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Planificacin Estratgica

CONTENIDO
Introduccin a la Planificacin Estratgica.
Enfoques tericos de la Planificacin Estratgica aplicables al sector de la Publicidad.
El Modelo Estratgico en sus fases.
PLANTEAMIENTO PREVIO
Los planteamientos de sentido estratgico permiten adquirir y/o desarrollar una visin global,
valorando la importancia relacional de cada aspecto concernido por la actividad empresarial
en el sector de la Publicidad.
La reflexin sobre los principales enfoques estratgicos nos permiten estimar las
contribuciones alternativas en cada caso.
Pero es necesario conocer cuestiones de orden metodolgico, conocer el enfoque de la
Planificacin Estratgica en sus fases, identificar los riesgos y los obstculos en cada
momento.
La determinacin de los retos y las amenazas, elementos sustantivos del enfoque
estratgico, es la forma de adquirir una base slida en materia de metodologa estratgica,
manejando y/o dominando las principales tcnicas y herramientas.
1. INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Los ejrcitos victoriosos vencen
primero y luego van a la batalla. Los
ejrcitos derrotados van primero a la batalla
y luego intentan vencer
Sun-Tz.
El arte de la guerra.

1.1. EL ENFOQUE Y EL MTODO ESTRATGICO


A.- INTRODUCCIN
La primera cuestin que abordaremos es la justificacin de unos materiales destinados a la
mejora y desarrollo de competencias en la Planificacin Estratgica.
El directivo, el mando y, en trminos de generalidad amplia, los trabajadores de las empresas
de Publicidad conviven a diario con criterios y contenidos estratgicos, de forma ms o
menos consciente, ms o menos sistemtica. Y ello por razones que tienen que ver con la
naturaleza de la actividad publicitaria:
- Primero, porque una buena campaa publicitaria tiene que asentarse en un Plan de
Marketing slido y coherente con la imagen de la marca, del producto o servicio que nuestra

empresa-cliente quiera dar a los mismos, y lo que es tan importante o ms, con la imagen
que quiere proyectar como organizacin a la sociedad.
Para garantizar el interface exitoso entre el cliente y la empresa de Publicidad se hace
necesario una comprensin amplia y profunda de la estrategia del cliente.
- En segundo lugar, porque el entorno en el que se mueve hoy el sector de Publicidad es tan
complejo y turbulento que fuerza la elaboracin de respuestas alineadas con lo que puede
entenderse como Planteamiento Estratgico.
Para resumir el propsito, traemos a colacin la idea de Peter Drucker acerca de que el
mayor beneficio de la formacin no se deriva de aprender algo nuevo, sino de hacer mejor lo
que ya sabemos hacer bien.
B.- EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL ACTUAL
Aceptando la consideracin de Naisbit (Tabla 1) de los tiempos actuales: Hemos superado la
era industrial, viviendo en la era de la comunicacin y de la informacin, donde el producto
clave son las ideas y el recurso estratgico es el conocimiento y la informacin. Se necesitan
conocimientos mltiples y actualizados para sobrevivir.
En estos casos, la experiencia, la intuicin y el liderazgo carismtico, que en otros momentos
histricos han podido ser variables estratgicas clave, se muestran hoy en da como
insuficientes y an reconociendo su importancia, deben ser complementadas con otras
estrategias.
ERA OBJETIVO ESTRATGICO PRODUCTO ESTRATGICO RECURSO ESTRATGICO ROL
ESTRATGICO TIPO DE ORGANIZACIN
AGRCOLA SUPERVIVENCIA ALIMENTOS TRABAJAR LA TIERRA AGRICULTOR SIMPLE O DE
PEINE
INDUSTRIAL MEJORAR NIVEL DE VIDA MAQUINARIA TRABAJO CAPITAL EL EMPLEADO
(PROFESIONALIZACIN DE LA ESTRUCTURA.) CORPORACIN: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
FUNCIONAL, DIVISIONAL O MATRICIAL.
INFORMACIN REALIZACIN PERSONAL IDEAS CONOCIMIENTO, INFORMACIN PERSONA
EMPRENDEDORA RED O MALLA.
Tabla 1: Las tres etapas de Naisbit.
En nuestra vida la experiencia juega un papel primordial como medio de aprendizaje:
Aprendemos a comer, a caminar, a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un
acto y vemos la consecuencia de nuestro acto. Pero, qu ocurre cuando ya no vemos las
consecuencias de nuestros actos?
"Para la gran mayora de las personas,
la experiencia es como las luces
de popa de los barcos:
slo sirve para iluminar
lo que se ha dejado detrs"
Thomas A. Edison

El dinamismo actual, la complejidad de variables que influyen en una decisin empresarial y


el horizonte en el que se sitan los resultados y las consecuencias que se tomen pueden
tener un horizonte temporal muy dilatado, esta elasticidad impide en numerosas ocasiones
experimentar directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms
importantes. Las decisiones ms crticas de las organizaciones tienen consecuencia en todo
el sistema y se extienden durante aos o dcadas.
Eso que llamamos intuicin, olfato, corazonada, etc. ha podido tener un papel importante en
entornos relativamente estables en los que la experiencia, aunque fuera de forma
inconsciente o subliminal, estaba en la base de ciertas decisiones que, analizadas con toda
consecuencia, informan que tienen una base ms racional que puramente emocional.
Las capacidades de tipo intuitivo pueden jugar un papel relevante en la gestin empresarial,
pero apoyadas y complementadas por la toma de decisiones asistida, tal y como veremos
posteriormente en el espacio que dedicamos al modelo estratgico en sus fases.
Es impensable la existencia de un estereotipo Leonardo da Vinci en nuestros das,
especialista en todo y reunido en un solo sujeto. El Leonardo del tercer milenio es un sujeto
plural, un colectivo que encuentra la misma eficiencia y brillantez del genio renacentista en
el esfuerzo solidario y conjunto.
La Planificacin Estratgica es el magma en el que debe evolucionar la sinergia del colectivo.
El directivo estratega tiene que fomentar la aparicin y aportacin de las ideas y los matices
de su equipo de trabajo, y hacer que stas confluyan de forma positiva.
Pero, qu es realmente el Pensamiento Estratgico?
C.- DEFINICIN Y CARACTERSTICAS DEL MTODO ESTRATGICO
Las disciplinas relacionadas con la Teora de las Organizaciones, especialmente en el plano de
la gerencia o management, han desarrollado un enfoque y mtodo que conocemos en lneas
generales como Mtodo Estratgico.
Podemos definir la Metodologa Estratgica como un "conjunto de actividades tendentes a
conducir el destino de las organizaciones de una forma coherente a sus principios y
propsitos".
Se trata, en definitiva, de plantearnos y dar respuesta a las siguientes cuestiones bsicas:
Quines somos? y dnde estamos?
Cules son o deberan ser nuestras metas y propsitos?
Qu podemos hacer para alcanzar dichas metas?. Qu caminos son los ms apropiados en
cada momento?
El elemento caracterstico ms significativo es la perspectiva de globalidad que introduce en
la concepcin de la actividad empresarial.
En toda actividad empresarial, lo puntual, el detalle y la accin concreta son decisivos, pero
es preciso distinguir entre distintos planos, de importancia diferente. El quehacer ms
concreto debe subordinarse a los planteamientos ms generales. Lo inmediato no puede
suplantar a lo importante.

Supone una concentracin en los criterios estimados como ms esenciales para la empresa.
Para ello, el Mtodo de Planificacin Estratgica, se centra en los objetivos y los problemas
ms decisivos para la organizacin.
Constituye un conjunto coherente y ordenado de objetivos prcticos, derivados de los
objetivos generales o principios bsicos de actuacin.
Supone un conjunto coordinado de actividades: Anlisis-reflexin-planificacin-ejecucincontrol.
D.- VENTAJAS DEL ENFOQUE ESTRATGICO
Todo esfuerzo que vaya encaminado a orientar las empresas en una determinada direccin,
puede tener efectos soterrados u ocultos pero de gran capacidad de impacto. El enfoque
estratgico aporta ventajas dada la metodologa en la que se asienta:
Identificando los grandes objetivos, los ms adecuados en trminos de oportunidades del
mercado y definiendo la filosofa de empresa; dibujando los caminos ms eficaces y
eficientes para alcanzar dichos propsitos; estableciendo las diferentes medidas y momentos
de control, y tomando decisiones en funcin de los datos aportados por los mismos.
De esta manera conseguimos un efecto de optimizacin de esfuerzos y sinergias que se
traducir en xitos y en beneficios tanto tangibles como ocultos; directos o derivados de una
u otra Estrategia de Accin.
Esta forma de proceder est siendo aplicada por las empresas que lideran sus respectivos
sectores, conocedoras de las innegables ventajas. Aunque no siempre sea fcil su
implantacin, pues debe tenerse presente en todo momento que implica una forma
alternativa a la que solemos emplear, tanto en nuestro comportamiento individual como
empresarial. A menudo vamos fijando objetivos, pero de importancia muy distinta, y los
vamos acumulando. Otras veces, corregimos el rumbo que llevbamos, pero de forma
inmediata y superficial. Estas formas de proceder llevan a una cierta desorientacin de
nuestras organizaciones, a una adaptacin superficial a los cambios, a veces catica,
acumulando incoherencias e irracionalidades.
La gestin empresarial es el fruto de, y se materializa en, una serie de toma de decisiones y
de comportamientos en los que confluyen tres planos:
La Dimensin Lgica. Sera el proceso mecnico que seguimos desde que recibimos una serie
de inputs, los procesamos y emitimos una respuesta. Normalmente analizamos y valoramos
la informacin, a veces podemos elegir entre varias respuestas posibles y finalmente
ejecutamos una de ellas.
La Dimensin Psicolgica o Emocional. Hace referencia al otro componente humano: Las
emociones. Y con ella todo un conjunto de consideraciones de tipo perceptivo, sensitivo,
tico, moral, etc. que conforma nuestros sentimientos y vivencias.
La Dimensin Social. en gran nmero de casos, las decisiones afectan a personas y deben ser
llevadas en grupo. Este es el tipo de decisiones que con mayor frecuencia se ejecutan en el
mbito de las organizaciones.
Las dos ltimas le confieren una dificultad adicional a la toma de decisiones, especialmente si
seguimos sometidos a la tirana (fcil) de la espontaneidad y la intuicin.

El enfoque y los Mtodos Estratgicos que sern expuestos en el tercer documento, tienden a
minimizar los errores en cada uno de los tres planos.
En ocasiones, algunos elementos de nuestro entorno cambian o generan nuevos retos.
Frecuentemente, requeriran que pusiramos en duda toda nuestra forma de proceder, pero
mostramos enormes resistencias a asumir grandes cambios; en muchos casos, ni siquiera de
plantearnos, de una forma rigurosa, cules son nuestros grandes objetivos y nuestros medios
principales. Tampoco tenemos costumbre de objetivar los elementos de nuestro entorno, y
analizar cmo nos afectan.
La fijeza funcional, la "expertitis", la falta de una perspectiva sistmica y el miedo al cambio,
son algunos de los obstculos al desarrollo consecuente de la Planificacin Estratgica.
El enfoque y la Planificacin Estratgica se han revelado de una gran utilidad, para hacer
frente al entorno turbulento que se vive en los ltimos tiempos, particularmente desde los
aos 90, debido a los cambios acelerados en las nuevas tecnologas, y como consecuencia de
ello en las formas de competencia, modelos de demanda, estructuras organizacionales, etc.
Se hace necesario dotar a las empresas de los mecanismos y herramientas que permitan
efectuar un reconocimiento riguroso y sistemtico de los elementos de su entorno y de sus
propios recursos como momento previo al planteamiento de las metas y caminos
estratgicos.
La falta de un Enfoque Estratgico lleva a las organizaciones a caer en errores clsicos que
han sido tipificados como:
1.- Error del Cuadrado-Cubo. La Ley del Cuadrado-Cubo establece que en toda organizacin
que supera su dimensin crtica o ideal se produce un aumento aritmtico en las ventajas de
dicho crecimiento, mientras que las desventajas o problemas derivados del crecimiento
experimentan un auge de tipo geomtrico, con la aparicin de los sntomas de la ineficiencia:
Burocracia, desconexin interna, desmotivacin, etc.
2.- El Principio de Parkinson. Dice que toda organizacin dejada a su libre desarrollo crecer
tanto como sea posible; todo el mundo quiere hacer ms cosas, pero esas cosas consumen
recursos, recursos que son limitados en las organizaciones. En ocasiones el apetito por el
crecimiento responde a un deseo personal de acumular ms poder.
En definitiva, no se trata slo de hacer correctamente las tareas, sino adems de hacer
correctamente las tareas correctas. Esto es imposible si no estn clarificados previamente los
objetivos.
3.- La Ley de la Velocidad del Convoy. Advierte que la performance o potencia mxima de una
organizacin es la del ltimo o menos eficiente de sus componentes.
4.- La Ley de Pareto. Determina que un mnimo de causas produce la mayor parte de los
efectos.
E.- MARCO ESTRATGICO: VISIN, MISIN, VALORES Y LNEAS ESTRATGICAS
Defendemos el Enfoque Estratgico como el ms oportuno para acomodar unos esfuerzos a
unos fines. Pero, qu fines vamos a perseguir?

Toda empresa dispone de una serie de objetivos, generalmente instalados en el corto y el


medio plazo, en la distancia corta. Esto no es un handicap, a condicin de que la fijacin de
objetivos en el plano de lo inmediato se encuentren en sintona con los grandes objetivos de
la empresa, que deben definir la Visin, la Misin y los Valores de la empresa y Lneas
Estratgicas.
Con la Visin hacemos referencia a la imagen ideal de la organizacin en un momento futuro:
Dnde le gustara o aspirara a estar, que imagen quiere transmitir al exterior.
Por Misin entiende la organizacin cual es su funcin respecto a la sociedad interna a la que
sirve directamente (accionistas, trabajadores, clientes) como a la sociedad en general: Qu
productos o servicios ofrece, cul es su repercusin social, etc. Est ntimamente ligada a los
Valores.
Los Valores de la Organizacin: Aquellos que se proyectan nuevamente tanto en el interior
(cultura organizacional, estilo organizacional, etc.) como en el exterior: Valores relativos a la
solidaridad, respeto al medio ambiente, compromiso con la calidad, etc.
Las Lneas Estratgicas constituyen las grandes directrices o caminos, para alcanzar estos
propsitos. Obviamente, Visin, Misin y Valores deben explicitarse en objetivos y conductas
ms tangibles y referenciales. La concrecin de estos propsitos en cada momento va a
depender de muchas circunstancias, tanto internas como provenientes del entorno. En
funcin de estas circunstancias en cada momento convendr establecer unos objetivos u
otros. A estos objetivos les denominaremos Objetivos Estratgicos.
F.- COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA: TCTICAS Y OPERACIONES
Cada Lnea Estratgica incluir una serie limitada de criterios, ya que no se trata en este
momento de disear un proyecto, sino de elegir una direccin.
Una vez explicitada, la estrategia ha de ser desarrollada en forma ordenada a travs de un
conjunto de Tcticas. Se trata de acciones ms concretas, en orden a cumplir los objetivos
estratgicos.
A su vez, la Tctica deber desarrollarse y desplegarse en una serie de operaciones
concretas. Una Estrategia puede estar compuesta nicamente de cinco grandes criterios,
cada uno de ellos en cambio dar origen a varias Tcticas, y cada una de stas a racimos de
actividades concretas.
La Tctica no tiene sentido en s misma. Est en funcin de la Estrategia. En la actividad
militar una tctica puede consistir en retroceder en un momento determinado, pero con el fin
de conseguir un avance posterior ms importante. Otras veces se trata de realizar un avance
que no va a proseguir, sino que est destinado a confundir al adversario. Estos tipos de
movimiento no tienen significado o valor en s mismos, sino en cuanto que contribuyen a la
realizacin de una Estrategia Global.
El despliegue tctico y las operaciones concretas, requieren una ejecucin eficaz, pero sobre
todo las ltimas, ya que constituyen la parte ms activa. De ellas depende la verdadera
realizacin de la Estrategia.
El dominio de la ejecucin de las operaciones, es lo que conocemos como Competencia
Tcnica.
Cada uno de estos niveles requiere iniciativa, proyecto y ejecucin, pero en dosis distintas y
en forma diferente.

COMPETENCIAS NIVEL CONCEPTUALES PROCEDIMENTALES ACTITUDINALES


Estrategia Conocimientos profundos Capacidad de conjunto Receptividad hacia todos los
criterios e informaciones
Tctica Experiencia en el campo Imaginacin Iniciativa y espritu de equipo
Operaciones concretas Dominio tcnico nfasis en el detalle Empuje ejecutivo
Capacidad de comunicacin
Laboriosidad y constancia
Flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias.
Tabla 1.2. Competencias Estratgicas, Tcticas y Operacionales.
2. ESTRATEGIAS EN EL SECTOR DE PUBLICIDAD.
Me podra decir cul de es el camino que debo seguir?- pregunt Alicia.
-Eso depende de dnde quieras ir - respondi el gato.
-Es que no s donde quiero ir
-Entonces da igual el camino que cojas".
Lewis Carrol.
"Alicia en el Pas de las Maravillas"

2.1. TEORAS Y ENFOQUES ESTRATGICOS


En sentido estricto consideraremos Estrategia como el arte o la ciencia de elegir y seguir el
camino ms adecuado para alcanzar un objetivo o una meta. La forma de elegir la estrategia
ms adecuada y su implementacin sern vistas en el documento 3 (en el punto 3.4. y
siguientes). Estrategia es un camino para alcanzar los objetivos especficos propuestos.
En sentido amplio, la cultura estratgica distingue entre Objetivos Generales y Objetivos
Especficos. A partir del binomio de objetivos y de la va de aproximacin a los mismos que
supone la fijacin de una Estrategia, se han generado distintas hiptesis.
EL Modelo Tridimensional de Michel de Chollet.
Se trata de un modelo muy comprensible a la hora de abordar el estudio de las principales
Estrategias Globales.
Parte de tres dimensiones:
1.- Los productos o servicios, en su versin actual o innovados.
2.- Los espacios, que divide entre explotables y actualmente explotados.
3.- Las necesidades del cliente. Distingue entre necesidades actualmente satisfechas y las
necesidades suceptibles de ser satisfechas en el futuro.
Combinando dichas variables sita las siguientes estrategias:
Estrategia 1. Conservar la posicin actual manteniendo o desarrollando las ventas actuales
en el volumen 1 (Estrategia Defensiva).

Estrategia 2. Productos o servicios innovados en respuesta a las necesidades ya satisfechas


con productos o servicios maduros, con o sin abandono de estos ltimos (Estrategias de
Productos/Servicios Innovados).
Estrategia 3. Cobertura de necesidades no satisfechas hasta el momento con los
servicios/productos existentes en el mercado (Estrategia de Cobertura de las Necesidades).
Estrategia 4. Productos/servicios nuevos para necesidades nuevas (Estrategia de
Diversificacin Total).
Estrategia 5. Extensin de la Estrategia 1 a otras zonas geogrficas.
Estrategia 6. Extensin de la Estrategia 2 a otras zonas geogrficas.
Estrategia 7. Extensin de la Estrategia 3 a otras zonas geogrficas.
Estrategia 8. extensin de la estrategia 4 a otras zonas geogrficas.
ESPACIOS EXPLOTABLES PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS POSIBLES
ESPACIOS ACTUALMENTE EXPLOTADOS
5 6
1
2 6
2
8
4
4
3

NECESIDADES ACTUALMENTE SATISFECHAS


NECESIDADES SUCEPTIBLES DE SER SATISFECHAS

Fig. 2.1. Estrategias de Michel de Chollet.


Las Estrategias de Crecimiento de Kotler.
Kotler es uno de los autores que mejor ha concretado las posibles Estrategias Empresariales.
Parte de tres tipos de estrategias bsicas:
A.- Estrategias Intensivas de Crecimiento
Compuestas por:
Penetracin en el mercado, intentando que los productos/servicios de la empresa se
expandan intensamente dentro de los mercados que ya posee.
Desarrollo del mercado, tanto a nivel geogrfico como sectorial.
Desarrollo de nuevos productos/servicios, que pueden ir dirigidos tanto a mercados actuales

como a mercados potenciales.


B.- Estrategias Integrantes de Crecimiento
Se reconocen distintas modalidades:
Integracin hacia atrs, observando el grado de desarrollo de los proveedores y sus
posibilidades de negocio.
Integracin hacia delante, en el caso de que las oportunidades se encuentren en el desarrollo
de la cartera de nuestros clientes.
Integracin horizontal; se trata de unirse a otras empresas para acciones en las que resulte
beneficiosa la colaboracin.
Finalmente define una modelo de sntesis o Aglomerante en el que se rene lneas de accin
de los dos primeros.
Las estrategias de Porter.
Otro referente histrico en el mbito de la Planificacin Estratgica lo constituye Michel
Porter.
Este autor afirma que cada empresa tiene una cadena de actividades (diseo, creacin,
marketing, planificacin, mantenimiento, etc.) que aportan valor a sus clientes. A la hora de
definir estrategias de mejora habr que analizar en profundidad esta cadena para averiguar
el origen de las ventajas competitivas.
El origen de estas ventajas es el resultado de cinco fuerzas bsicas:
La amenaza de entrada de nuevos competidores.
La presin de los productos sustitutivos.
El poder negociador de los compradores.
El poder negociador de los proveedores.
La rivalidad entre los competidores existentes.
Fruto de ese anlisis, podemos marcar los caminos que consideremos ms pertinentes. Porter
considera tres grandes alternativas estratgicas:
Liderazgo de Costes. Consiste en ofrecer precios ms bajos que la competencia. As se
consigue atraer a la demanda. En este caso, sera necesario producir a costes reducidos, por
lo que la empresa centrar sus esfuerzos en conseguir costes bajos.
Estrategia de Especializacin. Otro camino consiste en tratar de ofrecer bienes o servicios
mejores que la competencia, y ms adecuados a las necesidades de los clientes. Lo ideal es
conseguir ofrecer bienes o servicios que son muy demandados por la clientela de los que no
existe una oferta saturada. Aqu, la competitividad se consigue a travs de una innovacin y
diferenciacin en los servicios, y un esfuerzo por ajustarse a las necesidades del cliente.
Para provocar la continua adecuacin a la demanda, las empresas necesitan conocer con
precisin y antelacin las necesidades y apetencias del pblico, y adems hacer un esfuerzo
por satisfacerlas.
Estrategia de Diferenciacin. La tercera gran alternativa se derivara de combinar las dos
anteriores.
Porter considera que si todas las empresas planificaran de forma conveniente, la
competencia se estabilizara y todas las empresas encontraran un lugar apropiado en el

mercado, siendo lderes en costes, diferenciadas o especializadas, por lo que las turbulencias
desapareceran en un entorno competitivo puro.
La Arquitectura Estratgica de Hameld y Prahalad.
En el libro "Competing for the future" publicado en 1.994 estos autores analizan las razones
del fracaso de la teora estratgica tradicional. La solucin la encuentran en lo que
denominan empresas "aspirantes" que han conseguido un xito notable.
Para ellos, los aspirantes triunfan porque los directivos de las empresas emergentes son ms
previsores que aquellos que arrastran un herencia de gestin. Imaginan productos, servicios
e incluso sectores industriales enteros que no existen y se ocupan en crearlos.
Hamel y Prahalad predicen ya en ese ao 94 lo que ya es una realidad, la gran batalla del
futuro se librar no para conseguir liderazgo de mercado, sino para conseguir liderazgo
intelectual. La clave reside en establecer previsiones acerca del futuro, y luego responder a
estas preguntas:
Qu beneficios habr que ofrecer al cliente en un lapso de 5, 10 15 aos?
Qu nuevas competencias (preparacin y tecnologas) deberemos tener para ofrecer dichos
beneficios a los clientes?
Cmo tendremos que replantear la relacin con los clientes o consumidores?
Para la definicin de su teora, Hameld y Prahalad establecen un trmino nuevo: Arquitectura
Estratgica, la cual define la organizacin de las competencias que deben enfatizarse
inmediatamente, los nuevos canales de comunicacin a todos los niveles, internos y
externos, que tienen que desarrollarse, y el nuevo orden de prioridades. Arquitectura
Estratgica es un plan para aprovechar oportunidades. No fija sus objetivos en maximizar los
ingresos o expandir la cuota de mercado de un producto o de un servicio maduro, sino que
establece lo que hay que hacer hoy en trminos de adquisicin de competencias, para
prepararse para captar una parte importante de los ingresos del futuro en un rea de
oportunidades emergentes.
No es una estrategia exenta de riesgos, pues aos de inversin en competencia propia
pueden ser anulados por azares del destino (competencia desleal, fuga de capital intelectual,
etc.) pero el hecho cierto es que las empresas de mayor xito en la actualidad nacieron de
una visin prxima a esta Arquitectura Estratgica definida por los autores mencionados.
Las Disciplinas de Tracy y Wierseman.
Estos autores parten de la base de la existencia de tres disciplinas alternativas para aportar
valor al cliente. Las empresas que quieran dominar el mercado deben elegir una y slo una si
quieren conseguirlo.
- Excelencia Operacional. Las compaas operativamente excelentes ofrecen una
combinacin de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra
entidad de su mercado es capaz de ofrecer. Funcionan muy bien y garantizan precios bajos
y/o un servicio efectivo.
- Liderazgo de Producto. Para conseguir esto, o bien se sitan los productos en la esfera de lo
desconocido, lo no probado, o se sitan en el plano de lo muy deseable. Se concentrar en
ofrecer productos o servicios que superen los resultados de los existentes.

- Conocer al Consumidor. Se centran en ofrecer de la manera ms personalizada posible


aquello que el cliente desea.
Modelos Basados en la Cooperacin.
James Moore parte de la base de que el factor fundamental es la innovacin. Prcticamente
todas las empresas pueden conseguir beneficios significativos si crean productos, servicios o
procesos innovadores o eficientes.
Para que ello ocurra, se hace necesario establecer o mejorar las relaciones con los clientes y
proveedores. Cunto ms drstica sea esta innovacin, ms profundamente involucradas
deben estar las otras partes.
Adam M. Branderburguer y Barry J. Nalebuff, dos entusiastas de la teora de juegos (estudio
matemtico de la toma de decisiones), concluyen en su libro "Coopetition", publicado en
1.996, que para ganar no es necesario que otros pierdan. Pueden existir varios ganadores, el
tema es saber cuando competir y cuando cooperar. Las empresas deben cooperar para crear
la tarta y competir para repartirla.
Como vemos, son distintas las aproximaciones y los planteamientos de los tericos. Sin
embargo, s podemos entresacar una serie de conclusiones bsicas.
La Planificacin Estratgica pasa por:
- Centrarse en algo: No intentar abarcar todos los campos ni ser el mejor en todo.
- Gestionar la incertidumbre: por mucho que analicemos y planifiquemos, nuestra
organizacin se asemeja cada vez ms a un organismo vivo que se mueve en una realidad
cambiante
- Gestin participativa: Cuntas ms personas consultemos, ms campos de enfoque
tengamos y ms personas colaboren en la definicin de la estrategia de empresa, mucho
mejor.
- Enfrentarse a la realidad, por dura que pueda parecer en determinados momentos. Slo as
podremos actuar debidamente.
- Cooperar con otras organizaciones de nuestro entorno puede dar resultados muy buenos.
Por qu no unir nuestras fuerzas para provecho comn?

3. EL PROCESO ESTRATGICO EN SUS FASES


INTRODUCCIN
Al hablar del Enfoque Estratgico tenemos que tener en cuenta su sentido de globalidad, es
decir, que afecta a la totalidad de la Empresa, definiendo un orden y una serie de principios
bsicos y objetivos generales fundamentales de la organizacin, que deben estar explicitados
en trminos de Visin, Misin y Valores.
Estos principios y objetivos bsicos son los pilares "ideolgicos" sobre los que se asienta la
empresa y el basamento ser tanto ms slido cuanto ms representativos y aceptados sean
stos por todas las personas que constituyen la empresa: Directivos, trabajadores,
accionistas, clientes, etc.

Pero la consecucin de esos propsitos tiene una lectura diferente en funcin de variables
tanto internas como del entorno. En la definicin de objetivos o metas, debemos saber dnde
estamos y qu elementos pueden afectar nuestro itinerario. De no hacerlo as podemos
caminar hacia la cumbre y encontrarnos en el abismo.
Resulta fundamental pues saber "quines somos y dnde estamos". Esta reflexin debe
incorporar todo el conjunto de circunstancias internas y externas con potencialidad de
transformar nuestra ubicacin y nuestro sentido.
En cuanto al exterior o "entorno" de la Empresa, se trata de realizar un anlisis ordenado,
reconociendo las realidades que condicionan o que abiertamente suponen Amenazas. Y sobre
todo, aquello que son posibilidades o que facilitan el logro de los objetivos. Detectar dnde se
encuentran Oportunidades relevantes para favorecer nuestra Estrategia.
En segundo lugar, es necesario reconocer nuestros recursos internos. Es decir, nuestras
Fortalezas y nuestras Debilidades en su dimensin exacta.
Una vez que sabemos dnde estamos y dnde queremos llegar, es el momento de explorar
los caminos ms apropiados, valorando los resultados que se esperan, los riesgos y recursos
que se precisan y tomando una decisin firme en funcin de dichos criterios.
Tras esa determinacin de alternativas, es necesario contrastar y elegir. Despus vendr el
desarrollo de la alternativa escogida y el diseo e implementacin de las medidas correctoras
que nos permitan llegar al resultado esperado.
Pasamos a ver estas etapas de una forma ms minuciosa.
Distinguiremos siete momentos. Los veremos detenidamente y analizaremos en qu
consisten, cmo debemos llevarlos a cabo en cada momento, cules son sus requisitos de
calidad y qu tcnicas y herramientas podemos utilizar en cada caso para ser ms eficaces y
eficientes.
3.1. ANLISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las empresas de Publicidad viven en un entorno complejo y cambiante que determina
profundamente la evolucin y comportamiento de las empresas del sector. El esfuerzo al que
se ven sometidas es grande, pero es ineludible.
Cuanto ms intenso, profundo y continuado sea el esfuerzo, mayores probabilidades de
subirse anticipadamente al tren de las oportunidades y obtener el mayor beneficio posible.
Cunto antes se detecte una amenaza, mayores posibilidades de hacerle frente de una forma
racional y efectiva.
Podemos considerar que el anlisis del entorno constituye una piedra angular en una gestin
proactiva y estratgica.
La primera mirada debe centrarse en el entorno en el que vive nuestra empresa, en la
realidad del sector. El entorno est constituido por varios subentornos: El subentorno
econmico, social, cultural, poltico, legislativo, etc. que pueden introducir determinados
condicionamientos.
Otra cuestin es qu debemos analizar en el entorno. Hay que ser vigilantes con toda
informacin que parezca relevante. Puede provenir de:
A.- El Macroambiente.

Formado por las fuerzas de mercado, el magma en el que se desenvuelven las relaciones
entre empresas, proveedores y clientes. Podemos distinguir los siguientes planos:
A.1.- El Entorno Econmico. Todas aquellas variables que afectan significativamente a la
oferta y a la demanda de productos o servicios. Parte de estas variables pueden tener una
manifestacin longitudinal y paulatina, siguiendo la propia evolucin social. Por ejemplo:
Ingresos per cpita de un pas, distribucin de los gastos, etc.
Otra familia de variables puede aparecer o manifestarse de forma ms sbita y tener un
mayor impacto positivo o negativo: Aqu tendran cabida, por ejemplo, todas las medidas del
gobierno en poltica econmica, tales como impuestos, tipos de inters, subvenciones por
contratacin, etc. Otros acontecimientos pueden ser ms imprevisibles e impactantes; por
ejemplo, la subida de los precios del petrleo, debido a conflictos de dimensin internacional.
A.2.- El Entorno Tecnolgico. Los cambios en la tecnologa afectan a la empresa de dos
formas fundamentalmente: Por una parte, influyen directamente en los productos que la
empresa produce; por otro, al modificar algn aspecto que tiene efectos significativos en la
realizacin, planificacin, distribucin, etc. Hay que advertir sobre la aceleracin de los ciclos
tecnolgicos, cada vez ms
cortos, produciendo una avalancha continuada de innovaciones que ponen en riesgo de
obsolescencia el equipamiento de cualquier empresa en un breve periodo de tiempo.
A.3.- El Entorno Legal. Fruto de la actuacin de las Instituciones del Estado para intentar
equilibrar determinadas situaciones o bien proteger a sectores vulnerables. Todos sabemos
en Publicidad cul puede ser el influjo y el impacto de estas medidas; restricciones a los
mtodos o a los objetos publicitarios. En muchas ocasiones la actividad reguladora
institucional es previsible, si se es lo suficientemente receptivo.
A.4.- Entorno Social. A diferencia de lo que ocurrira tradicionalmente, cambia en la
actualidad a un ritmo vertiginoso, ya que dichos cambios no son ms que el reflejo de
cambios econmicos y de modos de vida de una era globalizada. La sensibilidad social es
importante no slo en trminos positivos de aprovechamiento de oportunidades, sino
tambin en el sentido de evitar hacer cosas que, aunque legtimas, provocan malestar a
determinados grupos sociales. Antes o despus revertir en un deterioro de la imagen de la
empresa. La autorregulacin deontolgica es a la larga tremendamente beneficiosa.
B. Variables del Entorno Sectorial
Tres fuerzas ambientales forman parte del entorno sectorial de la empresa: Competencia,
Clientes y Proveedores.
Aunque las variables sectoriales son ms asequibles, pues forman parte de la cotidianeidad
de las empresas, conviene revisarlas sosteniendo una ptica diferente, pues los riesgos ms
comunes en esta fase son:
Los prejuicios que limitan la creatividad de los nuevos puntos de vista.
La conducta inercial, heredera del pasado.
Para evitar estos riesgos, solo cabe afrontar las nuevas situaciones desarrollando un nuevo
tipo de competencias.

El focus se dirigir en este caso a captar la mxima informacin relevante, ordenarla y


distribuirla entre el mayor nmero de responsables involucrados. Para ello, hay que abrir el
abanico el mximo para recoger el espectro de acontecimientos ms amplio posible.
Apertura de enfoque.
Capacidad de organizar la informacin.
Las tcnicas y herramientas ms convenientes en esta fase son:
SISTEMAS DE RECOGIDA Y ANLISIS DE LA INFORMACIN.
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TCNICA DELPHI.
ANLISIS DAFO.
SISTEMAS DE RECOGIDA Y ANLISIS DE LA INFORMACIN
En la situacin actual el recurso crtico con ms peso es la informacin. Hemos de realizar un
esfuerzo para gestionar la informacin de forma eficaz. Comencemos por seleccionar cules
son las reas de informacin clave.
A continuacin presentamos dos grficos en los que se relacionan las reas de informacin
ms relevantes:
ENTORNO TECNOLGICO
Maduracin de tecnologas existentes.
Nuevas tecnologas que estn siendo exploradas.
Impacto de su descubrimiento.
Rapidez del impacto.
Requerimientos de adecuacin de mis equipos para los prximos aos.

ENTORNO ECONMICO
Situacin econmica en los prximos aos.
Impacto de la globalizacin de la economa.
Impacto de los procesos de fusin y alianza entre grandes empresas.
Impacto de la moneda nica.
Balanza de pagos y efecto en el cambio monetario.

ENTORNO POLTICO-LEGISLATIVO
Qu restricciones estn surgiendo sobre productos de consumo?
Cules pueden surgir en los prximos aos?
Qu restricciones estn surgiendo en materia de actividad publicitaria?
Qu otras pueden surgir en los prximos aos?

ENTORNO SOCIAL
Tendencias actuales o incipientes en estilos de vida, moda, etc.
Causas y posibles consecuencias.

Tendencias demogrficas cuantitativas: crecimiento de la poblacin, concentracin en


determinadas reas, etc.
Tendencias demogrficas cualitativas: envejecimiento, incorporacin de la mujer al trabajo,
tasa de ocupacin y segmentos de actividad, incremento de la poblacin extranjera, etc.

Grfico 3.1. Informacin clave a recoger en cada uno de los Subentornos del Macroambiente.
COMPETENCIA
Cul es nuestra competencia directa?
Cmo se distribuye?
Con qu recursos cuenta?
Cules son sus principales fortalezas y debilidades?
Qu ha hecho hasta ahora para posicionarse?
Qu puede hacer o qu har en los prximos aos?
Cul es nuestra competencia indirecta?
Qu podemos hacer frente a ella?

PROVEEDORES
Cul es el valor aadido que nos presta cada proveedor?
Cules son nuestros mejores proveedores por productos?
Qu grado de calidad y eficacia nos dan?
Son ajustados los costes al valor del producto y/o servicio?
Cmo podramos medir la calidad de nuestros proveedores?
Dnde podramos encontrar otros?
Cmo llegar a acuerdos satisfactorios con nuestros proveedores?

CLIENTES
Quines son los clientes o usuarios de nuestro producto?
Por qu compran nuestro producto?
Por qu compran el producto a nuestra empresa?
Cules son las principales ventajas que ven en nosotros?
Cules son los principales defectos que ven en nosotros?
Cul es nuestra clientela potencial? Qu caractersticas tiene?
Qu porcentaje representa nuestra clientela actual frente a la clientela potencial?
Qu productos o servicios aadidos podemos ofrecer?

Grfico 3.2. Informacin clave a recoger en cada uno de los Subentornos del Entorno
Sectorial.

A continuacin habr que determinar dnde estn las posibles fuentes de informacin,
clasificndolas por orden de utilidad en cada una de las reas de investigacin:
Publicaciones comerciales.
Directorios de empresas.
Cmaras de Comercio.
InfoAdex y otras empresas especializadas.
Revistas especializadas del sector de Publicidad.
Recursos disponibles en las Asociaciones y Federaciones sectoriales y subsectoriales.
Etc.
La correcta utilizacin de estas fuentes, que denominamos secundarias, puede aportarnos
mucha luz y en ocasiones puede evitarnos tener que desarrollar actividades de investigacin
primaria mucho ms costosas.
Finalmente, debe haber un responsable o responsables encargados de buscar la informacin,
seleccionarla e interpretarla o distribuirla a las diferentes reas de responsabilidad.
PHILLIPS 6/6
Se trata de una tcnica de trabajo en grupo, que puede permitirnos obtener un campo de
enfoque muy enriquecido.
En esta tcnica, se divide al grupo principal en subgrupos de seis componentes que durante
6 minutos discutirn para responder a una pregunta o resolver un problema o caso formulado
por el lder o coordinador de la reunin.
El subgrupo se rene en salas diferentes y cada uno de los integrantes exponen su opinin
durante un minuto. Un secretario designado por los seis miembros, tomar nota de estas
aportaciones y, en el ltimo minuto, se realiza un resumen de la opinin del subgrupo.
Un portavoz de cada subgrupo expone en comn sus resultados, que una vez comparados
con el resto de los subgrupos, sern sintetizados por el moderador, y anotados. Si todava
quedasen puntos por tratar se repite todo el proceso hasta que se hayan pulido todos los
aspectos.
Aunque puede utilizarse sola, suele servir de apoyo a otras tcnicas de grupo cuando por
alguna razn parezca oportuno: Promover rpidamente la participacin de todo el grupo,
obtener muchas opiniones en poco tiempo; abrir el campo de enfoque ante una nueva
problemtica y resolver un problema de forma creativa o detectar divergencias existentes
ante un tema concreto.
TCNICA DELPHI
Es una metodologa compleja, que no requiere de la reunin o presencia fsica de los
asistentes.
Los pasos a seguir son:
1. Se identifica la cuestin planteada y se pide a los participantes que aporten soluciones
mediante una serie de cuestionarios diseados cuidadosamente.
2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente.

3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y se reproducen.


4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Despus de ver los resultados se pide de nuevo la solucin a cada uno de los miembros.
Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura inicial.
6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sea necesario para alcanzar el consenso.
Esta tcnica asla a los participantes de las influencias. Al no exigir la presencia fsica de los
integrantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geogrficamente
dispersos.
La lentitud achacable a este mtodo se puede corregir con la utilizacin de las nuevas
tecnologas (fax, correo electrnico, Internet) apoyados por las tecnologas de comunicacin,
el mtodo Delphi ha ganado en fluidez, rapidez y posibilidades de aplicacin en la resolucin
de problemas.
EL ANLISIS DAFO
Este mtodo intenta hacer una exploracin de Puntos Fuertes, Puntos Dbiles, Oportunidades
y Amenazas.
Puntos Fuertes y Dbiles. Hacen referencia a la interioridad de las personas, grupos u
organizacin (empresa), mientras que Amenazas y Oportunidades centran su atencin en el
entorno.
Por ejemplo:
DBILIDADES AMENAZAS
Sector muy personalizado.
Estructura poco flexible.
Mentalidad individualista.
Falta de investigacin en el medio.
Menor creatividad.
Restrictividad de Administraciones Pblicas y Ordenanzas Locales.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Buen momento del sector.
Creacin de nuevos productos.
Aglutinar recursos.
Nuevas herramientas de investigacin.
Estudios.
Situacin econmica favorable.

Fig. 3.3. Anlisis DAFO del Subsector Publicidad Exterior. (Del libro Diagnstico para un Nuevo
Milenio de la Asociacin General de Empresas de Publicidad)
3.2. ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

"La mayor parte de nuestro supuesto razonar


consiste en encontrar argumentos
para seguir creyendo lo que ya creamos"
James H. Robinson.

El anlisis se vuelve ahora al interior de la organizacin, donde es necesario tener una


imagen lo ms clara, minuciosa y objetiva posible de nuestra situacin actual. Resulta
fundamental realizar anlisis de la situacin en cada rea y departamento. El objetivo no es
enjuiciar actuaciones de personas concretas, sino de detectar lagunas o campos de mejora,
establecer las oportunidades de mejora.
En concreto, debemos analizar los siguientes puntos:
RECONOCIMIENTO DE LA/S ORGANIZACIN DE LA EMPRESA O SECTOR.
Organigrama de la empresa o empresas.
Estructuras departamentales.
Divisiones funcionales.
Implantacin geogrfica.
RECONOCIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DE LA/S PLANTILLA.
Nmero de trabajadores, edades y sexo.
Estructura de las categoras.
Estructura de puesto u ocupaciones.
Calificaciones ligadas a categoras y puestos de trabajo.
Cualificaciones reales ligadas a categoras y puestos.
ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.
Tareas y grupos de tareas.
Requisitos del puesto.
Perfiles requeridos:
Calificacin.
Cualificacin.
NIVEL DE CAPITALIZACIN.
tiles, herramientas y maquinaria.
Nivel de tecnologizacin.
Grado, ritmo e influencia de la innovacin tecnolgica.
Categoras, puestos o funciones ms expuestos a innovacin tecnolgica.
Recursos financieros
A veces, el planteamiento se hace con visin de catlogo de Puntos Fuertes y Puntos Dbiles.
En otras ocasiones, el anlisis se centra en un problema concreto que est entorpeciendo o
produciendo consecuencias no deseables.
En este caso, adems de hacer un catlogo de todas las posibles causas, se hace necesario
avanzar en el anlisis causal.
En esta situacin, la identificacin de problemas sigue siendo la parte primera y ms
importante para su resolucin. En mltiples ocasiones coexistimos con problemas o con
situaciones y condiciones que merman nuestras potencialidades, simplemente porque

desconocemos la existencia de ese problema y por tanto de sus efectos, o porque


distorsionamos la definicin de las causas.
El error ms generalizado es pasar a la accin sin haber consumido todas las fases propias de
la reflexin sistematizada.
La reflexin profunda, aquella que genera las soluciones, requiere una aptitud mental
dominada por la apertura. Hay que desplegar toda nuestra capacidad intelectiva como si
fuera un paracadas. Haremos uso en este momento del Pensamiento Divergente.
El prximo paso consiste en identificar las causas que producen o mantienen el problema.
Tendremos que diferenciar entre sntomas y causas aparentes, entre stas y sus causas ms
profundas.
En ocasiones, especialmente cuando causas y efectos aparecen complejamente
entremezclados, es conveniente intentar aislar algunas causas y medir sus efectos, para as
poder decidir en cul conviene intervenir primero.
SUBFASE 1: DESCRIPCIN DE LA SITUACIN: QU EST PASANDO?
El Enfoque Sistmico nos advierte del peligro de hacer anlisis simplistas a la hora de
enfrentarse a situaciones en entornos organizacionales complejos, en donde todas las
variables estn interrelacionadas y las relaciones causa-efecto no son de fcil determinacin.
En primer lugar, tenemos que abrir "el gran angular" para recoger todas aquellos elementos
que pueden estar influyendo en la situacin presente, sin limitar nuestro campo de enfoque.
Se corren riesgos que tiene que ver con la elaboracin de juicios previos de las situaciones y
de las responsabilidades personales asociadas. Debe rehuirse esta tentacin, origen de
fuerte desenfoques y elemento de frustracin de hallazgo de la solucin.
Estos riesgos se neutralizan desarrollando determinadas competencias:
Visin general.
Amplitud de enfoque.
Actitud de mejora.
Vamos a ver una serie de mtodos que nos pueden ayudar en esta Subfase:
PROBLEM REPORT .
FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO
EL PROBLEM REPORT.
Es un mtodo de comunicacin con lo que en trminos de management se conoce como "el
cliente interno" esto es, con los miembros de la organizacin, trabajadores, colaboradores o
empleados, para ayudar a detectar problemas, insuficiencias u oportunidades de mejora.
HOJA DE COMUNICACIN DE PROBLEMAS
Descripcin del problema o situacin a mejorar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..........................................................................
..........................................................................
..........................................................................
.......................

A cuntos y quines
afecta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..........................................................................
..........................................................................
..........................................................................
....
Cules pueden ser las
causas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..........................................................................
..........................................................................
..........................................................................
..
Cmo se podra solucionar o mejorar la
situacin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..........................................................................
..........................................................................
.................................................................
Colaborador:
Fecha:

Grfico 3.4. Modelo de Cuestionario de Problem Report.


Una vez elaborado, se entrega al responsable de Comunicaciones Internas.
Puede cumplimentarse de manera annima.
Sea como fuere, siempre se debe garantizar la confidencialidad del comunicante.
EL FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO.
ste mtodo permite representar de una forma grfica un determinado proceso o actividad,
ayudndonos a detectar posibles errores o elementos a mejorar: Cuellos de botella,
solapamientos, omisiones, incoherencias, etc.
SUBFASE 2: ANLISIS CASUSTICO. POR QU EST PASANDO?
Esta Subfase es especialmente delicada pues se corren riesgo de tipo:
Confundir sntomas con causas.
Obsesionarse en una sola causa.
Enfatizar causas irrelevantes.
Para neutralizar estos riesgos, conviene desplegar:
Actitud analtica.
Flexibilidad de enfoque: No cegarse con las hiptesis previas.
Mtodos tiles en esta fase sern los siguientes:

DIAGRAMA
DIAGRAMA
DIAGRAMA
DIAGRAMA

DE
DE
DE
DE

DISPERSIN.
ISHIKAWA
PARETO.
DISPERSIN.

El Diagrama de Dispersin estudia la relacin entre dos variables, una presunta fuente de
problemas y sus posibles efectos.
Para ello:
1. Se renen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar.
2. Segn los valores mximos que estn en cada variable se construyen los ejes.
3. Se sitan los datos en el grfico, de manera que se dibuja una nube de puntos que lo
representan.
4. Se registran en el grfico todos los datos que puedan ser necesarios para su comprensin
de manera que se facilite la comprensin del diagrama de un vistazo.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA .
El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto es muy til cuando queremos ver el
resultado de distintas variables.
Para una correcta elaboracin del diagrama causa-efecto, hemos de seguir los siguientes
pasos:
1. Clarificar las caractersticas del problema: Asegurar que todos los participantes entienden
bien el problema y darle un ttulo sobre una hoja de papel.
2. Escribir el problema y dibujar la espina principal: es importantes ser especficos en la
descripcin.
3. Clarificar los factores que influyen en el problema: la utilidad del diagrama depende de
este paso:
Mtodo de Expansin de Grandes Espinas: Distinguir las 3, 4 5 categoras que ocasionan la
aparicin del problema. Dibujar una gran espina por cada categora. Dibujar medianas y
pequeas espinas en base a las sugerencias de los participantes. Es esencial preguntar
reiteradamente "por qu" hasta que se llegue a la causa de la raz
Mtodo de Expansin de Pequeas Espinas (Lluvia de Ideas): Cada uno considera las causas
del problema. El grupo realiza sesiones de lluvias de ideas. Las aportaciones se recogen en
una hoja de papel. Conforme los participantes discuten las relaciones, se agrupan las causas
en pequeas categoras.
Mtodo de Expansin de Pequeas Espinas (Diagrama de Afinidad): Distribuir
aproximadamente 50 tarjetas entre todos los miembros del grupo.
4. Verificar la omisin de factores.

Fig. 3.5. Causas crticas que pueden incidir en la evolucin favorable de una empresa de
Marketing Directo.

DIAGRAMA DE PARETO.
El Anlisis de Pareto es un mtodo que muestra grficamente la importancia relativa de una
serie de factores.
En una situacin de Anlisis Estratgico de una determinada situacin, suele haber varias
causas posibles y diferentes contextos en los que se manifiesta la situacin.
Con frecuencia resulta difcil ver la relacin entre los diferentes factores y separar las
cuestiones ms importantes. El Anlisis de Pareto es una tcnica para centrar la atencin
sobre "unos pocos factores fundamentales" y para descartar sus opuestos: Los muchos
factores triviales.
Se utiliza por tanto para identificar la causa, situacin o idea que produce el mayor impacto.
Para su mejor comprensin, se oferce el siguiente ejemplo:
La seccin de Marketing de una Compaa de Publicidad tena algunos problemas a la hora de
valorar cules de las empresas-clientes eran ms rentables para ellos, con la finalidad de
poder disear una Campaa de Promocin.
Se analiz el volumen de facturacin de las mismas, encontrndose los siguientes resultados:

EMPRESA A B C D E F G H I J
Volumen de facturacin (en millones de pesetas.) 60 4 12 14 6 40 8 24 24 8

Se estableci a continuacin, el Grfico de Pareto en funcin del porcentaje de facturacin:

EMPRESA A B C D E F G H I J
Porcentaje de facturacin. 30 2 6 9 3 18 3 12 12 4
Figura 3.6 Grfico de Porcentajes

El Grfico de Pareto indicaba que se deban centrar los esfuerzos en las empresas A y F.
Sin embargo, antes de iniciar ninguna accin, la compaa decidi estudiar la evolucin del
pedido de las distintas empresas. Despus de analizar los datos de los ltimos aos, se
dividi a dichas empresas en 5 rangos en funcin de la evolucin y posible tendencia
respecto al volumen e importancia de los pedidos.
Se estableci as, un ndice corrector, basndose en la siguiente clasificacin:

0,5 Fuerte tendencia descendente.


0,75 Moderada tendencia descendente.
1 Estabilidad.
1,25 Moderada tendencia ascendente.
1,5 Fuerte tendencia ascendente.

Rango 0,5 0,75 1 1,25 1,5


Empresa A I J E B C D F H G

Con estos datos, el equipo de mejora pas a calcular el coste que tendra cada tipo de error,
representando finalmente, el Diagrama de Pareto para este caso.

EMPRESA A B C D E F G H I J
Porcentaje de facturacin. 30 2 6 9 3 18 3 12 12 4
ndice corrector 05 125 15 15 1 15 15 15 05 075
TOTAL 15 25 75 135 3 27 45 18 6 3

Fig. 3.7. Grfico de Pareto para la clasificacin ABC de clientes.

As se pudo establecer la correspondiente clasificacin ABC, entre clientes, lo que ayud a


clarificar criterios en los procesos de negociacin, establecimiento de promociones y
descuentos, u otras estrategias.

3.3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. QU QUEREMOS CONSEGUIR?


"Para el que no sabe dnde va,
no sopla viento favorable"
Platn.

Una vez que tenemos una idea clara de dnde estamos, tenemos que definir con igual
claridad dnde queremos ir. Una buena accin estratgica "comienza con los fines" y en
funcin de ellos determina todos los dems aspectos.
Establecer objetivos es fcil. Establecer "buenos" objetivos, sin embargo, es una tarea
compleja y de enormes repercusiones en la evolucin de una empresa. Para establecer
objetivos factibles hay que tener en cuenta tanto los Factores Internos como los Factores
Externos.
En lneas generales, podemos decir que los Objetivos Estratgicos deben cumplir los
siguientes requisitos:

Realistas. Para ello, lo ideal es recabar la opinin de todas aquellas personas que puedan
estar involucradas en la consecucin de esos objetivos.
Retadores. Poca utilidad tiene fijar objetivos que no se puedan cumplir. Pero igualmente intil
resulta determinar objetivos demasiado fciles de alcanzar. Por ello, los mejores objetivos son
los que presentan una dificultad intermedia (o moderadamente elevada.)
Consecucin. Dependiendo directamente de los resultados de la accin.
Aceptacin. Es fundamental que sean conocidos y aceptados, especialmente por aquellas
personas que en mayor medida pueden contribuir a su consecucin.
Flexibilidad: Es necesaria una firme solidez en los propsitos a la hora de conseguir los
objetivos, pero no debe generar una excesiva rigidez. Imprevisibles condicionamientos
internos o externos con los que en principio no se haba contado, pueden, en un momento
determinado, hacer aconsejable su aplazamiento o sustitucin.
Claridad. los objetivos deben estar definidos de una forma clara y operativa que permita
saber con facilidad si los mismos se han cumplido o no. Establecer objetivos mensurables en
trminos cuantitativos es una acertada poltica de fijacin de objetivos.
De modo que si fijamos, a modo de ejemplificacin, como objetivo mejorar la satisfaccin de
los clientes en nuestra empresa, en estos trminos no pasara de ser una declaracin de
buenas intenciones.
Sin embargo, si decimos que queremos disminuir el nmero de quejas en un 65% en el plazo
de los 10 meses siguientes, ste es ya un propsito ms concreto y desde luego un objetivo
medible, susceptible de evaluacin.
Podemos pues establecer los riesgos que deben evitarse en la fijacin de objetivos.
Falta de concrecin.
Falta de realismo.
Falta de consenso y compromiso.
Y deben neutralizarse desarrollando las siguientes competencias.
Capacidad de sntesis.
Capacidad de redaccin.
Capacidad de escucha y espritu participativo y de consenso.
LA REUNIN PARTICIPATIVA.
Una reunin bien conducida por una persona con conocimiento donde estn representados
todos los afectados, es el mejor medio de establecer objetivos eficaces, realistas e
implicadores. No est de ms emplear una Lista de Verificacin para comprobar si los
objetivos fijados cumplen las caractersticas que se han expuesto con anterioridad.
3.4. GENERACIN DE ALTERNATIVAS. QU PODRAMOS HACER?
"Cuando tenemos ingenio,
lo sabemos descubrir
en los dems"

Marcelle Auclaire.

Es el momento de desplegar el abanico de la Creatividad, de proponer soluciones por muy


disparatas que puedan parecer. Ya llegar el momento de evaluar su oportunidad. Pero ahora
se trata de ser capaces de aportar cantidad de ideas, sin preocuparse de momento de la
calidad de las mismas.
En este momento debe rehuirse:
La fijeza funcional.
La expertitis.
El juicio crtico.
La respuesta definitiva.
El sentido del ridculo.
Debe en cambio potenciarse: Creatividad, Intuicin, Espontaneidad, Pensamiento Divergente,
Confianza en el Grupo, Tolerancia ante lo diferente.
La Creatividad es una herramienta intelectual, ligada al conocimiento y a la abstraccin, que
resulta crtica en el sector de la Publicidad. En segn que momentos, Publicidad y Creatividad
resultan sinnimos. Por ello parece oportuno hacer una reflexin en torno a la Creatividad
desde la ptica de la Planificacin Estratgica.
LA CREATIVIDAD
"Cmo compones? Leyendo,
y lo que leo, imitando;
y lo que imito, escribiendo;
y lo que escribo, borrando;
de lo borrado, escogiendo."
Lope de Vega.

EXISTE REALMENTE UN PENSAMIENTO CREADOR?


Las investigaciones llevadas a cabo sobre el funcionamiento de nuestra mente han
evidenciado la existencia de lo que podramos denominar dos tipos o Modelos de
Pensamiento:
Pensamiento secuencial, analtico y verbal. Tiene su correlato fisiolgico en la parte izquierda
del cerebro.
Pensamiento vivencial, espacial, visual, intuitivo y holstico. Tiene su "residencia" en el
hemisferio derecho y que podemos relacionarlo, de una forma simplificada, con el
Pensamiento Creador.
El peso de la educacin ha recado tradicionalmente en las funciones del hemisferio izquierdo
(lenguaje, matemticas, mtodos memorsticos de estudio, aprendizaje parcial, etc.),
mientras que los productos o procesos propios del hemisferio derecho han sido considerados
obra o privilegio de seres geniales, msicos, artistas, etc. alejados de cualquier tipo de
disciplina.
Hoy sabemos que esas capacidades se encuentran en todos los seres humanos y que son
susceptibles de cultivo, de desarrollo y mejora, de cuerpo o disciplina transmisible. Es ms,

provocando su combinacin con el Pensamiento Lgico se producen resultados


espectaculares.
Guildford, estudioso de los temas relacionados con el proceso de aprendizaje, lleg a
distinguir dos tipos diferentes, y en cierto sentido opuestos, de procesar informacin:
Convergente. El pensamiento racional, lgico y formal.
Divergente. El pensamiento intuitivo y creador. Es la base de la capacidad creadora.
Ambos tipos de pensamiento se corresponderan en lneas generales a lo que De Bono
considera Pensamiento Vertical y Lateral, respectivamente.
Segn De Bono, el Pensamiento Lateral tendra la capacidad para sugerir alternativas o
perspectivas diferentes de un problema, antes de proceder con su solucin.
Para ilustrar la idea, propone la metfora de una prospeccin de petrleo: Si en un
determinado campo tenemos evidencia de que existen bolsas de petrleo, podemos hacer
dos cosas:
a) Excavar donde creamos ms probable su existencia y ahondar lo mximo posible
(Pensamiento Vertical).
b) Realizar inicialmente varias prospecciones alternativas (Pensamiento Lateral).
Con cul de los dos mtodos aumentaremos la posibilidad de encontrar petrleo?
EL PROCESO CREATIVO
En el Proceso Creativo podemos distinguir las siguientes fases:
Preparacin. Se recaba informacin para familiarizarnos plenamente con todos los aspectos
del problema.
Incubacin. Es el perodo en el que dejamos el problema a un lado, concedemos un descanso
a la mente y reunimos nuevas energas. La llamada "inspiracin divina" o "iluminacin" a la
que algunos sabios e inventores atribuyen sus logros o descubrimientos ms geniales, tiene
su base precisamente aqu.
Puede haber varias explicaciones: Quiz, al dejar de trabajar en el problema se pueda
producir un desbloqueo de las interferencias o presunciones que impedan llegar a la
solucin.
Por ello cuando un problema llega al punto de saturacin se recomienda dejar de pensar en
l y pasar a la fase de Incubacin.
Iluminacin. Es el momento en el que se "enciende la bombilla" y la respuesta aparece de
repente, normalmente cuando se est desconectado del problema.
Ejecucin. Es su aplicacin prctica.
CAUSAS QUE INHIBEN EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREADOR
Todo ser humano dispone de potencialidades creadoras y podemos utilizarlas. Sin embargo,
el logro de objetivos creativos no depende exclusivamente de las capacidades que posea un

determinado individuo, sino de lo propicio que sea el ambiente, de la fertilidad o esterilidad


en la que se desenvuelve la accin creativa. Las principales razones que coartan la
Creatividad pueden agruparse as:
Excesiva orientacin hacia el xito. El miedo al fracaso provocado por el paradigma del xito,
o el pnico al ridculo, pueden abotargar las capacidades creativas. El xito debe desligarse
de proceso de creacin, el esfuerzo mental debe dirigirse exclusivamente a profundizar en la
respuesta creativa.
Dado que la creacin est asociada intensamente con la personalidad del creador, el temor al
ridculo, a decir algo disparatado o extravagante, inhibe en muchos casos nuestros
comportamientos creativos.
Por este motivo, cuando pretendemos que exista un ambiente propenso a la creacin,
tenemos que cuidar mucho el clima, procurando que exista confianza, aceptacin y
reconocimiento de los logros.
El conformismo impuesto por los grupos, segn los roles sociales atribuidos El exceso de celo
de los expertos, lo que conoce como expertitis, provoca una coraza refractaria a la
penetracin de ideas creativas externas al dominio del experto. Esta situacin provoca una
dinmica de endogenismo muy negativa para la riqueza de matices en la que la Creatividad
encuentra su caldo de cultivo.
El experto patolgico considera que sabe todo acerca de su campo e impide con su actitud la
beneficiosa participacin de agentes externos que aportan un potencial de creatividad
extraordinario. sta es en realidad una de las actitudes ms negativas para el trabajo
intelectual.
Tendencia a aplicar de forma temprana la lgica y el juicio crtico. Pueden verse frustradas
vas de creacin incipientes o inmaduras que requieren de un tiempo de gestacin.
Enfoque prctico. El pretender resultar proverbialmente prcticos puede llevarnos a aplicar
criterios valorativos en una fase demasiado temprana, con lo que no conseguimos otra cosa
que descalificar prematuramente las ideas.
Consideracin del acto creativo como un juego. Algo que hay que separar del trabajo riguroso
y serio.
Huida de la ambigedad. Cuando las ideas o los hechos son ms ambiguos o confusos, la
mente se esfuerza ms, buscando nuevas conexiones.
DESARROLLO DE LA CAPACIDAD CREATIVA
Todo ser humano dispone de las capacidades necesarias para dar respuestas creativas a los
problemas que plantea la existencia. Como sealbamos anteriormente, todos podemos
desarrollar nuestra competencia en esta materia, si disponemos de los medios adecuados.
De una forma resumida podemos decir que para desarrollar una capacidad resolutiva
creadora, tenemos que estar inmersos en el campo estimular donde ste se lleva a cabo
(podramos denominarlo la matriz del Pensamiento Creativo.) Los actos creativos no surgen
de la nada, sino que constituyen simplemente soluciones nuevas, elaboradas a partir de
elementos ya existentes.

Las capacidades, pero tambin, y muy ligadas a ellas, las actitudes y las estrategias, son la
semilla y el abono de la Creatividad. En cuanto que susceptibles de objetivacin, son
transmisibles. La Conducta Creativa por tanto es una conducta socializable. Si disponemos de
los medios y de los mtodos para lograrlo, la Conducta Creativa puede ser difundida y
estimulada.
A continuacin proponemos una serie de mtodos o tcnicas para lograrlo:
ACTITUDES.
Inconformismo. Actitud de querer ir ms all, motivacin de bsqueda, de descubrimiento o
de mejora. El inconformismo es el motor de evolucin del ser humano, si el hombre hubiera
aceptado resignadamente su situacin, no hubiera evolucionado. En mltiples ocasiones, el
verdadero problema consiste en darnos cuenta de que un determinado asunto es susceptible
de solucin, o de que toda situacin o producto puede ser mejorado.
Apertura hacia lo nuevo. Actitud de ruptura con la rutina, de innovacin.
Apertura hacia lo diferente. Actitud para ver las cosas desde mltiples perspectivas,
eliminando esa fijacin de foco tan empobrecedora.
Apertura hacia lo contradictorio, lo ambiguo. Es en esta situacin donde ms trabaja la
Creatividad: Las personas convencionales tienden a reducir contradicciones, muchas veces a
costa de perder nitidez o riqueza de perspectiva; las personas creativas tienden a ver
contradicciones donde otros ven una aparente coherencia.
Autonoma de criterios. Frente a lo convencional y la presin social, eliminando las barreras
que nos imponen (o creemos que nos imponen).
Valoracin intrnseca de las propias ejecuciones. La personalidad creativa se caracteriza por
disfrutar con sus propias ejecuciones, haciendo diversos tanteos e introduciendo
innovaciones en sus tareas.
Actitud de confianza hacia nuestras capacidades. La conviccin de que podemos conseguir
algo, es el primer paso para su logro.
Toma de conciencia de nuestros actos creativos. Cuando hablamos de Creatividad, muchas
veces tendemos a asociarlo con conceptos como "la gran obra", "el gran descubrimiento", "la
gran inspiracin", sin darnos cuenta que en muchos ocasiones, nosotros mismos tenemos
soluciones o elaboraciones originales en nuestro desempeo diario, que quizs no sean muy
espectaculares, pero resultan perfectamente vlidas y denotan nuestra capacidad para el
Proceso Creativo. En la medida en que nos demos cuenta de ello, aumentar nuestra
confianza en nuestras propias facultades y estaremos en mejor disposicin para lograr
nuevas soluciones originales.
ESTRATEGIAS
Descomposicin de las tareas en partes. Consiste en descomponer las ideas en piezas
componentes y, de este modo, liberar nuestro pensamiento de diferentes presunciones que

podran estar interfiriendo o bloquendolo. Uno de estos bloqueos, se denomina Fijacin


Funcional y consiste en la tendencia a considerar los objetos slo en sus caractersticas ms
macroscpicas, llamativas o importantes.

La retroaccin. Consiste en comenzar por el final, imaginando una la solucin a la que


queremos llegar o al objetivo que quisiramos conseguir.
Las actitudes y las Estrategias Creativas, disponen de determinadas herramientas. Vamos a
reconocer alguna de ellas, las ms habituales:
MAPAS CONCEPTUALES.
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.
MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.
Otras tcnicas utilizables pueden ser:
Sinctica. Basada en el Brainstorming o Tormenta de Ideas.
Tcnica Delphi. Descrita en el punto 3.1.
MAPAS CONCEPTUALES.
Se trata de una variedad de tcnica estructurativa de tipo lateral, en la cul el ncleo ocupa
el centro, partiendo y ramificndose desde all hacia nuevos conceptos.
Pretende aprovechar los "estallidos mentales", que duran aproximadamente de 5 a 7
minutos, recogiendo y representando las diferentes ideas que van surgiendo, sin ocuparse de
momento en entrar en sus relaciones formales o en la pertinencia y calidad de las mismas.
Es un procedimiento ciertamente til para conseguir que las ideas vayan emergiendo. Consta
de las siguientes fases:
1. Situacin del foco inicial en el centro de la hoja. Consta de una o dos palabras que
contienen la esencia del problema.
Es muy importante su definicin, ya que de la misma va a depender en gran medida el
resultado final.
2. Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoracin. Se intenta escribir
todas las que vayan apareciendo, por muy disruptivas que parezcan en este momento.
3. No importa el orden jerrquico de las mismas.
4. No slo se anotan conceptos, tambin sensaciones, dibujos, smbolos, grficos, etc.
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS.
Como hemos visto anteriormente, se aplica este mtodo hemstico con asiduidad y fue
concebida por Osborn, como mtodo de trabajo en grupo. El objetivo principal es asegurar un
ambiente adecuado para generar ideas.
Presenta las siguientes caractersticas:
Se prohibe la crtica adversa en el momento de la generacin.
La libertad y la originalidad son bien recibidas.

Se requiere cantidad.
Se busca combinacin e improvisacin.
Es decir, en un primer momento (momento de la generacin), lo que se pretende es hacer
surgir el mayor nmero posible de ideas, sin entrar en ese primer momento a analizar la
adecuacin u oportunidad de las mismas. Se deben aceptar todas las sugerencias y
aportaciones, por muy descabelladas que parezcan.
Para su adecuado desarrollo, hay que observar las siguientes fases:
1. Planteamiento del problema. La cuestin o problema a resolver debe ser suficientemente
concreta.
2. Se explican las normas. Las anteriormente comentadas.
3. Fase productiva. Se inicia la tormenta, las ideas se van anotando en la pizarra. Ahora lo
ms importante es la libre expresin de las mismas. El coordinador alienta constantemente a
la participacin.
4. Fase de seleccin de ideas. Acabada la tormenta se analizan y discuten las ideas
sometindolas a los siguientes interrogantes:
Es adecuado?
Es posible?
Es viable?
En funcin de dichos criterios, se aceptarn unas, se rechazarn otras, y se refundirn
algunas en una sola propuesta de accin.
MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO.
Este mtodo emplea conjugacin de dos elementos para predecir su combinacin.
Se trata de descomponer un producto o situacin en sus atributos principales y combinar las
distintas posibilidades.
Un ejemplo sencillo sera el modelo desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), para
el Estudio de las Inversiones:
Plantea dicho Grupo Consultor que para tener claro qu estrategias debemos seguir con cada
producto, es sumamente til la consideracin de dos variables:
Participacin que tenemos en el mercado.
Crecimiento del mercado.
Mediante una Matriz generada por estos dos ejes, se pueden representar los productos de la
empresa.
El crecimiento del mercado se diferencia en "alto" y "bajo" por una lnea arbitraria del 10%
del crecimiento. De la misma forma, la participacin en el mercado es segmentado por la
participacin relativa de 1.

Fig. 3.8. Matriz BCG.

A) Productos Provechosos. Son aquellos que producen grandes cantidades de dinero,


normalmente ms de lo que se puede reinvertir, ya que se tiene una alta participacin en el
mercado y es de bajo crecimiento.
Por ello, son un recurso fundamental para la empresa para la generacin de flujo efectivo.
B) Productos Estrellas. Son los que cuentan con una alta participacin en el mercado y a su
vez muestran un gran potencial de crecimiento.
Aunque es posible un crecimiento rpido tanto en ventas como en beneficios, los mercados
de crecimiento alto son sumamente atractivos para la competencia. Por lo tanto, los
Productos Estrellas continuamente deben recibir recursos de efectivo que le permita a la
empresa proteger la posicin del mercado. La mayora de los ingresos que generan deben
invertirse en si mismos.
C) Productos Interrogantes. Son los que tienen una participacin baja en el mercado, pero su
mercado tiene un gran desarrollo. Para mantener su participacin se requiere de gran
cantidad de recursos. Habr que estar continuamente atento a sus posibilidades de
desarrollo.
D) Productos Desastres. Tienen escaso crecimiento y escasa participacin. Generan escasas
cantidades de efectivo, pero tampoco las requieren.
Aunque el modelo BCG es ms completo, le hemos utilizado como un ejemplo de la luz que
nos puede aportar la combinacin de dos familias de atributos.
3.5. SELECCIN DE ALTERNATIVAS. QU VAMOS A HACER?
De todas las soluciones, de todos los caminos y de todas las alternativas que hemos
dibujado, algunas parecen muy atractivas, pero no parecen realistas. Otras parecen realistas
pero son poco ambiciosas.
En el momento de elegir el camino ha seguir no debemos olvidar los objetivos que nos
habamos propuesto.
Cada tipo de problema suele tener uno o ms mtodos adecuados para abordarlo y
resolverlo. Conviene emplear el idneo o ms adecuado a cada caso.
En la toma de decisiones conviene elegir el mejor camino; el consenso y la aceptacin por
parte de las personas e instituciones implicadas es una condicin necesaria. Pero adems
deben evitarse algunos riesgos:
Escasas alternativas de partida.
Criterios poco definidos.
Ponderacin relajada.
Criterios incompletos.
Para neutralizar el riesgo en esta fase de la Planificacin Estratgica, conviene desarrollar
determinadas competencias.
Juicio y anlisis crtico.
Capacidad de comunicacin.
Pragmatismo.
Para ayudarnos a conseguirlo, podemos emplear alguno de los siguientes mtodos:

LA COMPARACIN POR PARES.


LISTA DE PROS Y CONTRAS.
RBOL DE TOMA DE DECISIONES.
VOTACIN SOBRE OPCIONES.
MTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.
LA COMPARACIN POR PARES.
La clasificacin por pares es una tcnica que sirve para determinar cul, de entre varias
opciones, ofrece las mayores ventajas.
LISTA DE PROS Y CONTRAS.
Es una tcnica muy sencilla que consiste en colocar una serie de opciones racionales a un
lado o al otro del cuadro o de una hoja de papel. Sin embargo, si se utiliza sin ponderar los
criterios puede ser engaosa.
VOTACIN SOBRE OPCIONES.
En ocasiones la lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar
una clara decisin, en especial cuando existen en el equipo opiniones o sentimientos
profundamente arraigados.
En este caso resulta ms ventajoso realizar votaciones sobre opciones.
MTODO DE CRITERIOS PONDERADOS.
Es un sistema rpido y eficaz de elegir una opcin en base a la preferencia de miembros
afectados. Incluye una serie de pasos para facilitar el acuerdo y consenso sobre los criterios a
utilizar para tomar la decisin.
Seleccin de criterios: los que se consideren importantes. Es fundamental que los criterios de
decisin sean elegidos independientemente del conocimiento de las opciones, para poder
conservar un punto de vista objetivo.
Ponderacin de criterios: ya que algunos son ms importantes que otros, se clasificarn y se
decidir que peso tiene cada uno de ellos.
Valorar cada alternativa en cada uno de los siguientes criterios.
Clculo e interpretacin de resultados.
Ejemplo:
Una empresa de Publicidad est buscando una nueva sede social. Hay varios edificios que
podran ser apropiados, pero unos tienen unas ventajas y otros, otras. Este dilema provoca
un encuentro de siete personas responsables de distintas funciones.
En un primer momento, se lleva a cabo una pequea tormenta de ideas para recoger todos
los criterios que pudieran ser valorados. A continuacin se llega a un acuerdo sobre la
ponderacin de cada factor, distribuyndolos en un rango de 1 a 5 y finalmente se puntan
las 4 mejores alternativas existentes, en cada uno de dichos factores (de 1 a 10)

CRITERIO PESO ALT.1 ALT.2 ALT.3 ALT.4


Luminosidad 2 6 12 5 10 6 12 8 16

Situacin 3 7 21 8 24 7 21 3 9
Confort 4 4 16 6 24 6 24 5 20
Equipamiento 3 3 9 8 24 6 18 7 21
Aparcamiento 4 8 32 7 28 2 8 3 12
Aspecto exterior 3 6 18 9 27 7 21 6 18
Aspecto interior 5 5 25 9 45 7 35 6 30
Servicios del edificio 2 4 8 7 14 8 16 4 8
Precio 5 2 10 6 30 4 20 3 15
TOTAL 151 226 175 149
Tabla 3.1. Parilla de criterios ponderados.
En vista de los resultados, se decide por la alternativa n 2.
RBOL DE TOMA DE DECISIONES.
Este mtodo ilustra grficamente la secuencia de pasos que podemos dar, en funcin de una
serie de criterios y de las opciones con las que nos podemos encontrar:

Fig. 3.9. Ejemplo de rbol de Decisin guiada por el Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y
Jago, 1.987)
CLAVE DEFINICIN
AI El mando resuelve el problema o toma la decisin sirvindose de la decisin que tenga en
ese momento.
AII El mando obtiene de sus colaboradores la informacin necesaria y luego, l mismo decide
cul es la solucin del problema. Puede contar (o no) a sus subordinados la razn de sus
preguntas o informarles del problema o la decisin en que estn trabajando. Lo que ellos le
digan es claramente en respuesta de una solicitud de informacin especfica. Ellos no
intervienen en la resolucin del problema o en la elaboracin o evaluacin de soluciones
alternativas.
CI El mando comparte el problema, de forma individual, con los subordinados adecuados,
obteniendo sus sugerencias e ideas, pero sin reunirlos como grupo. Luego es el quien toma la
decisin. Esta decisin puede reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.
CII El mando comparte el problema con sus colaboradores en una reunin de grupo. En esta
reunin, obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es l quien toma la decisin, que puede
reflejar (o no) la influencia de sus colaboradores.
GII El mando comparte el problema con sus colaboradores como grupo. Juntos crean y
evalan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo sobre la solucin.
Tabla 3.2. Claves para la interpretacin del ejemplo de rbol de Decisin guiada por el
Desarrollo. Problemas de Grupo (Vroom y Jago, 1.987)
3.6. PLAN DE ACCIN. CMO LO VAMOS A HACER?
Tras haber elegido una alternativa, llega el momento de desarrollarla, de desplegarla y por
tanto de materializar la opcin estratgica elegida.

Para ello, iremos derivando de los objetivos especficos -metas-, otros objetivos ms
concretos en una serie ordenada de objetivos instrumentales, y de medios para su logro.
Entre los elementos que conviene incorporar, es aconsejable incluir dos: el tiempo y los
medios financieros a emplear. A medida que se progresa en la planificacin, es preciso dar
ms rigor a estas dimensiones. Adems, debemos considerarlas de manera habitual: como
dos coordenadas naturales de la planificacin.
Una vez establecidas las metas, llega el momento de decidir cual ser el camino ptimo, en
tanto en cuanto maximice la probabilidad de alcanzar la meta y, simultneamente, minimice
el coste (humano, financiero, tcnico, etc.) en su consecucin.
Siempre resulta aconsejable idear ms de un Plan de Accin. Conviene establecer unos
ndices Crticos y un Plan de Retirada que nos permita abandonar el plan o a pasar a otro
alternativo, si las circunstancias lo hiciesen necesario, sin que ello suponga un duro trauma
para la empresa y para sus componentes.
Otros aspectos bsicos que deben ser planificados cuidadosamente son los siguientes:
Programacin de la secuencia de acciones, es decir, el calendario de actividades.
Balance de recursos con los que contamos.
Listado de recursos que vamos a necesitar.
Organizacin del equipo de trabajo; referencia a la creacin de las estructuras que
maximicen la eficacia y eficiencia de las acciones. Ello implica principalmente:
Distribuir los recursos existentes.
Determinar los mtodos de trabajo ms apropiados.
Asignar a cada persona del equipo una serie de funciones o tareas.
Agruparlos en unidades operativas.
Poner un responsable al frente.
Delegar autoridad.
Podemos distinguir dos momentos en el tiempo:
Planificacin. Tiene esta primera fase una dimensin prospectiva: Se disea un conjunto de
acciones para intervenir en una realidad futura. De ah la importancia de llevarla a cabo de
una forma rigurosa.
Implantacin. Es el momento del "aqu y ahora". Una buena planificacin llevar a reducir al
mnimo imprevistos y a recortar la tendencia a la improvisacin. Pero, a pesar de ello,
siempre surgen situaciones con las que difcilmente podamos contar en la fase de
planificacin, por ello resulta fundamental que las personas responsables de la implantacin
sepan hacer frente a las dificultades que puedan aparecer, sabiendo reaccionar a tiempo,
tomando las decisiones adecuadas y transmitiendo a su equipo de trabajo una sensacin de
seguridad y confianza.
Existen dos riesgos de gran potencialidad de distorsin en la ejecucin de esta fase:
Descuidar o infravalorar aspectos importantes.
Decaer ante las primeras dificultades.
Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando determinadas competencias:
nfasis en el detalle.
Capacidad de comunicacin.

Capacidad prctica.
Gestin del tiempo.
Constancia, pero a la vez, flexibilidad.
Este es un momento crtico de crucial importancia. Debe despejarse toda sombra de
incertidumbre. Para ello, son tremendamente tiles las siguientes herramientas:
WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE).
DIAGRAMAS DE GANTT.
GRFICOS PERT.
LISTADOS DE VERIFICACIN.
WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE).
El WBS o Estructura de Fraccionamiento del Trabajo, es una metodologa sencilla en su
sistemtica, pero que requiere un gran rigor analtico. Consiste precisamente en
descomponer los elementos necesarios para la ejecucin de un Plan de Accin, en sus
elementos constitutivos.
Las ventajas que nos proporciona el uso de esta metodologa son:
Organizar mejor el trabajo, eliminando la posibilidad de repetir actividades u omitir otras.
Servir de base para hacer una programacin de las actividades, de los recursos implicados y
del clculo de costes.
Para conseguirlo, hay que poner el nfasis en los siguientes puntos:
No olvidar las tareas obligatorias.
Incluir informes, revisiones y coordinacin de actividades.
Desarrollar el WBS entre varias personas para evitar omisiones.
Avanzar la descomposicin hasta alcanzar Unidades de Trabajo, es decir, aquellas actividades
de corta duracin, atribuibles solamente a una persona.

Esquema de Descomposicin de Tareas en el WBS.


DIAGRAMAS DE GANTT.
Como hemos podido comprobar anteriormente, tanto este mtodo, Diagrama de Gantt, como
el PERT, son muy tiles cuando queremos enmarcar cada actividad o proceso dentro de un
tiempo concreto. Especialmente recomendados cuando el Plan de Accin sea un proyecto
largo y complejo y el inicio de algunas actividades dependan de la finalizacin de otras.
Un Diagrama de Gantt es, en esencia, un Grfico de Barras Horizontales cuya base es el
tiempo.
Cada paso del plan viene representado en el grfico por una lnea horizontal. Los pasos que
tienen que ser dados al mismo tiempo ocuparn el mismo segmento del calendario, otros
pasos seguirn una secuencia. El nmero de tareas y actividades que pueden ser llevadas a
cabo simultneamente, depender de los recursos de los que se disponga; por eso, para
elaborar un Grfico de Gantt, se empieza reflejando lo que es la naturaleza real del plan, en
lugar de las vagas estimaciones o esperanzas que hayan podido ser expuestas en el
momento de la decisin.

Para dibujar un Grfico de Gantt, hay que estimar primero el tiempo que se necesitar para
realizar cada paso del desglose de trabajo, y luego dibujarlo sobre una parrilla teniendo en
cuenta la secuencia de los distintos pasos.
Ejemplo de Diagrama de Gantt para un proyecto de investigacin.

Fig.3.11: Ejemplo de Diagrama de GANTT, aplicado a la actividad de una Agencia de


Publicidad.
GRFICOS PERT.
El Grfico PERT es otra importante herramienta para la planificacin de proyectos pues refleja
la evolucin del programa de actividades en el tiempo. PERT son las iniciales de Programme
Evaluation and Review Technique (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas).
Es una forma de planificacin ms refinada que los Grficos de Gantt, y es de gran utilidad
cuando en el proyecto existen muchos pasos interrelacionados, pues presenta de un modo
grfico la relacin entre los pasos y actividades.
Los tres elementos que componen un Grfico PERT son:
Los "sucesos". Vienen representados por crculos.
Las "actividades". Se representan por medio de flechas que unen dos crculos.
Las "actividades ficticias". Cuando para pasar de un suceso a otro no se necesita realizar
ninguna tarea y que se representa por flechas de puntos.
Para dibujar un Grfico PERT se sigue un proceso similar al de un Grfico de Gantt, por lo que
primero se estima el tiempo necesario para efectuar cada paso de trabajo. La diferencia es
que ahora se hace necesario identificar la relacin entre las tareas, y hay que establecer una
secuencia necesaria de actividades.
LISTADOS DE VERIFICACIN.
Consiste en elaborar un listado previo de todos los recursos y detalles que debemos disponer
a la hora de desarrollar una accin determinada.
As reduciremos la posibilidad de que existan olvidos o descuidos que obstaculicen o hagan
imposible el ejercicio de una fase por falta de los recursos necesarios.
Ejemplo: Lista de Comprobacin para una reunin.

Reservar la sala.
Espacios y asientos suficientes.
Salas adicionales para discusiones en pequeos grupos.
Enchufes elctricos y sistemas de megafona.
Herramientas de presentacin:
Rotafolios.
Retroproyector.
Tablero blanco.
Pantalla.
Rotuladores.

Vdeo.
Bombillas de repuesto.Otros.
Material para los participantes:
Papel y bolgrafos.
Agua y vasos.
Membretes con los nombres.
Redactar y distribuir orden del da.
Distribuir documentos.
Avisar a los participantes.
Acuerdos sobre la funcin de cada uno.

Tabla 3.3. Ejemplo de Listado de Verificacin para la planificacin de una reunin de trabajo.

4.7. EVALUACIN. QU HEMOS CONSEGUIDO? ( QU ESTAMOS CONSIGUIENDO?)


La Evaluacin debe incorporarse a la Estrategia desde el principio, desde el propio diseo y
simultneo al Proceso de Planificacin.
Controlar significa guiar las acciones de tal forma que sus resultados coincidan o superen
incluso, los objetivos establecidos. Su importancia es clave y sus principales ventajas son:
Aumentar la eficacia.
Aumentar la eficiencia.
Aumentar la motivacin.
El Proceso de Evaluacin y Control comienza con la implantacin de la Planificacin, cuando
se comunica a las personas de la empresa los objetivos que se pretenden conseguir. Es por
tanto una condicin de eficacia el que las personas estn informadas de los objetivos, para
que as puedan implicarse en el Proceso de Planificacin.
Es bsico que la informacin sea comparable y medible. Siempre habr de tenerse en cuenta
si la Planificacin es correcta o contiene lagunas, errores o imprecisiones.
Puede decirse que nos hallamos ante una etapa en la aplicacin del Mtodo Estratgico.
Consiste en construir un Control Estratgico.
Para ello es necesario determinar ciertos indicadores a los que reconocemos fiabilidad como
expresivos del grado en que vamos consiguiendo nuestros Objetivos Estratgicos. En su caso,
nos sealarn el grado de desviacin en que hayamos incurrido, de tal modo que sea factible
la correccin de tal alejamiento.
El Control Estratgico es distinto del Control de Gestin. El Control Estratgico debe tener
autonoma propia, pero tambin articularse con el Control de Gestin ordinario.
Cada nivel de Planificacin exige un tipo determinado de control. En una empresa la
Planificacin concreta debe incluir volmenes de produccin, precios, logstica de distribucin
e instrumentaciones especficas. La Planificacin concreta ha de ser amplia, muy cercana a la
ejecucin, y bastante diversificada. Eso requiere, a su vez, un Control o seguimiento concreto
y diversificado.

En cambio, el Control Estratgico requiere que vigilemos la consecucin de los grandes


objetivos que constituyen la Estrategia, y en todo caso ciertos Objetivos Tcticos en cuanto
que son medios para conseguir aquellos.
La Planificacin Estratgica posee un enfoque amplio y un despliegue de largo alcance, por
ello los instrumentos de evaluacin y control debe situarse en el plano del anlisis
macroscpico, en los perfiles y relieves gruesos, aquellos que dibujan la silueta del logro de
una nueva fisonoma. El detalle es cosa reservada a la poltica de cada da y a sus
instrumentos de gestin y control.
Los riesgos o peligros que deben evitarse son:
Generar instrumentos poco fiables.
Validacin dudosa de los criterios.
Inexistencia de historiales de referencia.
Situar los instrumentos de control en el final de los procesos.
Disear instrumentos de control excesivamente costosos.
Estos riesgos pueden neutralizarse desarrollando las siguientes competencias:
Capacidad analtica.
Rigor.
Espritu crtico y constructivo.
Para establecer unos sistemas de evaluacin y control apropiados, debemos manejar
correctamente las siguientes tcnicas:
REUNIONES
INSTRUMENOS DE MEDIDA
GRFICO DE CONTROL
REUNIONES.
Una vez puesta en marcha la Ejecucin, es necesario asegurarse de que todo hecho es
registrado y controlado. Una comprobacin de la situacin real respecto al presupuesto y al
programa, proporciona una referencia clara de la evolucin de los acontecimientos y de las
posibles desviaciones respecto al plan que pueden necesitar una accin correctora.
Debido a la importancia y complejidad de establecer sistemas de control apropiados, se hace
necesario una direccin participativa, a la hora de establecer criterios, mtodos, tiempos y
responsables para efectuar las evaluaciones oportunas.
INSTRUMENTOS DE MEDIDA.
Llamamos Instrumento de Evaluacin a un mecanismo (si es posible automtico) de
contraste objetivo de determinados aspectos de la realidad.
El ms popular de estos mecanismos es el Examen o prueba objetiva, por el que todos,
desagradablemente, hemos pasado en algn momento de nuestra vida.
La misin de los Instrumentos de Evaluacin es ofrecernos una fotografa de contraste del
estado real de las cosas respecto del ptimo. En nuestro caso, en la Evaluacin de un Plan
Estratgico, los instrumentos de evaluacin nos darn una informacin del estado del plan
respecto del ptimo marcado en forma de Objetivos del Plan.

Hemos mencionado en el primer prrafo el deseo de establecer mecanismos automticos,


cuando fuere posible, para evaluar determinado comportamiento que afecta al Plan
Estratgico.
El automatismo del instrumento evaluador nos garantiza un mayor grado de objetividad en la
informacin aportada que la de aquellos Instrumentos de Evaluacin con componentes
"opinticos".
El mecanismo automtico por antonomasia es el Indicador. Un Indicador es una informacin
condensada en torno a un o unos nmeros. Por ejemplo el Nmero Uno, los 40 Principales, el
dgito correspondiente al incremento del IPC, etc. Estos indicadores nos dan una informacin
inmediata representada en forma numrica.
Pero, cmo establecer Indicadores?.
Una forma de crear estos indicadores es crear "ratios", o proporciones de cosas respecto de
otras cosas. El tanto por cien es simplemente un ratio. Por ello vamos a proponer el uso de
ratios para evaluar determinados aspectos del plan estratgico.
Algunos elementos del plan, sujetos de evaluacin, no pueden ser evaluados mediante este
tipo de instrumento de tipo automtico, por ejemplo la calidad de la formacin.
En un caso como ste, la evaluacin de la calidad de la formacin, habremos de utilizar
Indicadores de Referencia. Los Indicadores de Referencia nos dan una informacin "indirecta"
de aquello que queremos conocer.
En nuestro caso pueden ser tiles como Indicadores de Referencia, el nmero de
trabajadores que han adquirido los conocimientos tericos y las habilidades prcticas
propuestas como objetivos de formacin para determinado nivel o curso, o el nmero de
trabajadores que muestren satisfaccin tras su paso por un ciclo de formacin.
En la medida de lo posible trataremos de utilizar instrumentos cuya objetividad sea
irreprochable (automticos). Cuando evaluemos aspectos de la Estrategia para los que no
dispongamos de tan fra objetividad, tendremos que crear cuadros de indicadores
referenciales, como ha quedado expresado para el caso de Evaluacin de la Calidad de la
Formacin, pero tambin para cualquier otra cuestin no sujeta a mesura cuantitativa.
En trminos generales podemos hablar de tres tipos de instrumentos de evaluacin de los
que podemos servirnos:
Indicadores Automticos (Cuantitativo).
Cuadros de Indicadores Referenciales (Cuantitativos).
Instrumentos Opinticos (Cualitativos).
Lgicamente la eleccin y/o el diseo de Instrumentos de Evaluacin es dependiente del tipo
de Plan establecido y sobre todo de los Objetivos fijados.
GRFICO DE CONTROL.
Una vez establecidas las medidas de referencia, es necesario interpretarlas y divulgarlas
convenientemente. Hay que tener en cuenta que no todas las personas que participan en
una actividad, plan de mejora, proyecto, etc. tienen que ser expertos conocedores de ratios o
de conceptos estadsticos.

La forma ms clara y til es presentar los datos mediante el uso de grficos.


Es importante que dichos grficos sean ilustrativos, atrayentes y sencillos de interpretar, ya
que tienen un poder de comprensin y motivacin muy fuertes. (Recordamos el impacto
mental que poseen al poner en relacin tanto el Pensamiento Analtico como el Analgico.)
4. CUADRO SINPTICO DE LAS FASES EN LA PLANFICACIN ESTRATGICA
FASE OBJETIVO COMPETENCIAS PELIGROS MTODOS
1. Anlisis Externo Visin del entorno, deteccin de oportunidades y amenazas Apertura de
enfoqueCapacidad de organizar la informacin Los juicios previos, limitadores de nuevos
puntos de vista.
La inercia o peso del pasado. RECOGIDA Y ANLISIS DE LA INFORMACIN.
PHILLIPS 6/6
TCNICA DELPHI
ANLISIS DAFO.
2. Anlisis Interno SUBFASE 1
Reconocimiento de nuestra posicin, valorando los puntos fuertes y debilidades.
SUBFASE 2
Anlisis de las causas crticas para la intervencin SUBFASE 1
Visin general
Amplitud de enfoque
Actitud de mejora
SUBFASE 2
Actitud analtica.
Flexibilidad de enfoque. SUBFASE 1
Elaborar juicios previos
Ambiente enrarecido
SUBFASE 2
Confundir sntomas con causas.
Centrarse en una causa.
Centrarse en las causas menos relevantes SUBFASE 1
PROBLEM REPORT .
EL FLUJOGRAMA.
SUBFASE 2
DIAGRAMA DE DISPERSIN
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE PARETO.
3. Establecimiento de objetivos. Idea clara y precisa de lo que queremos lograr. Cuantificar
Consensuar Falta de concrecin
Falta de realismo
Falta de consenso y compromiso. REUNIN PARTICIPATIVA.
CUESTIONARIO DE VERIFICACIN
4. Generacin de alternativas. Abrir al mximo el abanico de alternativas posibles.
Creatividad, intuicin, pensamiento divergente. Fijeza funcional.
Expertitis
Juicio crtico
Respuesta correcta.
Miedo al ridculo. MAPAS CONCEPTUALES
TORMENTA DE IDEAS.
MATRIZ DEL DESCUBRIMIENTO
5. Seleccin y evaluacin de alternativas. Elegir la alternativa ms adecuada. Juicio y anlisis

crtico.
Capacidad de comunicacin.
Capacidad prctica. Escasas alternativas de partida.
Criterios poco definidos.
Falta de ponderacin.
No tener en cuenta todos los criterios. COMPARAR POR PARES.
CRITERIOS PONDERADOS.
GRFICOS PERT RBOLES DE DECISIN
6. Implantacin. Disear e implementar el plan de accin. Enfasis en el detalle.
Comunicar y delegar. Se descuidan acciones o aspectos importantes.
Falta de fe ante los primeros resultados, si no son los esperados. WBSGANT PERT.
LISTA DE VERIFICACIN.
7. Evaluacin Monitorizar el proceso, introduciendo medidas de mejora. Tener presente
desde el principio.
Actitud de mejora. Instrumentos poco vlidos y fiables.
Falta validez en los criterios.
Falta de medidas previas.
Se realiza slo al final. REUNIONES
INSTRUMENTOS DE MEDIDA
GRFICOS DE CONTROL

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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"Competitive Strategy" Michel Porter.1980.
"Competitive Advantage" Michel Porter. 1985.
"The Competitive Advantage of Nations" Michel Porter. 1990.
"The Rise and fall of the strategic Planning" Henry Mintberg. 1994.
"Competing for the future" Hamel y Prahald. 1994.
"Direccin de Marketing. Anlisis, planeacin y control" Philip Kotler. Editorial Diana, Mxico.
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"The product portafolio" Boston Consulting Group. Panphlet n 66, Boston. 1.970
"El Marketing-Mix" Michel de Cholet.
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Empresas de Publicidad. 2.000.
"El manual de la calidad. Referencia bsica en un Sistema de Gestin de la Calidad"
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"Como hacer el manual de calidad" F.Gmez y J.F.Villar.
"ISO 9000 en empresas de servicios" Andrs Sevilla y Juan Villar.
"Como hacer el Manual Medioambiental de la empresa" Fermn Gmez Fraile.