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Encuesta a Empresas

Familiares
Mxico 2014
122

encuestas a Empresas Familiares


en Mxico

69%

de los encuestados
coincidieron que un reto
clave dentro de los prximos
cinco aos ser la necesidad
de innovar constantemente

16%

Tan solo el
de las Empresas Familiares
tienen un Plan de Sucesin
Para la mayora de las Empresas
Mexicanas, el Plan de Sucesin
sigue siendo una idea, no un
documento formal

www.pwc.com/mx/encuesta-empresas-familiares

Contenido
2

Punto de vista

Una nueva economa, ms competitiva y voltil

Diferentes presiones, diferentes prioridades: la razn prevalece sobre las emociones

Nuevos productos, nuevos sectores, nuevos mercados, diversificar para sobrevivir?

La percepcin de las generaciones en la Empresa Familiar

12

Profesionalizando la empresa

13

Profesionalismo en la prctica: procesos, institucionalidad y habilidades

15

El reto principal: profesionalizando a la familia

16

Cerrando la brecha: una sucesin exitosa?

22

La Empresa Familiar y la comunidad

23

El mundo digital y las megas tendencias

24

Conclusin

26

Nota metodolgica

28

Reconocimiento y Agradecimientos

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

Punto de vista

Esta es nuestra encuesta de Empresas


Familiares 2014, donde se presentan los
resultados obtenidos derivado de casi
2,400 encuestas a nivel global y casi 130
en Mxico. Tambin presentamos
testimonios y entrevistas a profundidad
realizadas a empresarios mexicanos que
nos proporcionaron su, muy interesante,
punto de vista y comentarios sobre
aspectos fundamentales en las empresas
familiares mexicanas.
Las Empresas Familiares en Mxico son,
sin duda, claros ejemplos de entrega,
dedicacin aos de esfuerzo y sacrificios
realizados por los miembros de la familia,
as como de cercanos colaboradores que
han generado valor para sus clientes,
trabajadores, proveedores, accionistas y
terceros interesados, generando un valor
para Mxico y la sociedad en general.
En este documento usted encontrar
informacin til para identificar cules
son los principales retos que estn
enfrentando las empresas familiares as
como tambin las oportunidades que estas
organizaciones estn identificando para
desarrollarse, crecer y mantenerse unida a
travs del tiempo.
El aspecto ms relevante, al igual que en
aos anteriores es que ms del 90% de los
encuestados consideran que tener
solucionados los aspectos de la sucesin es
fundamental para tener una transicin
generacional exitosa donde el valor de la
empresa no se deteriore, por el contrario,
que incremente su valor e impacto en el
mercado. Sin embargo la encuesta nos
seala que nicamente el 16% de los
encuestados cuenta con un Plan de
Sucesin formalmente establecido,
documentado y comunicado a los
miembros de la familia.

PwC Mxico

Esta situacin puede llevar a las


organizaciones a una situacin crtica en
un futuro ya que la falta de un proceso
establecido con reglas claras y justas para
todos los integrantes de la familia, a
menudo, se convierte en un aspecto que
puede generar conflictos familiares
internos que tienen repercusin directa en
el desempeo y operacin de la empresa.
Los empresarios encuestados encuentran
en Mxico un ambiente de negocios
propicio para tener un crecimiento
sustentable; ms del 60% de las empresas
mexicanas seala que las ventas han
crecido durante los ltimos dos aos y
aproximadamente un 80% menciona que
esperan tener crecimiento en ventas
durante los prximos cinco aos. Esto
indica que la confianza de los empresarios
mexicanos en el entorno actual es
favorable para continuar con crecimientos
por encima de los indicadores
inflacionarios. Aunque la expectativa de
crecimiento del pas no es muy alentadora
en el corto plazo, los encuestados
muestran confianza en la recuperacin
econmica de Mxico.
Otro dato interesante que podr encontrar
en la encuesta a Empresas Familiares
2014, es que casi el 70% de los empresarios
mexicanos seal que la innovacin es un
factor clave para la continuidad del
negocio. Este resultado nos muestra la
percepcin hacia un entorno dinmico con
un enfoque hacia el cliente donde se debe
buscar diferenciadores claros en los
productos y servicios ofrecidos,
atendiendo a las necesidades y
expectativas de los consumidores.

Por ltimo quiero comentar que los


resultados en general muestran un cambio
cultural muy positivo en los empresarios
mexicanos, ya que estn evolucionando
hacia estructuras mejor controladas por
rganos plurales para la toma de
decisiones, incluyendo a terceros en las
discusiones sobre las estrategias de los
negocios, as como la inclusin de
personas fuera de la familia, que son
profesionales capacitados, para
desempearse en puestos clave de las
organizaciones con la misin de mejorar
las operaciones y eficiencia administrativa
de los negocios, utilizando medidores de
desempeo objetivos, tanto para los
miembros de la familia como para
los externos.

Juan Carlos Simn

Socio PwC Mxico


Lder de Servicios a Empresas Familiares

Una nueva economa,


ms competitiva y voltil
En trminos generales, las Empresas
Familiares han tenido un desempeo
positivo, ya que el 66% present
crecimiento en los ltimos 12 meses y el
64% espera seguir hacindolo de manera
sostenida en los prximos cinco aos.
Estas cifras son muy similares a las que se
registraron en la Encuesta de Empresas
Familiares de 2012; sin embargo, hay un
cambio en la previsin del crecimiento
agresivo en los prximos cinco aos vs. la
opinin registrada en la encuesta previa,
17% para 2014 y 24% en 2012.
Los problemas internos claves que
enfrentan las Empresas Familiares en
Mxico son similares a los que se
enfrentan las empresas de todo el mundo,
aunque hacen ms nfasis en la
reorganizacin de la empresa, el
desarrollo del negocio/producto y las
condiciones del mercado en Mxico. La
contratacin de personal se menciona con
menos frecuencia que en el periodo
previo, de 40a 24%, casi la mitad
registrada en 2012, pero el entorno
econmico general lo encuentran ms
desafiante, pasando de 60% a 75% en el
presente ao.

Problemas internos clave en los prximos 12 meses


Reorganizacin de la compaa
Desarrollo del negocio y productos

38%

25%
24%

Reclutamiento de personal
Acceso al financiamiento
Capacitacin del personal

22%

12%

Tecnologa

13%

(40%)

49%

23%

15%

(6%)

21%

16%
19%

Flujo de efectivo/control de costos

11%
8%

Determinacin de facultades/posicin

Problemas externos clave en los prximos 12 meses


Condiciones del mercado e inestabilidad de eurozona

63%

32%
32%

Competitividad

Exportaciones y problemas de mercados extranjeros

8%

20%

16%
12%

Disposicin de financiamiento

11%
12%

Precio de materias primas

11%
10%

Tipo de cambio

75%

(16%)

34%
33%

Polticas y regulaciones gubernamentales

Rgimen fiscal

Desafos que enfrentan


las Empresas Familiares
en Mxico Opinin
de empresario de la
segunda generacin
La modernizacin
en todos los aspectos:
tecnologa, equipos
y sistemas.

39%

28%

(4%)
(0%)

10%
13%

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

Las condiciones del mercado siguen


siendo claramente un tema que genera
ansiedad en las Empresas Familiares, y al
extender el horizonte de uno a cinco aos,
la necesidad de continuar innovando se
convierte en una de sus preocupaciones
principales (58%). Asimismo, los cambios
que se presentaron en la Reforma Fiscal
en el ltimo periodo han sido percibidos
como muy importantes y de impactos
negativos sobre sus empresas, de 8% a
20%, de 2012 a 2014.

Existe el riesgo de que


el mercado de Amrica
del Norte se desacelere
y esto tendr enormes
consecuencias para
nosotros, sobre todo
porque es nuestro
principal mercado.
Opinin de empresario
de segunda generacin

Las Empresas Familiares perciben que si


bien en trminos macroeconmicos la
peor parte de la recesin ya ha sido
superada, siguen enfrentando presiones
en los precios de los productos y servicios
que producen, los clientes son cada vez
ms exigentes y los mrgenes se han
reducido. No obstante, opinan que es muy
poco probable que en el corto plazo
vuelvan a enfrentar las condiciones que
prevalecieron en la etapa recesiva.
La situacin anterior es en parte un reflejo
de la nueva realidad econmica, pero
tambin es un sntoma de los ms
profundos cambios que estn teniendo
lugar como resultado de las
megatendencias globales: el cambio
demogrfico, la globalizacin, la
urbanizacin y la revolucin digital.
El panorama de los negocios es cada vez
ms fluido y los ganadores sern aquellos
que tengan la agilidad y flexibilidad para
adaptarse y que sean capaces o tengan la
posibilidad de hacer las inversiones
necesarias para incorporar tecnologas y
estar a la vanguardia. De hecho, las
empresas que sean capaces de anticiparse
al cambio y estn dispuestas a ser
autocrticas, ya sea en su enfoque de
mercado o en la evaluacin constante de
la calidad de sus productos y servicios y,
por tanto, en la decisin oportuna de cambiar
de estrategia e incluso de sector, podrn
aprovechar las nuevas oportunidades.
Si la situacin anterior es difcil para las
empresas pblicas, lo es ms para las
Empresas Familiares. Estas ltimas no
tienen la misma facilidad para acceder al
financiamiento, a menudo se les complica
atraer y retener a los mejores talentos, los
problemas familiares pueden absorber
tiempo y distraer la atencin de los
negocios, o se ven obligadas a designar a
un miembro de la familia para una posicin
en la empresa que muchas veces no
cumple el perfil y genera costos mayores.

PwC Mxico

La reforma fiscal y en
particular la nmina de
los empleados. La nueva
ley ha cambiado para las
empresas con una gran
cantidad de empleados,
nosotros crecimos de
100 a 600, por lo que
esta parte de la ley nos
afectar mucho.
Opinin de empresario
de primera generacin

Diferentes presiones,
diferentes prioridades:
la razn prevalece sobre las emociones
La encuesta de este ao indica que las
presiones econmicas estn obligando a
muchas Empresas Familiares a replantear
sus estrategias y a tomar algunas
decisiones difciles, lo que ha agudizado la
tensin inherente en el modelo de negocio
de la Empresa Familiar, en el que
confluyen las preocupaciones familiares y
los objetivos de negocio, lo que podra
llamarse la razn y las emociones.

Las Empresas Familiares se muestran ms


severas desde nuestra ltima encuesta: las
prioridades ms importantes ahora son
permanecer en el tiempo y mejorar su
rentabilidad, y los problemas o situaciones
emocionales de los miembros familiares
y de responsabilidad en la comunidad en
la que tienen influencia, ahora son muy
inferiores. En 2012 el 84% de los
encuestados dijo que tena un gran sentido
de responsabilidad para apoyar las
iniciativas de la comunidad, pero ese
nmero se redujo a 61% este ao.

Cuando analizamos las Entrevistas a


Fondo con los empresarios para encontrar
las causas de ese cambio, resulta evidente
que sienten que han puesto su granito de
arena para apoyar a la comunidad
durante el periodo recesivo, haciendo todo
lo necesario para proteger sus empleos, y
ahora es tiempo de enfocarse en aumentar
la rentabilidad de sus empresas.

Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los prximos cinco aos
15.3%
16.2%

Asegurar la continuidad del negocio

13.8%
13.7%

Mejorar la rentabilidad
9.9%
10.1%

Atraer habilidades con calidad


Mayor innovacin

9.8%
9.3%

Remuneracin justa al personal

9.8%
9.4%

8.9%
8.8%

Ejecucin profesional del negocio


6.5%
5.6%

Diversificacin de productos/industrias

5.2%
4.0%

Crecer tan rpido como sea posible


Contribuir con la comunidad/legado positivo

4.6%
4.3%

Incurrir en nuevos mercados regionales

4.5%
3.8%

4.3%
5.4%

Disfrutar del trabajo y mantenerse interesados

3.7%
4.3%
3.3%
4.4%

Distintos mercados de exportacin


Asegurar la continuidad familiar en el negocio
Creacin de empleos para la familia

0.4%
0.7%

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

Nuevos productos,
nuevos sectores, nuevos mercados,
diversificar para sobrevivir?
Media % de las ventas Internacionales
(Basado en todas las empresas exportadoras y no exportadoras)
Actualmente

Dentro de 5 aos

12%

22%

25%

La encuesta de este ao muestra que el


54% de las Empresas Familiares est
exportando y aproximadamente tres
cuartas partes de los encuestados esperan
exportar a finales de los prximos cinco
aos, y predicen que estas sern alrededor
de una quinta parte de todas las ventas.
Aquellas empresas que tienen especial
inters en crecer internacionalmente son
las que apuntan al crecimiento agresivo y
pertenecen principalmente al sector
manufacturero y agroindustrial. Desde
una perspectiva geogrfica y global, las
Empresas Familiares ms ambiciosas son
las de Europa del Este, los pases BRIC
(Brasil, Rusia, India y China) y el cuarteto
MINT (Mxico, Indonesia, Nigeria
y Turqua).

PwC Mxico

Pases /regiones con mayor aumento


en los prximos cinco aos (Mxico)?
Amrica

92%

Europa

14%

Asia Pacfico

12%

frica

1%

Medio Oriente

1%

Otros

1%

32%

EE.UU.: 48%
Colombia: 13%
Brasil: 8%

La percepcin de las generaciones


en la Empresa Familiar
Las nuevas generaciones
familiares que estamos
a cargo de la Empresa
Familiar no queremos
pasar a la historia como
los que perdieron
el negocio. Ahora, a
diferencia de hace 50 o
60 aos, los miembros
familiares dependientes de
la empresa hemos crecido
de manera importante
y, por tanto, debemos
generar suficientes
dividendos.

Tambin hay evidencia en los resultados


de la encuesta que el crecimiento y la
innovacin son una prioridad
relativamente ms baja para las empresas
en la que la administracin y/o posesin
accionaria est en la tercera o posteriores
generaciones familiares y su nfasis est
en asegurar que el negocio se mantenga
en la familia.
Esto podra sugerir que las Empresas
Familiares corren el riesgo de caer en la
autocomplacencia y no ser competitivas.
Sin embargo, es fcil ver cmo los factores
psicolgicos que entran en juego en los
negocios maduros, pueden convertirlos
adversos al riesgo y ser menos
emprendedores.

Opinin de empresario
familiar

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

Grupo Cetto
Sector

Agricultura, agroindustria,
comercio, construccin, bienes
industriales y bienes races.

Mercado Exporta a ms de 27 pases.


Empleos 3,000 directos y 5,000
indirectos.

Grupo Cetto es una Empresa


Familiar mexicana dedicada a la
tradicin vitivincola que realiza
exportaciones por todo el mundo
y se ha consolidado como una de
las empresas ms importantes
de Mxico.

Sus inicios
Don Angelo Cetto, en 1928, da inicio a una
de las tradiciones vitivincolas de mayor
trascendencia en Mxico. Con gran
conviccin y fortaleza siembra, en tierras
frtiles de Baja California, viedos
producto de la tradicin europea, ya que l
provena de Trentino, Italia.
En 1951, la segunda generacin familiar
se hace cargo de la Empresa Familiar y
don Luis Agustn Cetto, fiel a la tradicin
desarrollada por su padre, consolida la
marca de la compaa en el privilegiado
Valle de Guadalupe.
La calidad caracterstica de tantos aos
dio sus mayores frutos en el ao 1983
cuando se lanz al mercado los primeros
varietales de la lnea L.A. Cetto y que en
poco tiempo fueron apetecidos por los
paladares ms exigentes.
Despus de aos de dedicacin y sueos
cumplidos, en 1983 se une a esta tarea
familiar la tercera generacin: Luis
Alberto Cetto, quien se encomienda al
propsito de reforzar el crecimiento de la
empresa y fortalecer la historia del grupo,
contribuyendo tambin a la apertura de
los mercados internacionales para los vinos
mexicanos, sin dejar de ampliar el crculo
de los consumidores en nuestro pas.

PwC Mxico

Luis Alberto Cetto


Director
La filosofa de trabajo

en Cetto sabemos que


cuando producimos vinos,
no solo generamos un
producto, creamos
una pasin
Luis Alberto Cetto

Nuestra familia se ha involucrado


personal y profesionalmente en cada uno
de los procesos de la empresa y en cada
uno de los negocios: no nada ms ser el
presidente ejecutivo, que es el caso de mi
padre, o ser un director general, sino tener
verdaderas funciones dentro de la
operacin porque en la empresa tenemos
procesos muy distintos, tcnicas muy
refinadas y de diversos grados de
complejidad, porque realizamos
actividades de agricultura, agroindustria,
comercio, bienes industriales,
construccin y bienes races.
Todo esto con el objeto de conocer de
primera mano qu involucra cada
actividad y proceso y cules son las
consecuencias de realizarlo bien o mal, y
tener la posibilidad de tomar decisiones de
manera informada. La consecuencia ha
sido que hemos podido integrar a equipos
de trabajo profesionales y muy tcnicos, y
que nos ha llevado a la profesionalizacin
de las estructuras.
Proceso de Institucionalizacin
de los rganos de Gobierno
Mi padre entre broma y broma me deca
si quiero hacer una Asamblea de
Accionistas o una junta de Consejo de
Administracin, te cito en la oficina
tomamos un caf y acordamos. Poco a
poco, hemos ido caminando hacia la
institucionalizacin de los rganos de
Gobierno de la empresa: comenzamos por
incluir a los directores de las reas a las
sesiones, con ciertos ejercicios de anlisis
cruzados de la situacin de cada rea, de
tal forma que cada director pudiera
conocer verdaderamente lo que se haca
en otra rea y, con ello, generar opiniones
de valor para los negocios.

Lo anterior no estuvo exento de un cierto


caos, ya que en las primeras sesiones el
director de un rea opinaba de manera
muy crtica de la otra rea, sin tener pleno
conocimiento de lo que se haca all, y se
desdibujaba el verdadero objetivo de las
sesiones de Consejo. As, ensayamos un
intercambio de los directores de rea, lo
que sum en su camino a un conocimiento
ms profundo y, con ello, en la
profesionalizacin.
Actualmente hacemos nuestros Consejos
de Administracin con cierta formalidad
al involucrar a los directores para generar
una dinmica estructurada de anlisis y
de toma de decisiones, con contenido
especfico, con sentido de reporte y en el
que el comn denominador hoy da es
mantener una visin en el futuro sobre
una base slida de planeacin.
Nuestra visin de planeacin es
fundamental. Por ejemplo, en la parte
vitivincola es muy importante porque hoy
tomamos decisiones sobre lo que estar a
la venta en 10 12 aos y hasta en 22
aos, que son periodos a largo plazo, pero
que las revisiones de procesos de realizan
cada ao, de 5 o 7 aos, y de 12 o 15 aos.
Los procesos de revisin nos ha
encaminando a ser ms formales en los
dems negocios, porque si bien es cierto
hay elementos externos que cambian con
mayor frecuencia, como son la poltica
fiscal o los movimientos en los mercados,
nuestras decisiones de inversin y
comerciales tienen periodos mucho ms
amplios que, de manera natural, nos hace
mantener nuestra visin de largo plazo.

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

Este proceso de Institucionalizacin nos


llev un periodo aproximado de 10 aos, y
en el que tambin en algn momento
tuvimos la asesora de un tercero
independiente, y aprendimos que haba
que entender la lgica propia de cada uno
de los negocios, en la forma y contenido de
los reportes, y logramos ser totalmente
transparentes, consistentes en nuestra
toma de decisiones y generamos confianza
a todos los involucrados, tal como lo hace
cualquier empresa pblica que cotiza en la
Bolsa de Valores.
Ahora mismo tenemos un Consejo
Directivo Interno y nos hemos
encaminado a tener un grupo de
Consejeros Independientes ilimitados.
Estos Consejeros Independientes invitados
no son miembros de la familia, tienen voz
mas no voto, y nos ofrecen valor agregado
y nos fortalecen para tomar decisiones
de negocios.
Para nosotros es muy importante que en
todos los niveles de los rganos de
Gobierno de la empresa se entienda muy
bien cules son las funciones y
responsabilidades. Estamos muy
conscientes que, en algn momento,
distintas generaciones podrn tener
posesin de las acciones, y si ahora mismo
no se delimita cules son esas
responsabilidades y funciones,
especficamente las de los Directores y las
de los Accionistas, los problemas y malos
entendidos podran aflorar en la familia y
ello nos apartara de nuestro verdadero
objetivo: darle continuidad al enfoque y
visin en nuestros negocios y entender
perfectamente cul es el nivel de
reinversin que debe existir para llevar a
cabo esa continuidad (i.e., dividendos y
reinversiones).

10

PwC Mxico

Plan de Sucesin: la familia


La decisin del involucramiento de los
distintos familiares en el grupo ha sido un
proceso difcil, porque sabemos que no
debemos crear puestos y posiciones
fantasa, porque al final del camino
podramos comprobar que ese familiar no
cumpla a cabalidad las funciones y
responsabilidades que deba.
A la fecha, mi padre ha tenido la
oportunidad de evaluar las posibilidades
de involucramiento de las siguientes
generaciones, ha revisado los escenarios,
el impacto para la trascendencia de la
profesionalizacin de las posiciones
ejecutivas y, tambin, tiene gran claridad
de que las empresas del grupo son el
patrimonio: de l y de su familia. Tambin
ha dado seales claras que han generado
confianza y han acotado las expectativas
de todos los involucrados.
Este proceso no ha acabado y mi padre,
con visin en los negocios, seala que en
su momento dar a conocer cmo ha
decidido que se lleve a cabo la Sucesin.
Sin embargo, se tiene completa certeza de
que las empresas no se conciben como un
capricho, sino que estn conformadas por
accionistas y que estos tienen una gran
responsabilidad y que hay claridad sobre
sus funciones.
Los negocios
A lo largo del tiempo hemos incurrido en
operaciones agrcolas como silvicultura,
hortalizas y vitivincola; en actividades
inmobiliarias y de construccin; en
servicios que nos han ayudado a reducir
costos, y en algunas industriales. Ahora
estamos ms enfocados y nos hemos
centrado en nuestra verdadera visin
de negocios.

En 1983, despus de
mucha investigacin y
trabajo para lograr las
mejores uvas, salen al
mercado las primeras
varietales L.A. Cetto,
Petite Sirah, Nebbiolo y
Fum Blanc.
La empresa vitivincola
Cetto en 2010, recibe
uno de los premios ms
sobresalientes: Oro en
el Concurso Selecciones
Mundiales en Quebec,
Canad, por la Reserva
Cabernet Sauvignon.

Responsabilidad social
Para Grupo Cetto lo ms importante es su
gente: sus empleados. En nuestra Empresa
Familiar los lazos que se crean con cada
uno de los colaboradores son de gran
relevancia y, por ello, hemos desarrollado
una serie de polticas de actuacin no
escritas y de colaboracin con ciertas
Instituciones y Fundaciones que apoyan a
los hijos de los empleados con becas, y
dentro de la empresa generamos las
condiciones necesarias para que los
escenarios sean ms favorables conforme
pasan los aos de los empleados, para que
tengan las mejores condiciones de los
seguros de vida y de salud.

Grupo Cetto
Es un legado, es un
tradicin familiar,
es mi vida.
Luis Alberto Cetto

En Grupo Cetto no nos gusta publicitar lo


que hacemos en temas de responsabilidad
social, pero tenemos participaciones muy
decidas y comprometidas en distintas
reas y en distintos lugares de la
Repblica Mexicana.
Lo que distingue a Grupo Cetto con sus
colaboradores es la calidad en el trato y en
la actuacin decidida en situaciones
difciles. Nos destaca tambin, que la
mayora de nuestros empleados que tienen
muchos aos trabajando con nosotros, se
dicen contentos de participar con
nosotros, se sienten en familia.

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

11

Profesionalizando la empresa
Involucramiento de la siguiente generacin familiar

% que tiene familiares de la siguiente generacin que trabajan


como altos ejecutivos dentro de la empresa

43%

43%

% que tienen familiares de la siguiente generacin que trabajan


dentro de la empresa, pero no como altos ejecutivos

26%

28%

% que tienen familiares de la siguiente generacin


que no trabajan para la empresa, pero son accionistas

28%

23%

7%

7%

% que tienen familiares de la siguiente generacin


que no trabajan para la empresa ni tienen acciones,
pero se recompensan de otras formas

Como ya se ha mencionado, la necesidad


de profesionalizar a la Empresa Familiar
est ganando terreno como una de las
principales preocupaciones, impulsada por
la presin de la competencia, los crecientes
costos y las megatendencias globales.

12

Cualquier prxima generacin


trabajando en la compaa

PwC Mxico

Como uno de los nuevos temas que se


incorporaron en esta Encuesta a Empresas
Familiares 2014, pero que comenzamos a
registrar en la encuesta PwCs Next Gen a
principios de este ao, un gran nmero de
familiares pertenecientes a las siguientes
generaciones se sienten ms identificados
con llevar a cabo procesos para formalizar
y modernizar a la empresa, en el momento
en el que ellos se hagan cargo de la
administracin. Y como evidencia de lo
anterior, en esta encuesta son las
empresas ms jvenes y con un perfil ms
ambicioso, las que citaron a la
profesionalizacin como una meta
empresarial y tambin mostraron mayor
conciencia de los riesgos y oportunidades
del cambio a la tecnologa digital.

55%
55%

Asimismo, emitieron su opinin


relacionada a que el modelo constitutivo
actual de la Empresa Familiar los hace
lentos para aceptar nuevas ideas, mientras
que ellos, las generaciones ms jvenes
pero que no estn a cargo de la empresa,
estn ms identificados con aceptar
capital privado, accionistas privados e
independientes, y reconocen que esos
inversionistas los obligarn a tener una
administracin transparente y disciplinada.

Profesionalismo en la prctica:
procesos, institucionalidad y habilidades
Hay tres reas en donde las Empresas
Familiares estn sintiendo la necesidad y
urgencia de profesionalizarse: procesos,
gobernabilidad y habilidades de los
recursos humanos.
Procesos
Aunque hay algunas Empresas Familiares
que se administran sin contar con
procesos formales, especialmente
empresas de la primera generacin o de
nueva creacin, la mayora de grandes
Empresas Familiares sealan que ahora
tienen polticas y procedimientos
documentados, aunque solo sea para
cumplir con las regulaciones y normas a
las que estn sujetas, especialmente en
reas de salud y seguridad y las referentes
a las disposiciones laborales.
Todava persisten Empresas Familiares
con miles de empleados que no cuentan
con un Gerente de Recursos Humanos,
aunque hay que destacar que son la
excepcin y no la regla. De la misma
manera, muchas empresas estn
automatizando sus operaciones y
aumentando el uso de las tecnologas de la
informacin, como mecanismos para
incrementar la productividad y la
eficiencia, as como para contrarrestar las
presiones de precios a los que ya hemos
hecho referencia. Las Empresas Familiares
estn tratando de ser ms sistemticas y
estructuradas para una eficiente relacin
con sus proveedores y clientes, pero an
no se sienten cmodas para decidir
utilizar, por ejemplo, las ventajas de los
Centros Compartidos (44%).

Institucionalidad
La institucionalidad de los rganos de
gobierno de la Empresa Familiar ha
mejorado desde 2012, y nuestra propia
experiencia de trabajo en PwC Mxico
tambin sugiere que as es. Un mayor
nmero de Empresas Familiares est
consciente del valor de contar con
Consejeros Independientes (64%), pero la
dificultad que han enfrentado es ubicar a
estos especialistas con los conocimientos
que agreguen valor especfico a
sus negocios.

% tienen miembros no familiares en el consejo

% de personal no familiar que tienen acciones

% de ofrecer acciones a no familiares en los prximos


cinco aos

64%

65%

37%

34%

18%

18%

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

13

Habilidades
La atraccin de talento y retencin del
personal con las habilidades idneas sigue
siendo una preocupacin y un reto para
las Empresas Familiares, quienes sealan
que no estn en posicin de competir con
las empresas multinacionales que poseen
planes de carrera estructurados para sus
empleados, o que tampoco estn
dispuestas a compartir acciones con
algunos ejecutivos.
Como lo sealamos antes, si las Empresas
Familiares quieren permanecer y
trascender sus negocios en el largo plazo a
travs de la expansin de sus mercados en
otras reas geogrficas u otros pases,
estarn enfrentando una competencia que
posee tecnologas de punta y una gran
diversidad de productos, lo que los
obligar no solo a la estandarizacin de
sus operaciones sino a invertir en su
capital humano para que incrementen sus
habilidades y destrezas, y que en conjunto
estn en posibilidad de innovar con mayor
eficacia y estar en mejores condiciones de
administrar los riesgos.
Con frecuencia se percibe la
Profesionalizacin de la Empresa Familiar
como la atraccin de talento externo e
independiente a la familia, y a menudo es
la decisin correcta cuando las
operaciones y tamao de la empresa
llegan a un nivel crtico; pero muchas
veces la dinmica de los familiares en la
empresa no ha llegado a un grado de
madurez suficiente en el que identifiquen
que la Empresa Familiar se est
convirtiendo en un proyecto empresarial y
que la aparente prdida de control y
disciplina que deben observar, solo las
conducir a mayores posibilidades de
enfoque de negocios y xito.

14

PwC Mxico

El reto principal:
Profesionalizando a la familia
La fuerza y la debilidad del modelo de
negocio de la Empresa Familiar coexiste
en ella misma: la familia. Trabajar en la
Empresa Familiar tiene que ver con las
relaciones de sus integrantes y que pueden
generar los ms altos niveles de confianza
y compromiso, pero tambin pueden dar
lugar a tensiones, resentimientos y
conflictos abiertos y, la mayora de las
veces, subyacentes. El gran reto es
mantener la cabeza y el corazn
separados, y lograr una empresa exitosa y
una familia empresaria unida.
Debido a que se involucran la racionalidad
y las emociones, la profesionalizacin de
la familia es mucho ms difcil que la
profesionalizacin de la empresa y con
frecuencia este proceso se pospone
simplemente porque plantea demasiados
problemas. No obstante, los problemas no
se pueden posponer para siempre porque
los riesgos aumentan conforme pasa
el tiempo.
La profesionalizacin de la familia
significa establecer e implementar
procesos para gobernar a la familia:
tanto en las relaciones entre la familia,
como en las relaciones de la familia con la
Empresa Familiar. Lo anterior debe
incluir mecanismos formales para la toma
de decisiones que estn encaminadas
a proteger los intereses de la Familia
y salvaguardar la permanencia
de la Empresa.

El Gobierno Familiar debe entenderse


como el enlace fundamental y formal con
la estructura institucional de la Empresa
Familiar; no obstante su importancia, los
resultados de la presente Encuesta
sealan que solo el 57% de las Empresas
Familiares cuentan con este mecanismo, si
bien ha habido un incremento importante
en relacin con la Encuesta 2012, en el
que solo lo tenan el 32%; mientras que
para reducir la incertidumbre sobre
incapacidad y/o muerte del Patriarca
Familiar, solo lo tiene previsto el 51% de
las empresas.

En el mbito de la profesionalizacin en la
administracin, los resultados de la
encuesta sealan que las Empresas
Familiares estn ms maduras en este
proceso en relacin, propiamente, con el
de la profesionalizacin de la familia. El
80% de las empresas sealan poseer un
acuerdo de accionistas y el 75% tiene
mecanismos para medir el desempeo de
los familiares que trabajan en la empresa.
Cabe destacar que del total de las
Empresas Familiares que participaron en
la encuesta, el 17% seal que no tiene
ningn mecanismo para la
profesionalizacin, ni para la familia ni
para la administracin de la empresa.

Procedimientos establecidos
80%

Acuerdo de accionistas

75%

Medir y evaluar el desempeo

39%
59%

Mecanismos de resolucin
de conflictos

27%
57%

Consejo de familia

32%
53%

Constitucin de la familia

22%
52%

Provisin de entrada y salida

33%
52%

Mediador externo

27%

Incapacidad
y arreglos funerarios
Nada

(64%)

54%

43%

51%

3%
17%

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

15

Cerrando la brecha:
una sucesin exitosa?
Un plan que no est escrito no es un plan,
es una idea, y esto representa un problema
para las Empresas Familiares, quienes
deberan abordar este tema con el mismo
compromiso y energa que dedican a la
profesionalizacin de otros aspectos
propiamente empresariales.
Las Empresas Familiares en Mxico an
no se han preparado para hacer un
proceso de sucesin exitoso, ya que solo el
26% contest que tienen algn
instrumento robusto; y de los anteriores,
solo el 57% lo tiene establecido para
posiciones ejecutivas y directivas en la
empresa, y de los cuales el 56% considera
que sern familiares.

En muchos casos la palabra sucesin


puede provocar una reaccin emocional
extrema, especialmente para el fundador,
para quien pudiera ser un recordatorio de
la edad y su mortalidad, adems de la
amenaza de la prdida de la influencia y el
poder en su empresa, y las respuestas a
esta encuesta lo confirman: el 59% an no
tiene claro quin ser el sucesor en
la administracin.
A medida que las empresas crecen, ms
sucesores potenciales entran en juego
porque la familia ha crecido, y el conflicto
potencial aumenta. Adems, la brecha
generacional literalmente es cada vez
mayor, porque las personas tienen hijos
ms tarde. La situacin anterior ha
significado que para el 76% de las
Empresas Familiares en Mxico, este
proceso sea an ms difcil.

Plan de Sucesin para puestos de directivos clave


Todos los
puestos directivos

Casi todos
los puestos directivos
Algunos
puestos directivos

Ninguno

16

PwC Mxico

% con un Plan de Sucesin para algunos puestos de direccin

16%
16%
17%
18%
25%

57%

20%

53%

41%
44%

25% de las Empresas Familiares


mexicanas tienen un Plan de
Sucesin suficientemente robusto
y documentado (16% a nivel
mundial).

La transicin de la
primera a la segunda
generacin es la ms fcil.
Despus se va haciendo
ms difcil. Una familia
ms numerosa tiene
mayor probabilidad de
que un nmero mayor
de familiares no haya
trabajado nunca en la
empresa y, por tanto, no
entiendan sus procesos;
no obstante, como
familiares esperan
recibir dividendos.
Opinin de empresario
de segunda generacin

El proceso de Sucesin siempre ser un


tema con gran carga emotiva, y para
llevarlo a cabo de manera exitosa, y dada
su complejidad e importancia, debe
realizarse como cualquier proceso
empresarial: de manera profesional y no a
ttulo personal. Cada vez ms Empresas
Familiares en Mxico han entendido la
trascendencia de este proceso y la prctica
de Empresas Familiares en PwC Mxico
lo confirma.
En cuanto a los familiares que ya se
encuentran trabajando en la empresa, la
encuesta registra que para el 51% de las
Empresas Familiares, la siguiente
generacin debe trabajar de manera ms
profesional en la empresa, el 39% piensa
que no ha tenido consideraciones

especiales para los familiares que ya


trabajan en la empresa comparado con el
trato que tienen con los dems empleados,
y el 42% estima que los dems empleados
aprecian a los familiares que trabajan en
ella debido a su desempeo y no al hecho
de ser familiares del dueo.
La siguiente generacin de las Empresas
Familiares tuvo una voz especial en la
presente Encuesta y muestra gran aprecio
por el apoyo que puedan recibir de la
generacin previa, 86%, una vez que estn
a cargo de la administracin de la empresa.

Las Empresas Familiares mexicanas son ms propensas que el promedio


mundial de pasar la administracin a la prxima generacin (50% vs 40%)
50%

Pasar gestin
a la prxima generacin

40%
27%

Pasar la tenencia, pero con


gestin profesional externa

19%

Vender

20%
4%

No sabe

Otra

Desglose
Vender a
los inversionistas
de capital privado: 9%
Vender a otra
empresa: 8%
Volverse SAPI: 6%
Vender al equipo
directivo: 3%

8%
0%
1%

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

17

Grupo Herdez
Sector

Alimentos procesados.

Mercados Mxico, Estados Unidos,


Canad y otros pases.

Grupo Herdez es una de las


Empresas Familiares Mexicanas
conocida por la calidad de sus
productos y la variedad de marcas
que ha posicionado en los mercados
nacional y extranjero.

Esa empresa era propiedad de los


hermanos Fernndez, de ah su nombre, y
tena como actividad la distribucin de
productos de tocador y de artculos para el
cuidado personal, vendiendo un gran
nmero de productos de diversas y
reconocidas marcas que le brindaron una
sobresaliente ventaja competitiva.

Los inicios
Justo la semana pasada la empresa
cumpli 100 aos, y es para nosotros muy
es significativo, porque nos han salido
bien las cosas a lo largo de estos aos.

Don Ignacio comenz a desarrollarse ah y


al pasar un tiempo, la empresa tuvo graves
problemas econmicos. El abuelo se
decide y habla con los hermanos
Fernndez para que le dejen la empresa y
l se haga cargo de pagar las deudas. Y as
fue: Don Ignacio Hernndez toma
posesin de Compaa Comercial Herdez,
S. A., y aprovecha sus buenas relaciones
con los proveedores y acreedores, y ellos
confan en l y le dan un mayor plazo de
pago y termin pagndoles la totalidad de
la deuda.

Mi Abuelo, Don Ignacio Hernndez Del


Castillo, siempre fue un hombre muy
inquieto y con un perfil de empresario. l
era propietario y Director de un peridico
en la ciudad de San Luis Potos llamado
La Razn, en la que escriba anuncios,
artculos sociales, deportes y poltica; se
relataba la vida de la ciudad en esa poca.
El abuelo tena cierta inclinacin por los
temas polticos y tuvo que cerrar su
peridico, porque l apoyaba a Carranza y
cuando gana Obregn, public a ocho
columnas Muera Obregn y casi le
cuesta la vida. Por ese acontecimiento
tuvo que salir del pas y cuando regres en
1929, entr a trabajar a la Compaa
Comercial Herdez, S.A.

18

PwC Mxico

Don Ignacio hace suya la empresa y, en ese


momento, no hubo un cambio
generacional porque fue propiamente una
adquisicin. Desde entonces, la empresa
comenz a crecer, a tener mayor
distribucin y a desarrollarse.

Hctor Hernndez-Pons Torres


Director General y Presidente del Consejo
Cambio generacional

Yo tuve jefes muy


exigentes, a los cuales
les agradezco porque
gracias a eso aprend
mucho y mi pap me
tuvo con contencin de
salario durante 23 aos
(sonre)
Hctor Hernndez-Pons Torres

Cuando se da el brinco generacional es un


proceso estresante para cualquier
Empresa Familiar. En 1972, cuando muere
mi abuelo, quedan mi to Nacho y mi pap
a cargo de la empresa (don Enrique y don
Ignacio Hernndez-Pons); a sus dos hijas
(mis tas), decide dejarles el equivalente
del negocio en efectivo.
Mi pap y mi to tenan un Pacto Hablado
y Medio Escrito sin ser tan especfico,
para el cambio generacional: si alguno de
los dos faltaba sera el albacea del otro,
porque se tenan una confianza plena.
Mi to muere en 1976, y en un periodo
muy corto (cuatro aos), el cambio
generacional se daba en dos ocasiones en
cuatro aos. En esa poca las acciones que
existan eran al portador y se encontraban
en una caja fuerte, as como los poderes.
Con la experiencia que vivi a lo largo de
su vida con la parte familiar, Don Enrique
Hernndez Pons, mi pap, trat de dejar
todo muy transparente para que se diera
un buen cambio generacional. Para eso
creo una empresa holding, en la que los
hijos estaban como accionistas y se
manejaba Institucionalmente, con toda la
transparencia que deba tener. Con esto
aseguraba la previsin del cambio
generacional. Sin embargo, ahora viene la
generacin de los sobrinos y ah es donde
se complica porque son muchos.

La Institucionalizacin
de la empresa
Desde la muerte de mi to, mi pap, Don
Enrique Hernndez-Pons, administr el
negocio institucionalmente como si
estuviera en la Bolsa de Valores, para que
hubiera transparencia, y se hace cargo de
la presidencia y Direccin General
de Herdez.
Se celebraba un Consejo de
Administracin en donde peridicamente
se analizaban los resultados financieros y
operativos, haba Consejeros Externos y
dos Comisarios (porque mis primos as lo
decidieron) y desde entonces se tenan
auditados los nmeros de la empresa. Y as
fue creciendo la empresa bajo reglas claras
en la administracin y operacin de los
negocios durante 15 aos.
Pasado ese tiempo, todos decidimos entrar
a la Bolsa de Valores pero en ese momento,
mis Primos decidieron vender sus acciones
para entrar a otros negocios. Con esto,
Herdez se vuelve una empresa pblica, lo
que le brind mayor Institucionalidad
porque ahora tambin tenan que estar
reportando a los accionistas: lo que le da
ms vida transparente al negocio familiar.
Herdez lleva 23 aos en la Bolsa de
Valores y, en los ltimos aos, ha obtenido
todos los certificados de reconocimiento
que otorga la Bolsa por la observancia de
las reglas de Gobierno Corporativo; tienen
mayora de Consejeros Externos
Independientes y tienen Comits de
Prcticas Societarias y de Auditora; todos
ellos presididos por independientes.

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

19

Estn en el ndice de las Empresas


Socialmente Responsables de la Bolsa; as
mismo, el Comit Interno se maneja
independientemente, cada Director de
rea toma sus decisiones, maneja a su
equipo y tienen que dar resultados. Por
ello, Hctor Hernndez-Pons Torres,
Director General y Presidente del Consejo,
no tiene que decidir todo y, con esto, le da
un profesionalismo interno a toda la
organizacin.
La familia empresaria y la empresa
Actualmente se tienen reglas conocidas
para las siguientes generaciones
familiares pero falta ponerlas en un
cdigo formal y escrito, ya que como es
fcil suponer, cada familiar tiene sus
necesidades y la situacin se
vuelve complicada.
Uno de los temas que ya se resolvi en el
pasado y que ha sido muy importante para
la propia empresa, es el tema de partes
relacionadas. Se decidi dejar fuera
cualquier negocio con partes relacionadas,
que si bien cost mucho trabajo que se
entendiera por todos los integrantes de la
familia, se les explic las ventajas de que
no existiera porque era mejor tener
precios competitivos y estar en mejor
posicin para competir a nivel empresa.

20

PwC Mxico

Hoy da, para que un familiar pueda


trabajar en la empresa, debe tener al
menos una preparacin de nivel maestra,
en caso que quiera competir para ocupar
cargos altos. Todos los familiares que
quieran trabajar en la empresa, deben de
pasar por algunas reas y niveles, para
poder llegar a ocupar alguna vacante
existente. Adems, el aspirante familiar
antes de competir por alguna posicin
ejecutiva, debe haber trabajado en otra
empresa para que adquiera la disciplina
del trabajo; y debe observar un proceso de
seleccin con una firma externa especialista
que verifique las capacidades del aspirante
y decida quin ocupar la plaza.
Yo estoy a favor de que la familia participe
en un programa de entrenamiento en
distintas posiciones en la empresa,
mientras que muestra las capacidades y
las responsabilidades necesarias; pero
tambin estoy a favor que exista una
competencia y que sepan que el sueldo
ser acorde a lo ya establecido en los
perfiles de puestos y no ms.
Como padre, Hctor Hernndez-Pons,
quiere que sus hijos trabajen en otra
empresa que no sea de la familia, y no
porque no los quiera, sino porque quiere
que estn bien preparados. Tambin ha
platicado con sus hijos para explicarles
que cuando fallezca, no se dividan, porque
el que se divide se diluye. Que deben de
tratar de quizs no trabajar juntos pero si
mantener el patrimonio unido que
seguramente les generar ms dividendos.

Los retos empresariales


Unos de los principales retos externo que
afronta Grupo Herdez es a la propia
dinmica de la economa nacional, que de
alguna u otra forma les afecta por el tipo
del negocio que manejan; afrontan
tambin el reto originado por los cambios
climticos, mucho ms profundos y menos
previsibles ahora y que afectan de manera
directa a la agricultura y a sus precios;
afrontan retos derivados de los cambios
polticos, tanto nacionales como en el
extranjero; y no menos importante, los
cambios fiscales peridicos que impone
la autoridad.
A nivel interno, recientemente resolvieron
un gran reto: el de la deuda que afectaba
principalmente el crecimiento de la
empresa y la posibilidad de hacer
adquisiciones.
Un reto personal para el licenciado Hctor
Hernndez-Pons fue el llevar a cabo una
nueva estructura organizacional, que le
gener cierto nivel de estrs pero que al
final funcion y est funcionando muy
bien, y de lo cual se siente muy satisfecho.
Otro reto que Grupo Herdez est
afrontando es el de la atraccin de talento,
porque una vez que llevan un proceso de
capacitacin y especializacin enfocado al
core business administracin, operacin
y logstica-, otras empresas se los roban.
Sin embargo, muchos de esos talentos
regresan a Grupo Herdez, porque han
encontrado en la empresa un ambiente
ms competitivo y comprensivo. Y claro, el
choque generacional tambin ha sido
abordado de manera exitosa en la
empresa: se han adaptado a la forma de
ser de las nuevas generaciones, y a sus
preferencias y formas de trabajo, y les est
funcionando muy bien.

Responsabilidad social
Grupo Herdez ha sido muy consciente de
las necesidades de la comunidad y de
ciertos grupos sociales desde la poca de
Don Ignacio Hernndez Del Castillo,
quien contribua con donativos a
Instituciones y Organizaciones.
Siguiendo la tradicin de su padre y, por
conviccin personal, don Enrique
Hernndez Pons decidi formar la
fundacin Herdez, que brinda apoyo
dirigido. La Fundacin tiene varios
objetivos y todos relacionados con la
comida; tienen una biblioteca
especializada en cocina mexicana que, por
cierto, a decir del licenciado Hctor
Hernndez-Pons Torres, una de las obras
ha sido nombrada por la UNESCO como
aporte a la humanidad.
Adems, la Fundacin tiene una galera de
la cocina mexicana a travs de los siglos
donde existe un rea para cursos y
diplomados, y una seccin especfica de
apoyo para Instituciones.

Visin empresarial de xito


para Grupo Herdez:
Establecer un Gobierno Corporativo
slido y transparente, con
Consejeros Independientes.
No permitir negocios con
partes relacionadas.
Solo permitir que los familiares trabajen
en la Empresa Familiar cuando hayan
seguido un programa de entrenamiento,
hayan trabajado en una empresa
independiente, tengan al menos una
maestra relacionada con los negocios y
sean evaluados por un despacho
independiente y profesional que
verifique si tiene las capacidades y perfil
para la posicin.
Que la Empresa Familiar sea concebida
como un patrimonio y no como una
caja chica.

Paralelamente surgi un Programa que se


llamaba Herdez nutre y se cambi por
Saber Nutrir, cuyo objetivo es dar
educacin en nutricin, tanto en escuelas
como en comunidades de bajos recursos,
sobre todo en el campo. Este Programa
toma recursos de las diferentes marcas y
los lleva ah, al lugar en el que se necesitan.
En resumen, todos sus apoyos van
orientados a la nutricin y a la educacin,
porque para Grupo Herdez es muy
importante invertir en los nios, que
tengan mejor nutricin, que su cerebro se
desarrolle al mximo potencial y que
ellos, los nios pero en su etapa adulta,
sean un factor de cambio positivo en sus
comunidades. Grupo Herdez tambin
colabora con el Papalote Museo del Nio.

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

21

La Empresa Familiar
y la comunidad
En Mxico, las Empresas Familiares
consideran el valor de su empresa ligada a
la comunidad en la que opera: la
responsabilidad social y la conciencia es
una parte clave de su legado. Sienten que
son responsables de crear empleos que
mejoren la calidad de vida adems de
llevar a cabo proyectos sociales que tienen
impacto positivo, como son participar
activamente en la construccin de
infraestructura, escuelas y hospitales.

Para dejar un negocio


con responsabilidades
hacia nuestra sociedad
y de los trabajadores
y como consecuencia
fortalecer la Familia.
Opinin de empresario
de segunda generacin

Actualmente
estamos trabajando
en programas escolares,
con la Cruz Roja
y estamos apoyando
a la comunidad en los
programas educativos
y sociales.
Opinin de empresario
de cuarta generacin

Dejar un negocio
sostenible, con
responsabilidad social
y rentable para las
generaciones futuras.
Opinin de empresario
de primera generacin

Quiero una empresa que


sostenga a mi Familia;
quiero un negocio que
slidamente pueda
desarrollarse y crecer;
quiero apoyar a la
comunidad para que
alcance sus expectativas.
Opinin de empresario
de primera generacin

22

PwC Mxico

El mundo digital
y las megatendencias
La mayora de las Empresas Familiares de
todo el mundo reconocen la importancia
de la tecnologa digital. Las Empresas
Familiares mexicanas son ms propensas
a estar de acuerdo con todas las
declaraciones que se registraron en esta
encuesta, y en mucho mayor proporcin
que sus similiares a nivel mundial.
Las Empresas Familiares en Mxico tienen
una perspectiva similar a la del mundo en
su conjunto acerca de las tendencias
globales que van a transformar los
negocios durante los prximos cinco aos:
particularmente tienen a los avances
tecnolgicos en su lista de las mejores tres
tendencias globales, seguido del cambio
en el poder econmico a nivel mundial y
de los cambios demogrficos.

Mudarse a lo digital ayudar a crear


conciencia organizacional

88%
64%

Necesidad de adaptar la organizacin


a un mundo cada vez ms digital

84%
72%

Entender los beneficios tangibles


de pasar a lo digital de negocio y tener
un plan realista para medirlos

67%
57%

Atraer talento para llevar a cabo


la conversin a lo digital

67%
43%

Importancia relativa de los objetivos personales y de negocios en los prximos cinco aos
Mejores 3 calificados:

57%

61%

49%

88%
88%

44%

17%

24%
21%
11%

Cambios demogrficos

29%
14%

28%
19%

11%

16%

20%

19%

14%

Cambio en el poder
econmico global

Escasez de recursos
y cambio climtico

43%

13%
Avances tecnolgicos
Primero

Segundo

Urbanizacin
Tercero

Mejores 3 calificados (global):

56%

60%

52%

79%

40%

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

23

Conclusin

24

PwC Mxico

Las Empresas Familiares


mexicanas estn bien
alineadas con sus
contrapartes globales
en trminos de
crecimiento reciente
y optimismo para el
crecimiento futuro.

A pesar de que se
enfrentan a un conjunto
de retos que tienen que
ver con el crecimiento, en
particular se preocupan
por la innovacin,
adopcin de nuevas
tecnologas, reorganizar
y profesionalizar. Dada
la relativa negativa de
las Empresas Familiares
mexicanas para llevar
una gestin profesional,
puede ser difcil para
ellas enfrentar
exitosamente
estos desafos.

Aunque las Empresas


Familiares mexicanas
creen ser parte
importante en la
contribucin para la
creacin de empleo, son
menos propensas que
hace dos aos en pensar
que su cultura y valores
son cada vez ms fuertes
y que son capaces de
mantener su
compromiso con su
personal y las
comunidades locales.
Tal vez estos elementos
estn siendo
sacrificados
en el camino hacia
la modernizacin.

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

25

Nota metodolgica
Promediando

Todas las entrevistas


fueron realizadas
por telfono

32 minutos

2.378

Realizado entre el
30 de mayo y 21 de julio
de 2014

122

entrevistas realizadas
en ms de 40 pases

entrevistas realizadas
en Mxico

Perfil de la muestra de Mxico: Negocios


Edad de la compaa

Facturacin (USD$)
30%

27%
20%
14%

14%13%

13%

20%
18%

6%
$5-10m

$11-20m

$21-50m

Mezcla de industrias
Manufactura: 20%

26

30%

39%
30%

30%

11%

$51-100m $101 -500m >$500m

Menor a 20 aos

20-49 aos

50+ aos

Nmero de generaciones
2012

(18%)

Venta al por menor: 11%

(8%)

Finanzas: 9%

(12%)

Actividades de negocio: 8%

(6%)

Minera y servicios: 8%

(0%)

Construccin: 7%

(8%)

Ventas al por mayor: 7%

(12%)

Agricultura: 6%

(2%)

PwC Mxico

38%

4%

Industria

Otras: 5% o menor

32%

36%

34%

36%

38%
24%

24%

4%
1 generacin

2 generaciones

4%

3 generaciones 4+ generaciones
2012

2014

Perfil de la muestra de Mxico: Encuestados


Rol

Miembro Familiar?
64%

74%
48%

40%
0%

3%

Director General/
Accionista/
Director de Mercadotecnia
Socio

14%
Director
de Finanzas

42%
12%

Otros miembros
del Consejo

Familiar

No familiar

Edad
36%

82%
24%

14%
Dueo y administrador

36%

10%

Rol Familiar en el negocio


86%

58%

18%

Slo dueo - no administrador

8%

32%
24%

26%

22%

13%

Menos de 35

8%

35 -44

45 -54

55 -64

6%

65 o ms
2012

2014

Encuesta de Empresas Familiares Mxico 2014

27

Reconocimiento y Agradecimientos
Finalmente, PwC agradecer a las 122 Empresas Familiares, dueos,
directivos y ejecutivos que amablemente respondieron a las preguntas
de esta encuesta.
PwC Mxico, particularmente
le da las gracias a los empresarios
Lic. Luis Alberto Cetto
Director de Grupo Cetto
Lic. Hctor Hernndez-Pons Torres
Director y Presidente del Consejo de Grupo Herdez
Al equipo PwC Mxico
Mayra Gmez
Luis Flores
Tania Snchez
Berta Rendn
Andrea Mandujano
Evelyn Estrada
Nora Sansores
Moiss Cisneros

28

PwC Mxico

Contactos

Juan Carlos Simn


Socio de Empresas Familiares
juan.carlos.simon@mx.pwc.com

+55 5263 8532

Mayra Gmez
Gerente de Empresas Familiares
mayra.gomez@mx.pwc.com

+55 5263 6680

www.pwc.com/mx/encuesta-empresas-familiares
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