TESIS

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

INTERNOS DE LA SEDE PRINCIPAL DE UNA EMPRESA DE
TRANSPORTE EXPRESO, UBICADA EN LA CIUDAD DE CARACAS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Presentado ante la
UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO
Como parte de los requisitos para optar al ttulo de
INGENIERO INDUSTRIAL
REALIZADO POR:
Arvalo Nuccio, Alfredo Jos

Guerrero Alcal, Pedro Jos
PROFESOR GUA:
Lozada, Jess Alberto
DEDICATORIA
FECHA:
Septiembre, 2012
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

INTERNOS DE LA SEDE PRINCIPAL DE UNA EMPRESA DE
TRANSPORTE EXPRESO, UBICADA EN LA CIUDAD DE CARACAS
Este Jurado; una vez realizado el examen del presente trabajo ha evaluado
su contenido con el resultado:...
J U R A D O
E X A M I N A D O R
Firma
Firma:
Firma:
Nombre:.
Nombre:
Nombre:.
REALIZADO POR:
Arvalo Nuccio, Alfredo Jos

Guerrero Alcal, Pedro Jos
PROFESOR GUA:
FECHA:
Lozada, Jess Alberto

Septiembre, 2012
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
Dedico este trabajo a las personas que ms admiro:

unos amigos cuyo contacto me conforta,
unos guas cuya sabidura me dirige,
unas personas cuyas palabras me animan,
unos lderes que me encanta seguir
Mis padres.
Alfredo Jos Arvalo Nuccio
Le dedico este trabajo a mis abuelos que desde el cielo deben estar muy
orgullosos de m
A mis padres, hermanos y sobrinos
Pedro Jos Guerrero Alcal
28
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
A Dios por esta gran oportunidad.

A mis padres, Alfredo y Meryu, a mis hermanos Costanza y Jorge, a mis
abuelos Alfredo, Cecilia, Tito y Mara Antonieta y toda mi familia por el apoyo
incondicional.
A mis grandes amigos y a Patricia.
A Jess Lozada por ser tutor del Trabajo Especial de Grado y prestarnos su
ayuda en todo momento.
A Mauricio Simonpietri, Gerente Nacional de Operaciones de Zoom
International Services C.A.
Alfredo Jos Arvalo Nuccio
Primero que nada a Dios y a la Virgen
A mis padres por todo su apoyo y sacrificio
A mi to Reinaldo, mis tas Ninoska y Mara Teresa por toda la ayuda brindada
A Daniela por su apoyo incondicional
A Jess Lozada por ser tutor del Trabajo Especial de Grado y prestarnos su
ayuda en todo momento.
A Mauricio Simonpietri, Gerente Nacional de Operaciones de Zoom
International Services C.A.
Pedro Jos Guerrero Alcal
29
RESUMEN
UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

ESCUELA INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS INTERNOS,
DE LA SEDE PRINCIPAL DE UNA EMPRESA DE TRANSPORTE EXPRESO,
UBICADA EN LA CIUDAD DE CARACAS
Autores: Alfredo J. Arvalo N.,Pedro J. Guerrero A.

Tutor: Lozada Jess
Fecha: Septiembre 2012
RESUMEN
Creada en el ao 1976, la empresa venezolana Zoom International Services,
C.A tiene como finalidad prestar todos aquellos servicios asociados a una
compaa Courier, para el traslado de documentos urgentes e importantes a
nivel nacional e internacional, entre Venezuela y Norte Amrica. El objetivo de
este estudio es proponer mejoras en los procesos operativos internos del
centro de distribucin operativa de la empresa, ubicado en La Urbina, el
presente trabajo especial de grado est enmarcado bajo la modalidad de
proyecto factible sustentado en la investigacin documental y de campo de tipo
descriptivo. Para cumplir los objetivos planteados se determinaron las variables
a ser medidas mediante un estudio de tiempos de las operaciones. Se
identificaron las causas que afectan la gestin operativa y se efectu un
levantamiento de los procesos para desarrollar utilizando diagramas de flujo y
diagramas funcionales correspondientes de los sub procesos operativos
internos en estudio. Las propuestas estn orientadas hacia la disminucin de
los tiempos de procesamiento de los paquetes en los sub procesos saliendo y
entrando, para esto tambin fueron utilizadas las herramientas de recoleccin
de datos que permitieran analizar cualitativamente la factibilidad de las mismas.
Las propuestas generadas para los procesos en estudio, disminuyen los
tiempos de operacin, aumentado la capacidad de procesamiento del centro de
distribucin operativa. Se realiz un anlisis econmico sobre la repercusin
monetaria que acarrearan las propuestas desarrolladas, con el fin de
garantizar y potenciar el xito de las mismas. Por ltimo se procede al anlisis
de los resultados obtenidos, para luego generar las conclusiones y
recomendaciones del presente trabajo.
Palabras Claves: Transporte Expreso, procesos operativos, mejora de
procesos.
30
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL
EN EL TEXTO, LOS TTULOS DE LOS CAPTULOS VAN EN MAYSCULA Y
NEGRILLA Y LOS SUBTTULOS EN MINSCULA Y NEGRILLA (VER
MANUAL DE LA UPEL CAPTULO VII Y EJEMPLO PGINA 211)
NDICE DE TABLAS............................................................................................vi
NDICE DE FIGURAS.........................................................................................vii
NDICE DE GRFICOS......................................................................................vii
INTRODUCCIN..................................................................................................1
CAPTULO I. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.....................................3
..............................................................................................................................3
1.1 Descripcin de la empresa.............................................................................3
1.2 Planteamiento del problema...........................................................................5
1.3 Interrogante de la investigacin.....................................................................5
1.4 Objetivos.........................................................................................................6
1.4.1 Objetivo general................................................................................6
1.4.2 Objetivos especficos........................................................................6
1.5 Alcance...........................................................................................................6
1.6 Justificacin dela investigacin......................................................................7
1.7 Limitaciones....................................................................................................7
CAPITULO II. MARCO TERICO........................................................................8
2.1 Antecedentes..................................................................................................X
2.2 Bases tericas................................................................................................9
2.2.1 Caracterizacin de procesos............................................................9
2.2.2 CARACTERIZACIN DE EQUIPOS................................................9
2.2.2 Diagramas de flujo........................ 9
2.2.3 Diagrama causa-efecto...................................................................11
2.2.4 Histograma......................................................................................11
31
NDICE GENERAL
2.2.5 Diagrama de pareto........................................................................12

CAPITULO III. MARCO METODOLGICO.......................................................13
............................................................................................................................13
3.1 Tipo de investigacin...................................................................................13
3.2 Diseo de la investigacin...........................................................................13
3.3 Variable e indicadores..................................................................................15
3.4 Poblacin y muestra.....................................................................................16
3.4.1 Poblacin........................................................................................16
3.4.2 Muestra...........................................................................................16
3.5 Recoleccin de datos...................................................................................17
3.5.1 Observacin....................................................................................17
3.5.2 Entrevistas no estructuradas..........................................................17
3.6 Tcnicas de analisis de datos......................................................................18
CAPTULO I. ANLISIS Y RESULTADOS.........................................................19
4.1 Caracterizacin de los procesos estudiados...............................................19
4.2 Descripcin del sub-proceso operativo saliendo..........................................24
4.3 Descripcin del sub-proceso operativo entrando.........................................27
4.4 anlisis utilizando el diagrama causa-efecto................................................30
4.4.1 ANLISIS CAUSA-EFECTO PROCESOS OPERATIV........................31
4.4.2 ANLISIS CAUSA-EFECTO PROCESO OPERATIVO SALIENDO......32
4.4.3 ANLISIS CAUSA-EFECTO PROCESO OPERATIVO ENTRANDO. . . .35
4.4 ANLISIS CUANTITATIVO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS..............37

4.4.1 ANLISIS CUANTITATIVO DEL PROCESO OPERATIVO SALIENDO 37
4.4.2 ANLISIS CUANTITATIVO DEL PROCESO OPERATIVO ENTRANDO
........................................................................................................... 42
4.5 Anlisis cuantitativo de motivos de retencin de paquetes en el centro de

distribucin operativo..........................................................................................47
32
NDICE GENERAL
4.5.1 anlisis de motivos de retencin del proceso operativo saliendo.. 49

4.5.2 anlisis de motivos de retencin del proceso operativo entrando. 51
CAPITULO V. PROPUESTAS...........................................................................54
............................................................................................................................54
5.1 Nueva unidad para la carga y descarga de camiones.................................54
5.2 Sistema para registrar el peso.....................................................................55
5.3 Propuesta de mejora para los procesos operativos internos.......................56
5.3.1 Propuestas de mejora para el proceso operativo saliendo............56
5.3.2 Propuesta de mejora para el proceso operativo entrando.............60
5.4 Anlisis econmico.......................................................................................64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....................................................67
BIBLIOGRAFA...................................................................................................69
GLOSARIO.........................................................................................................71
ANEXOS.............................................................................................................74
33
NDICE DE TABLAS
NDICE DE TABLAS
Porque colocan lo de abajo en calibri 11 y algunas lneas
en negrilla?
Tabla 1. Smbolo de los diagramas de procesos con sus respectivos
significados..................................................................................................10
Tabla 2. Variables presentadas en el proyecto...................................................16
Tabla 3. Cronograma de actividades principales del centro de distribucin
operativo......................................................................................................21
Tabla 4. Estatus y motivos de retencin de paquetes en los procesos saliendo y
entrando del centro de distribucin operativa..............................................48
Tabla 5. Ficha tcnica del equipo propuesto......................................................55
Tabla 6. Capacidad de procesamiento: proceso actual vs proceso propuesto..60
34
NDICE DE FIGURAS
NDICE DE FIGURA
Figura 1. Tipos de diseos de investigacin. Fuente: Hernndez, R. y
Fernndez, C. y Baptista, P. Metodologa de la Investigacin....................13
Figura 2. Descripcin de procesamiento de envos Zoom. Fuente: Elaboracin
propia...........................................................................................................18
Figura 3. Mapa de procesos Grupo Zoom. Fuente: Elaboracin Propia...........22
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso operativo Saliendo. Fuente:
Elaboracin propia.......................................................................................24
Figura 5. Diagrama de flujo del proceso operativo entrando. Fuente:
Figura 6. Diagrama causa efecto del proceso de entrega de encomiendas
Zoom International Services. Fuente: Elaboracin propia..........................30
Figura 7. Diagrama causa efecto del proceso operativo saliendo. Fuente:
Figura 8. Diagrama causa efecto del proceso operativo entrando. Fuente:
Figura 9. Diagrama de procesos-anlisis del hombre Proceso operativo
saliendo. Fuente: Elaboracin propia..........................................................38
Figura 10. Resumen del diagrama de procesos-analisis del hombre del proceso
operativo saliendo. Fuente: Elaboracin propia..........................................39
entrando. Fuente: Elaboracin propia.........................................................43
Figura 12. Resumen del diagrama de procesos-analisis del hombre del proceso
operativo entrando. Fuente: Elaboracin propia.........................................44
Figura 13. Equipo de transporte de carga por medio de rodillos. Fuente:
Proyectos Trans-Roll C.A.............................................................................54
Figura 14. Diagrama de procesos-analisis del hombre del proceso operativo
saliendo propuesto. Fuente: Elaboracin propia.........................................57
Figura 15. Resmen comparativo del proceso operativo saliendo del mtodo
actual con el mtodo propuesto. Fuente: Elaboracin propia.....................58
NDICE DE FIGURAS
Figura 16. Diagrama de procesos-analisis del hombre del proceso operativo

saliendo propuesto. Fuente: Elaboracin propia.........................................60
Figura 17. Resumen comparativo del proceso operativo entrando del mtodo
actual con el mtodo propuesto. Fuente: Elaboracin propia.....................61
NDICE DE GRFICOS
NDICE DE GRFICOS
YGrfico 1. Histograma proceso saliendo. Fuente: Elaboracin propia............40
Grfico 2. Diagrama de Pareto del proceso operativo Saliendo. Fuente:

Grfico 3. Histograma proceso operativo entrando. Fuente: Elaboracin propia.
.....................................................................................................................45
Grfico 4. Diagrama de Pareto: Proceso operativo entrando. Fuente:
Grfico 5. Histograma de motivos de retencin del proceso operativo saliendo.
Fuente: Elaboracin propia..........................................................................49
Grfico 6. Diagrama de Pareto: Motivos de retencin proceso operativo
saliendo. Fuente: Elaboracin propia..........................................................50
Grfico 7. Histograma de motivos de retencin del proceso operativo entrando.
Fuente: Elaboracin propia..........................................................................51
entrando. Fuente: Elaboracin propia.........................................................52
ix
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
En la actualidad, el Grupo Zoom es una de las empresas lderes en la
industria del transporte expreso en Venezuela, Esta corporacin trabaja bajo
los principios de la ISO 9000:2005.
Zoom International Services C.A. pertenece al Grupo Zoom y est
enfocada en la optimizacin de sus procesos para una mejor prestacin de sus
servicios a fin de mantener satisfechos a sus clientes y posicionarse en el
mercado como la empresa lder en Transporte expreso y entrega de
encomiendas.
El presente trabajo especial de grado tiene como propsito realizar un
anlisis de los procesos operativos internos que se desarrollan en el centro de
distribucin operativo principal del Grupo Zoom, ubicado en La Urbina, para
proponer mejoras que permitan a la empresa seguir a la vanguardia del
mercado.
Para alcanzar este propsito, se emplearn herramientas tales como:
diagramas de procesos, estudios de tiempo, diagramas causa-efecto, anlisis
de Pareto, entre otros; con el fin de proporcionar soluciones al menor costo
posible.
El documento posee siete captulos:
El Captulo I, Delimitacin de la investigacin, contiene la descripcin
de la empresa, el planteamiento del problema, interrogante de la investigacin,
los objetivos del estudio, el alcance y sus limitaciones.
El Captulo II, Marco Terico, contiene las bases tericas que
sustentaron el estudio.
El Captulo III, Marco Metodolgico, comprende los aspectos
necesarios para establecer el cmo se realizar el estudio. Contempla el tipo
de investigacin, el enfoque y el diseo de la misma; as como tambin las
1
INTRODUCCIN
tcnicas e instrumentos para la recoleccin, procesamiento y anlisis de datos

de investigacin.
El Captulo IV, Anlisis y Resultados, comprende todo lo relevante a la
situacin actual del centro de distribucin operativa. Muestra los procesos que
se llevan a cabo en la sede, as como tambin los equipos utilizados en los
procesos, y para tal fin se utilizarn diversas herramientas e instrumentos que
permitan un anlisis cualitativo y cuantitativo de la situacin.
El Captulo V, Propuesta, describe las propuestas de mejoras
fundamentadas en los anlisis de los datos recolectados y los resultados de los
modelos de simulacin para demostrar su factibilidad tcnica. En este se
mostrar el presupuesto de la inversin, los gastos que conlleva la realizacin
de la misma y un anlisis costo-beneficio de la implementacin de las
propuestas para demostrar su factibilidad econmica.
Por ltimo se plantean las conclusiones alcanzadas con este Trabajo
Especial de Grado y las recomendaciones que servirn para futuras
investigaciones.
CAPTULO I: DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
CAPTULO I
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
1.1 Descripcin de la empresa

El GRUPO ZOOM C.A. es una organizacin al servicio de las empresas
y pblico en general, cuyo propsito es prestar un servicio de tipo mltiple e
integral que resuelve todos los problemas comunicacionales nacionales e
internacionales en todas las reas relacionadas a la:
Movilizacin de correspondencia y mini carga a nivel nacional e

internacional
Disponibilidad de casilleros para la recepcin de correspondencia

nacional e internacional.
Mensajera local.
Contratacin de suscripciones a publicaciones peridicas nacionales e

internacionales.
Publicacin de avisos en los diferentes medios de comunicacin

impresos del pas.
En 1976 Zoom International Services, empresa pionera del grupo,
inicia actividades en el servicio de entrega urgente de sobres entre las

ciudades de Caracas y Miami. El volumen que se manejaba para ese
entonces fue incrementndose paulatinamente en ambas direcciones,
obligando a ampliar el radio de accin.
Zoom International Courier, INC. con sede en la ciudad de Miami, se
establece en el ao 1977 con la finalidad de ser un centro de acopio
internacional para la distribucin de los envos entrando y saliendo de
Venezuela.
Para el ao 1980, se abren sucursales en Maracaibo y en Valencia

con la finalidad de empezar a cubrir la demanda del servicio por parte de
los clientes existentes.
Magazoom Agencia de Subscriptores S.A., naci en 1983 la cual se
dedica al manejo, colocacin y control de las suscripciones a
publicaciones peridicas nacionales e internacionales, la creacin de
dicha empresa se debi a que una parte de la carga contena revistas y
publicaciones de carcter peridico.
Debido a la necesidad de cubrir la operacin a todo el territorio
nacional, en 1985 se cre el Buzoom Apartados Privados C.A. , el cual es
un servicio privado de correspondencia a escala nacional que ofrece un
sistema de comunicacin a travs de casilleros privados, que en sus
comienzos interconect simultneamente a 18 de las ciudades ms
importantes de Venezuela.
A partir de 1985 la red se fue enriqueciendo con la incorporacin de
nuevos servicios a nivel nacional e internacional, los cuales son:
El servicio nacional de receptora y avisos.
La distribucin personalizada de tarjetas de crdito.
Los servicios de mensajera local.
El servicio de compras en los Estados Unidos.
La consignacin de sobres en el correo americano.
Zoom Aduanas C.A. se crea en 1994 y se establece como agente

aduanal con finalidad de tener un cadena de comercializacin propia y
agilizar el proceso de importacin y exportacin de mercanca.
En 1996 se dio la fusin entre Zoom International Services C.A. y
Zoom Aduanas C.A. ambas en Venezuela junto con Zoom International
Courier INC. ubicada en Miami.
En el 2001 es adquirida e incorporada al Holding la Casa de cambio
Zoom C.A. que busca garantizar la representacin del servicio Western
4
Union en Venezuela y prestar los servicios tradicionales de una casa de

cambio. A su vez tambin se incorpor Zoom Travel C.A. con el fin de
prestar servicios a la corporacin.
1.2 Planteamiento del problema

Actualmente, la empresa Zoom International Services C.A. presenta
frecuentes retrasos y retenciones de paquetes en su centro de distribucin
operativo en Caracas.
La gerencia de operaciones de Caracas ha realizado varias revisiones
generales encontrando fallas en sus principales procesos denominados
Entrando y Saliendo. A su vez la empresa ha presentado un gran incremento
en sus ventas durante los ltimos 24 meses, la cantidad de paquetes que la
empresa transporta ha crecido y la magnitud de la fallas identificadas se han
convertido en un problema que coloca en riesgo la calidad del servicio.
Para Grupo Zoom es de gran importancia mantenerse a la vanguardia
del mercado, cumpliendo con todos los requisitos y exigencias que hoy en da
presentan sus clientes dentro de un mercado altamente competitivo. Es por ello
que la empresa ha asumido como estrategia ofrecer un servicio cada vez ms
eficiente y de mejor calidad a sus clientes.
Para la ejecucin y logro de esta estrategia, la empresa tiene la
necesidad, entre otras cosas, de estandarizar y mejorar sus procesos, mejorar
los tiempos de entrega, y aprovechar en mayor grado los recursos de los
cuales dispone, a fin de maximizar los beneficios del negocio.
1.3 Interrogante de la investigacin

Cules son las propuestas que permitirn mejorar los procesos
operativos internos del centro de distribucin operativa de
Grupo Zoom,
ubicado en La Urbina, Municipio Sucre, en Caracas Edo. Miranda?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Proponer mejoras en los procesos operativos internos de la sede
principal de una empresa de transporte expreso y entrega de encomiendas.
1.4.2 Objetivos especficos
a) Caracterizar los procesos operativos internos de la sede principal de
una empresa de transporte expreso.
b) Analizar los factores que influyen sobre los procesos operativos internos,
para identificar y ponderar las causas de sus problemas actuales.
c) Establecer indicadores que permitan medir el desempeo de los
procesos internos.
d) Formular propuestas que permitan mitigar el efecto de los factores que
influyen sobre los procesos operativos internos.
e) Evaluar la factibilidad tcnica y econmica de las propuestas de mejora
de los procesos operativos internos.
1.5 Alcance
El estudio ser realizado en la sede principal de operaciones y
distribucin de Grupo Zoom, especficamente en centro de distribucin
operativo principal de dicha empresa, en el rea de operaciones, con la
Gerencia Nacional de Operaciones.
El estudio se centr en los siguientes puntos:
Elaboracin del Mapa de Procesos de la empresa.
Elaboracin del mapa de los sub procesos del proceso operativo.
Elaboracin de flujogramas de los procesos correspondientes a los sub

procesos operativos internos en estudio.
Elaboracin de Anlisis de Pareto.
Elaboracin de Diagramas Causa Efecto.
Elaboracin de estudios de tiempo y recorrido para el anlisis de los

procesos actuales.
Elaboracin de estudios de tiempo y recorrido y Diagramas de Flujo de

los procesos correspondientes a los planteamientos de mejoras a los
procesos actuales para interpretar su factibilidad tcnica y representar
fsicamente las propuestas.
Elaboracin de Presupuesto de Inversiones necesarias.
Elaboracin de Flujo de Caja descontado de las inversiones y costos.
Clculo de Valor Presente Neto.
1.6 Justificacin de la investigacin

El presente trabajo permitir a la empresa precisar y resolver los
problemas actuales en su principal centro de distribucin operativo ubicado en
La Urbina. Zoom International Services C.A. atiende, segn los resultados que
arrojan sus investigaciones de mercado, aproximadamente al 30 % del
mercado de transporte expreso y en consecuencia, la mejora de sus procesos
beneficia a los clientes Zoom que integran esta porcin del mercado.
1.7 Limitaciones
a) La confidencialidad de la informacin hace que la documentacin
disponible sea limitada.
b) El tiempo para la realizacin del trabajo fue limitado para las
mediciones.
c) El trabajo fue realizado para el rea de carga (paquetes de mas
de 0,5 Kg de peso)
CAPTULO II: MARCO TERICO
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes
Se revisaron dos trabajos de grado que se ubican
contextual del presente estudio:
Ttulo
rea de
estudio.
Autores y
profesores
gua
Institucin
y fecha.
Objetivo
general.
en la realidad
Aportes.
Proponer mejoras en
Propuestas para
el mejoramiento
del proceso
operativo de la
bveda de
mxima
seguridad de una
oficina operadora
de una empresa
de transporte y
custodia de
valores
Propuesta de
mejoras a los
procesos que
intervienen en la
prestacin de
servicios de
ambulancias de
una empresa
privada de salud
ubicada en la
ciudad de
Caracas.
el proceso operativo
de la bveda de
Ingeniera
industrial.
mxima seguridad de
la oficina operadora
Autores: Ramon
Sapene, Rafael
Vivas
Ucab.
2011
Tutor: Jesus
Lozada
de una empresa de
transporte y custodia
Marco
Metodolgico
Ayuda para
estructurar el TEG
de valores, ubicada
en Los Ruices,
Caracas, estado
Miranda.
Proponer mejoras en
los procesos que
Ingeniera
industrial.
intervienen en la
prestacin de
Autores: Gabriela
Dons, Andrenie
Gonzalez
Ucab
servicios de
2011
ambulancias en una
empresa privada de
Tutor: Alirio
Villanueva
salud ubicada en la
Ayuda para la
realizacin de
diagramas.
Ayuda para el
estudio de
tiempos.
ciudad de Caracas
ESTA TABLA NO ESTA NUMERADA. PORQUE DOS COLORES
2.2 Bases tericas

2.1 Caracterizacin de procesos
La Caracterizacin de Procesos es la identificacin de las respuestas
dinmicas de un proceso ante los cambios en sus entradas (Terrence, 2011). A
los efectos, esta identificacin incluye la descripcin de la estructura de
procesos del sistema en estudio, que puede ir desde una parte de una maquina
hasta toda una empresa. En este ltimo caso y con el propsito implcito de
estudiar los problemas asociados a procesos en particular, es necesario utilizar
un Mapa de Procesos, Diagramas de Flujo Funcionales de los procesos y sub
procesos en estudio y Diagramas de Flujo de Actividades (Damelio, 2011).
2.2.2 Caracterizacin de equipos

La Caracterizacin de los Equipos, es un documento que describe las
especificaciones generales funcionales de las mquinas, elementos de
medicin y medios de almacenamiento o transporte de un Sistema de
Produccin o de un proceso (ver ANEXO A); las Fichas de Caracterizacin de
los Equipos, son un formato de elaboracin por parte de los autores que refleja
detalles adicionales para comprender el funcionamiento de los equipos como
elementos del Sistema. Este documento contiene:
(a) Descripcin del equipo
(b) Medidas del equipo
(c) Funcin del equipo
2.3 Diagrama de flujo del proceso

Niebel y Freivalds (2009) en su Ingeniera Industrial, Mtodos,
estndares y diseo del trabajo de Niebel y Freivalds (2009) en su duodcima
edicin define al diagrama de flujo del proceso como una herramienta para la
solucin de problemas la cual
es til para registrar los costos ocultos no productivos como, por
ejemplo, las distancias recorridas, los retrasos y los
almacenamientos temporales. Puesto que el diagrama de flujo
9
muestra claramente todos los transportes, retrasos y

almacenamientos, la informacin que ofrece puede dar como
consecuencia una reduccin en la cantidad y la duracin de estos
elementos.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) estableci un
conjunto estndar de smbolos para representar los procesos (Ver tabla 1).
Tabla 1. Smbolo de los diagramas de procesos con sus respectivos
significados.
SMBOLO
NOMBRE
Indica las etapas mas importantes de un mtodo, procesos o procedimiento, es de
Operaci
Decisin
Mediante este signo se i

Inspecci
Esto indica ociosidad, ya sea movindose o esperando, con tal
Demora
Este smbolo indica que se procede a guardar al

Almacena
Se considera un transporte cuando se traslada de un lugar a otro, ya
Transpor
Fuente: http://www.asme.org
10
2.4 Diagrama causa-efecto

Segn Niebel y Freivalds (2009) el diagrama causa-efecto, tambin
conocido como diagrama de pescado consiste en: definir la ocurrencia de un
evento o problema no deseable, esto es, el efecto, como la cabeza de
pescado y, despus, identificar los factores que
contribuyen
su
conformacin, esto es, las causas, como las espinas del pescado unidas a la
columna vertebral y a la cabeza de pescado. Por lo general, las principales
causas se subdividen en 5 o 6 categoras principales humanas, de las
mquinas, de los mtodos, de los materiales, del medio ambiente,
administrativas -, cada una de las cuales se subdividen en sub causas. El
proceso contina hasta que se detecten todas las causas posibles, las cuales
deben incluirse en una lista. Un buen diagrama tendr varios niveles de
espinas y proporcionar un buen panorama del problema y de los factores que
contribuyen a su existencia. Despus, los factores se analizan de manera
crtica en trminos de su probable contribucin a todo el problema. Es posible
que este proceso tambin tienda a identificar soluciones potenciales.
2.5 HISTOGRAMA
Gutirrez (1989) afirma que: el histograma ordena las muestras,
tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qu
frecuencia
ocurres
determinadas
caractersticas
que
son
objeto
de
observacin.3
Luego el autor explica que: el histograma se construye tomando como
base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo con las
fronteras de clase. El eje vertical se grada para medir la frecuencia de las
diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre
el eje horizontal.3
11
2.6 Diagrama de pareto

Segn Gutirrez (1989): el diagrama de Pareto se utiliza con el
propsito de visualizar rpidamente qu factores de un problema, qu causas o
qu valores en una situacin determinada son los ms importantes y, por
consiguiente, cules de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de
solucionar el problema o mejorar la situacin.
Niebel y Freivalds (2009) aseguran que: en muchos casos, la
distribucin de Pareto puede transformarse en una lnea recta, utilizando la
transformacin lognormal, a partir de la cual se pueden hacer ms anlisis
cuantitativos.
12
13
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
3.1 Tipo de investigacin
De acuerdo a sus objetivos presentados, el presente trabajo especial de
grado est enmarcado bajo el tipo de corresponde a la clasificacin Proyecto
Factible utilizando investigacin documental y de campo de tipo descriptivo,
todo esto de acuerdo a los establecido por La Universidad Pedaggica
Experimental Libertador, en el libro titulado Manual de Trabajos de Grado de
Maestra y Tesis Doctorales (UPEL, 2006):
El proyecto Factible, Consiste en la investigacin, elaboracin y
desarrollo de una propuesta o modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulacin
de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El
proyecto debe tener un apoyo en una investigacin de tipo
documental, de campo, o un diseo que incluya ambas
modalidades.
3.2 Diseo de la investigacin

Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003,) en el trabajo titulado
Metodologa de la Investigacin existen dos tipos de enfoques: cualitativa y
cuantitativa. Y las define como:
El enfoque cuantitativo utiliza la recoleccin y el anlisis de datos
para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis
establecidas previamente, y confa en la medicin numrica, el
conteo y frecuentemente en el uso de la estadstica para
establecer con exactitud patrones de comportamiento en una
poblacin. El enfoque cualitativo, por lo comn, se utiliza primero
para descubrir y refinar preguntas de investigacin. (). Con
frecuencia se basa en mtodos de recoleccin de datos sin
medicin numrica, como las descripciones y las observaciones.
14
En el presente trabajo especial de grado se utilizaron los enfoques

cualitativo y cuantitativo, que denominamos enfoque mixto, realizado en dos
fases:
a) La primera etapa consiste en un enfoque cualitativo, en la cual se
aplicarn encuestas, entrevistas al personal del rea de trabajo y
tambin se observarn con detenimiento los procesos en el rea
de estudio.
b) La segunda etapa se va a llevar a cabo un enfoque cuantitativo,
que abarcar la recoleccin, manipulacin y anlisis de la data
implicada.
El propsito de esta ptica metodolgica es asegurar que los proyectos
de investigacin alcancen altos niveles de coherencia interna e integridad. En
este sentido, los diseos representan una combinatoria de componentes
tcticos y estratgicos. La precisin, la profundidad as como tambin el xito
de los resultados de la investigacin dependen de la eleccin adecuada del
diseo de investigacin. En el siguiente grafico se puede apreciar los tipos de
diseos de investigacin:
Figura 1. Tipos de diseos de investigacin. Fuente: Hernndez, R. y

Fernndez, C. y Baptista, P. Metodologa de la Investigacin.
15
Los autores afirman que:

cada tipo de diseo posee caractersticas particulares por lo que
cada uno es diferente a cualquier otro, por lo tanto no es lo mismo
seleccionar un tipo de diseo que otro. La eficacia de cada uno de
ellos depende de si se ajusta realmente a la investigacin que se
est realizando. Los diseos experimentales son propios de la
investigacin cuantitativa, mientras los no experimentales se
aplican en ambos enfoques De este modo existen dos Diseo de
investigacin principales, los experimentales y los no
experimentales que se basan en la temporalizacin de la
investigacin.
El mtodo transversal o transeccional se define segn Hernndez,
Fernndez y Baptista (2003) como el diseo de investigacin que recolecta
datos de un solo momento y en un tiempo nico. El propsito de este mtodo
es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
dado.
Este trabajo se puede catalogar de tipo no experimental debido a que se
recolectan datos de un solo momento y en un tiempo nico. El propsito de
este mtodo es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un
momento dado.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) el tipo denominado
transversales descriptivo lo define como son aquellos que tienen como
objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o ms
variables.
3.3 Variables e indicadores

A continuacin se definen las variables utilizadas en la realizacin del
Trabajo Especial de Grado, las cuales son esenciales para comprender y
analizar la informacin presentada en este proyecto y descritas en la siguiente
tabla:
16
Tabla 2. Variables presentadas en el proyecto

VARIABLE
UNIDAD
Todos aquellos tiempos tomados para los
Tiempo de las actividades
Minutos
del proceso en estudio
procesados
anlisis comparativos realizados en la

investigacin.
Paquetes procesados
Nro de paquetes
DEFINICIN
Todos aquellos envos entregados en un
Eficacia
tiempo de estudio determinado.
Se refiere al numero de paquetes

Unidades
procesados en el centro de distribucin

operativa.
Fuente: Elaboracin Propia
3.4 Poblacin y muestra

3.4.1 Poblacin
El Gerente Nacional de Operaciones, los Jefes Regionales de
procesamiento, los supervisores de procesamiento y los operadores de tipo 1 y
2 del centro de distribucin operativa de La Urbina. Se cuenta tambin como
poblacin a los vehculos de transporte que recolectan y despachan carga
desde el centro de distribucin operativa ubicada en La Urbina.
3.4.2 Muestra
El tipo de muestreo utilizado corresponde al tipo no probabilstico de
muestreo intencional u opintico el cual es definido por Fidias G. Arias (1999)
17
de la siguiente manera: seleccin de los elementos con base en criterios o

juicios del investigador.
3.5 Recoleccin de datos

Segn la Real Academia Espaola (2001) la tcnica de recoleccin de
datos es el conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una
ciencia o un arte.
En pro de esta investigacin, se usarn tcnicas que permitan:
(a) Ordenar las etapas de la investigacin.
(b) Aportar instrumentos para manejar la informacin.
(c) Llevar un control de los datos.
(d) Orientar la obtencin de conocimientos.
Las tcnicas seleccionadas para la recoleccin de datos fueron la
observacin directa no participante que consiste simplemente en observar el
proceso en estudio sin participar en l, y las entrevistas no estructuradas.
3.5.1 Observacin
Segn Hurtado (2000), la observacin es la primera forma de contacto o
de relacin con los objetos que van a ser estudiados. Constituye un proceso de
atencin, recopilacin y registro de informacin, para el cual el investigador se
apoya
en
sus
sentidos
(vista, odo, olfato, tacto, sentidos
kinestsicos,
y cenestsicos), para estar al pendiente de los sucesos y analizar los eventos

ocurrentes en una visin global, en todo un contexto natural. De este modo la
observacin no se limita al uso de la vista.
3.5.2 Entrevistas no estructuradas

Es una tcnica empleada para obtener datos que consisten en un
dilogo entre dos personas: El entrevistador investigador y el entrevistado. Se
trabaja con preguntas abiertas, sin un orden prestablecido, adquiriendo
18
caractersticas de conversacin. Esta tcnica consiste en realizar preguntas de

acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.
De la aplicacin de estas, resultaron conversaciones con los sujetos
seleccionados como muestra, asociados a los diferentes procedimientos, de
acuerdo
al
cargo
que
desempean
dentro
de
la
empresa
las
responsabilidades que poseen. Estas personas fueron:

(a) Operadores tipo 1 y 2.
(b) Jefes de procesamiento.
(c) Supervisores de turno.
(d) Gerente Nacional y Gerente Regional de Procesamiento.
3.6 Tcnicas de anlisis de datos

En cuanto a los datos cualitativos, permitirn dar paso al estudio y
comprensin de la situacin actual de los procesos operativos internos y al
diagnstico de la problemtica. Para tal fin se utilizarn dos diagramas causaefecto (Ishikawa), que mostrarn de forma esquemtica las necesidades a
solventar en los procesos operativos internos del centro de distribucin
operativa.
En cuanto a los datos cuantitativos, sern utilizados para la obtencin de
indicadores tales como eficiencia y eficacia que permitirn evaluar la situacin
actual de la gestin de los procesos en estudio.
El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo
requerido por un trabajador calificado quien trabajando a un nivel normal de
desempeo realiza una tarea conforme a un mtodo especificado. En la
prctica, el estudio de tiempos incluye, por lo general, el estudio de mtodos.
Adems, sostiene que los expertos DEBEN que observar los mtodos mientras
realizan el estudio de tiempos buscando oportunidades de mejoramiento.
(Hodson 2001).
19
20
CAPTULO IV: ANLISIS Y RESULTADOS
CAPTULO IV
ANLISIS Y RESULTADOS
4.1 Caracterizacin de los procesos operativos

En la sede de Zoom International Services C.A., ubicada en la ciudad de
Caracas, Urbanizacin La Urbina, se realizan los procesos operativos del
GRUPO ZOOM de mayor cantidad de piezas (sobres y paquetes). La sede
trabaja las 24 horas del da de los 362 das. (es el Gerente Nacional de
Operaciones. El proceso operativo (ver Mapa de Procesos, figura 3) se divide
en cinco sub-procesos (ver figura 2), tres de estos realizados fuera del edificio
sede y dos dentro de este ltimo, a saber el Sub-Proceso Saliendo (de 2:00pm
a 10:00 pm) y el Sub-Proceso Entrando (de 11:00 pm a 8:00 am),
respectivamente. El dueo del Proceso Operativo
CAMBIAR PROCESAMIENTO POR SUB-PROCESO
Figura 2. Sub-Procesos que conforman el proceso operativo. Fuente GRUPO

ZOOM
La empresa viene experimentado un crecimiento sostenido la cantidad

de paquetes procesados y necesita mejorar sus proceso operativo. El
incremento de equipos y personal de los sub-procesos que se realizan fuera
del edificio sede a permitido que estos mantengan la calidad de servicio, mas
no as los sub-procesos Entrando y Saliendo. Es por lo anterior, que la empresa
solicito el apoyo de la UCAB a travs de los autores del presente
El procesamiento de paquetes, comienza con el Sub-Proceso Saliendo
en el cual se reciben los paquetes que provienen del rea metropolitana de
Caracas y se clasifican segn su destino. El Sub-Proceso Entrando recibe
21
paquetes provenientes de los centros operativos fuera del rea metropolita y

son clasificados segn su ruta de destino el rea metropolitana.
El cronograma de la ocurrencia de cada proceso y sus actividades
principales se refleja en la siguiente tabla de pgina siguiente:
Tabla 3. Cronograma de actividades principales del centro de distribucin
operativo.
Horas pico de
Proceso
Descarga
Despacho
trabajo
2:00 p.m.
3:00 p.m.
4:00 p.m.
5:00 p.m.
6:00 p.m.
7:00 p.m.
8:00 p.m.
9:00 p.m.
10:00 p.m.
11:00 p.m.
12:00 a.m.
1:00 a.m.
2:00 a.m.
3:00 a.m.
4:00 a.m.
5:00 a.m.
6:00 a.m.
7:00 a.m.
8:00 a.m.
Leyenda:
Proceso Entrando
Proceso Saliendo
Fuente: GRUPO ZOOM.
22
El centro de distribucin operativa, ubicado en La Urbina, procesa un

aproximado de 5000 paquetes al da, trabajando de lunes a viernes, 3000
paquetes son procesados en el saliendo y 2000 en el entrando en promedio.
Un 80% de estos paquetes procesados diariamente pertenecen a clientes
privados de Zoom los cuales poseen un tipo de servicio negociado
previamente, el 20% restante, pertenece a envos realizados desde tiendas
Zoom. A todos los clientes, Zoom les da un tiempo de promesa (TP) de entrega
de envos de un (1) da.
El presente estudio est enfocado en la mejora de estos dos procesos,
los cuales se explicarn detalladamente a continuacin, y posteriormente sern
analizados cualitativa
y cuantitativamente
necesarias a la empresa.
23
para
proponer
las
mejoras
Figura 3. Fuente Gerencia de Operaciones del GRUPO ZOOM
24
El presente estudio est enfocado en el proceso clave de operaciones,

para proponer mejoras en los procesos realizados durante el mismo.
4.2.1 Descripcin del proceso operativo saliendo.
A continuacin se muestra flujograma del proceso operativo Saliendo:
25
Figura 4. Flujograma del proceso operativo Saliendo. Fuente: GRUPO ZOOM
26
Este proceso comienza desde 2:00 pm aproximadamente hasta las 10:00 pm,
est constituido por una serie de actividades. Esta parte del proceso operativo es la
que se encarga de organizar los envos recolectados en la zona metropolitana y se
dirigen a todo el territorio nacional.
A continuacin se presenta una breve descripcin general de cada una de las
actividades que conforman el proceso operativo de la empresa:
Recepcin de la Carga: Abarca la recepcin de toda la carga recolectada

que proviene de todo el territorio metropolitano y la verificacin de la
misma con la finalidad de determinar la correcta identificacin de las
encomiendas.
Descarga y Verificacin de la Carga: En esta etapa se descarga y se
clasifica la carga, donde el operador encargado de esta actividad,
recurre a ordenar los paquetes en tres paletas (cada paleta indica una
zona de destino: Centro, Oriente, Occidente) de acuerdo a la zona de su
destino, cliente y nmero de paquetes, una vez descargada la
mercanca en las paletas se verifica que la cantidad entregada sea la
misma a la recibida. En caso de que la encomienda no posea
identificacin se retiene y pasara al departamento de inspeccin
manejado por el departamento de control de calidad.

Traslado y pesado de la Mercanca: En esta etapa las paletas se
trasladarn con una transpaleta a la zona de pesado donde primero se
colocan cada paquete con gua electrnica en una balanza, despus se
repite esta operacin con los paquetes con guas prepagadas, una vez
realizado el pesado de los paquetes se escribe manualmente el peso en
cada gua.
Registro e Impresin de etiquetas trmicas: En esta etapa se procede a
llevar las guas hacia el transcriptor que se encargara de introducir los
datos de cada paquete en el sistema Canguro Azul y a imprimir las
etiquetas trmicas o cdigo de barras de cada paquete. Despus se
colocan las guas trmicas en cada paquete y se trasladan todas las
paletas ya identificadas previamente con sus guas trmicas, listas para
ser despachadas a su respectivo destino.
27
Cierre del Proceso Saliendo: En esta etapa se procede a cargar los

camiones (segn el orden de salida) con toda la mercanca destinada a
la ruta cubierta por el conductor, pero antes de empezar el proceso de
carga al camin se realiza una inspeccin con un escner inalmbrico
en cada caja teniendo as un control de lo que esta saliendo en dicho
camin para luego cerrarlo y colocarle el precinto correspondiente que
permite la inviolabilidad de la carga y de la informacin reflejada en la
hoja de control de la carga y de la hoja de salida. Al momento del
despacho del camin se debe llevar el original de la hoja de control de
carga y el original de la hoja de salida, donde aparece el nmero del
precinto con que sali el camin, mientras que en la estacin queda una
copia de ambas hojas reflejadas en el sistema como prueba de la salida
del camin.
4.2.2 Descripcin del proceso operativo entrando.

A continuacin se muestra el flujograma del Sub-Proceso Entrando:
28
Figura 5. Flujograma del proceso operativo entrando. Fuente: Elaboracin

propia.
El proceso Entrando se realiza desde las 11:00 pm hasta las 8:00 am, en
este proceso se reciben todos los camiones con las cargas de todo el pas que
se dirigen al rea metropolitana, es por eso que en este proceso ya la carga
llega con su respectiva gua registrada en el sistema madre Canguro Azul y el
29
centro de distribucin operativo debe encargarse de procesarlo para darle un

nuevo estatus y entregarlo el mismo da. Las actividades realizadas durante el
proceso entrando son las siguientes:
Recepcin de la carga y descarga del camin: Al llegar el camin al

muelle de descarga del operador debe colocar dos paletas en el muelle
y comenzar la descarga del camin, clasificando a la vez la carga
segn su tipo de etiqueta, estas pueden ser Guas o etiquetas de
casillero. Al descargar se realiza un escaneo de seguridad para
confirmar la llegada al Centro Operativo.

Traslado al almacn: Una vez dentro, el operador con el escner
inalmbrico, escanea las guas segn su ruta para confirmar el enrutaje
en cada una de ellas. El operador lee la direccin destino y asigna la
ruta, segn el descriptivo de rutas metropolitanas.
En paralelo, un operador programa otro escner inalmbrico, segn los
nmeros de casillero para escanear toda la mercanca de ese tipo y
registrarla.
Enrutado de la carga: Una vez ya registrada carga, sta se debe

distribuir en el almacn segn su ruta. En el caso de los casilleros, esta
informacin aparece en la gua as que un operador se encarga de
tomar el paquete y colocarlo en su respectiva ruta, demarcada en el
almacn, mientras que en las guas, como se menciona anteriormente,
lo hace segn la direccin destino, la cual esta detallada en el
descriptivo de rutas metropolitanas

Agrupacin de etiquetas de tipo casillero: los paquetes de tipo casillero
se agrupan en el rea de pesado y luego se pesan. Al ser pesados, se
debe ingresar en el sistema el peso tomado para as generar la nota de
entrega. La nota de entrega contiene:
a) Nombre del cliente destino
b) Nmero de piezas y nmero Zoom
c) Peso
d) Ruta
30
Distribucin de paquetes de casillero en el almacn: Una vez realizada

la nota de entrega, los paquetes son distribuidos en el almacn segn su
ruta determinada, ya en este momento se pueden mezclar los paquetes
de casillero con los paquetes de guas normales.

Llegada de choferes locales: Al llegar cada chofer con su ruta asignada,
este debe dirigirse a su paleta ubicada segn su nmero de ruta y
cargarla en el camin, el chofer debe revisar si hay algn paquete que
no le pertenece, para empezar a cargar el camin, si este ve algn
paquete que no corresponda debe llevarlo al mesn de cambio, para
luego llevar su mercanca al camin.

Carga del camin: El camin debe ser cargado de manera tal que cada
paquete debe ser escaneado antes de ser montado al camin. El chofer
posee una hoja de ruta dada por el sistema la cual le dice toda la
informacin de la mercanca que lleva.
4.3 Anlisis utilizando el diagrama causa-efecto.

Para el siguiente anlisis cualitativo, se utiliz la herramienta del
diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa. Se realizaron tres (3)
diagramas, el primero para los procesos operativos de Zoom International
Services, el cual engloba todas las causas que generan baja efectividad en el
proceso. Los siguientes dos (2) diagramas son especficos a los procesos
operativos del centro de distribucin operativa, Saliendo y Entrando, donde se
representan las causas que generan retrasos en la entrega de paquetes. Es
importante destacar que existen similitudes de causas de retrasos en estos dos
procesos debido a que tienen actividades en comn.
31
4.3.1 ANLISIS CAUSA-EFECTO PROCESOS OPERATIVOS ZOOM

EL ANLISIS ES DE LOS SUB-PROCESOS ENTRANDO Y SALIENDO. DEBEN CAMBIAR EL EFECTO COMO ACORDAMOS
32
Figura 6. Diagrama causa efecto del Sub-Proceso XXXX Fuente: Elaboracin propia
33
4.3.2 ANLISIS CAUSA-EFECTO PROCESO OPERATIVO SALIENDO
Figura 7. Diagrama causa efecto del proceso operativo saliendo. Fuente: Elaboracin propia.
34

A continuacin se explicarn detalladamente cada una de las causas
reflejadas en el diagrama de Ishikawa:
Mano de obra: la mano de obra presenta inconvenientes de diferentes

tipos durante este proceso, problemas como la ausencia del personal y
la falta de motivacin de estos al realizar las tareas retrasa el proceso
constantemente, haciendo del proceso operativo saliendo, un proceso
an mucho ms lento.
La falta de capacitacin del personal es tambin una causa
frecuente del retraso del proceso, al ser stos los principales
protagonistas de que el paquete sea procesado, si el operador o
transcriptor no conoce bien sus tareas, va a ocasionar problemas en el
proceso, esto tambin es consecuencia de la falta de supervisin por
parte de sus superiores directos.
Equipos utilizados durante el proceso: Zoom International Services C.A.

en el centro operativo ubicado en La Urbina, trabaja directamente con el
sistema Canguro Azul en donde debe registrarse toda la informacin
de los paquetes que entran a este proceso. Este sistema suele ser
vulnerable a colapsar en horas pico y puede contener informacin que
no concuerde con la que contienen las guas en donde se origin el
servicio.
Equipos de registro suelen fallar a menudo ya que estos deben
ser configurados justamente en el momento de la operacin que vayan
realizar.
En cuanto a los equipos de transporte dentro del centro operativo,
estos son escasos durante las horas de mayor movimiento de carga.
Mtodo: la mayora del proceso es realizado manualmente, esto significa

que es mucho ms lento a la hora de presentarse inconvenientes debido
a que es el mismo operador que debe detener su trabajo para solucionar
el problema.
Durante el desarrollo de las actividades, es muy comn que el
operador no sea eficiente al realizar el pesado de paquetes transcripcin
35

de guas normales, las cuales por ser llenadas a mano, deben ser
registradas completamente de nuevo en el sistema.
Para la identificacin de los paquetes con las etiquetas trmicas,
los operadores suelen equivocarse por falta de atencin en la actividad
que realizan ya que ellos deben verificar tanto en la etiqueta como en la
gua, que los cdigos coincidan.
Falla en el transporte: El departamento de logstica de Zoom, es el

encargado de la contratacin del transporte, es por eso, que en das con
mucho trfico de carga, hay paquetes que no pueden ser despachados
por falta de espacio en los vehculos.
El incumplimiento de choferes es una recurrente causa del retraso
en la entrega de paquetes, este incumplimiento puede ser bien sea por
ausencia del chofer o por llegar retrasados al centro de distribucin
operativa.
Parte importante de los retrasos constantes de los vehculos, son
los problemas que concurrentemente se presentan en las vas de
comunicacin del pas, como por ejemplo, el constante trfico, los
derrumbes, inundaciones o manifestaciones.
36
4.3.3 ANLISIS CAUSA-EFECTO PROCESO OPERATIVO ENTRANDO
Figura 8. Diagrama causa efecto del proceso operativo entrando. Fuente: Elaboracin propia.
Los mismos cambios anteriores
37
A continuacin se explicarn detalladamente cada una de las causas

reflejadas en el diagrama de Ishikawa:
Mano de obra: la mano de obra presenta inconvenientes de diferentes

tipos durante este proceso, problemas como la ausencia del personal y
la falta de motivacin de stos al realizar las tareas retrasa el proceso
constantemente, haciendo del proceso operativo entrando, un proceso
an mucho ms lento.
La falta de capacitacin del personal es tambin una causa
frecuente del retraso del proceso, al ser stos los principales
protagonistas de que el paquete sea procesado, si el operador no
conoce bien sus tareas, va a ocasionar problemas en el proceso, como
por ejemplo, el desconocer las rutas y como estn demarcadas estas a
lo largo del almacn, esto tambin es consecuencia de la falta de
supervisin por parte de sus superiores directos.
Equipos utilizados durante el proceso: Zoom International Services C.A.

en el centro operativo ubicado en La Urbina, trabaja directamente con el
sistema Canguro Azul en donde debe registrarse toda la informacin
de los paquetes que entran a este proceso. Este sistema suele ser
vulnerable a colapsar en horas pico y puede contener informacin que
no concuerde con la que contienen las guas en donde se origin el
servicio.
Equipos de registro suelen fallar a menudo ya que stos deben
ser configurados justamente en el momento de la operacin que vayan
realizar. En cuanto a los equipos de transporte dentro del centro
operativo, estos son escasos durante las horas de mayor movimiento de
carga. Los conductores suelen esperar por transpaletas para trasladar
su carga al vehculo.
38
Mtodo: la mayora del proceso es realizado manualmente, esto significa

que es mucho ms lento a la hora de presentarse inconvenientes debido
a que es el mismo operador que debe detener su trabajo para solucionar
el problema. Durante el desarrollo de las actividades, es muy comn que
el operador no sea eficiente al realizar el pesado de paquetes.

Falla en el transporte: El departamento de logstica de Zoom, es el
encargado de la contratacin del transporte, es por eso, que en das con
mucho trfico de carga, hay paquetes que no pueden ser despachados
por falta de espacio en los vehculos.
El incumplimiento de choferes es una recurrente causa del retraso
en la entrega de paquetes, este incumplimiento puede ser bien sea por
ausencia del chofer o por llegar retrasados al centro de distribucin
operativa.
Parte importante de los retrasos constantes de los vehculos, son
los problemas que concurrentemente se presentan en las vas de
comunicacin del pas, como por ejemplo, el constante trfico, los
derrumbes, inundaciones o manifestaciones.
4.4 Anlisis cuantitativo de los procesos operativos

Para analizar cuantitativamente los procesos operativos internos de la
empresa se utilizo como indicador la eficacia y su meta correspondiente segn
la empresa, adems de estudios de tiempo de cada una de las actividades
relevantes realizadas durante cada proceso operativo y se hicieron anlisis
sobre los estatus de retencin de cada proceso, registrados en el sistema
Canguro Azul.
4.4.1 Indicadores de eficacia de los procesos operativos
Se determinaron indicadores de eficacia en cada uno de los procesos
operativos internos de la empresa para evaluar el desempeo de los mismos.
Las variables que se tomaron en cuenta para establecer los indicadores fueron
las siguientes:
39
a) Nmero de paquetes diarios entrantes al proceso saliendo.

b) Nmero de paquetes diarios procesados en el proceso saliendo.
c) Nmero de paquetes diarios entrantes al proceso entrando.
d) Nmero de paquetes diarios procesados en el proceso entrando.
Se utiliz la siguiente ecuacin para establecer los indicadores de eficacia:
Eficacia=
Paquetes procesados
Paquetes que entraron al proceso
Se recolectaron datos del sistema Canguro Azul de las variables

mencionadas durante los meses de junio, julio y agosto para el proceso
entrando (VER ANEXO AG) y para el proceso saliendo (VER ANEXO AF).
Estos datos fueron estudiados estadsticamente mediante el metodo de
correlacin de Pearson (VER ANEXO AH) demostrandose una correlacin
positiva entre las variables.
A continuacin se muestra una tabla resumen de la eficacia de los

procesos operativos y de la meta trazada por Zoom International Services C.A.
como empresa:
Tabla . Eficacia de los procesos operativos internos.
EFICACIA
ACTUAL (%)
META (%)
PROCESO SALIENDO PROCESO ENTRANDO

97,06
96,67
99,00
98,50
Fuente: Elaboracin propia.
DONDE INDICAN LOS CLCULOS ESTADSTICOS. QUE

PASO CON EL ERROR MUESTRAL
40
4.4.2 Anlisis cuantitativo del Sub-Proceso Saliendo

Para un anlisis ms profundo del proceso operativo saliendo, se realiz
un estudio de tiempos de dicho proceso (VER ANEXO X), el mismo consisti
en la medicin de tiempos desde la recepcin de la carga (inicio del proceso)
hasta la carga de los camiones (fin del proceso), dicho estudio se realiz en
condiciones similares. Las variables que se tomaron en cuenta para la
medicin del tiempo fueron las siguientes:
a) Tiempo de descarga del camin
b) Nmero de carga que contena dicho camin
c) Tiempo de traslado de la carga al almacn
d) Tiempo de pesado de la carga segn su tipo de gua
e) Nmero de paquetes pesados en dicho tiempo
f) Tiempo de registro de guas electrnicas
g) Tiempo de registro de guas normales
h) Nmero de guas electrnicas registradas
i) Nmero de guas normales registradas
j) Tiempo de etiquetado de la carga
k) Nmero de paquetes etiquetados
l) Traslado de los paquetes a la zona de carga
m) Tiempo de carga de camiones
n) Nmero de paquetes cargados
Luego de obtener estas mediciones de tiempo se realiz un diagrama de
procesos anlisis del hombre, donde se estudi a cada persona que particip
en el proceso por separado indicando la duracin de tiempo de cada actividad
en base a cien (100) paquetes recibidos y despachados, as como tambin se
elabor una tabla resumen para cada diagrama. A continuacin se presenta el
diagrama realizado y el resumen de dicho diagrama:
41
Figura 9. Diagrama de procesos-anlisis del hombre Proceso operativo saliendo.

DONDE ESTAN LOS DIAGRAMAS QUE ME DIJERON QUE HABIAN

ELABORADO
42
A continuacin se muestra la ficha resumen del diagrama anterior:
Figura 10. Resumen del diagrama de procesos-anlisis del hombre del proceso
operativo saliendo. Fuente: Elaboracin propia.
En el resumen del diagrama de procesos-anlisis del hombre del

proceso operativo saliendo se puede observar que durante el proceso, se tarda
la mayor cantidad de tiempo en actividades combinadas, de operacin e
inspeccin (68min13seg) y en actividades donde el trabajador debe realizar
operaciones (62min17seg). El personal operativo debe recorrer 28 metros
durante todo el procesamiento de paquetes, tardando 2min18seg. El tiempo
total de duracin del proceso es 135min38seg.
Al observar con detenimiento el proceso y sus actividades a travs de
dicho diagrama, es necesario para poder identificar las fallas del mismo as
como tambin determinar cules actividades son que toman un tiempo de
ejecucin considerable, utilizar las herramientas de histogramas y diagrama de
43
Pareto que son las indicadas para identificar lo mencionado anteriormente,

para ello se presentan las siguientes tablas y grficas:
ESTA ES UNA TABLA DE FRECUENCIAS QUE ES LA BASE DEL

PARETO NO LLAMEN HISTOGRAMA
Histograma. Proceso Saliendo
Grfico 1. Histograma proceso saliendo. Fuente: Elaboracin propia.
En el grfico presentado se puede observar que la mayora de los datos

de tiempo total del proceso operativo saliendo, se agrupan en 4 actividades,
siendo la transcripcin de guas normales la actividad con mayor duracin. Se
procede a continuar con el estudio comparativo, mediante la utilizacin de un
Diagrama de Pareto (VER ANEXO M). Se presenta el diagrama a continuacin:
44
Proceso operativo saliendo
Actividad
Porcentaje Acumulado
80%
Grfico 2. Diagrama de Pareto del Sub-Proceso Saliendo. Fuente: Elaboracin

propia.
Gracias
al Diagrama de Pareto se pudo determinar cules de las
actividades del proceso operativo saliendo son las que tienen mayor duracin
de tiempo y por ende son las que mayor prioridad se les deben dar al momento
de buscar una mejora al proceso con respecto al tiempo.
Las actividades que ocuparon un 83,96 % del tiempo total del proceso
fueron: transcribir guas normales (28,77 %), etiquetado de la carga (20,03 %),
carga del camin (19,63 %) y la descarga del camin (15,52 %) por lo tanto
stas son las actividades que van a tener mayor prioridad en la propuesta de
mejora en el proceso operativo saliendo.
4.4.3 Anlisis cuantitativo del Sub-Proceso Entrando

Para un anlisis mas profundo del proceso operativo entrando, se realiz
un estudio de tiempos de dicho proceso, el mismo consisti en la medicin de
tiempos desde la recepcin de la carga (inicio del proceso) hasta la carga de
45
los camiones (fin del proceso), dicho estudio se realiz en condiciones

similares (VER ANEXO W). Las variables que se tomaron en cuenta para la
medicin del tiempo fueron las siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
Tiempo de descarga del camin.

Nmero de paquetes descargados.
Tiempo en escaneo de paquetes.
Tiempo de traslado de paquetes con guas normales al almacn.
Tiempo de distribucin de paquetes con guas normales en
almacn.
f) Tiempo de traslado de paquetes con gua tipo casillero al rea de
g)
h)
i)
j)
k)
l)
pesado.
Tiempo de pesado de paquetes con gua tipo casillero.
Nmero de paquetes con gua tipo casillero pesados.
Tiempo de traslado de guas tipo casillero al rea de transcripcin.
Tiempo en anotacin del peso y generacin de notas de entrega.
Nmero de notas de entregas generadas.
Tiempo de traslado de paquetes con gua de tipo casillero al rea
m)
n)
o)
p)
q)
de enrutaje.
Tiempo en distribucin de paquetes de tipo casillero segn su ruta
Tiempo en escaneo y verificacin de paquetes segn su ruta.
Tiempo de traslado de paquetes al rea de carga.
Tiempo de carga del vehculo.
Nmero de paquetes cargados al vehculo.
Al obtener los tiempos de cada actividad se calcul los tiempos

promedios de los mismos para poder realizar el diagrama de procesos-anlisis
hombre, en donde se estudi a cada persona que particip en el proceso por
separado indicando la duracin de tiempo de cada actividad en base a cien
(100) paquetes recibidos y despachados, as como tambin se elabor una
tabla resumen para cada diagrama. A continuacin se presenta el diagrama
realizado:
46

entrando. Fuente: Elaboracin propia.
47
A continuacin se muestra la ficha resumen del diagrama anterior:
Figura 12. Resumen del diagrama de procesos-anlisis del hombre del proceso
operativo entrando. Fuente: Elaboracin propia.
En el resumen del diagrama de procesos-anlisis del hombre del

proceso operativo entrando se puede observar que durante el proceso, se tarda
la mayor cantidad de tiempo en actividades combinadas, de operacin e
inspeccin (45min37seg) y en actividades donde el trabajador debe realizar
operaciones (36min49seg). El personal operativo debe recorrer 44 metros
durante todo el procesamiento de paquetes, tardando 8min08seg.
Al observar con detenimiento el proceso y sus actividades a travs de
dicho diagrama, es necesario para poder identificar las fallas del mismo as
como tambin determinar cules actividades son las que toman un tiempo de
ejecucin considerable, utilizar las herramientas de histogramas y diagrama de
Pareto que son las indicadas para identificar lo mencionado anteriormente,
para ello se presenta las tablas y grficas de dichas herramientas:
48
Histograma Proceso Entrando
Grfico 3. Histograma proceso operativo entrando. Fuente: Elaboracin propia.
En el grfico presentado se puede observar que la mayora de los datos

de tiempo total del proceso operativo entrando, se agrupan en 6 actividades,
siendo la descarga del camin la actividad con mayor duracin (VER ANEXO
L). Se procede a continuar con el estudio comparativo, mediante la utilizacin
de un Diagrama de Pareto. Se presenta el diagrama a continuacin:
49
Diagrama de Pareto, Proceso Entrando
Tiempo
80%
Grfico 4. Diagrama de Pareto: Proceso operativo entrando. Fuente: Elaboracin

propia.
Las actividades que ocuparon un 81,41 % del tiempo total del proceso
fueron: descarga del camin (19,60 %), carga del vehculo (18,70 %),
distribucin de paquetes con gua normal (13,93 %) distribucin de paquetes
(gua TC) (13,93 %) el pesado de paquetes (gua TC) (8,38 %) y el escaneo de
paquetes (6,84 %), por lo tanto stas son las actividades que van a tener
mayor prioridad en la propuesta de mejora en el proceso operativo entrando.
4.5 Anlisis cuantitativo de motivos de retencin de paquetes

en el centro de distribucin operativo.
El centro de distribucin operativa de Zoom se mantiene trabajando las
24 horas del da, es por eso que Zoom tiene como tiempo de promesa de
entrega de encomiendas un (1) da. Por esta razn, el retener encomiendas en
el centro de distribucin operativa no solo afecta su efectividad como empresa
sino que tambin le afecta econmicamente ya que sta no es una empresa
50
encargada de almacenar encomiendas. Para Zoom, es importante que todas

sus encomiendas cumplan con el tiempo de promesa, para as poder cumplir
su meta propuesta de crecer como empresa sin aumentar sus espacios y mano
de obra.
La realizacin de este estudio cuantitativo consisti en la recoleccin de
datos del sistema Canguro Azul. La informacin que se recolect, tanto para
el proceso entrando como para el proceso saliendo, fue de los paquetes que en
centro operativo de distribucin presentaron estatus de retencin y por tal razn
no pudieron ser enviados a su destino.
Los estatus que pueden presentar los paquetes para ser retenidos en el
centro de distribucin operativa son los siguientes:
Tabla 4. Estatus y motivos de retencin de paquetes en los procesos saliendo y
entrando del centro de distribucin operativa.
ESTTUS
SIGNIFICADO
MOTIVO
DIRECCIN INCORRECTA
CLIENTE NO RECIBE ESTE DA
RE
Retencin en el
proceso operativo
entrando
RE POR ZONA NO CUBIERTA

VERIFICACIN DE DIRECCIN
PROBLEMAS CON COD
VERIFICACIN DE EMBALAJE
VERIFICACIN DE NMERO DE PIEZAS
GUA COD SIN MONTO A PAGAR
RS
Retencin en el
proceso operativo
saliendo
VERIFICACIN DEL PESO

VERIFICACIN DEL CDIGO DE
CASILLERO
VERIFICACIN DE CIUDAD DESTINO
Fuente: Zoom International Services C.A.
Cada uno de los motivos representados en la anterior tabla, se notifica

en el sistema segn el estatus que le corresponda. Todo paquete que est en
51
el centro de distribucin operativa debe ser retenido y enviado al departamento

de gestin de la calidad, los cuales se encargarn de resolver el inconveniente
que presente para luego ser enviados a su destino. La gerencia nacional de
operaciones no se encarga de resolver este tipo de problemas, pero esto les
afecta al desperdiciarse espacio de almacn en artculos retenidos. El anlisis
de dichos datos se realiz tanto para el proceso saliendo como para el proceso
entrando con el fin de obtener resultados que permitan proponer mejoras en las
reas en donde se obtienen mayores detenciones de artculos.
4.5.1 Anlisis de motivos de retencin del proceso operativo saliendo.

El anlisis del proceso operativo saliendo se realiz de la siguiente
manera, una vez recolectados los datos de los motivos de retencin de los
ltimos 4 meses, estos fueron clasificados segn su motivo de retencin y
luego clasificados nuevamente segn su ciudad de destino (es decir, a que
centro operativo se dirige el paquete),
y segn el tipo de servicio de
encomienda que se le hace al paquete (VER ANEXO Z). Con esta clasificacin
ms detallada, se logro hacer una anlisis ms riguroso de las causas de
retencin ocurridas y obtener mejores resultados a la hora de hacer las
propuestas de mejora.
A continuacin se muestra el histograma de resultados obtenidos en los
4 meses de recoleccin de datos, estos datos mostrados representan la media
de ocurrencia mensual de cada uno de los motivos de retencin.
52
Histograma Motivos de retencin proceso Saliendo
Grfico 5. Histograma de motivos de retencin del proceso operativo saliendo.

La grfica anterior, nos permite observar las ocurrencias de los motivos

de retencin de los paquetes durante el proceso operativo saliendo. Se logra
observar que el motivo ms concurrido es por verificacin de ciudad de destino
del envo.(VER ANEXO AA)
Para un mejor anlisis de los datos se utiliz la herramienta del diagrama
de Pareto y se obtuvo la siguiente grfica:
53
Diagrama de Pareto Proceso Saliendo.
Frecuencia
80%
Grfico 6. Diagrama de Pareto: Motivos de retencin proceso operativo saliendo.

Los motivos de retencin que ocuparon 81,15 % de ocurrencia del

proceso fueron: verificacin de la ciudad de destino (63,56 %) y la verificacin
del nmero de piezas (17,58 %) por lo tanto, estos son los motivos de retencin
en el proceso operativo saliendo que van a tener mayor prioridad en la
propuesta de mejora.
4.5.2 Anlisis de motivos de retencin del proceso operativo entrando.

El anlisis del proceso entrando se realiz de la siguiente manera: una
vez recolectados los datos de los motivos de retencin de los ltimos 4 meses,
estos fueron clasificados segn su motivo de retencin y luego clasificados
nuevamente segn su ciudad de origen (es decir, desde el centro operativo de
donde fueron enviados), y segn el tipo de servicio de encomienda que se le
hace al paquete (VER ANEXO Y). Con esta clasificacin ms detallada, se
logro hacer un anlisis ms riguroso de las causas de retencin ocurridas y
obtener mejores resultados a la hora de hacer las propuestas de mejora.
54
A continuacin se muestra el histograma de resultados obtenidos en los

4 meses de recoleccin de datos. Estos datos mostrados representan la media
de ocurrencia mensual de cada uno de los motivos de retencin.
Histograma motivos de retencion en el proceso entrando
Grfico 7. Histograma de motivos de retencin del proceso operativo entrando.

La grfica anterior, nos permite observar las ocurrencias de los motivos

de retencin de los paquetes durante el proceso operativo entrando. Se logra
observar que el motivo ms concurrido es por direccin incorrecta del envo.
(VER ANEXO P).
55
Para un mejor anlisis de los datos se utiliz la herramienta del diagrama

de Pareto y se obtuvo la siguiente grafica:
Motivos de retencin Proceso operativo entrando.
Frecuencia
Frecuencia
Absoluta
80%

entrando. Fuente: Elaboracin propia.
56
Los motivos de retencin que ocuparon el 79,50 % de ocurrencia del

proceso fueron: direccin incorrecta (45,97 %), el cliente no recibe ese da
(20,13 %) y la retencin en el proceso entrando por zona no cubierta (13,31 %)
por lo tanto, estos son los motivos de retencin en el proceso operativo
entrando que van a tener mayor prioridad en la propuesta de mejora.
57
CAPTULO V: PROPUESTAS
CAPITULO V
PROPUESTAS
Las siguientes propuestas estn enfocadas hacia la mejora de los
procesos operativos.
5.1 Nueva unidad para la carga y descarga de camiones.

Las operaciones de carga y descarga de camiones, segn los anlisis
hechos, son operaciones que se realizan en los procesos saliendo y entrando.
La carga y descarga de camiones son operaciones que tienen un tiempo
significativo en los procesos y generan cansancio en los operadores.
A continuacin se explica en detalle cada una de las propuestas:
Propuesta 1: Equipo de transporte de carga por medio de rodillos.
Se propone, realizar una inversin para la adquisicin de un equipo de
bandas de rodillos, especficamente un transportador de rodillos a gravedad,
que permita cargar o descargar a travs de ella desde la superficie hasta la
parte de adentro del camin o viceversa. La aplicacin de este equipo permite
transportar la carga de manera ms sencilla, pues, el operador solo debe
empujarla a travs de la banda, reduciendo el peso de la carga en un 80 %.
El modelo propuesto, es fabricado por la empresa Proyectos Trans-Roll
C.A. ubicado en la ciudad de Valencia, Edo. Carabobo. Las principales ventajas
de realizar la compra a este proveedor son las siguientes:
a. Zoom posee un centro de distribucin operativa en Valencia, por lo que
no tendr costo alguno el flete del equipo.
b. El equipo va a ser fabricado a la medida requerida por la empresa, esto
implica que se ajustar de tal manera que pueda ser trasladado y
guardado en el almacn sin ocasionar molestias.
58
Figura 13. Equipo de transporte de carga por medio de rodillos. Fuente: Proyectos
Trans-Roll C.A.
A continuacin se muestra la ficha tcnica del equipo propuesto:

Tabla 5. Ficha tcnica del equipo propuesto.
Equipo de transporte de carga por medio de rodillos
Altura (retrado):
1,50 m
Altura (extendido):
1,80 m
Ancho de banda:
1m
Longitud de banda:
2,84 m
Capacidad:
150 Kg
Costo:
25000 BSF
5.2 Sistema para registrar el peso

Se hace la propuesta de un programa informtico que permita enlazar la
balanza con el sistema Canguro Azul, esto consiste en que Zoom desarrolle
en su departamento de sistemas, un programa que permita la carga automtica
59
del peso del paquete al momento de escanear su gua. Esta operacin no solo
acelerara el proceso, sino que, lo automatiza. Al desarrollar este sistema, el
operador no tendr que extraer la gua del paquete, y tampoco tendr que
anotar su peso y llevarla al rea de transcripcin para que sea registrada.
El
desarrollo
de
este
sistema
es
completamente
factible,
el
departamento de sistemas tiene todas las herramientas para desarrollarlo y a la

empresa no le traera costo alguno poner esta propuesta en marcha.
Este sistema ser aprovechado al mximo tanto en el proceso saliendo

como en el proceso entrando siempre y cuando se establezca registros de
guas de manera electrnica.
5.3 Propuesta de mejora para los procesos operativos internos.

Las propuestas realizadas a continuacin estn diseadas para cada
proceso operativo en particular, debido a que estos son dismiles.
Las propuestas de mejora para los procesos operativos se realizaron

basndose en el diagrama de flujo inicial, y partiendo de los resultados de los
anlisis cualitativos y cuantitativos se tomaron dediciones que permitieran una
mejora.
5.3.1 Propuestas de mejora para el proceso operativo saliendo.

En la actualidad el proceso operativo saliendo genera retrasos
mayormente en las actividades de transcripcin de guas normales y etiquetado
de paquetes, as como tambin traslado de paquetes de un rea a otra
constantemente, por esta razn se proponen varios cambios, en la manera de
60
realizar las actividades, que permiten que estas disminuyan el tiempo de

realizacin del proceso lo mayor posible.
Para la modificacin del proceso operativo saliendo, se proponen los
siguientes cambios:
a) Nueva gua universal para clientes Zoom:
En la actualidad, Zoom International Services C.A. maneja dos tipos de

guas para el registro y control de envos de clientes privados. Estos clientes
tienen el privilegio de registrar sus envos desde sus sedes y as enviarlos al
centro operativo de Zoom ms cercano para all procesarse. Uno de los
principales problemas encontrados en el anlisis es que la empresa an cuenta
con clientes que envan paquetes solo registrados bajo la denominada gua
normal, la cual requiere que se le registre de nuevo completamente en el
sistema, al ella estar solo en un papel.
La nueva gua universal propuesta (Ver Anexo Q) ser para todos los
clientes Zoom, esta tendr el mismo proceso de transcripcin de la gua
electrnica al tener toda la informacin registrada en sistema bajo un nmero
de cdigo de barra, adems esta gua ser ajustada a los nuevos
requerimientos exigidos por IPOSTEL.
La implementacin de esta gua implicara que el proceso de registro en

sistema de los paquetes sea ms rpido y sencillo, lo cual reducira retrasos y
equivocaciones durante el proceso operativo y permitir por lo tanto procesar
mayor cantidad de paquetes al da.
b) Modificacin en el desarrollo de actividades del proceso operativo

saliendo:
Una vez descargados, clasificados y trasladados los paquetes al rea de

pesado, el operador debe colocar el paquete sobre la balanza y escanearlo. El
61
sistema registrar el peso y el transcriptor debe imprimir la etiqueta trmica

inmediatamente para que el operador la tome y etiquete el paquete al instante.
Al realizarse esta modificacin en el proceso, el operador descarta los tiempos
de extraccin de guas y anotacin del peso, traslado de guas a transcriptor,
registro de guas normales, traslado para el etiquetado y la inspeccin durante
el etiquetado.
Para la realizacin de la propuesta se midieron los tiempos respectivos

de las actividades realizadas durante el proceso para luego comparar la
propuesta con la situacin actual de la empresa (VER ANEXO O). A
continuacin se muestra diagrama de procesos-anlisis del hombre realizado:
Figura 14. Diagrama de procesos-anlisis del hombre del proceso operativo

saliendo propuesto. Fuente: Elaboracin propia.
62
Una vez obtenidos estos resultados se procedi a comparar los tiempos

de los procesos, esto se reflej en el siguiente resumen comparativo del
proceso actual con el propuesto:
Figura 15. Resumen comparativo del proceso operativo saliendo del mtodo actual
con el mtodo propuesto. Fuente: Elaboracin propia.
Segn el estudio realizado el mtodo propuesto reduce el tiempo de

ejecucin del proceso en 48min35seg lo cual lo hace la propuesta factible y
refleja una mejora del 56% en la capacidad de procesamiento de paquetes del
proceso operativo saliendo.
A continuacin se muestra un cuadro comparativo de la capacidad de
procesamiento actual del proceso versus la capacidad de procesamiento con la
implementacin de la propuesta:
63
Tabla 6. Capacidad de procesamiento: proceso actual vs proceso propuesto.

PROCESO OPERATIVO SALIENDO
Proceso Actual
(unidades)
Proceso propuesto
(unidades)
Capacidad de procesamiento
(diaria)
3000
4680
Capacidad de
procesamiento(mensual)
60000
93600
Incremento mensual
33600
Fuente: Elaboracin Propia
De aplicar la propuesta, el centro de distribucin operativa tendr la

capacidad
de
procesar
33600
paquetes
adicionales,
en
promedio,
mensualmente para ser despachados a las distintas regiones del pas.

Dados los resultados obtenidos en la mejora, se propuso al
departamento de operaciones la siguiente reduccin en la mano de obra directa
del proceso operativo.
Tabla 7. Reduccin de personal propuesto para el proceso operativo
saliendo.
Nro de trabajadores
Actual
Propuesto
Operador Auxiliar
14
10
Jefe de
Procesamiento
Supervisor del
Proceso
64

Se determinaron los indicadores de eficacia para el proceso (VER
ANEXO AI). A continuacin se muestra una tabla comparativa de dicho
indicador en el proceso actual y en el proceso propuesto:
Tabla . Comparacin de Eficacia proceso actual vs proceso operativo
saliendo propuesto.
EFICACIA
ACTUAL (%)
97,06
PROPUESTA (%)
98,19
META (%)
99,00

Al observar la tabla anterior podemos concluir que hay un incremento en
la eficacia del proceso propuesto con respecto al proceso actual, lo cual
representa una mejora y hace la propuesta tcnicamente factible en este
aspecto.
5.3.2 Propuesta de mejora para el proceso operativo entrando.

El proceso operativo entrando genera retrasos mayormente en las
actividades distribucin de paquetes en el rea de enrutaje el pesado de
paquetes y el escaneo de paquetes. Para la mejora del proceso se realizaron
las siguientes propuestas:
a) Para pesar los paquetes con guas TC, se desarrollar el mismo sistema
propuesto para el proceso operativo saliendo, puesto que este tipo de
65
guas solo necesita ser escaneada para introducirle el peso, de esta

manera se estaran reduciendo las actividades para realizar la
operacin. Una vez escaneado y pesado el paquete, se proceder a
generar la nota de entrega para la ruta respectiva del paquete.
Para la realizacin de la propuesta se midieron los tiempos respectivos

de las actividades realizadas durante el proceso para luego comparar la
propuesta con la situacin actual de la empresa (VER ANEXO N). A
continuacin se muestra el resumen del diagrama de procesos-anlisis del
hombre realizado:
66
Figura 16. Diagrama de procesos-anlisis del hombre del proceso operativo saliendo
propuesto. Fuente: Elaboracin propia.
67
Una vez obtenidos estos resultados se procedi a comparar los tiempos

de los procesos, esto se reflej en el siguiente resumen:
Figura 17. Resumen comparativo del proceso operativo entrando del mtodo actual
con el mtodo propuesto. Fuente: Elaboracin propia.
Segn el estudio realizado el mtodo propuesto reduce el tiempo de

ejecucin del proceso en 1min5seg lo cual lo hace la propuesta factible y refleja
una mejora del 1% en la capacidad de procesamiento de paquetes del proceso
operativo entrando.
A continuacin se muestra un cuadro comparativo de la capacidad de

procesamiento actual del proceso versus la capacidad de procesamiento con la
implementacin de la propuesta:
68
Tabla 8. Capacidad de procesamiento: proceso actual vs proceso propuesto.

PROCESO OPERATIVO ENTRANDO
Proceso Actual
(unidades)
Proceso propuesto
(unidades)
Capacidad de procesamiento
(diaria)
2000
2020
Capacidad de
procesamiento(mensual)
40000
4400
Incremento mensual
400
Fuente: elaboracin propia
De aplicar la propuesta, el centro de distribucin operativa tendr la

capacidad de procesar 400 paquetes adicionales, en promedio mensualmente
para la distribuirlos por la zona metropolitana.
Se propuso al departamento de operaciones la siguiente reduccion en la
mano de obra directa del proceso operativo.
Tabla 9. Reduccin de personal propuesto para el proceso operativo entrando.
Nro de trabajadores
Actual
Propuesto
Operador Auxiliar
Supervisor del
proceso
Jefe de
Procesamiento
69
Se determinaron los indicadores de eficacia para el proceso (VER

ANEXO AJ). A continuacin se muestra una tabla comparativa de dicho
indicador en el proceso actual y en el proceso propuesto:
Tabla . Comparacin de Eficacia proceso actual vs proceso operativo
entrando propuesto.
EFICACI
A
ACTUAL (%)
96,67
PROPUESTA (%)
97,98
META (%)
99,00

Al observar la tabla anterior podemos concluir que hay un incremento en
la eficacia del proceso propuesto con respecto al proceso actual, lo cual
representa una mejora y hace la propuesta tcnicamente factible en este
aspecto.
5.4 Anlisis econmico
Para determinar la factibilidad econmica de las propuestas, se

identificaron los costos de mano de obra asociados a cada uno de los procesos
en estudio y la inversin necesaria para la implementacin de las propuestas.
70
Tabla 10. Costos de mano de obra por trabajador.

Mano de Obra
Mensual
Anual
Operador Auxiliar
2.347,51
46.950,20
Supervisor del
Proceso
3.051,76
61.035,26
Jefe de
Procesamiento
7.000,00
140.000,00
Total
12.399,27
247.985,46
Tabla 11. Inversin para la adquisicin de equipos de transporte.

Equipo
propuesto
Precio
unitario
(BsF)
Equipo de
transporte
de carga
por medio
de rodillos
25.000
Cantidad
Flete
(unidades)
Precio
Total
(BsF)
50.000
5.4.1 Anlisis econmico para la propuesta del proceso operativo

saliendo.
Se determinaron los costos anuales de la mano de obra directa

involucrada en el proceso, y se procedi a comparar los costos anuales del
proceso actual (VER ANEXO AB) y el proceso propuesto (VER ANEXO AD).
Tabla 12. Comparacin de los costos anuales del proceso operativo saliendo.
71
Proceso Saliendo
Actual
Inversin
Propuesto
Ahorro
25.000,00
-25.000,00
Operador Auxiliar
657.302,80
469.502,00
187.800,80
Supervisor del
proceso
61.035,26
61.035,26
0,00
Jefe de
procesamiento.
140.000,00
140.000,00
0,00
Total (BsF.)
858.338,06
670.537,26
162.800,80
De aplicarse la propuesta, la empresa se ahorrara anualmente BsF.

162.800,80. Esto hace que la propuesta de mejora al proceso operativo
saliendo sea economicamente factible.
5.4.1 ANLISIS ECONMICO PARA LA PROPUESTA DEL PROCESO

OPERATIVO ENTRANDO.
Se determinaron los costos anuales de la mano de obra directa

involucrada en el proceso, y se procedi a comparar los costos anuales del
proceso actual (VER ANEXO AC) y el proceso propuesto (VER ANEXO AE).
Tabla 13. Comparacin de los costos anuales del proceso operativo entrando.
Proceso Entrando
Actual
Inversin
72
Propuesto
Ahorro
25.000,00
-25.000,00
Operador Auxiliar
375.601,60
328.651,40
46.950,20
Supervisor del
proceso
61.035,26
61.035,26
0,00
Jefe de
procesamiento
140.000,00
140.000,00
0,00
Total (BsF.)
576.636,86
529.686,66
21.950,20
De aplicarse la propuesta, la empresa se ahorrara anualmente BsF. 21.950,20.

Esto hace que la propuesta de mejora al proceso operativo entrando sea
economicamente factible.
Coloquen que las propuestas arrojan un beneficio en reduccin de costo de

cada subproceso en Bs. xxxxxxx
73
74
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El estudio permiti formular propuestas de mejora a los procesos
operativos que se realizan en el centro de distribucin operativa principal,
obtenindose las siguientes conclusiones:
a) Mediante la elaboracin de mapa de procesos y subprocesos de la
empresa y la elaboracin de diagramas funcionales se lograron
caracterizar los procesos operativos de la empresa, lo cual ayud
posteriormente a identificar los problemas que se presentan en cada uno
de los procesos.
b) Gracias a la ficha de caracterizacin de equipos y mobiliario se
observaron todos los mobiliarios que se encuentran actualmente dentro
del centro de distribucin operativo principal, esta herramienta junto con
la observacin directa de los mobiliarios y los procesos relacionados con
los mismos fueron fundamentales para detectar la necesidad de nuevos
equipos.
c) Para evaluar con detenimiento todos los procesos operativos de la sede
principal se analizaron los factores que influyen sobre los procesos
operativos usando las herramientas Diagramas de Flujo, Diagrama
Causa-efecto, Estudio de tiempo y movimiento, Histogramas y
Diagramas de Pareto, con los cuales se identificaron las debilidades,
retrasos y deficiencias en cada uno de los procesos analizados.
d) Por medio de las herramientas utilizadas se lograron establecer
indicadores que permitieran medir el desempeo de los procesos
operativos entrando y saliendo.
e) A travs de entrevistas no estructuradas con expertos en la materia,
trabajadores del rea operaciones del centro de distribucin operativa y
el uso de los indicadores establecidos, se realizaron las modificaciones
75
de los procesos con la finalidad de reducir los tiempos de procesamiento

de paquetes y la carga y descarga de camiones para aprovechar al
mximo el personal operativo y formular las propuestas.
f) Mediante la elaboracin de diagramas de flujo y estudios de tiempo de
los planteamientos de mejora a los procesos actuales se evalu la
factibilidad tcnica de las propuestas y se obtuvo un incremento en la
capacidad de procesamiento de paquetes en el centro de distribucin
operativa.
g) Las propuestas son econmicamente factibles al generar un ahorro
anual en los procesos operativos saliendo y entrando de la empresa.
RECOMENDACIONES
a) Implantar todas las propuestas que se presentaron en este proyecto.
b) Capacitar a los aliados comerciales de Zoom International Services
C.A. sobre el correcto ingreso de informacin a las guas.
c) Realizar planes de
capacitacin
los
operadores para
el
conocimiento correcto de las rutas cubiertas por la empresa.

d) Mantener el orden de la carga durante el desarrollo de los procesos
operativos.
e) Adiestrar al personal sobre el tema de lesiones o enfermedades
ocupacionales.
f) Manejar indicadores de gestin de cada operador, para poder medir
el rendimiento de cada uno.
g) Motivar
los
operadores
responsabilidades del trabajo
76
para
que
cumplan
con
las
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
BUREAU VERITAS. Gestin por Procesos e Indicadores de Gestin.

(2008)
DAMELIO, R. The basics of process mapping. (2011). (2da. Edicin).

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DE GARMO P. CANADA, J. Ingeniera econmica. (1980). (2da Edicin)

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FIDIAS G. ARIAS. El proyecto de Investigacin.(1999) (3ra Edicin)

Editorial Episteme.
GUTIERREZ,
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para
la
calidad.
Conceptos
administrativos del Control total de la Calidad, (1989). Editorial Limusa.
HARRINGTON, JAMES. Steamlined Process Improvement. (2012)

Editorial McGraw-Hill.
HERNNDEZ, R., FERNNDEZ, C. y BAPTISTA, P. Metodologa de la

Investigacin. (2003) (2da. Edicin) Mxico. McGraw-Hill.
HODSON WK. Manual del Ingeniero Industrial. (2001) Mex.: Mc Graw

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una comprensin holstica de la ciencia. (2010). Caracas, Venezuela.
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JANANIA, C. Manual de Tiempos y Movimientos e Ingeniera de

Mtodos. (2008). Mxico D.F., Mxico. Editorial Limusa.
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REAL ACADEMIA ESPAOLA. Diccionario de la lengua espaola.

(2001). (22va Edicin). Espasa Libros.
SAPAG N. Y SAPAG R. Preparacin y Evaluacin de Proyectos. (1989)

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Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales.
(2006) (4 Edicin). Caracas, Venezuela. Editorial FEDUPEL.
78
GLOSARIO
GLOSARIO
GLOSARIO
CONCEPTOS Y DEFINICIONES DENTRO DE LAS
OPERACIONES DE LA EMPRESA.
Canguro Azul y Cinaruco: Sistema que posee la empresa por medio del cual se
introduce y se liquida respectivamente la informacin de cada envo que
manejan y as poder llevar un registro de los mismos.
Casilleros: Son servicios de recepcin de documentos, mercanca, carga y mini
carga, tanto en el mbito nacional como internacional, se identifican
alfanumricamente y su premisa es la entrega al destinatario en 24 horas
hbiles en los servicios nacionales y de 24 a 48 horas hbiles en los
internacionales.
Cobro a Destino (COD): Es un servicio diseado para el envo de documentos
y/o mercanca, con cobro al destinatario, el cual puede tener tres
modalidades: cobro del flete, cobro de mercanca (el flete se paga en el
origen), cobro de flete y mercanca en el destino.
Correspondencia: Toda comunicacin de carcter documental o personal, cuya
circulacin esta regulada por tratados, convenios internacionales y por la Ley
de Correos.
Courier: Es aquel mensajero al cual se le cancelan sus entregas por pieza o
encomienda efectivamente entregada a su destinatario.
Destinatario: Es la persona natural o jurdica hacia donde va dirigido un envo.
Destino: Es el sitio donde deben ser entregados los envos o encomiendas.
Documento: Son los registros que aparecen en el soporte de la empresa, tales
como medios magnticos, discos compactos, microfichas, pelculas y
cualquier otro soporte que se logre con los avances tecnolgicos, que no
tengan valor comercial.
Efectividad: Es el porcentaje que se obtiene por la entrega efectiva de los
envos asignados a una estacin destino, de acuerdo a la promesa bsica del
servicio y concertada con el cliente.
GLOSARIO
Estatus: Siglas que identifican la situacin en la que se encuentra una

encomienda luego de un proceso operativo.
Estatus
Informativos:
Son
aquellos
estatus
que
estn
relacionados
directamente con el sistema Canguro Azul, ya que son colocados

automticamente o son restringidos al pblico.
Estatus del Entrando: Son aquellos estatus que se colocan como inicio del
proceso operativo y poseen un tiempo de gracia a nivel del sistema Canguro
Azul.
Estatus de
Liquidar: Son aquellos que se colocan como fin del proceso
operativo y poseen un tiempo de gracia a nivel del sistema Canguro Azul.

Gua Courier: Es el documento de embarque que da cuenta del contrato entre
el embarcador y la empresa de mensajera por cada envo.
Gua Prepagada: Es el documento que identifica el envo, el cual es vendido a
empresas consideradas VIP.
Gua COD: Es el documento que certifica que al envo que ser cobrado en el
destino.
Liquidar : Colocar en el sistema Canguro Azul el estatus correspondiente de la
entrega efectiva de la encomiendo o en su defecto el estatus y la observacin
correspondiente que aclare el motivo por el cual no fue efectiva la entrega.
Manifiesto Saliendo: Es la relacin de envos procesados por una oficina Zoom,
los cuales fueron vendidos por esa sucursal, recolectados o recibidos en su
sede, correspondiente a cada uno de los servicios Zoom.
Manifiesto Entrando: Es la relacin de los envos a ser recibidos por la Sucursal
Destino, para ser entregados en esa ciudad o localidad.
Origen: Es el sitio desde donde parten los envos o encomiendas.
Prueba de Entrega: Es el documento que certifica que el envo fue entregado a
su destinatario en forma efectiva, contiene el nombre legible, hora y fecha de
entrega. Si la entrega se realiza en una empresa debe llevar el sello.
Recolecta: Es el servicio que permite que un envido sea recolectado en la
direccin del cliente remitente. Tambin se realizan recolectadas en las
sucursales o agentes autorizados de la empresa.
GLOSARIO
Remitente: Es la persona natural o jurdica que origina el envo.

Rastreo: Es la posibilidad de ubicar la informacin de entrega de envo, a
travs del sistema Tracking, utilizando el numero de identificacin de la gua,
a travs del Canguro Azul.
Saliendo: Parte del proceso operativo donde se organizan los envos para que
salgan hacia las sucursales que se encuentran a nivel nacional.
Seguro: Corresponde a un porcentaje sobre el valor de la mercanca a objeto
de asegurar la misma, contra cualquier accidente o eventualidad que se
pueda presentar durante su traslado y/o manipulacin.
Sobrepeso: Corresponde a los kilos adicionales que el cliente pueda enviar con
cada gua y que no son cubiertos por la capacidad bsica de la misma, se
deben facturar en forma separada del costo bsico de la gua.
Valija: Es el contenedor de sobres, encomiendas y mini carga en el que viajan
los envos hacia su sitio de destino.
Traslados: Corresponde a las entregas en las ciudades no cubiertas por la red
Zoom, las cuales ameritan la contratacin de un tercero para hacerla efectiva.
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO A: FICHA DE CARACTERIZACION DE EQUIPOS: TRANSPALETA.
ANEXOS
ANEXO B: FICHA DE CARACTERIZACION DE EQUIPOS: BALANZA DE PLATAFORMA.
Fuente: Elaboracin propia
ANEXOS
ANEXO C: FICHA DE CARACTERIZACION DE EQUIPOS: ESCNER LSER DE PAQUETES.
ANEXOS
ANEXO D: FICHA DE CARACTERIZACION DE EQUIPOS: COMPUTADORA.
ANEXOS
ANEXO E: FICHA DE CARACTERIZACION DE EQUIPOS: TRANSPALETA ELCTRICO.
ANEXOS
ANEXO F: FICHA DE CARACTERIZACION DE EQUIPOS: PALETA.
ANEXOS
ANEXO G: FICHA DE CARACTERIZACION DE EQUIPOS: IMPRESORA DE ETIQUETAS TRMICAS.
ANEXOS
ANEXO H: FORMATO DE GUA ELECTRNICA
ANEXOS
ANEXO I: FORMATO DE GUA TIPO CASILLERO
ANEXO J: FORMATO DE GUA NORMAL
ANEXO K: VENTANA DE REGISTRO DE GUAS DE TIPO

CASILLERO
ANEXOS
ANEXO L : ACTIVIDADES ORDENADAS DE MAYOR A

MENOR DURACIN Y SU REPRESENTACIN PORCENTUAL
PROCESO OPERATIVO ENTRANDO
Actividad
Descarga del camin
Carga del vehculo
Distribucin de paquetes (gua
normal)
TC)
Pesado de paquetes (gua TC)
Escaneo de paquetes
Generacin de nota de entrega
Verificacin de hoja de ruta
Chequeo de entrada
Traslado de paquetes gua
normal
Traslado paquetes (guas TC)
Traslado de paquetes al rea
de enrutaje
Traslado de paquetes al rea
de carga
21,635
20,645
Tiempo
acumulad
o (min)
21,635
42,280
% tiempo
acumulad
o
19,604
18,708
%
tiempo
total
19,604
38,312
15,378
57,658
13,935
52,247
15,378
73,036
13,935
66,181
9,258
7,549
6,185
3,350
3,300
82,294
89,843
96,028
99,378
102,678
8,389
6,840
5,604
3,036
2,990
74,570
81,410
87,015
90,051
93,041
2,720
105,398
2,465
95,506
2,200
107,598
1,994
97,499
1,550
109,148
1,405
98,904
1,060
110,208
0,961
99,864
0,150
110,358
0,136
100,000
Tiemp
o (min)
ANEXOS
ANEXO M : ACTIVIDADES ORDENADAS DE MAYOR A

MENOR DURACIN Y SU REPRESENTACIN PORCENTUAL
PROCESO OPERATIVO SALIENDO
Actividad
Tiempo
(min)
% tiempo
acumulado
% tiempo
total
40,102
Tiempo
acumulado
(min)
40,102
Transcribir guas (Guas

Normales)
Etiquetado
Carga del camin
Descarga del camin
Pesado (Guas Normales)
Pesado (Guas electrnicas)
Transcribir guas (guas
electrnicas)
Transporte al rea de pesado
28,771
28,771
27,924
27,374
21,635
10,155
5,804
4,906
68,027
95,400
117,035
127,190
132,994
137,899
20,034
19,639
15,522
7,286
4,164
3,520
48,806
68,445
83,967
91,253
95,416
98,936
1,483
139,382
1,064
100,000
ANEXO N: ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO OPERATIVO

ENTRANDO PROPUESTO
Estudio de tiempos Proceso entrando Propuesto
Actividad
Tiempo promedio
total (min)
Chequeo de entrada
3,30
Descarga del camin
18,60
Traslado de paquetes gua normal
2,72
15,38
normal)
2,20
escaneo, pesado y generacin de
14,15
nota de entrega
Traslado de paquetes al rea de
1,55
enrutaje
Distribucin de paquetes (gua TC)
15,38
Escaneo de paquetes
7,55
Traslado de paquetes al rea de
1,06
carga
Verificacin de hoja de ruta
3,35
Carga del vehculo
20,65
TIEMPO PROMEDIO
105,88
ANEXOS
ANEXO O: ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO OPERATIVO

SALIENDO PROPUESTO
Estudio de tiempos Proceso Saliendo Propuesto
Tiempo promedio total
Actividad
(min)
Descarga del camin
18,60
Chequeo de guas de carga
1,48
Traslado de paletas al rea de pesado
3,04
Escaneo, pesado y etiquetado
31,20
Traslado de paquetes al rea de carga
0,20
Carga del camin
26,25
TIEMPO PROMEDIO
80,77
ANEXO P: DATOS AGRUPADOS PROMEDIO DE LOS

MOTIVOS DE RETENCIN DEL PROCESO OPERATIVO
ENTRANDO
Motivo de Retencin
DIRECCION INCORRECTA
CLIENTE NO RECIBE ESTE DIA
VERIFICACION DE DIRECCION
PROBLEMAS CON COD
Frecuencia
549,000
241,000
159,000
133,000
79,000
33,000
1194,000
Frecuencia
Acumulada
549,000
790,000
949,000
1082,000
1161,000
1194,000
1194,000
% de
ocurrencia
45,980
20,184
13,317
11,139
6,616
2,764
100,000
%
acumulado
45,980
66,164
79,481
90,620
97,236
100,000
ANEXOS
ANEXO Q: GUA ELECTRNICA UNIVERSAL PARA CLIENTES

PROPUESTA.
ANEXOS
ANEXO R : GUA ELECTRNICA TIPO CASILLERO (TC)
ANEXOS
ANEXO S: TRANSPORTADOR PORTATIL EXTENDIDO
Fuente: Trans-Roll C.A.

ANEXO T: DIAGRAMA DE PARETO, RETENCIN DE
PAQUETES SEGN EL TIPO DE SERVICIO.
ANEXOS
Retencin de paquetes segn el tipo de servicio.
Frecuencia
Frecuencia Absoluta
80%
ANEXO U: CENTRO DE DISTRIBUCIN OPERATIVA
ANEXOS
ANEXO V: REQUERIMIENTOS IPOSTEL
ANEXOS
Fuente: IPOSTEL
ANEXOS
ANEXO W: ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO OPERATIVO ENTRANDO E INDICADORES UTILIZADOS
Actividad
Descarga del
camin (seg)
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
Actividad
Distribucin de
paquetes (gua
normal) (seg)
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
Actividad
Pesado de
paquetes (guia
tipo casillero)
(seg)
Nro de piezas
1
520,
00
38,0
0
4,38
0,23
2
330,
00
26,0
0
4,73
0,21
3
165,
00
12,0
0
4,36
0,23
4
660,
00
45,0
0
4,09
0,24
5
540,
00
28,0
0
3,11
0,32
6
180,
00
15,0
0
5,00
0,20
7
480,
00
31,0
0
3,88
0,26
8
340,
00
30,0
0
5,29
0,19
9
348,
00
34,0
0
5,86
0,17
630,
00
38,0
0
3,62
0,28
600,
00
31,0
0
3,10
0,32
590,
00
35,0
0
3,56
0,28
660,
00
38,0
0
3,45
0,29
680,
00
36,0
0
3,18
0,31
590,
00
32,0
0
3,25
0,31
653,
00
31,0
0
2,85
0,35
643,
00
30,0
0
2,80
0,36
657,
00
34,0
0
3,11
0,32
240,
00
25,0
311,
00
30,0
280,
00
21,0
260,
00
23,0
260,
00
25,0
235,
00
28,0
311,
00
24,0
311,
00
28,0
280,
00
28,0
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
500, 4063,0
00
0
6,77
6,90 160,70
54,0
0 313,00
31,30
30,50
12,62
6,48
4,62
4,62
4,42
0,99
0,15
0,22
0,22
0,23
0,05
10 Total
645, 6348,0
00
0
39,0
0 344,00
3,63
3,25
0,28
0,31
10 Total
456, 2944,0
00
0
33,0 265,00
Promedi
Desv
o
Mediana est.
10,58
10,73
31,48
34,40
3,25
0,31
34,50
3,21
0,31
3,31
0,30
0,03
Promedi
Desv
o
Mediana est.
4,91
26,50
4,67
26,50
63,43
3,57
ANEXOS
piezas/min
min/piezas
0
6,25
0,16
0
5,79
0,17
0
4,50
0,22
0
5,31
0,19
0
5,77
0,17
0
7,15
0,14
0
4,63
0,22
0
5,40
0,19
0
6,00
0,17
0
4,34
0,23
5,40
0,19
5,68
0,18
0,87
0,03
Promedi
Desv
o
Mediana est.
Actividad
Generacin de
nota de entrega
(seg)
111,
00
Nro de piezas
6,00
120,
00
10,0
0
130,
00
12,0
0
136,
00
12,0
0
125,
00
15,0
0
137,
00
14,0
0
140,
00
15,0
0
piezas/min
min/piezas
3,24
0,31
5,00
0,20
5,54
0,18
5,29
0,19
7,20
0,14
6,13
0,16
6,43
0,16
135,
00
28,0
0
12,4
4
0,08
120,
00
28,0
0
14,0
0
0,07
130, 1284,0
00
0
33,0
0 173,00
15,2
3
8,08
0,07
0,12
Actividad
Escaneo de
paquetes (seg)
piezas/min
min/piezas
1
232,
00
49,0
0
12,6
7
0,08
2
256,
00
48,0
0
11,2
5
0,09
3
123,
00
39,0
0
19,0
2
0,05
4
234,
00
49,0
0
12,5
6
0,08
5
235,
00
48,0
0
12,2
6
0,08
6
236,
00
48,0
0
12,2
0
0,08
7
231,
00
52,0
0
13,5
1
0,07
8
241,
00
53,0
0
13,2
0
0,08
9
231,
00
53,0
0
13,7
7
0,07
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
223, 2242,0
00
0
3,74
3,88
36,58
56,0
0 495,00
49,50
49,00
4,60
15,0
7 13,25
13,25
12,62
2,18
0,07
0,08
0,08
0,08
0,01
Actividad
Carga del
vehculo (seg)
1
520,
00
2
330,
00
3
165,
00
4
660,
00
5
540,
00
6
180,
00
7
480,
00
8
340,
00
9
348,
00
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
500, 4063,0
00
0
6,77
6,90 160,70
Nro de piezas
10 Total
5,40
0,19
2,14
2,17
9,25
17,30
14,50
9,03
8,08
0,12
6,69
0,15
4,21
0,07
ANEXOS
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
40,0
0
4,62
0,22
30,0
0
5,45
0,18
16,0
0
5,82
0,17
45,0
0
4,09
0,24
30,0
0
3,33
0,30
18,0
0
6,00
0,17
31,0
0
3,88
0,26
30,0
0
5,29
0,19
34,0
0
5,86
0,17
54,0
0 328,00
6,48
4,84
0,15
0,21
32,80
4,84
0,21
30,50
4,42
0,23
11,45
1,05
0,05
ANEXO X: ESTUDIO DE TIEMPOS PROCESO OPERATIVO SALIENDO E INDICADORES UTILIZADOS
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
1
2
520,
00 330,00
38,0
0 26,00
4,38
4,73
0,23
0,21
3
165,
00
12,0
0
4,36
0,23
4
660,
00
45,0
0
4,09
0,24
5
540,
00
28,0
0
3,11
0,32
6
180,
00
15,0
0
5,00
0,20
7
480,
00
31,0
0
3,88
0,26
8
340,
00
30,0
0
5,29
0,19
9
348,
00
34,0
0
5,86
0,17
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
500, 4063,0
00
0
6,77
6,90
160,70
54,0
0 313,00
31,30
30,50
12,62
6,48
4,62
4,62
4,42
0,99
0,15
0,22
0,22
0,23
0,05
Actividad
Transporte al rea
de pesado
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
1
2
180,
00 170,00
3,00
3,00
1,00
1,06
1,00
0,94
3
190,
00
3,00
0,95
1,06
4
178,
00
3,00
1,01
0,99
5
175,
00
3,00
1,03
0,97
6
189,
00
3,00
0,95
1,05
7
195,
00
3,00
0,92
1,08
8
180,
00
3,00
1,00
1,00
9
170,
00
3,00
1,06
0,94
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
149, 1776,0
00
0
2,96
2,98
13,07
3,00 30,00
3,00
3,00
0,00
1,21
1,01
1,01
1,01
0,08
0,83
0,99
0,99
0,99
0,07
Actividad
Descarga del
camin
ANEXOS
Actividad
Pesado (Guas
electrnicas)
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
1
2
220,
00 230,00
25,0
0 30,00
6,82
7,83
0,15
0,13
Actividad
Pesado (Guias
Normales)
1
240,
00
25,0
0
6,25
0,16
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
3
240,
00
21,0
0
5,25
0,19
2
250,
00
30,0
0
7,20
0,14
4
210,
00
23,0
0
6,57
0,15
3
260,
00
21,0
0
4,85
0,21
5
239,
00
25,0
0
6,28
0,16
4
250,
00
23,0
0
5,52
0,18
6
248,
00
28,0
0
6,77
0,15
5
235,
00
25,0
0
6,38
0,16
7
210,
00
24,0
0
6,86
0,15
6
235,
00
28,0
0
7,15
0,14
8
230,
00
28,0
0
7,30
0,14
7
244,
00
24,0
0
5,90
0,17
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
245, 2307,0
00
0
3,85
3,88
13,54
33,0
0 265,00
26,50
26,50
3,57
8,08
6,89
6,89
6,84
0,80
0,12
0,15
0,15
0,15
0,02
9
235,
00
28,0
0
7,15
0,14
8
255,
00
28,0
0
6,59
0,15
9
266,
00
28,0
0
6,32
0,16
Actividad
Transcribir
guas (guas
electrnicas)
100,
00
Nro de piezas
6,00
120,
00
10,0
0
130,
00
12,0
0
136,
00
12,0
0
125,
00
15,0
0
137,
00
14,0
0
140,
00
15,0
0
piezas/min
min/piezas
3,60
0,28
5,00
0,20
5,54
0,18
5,29
0,19
7,20
0,14
6,13
0,16
6,43
0,16
135,
00
28,0
0
12,4
4
0,08
120,
00
28,0
0
14,0
0
0,07
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
456, 2691,0
00
0
4,49
4,17
66,46
33,0
0 265,00
26,50
26,50
3,57
4,34
5,91
5,91
6,36
0,93
0,23
0,17
0,17
0,16
0,03
10 Total
130, 1273,0
00
0
33,0
0 173,00
15,2
3
8,15
0,07
0,12
Promedi
Desv
o
Mediana est.
2,12
2,17
11,84
17,30
14,50
9,03
8,15
0,12
6,69
0,15
4,17
0,07
ANEXOS
9,00
1,29
0,78
2
525,
00
12,0
0
1,37
0,73
3
500,
00
13,0
0
1,56
0,64
4
490,
00
10,0
0
1,22
0,82
5
530,
00
13,0
0
1,47
0,68
6
529,
00
15,0
0
1,70
0,59
7
489,
00
13,0
0
1,60
0,63
8
520,
00
13,0
0
1,50
0,67
9
530,
00
14,0
0
1,58
0,63
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
560, 5093,0
00
0
8,49
8,71
38,04
15,0
0 127,00
12,70
13,00
1,95
1,61
1,50
1,50
1,49
0,15
0,62
0,67
0,67
0,67
0,07
1
850,
00
40,0
0
2,82
0,35
2
830,
00
40,0
0
2,89
0,35
3
850,
00
45,0
0
3,18
0,31
4
850,
00
50,0
0
3,53
0,28
5
800,
00
55,0
0
4,13
0,24
6
800,
00
54,0
0
4,05
0,25
7
810,
00
54,0
0
4,00
0,25
8
790,
00
48,0
0
3,65
0,27
9
786,
00
51,0
0
3,89
0,26
Promedi
Desv
10 Total
o
Mediana est.
760, 8126,0
00
0
13,54
13,42
31,28
48,0
0 485,00
48,50
49,00
5,46
3,79
3,58
3,58
3,65
0,48
0,26
0,28
0,28
0,27
0,04
Actividad
Transcribir guas
(Guas Normales)
1
420,
00
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
Actividad
Etiquetado
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
Actividad
Carga del
camin
Nro de piezas
piezas/min
min/piezas
Promedi
Desv
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 Total
o
Mediana est.
2000,0 2300,0 2134,0 2111,0 2000,0 2455,0 2300,0 2345,0 2433,0 2456,0 22534,0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
37,56
38,33
179,39
100,00 120,00 140,00 156,00 148,00 145,00 135,00 148,00 150,00 130,00 1372,00 137,20 142,50
16,85
3,00
3,13
3,94
4,43
4,44
3,54
3,52
3,79
3,70
3,18
3,65
3,65
3,72
0,50
0,33
0,32
0,25
0,23
0,23
0,28
0,28
0,26
0,27
0,31
0,27
0,27
0,27
0,04
ANEXOS
ANEXO Y: MOTIVOS DE RETENCIN PROCESO OPERATIVO ENTRANDO

VERIFICACIN DE DIRECCIN
Tipo de
servicio/Origen
GP1
GP2
GP3
BCD
BGN
MAS
AGV BLA BRM CCS CHA COJ GUA LSP LTQ MAR MIQ MUN MYC PBN PMV PZO SAT SJM
VLN
VLP
VLV
TOTAL
0
0
6
33
0
0
0
0
0
2
1
1
1
2
0
1
0
0
3
3
0
53
0
0
0
1
0
0
0
1
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
7
0
1
1
13
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
21
1
1
3
2
0
1
2
0
1
1
0
0
0
0
2
1
1
1
1
1
2
21
0
0
4
4
1
0
0
1
1
1
0
0
1
1
0
0
0
0
2
0
0
16
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
ANEXOS
TNT
BAP
BCC
BCI
BMP
TOTAL
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
14
2
1
2
6
1
67
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
7
0
0
1
0
0
2
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
14
0
0
0
0
0
4
0
0
0
0
0
2
2
1
3
6
1
133

Tipo de servicio/Origen
GP1
GP2
GP3
BCD
BGN
MAS
MFN
TNT
ZGI
TOTAL
AGV
BLA
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
BRM CCS CHA GUA LTQ

MAR MIA
MIQ
MRD MUN MYC PZO SAT SVZ
VLN
VLP
TOTAL
6
24
0
1
0
0
0
5
1
0
1
0
0
0
3
0
42
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
3
1
27
1
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
5
0
35
3
3
0
0
1
2
0
0
0
0
0
1
2
1
2
0
16
4
7
0
1
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
3
1
18
0
40
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
40
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
14
104
2
2
1
2
3
5
1
1
2
2
2
1
14
1
159
Tipo de
servicio/Origen
GP1
GP3
ZGI
BAP
BCC
TOTAL
AGV
BLA
0
0
0
0
1
1
0
0
0
0
1
1
BNS
BRM CCS CHA CUM ETG
GUA LSP
LTQ
MAR MIQ
MUN MYC MRD PZO SFP VLN
VLV
TOTAL
0
0
1
3
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
4
0
0
1
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
2
0
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
24
1
3
3
4
1
2
3
1
1
2
1
1
1
2
1
2
1
1
33
ANEXOS
PROBLEMAS CON COD

Tipo de
servicio/Origen BLA
GP1
BCD
TOTAL
BRM
10
10
CCS
1
1
CHA
1
11
12
LTQ
1
1
MAR
1
1
6
6
MUN
MYC
1
1
17
17
PBL
PZO
1
1
SAT
1
1
2
2
2
SJM
SVZ
1
1
VLN
1
1
VLP
19
19
VLV
2
2
TOTAL
2
77
79
2
2
CLIENTE NO RECIBE ESTE DA

Tipo de
servicio/Origen
GP1
GP2
GP3
BCD
BGN
MAS
A
G
V
3
B
L
A
5
1
1
1
1
B
N
S BRM
1
1
C
B
L
1 1
C
C C C C E G G
B
H U U Z V U U
Z CCS A M P E G A Q
1
26
1 1 1 1
3
3
3
1
30
2 3 3
4 2
2 1
1 1 2 1
3
4
1
L
M M
S
I I
P MAR A Q
4
1
1
1
1
5
2
1
1
2
M
U
N
1
1
1
1
M
R
D MYC
1
6
1
1
4
1
3
1
3
P
B
L PBN
4
1
1
6
2
1
P S S S
M A C F
V T L P
1 3
3
1 2
1
S S
V
J T
L
M B SVZ VLN P
2
9
1 2
3
5
8
4
14
V
L
V TOTAL
1
78
13
1
79
1
32
36
0
ANEXOS
MFN
TNT
ZGI
BAP
TOTAL
1
1
3 9 2
11 3
66
3 2 4 6 5 1 6
10 1 3 4 4
17 5
10 5 2 1 3 2 3
1
15
27 2 3
0
1
1
1
241
DIRECCIN INCORRECTA
Tipo de
servicio/Origen
GP1
GP2
GP3
BCD
BGN
MAS
MFN
A A B
A G L
O V A BNS
2
1
3
1
2
1
2
C
B
L CCS
8 1
1
4
9
13
69
4
41
7
15
130
2
C
H
A
C C C C E E G G L
M
O U U Z T V U U T
I MI
J M P E G G A Q Q MAR A Q
3
1
1
1
2
1 1
1
2
1
2
3
2
6
9
2
M M M P
U U Y B
N N C L PMV
PZO
1
8 2 6 1 6
1
1
1
1 1
5
1
5 1
4
1 1
4 1
1
3
S S S S S
AC F J T
T L D M B SVZ
1 1
2
2
4
3 2
VLN
5
2
1
2
5
V V
L L
P V TOTAL
11
7
7 1
11 1
6
151
19
76
66
63
130
2
ANEXOS
TNT
10
ZGI
BCC
BCI
TOTAL
10
1
8
20
1
10
1
10
3 6
36 1
288
3 1
1
22 8
10
2
2
11
5 8 3
2 2
15
42
549
ANEXO Z: MOTIVOS DE RETENCIN PROCESO OPERATIVO SALIENDO

Verificacin nmero de piezas.
Tipo de
servicio/Origen
GP1
GP2
GP3
BCD
BGN
A
G
V
B
L
A
B
N
S
1
2
1
1
1
B
R
M
1
1
1
C
A
B
C
B
L
C
C
S
C
O
J
C
U
M
ET
G
E
V
G
4
1
1
2
1
G
U
A
G
U
Q
LS LT
P Q
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
M
A
R
M
U
N
1
1
1
1
2
1
M
Y
C
3
2
2
P
B
L
P
M
V
PZ SF SF S VL VL
O D P VZ N V
3
3
1
1
1
1
4 16
2
1
1
1
1
TOTAL
9
10
50
18
2
ANEXOS
BCN
MAS
MFN
TNT
ZGI
BPP
10
0
0
0
0
6
BAP
BCC
BCI
TOTAL
2
3
4 13
1
1
1 12 21
3
2
108
ANEXOS
Gua cod sin monto a pagar.

BLA
CBL
CCS
GP1
GP2
GP3
MYC
TOTAL
0
0
2
BCD
BGN
BCN
MAS
MFN
TNT
ZGI
BAP
BCC
BCI
BMP
TOTAL
0
0
0
0
0
0
1
0
1
4
1
1
1
ANEXOS
Verificacin de embalaje.
Tipo de
servicio/Origen
GP1
GP2
GP3
BCD
BGN
BCN
MAS
MFN
TNT
ZGI
BAP
BCC
BCI
BMP
TOTAL
BLA
BNS
CAB
CCS
CHA
CUM
ETG
LTQ
MAR
MYC
PZO
SJM
VLN
VLV
TOTAL
1
1
1
1
1
1
1
Verificacin del peso.
2
4
5
0
1
11
5
3
0
0
0
0
0
2
0
2
29
ANEXOS
Tipo de
servicio/Origen
MYC
PBL
PBN
PMV
PYH
PZO
SAT
SCL
SFD
SFP
SJM
STB
SVZ
VLN
VLP
VLV
TOTAL
GP1
GP2
GP3
BCD
BGN
BCN
MAS
MFN
TNT
ZGI
BAP
BCC
BCI
TOTAL
ANEXOS
Verificacin de cdigo de casillero.

GP1
GP2
GP3
BLA
CBL
CBZ
CCS
MYC
MRD
SFD
SFP
SJM
STB
SVZ
VLN
VLP
VLV
TOTAL
0
0
2
BCD
BGN
BCN
MAS
MFN
TNT
ZGI
BAP
BCC
BCI
BMP
TOTAL
1
1
1
0
0
0
0
0
1
0
1
4
ANEXOS
Verificacin de la ciudad de destino.

Tipo de
servicio
/
AA A BL
origen
O GV A
BN BR CA CB CB CC CH C
S
M
B
L
Z
S
A
OJ
CU CU CZ
M
P
E
ET
G
G
EV G
U
G
UA Q
LS
P
LT
Q
M MI
AR Q
Total
P
M M PB M
YC RD L
V
PZ
O
SA SF
T
D
SF
P
ST
B
SV VL
Z
N
VL
V
186
GP2
13
24
14
13
12
22
3
5
GP3
2
48
BCD
1
3
BGN
1
11
BCN
2
0
MAS
0
MFN
0
TNT
0
ZGI
0
BAP
0
BCC
0
BCI
0
BMP
253
TOTAL
15
33
12
17
16
13
14
34
ANEXOS
ANEXO AA: DATOS AGRUPADOS PROMEDIO DE LOS MOTIVOS DE RETENCIN DEL PROCESO
OPERATIVO SALIENDO
Motivo de Retencin
Verificacin de la ciudad de
destino
Verificacin de nmero de
piezas
Verificacin de embalaje
Otros
Frecuenci
a
Frecuencia
Acumulada
% de
ocurrencia
% acumulado
253
253
63,5678392
63,5678392
70
323
27,13567839
90,70351759
29
8
352
360
7,286432161
2,010050251
97,98994975
100
ANEXO AB: TABLA DE CALCULO DE COSTOS DEL PROCESO OPERATIVO SALIENDO
ANEXOS
2.347,51
Anual (BsF.)
(trabajador)
46.950,20
Nro de
trabajadores
14,00
Total Mensual
(BsF.)
32.865,14
3.051,76
61.035,26
1,00
3.051,76
61.035,26
7.000,00
140.000,00
1,00
7.000,00
140.000,00
12.399,27
247.985,46
16,00
42.916,90
858.338,06
Proceso Saliendo
Mensual (BsF.)
Operador Auxiliar
Supervisor del
Proceso
Jefe de
Procesamiento
Total (BsF.)
Total Anual (BsF.)

657.302,80
ANEXO AC: TABLA DE CALCULO DE COSTOS DEL PROCESO OPERATIVO ENTRANDO
2.347,51
Anual (BsF.)
(trabajador)
46.950,20
Nro de
trabajadores
8,00
Total Mensual
(BsF.)
18.780,08
3.051,76
61.035,26
1,00
3.051,76
61.035,26
7.000,00
140.000,00
1,00
7.000,00
140.000,00
12.399,27
247.985,46
10,00
28.831,84
576.636,86
Proceso Entrando
Mensual (BsF.)
Operador Auxiliar
Supervisor del
Proceso
Jefe de
Procesamiento
Total MDO (BsF.)
Total Anual (BsF.)

375.601,60
ANEXO AD: TABLA DE CALCULO DE COSTOS DEL PROCESO OPERATIVO SALIENDO PROPUESTO
ANEXOS
Proceso Saliendo
Operador Auxiliar
Supervisor del
Proceso
Jefe de
Procesamiento
Total (BsF.)
2.347,51
Anual
(BsF.)
(trabajador
)
46.950,20
3.051,76
61.035,26
1,00
3.051,76
61.035,26
7.000,00
140.000,00
1,00
7.000,00
140.000,00
12.399,27
247.985,46
12,00
33.526,86
670.537,26
Mensual
(BsF.)
Nro de
trabajadores
Total Mensual
(BsF.)
Total Anual
(BsF.)
10,00
23.475,10
469.502,00
ANEXOS
ANEXO AE: TABLA DE CALCULO DE COSTOS DEL PROCESO OPERATIVO ENTRANDO PROPUESTO
Proceso
Entrando
Mensual
(BsF.)
Operador
Auxiliar
Supervisor del
Proceso
Jefe de
Procesamiento
Total MDO
(BsF.)
2.347,51
3.051,76
7.000,00
12.399,27
Anual
(BsF.)
(trabaja
dor)
46.950,2
0
61.035,2
6
140.000,
00
247.985,
46
Nro de
trabajadores
Total Mensual
(BsF.)
Total Anual
(BsF.)
7,00
16.432,57
328.651,40
1,00
3.051,76
61.035,26
1,00
7.000,00
140.000,00
9,00
26.484,33
529.686,66
ANEXO AF: DATOS MENSUALES DE EFICACIA PARA EL PROCESO OPERATIVO SALIENDO.

DA
01-jun
04-jun
05-jun
06-jun
IN
2.789,00
2.790,00
3.100,00
2.480,00
OUT
EFICACIA
2.733,00
0,9799
2.706,00
0,9699
2.976,00
0,9600
2.405,00
0,9698
DA
IN
02-jul
03-jul
04-jul
06-jul
OUT
2654
3018
2705
2687
2554
2956
2634
2583
EFICACIA
0,9623
0,9795
0,9738
0,9613
ANEXOS
07-jun
08-jun
11-jun
12-jun
13-jun
14-jun
15-jun
18-jun
19-jun
20-jun
21-jun
22-jun
25-jun
26-jun
27-jun
28-jun
29-jun
TOTAL
PROMEDIO
DESV. EST
3.020,00
2.635,00
2.723,00
3.050,00
2.679,00
3.220,00
2.825,00
2.715,00
3.085,00
2.857,00
3.126,00
2.975,00
2.812,00
3.210,00
2.890,00
3.238,00
2.780,00
60.999,00
2905
212
2.899,00
0,9599
2.582,00
0,9799
2.614,00
0,9600
2.992,00
0,9810
2.625,00
0,9798
3.124,00
0,9702
2.740,00
0,9699
2.687,00
0,9897
3.007,00
0,9747
2.714,00
0,9499
3.021,00
0,9664
2.895,00
0,9731
2.727,00
0,9698
3.180,00
0,9907
2.774,00
0,9599
3.123,00
0,9645
2.684,00
0,9655
59.208,00
0,9706
2819
0,97
206 0,010297391
IN
09-jul
2789
2692
0,9652
10-jul
3122
3012
0,9648
11-jul
2848
2788
0,9789
12-jul
3076
2978
0,9681
13-jul
2852
2794
0,9797
16-jul
2658
2585
0,9725
17-jul
3036
2975
0,9799
18-jul
2765
2679
0,9689
19-jul
3143
3045
0,9688
20-jul
2634
2524
0,9582
23-jul
2785
2692
0,9666
25-jul
2920
2865
0,9812
26-jul
3032
2976
0,9815
27-jul
2712
2628
0,9690
30-jul
2834
2743
0,9679
31-jul
3114
3015
0,9682
TOTAL
57.384,00 55.718,00
0,9710
PROMEDIO
2869
2786
0,97
DESV. EST
174
177 0,007163385
OUT
EFICACIA
01-ago

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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Arvalo Nuccio, Alfredo Jos

Lozada, Jess Alberto

PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

Arvalo Nuccio, Alfredo Jos

Lozada, Jess Alberto

Dedico este trabajo a las personas que ms admiro:

A Dios por esta gran oportunidad.

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

Autores: Alfredo J. Arvalo N.,Pedro J. Guerrero A.

2.2.5 Diagrama de pareto........................................................................12

4.4 ANLISIS CUANTITATIVO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS..............37

4.5 Anlisis cuantitativo de motivos de retencin de paquetes en el centro de

4.5.1 anlisis de motivos de retencin del proceso operativo saliendo.. 49

Figura 16. Diagrama de procesos-analisis del hombre del proceso operativo

Grfico 2. Diagrama de Pareto del proceso operativo Saliendo. Fuente:

tcnicas e instrumentos para la recoleccin, procesamiento y anlisis de datos

CAPTULO I: DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

1.1 Descripcin de la empresa

Movilizacin de correspondencia y mini carga a nivel nacional e

Disponibilidad de casilleros para la recepcin de correspondencia

Contratacin de suscripciones a publicaciones peridicas nacionales e

Publicacin de avisos en los diferentes medios de comunicacin

inicia actividades en el servicio de entrega urgente de sobres entre las

CAPTULO I: DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Para el ao 1980, se abren sucursales en Maracaibo y en Valencia

El servicio nacional de receptora y avisos.

La distribucin personalizada de tarjetas de crdito.

Los servicios de mensajera local.

El servicio de compras en los Estados Unidos.

La consignacin de sobres en el correo americano.

Zoom Aduanas C.A. se crea en 1994 y se establece como agente

CAPTULO I: DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Union en Venezuela y prestar los servicios tradicionales de una casa de

1.2 Planteamiento del problema

1.3 Interrogante de la investigacin

ubicado en La Urbina, Municipio Sucre, en Caracas Edo. Miranda?

CAPTULO I: DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Elaboracin del Mapa de Procesos de la empresa.

Elaboracin del mapa de los sub procesos del proceso operativo.

Elaboracin de flujogramas de los procesos correspondientes a los sub

Elaboracin de Anlisis de Pareto.

CAPTULO I: DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Elaboracin de Diagramas Causa Efecto.

Elaboracin de estudios de tiempo y recorrido para el anlisis de los

Elaboracin de estudios de tiempo y recorrido y Diagramas de Flujo de

Elaboracin de Presupuesto de Inversiones necesarias.

Elaboracin de Flujo de Caja descontado de las inversiones y costos.

Clculo de Valor Presente Neto.

1.6 Justificacin de la investigacin

CAPTULO II: MARCO TERICO

ESTA TABLA NO ESTA NUMERADA. PORQUE DOS COLORES

CAPTULO II: MARCO TERICO

2.2 Bases tericas

2.2.2 Caracterizacin de equipos

2.3 Diagrama de flujo del proceso

CAPTULO II: MARCO TERICO

muestra claramente todos los transportes, retrasos y

Indica las etapas mas importantes de un mtodo, procesos o procedimiento, es de

Mediante este signo se i

Esto indica ociosidad, ya sea movindose o esperando, con tal