias estn
expuestos al resplandor de una fuente luminosa (soldadura autgena, cinematografistas,
herreros, etc.).
Otras causas de trastornos oculares son el contraste de luz y sombra movedizas, la
inestabilidad de las fuentes luminosas y la naturaleza de la luz (as, por ejemplo, las
radiaciones ultravioletas y las infrarrojas son muy perjudiciales).
Todo lo cual nos permite comprender perfectamente la extraordinaria importancia que
tiene la iluminacin en la Higiene del taller.
En sntesis, podemos establecer que una buena iluminacin produce los siguientes
beneficios:
1 Reduccin de accidentes.
2 Trabajos ms exactos, lo que mejora la calidad de la produccin.
3 Aumento del rendimiento.
4 Menor fatiga ocular.
5 Mayor alegra al trabajar.
6 Ms limpieza.
7 Ms orden y prolijidad en el ambiente de trabajo.
8 La vigilancia del trabajo es ms fcil.
Hoy se sabe que el costo de los accidentes producidos por una iluminacin defectuosa es
mucho mayor que el costo de instalacin de una buena luz.
Si un obrero ahorra, debido a la buena iluminacin slo el equivalente de 3 minutos por
da durante 300 das, compensa el costo anual de la iluminacin. La buena iluminacin
se paga por s misma y su gasto de instalacin y mantencin son conceptuadas como
buenas inversiones de capital.
LOS CHIPS REVOLUCIONAN LA INDUSTRIA DE LA ILUMINACIN Y EL CONSUMO
DE LUZ
Los ltimos desarrollos en sistemas de iluminacin industrial se adaptan a las
necesidades de las empresas, aumentando la vida til del alumbrado al tiempo que

29

reducen su consumo. Los ms innovadores son la fibra ptica y los diodos emisores de
luz (LED), que proporcionan, adems, una mayor seguridad para operar en entornos
crticos.
Es sabido que la luz natural constituye la mejor forma de iluminar cualquier tipo de
ambiente. Sin embargo, las fbricas y naves industriales son un buen ejemplo de lugares
donde se hace necesaria una gran cantidad de luz artificial, debida principalmente a que
los puestos de trabajo requieren muchas horas de iluminacin para mantenerse
operativos. En muchos casos, adems, se precisan intensidades lumnicas concretas, por
razones tan variadas como la sensibilidad de los materiales con los que se trabaja o
porque los espacios a alumbrar resultan de difcil acceso. Por esta razn, las ltimas
tecnologas en luz industrial permiten salvar las dificultades y adecuarse a las
necesidades especficas de cada empresa, avanzando en temas tan esenciales como la
seguridad de las instalaciones o el ahorro de costes.
El tipo de iluminacin artificial ms adecuado para cada empresa viene determinado por
cuatro factores fundamentales: intensidad, duracin, flexibilidad de los diseos y precio.
Entre los sistemas ms avanzados para proporcionar luz en entornos industriales
destacan los LED (Light Emitting Diode o diodo emisor de luz), que ofrecen una larga
vida til a bajo coste; y la fibra ptica, ideal para ambientes crticos, ya que no
transporta electricidad.
El empuje de la fibra ptica
Aunque su uso ms conocido sea el de transportar informacin a gran velocidad en redes
como Internet, la fibra ptica es uno de los sistemas de iluminacin ms avanzados que
existe en la actualidad. En realidad, se compone de una gran cantidad de finsimas fibras
transparentes, hechas de nuevos vidrios o materiales plsticos y elaborados a partir de
un complicado proceso industrial. Su funcin es transportar datos codificados en forma
de luz, o bien la propia luz, sin apenas prdida de intensidad y a larga distancia. Y, para
ello, se basa en el principio de reflexin interna total: la luz que viaja por el ncleo incide
sobre la superficie externa en un ngulo mayor que el ngulo crtico, de forma que se
refleja toda hacia el interior.
La composicin de un cable de fibra ptica se explica tambin a partir de este principio.
El ncleo central, por donde se propagan las ondas luminosas, est hecho de filamentos
de vidrio o plstico que tienen el espesor de un cabello. Est recubierto por la
denominada funda ptica, compuesta por los mismos materiales y ciertos aditivos que
no dejan escapar la luz del ncleo. Finalmente, estas dos capas estn rodeadas por un
revestimiento o proteccin mecnica que suele ser de plstico y preserva la fibra de las
agresiones del entorno.
Pero la fibra ptica es un mero transmisor: la luz que transporta procede de fuentes
externas como rayos lser, LED o, ms comnmente, lmparas de xenn y halgenas. La
idea es sencilla: la fuente, conectada a la corriente elctrica, transmite luz a la fibra y
sta la expulsa a travs de un adaptador especfico para cada tipo de aplicacin. De esta
forma, la fibra ptica puede alumbrar de forma puntual, desde uno de sus extremos, o
lineal, a lo largo de todo su recorrido.
Sin rayos infrarrojos
Una de las cualidades que caracteriza a la fibra ptica es que no transporta electricidad,
sino slo luz, por lo que resulta adecuada en entornos crticos o subacuticos. Por este
motivo, es un sistema muy empleado en el alumbrado de fuentes y piscinas. Adems, la
fibra est compuesta de materiales ignfugos y no ocasiona alteraciones elctricas ni
electromagnticas. Otra caracterstica destacada es su capacidad de proporcionar luz de
gran intensidad sin emitir calor, ya que apenas transporta rayos infrarrojos. Esto resulta
muy til para iluminar materiales delicados o sensibles al calor y para actuar en entornos
de flagrantes, como polvorines, minas o almacenes qumicos.
Con la apariencia de un alfiler, los LED son uno de los sistemas ms innovadores del
momento en iluminacin industrial. Se trata de diodos emisores de luz compuestos por

30

varias capas de material semiconductor. En realidad, un diodo no es ms que un

dispositivo que facilita el paso de la corriente elctrica en una sola direccin. La
peculiaridad de los LED, sin embargo, es que emiten una radiacin proporcional a la
corriente que reciben. As, iluminan grandes espacios con mucha intensidad y un bajo
consumo.
El primero en desarrollar un diodo de este tipo fue el ingeniero de General Electrics Nick
Holonyak. En un primer momento, los LED slo podan emitir luz roja o infrarroja, de
modo que su uso se populariz como indicador del estado en los aparatos electrnicos.
Con el tiempo se fueron consiguiendo menores longitudes de onda y, por tanto, ms
colores. Finalmente, combinando diodos verdes, rojos y azules (los ltimos en
descubrirse y los ms caros de producir) se lleg a conseguir luz blanca, lo que supuso
un gran avance en la iluminacin a travs de estos dispositivos.
100.000 horas de vida til
En definitiva, los LED son puntos luminosos que se utilizan frecuentemente en los
mandos de control remoto y, sobre todo, como elementos de sealizacin, paneles
informativos o semforos. Los ltimos modelos de coches tambin los incorporan en sus
faros traseros y luces de freno. En cuanto a la iluminacin, su mayor ventaja es su larga
vida til, de hasta 100.000 horas. Adems, para dar luz, slo necesitan un cable de
alimentacin y se pueden conectar a un sistema estroboscpico para que emitan
destellos luminosos a una frecuencia predeterminada.
La seguridad de estos dispositivos los hace muy adecuados para espacios industriales,
ya que funcionan a baja tensin y son resistentes a la humedad. Por otra parte, su forma
compacta y reducido tamao favorecen una enorme flexibilidad en el diseo de los
sistemas de iluminacin, ya que pueden proporcionar luz en lugares inaccesibles.
Tambin ofrecen muchas posibilidades en cuanto al ngulo de apertura del haz de luz,
que puede alcanzar los 110. Por ltimo, no hay que olvidar otras ventajas como la
posibilidad de controlar el funcionamiento de los LED de forma electrnica e, incluso,
desde un PC.
Los LED se utilizan en aplicaciones donde las lamparitas tradicionales no funcionaran. Y
ahora estn tomando un lugar en algunos otros nichos de mercado.
(La Nacin) - Los diodos luminosos (LED, por sus siglas en ingls) las luces pequeas
basadas en chips que durante aos se usaron como indicadores de potencia en equipos
de sonido y mquinas de caf se estn diversificando hacia una amplia gama de
productos, y transformando la industria global de la iluminacin como nada lo haba
hecho desde la aparicin de las lmparas fluorescentes a mediados del siglo pasado. El
crecimiento de los LED plantea nuevas oportunidades y desafos para las tres
multinacionales Philips Electronics NV, Osram GmbH y General Electric Co. que por
ms de 100 aos han dominado cada paso del proceso de fabricacin de las bombillas de
luz.
Una bombilla tradicional utiliza un filamento por el que circula corriente elctrica en un
espacio cerrado al vaco. Un LED, por el contrario, es un semiconductor que, cuando se
conecta a electricidad, emite luz. El color de la luz depende del material en la base del
chip. Como los chips de las computadoras, los LED pueden ser muy pequeos y se
pueden programar para iluminar, por ejemplo, las pantallas gigantes en los estadios
deportivos.
Esta flexibilidad ha permitido que los LED se utilicen en aplicaciones donde las
lamparitas tradicionales no funcionaran. Ahora, cada vez ms, estn tomando su lugar
en algunos nichos de mercado.

31

Una de las ventajas de los LED es que consumen mucha menos electricidad que otros
tipos de luz y duran mucho ms: unos 10 aos en promedio. Adems, como otros tipos
de chips, son cada vez
ms baratos y ms eficientes, a medida que los fabricantes mejoran los materiales y los
procesos de produccin. "Esto revolucionar la manera en la que pensamos sobre
iluminacin", dice Robert Steele, analista de Strategies Unlimited, una firma de
investigacin de mercado especializada en LED.
Hoy, el principal mercado para los LED es la iluminacin dentro de los teclados y detrs
de las pantallas de cristal lquido de los telfonos celulares, seguido de aplicaciones en
automviles, luces para la construccin y nuevas seales de trfico. Se calcula que el
ao pasado las ventas de los LED de alto brillo, el tipo usado en los nuevos productos,
alcanzaron entre US$5.000 millones y US$6.000 millones en todo el mundo. Se
pronostica que las ventas llegarn a US$10.000 millones para el final de la dcada, a
medida que comienzan a ser usados en televisores e incluso algunos tipos de iluminacin
hogarea.
Los conductores del nuevo Ford Mustang pueden elegir entre ms de 100 colores para el
tablero, iluminado con LED. Boeing Co. usa LED en el interior de su nuevo 787
Dreamliner, para crear ambientes luminosos que ayuden a los pasajeros de los vuelos
internacionales a ajustarse a los cambios de horarios. En algunas ciudades de China, los
semforos que en cualquier otro lugar usan tres focos distintos para el rojo, el amarillo y
el verde, usan una sola matriz LED que cambia de color.
Philips est vendiendo velas sin llama, con LED como fuente de
experimentando con luces basadas en LED, con forma de bombillas
que encajen en los tomacorrientes. Pero con una novedad: tocar
encenderla, apagarla o hacerla cambiar de color (a diferencia
tradicionales, los LED no se calientan ya que apenas usan energa).

luz. Tambin est

tradicionales, para
la lmpara podra
de las bombillas

El crecimiento de los LED est reconfigurando la industria de la iluminacin, un cambio

parecido al que vivi la industria de las computadoras durante el nacimiento de la PC en
los aos 80. Compaas como la japonesa Nichia Chemical Corp. y la estadounidense
Cree Inc. producen chips LED y los venden a compaas que fabrican las lmparas
terminadas. En Asia, en la caja de las linternas de Energizer Holdings Inc. hay una
etiqueta que dice "LED por Nichia", un recurso de marketing similar a las calcomanas
"Intel Inside" de las PC.
Algunos emprendimientos recientes estn tomando ventaja en nichos de gran
crecimiento. La canadiense Carmanah Technologies Corp. uni LED y paneles solares
para reemplazar las lmparas de las boyas marinas. Despus se expandi a la aviacin y
vendi luces para pistas de aterrizaje fciles de instalar al ejrcito de Estados Unidos en
Afganistn y otros lugares.
MEDICION DEL TRABAJO
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero
de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una
norma de rendimiento preestablecido.
El objetivo del estudio de la medicin del trabajo es investigar, reducir y as eliminar el
tiempo improductivo, por cualquier causa que sea; por lo tanto, la medicin del trabajo
es el medio por el cual, la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar
una operacin o una serie de operaciones, de tal forma que el tiempo improductivo se
destaque y sea posible separarlo del proceso productivo.
Se usan generalmente 3 tcnicas para determinar los estndares de mano de obra:
1. Por estimacin

32

2. Por registros histricos

3. Tcnicas directas de medicin del trabajo
Alcances
Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de lograr una
eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la
responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda
dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar
que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores
sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin
la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en
diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los
procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la
utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para
asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente.
Desarrollo
A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de tiempos, esta
prctica ya se vena dando desde 1760, por un francs apellidado Perronet quin realiz
estudios sobre la fabricacin de alfileres del no. 6. Setenta aos mas tarde, Charles
Babbage hizo estudios de tiempos relacionados con alfileres comunes del no. 11, y cuyos
resultados sorprendieron ya que determin que una libra de alfileres (5,546 unidades)
deban fabricarse en 7.6892 horas.
En 1881, Taylor comenz su trabajo de estudio de tiempos y doce aos despus
desarroll un sistema basado en tareas en donde propona que la administracin de
una empresa deba encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con
un da de anticipacin y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que
describieran su tarea a detalle para evitar confusiones.
En 1903, en la reunin de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso
artculo Administracin del taller, cuya metodologa fue aceptada por muchos
industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C. Bernard Thompson
inform acerca de 113 plantas o fbricas que haban implantado la administracin
cientfica .
De ellas, 59 consideraron que haban tenido xito rotundo, 20 slo xito parcial y 34 un
fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que permite utilizar el
estudio de tiempos en la Secretara de Guerra de los Estados Unidos. En la actualidad no
existe ninguna restriccin en la aplicacin de estudio de tiempos en ninguna empresa o
pas industrializado.
Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la
experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de
elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden
es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la
medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:
1. El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso
2. La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo
anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:
Costo anual de operacin = (actividad anual) (tiempo de operacin) (salario
horario)
3. Segn necesidades especficas.
Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes
puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador

33

 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su

colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato o al representante de los trabajadores la
realizacin de estudios de tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder
favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una
operacin que no haya sido normalizada.
La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija
en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones
que se realizan en la fbrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y
herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha
operacin como lentes, mascarilla, extinguidotes, delantales, botas, etc. Los requisitos
de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por ltimo, un
anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser
siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su
operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos,
mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la
habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin
personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser
menor, logrndose una reduccin en los costos.
Ejecucin del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida mediante
observacin directa, en previsin de que sea menester consultar posteriormente el
estudio de tiempos.
La informacin se puede agrupar como sigue:
* Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite.
* Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina
* Informacin que permita identificar al operario
* Informacin que permita describir la duracin del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso, para
facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, constituyendo as el anlisis de la
operacin y para lo que se debe considerar lo siguiente:
A. Objeto de la operacin
B. Diseo de la pieza
C. Tolerancias y especificaciones
D. Material
E. Proceso de manufactura
F. Preparacin de herramientas y patrones
G. Condiciones de trabajo
H. Manejo de materiales
I. Distribucin de mquinas y equipos
J. Principios de economa de movimientos
I. Objeto de la operacin. Hay que determinar si una operacin es necesaria antes de
tratar de mejorarla. Si una operacin no tiene objeto til, o puede ser reemplazada o
combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el anlisis de
dicha operacin.
II. Diseo de la pieza. El diseo de los productos utilizados en un departamento es
importante. El diseo determina cuando un producto satisfar las necesidades del
cliente. ste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseos no son
permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseo actual para ver

34

si ste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin afectar
la utilidad del producto.
III. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para mantener cierto
grado de calidad. La reputacin y demanda de los productos depende del cuidado de
establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones
nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigacin puede revelar
que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy
rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.
IV. Material. Los materiales constituyen un gran porcentaje del costo total de cada
producto por lo que la seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante; Una
seleccin adecuada de stos da al cliente un producto terminado ms satisfactorio,
reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio, lo que hace
posible vender el producto a un precio menor.
V. Proceso de manufactura. Existen varias formas de producir una pieza. Se desarrollan
continuamente mejores mtodos de produccin. Investigar sistemticamente los
procesos de manufactura idear mtodos eficientes.
VI. Preparacin de herramientas y patrones. La magnitud justificada de aditamentos y
patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el nmero de piezas
que van a producirse. En trabajos de baja actividad nicamente se justifican aditamentos
y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad usualmente justifica
utensilios especiales debido a que el costo de los mismos se prorratea sobre un gran
nmero de unidades.
En trabajos e alta actividad, es importante efectuar reduccin en tiempos unitarios de
produccin hasta un valor mnimo absoluto. Una buena prctica de preparacin y
utensilios no sucede por casualidad, sta debe ser planeada.
VII. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo continuamente debern ser
mejoradas, para que la planta est limpia, saludable y segura. Las condiciones de trabajo
afectan directamente al operario. Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en
salud, produccin total, calidad del trabajo y moral del operario. Pequeas cosas, tales
como colocar fuentes centrales de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los
das calurosos, etc., mantienen al operario en condiciones que le hacen tener inters y
cuidado en su trabajo.
VIII. Manejo de materiales. La produccin de cualquier producto requiere que sus partes
sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o pequeas,
este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo ms
eficiente. El manejo aade mayor costo al producto terminado, por razn del tiempo y
mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que, la pieza menos
manejada reduce el costo de produccin.
IX. Distribucin de maquinaria y equipo. Las estaciones de trabajo y las mquinas deben
disponerse en tal forma que la serie sistemtica de operaciones en la fabricacin de un
producto sea ms eficiente y con un mnimo de manejo.
X. Principios de economa de movimientos. Las mejoras de mtodos no necesariamente
envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un anlisis cuidadoso de la
localizacin de piezas en el rea de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una
tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de las fuentes de mayores gastos
intiles en la industria est en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos
innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede evitarse aplicando los principios
experimentados de economa de movimientos.
Equipo utilizado
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronmetro o
tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una
tabla electrnica de tiempos.
Generalmente se utilizan dos tipos de cronmetros, el ordinario y el de vuelta a cero.
Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde se
coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y
en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de
observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la

35

pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad de

observaciones, divisin de la operacin en elementos, calificacin, tiempo promedio,
tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la meta por da y el nombre del
observador.
La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo
observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por hora,
produccin por turno y cantidad de operarios necesarios.
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:
A. Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.
B. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
de una operacin.
C. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos
en las dems operaciones.
D. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.
E. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupo de mquinas.
Pasos para su realizacin
1. Preparacin
Se selecciona la operacin
Se selecciona al trabajador
Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.
Se establece una actitud frente al trabajador.
2. Ejecucin
Se obtiene y registra la informacin.
Se descompone la tarea en elementos.
Se cronometra.
Se calcula el tiempo observado.
3. Valoracin
Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
Se aplican las tcnicas de valoracin.
Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
4. Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
5. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar
TIEMPO ESTANDAR
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad requerida,
desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar
sntomas de fatiga.
El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario
de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve
a cabo la operacin.
Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar

36

1.- Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la
razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de
unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer sistemas
de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un nmero de
unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una
remuneracin extra.
En todo centro de trabajo se tiene que hacer estudios de medicin de tiempos y llegar al
establecimiento de tiempos estndar para la culminacin de una determinada tarea.
La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn
una norma de ejecucin pre establecido.
Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de lograr una
eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la
responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda
dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar
que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores
sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin
la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en
diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los
procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la
utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para
asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente.
USOS BASICOS DE LOS TIEMPOS ESTANDAR
El principal uso de un tiempo estndar es ayudar a la operacin de un ciclo
administrativo. El tiempo estndar se usa como un coeficiente numrico para
convertir un estado cuantitativo de la carga de trabajo en un estado
cuantitativo de recursos humanos necesarios. Esto tambin sirve como base para
la comparacin del uso real y el uso planificado de los recursos humanos.
TECNICAS DE MEDICION DEL TRABAJO
EQUIPO USADO PARA LA MEDICION DEL TRABAJO.- Los valores de tiempo para un estudio
de tiempos pueden ser registrados de 3 formas:
1.
Cronmetro; el tipo mas comn est representado por el reloj de minutos
decimales.
2.
Cmaras de pelculas de video y anlisis flmicos; su costo es relativamente alto
3.
Mquinas de estudio de tiempos, que consiste generalmente en un grupo de
marcadores digitales que trabajan sobre cintas de papel a velocidad constante. Tambin
se han desarrollado equipos con unidades de salida lo cual permite que los datos sean
procesados directamente mediante equipo electrnico de datos.
USO DE LOS CRONOMETROS
Tres son los mtodos comnmente usados para el uso de los cronmetros en la medicin
de tiempos:
1.
Medicin de tiempos continuo; en este tipo de medicin, el reloj camina
continuamente durante el estudio. El reloj se pone en marcha al empezar el primer
elemento del primer ciclo al cual se va a tomar el tiempo y no se detiene hasta que el
estudio se termina. Al final de cada elemento se registra el tiempo. Los tiempos de los
elementos individuales se obtienen mediante diferencias sucesivas una vez que se ha
terminado el estudio. Es el mtodo mas comnmente usado.
2.
Medicin de tiempos repetitivo; Tambin se le denomina de retroceso
intermitente. El reloj se pone en marcha al empezar el primer elemento del primer ciclo
cuyo tiempo se va a tomar y se lee simultneamente al terminar este y cada elemento
subsiguiente. Esto permite que los tiempos elementales se registren directamente en la
hoja de estudio de tiempos sin necesidad de sustracciones. El problema de este mtodo
es que una sub lectura o sobre lectura consecuente del reloj causar errores sucesivos y
acumulativos con este mtodo, lo que no afectara con el mtodo anterior.
3.
Medicin de tiempo acumulativo; Este mtodo implica el uso de 2 3
cronmetros. La tcnica se aplica montando 2 3 relojes en una base especial con una
unin mecnica entre los relojes. Para la medicin, la unin se manipula en tal forma

37

que, al final de cada elemento un reloj se detenga y el otro se ponga en marcha

nuevamente. Se lee el reloj que se ha detenido y los tiempos elementales se obtienen
posteriormente restando las lecturas alternadas.
REGISTRO DE LOS VALORES
Para registrar los valores de un estudio de tiempos es necesario preparase un formato de
registro, aunque no existe uno estndar. Nunca debe usarse un impreso sin antes hacer
una prctica estndar adecuada, pues podra ocasionar errores en el estudio. Lo que
constituye
una
muestra
representativa
o
confiable
puede
determinarse
matemticamente. Para cualquier actividad observada de rendimiento, tomar el tiempo
de 10 ciclos tender a dar un promedio ms estable que las lecturas de 5 ciclos; pero el
promedio de 15 determinaciones de tiempo ser mejor que el de 10 y as sucesivamente.
C I C L O S
E L E M E N T O
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
S
N PUNTO
R T R T R T R T R T R T R T R T R T R T
TERMINAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
R = Lectura directa del reloj
T = Diferencia entre lecturas
A QUIN TOMARLE EL TIEMPO?
POSICIN DEL OBSERVADOR
ESTRATEGIAS HACIA EL OBSERVADO
DETERMINACION DEL NMERO DE OBSERVACIONES
Nos basamos en mtodos estadsticos, por lo tanto, tenemos que establecer niveles de
confianza.
Supongamos que lanzamos 5 monedas al aire a la vez y registramos el nmero de caras
y sellos que salieron; esta operacin la repetimos 99 veces ms, entonces, por las
probabilidades, vamos a tener:
COMBINACIONES
CARAS
SELLOS
(p)
(q)
5
0
4
1
3
2
2
3
1
4
0
5
TOTAL

NUMERO DE
COMBINACIONES
3
17
30
30
17
3
100 TIROS

GRAFICANDO:

38

30
25
20
15
10
05

0
5

1
4

2
3

3
2

4
1

5
0

q
p

Si aumentamos considerablemente el nmero de lanzamientos, utilizando a su vez un

mayor nmero de monedas, obtendremos un grfico ms progresivo:

50
40
30
20
10

COMBINACIONES DE p y q
Desde p = 0 y q = 100 A q = 0 y p = 100

39

Esta grfica puede representarse:

68,27%

95,45%
99,73%

-3x

-2x

-1x

_
X

1x

2x

3x

Esta curva es llamada tambin Curva de distribucin normal, donde:

X promedio es la media o la medida de la dispersin
es la desviacin de la media denominada desviacin tpica o estndar.
Como tratamos de una proporcin, para indicar el error tpico estndar o estndar de la
proporcin, utilizaremos la expresin p para designar el error estndar de la proporcin.
Para efectos de clculo, hablar de un nivel de confianza de 95% es ms sencillo que
hablar de un nivel de confianza de 95,45%, entonces, calculando los valores de los
niveles de confianza tenemos:
95%; o sea, 95% del rea comprendida por la curva = 1,96 p
99%; o sea, 99% del rea comprendida por la curva = 2,58 p
99,9%; o sea, 99,9% del rea comprendida por la curva = 3,3 p
En el muestreo del trabajo, el nivel de confianza de nuestras observaciones que ms se
acerca a la realidad es del orden del 95%.
As como definimos el nivel de confianza de nuestras observaciones, tambin tenemos
que definir el margen de error que admitiremos, entonces podemos decir que en
nuestras observaciones estamos admitiendo un margen de error de mas menos 5% o
mas menos 10% o cualquier otro margen de exactitud que se adopte.
METODO ESTADISTICO
Se utiliza la frmula:

p=p*q/n

DONDE:
p = error estndar de la proporcin
p = porcentaje de tiempo inactivo
q = porcentaje de tiempo activo
n = nmero de observaciones o tamao de la muestra que se va a determinar
Para conocer p y q es necesario hacer un cierto nmero de observaciones aleatorias en
el lugar de trabajo.

40

Supongamos que se hicieron 100 observaciones aleatorias de las que se dedujo que
tenamos un 25% de tiempo inactivo, entonces, p = 25 y activo el restante del tiempo,
entonces, q = 75; por lo tanto, ya tenemos valores de p y q.
Para conocer el valor de n, debemos conocer primero el valor de p.
Tomemos como ejemplo un nivel de confianza de 95% y un margen de error de ms
menos 10%; esto quiere decir que nuestros clculos, en un 95% de los casos
correspondern a ms o menos 10% del valor real.
Entonces, al nivel de confianza del 95%:
1,96 p = 10
p = 10 / 1,96
p= 5,10 5
Utilizamos entonces nuestra frmula estadstica:
p=p*q/n
Despejando n:
p*q
n=
p

25*75
n=
5

Reemplazando:

n = 74,99 75 observaciones
Y si queremos que el estudio sea mas preciso, tendremos que reducir el margen de error.
Suponiendo que lo reducimos al 5%, entonces:
1,96 p = 5
p = 5 / 1,96
p = 2,5
25*75
n=
2,5

n = 300 observaciones
Como ya sabemos el nmero de observaciones, ahora tenemos que hallar los momentos
de la toma de tiempos y para esto se utiliza la tabla de nmeros aleatorios.
PASOS PARA UTILIZAR LA TABLA DE NMEROS ALEATORIOS:
1. Dividir el tiempo total de trabajo en perodos. En este caso 48 periodos de 10
cada uno
2. Elegir un nmero entre el 1 y el 10.
3. Escoger al azar un nmero de la Tabla
4. Registrar 10 nmeros de la tabla de acuerdo al nmero elegido en el paso 2
5. Eliminar el nmero elegido al azar, los mayores a 48 y los que se repiten. (es
preferible tambin eliminar el 0 y el 48).
6. Completar de la tabla a 10 nmeros.
7. Ordenar de menor a mayor.

41

8. Multiplicar cada nmero por 10.

9. El resultado es la cantidad de minutos que a partir de la hora en que se inicia la
labor tendr que tomarse los tiempos respectivos.
TABLA DE NUMEROS ALEATORIOS
Asignatura: Ingeniera de Mtodos
Ing. Fidel Reyes Ulfe

Prof.:

42

EL TIEMPO ESTANDAR DE EJECUSIN DE UNA OPERACIN

49
57
16
78
09

54
24
95
64
47

43
55
55
56
27

54
06
67
07
96

82
88
19
82
54

17
77
98
52
49

37
04
10
42
17

93
74
50
07
46

23
47
71
44
09

78
67
75
38
62

87
21
12
15
90

35
76
86
51
52

20
33
73
00
84

96
50
58
13
77

43
25
07
42
27

84
83
44
99
08

26
92
39
66
02

34
12
52
02
73

91
06
38
79
43

64
76
79
54
28

44
84
82
50
83

17
16
97
92
39

16
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77
26
50

58
44
77
11
08

09
99
81
97
30

79
83
07
09
42

83
11
45
56
34

86
46
32
76
07

19
32
14
31
96

62
24
08
38
88

06
20
32
80
54

76
14
98
22
42

50
85
94
02
06

03
88
07
53
87

10
45
72
53
98

55
10
93
86
35

23
93
85
60
85

64
72
79
42
29

05
88
10
04
48

05
71
75
53
39

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96
88
33
50

33
83
42
27
27

20
50
95
14
89

38
87
45
34
87

26
75
72
09
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13
97
16
45
20

89
12
64
59
15

51
25
36
34
37

03
93
16
68
00

74
47
00
49
49

17
70
04
12
52

76
33
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72
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07
66

13
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34
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04
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79
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07
97
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99
38

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77
77
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68

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46
24
72
88

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44
21
95
11

30
80
90
14
80

55
59
48
66
68

74
29
55
37
49

30
97
90
32
69

77
68
65
20
10

40
60
72
30
82

44
71
96
77
53

22
91
57
84
75

78
38
69
57
91

84
67
36
03
93

26
54
10
29
30

04
13
96
10
34

33
58
46
45
25

46
18
92
65
20

09
24
42
04
57

52
76
45
26
27

68
15
97
11
40

07
54
60
04
48

97
55
49
96
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06
95
04
67
51

57
52
91
24
92

83
06
33
42
96

62
09
32
38
44

64
19
51
97
33

11
74
26
01
49

12
66
38
50
13

67
02
79
87
34

19
94
78
75
86

00
37
45
66
82

71
34
04
81
53

74
02
91
41
91

60
76
16
40
00

47
70
92
01
52

21
90
53
74
43

29
30
56
91
48

68
86
16
62
85

02
38
02
48
27

02
45
75
51
55

37
94
50
84
26

03
30
95
08
89

31
38
98
32
62

64
75
33
97
15

05
73
96
51
06

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88
02
40
15

95
05
75
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86
90
19
02
20

11
52
07
04
01

05
27
60
02
90

65
41
62
33
10

09
14
93
31
75

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86
55
08
06

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22
59
39
40

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98
33
54
78

20
12
82
16
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43
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89

90
08
90
36
62

57
07
49
47
02

16
52
37
95
67

00
74
38
93
74

11
95
44
13
17

66
80
59
30
33

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09
54
58
87

35
98
87
37
59

85
42
66
78
36

15
99
47
80
22

33
64
54
70
41

92
61
73
42
26

03
71
32
10
78

51
62
08
50
63

59
99
11
67
06

77
15
12
42
55

59
06
44
32
13

56
51
95
17
08

78
29
92
55
27

06
16
63
85
01

83
93
16
74
50

52
58
29
94
15

91
05
56
44
29

05
77
24
67
39

70
09
29
16
39

74
51
48
94
43

71 41 61 50 72
12 41 94 96 26
44 95 27 36 99
02 96 74 30 83
23 52 23 33 12
96 93 02 18 39
07 02 18 36 07
25 99 32 70 23
31 04 49 69 96
10 47 48 45 88
13 41 43 89 20
97 17 14 49 17
31 99 73 68 68
35 81 33 03 76
24 30 12 48 60
18 99 10 72 34
94 58 28 41 36
45 37 59 03 09
90 35 57 29 12
82 62 54 65 60
En trminos cuantitativos, un estndar de medicin es el denominador de la expresin
para un fenmeno o caracterstica. Como cualquier estndar, la unidad de medicin es
arbitraria, sus nicos requerimientos son que sea aceptada por aquellos que la usan y
que sea comunicable.

43

Un estndar no necesita ser universal, nicamente debe aceptarse inclusive hasta por 2
individuos, como sucede en los casos de una empresa.
Para los tiempos estndar, se utiliza la nocin de un trabajador especial e hipottico que
realiza todas las operaciones de la planta a la misma velocidad de trabajo.
Un segundo punto de vista utiliza un instrumento hipottico llamado medidor estndar
de minutos con el cual se supone que el tiempo estndar de una operacin puede
medirse directamente. Este medidor hipottico proporciona el tiempo que se emplea
para completar una operacin determinada, como si fuera ejecutada a la velocidad
estndar de trabajo, independientemente de cual sea la velocidad a la que realmente
trabaj el operador en observacin, siempre y cuando el mtodo sea el mismo.
Tenemos que tener en cuenta adems, que a largo plazo, nadie puede ejecutar una
operacin repetidamente sin encontrar algunos retrasos y factores de tardanza y que
algunos de estos son imposibles de evitar, en cuanto al operador se refiere y debern
por lo tanto, tenerse en cuenta en un estndar si este ha de ser prctico, por lo tanto, el
tiempo estndar de una operacin puede definirse como El tiempo necesario para
completar un ciclo de una operacin, cuando esta se ejecuta con cierto mtodo y a cierta
velocidad de trabajo arbitraria, la cual incluya estipulaciones por retrasos que estn
fuera del control del operador.
Aplicaciones del tiempo estndar
1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo es necesario
convertir el tiempo en valor monetario.
2.- Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas
podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del
trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en las
conjeturas o adivinanzas.
3.- Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres,
materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le servirn
para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn para
medir la eficiencia productiva de su departamento.
4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y
justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a
mejorar los estndares de calidad.
5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y
las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria
y equipo en caso de expansin.
6.- Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado
por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.
7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra,
presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones
sern semejantes a las actuales.
8.- Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se
eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes
de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de
vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar
en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.
9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que
mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su
habilidad en los mtodos de trabajo.
Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar
1.- Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la
razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de
unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer sistemas
de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un nmero de
unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una
remuneracin extra.

44

ESTUDIO DE TIEMPOS METODO DE PARAR Y OBSERVAR

Este tipo de estudio se realiza en el mismo centro de trabajo, midiendo con un
cronmetro el tiempo empleado en la operacin que un trabajador ejecuta, de
preferencia durante un cierto nmero de repeticiones consecutivas o ciclos.
NATURALEZA DE LA CALIFICACION EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Especficamente, la calificacin requiere:
1. Que el observador visualice mentalmente cual es la velocidad normal para el
trabajo en cuestin.
2. Que posteriormente estime la relacin entre la velocidad observada y su
imagen mental de la velocidad normal.
Supongamos que observamos 5 ciclos de una operacin y que los tiempos
correspondientes son: 0,68; 0,73; 0,76; 0,69; 0,64 minutos; esto equivale a decir que el
tiempo promedio para esta operacin es 0,70 minutos.
Al mismo tiempo, calificamos el desempeo del operador y vemos que trabaja a un 90%
de la velocidad normal de ejecucin, lo cual significa que:
Velocidad del trabajo observado
0,90
------------------------------------------ = ------- = 0,90 = F.C.
Velocidad normal del trabajo
1,00
Este 0,90 representa el factor de calificacin; por lo tanto, el tiempo corregido sera:
0,70 x 0,90 = 0,63 minutos
Lo cual significa que la calificacin del operador est por debajo de lo normal y su
rendimiento es psimo. Esto siempre y cuando se trabaje en un periodo normal de
trabajo, sin tener en cuenta fallas en el equipo, flujo de materiales, necesidades
personales, efectos de fatiga, etc.
FORMULA GENERAL PARA ESTUDIAR EL TIEMPO ESTANDAR POR EL METODO DE PARAR Y
OBSERVAR
T. S. = (tiempo observado x factor de calificacin) + tolerancias por retrasos o fatigas
T. S. = T. N. + tolerancias

45

Supongamos que para el caso anterior, la tolerancia es de 0,10 minutos. Entonces: T. S. = 0,63 + 0,10 = 0,73 minutos/ciclo
PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICION DE TIEMPOS
El mas difundido de los mtodos que requieren el uso del cronmetro para su aplicacin es el mtodo continuo.
IDENTIFICACION DE LA OPERACIN:

HOJA DE OBSERVACIONES PARA ESTUDIO DE TIEMPOS

FECHA:

HORA INICIAL:
OPERADOR
HORA FINAL:
DESCRIPCION DEL ELEMENTO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

APROBADO POR:

T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R

C I C L O S
4
5
6

,07

,61

,14

,67

,24

,23

,75

,28

,82

,40

,45
,54

,00

50

,09

,60

OBSERVADOR:

,07

,63

,15

,72

10

,78

,33

,88

,47

,09

,94

,47

,05

,61

,24

,86

,48

,17

,68

,31

,28

,80

,39

,03

R E S U M E N
T/1
FC
TN
T
0

,56

TIEMPO NORMAL DEL CICLO ________________________ + TOLERANCIA ______________________= T. S. _______________min.

46

HOJA DE OBSERVACIONES PARA ESTUDIO DE TIEMPOS

IDENTIFICACION DE LA OPERACIN:
FECHA:
HORA INICIAL:
OPERADOR
HORA FINAL:
DESCRIPCION DEL ELEMENTO

APROBADO POR:

1
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

C I C L O S
4
5
6

OBSERVADOR:

10

R E S U M E N
T/1
FC
TN
T
0

T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R
T
R

TIEMPO NORMAL DEL CICLO ________________________ + TOLERANCIA ______________________= T. S. _______________min.

47

TOLERANCIAS
Es necesario al realizar cualquier estudio de tiempos, considerar ciertas tolerancias
para compensar las fatigas del operario. Debe preverse as mismo una tolerancia de
tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y
quizs haya que aadir al tiempo estndar otras tolerancias para establecer el
contenido de trabajo, como por ejemplo, tolerancias por contingencias.
Los factores que deben tenerse en cuenta para aplicar tolerancias son:
A. Factores relacionados con el individuo; la contextura de las personas es un factor
que se tiene que tener en cuenta, aparte de que cada individuo tiene una curva de
aprendizaje que puede condicionar la forma en que ejecuta su trabajo.
B. Factores relacionados con la naturaleza del trabajo; cada trabajo tiene
caractersticas propias que pueden influir en el grado de fatiga del trabajador o
pueden retrasar inevitablemente la ejecucin de una tarea.
C. Factores relacionados con el medio ambiente; es necesario considerar en las
tolerancias los factores ambientales como: calor, humedad, ruido, suciedad,
vibraciones, intensidad de la luz, polvo, agua circundante, etc., y cada uno de ellos
influir en la tolerancia por descansos requeridos.
Tolerancias por descanso; es aquella que se aade al tiempo normal para dar al
trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos
causados por la ejecucin de determinado trabajo, en determinadas condiciones y
para que pueda atender a sus necesidades personales. Su cuanta depende de la
naturaleza del trabajo. Este tipo de tolerancia se calcula de modo que permita al
trabajador reponerse de la fatiga, que es el cansancio fsico y/o mental, real o
imaginario, que reduce la capacidad de trabajo de quien lo siente. Sus efectos pueden
atenuarse previendo descansos que permitan al cuerpo y a la mente reponerse del
esfuerzo realizado o aminorando el ritmo de trabajo, lo que reduce el desgaste de
energa. Estas tolerancias tienen dos componentes a tomar en cuenta: las
tolerancias fijas y las tolerancias variables.
Las tolerancias fijas se dividen adems en:
a. Tolerancias por necesidades personales; que se aplica a los casos inevitables de
abandono del puesto de trabajo, por ejemplo para ir a beber agua, a lavarse o ir al
bao; en la mayora de las empresas que la aplican, suele oscilar entre el 5 y 7% del
tiempo normal.
b. Tolerancias por fatiga bsica; que es siempre una cantidad constante y se aplica
para compensar la energa perdida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la
monotona. Comnmente se aplica un 4% del tiempo normal, cifra que se considera
suficiente para que un trabajador que cumple una tarea sentado, que efecta un
trabajo ligero, en buenas condiciones materiales y que no precisa emplear sus manos,
piernas y sentidos sino en forma normal.
Las tolerancias variables se aaden cuando las condiciones de trabajo difieren
mucho de las indicadas, por ejemplo, cuando las condiciones ambientales son malas y
no pueden mejorar, cuando aumenta el esfuerzo y la tensin para ejecutar
determinada tarea, etc.
Pausas para descansar; las tolerancias por descanso pueden traducirse en
verdaderas pausas si as lo quiere la empresa. Si bien no existe una regla fija, es
corriente que se haga cesar el trabajo por 10 o 15 minutos a media maana o a
media tarde dando la posibilidad al trabajador de refrescarse o tomar algn refrigerio
o que se utilice como el trabajador crea conveniente.
Tolerancias por contingencias; es el pequeo margen que se incluye en el tiempo
normal para prever legtimos aadidos de trabajo o demora que no compensa medir
exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. Esta tolerancia no debe
pasar del 5% del aludido total y solo debera concederse cuando el analista est
seguro de que las contingencias no se pueden eliminar y estn justificadas.
Tolerancias por polticas de la empresa; es esta una cantidad no ligada a las primas,
que se aade al tiempo normal para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel
definido de desempeo, corresponde un nivel satisfactorio de ganancias.
Tolerancias especiales; Son aquellos que se pueden conceder para estas actividades
que normalmente no forman parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales, este no se

48

podra efectuar debidamente. Tales tolerancias pueden ser permanentes o pasajeras,

lo que se deber especificar. De tal manera, puede haber una tolerancia por comienzo
de labor, por cierre de jornada, por limpieza, por ajuste de herramientas; los cuales no
estn incluidos en el tiempo normal a que se ejecuta la labor.
CONSIDERACION DE TOLERANCIAS
Una vez determinado el tiempo representativo y ajustado mediante el factor de
calificacin correspondiente, debern sumrsele a este ltimo, todos los retrasos que
afectan el proceso de produccin y que hasta ese momento son inevitables, entre ellos
tenemos: retrasos personales y fatiga.
Consideremos que para todo proceso de planta se pierde una hora por cada 8 horas de
trabajo del operador, a consecuencia de los retrasos y efectos de la fatiga y que tenemos
que considerrsele como tolerancia en el tiempo estndar.
Existen 3 procedimientos equivalentes y aceptables para prorratear estos 60 minutos
perdidos:
1.

minutos no utilizados por el operador en un da de trabajo

T. N. + ----------------------------------------------------------------------------- = T. S.
Nmero de ciclos que el operador puede hacer en un da de
Trabajo a ritmo normal

Entonces:

60 min. /da
T. S. = 0,55 min. /ciclo + -------------------480 60 / 0,55 min. /ciclos / da
T. S. = 0,63 min. /ciclo

2.

Entonces:

Tiempo Total en minutos en un da de trabajo

----------------------------------------------------------------------= T. S.
Nmero de ciclos que el operador puede hacer en un da de
Trabajo a ritmo normal
480 min. / da
T. S. = -------------------480 60 / 0,55 ciclos / da
T. S. = 0,63 min. /ciclo

3.
T. N. + T. N. (la relacin del tiempo indisponible al disponible para la
operacin) = T. S.
Entonces:

T. S. = 0,55 + 0,55 (60/480-60)

T. S. = 0,55 + 0,55 (0,143)
T. S. = 0,63 min. /ciclo

Las tolerancias generalmente se expresan en porcentajes, as por ejemplo: existen

empresas en donde especifican tolerancias por:
o Fatiga = W %
o Retrasos inevitables = X %
o Retrasos personales = Y %
Entonces, Tolerancia total = W + X + Y = Z %
De los 3 mtodos el ms usado, ya que es ms prctico y se acerca ms a nuestra
realidad es el tercer mtodo; en este caso, la tolerancia total sera 14,3 %.
PROBLEMAS:

49

1. En la empresa XYZ se hicieron 180 observaciones aleatorias de lo que se dedujo

que el 17% del tiempo total era inactivo. Determinar el nmero de observaciones
para un nivel de confianza del 95%, considerando en el estudio un margen de
error de 6%.
2. El trabajo efectuado para un estudio de tiempos arroj que de las 8 horas que dur
la observacin, solamente se emplearon para el proceso de produccin 415
minutos. Decir s segn el estudio se esta en el rango de tolerancia de la compaa
de 13%.
PRACTICA CALIFICADA
ASIGNATURA: Ingeniera de mtodos
APELLIDOS Y NOMBRES: .

FECHA:

1. Se hicieron 100 observaciones aleatorias en la empresa XYZ para el pago a destajo de

una operacin que causa problemas, de lo cual deducimos que el 18% del tiempo es
totalmente improductivo. Aplicando la experiencia deducimos que son suficientes 150
observaciones para que nuestro estudio sea confiable en un 95% considerando un
margen de error de mas menos 8%. Hacemos el estudio mediante el mtodo continuo y
calculamos que el tiempo normal por pieza es de 0,14 minutos. El acuerdo de los
trabajadores con la empresa es darles tolerancias como:
Por necesidades personales 5%
Por descanso
7%
Por contingencias
4%
DETERMINAR:
1. El nmero de observaciones reales para el estudio
2. Das que durar el estudio
3. Tiempo estndar por pieza
4. Si vamos a pagar a destajo, cuanto habr que pagarle al trabajador por pieza
para que su jornal no sea menor a S/. 20.00
2. La empresa x y z se dedica a elaborar entre sus productos grated de pescado. Se hace
un estudio minucioso de tiempos y se llega a determinar que por kilo de filete cada
trabajador se demora 0,06 minutos. La Gerencia prepara su plan de pago de salarios y
decide pagar la hora a S/. 2.50 para lo cual el obrero tiene que hacerse necesariamente
10 Kg. de filete; a la vez la empresa decide dar un incentivo de 10% al trabajador que
llegue o supere dicho estndar.
Cuanto ganar un obrero que en la jornada de trabajo lleg a filetear 79 kilos y otro que
en esa misma jornada fileteo 81 kilos.
3. Con los siguientes datos, hallar el nmero de canastillas que el trabajador puede llenar
en una jornada de trabajo y cuanto ganara si la empresa paga a 0.04 por canastilla
llenada. Hay que tener en cuenta que la empresa tiene fijada una tolerancia de 12%.
ELEMENTOS
1 Agarrar la canastilla
y ponerla en el sitio
apropiado.
2 Llenado
de
la
canastilla con 30
esp.
aproximadamente.

T
R

T
R 0
4
T
R 1
6

CICLOS
4 5
6

2
7

5
2

7
7

0
0

4
0

6
4

8
9

14

1
0

2
5

4
8

7
0

91

1
4

3
8

6
0

8
1

2
5

0
3

RESUMEN
FC T
T
T/1
N
0

50

3 Canastilla ya llena al
carro

T
R 2
2

4
7

7
3

9
5

20

4
4

6
5

8
7

09

3
0

TAMAO DE LA MUESTRA
Mediante la aplicacin de Mtodos estadsticos, es posible determinar el valor del
promedio representativo para cada elemento, dado un nivel de confianza y un
margen de exactitud pre determinado.
Se efectan con anterioridad cierto numero de observaciones aleatorias (n`) y luego
se aplica la frmula estadstica para un nivel de confianza de 95,45% y un margen de
error de mas menos 5%.

40

n` X

( X)2

n=
X

Donde: n = tamao de la muestra que deseamos determinar

n`= nmero de observaciones aleatorias
= suma de los valores
X = valor de las observaciones
Supongamos que para un elemento dado se efectan 5 observaciones aleatorias y
que los valores respectivos expresados de tiempos transcurridos, expresados en
centsimas de minuto son: 07, 06, 07, 07, 06
X
7
6
7
7
6
X = 33

X2
49
36
49
49
36
X2 =
219

40

n` X

( X)2

n=
X

40

(5) (219) (33)

n=
33

n = 8,82 9 observaciones

51

Esta frmula es aplicada solamente a un elemento, pero en la prctica un ciclo de

trabajo se compone generalmente de varios elementos, por lo que es difcil de aplicar.
EL RITMO DE TRABAJO
Se tiene que tener en cuenta cuando se hace un estudio de tiempos que no siempre
se puede cronometrar una tarea con un trabajador calificado promedio y aunque se
pudiera, ocurrira lo que a todos los hombres que no trabajan igual da tras da y ni
siquiera minuto tras minuto. El analista tiene que disponer de un medio para evaluar
el ritmo de trabajo del operario que observa y situarlo con relacin al ritmo normal;
ese es el proceso que se denomina valoracin del ritmo.
Valorar el ritmo es comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea del ritmo
estndar que uno se ha formado mentalmente al ver como trabajan los trabajadores
calificados, cuando utilizan el mtodo que corresponde y se les ha dado el motivo
para querer aplicarse.
La valoracin del ritmo tiene casi siempre por objeto en las empresas, determinar
tiempos estndar para fijar el volumen de trabajo de cada puesto y establecer
sistemas de primas. Los procedimientos empleados repercuten en los ingresos de los
trabajadores y no solo en la productividad sino en los beneficios de la empresa.
El estudio de tiempos no es una ciencia exacta, siempre estar sujeta a variaciones,
sin embargo, la valoracin del ritmo de trabajo y las tolerancias de tiempo que se
deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines sigue siendo criterio de
la empresa y en muchos casos objeto de negociacin entre trabajadores y empresa.
Esfuerzo.- El esfuerzo se define como: Una demostracin de la voluntad, para
trabajar con eficiencia. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se
aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista
debe ser muy cuidadoso de calificar slo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el
caso de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a
fin de aumentar tambin el tiempo de l ciclo y, sin embargo, obtener un factor de
calificacin liberal.
Tipos de esfuerzo
A) Esfuerzo deficiente
Pierde el tiempo claramente
Falta de inters en el trabajo
Le molestan las sugerencias
Dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o material
Efecta ms movimientos de los necesarios
Mantiene en desorden su lugar de trabajo
B) Esfuerzo regular
Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad
Acepta sugestiones con poco agrado
Su atencin parece desviarse del trabajo
Es medianamente sistemtico, pero no sigue siempre el mismo orden
Trabaja tambin con demasiada exactitud
Hace su trabajo demasiado difcil
C) Esfuerzo promedio
Trabaja con consistencia
Mejor que el regular
Es un poco escptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la
direccin.
Tiene una buena distribucin en su rea de trabajo
Planea de antemano
Trabaja con buen sistema
D) Esfuerzo bueno
Pone inters en el trabajo

52

 Muy poco o ningn tiempo perdido

No se preocupa por el observador de tiempos
Est bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo
E) Esfuerzo excelente
Trabaja con rapidez
Utiliza la cabeza tanto como las manos
Toma gran inters en el trabajo
Reduce al mnimo los movimientos innecesarios
Trabaja sistemticamente con su mejor habilidad
F) Esfuerzo excesivo
Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente
El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.
Fatiga
a) Es el estado de la actitud fsica o mental, real o imaginaria, de una persona, que
incluye en forma adversa en su capacidad de trabajo.
b) Cualquier cambio ocurrido en el resultado de su trabajo, que est asociado con la
disminucin de la produccin del empleado.
c) Reduccin de la habilidad para hacer un trabajo debido a lo previamente
efectuado.
Factores que producen fatiga
1. Constitucin del individuo
2. Tipo de trabajo
3. Condiciones del trabajo
4. Monotona y tedio
5. Ausencia de descansos apropiados
6. Alimentacin del individuo
7. Esfuerzo fsico y mental requeridos
8. Condiciones climatricas
9. Tiempo trabajando
Mtodos para calcular los suplementos de fatiga
La determinacin de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante:
1. La valoracin objetiva con estndares de fatiga
2. La investigacin directa
El primer mtodo consiste en hacer el anlisis de las caractersticas del trabajo
estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes
condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse.
En el mtodo A para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una
cantidad bsica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del
grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del
suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea
sentado, que efecta un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa
emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es comn el 4% tanto para
hombres como para mujeres.
La cantidad variable slo se aade cuando las condiciones de trabajo son penosas y
no se pueden mejorar.
A los efectos del clculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:
a) Un mnimo bsico constante, que siempre concede.
b) Una cantidad variable, aadida a veces, segn las circunstancias en que se
trabaje.
El mtodo B considera 3 factores:
1. Esfuerzo fsico
2. Esfuerzo mental
3. Monotona
a) Esfuerzo mental. Puede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, clculos
matemticos mentales para registro o actuacin, presin por decisiones rpidas
inesperadas, planeacin para presentar trabajo, planeacin de distribucin de tareas,
etc.

53

b) El esfuerzo fsico es causado por acumulacin de toxinas en los msculos, por lo

fatigoso del trabajo tpico, el predominante del puesto; por posicin incmoda de
trabajo, por tensin sostenida muscular, tensin nerviosa, etc.
c) La monotona se motiva por aburrimiento, fatiga por la repeticin exacta del ciclo
de trabajo, acompaado de ruidos, reflejos luces, etc.
Mtodo para calcular la fatiga
Si al comenzar el da se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto (t),
y que un nivel de actuacin cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) ser:
N=F*t
Donde:
N = Tiempo valorado
F = factor de valoracin
t = tiempo neto actual
A medida que transcurra el da, el obrero comenzar a resentir los efectos de la fatiga
y el tiempo en que se hace una operacin tender a aumentar, lo que significa que su
esfuerzo disminuir. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de
valoracin que se determin al comenzar el da, la anterior igualdad sera falsa, pero,
para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el
factor de valoracin, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.
(F * t) r = N
Donde:
r = tiempo en que cada operacin del trabajador retarda su trabajo, debido a la
fatiga.
El tiempo valorado como necesario para hacer N nmero de ciclos (n * N), es igual a
la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de valoracin original
(F) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operacin
(t * F) - r = n * N
Pero como:
F = constante
t = tiempo total = T
r = retraso total = R
Luego:
(F * T) R = n * N
El retraso total debido a la fatiga es:
R = (F * T) (n * N)
Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo
trabajando, se transforma la igualdad anterior en:
R * 100
Tolerancia de fatiga = ------------n*N
Como R = (F * T) n * N

entonces:

[(F * T) (n * N)] * 100

Tolerancia de fatiga = --------------------------------n*N
Simplificando la ecuacin:

54

(F * T) 1
Tolerancia de fatiga = ----------------n*N
Donde:
F = Factor de valoracin obtenido en el estudio de tiempos
T = tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de demoras de cuando
menos un da completo.
n = nmero de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo
N = tiempo base determinado durante el estudio de tiempos.
EL TRABAJADOR CALIFICADO
Se podra definir como aquel de quien se reconoce que tiene las actitudes fsicas
necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la
destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
A veces para adquirir destreza en cierto trabajo, causa dificultades y dominar
totalmente la ejecucin de determinada tarea es algo que puede llevar demasiado
tiempo.
Se ha observado por ejemplo en una prueba hecha a trabajadores no calificados que
se necesitaron 8 000 ciclos de prctica para alcanzar tiempos mas o menos
constantes y estos tiempos adems equivalieron a la mitad de los registrados en el
primer intento, por lo tanto, los tiempos estndar que se fijen basndose en el ritmo
de obreros novatos, resultan completamente errneos, aunque existen ciertos
trabajos sencillos en los que un trabajador los puede aprender muy fcilmente y por
lo tanto adquirir la debida destreza.
Calificacin de la actuacin
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habr acumulado cierto nmero
de tiempos de ejecucin y el correspondiente factor de calificacin, y mediante la
combinacin de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operacin
estudiada.
La calificacin de la actuacin es la tcnica para determinar equitativamente el
tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal es
el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las condiciones
que prevalecen normalmente en la estacin de trabajo, a una marcha, ni demasiado
rpido ni demasiado lenta, sino representativa de un trmino medio.
Para que el proceso de calificacin conduzca a un estndar eficiente y til, debern
satisfacerse en forma razonable dos requisitos bsicos:
1. La compaa debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de trabajo
normal.
2.
En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximacin
razonable del desempeo normal.
Aun cuando no existe un mtodo satisfactorio ni convencionalmente aceptado para
seleccionar y expresar el desempeo normal, las siguientes recomendaciones pueden
resultar valiosas para este fin:
a) El ritmo tipo comnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre
al caminar sin carga, en terreno llano y en lnea recta a 6,4 Km./hr
b) Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la
baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm. por lado, sosteniendo el
mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm.
A esta velocidad se le valora como 100, y si es ms rpido ser el punto de vista del
analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc.
EL TRABAJADOR PROMEDIO
Hablar de un trabajador promedio es un abstracto, pero s se usa para hacer clculos
estadsticos.

55

En un estudio hecho a 500 trabajadores de una fbrica, todos ellos calificados,

haciendo la misma operacin, con los mismos mtodos, en las mismas condiciones y
sin ninguna circunstancia ajena a su voluntad, se obtuvieron los siguientes resultados:
GRUPO DE TIEMPOS
(segundos)
30 34
34 38
38 42
42 46
46 50
50 54
54 58
58 62
62 - 66

N DE TRABAJADORES
(500 trabajadores)
4
16
38
104
164
113
48
11
2

PORCENTAJES
0,8
3,2
7,6
32,4
20,8
32,8
32,8
22,6
9,6
2,2
34,8
0,4

Trazando una lnea siguiendo esta distribucin se tiene la Curva de distribucin

normal.
Trabajadores
180
160
140
120
100
80
60
40
20
30

34

38

42

46 48 50

54

58

62

66

70

Segundos

PROBLEMAS:
1. Se hicieron 150 observaciones aleatorias en la empresa XYZ para el pago a
destajo de una operacin que causa problemas, de lo cual deducimos que el 19%
del tiempo es totalmente improductivo. Aplicando la experiencia deducimos que
son suficientes 250 observaciones para que nuestro estudio sea confiable en un
95% considerando un margen de error de mas menos 9%. Hacemos el estudio
mediante el mtodo continuo y calculamos que el tiempo normal por ciclo es de
0,12 minutos. Segn acuerdo de los trabajadores con la empresa las tolerancias
son:
Por necesidades personales
5%
Por descanso
6%

56

 Por contingencias
3%
DETERMINAR:
A. El nmero de observaciones reales para el estudio
B. Das que durar el estudio, trabajando con tableros de 10 ciclos cada vez que
se registran los tiempos.
C. Momentos de la toma de tiempos.
D. Tiempo estndar por pieza.
E. Si vamos a pagar a destajo, cuanto habr que pagarle al trabajador por pieza
para que su jornal no sea menor a S/. 22.00 diarios.
F. Que otro plan de pago de salarios recomendara, para que la productividad de
los trabajadores sea ms alta, si usted fuera el gerente de produccin.
2. Se hace un estudio de tiempos para determinar tiempos estndar en una operacin
de fileteado de merluza sin piel, con los siguientes resultados:

ELEMENTOS
1 Tomar la especie y
ponerla en la mesa
2 Filetear un lado y
quitarle la piel
3 Voltear la especie
4 Filetear el otro lado
y quitarle la piel
5 Tirar los huesos

T
R

T
R 0
4
T
R 1
0
T
R 1
3
T
R 2
0
T
R 2
3

CICLOS
4 5
6 7

2
7

5
2

7
3

89

1
5

3
8

6
3

84

07

3
4

5
7

7
8

0
0

2
1

4
5

6
9

90

13

3
7

6
0

8
0

03

2
4

4
9

7
2

93

15

4
3

6
6

8
5

09

3
1

5
5

7
7

0
0

21

4
6

7
0

8
7

12

3
4

5
9

8
0

04

10

RESUMEN
FC TN
T
T/1
0

2
4

Se desea saber:
El tiempo estndar, si se observ al operador a la hora de tomarle el tiempo
que trabaj a un 98% de su tiempo normal.
Cuantos kilos de filete sin piel fileteara el operario si sabemos que el
rendimiento es de 35% y que cada especie pesa en promedio 400 gramos
Cuanto pagara por kilo de filete la empresa si quiere establecer su sistema de
pago de salarios a destajo. Actualmente se le paga al operario S/. 25,00 diarios
PLANES DE PAGO DE SALARIOS
El salario es la remuneracin o ganancia, sea cual fuere su denominacin o mtodo
de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la
legislacin, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de
trabajo, escrito o verbal, por la labor que este ltimo haya efectuado o deba efectuar
o por servicios que haya prestado o deba prestar.
El salario mnimo es aquel que se considera necesario, en relacin a las condiciones
econmicas que imperan en un lugar, para asegurar al trabajador un nivel de vida
suficiente, a fin de proveer a la satisfaccin de sus necesidades fsicas, intelectuales y
morales.

57

El salario parcialmente puede integrarse con prestaciones en especies, en las

industrias u ocupaciones en que esta forma de pago sea de uso corriente o
conveniente a causa de la naturaleza de la industria u ocupacin de que se trate.
En caso de pago parcial en especie debe garantizarse:
Que sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, y redunden en
beneficio de los mismos.
El valor atribuido a esas prestaciones sea justo y razonable.
FORMAS DE FIJACIN.
El Salario se puede fijar:
Por Tiempo Trabajado: Mensual, Diario o por Hora.
Por Produccin Realizada: Comisin, Destajo, a la parte por Incentivo,
asegurndose como mnimo, el logro de un salario normal, por 8 horas de trabajo.
Por Sistema Mixto, es decir un salario bsico por tiempo y despus de alcanzar un
mnimo de produccin, se establece un porcentaje por comisin o produccin.
PUNTOS CLAVES DE SALARIO:
Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estndares probados.
Garantizar tasas de horas bsicas.
Proporcionar incentivos individuales ms arriba de las tasas base.
Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de produccin.
Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.
CIRCUNSTANCIAS A CONSIDERAR PARA LOS PAGOS SALARIALES.
En la actualidad, la fijacin de los salarios se realiza por convenios entre empresarios
y trabajadores, a los que se llega despus de laboriossimas negociaciones, pues son,
como veremos, muchas las circunstancias a considerar por ambas partes y muy
complicada la composicin de un salario moderno.
EJEMPLO:
Antigedad.
Horas Extraordinarias.
Aspectos Familiares.
Domingos, das Festivos, Vacaciones.
Trabajo Nocturno.
Trabajos Inseguros o Peligrosos.
Incentivos.
Prestaciones.
Indemnizaciones.
Ropas de Trabajo, Herramienta, etc.
SALARIO JUSTO A TIEMPO.
La fijacin del Salario Justo es uno de los grandes problemas que tiene
permanentemente planteado a cualquier empresa. Del salario depende tambin su
nivel de vida y su posicin social. Todas estas circunstancias contribuyen a aumentar
las presiones de los trabajadores para lograr mejores salarios.
Por otra parte, como el salario contribuye a una parte importante del costo de
cualquier trabajo, las empresas tratarn de pagar los salarios mnimos para producir a
precios inferiores a la competencia y estar en mejor situacin para obtener mayores
beneficios.
Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones:
Deben ser suficientes para cubrir las necesidades fisiolgicas y psicolgicas de los
trabajadores y sus familias (comida, vestido, vivienda, educacin, diversiones, etc.).
Deben estar en relacin con la clase de trabajo realizada.
Deben ser similares a los de otras empresas de la localidad para los mismos
trabajos, con el objeto de evitar el desplazamiento de los operarios a los puestos
mejor remunerados.
Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo (primas, incentivos).

58

 Deben estar ligados al resultado econmico de la empresa y participar de los

beneficios obtenidos en la misma.
NIVELES SALARIALES.
Podra creerse que con la aprobacin de un convenio entre empresarios y
trabajadores quedaran fijos los salarios si no definitivamente, si por lo menos para un
largo periodo de aos.
Por desgracia no es as. La elevacin del costo de vida y el natural afn de elevar
nuestro nivel de vida, sin tener en cuenta otras consideraciones, producen constantes
tensiones que, en un plazo ms o menos largo, originan una nueva revisin de
salarios. Esta revisin se lleva a cabo en la revisin del contrato colectivo y una buena
poltica econmica considera que no pueden aumentarse los salarios en ms de 3%
del aumento de productividad que se haya logrado desde el ltimo convenio, pues si
suben ms, aumentara el costo de los productos y si se produce un aumento similar
en otras ramas de produccin, aumentar el costo de la vida y se anularn los
beneficios conseguidos. Otra limitacin para el aumento de los salarios la puede
constituir la crtica situacin econmica de la empresa, que puede tener importantes
prdidas en caso de ceder a las exigencias de los trabajadores, sin ms prevenir que
un cierre de la empresa a ms o menos largo plazo.
TIPOS DE PLANES DE SALARIOS.
Los factores principales en la creacin de trabajadores altamente productivos y
satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeo efectivo. Las
recompensas deben ser significativas para un trabajador, tanto de tipo econmico
como psicolgico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los
trabajadores no aportarn un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan
incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos aos los incentivos se han venido
usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales.
En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el
rendimiento del trabajador, quedarn en alguna de las siguientes clases:
Planes econmicos directos.
Planes econmicos indirectos.
Planes no econmicos.
Antes de que el analista disee un plan de pago de incentivos para una empresa
determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y dbiles de planes
anteriores. Por esta razn, los planes histricamente ms importantes se describirn
aun cuando la mayora de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados
originalmente.
PLANES ECONMICOS DIRECTOS.
Los planes econmicos directos son aquellos en los que la remuneracin al trabajador
va de acuerdo con su rendimiento. En esta categora estn incluidos los planes de
incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de plan individual, la retribucin a
cada trabajador est basada en su actuacin productiva durante el periodo de que se
trate. Los planes de grupos se aplican a dos o ms personas que trabajen en equipo,
y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos planes, la
compensacin monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la
actuacin del grupo en el tiempo en cuestin.
En general, son de esperar mayores tasas de produccin y menor costo unitario del
producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantacin es prctica
el sistema de incentivos individuales ser preferible al sistema de grupos. Por otra
parte, el mtodo de grupos tiene ms aplicacin donde es difcil medir la
productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser
ejecutado frecuentemente en cooperacin con otros en forma de cuadrilla. Por
ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusin para

59

conformar barras de latn, seria virtualmente imposible establecer un sistema de

incentivos individuales, pero un plan de grupos sera conveniente.
PLANES ECONMICOS INDIRECTOS.
En la clasificacin de planes econmicos indirectos quedan aquellas polticas de
compaa que tienden a estimular el nimo o la moral de los trabajadores ya
aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que
haya una relacin directa entre el volumen de produccin y el monto de la
remuneracin. Polticas globales de empresa como las de salarios base justos y
relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias
premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas,
tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e
incrementar
la
productividad..
Todos los mtodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que
exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad.
Despus de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que
se le proporcionan como obligacin nica de la empresa, ya olvidarse de que para
que tales beneficios continen no debe aminorarse la productividad. Las teoras,
fundamentos y tcnicas de los incentivos indirectos exceden de la finalidad de este
texto; para mayor informacin al respecto, se remite al lector a la consulta de libros
sobre administracin de personal.
PLANES NO ECONMICOS.
Los incentivos no econmicos comprenden todas aquellas recompensas o
retribuciones que no tienen relacin con los salarios y que, sin embargo, levantan la
moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y
empeo. En esta categora se tienen aquellas polticas de empresa que fomentan el
desarrollo de conferencias peridicas acerca de prcticas de taller, crculos de control
de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicacin
apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las tcnicas de trabajo,
premiacin de sugerencias en forma no econmica, mantenimiento de condiciones
laborales ideales, publicacin de los registros de actuacin individuales en la
produccin, y muchas otras prcticas que utilizan supervisores, gerentes y directores
concienzudos y de visin. Todos estos planteamientos estn encaminados a motivar
mejorando el entorno de trabajo. Frecuentemente se denominan planes de calidad de
la vida de trabajo.
En general, son de esperar mayores tasas de produccin y menor costo unitario del
producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantacin es prctica
el sistema de incentivos individuales ser preferible al sistema de grupos. Por otra
parte, el mtodo de grupos tiene ms aplicacin donde es difcil medir la
productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser
ejecutado frecuentemente en cooperacin con otros en forma de cuadrilla. Por
ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusin para
conformar barras de latn, seria virtualmente imposible establecer un sistema de
incentivos individuales, pero un plan de grupos sera conveniente.
La mayora de los planes individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los
planes econmicos directos. Tales clasificaciones segn los planes especficos
representativos son como sigue:
1.- El trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el
estndar.
a. Trabajo por Pieza o Destajo.
b. Plan de horas Estndares.
c. Plan de Taylor: Destajo Diferencial.
d. Plan de Merrick: Destajo Mltiple.
e. Trabajo por da Medido.

60

2. El trabajador comparte las utilidades de la empresa.

a. Plan de Halsey.
b. Plan de Bedaux: Sistema de Puntos.
c. Plan de Rowan.
d. Plan de Emerson.
e. Planes de participacin en las economas de costos.
f. Participacin de utilidades.

61