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Cultura,
alteridades y relaciones de poder en una empresa autogestionada por sus
trabajadores en Argentina.*
Presentacin
Con ms de 200 casos conocidos en Argentina1, el fenmeno de toma y autogestin
de empresas por parte de sus trabajadores se convirti, en la primera dcada del nuevo
milenio, en ese tipo de expresin social que permite ver, en un mismo movimiento, y en
diversas escalas y dimensiones, cmo las tramas sociales atraviesan un veloz proceso de
transformacin que involucra a individuos que, lejos de ser objetos pasivos de la
metamorfosis macro-estructural, son sujetos activos del mismo proceso de transformacin.
Desde una perspectiva que se pregunta por la construccin histrica de las
configuraciones sociales, morales y simblicas de los sujetos que experimentaron procesos
de lucha y resistencia seguidos de procesos autogestivos, describiremos, por una lado, la
dinmica autogestiva que desarroll la empresa recuperada Crispn y, por otro, algunos
rasgos sobresalientes del estilo organizacional que tena la empresa cuando se encontraba
bajo patrn.
En el sentido enunciado, y gracias desde una perspectiva etnogrfica que recupera la
potencia de las descripciones micro-situadas para comprender procesos de mayor alcance,
expondremos una serie de resultados preliminares, producto de una investigacin basada en
una estada prolongada con un grupo de trabajadores industriales urbanos, que tomaron,
recuperaron y actulamente autogestionan una gran fbrica de calzados y ropa deportiva,
que haba sido fundada por un empresario de origen nacional2.
Analizaremos un conjunto de relaciones sociales desarrolladas por los diversos
grupos de trabajadores de la empresa, en los que se han cristalizado procesos de auto y
hetero identificacin, en relacin con otros, construidos como tales, gracias al realce de
ciertos elementos objetivados y configurados durante el mismo proceso de relacin e
identificacin. Para poder analizar dichas relaciones, daremos cuenta de una serie de
categoras nativas activamente usadas en las identificaciones cotidianas y en los procesos
identificatorios ms complejos que acompaaron la formacin de los grupos. De manera
conexa, analizaremos las experiencias del pasado y del presente de estos trabajadores, para
comprender tanto la micro-formacin de su cultura y su experiencia particular de clase,
como el modo en que ellas se desenvuelven en el nuevo contexto autogestivo3.
Por tratarse de un trabajo de investigacin todava en proceso, en este texto recurro a la convencin
acadmica de usar pseudnimos, no slo para proteger las identidades de las personas mencionadas, sino
tambin para hacer referencia a la cooperativa, el nombre de la ex fbrica, las marcas que all se fabricaban y
sus ex dueos.
5
En este texto, las comillas simples resaltan categoras en nuestra descripcin; la letra cursiva refiere a
categoras con cierto peso en la simbologa nativa; cursiva y comillas para frases textuales de los informantes;
finalmente, las comillas dobles resaltan categoras de origen externo eruditas, militantes, etc.- a los agentes
protagonistas de los procesos bajo estudio.
estaban aquellos que inicialmente asociaban mi imagen a la de una joven militante social o
poltica6. Otros miembros de la cooperativa, ubicados en el mismo entorno social, pero con
diferentes perspectivas, me consideraban una profesional, hecho que acercaba sus
representaciones a mis propias autodefiniciones7.
II
El relato sobre los diferentes modos en que los trabajadores observaban y se
vinculaban con quien escribe constituye una nueva evidencia de que en las interacciones
sociales se ponen en juego configuraciones morales y simblicas. Desde cierto plano de
observacin, se podra considerar que ellas se corresponden con diferentes posiciones,
sociales, generacionales, laborales, de gnero, de rol, etctera. De acuerdo a este enfoque,
se podra decir que dado que el Pato y yo nos diferenciamos en cada uno de esos aspectos,
nuestros modos de identificarnos e identificar a otros son distintos.
Sin embargo, un dato emprico contradice la observacin anterior: mientras el Pato
me ubicaba en el lugar de (mujer) joven-estudiante-hija, otros trabajadores de la fbrica
tomaban caminos diversos. En cada caso particular, los diferentes trabajadores pusieron en
juego su subjetividad y capacidad de agencia, realizaron una seleccin, a partir de los
numerosos elementos culturales que tenan a su disposicin, estableciendo vnculos en los
que la jerarqua y el poder no estaban ausentes. Por ejemplo, el Pato, al elegir tratarme
como una hija, estableci conmigo una relacin que le permita hablarme desde la
experiencia y el saber, construyendo una relacin piramidal, hecho que hubiera sido distinto
de escoger otras variables de identificacin tambin a su alcance, como hicieron otros
compaeros suyos. No era la nica opcin del Pato, pero fue la que eligi.
Lo expuesto hasta aqu, nos abre paso a una serie de preguntas que trabajaremos a lo
largo de este texto. Cmo se identifican y auto-representan los sujetos de esta fbrica
recuperada hacia el interior de la misma? Cmo las personas, y grupos de personas,
identifican a los otros compaeros de trabajo con los que interactan? Qu tipo de
relaciones establecen en, y a partir de, esas identificaciones? Por ltimo, qu tipo de
vnculos existen entre identificaciones y relaciones de poder en cada situacin especfica?
Con el objetivo de trabajar estas cuestiones, tomar como base el trabajo de campo que
realic en la Cooperativa Crispn para describir algunos escenarios donde se ponen de
manifiesto el uso de categoras nativas de auto y heteroidentificacin interna. En este texto,
nos centraremos en el anlisis de las relaciones sociales desarrolladas por los diversos
grupos de trabajadores de la empresa, donde se han cristalizado procesos de identificacin,
en relacin con otros construidos como tales, gracias al realce de ciertos elementos
objetivados y configurados durante el mismo proceso de relacin e identificacin. Como
marco de este anlisis, planteamos algunos supuestos que explicitaremos a continuacin.
En algn sentido, y segn como se observara, mi figura se poda asociar a la de ellos, pero los valores que
han hecho que me incline a investigar un emprendimiento de este tipo no se correlacionan expresivamente
con ninguna organizacin militante. Segn creo, este hecho se hizo evidente para los trabajadores, a partir de
mi interaccin con ellos, al poco tiempo de conocerlos.
7
El hecho de que algunos trabajadores me trataran como una profesional por momentos facilit mi conexin
con ellos y me permiti trabajar ms cmodamente. Pero ste era un asunto de doble filo con el cul tuve que
lidiar, pues dicha comodidad, me alejaba de otros lugares igualmente ricos desde donde indagar.
III
La investigacin ms amplia sobre la que se basa este texto pretende comprender a
los ex trabajadores de Elenic actuando su presente a partir del conocimiento de las
experiencias (Thompson, 1989), y de los elementos morales y simblicos que
constituyeron, y constituyen, la cultura (Sahlins, 1988), de aquellos que autogestionan esta
empresa. Aqu ubicados, y rescatando de manera central la perspectiva de los sujetos
involucrados en el caso bajo estudio, intentamos comprender las modalidades de su actuar
(Giddens, 1984). Por eso, indagamos en la historia de la unidad de produccin y en el modo
en que se desarroll histricamente su cotidianeidad como obreros. Ms puntualmente, nos
interesamos en conocer cmo se constituy una especfica cultura fabril durante los aos
en que los jefes y el patrn eran responsables de organizar la produccin, y cmo se
desenvuelve la misma en la nueva situacin de autogestin8.
Es posible analizar el modo en que se constituye y transforma el conjunto de
configuraciones simblicas y morales de los sujetos que forman este colectivo como
cultura fabril; si se parte de una consideracin que comprende que la cultura no sofoca lo
idiosincrsico, y que los individuos nunca pueden ser reducidos a ella, aunque, en parte, los
constituya. Ellos se sirven de la misma y en su uso tambin la transforman. Las diferentes
percepciones que los trabajadores tenan de m, y de mi trabajo, son un ejemplo del
complejo modo en que se entrelazan las individualidades con las configuraciones de ms
largo alcance.
Frente a la heterogeneidad de las subjetividades y los diversos modos en que se
desarrollan las agencias individuales, ms que afirmar la inexistencia de marcos
significativos compartidos, se puede pensar en que la ausencia de respuestas idnticas entre
sujetos diversos que vivieron experiencias comunes (haber sido obreros de una fbrica que
hoy autogestionan, por ejemplo) no anula la existencia de una cultura fabril compartida;
siempre que consideremos que dicha cultura fabril, est conformada por una serie de
estructuras simblicas (Sahlins, 1988) que son lo suficientemente elsticas y no
homogneas como para permitir amplias variaciones en el actuar.
Llamamos cultura fabril al conjunto de configuraciones simblicas y morales de
los trabajadores que transitan su empresa de manera cotidiana. Consideramos que dicha
cultura fabril, aunque es elstica, no homognea, flexible y porosa respecto del mundo
externo, posee rasgos propios, fruto de la interaccin situada de los sujetos en su contexto
histrico; y a su vez, es fruto de la actividad creativa de esos sujetos, que la reproducen y la
alteran: la experiencia constituye la cultura y la cultura constituye la experiencia. En este
sentido, el anlisis que proponemos considera que la novedad (ser despedidos
8
En las ltimas dcadas, se sucedieron una serie de discusiones en torno a la definicin y el uso del concepto
cultura en Antropologa. Algunas perspectivas han criticado determinados aplicaciones del concepto, que han
tendido a construir -desde una mirada profesional- un otro limitado por fronteras discretas,
homogeneizando comunidades y ubicndolas en una cierta atemporalidad; escencializando y sobreenfatizando la coherencia de las mismas (Appadurai, 1988, 2001; Clifford, 1988; Abu-Lughod, 1991, 2005).
Otras perspectivas han sealado la poca consideracin de ciertos temas en algunas definiciones o
utilizaciones: el poder, la agencia, la prctica, la historicidad y la subjetividad, entre otros (Ortner, 1984,
2005). Mientras algunos proponen que debido a estos problemas sera conveniente abandonar el concepto
cultura e incluso escribir contra l (Abu-Lughod, op.cit.) otros plantean reformarlo (Brumann, 1999; Ortner,
op.cit.). Porque tenemos en cuenta las objeciones mencionadas pero consideramos, a su vez, que el concepto
cultura es una herramienta que posee utilidad explicativa en los anlisis sociales, formulamos nuestra nocin
de cultura fabril. En ella retomamos de manera central los aportes elaborados por Sahlins (1988, 1997a,
1997b) en la definicin y aplicacin del concepto.
Santa Catalina es un partido del conurbano bonaerense que, durante buena parte del siglo XX, fue una
importante zona de desarrollo manufacturero. Pero, hacia finales de siglo (y al igual que otras zonas del pas)
sufri un fuerte proceso de desindustrializacin. Esto produjo una desestabilizacin de la vieja poblacin
asalariada y un importante aumento de los niveles de desocupacin, vulnerabilidad, riesgo y desigualdad
social. Sin embargo, aunque en este aspecto se parezca a otras zonas de la conurbano, las respuestas sociales a
la crisis se diferenciaron de las de otros municipios. No surgieron grandes asentamientos poblacionales de
viviendas precarias aunque las viejas villas miseria del partido crecieron y otras nacieron. No surgieron
grupos importantes de piqueteros como en otras zonas bonaerenses, pero ciertas nuevas actividades laborales
(como el cartoneo) y asociativas (como el reciclado colectivo de residuos) han tenido como principales
protagonistas a los habitantes de este partido. De manera paralela, la recuperacin de empresas se convirti en
una de las ms destacadas respuestas a los efectos negativos de la globalizacin neoliberal.
No poseemos informacin sobre el nmero exacto de recuperadas existentes en el pas, si hace unos aos se
hablaba de un nmero aproximado de entre 180 y 200 casos de recuperacin y ms de 12.000 trabajadores
involucrados (incluyendo xitos y fracasos), hacia el ao 2008 el nmero ascenda a 219 casos conocidos
(OSERA, 2009). Se dice que cerca de la mitad de las experiencias (el 45%) se habran concentrado en el Gran
Buenos Aires (Programa Facultad Abierta, 2004) el porcentaje aumenta (casi al 50%) si se considera a la
Provincia de Buenos Aires -en su totalidad- como jurisdiccin (OSERA, 2009). Tomando con cierto cuidado
estas cifras, se puede decir que en Santa Catalina, donde hubo 10 empresas que emprendieron procesos de
recuperacin, de las cuales nueve fueron recuperaciones efectivas, habra cerca de un 5% de casos de
recuperacin de empresas del pas y un 10% de los correspondientes al conurbano bonaerense.
10
Adems de plantas de produccin, Elenic posea varios comercios donde se vendan sus productos
directamente al pblico (ubicados en diferentes puntos del pas) y numerosos galpones que servan como
depsitos de mercadera e insumos para la produccin.
Ellos sealan como causantes de la debacle la apertura indiscriminada del mercado local, el efecto tequila
en 1994, la crisis econmica del pas en general, un endeudamiento feroz y errores de gestin cometidos por
sus directivos.
12
El fundador y ex dueo de Elenic escribi dos libros contando su historia, cuando la empresa comenz a
caer en desagracia. El primer libro, publicado en el ao 2000, fue best seller. Ambos libros construyen una
suerte de relato pico, hay en ellos una retrica que tiene continuidades con las narraciones de tipo mitolgico
(Eliade, 1999).
13
Tambin, lo definan as los trabajadores a quines entrevist luego de la recuperacin de la empresa.
mismo lenguaje. Como persona sencilla pero de dinero, tena actitudes generosas frente a
problemas puntuales de sus empleados. Segn entrevistas realizadas e informacin
pblicamente conocida en la empresa recuperada, Don Germn firm como garante, en
diversos bancos, para que algunos obreros pudieran obtener crditos personales. En otras
ocasiones les prest importantes sumas de dinero que ellos devolvan en cuotas. A uno de
los empleados, que hoy trabaja en la empresa recuperada como sereno, le regal la casa
donde actualmente vive.
La accin generosa produca un vnculo desigual, basado en expectativas mutuas de
intercambio (Mauss, 1979). Esos favores tenan carcter de accin ejemplar: no todos los
empleados obtuvieron un prstamo o regalo de Don Germn, sin embargo saban -o
suponan- que si necesitaban algo podan pedrselo. Y este saber se convirti en un lazo con
la empresa, fue uno de los elementos que contribuy a crear la sensacin de pertenecer a
una comunidad de tipo familiar; lo cual en parte explica la centralidad que la figura de
dicho empresario tena entre los trabajadores de la empresa an varios aos despus de la
recuperacin. Este tipo de organizacin simblica se adecua a una modalidad especfica de
sistema de trabajo fabril, que la literatura ha caracterizado como paternalismo
industrial14.
De este modo, el dueo y fundador de la empresa, que tena manos de trabajador y
conoca muy bien el oficio del calzado, se ganaba el respeto, la fidelidad y el afecto de
sus empleados. As lo relataba el Loco Flores, ex supervisor de Planta 1 durante la dcada
de 1990, lder del grupo de los trabajadores que desarrollaron un proceso de lucha cuando
fueron despedidos de manera masiva y, tambin, ex presidente de la cooperativa:
L: Yo tena muy buena relacin con el dueo, bah, el dueo en
realidad con los que trabajaban tena una buena relacin (), y l vena
y nos vea, y hablbamos siempre intercambibamos palabras y
todo y despus un da [Hace una pausa] me pregunt si estaba
alquilando. Yo le dije que estaba alquilando y ahorrando, que la
intencin ma era, poder comprar mi casa. Y l me dijo: cunto
necesitas?, yo le dije cuatro mil dlares. Le podra haber dicho veinte
mil dlares que me los hubiese dado!
C: Te los dio as en mano?
L: S, me los dio. Me dijo: ven maana. No me olvido ms! Fui al
da siguiente y me dijo: tom, te lo regalo.
C: Y vos, Qu sentiste?
L: No, no. Yo a Germn Takopian le tengo mucho respeto, le fui
fiel. En eso yo, as como hoy estoy al frente de todo esto, l me
conoce y sabe que yo fui fiel. Pero [hace una pausa] lleg un
momento en que era mucho el desgaste, y ac estamos, con los
compaeros, comprometidos en este nuevo proceso.
Sin embargo, estos sentimientos de fidelidad no estaban exentos de tensiones
contradictorias. Aun cuando Don Germn busc ajustarse al modelo del buen patrn
(Sigaud, 1996), algunos trabajadores acumularon bronca por aos, una emocin que se
manifestaba progresivamente en los inicios de la crisis, con los primeros cimbronazos, o
14
Al respecto se puede consultar, Neiburg (1988 y 1999); Winn (1986); Barbero y Ceva (1999) y FarnsworthAlvear (2000); entre otros.
que explot luego de la debacle final, momento en el que algunos empleados abrieron los
ojos. Es as como, a la hora de hablar del ex dueo, se mezclan el odio y el amor, el
reconocimiento y la rabia, el respeto y la sensacin de traicin. Estos sentimientos se
reparten de manera desigual y ambigua entre los miembros de la cooperativa. Hay personas
que tienden a venerar al viejo industrial, otras tienden a criticarlo fuertemente y algunas
comparten ambas actitudes hacia el fundador de la empresa:
Un da, en medio de una charla sobre la produccin, Cristbal, el encargado del
diseo del calzado, expuso su modo de tomar posicin frente al problema: Nunca odi a
mi Patrn (...), hay gente a la que le decs Takopian y es como si les hablaras del demonio,
no nos cag Takopian, nos cag el sistema. (Fragmento del diario de campo).
Por otra parte, los trabajadores nombran en sus relatos numerosas arbitrariedades
cometidas en la empresa por personas cercanas a Takopian (autoritarismo, abuso de poder,
acoso sexual, etc.). Algunos consideran que estas arbitrariedades eran responsabilidad
ltima del dueo, otros piensan que eran provocadas por su entorno y no se puede culpar al
empresario, en todo caso el error de Don Takopian consisti en haberse rodeado de esa
gente.
No obstante, y a pesar de las diversas visiones, se puede decir que el ex dueo de la
empresa logr transmitir entusiasmo por el proyecto Elenic a varios de los empleados, que
luego conformaron la cooperativa. Numerosos trabajadores de la empresa dejaban el alma
en la fbrica, porque tenan buenos sueldos y por que sentan que si a Elenic le iba bien,
tambin crecan ellos. Se sentan parte de una empresa nacional15, parte de una comunidad,
la importante comunidad Elenic, compuesta por ms de 7000 empleados distribuidos en
numerosas plantas en todo el pas.
II
El relato recin desarrollado nos permite reflexionar sobre varios asuntos. En primer
lugar, exista un juego de identificaciones, establecidas a partir del mismo vnculo laboral,
entre el fundador -ex dueo y patrn- y los empleados y trabajadores de la empresa. La
identificacin dueo/trabajador, o patrn/empleado, se sustentaba en la posicin que cada
uno ocupaba en una red de tipo relacional (Brubaker y Cooper, 2001).
En segundo lugar, podemos ver el aspecto activo, flexible, mvil y procesual de la
identificacin, pero tambin cules son los lmites sociales concretos del abanico de
identificaciones posibles en este contexto especfico. Don Germn poda identificarse como
laburante y sostener esa identificacin en ciertos rasgos socialmente objetivados tales como
tener manos de trabajador, trabajar codo a codo con ellos, hablarles en su mismo lenguaje.
Pero, evidentemente, un trabajador o laburante no poda identificarse como dueo o
15
III
En el ao 2000, Germn Takopian cedi la direccin de la empresa al hijo,
Fernando, y se retir. Hacia fines del ao 2001, el nuevo directorio decidi despedir a todos
los trabajadores de Planta 1, cerca de 400 personas, y vaciar la fbrica de sus mquinas. Se
las llevaron otra unidad productiva, emplazada en un gran parque industrial situado en la
zona de Las Sardinas, donde el grueso de los obreros se dividan entre echados o
suspendidos. Los trabajadores de ambas sedes respondieron cortando las calles que
rodeaban la Planta 1 de Santa Catalina. Posteriormente, montaron una carpa frente a la
fbrica (con la ayuda de familiares, vecinos, estudiantes y militantes del Movimiento
Nacional de Empresas Recuperadas). Ambas medidas fueron tomadas por temor a no
cobrar nunca los salarios adeudados y la indemnizacin que les corresponda18.
16
Segn Benedict Anderson, todas las comunidades mayores que las aldeas primordiales de contacto directo
(y quiz incluso estas) son imaginadas (1993: 24). En este sentido se pude considerar que la vieja empresa el conjunto de directivos, empleados y obreros de las distintas dependencias-, se constituy como una
comunidad imaginada, una comunidad donde el xito de ciertas imaginarizaciones (Briones 1998),
lograron que patrones y empleados actuaran como si compartieran un mismo fin. Esto explica, en parte, por
qu los sentimientos corporativos (Burawoy, 1989) estuvieron tan presentes en buena parte de los ex
trabajadores de Elenic.
17
En este aspecto, el concepto de solidaridad jerrquica, apuntado por Sahlins (1988: 57-58) para referir a
sociedades heroicas que no son ni orgnicas ni mecnicas (donde la coherencia no es dada ni por la similitud
ni por la complementariedad), resulta til para describir el modo en que se tejan las relaciones en esta
especifica comunidad imaginada.
18
A partir de estas acciones, la planta de Santa Catalina se convirti en un ejemplo a seguir por otras plantas
pertenecientes a la misma firma en el interior del pas. Si bien en la tesis nos centramos en la Cooperativa
Crispn , resulta importante sealar que hay cuatro Elenics Recuperadas en el pas (una es la mencionada
Crispn, que se encuentra ubicada en el Conurbano Bonaerenese, otra se encuentra ubicada en el interior de la
10
IV
Hacia mediados de 2002, volvi a la conduccin Don Germn que desplaz al hijo,
con la idea de reabrir Planta 1 y reactivar Elenic. Los trabajadores aceptaron la propuesta.
Don Germn haba conseguido un importante subsidio del gobierno y, contra la opinin de
algunos miembros de su entorno, decidi retomar a todos los empleados echados,
reincorporndolos poco a poco. Los trabajadores, que no estaban dispuestos a suspender la
protesta hasta que estuvieran todos adentro, consideraron este hecho una victoria.
Los directivos de Elenic organizaron una reunin en Planta 1 con delegados
gremiales y representantes de los trabajadores de todo el pas. Adems, estuvieron
presenten los lderes del aguante, que no tenan representacin sindical20. An en medio de
la crisis, la golpeada Elenic segua siendo la gran empresa nacional.
R: Era tan grande Elenic...! Se hizo un plenario de delegados, en la
oficina del cuarto piso, en la oficina de Takopian; haba delegados de
todos lados... ramos un mundo! Lleg a tener 7200 operarios, Elenic.
No qued nada. En su poca era muy bueno.
C: Cundo se hizo esa reunin ah en la oficina de Takopian?
R: Y... eso fue en el 2002 cuando le dieron los 10 millones de
prstamo del Estado (...), fue la ltima reunin que tuvimos con los
Takopian, como institucin, como trabajadores. Despus tuvimos otra,
en el juzgado... el da la quiebra [decretada en septiembre de 2004].
(Entrevista al Ruli, ex trabajador de Elenic).
Provincia de Buenos Aires, la tercera en Corrientes y la cuarta, en La Rioja). El resto de las plantas
productivas fueron vendidas en remate judicial.
19
La sede administrativa todava funcionaba con unos pocos empleados.
20
En esta fbrica, como en otras recuperadas, la relacin de los trabajadores con los delegados sindicales no
era muy fluida, el vnculo de representacin se haba deteriorado durante la dcada de los noventa. Los
trabajadores sentan que los delegados ya no defendan sus intereses y que negociaban por su cuenta con la
patronal.
11
12
Este volante fue escrito por un operario cercano a los 40 aos, que conoca
profundamente a la familia Takopian desde adentro y desde nio, pues su padre, Ral
Gmez, era un trabajador perteneciente al crculo ntimo del fundador de la empresa. Se lo
conoca por el apelativo de Gomecito, apodo que seala al autor del volante como un
Gmez chiquito como el hijo de Gmez, el antiguo trabajador de la fbrica. Segn dichos
de los trabajadores, el pap de Gomecito, era un tipo con un carcter re-bravo, lo llamaban
la estrella en el equipo de ftbol de la fbrica, era como el mayordomo de la familia, me
dijo en una ocasin el Loco Flores. Trabajaba en la parte de expedicin21, donde se
desempeaba como jefe de distribucin y depsito de calzado. A diferencia de su padre,
Gomecito, que trabajaba en el mismo sector, particip activamente en la lucha. Esta
situacin produjo el rechazo y distanciamiento de su progenitor, quien sigui acompaando
al viejo empresario an luego del final de Elenic.
Para lograr comprender el volante escrito por Gomecito hay que dar cuenta de un
smbolo dominante (Turner, 1999), que fue organizador de las prcticas en la empresa
paternalista y que luego del proceso de lucha-toma-recuperacin de la unidad productiva (y
el posterior desarrollo de la produccin autogestiva para comercializar en el mercado bajo
el formato legal de cooperativa) sigui conservando parte de su eficacia. El smbolo
dominante es la idea de familia, ms precisamente la idea de la empresa Elenic como una
gran familia.
Entendemos, junto con Turner (1999: 22-52), que los smbolos generan e instigan a
la accin social. En particular, los smbolos dominantes tienden a convertirse en focos de
interaccin, logrando as que los grupos se movilicen en torno a ellos. Ellos refieren a
valores axiomticos y como tales funcionan como principios articuladores de las prcticas.
Los smbolos dominantes tienen cualidades especiales, pues condensan y unifican
significados, acciones y objetos diversos y dispares, conectndolos ente s. Por un lado, son
inherentes a las relaciones estructurales, refieren a componentes del orden social y moral,
valores, normas y principios de organizacin social del colectivo al cual pertenecen,
(aspecto que el autor denomin polo ideolgico). Por otro lado, refieren a emociones,
sentimientos y deseos inconcientes, elementos que muchas veces determinan la forma
externa del smbolo (aspecto que el autor denomin polo sensorial). Para Turner, los
smbolos dominantes constituyen puntos de unin entre la estructura social y la estructura
cultural. Tienen un aspecto normativo a la vez que evocan emociones: podramos
incluso llamarlos fuerzas, en la medida en que son influencias determinables que
inducen a las personas y a los grupos a la accin (Ibd. 39-40, subrayado propio).
Nuestra hiptesis es que en la ex empresa Elenic, el smbolo que se constituy con
tales caractersticas fue la idea de familia que, junto con el paternalismo -generador de
21
Se llama expedicin a un espacioso sector de la empresa, que se conecta con la calle por medio de grandes
portones que facilitan la entrada y salida de vehculos de considerable tamao, que recibe y almacena insumos
para la produccin de calzado y ropa deportiva, a la vez que almacena y realiza el embarque de los bienes
producidos y terminados en la empresa. En cuanto a las mercancas terminadas, si estas se tratan, por ejemplo,
de zapatillas, ellas estn con sus correspondientes cordones colocados, ya puestas en cajas y las cajas
agrupadas en bloques de cajas esperando para ser llevadas a, o ser buscadas por, el comprador. Si se trata de
insumos, estos pueden consistir en grandes rollos de tela, cuero o cuerina, lminas de caucho o de goma-eva,
bolsas de PVC, conos de hilos para coser, etctera. Bajo los altos techos de ese amplio espacio, los insumos y
las mercaderas terminadas son guardados tras rejas, cerradas con candados y precintos, a su vez.
13
Para Turner los smbolos estn vivos, slo en la medida en que estn preados de significado para los
hombres y para las mujeres que interactan observando, transgrediendo y manipulando para sus fines
privados las normas y los valores que expresan los smbolos (Turner, 1999: 49 -comillas del autor-).
14
23
15
II
Si bien los trabajadores tomaron la planta en octubre de 2003, recin pudieron
comenzar a producir para el mercado en abril de 2004, cuando el juez de la causa -que dej
el edificio, las mquinas e instalaciones bajo su cuidado-, los autoriz a producir bajo el
formato legal de cooperativa de trabajadores25. Se abra un nuevo proceso: antes estaban
bajo patrn, ahora todos eran dueos.
La cooperativa qued conformada inicialmente por alrededor de 250 asociados.
Entre ellos haba un ncleo inicial de trabajadores que fueron muy activos en el desarrollo y
sostenimiento de las acciones de reclamo y protesta. Este grupo, que estaba constituido por
unas 20 personas aproximadamente, tenan el nombre de luchadores. Luego, haba un
25
En diciembre de ese mismo ao, se estabiliz la situacin legal gracias a la intervencin estatal. La Cmara
de Diputados de la Provincia de Buenos Aires, con sede en La Plata, vot la expropiacin de la Planta 1 (junto
con sus inmuebles, maquinarias e instalaciones), que fue cedida en comodato a los trabajadores por cinco
aos. Gracias a esta medida, se pudo retirar del remate a la Planta 1 de Santa Catalina, evitndose as que se
subastara la fbrica (como se hizo con otras plantas, activos muebles e inmuebles de la ex Elenic
posteriormente). La ley de expropiacin (temporaria), ya contaba con media sancin de la Cmara de
Senadores.
Adems de recuperar la planta de produccin, se recuper el jardn maternal modelo que era parte de la Planta
1, el cual qued administrado por una parte de sus ex trabajadoras. En trminos edilicios, el jardn se
encuentra separado de la planta de produccin, pero al lado de ella. Desde la recuperacin hasta la actualidad
funciona como guardera infantil que acepta simultneamente a hijos de trabajadores y a nios del barrio (esto
ultimo es una novedad respecto de la ex Elenic).
16
Un caudal importante de ex trabajadores no se sum a la cooperativa, no era una opcin que les pareciera
interesante o viable. Algunos (sobre todo los ms calificados) consiguieron trabajo en empresas del rubro.
Otros prefirieron armar un emprendimiento propio. Otros decidieron quedarse en sus casas, esperando la edad
de la jubilacin o cobrar la indemnizacin (que haban comenzado a gestionar de manera individual por
medios legales).
27
Numerosas personas (nuevas y viejas, luchadoras y no luchadoras) se fueron de la cooperativa entre los
aos 2004 y 2006 por diversos motivos (bajos ingresos, inestabilidad organizativa, peleas, desacuerdos con la
conduccin de la empresa, etctera). Luego, se estabiliz el nmero de miembros. En la actualidad, la fbrica
cuenta con un caudal estable de 120 trabajadores, lo cual la convierte (a pesar de los desgranamientos) en la
empresa recuperada con mayor cantidad de asociados del Municipio de Santa Catalina, y en una de las ms
grandes de todo el pas.
17
julio de 2004, este ncleo estaba atravesando una crisis. Haban recibido fuertes crticas de
parte de un grupo de trabajadores viejos que no haban participado en la lucha.
Esas crticas, que referan al modo en que se organizaba la empresa, se haban expandido
por medio del chisme a toda la cooperativa, generando una cierta desconfianza de los
trabajadores asociados hacia el Consejo. El ncleo de luchadores senta que las crticas eran
infundadas y, sobre todo, injustas, pues ellos se haban esmerado mucho en recuperar la
empresa. Con el objetivo de afrontar la crisis se decidi llamar a elecciones. Se presentaron
dos listas, ambas proponan al Loco Flores como presidente pero diferan en los integrantes
propuestos para los otros cargos. Una de las listas estaba conformada por el resto de los
miembros de la primera Comisin Directiva, todava en funciones, la otra lista estaba
conformada por un grupo de trabajadores que no haban participado en la lucha. Gan esta
segunda lista.
En las primeras semanas, los que haban perdido las elecciones (llamados por aquel
entonces los de la Comisin Directiva Vieja) intentaron convencerse a s mismos, y a los
otros, de que esta situacin no era tan grave. Los compaeros de lucha del Loco estaban
tristes, se sentan maltratados, se sentan poco reconocidos por los asociados, pero de algn
modo aceptaban pagar los costos de la crisis porque tenan una enorme confianza en la
cooperativa como proyecto y en el Loco Flores como lder de la misma. Ellos le iban a
seguir poniendo al hombro al emprendimiento. Y as lo hicieron. Pero, a medida que
avanzaban los meses, comenz a desarrollarse una relacin tensa, que luego se transform
en un creciente distanciamiento y, posteriormente, en una ruptura entre los miembros de la
primera Comisin Directiva respecto de los de la segunda Comisin Directiva -por un ladoy respecto del Loco Flores, y su entorno eventual -por el otro-. Es as como, a pocos meses
del inicio del proceso autogestivo, el grupo que ms se empe en recuperar la empresa, el
grupo ms activo de luchadores, inici un proceso de fragmentacin. De un lado qued el
Loco, del otro el resto de los miembros de la primera Comisin Directiva. Esta
segmentacin, que se sum a otras fragmentaciones (nuevas y heredadas del pasado),
caracteriz a la empresa durante los aos posteriores. La fragmentacin termin
convirtindose en el rasgo sobresaliente del colectivo.
A las divisiones internas se sumaban a las dificultades organizativas, producto de las
cuales haba marcadas fluctuaciones en la produccin28. A su vez, durante los primeros
aos de la cooperativa, las dificultades para organizar la produccin eran potenciadas por la
escasez de cuadros tcnicos, la falta de capital, los escollos para obtener crditos y las
dificultades de mercado. La sumatoria de estos factores traa inconvenientes econmicos a
la empresa y, por lo tanto, a cada uno de los trabajadores, que vean mermados sus
ingresos.29 Aunque la fbrica haba recibido ayuda econmica desde el estado (nacional,
provincial y municipal), apoyo tcnico y poltico desde las Universidades Nacionales y
organizaciones locales e internacionales, por aquellos aos le costaba despegar como
emprendimiento autosostenido.
28
Segn lo que pudimos observar, en un trabajo comparativo de empresas recuperadas del municipio de Santa
Catalina, en Crispn las dificultades para organizar la produccin se desplegaban de un modo ms marcado
que en otras recuperaciones de la zona.
29
Por un problema de falta de espacio, no desarrollaremos en esta presentacin la descripcin de todas las
dimensiones que colaboraban con la inestabilidad productiva y organizativa de la empresa. En este texto
hemos decidido privilegiar el anlisis diacrnico, y micro-situado, de la dinmica cultural y poltica de los
trabajadores de la cooperativa, dejando para prximas elaboraciones el anlisis de otras dimensiones
intervinientes en el proceso econmico, poltico y social abierto luego de la recuperacin de la ex Elenic.
18
Sin embargo, y no obstante las tensiones, el Loco fue por mucho tiempo el
presidente de la cooperativa. Ante las reiteradas crisis, haba cambios en los otros
miembros de la direccin (tesoreros, secretarios, vocales, etctera), pero el Loco era
reelegido por el voto de los trabajadores, una y otra vez, siempre como presidente. Era un
persona criticada pero, tambin, muy querida. Era un personaje carismtico y saba hacer
uso de ese carisma. Tena un capital acumulado en su haber: haba liderado el largo proceso
de lucha. El Loco tena desaciertos, se mandaba macanas, pero haba sido una pieza clave
en la recuperacin de la empresa. Los trabajadores lo saban, el Loco lo saba30. Posea la
capacidad de hacer sentir que era imprescindible, que sin l la fbrica se iba al tacho.
Con el paso del tiempo, aquellos que mantenan, de manera firme, su confianza en
el Loco fueron llamados siloquistas por algunos que no acordaban con el modo en que el
Loco gestionaba y conduca la empresa. Mientras, los crticos del Loco Flores fueron
llamados picapiedras por algunos miembros del grupo siloquista. Semnticamente, los sloquistas, que eran definidos por la accin de aprobar todo lo que haca y propona el Loco
(decan siempre que s), eran situados como el polo opuesto de los picapiedras, definidos
por su negatividad, ya que oponan criticas a las acciones e ideas del Loco y su entorno
eventual. Estas categoras comenzaron a cristalizarse, y a circular como tales, recin a
mediados de 2005. Primero se fueron armando los grupos, al principio de manera tmida;
pues los que luego fueron llamados picapiedras, haban compartido con el Loco (y algunos
que luego fueron llamados siloquistas) los duros momentos de la lucha. Al principio los
picapiedras le eran fieles al Loco, a pesar de que l decidi presentarse a elecciones
encabezando dos listas. Pero, con el paso del tiempo, la diferencia entre los grupos se fue
polarizando y consolidando. Finalmente los grupos comenzaron a tener nombres.
Adems de estos dos conjuntos haba otros con peso en la fbrica, tambin
compuestos por trabajadores viejos. Entre los grupos ms destacados haba uno que
llamamos originarios de una tradicin sindical-patronal. Los categorizamos de esa manera
por dos razones. En primer lugar, porque vimos que otros trabajadores decan de algunos de
sus miembros, peyorativamente, que actuaban como delegados. En realidad algunos lo
haban sido y usaban ese saber en su interaccin cotidiana dentro de la fbrica recuperada31.
En segundo lugar, porque este grupo tambin estaba integrado por personas que haban
logrado tener cierta jerarqua dentro de la vieja Elenic, como supervisores de lnea. Adems
de saber tcnico, importante para poder desarrollar la produccin, traan consigo, desde las
viejas pocas, una cierta autoridad, de tipo patronal, que usaban de manera jerrquica
dentro de la cooperativa.
Estas personas, a las que hemos llamado de tradicin sindical-patronal, compartan
como uno de sus rasgos predominantes no haber participado en la lucha. Ellos se centraron
30
Hasta el fundador de Elenic haba demostrado respeto por el Loco en su momento. En las pocas en que se
reabri Planta 1, a finales de 2003, Don Germn Takopian fue especialmente a felicitarlo, le dio una mano y
le dijo que era un honor tener un enemigo como l, y que le hubiera gustado tenerlo de su lado.
31
Es importante destacar que, de acuerdo con los relatos de los trabajadores, durante los aos previos a la
quiebra de la empresa (e incluso cuando sta ya se haba declarado) los delegados sindicales y los sindicatos
se encontraban muy cercanos a la patronal. Ese es uno de los aspectos que construyen la negatividad del mote
actan como delegados (todava hoy se pueden ver en las paredes externas de la empresa, escritas con pintura
en aerosol, las frases: Delegados traidores y Delegados ladrones). Pero el aspecto que construye con
mayor nfasis la negatividad del concepto, tiene que ver con una imagen predominante de los delegados
gremiales en esa fbrica, por lo menos de buena parte de los delegados de la dcada de 1990 e inicios de
2000, que eran vistos como personas que trabajaban en pos de intereses que no eran los del colectivo sino los
suyos propios.
19
32
La zona de aparado consiste en una lnea (de aproximadamente 30 metros de longitud), donde se
encuentran sentadas una serie de personas (cada una est ubicada delante de una maquina de coser, formando
dos hileras unidas y enfrentadas) mayormente mujeres, que se dedican a unir diferentes componentes de la
parte superior del futuro calzado deportivo. Estos componentes ensamblados constituyen lo que suele
llamarse capellada. Finalizado el proceso de aparado las capelladas pasan a la lnea de armado, donde esa
parte superior es pegada a las suelas (previamente confeccionadas, raspadas y encoladas). Los aparadores
tienen un saber especializado que requiere un cierto proceso de aprendizaje y una serie de habilidades; ellos
no son reemplazables fcilmente, como s puede suceder con los trabajadores de otras reas de produccin. Si
la lnea de aparado deja de trabajar genera numerosos trastornos en el proceso productivo global. De all
deriva su notable relieve. Tanto en las pocas de la vieja Elenic como en el presente de la fbrica como
recuperada, tener capacidad de movilizar a los miembros de la lnea de aparado era y es importante.
20
Con el paso del tiempo, y la sucesin de conflictos, la posicin del Loco se fue
debilitando. Durante el ao 2006 su liderazgo se vio muy empobrecido. Hacia la primavera
de dicho ao, por primera vez desde que se haba tomado la fbrica, perdi su cargo de
presidente en una nueva votacin realizada por los asociados de la cooperativa. La lista
ganadora estaba compuesta por un grupo de trabajadores viejos crticos del Loco,
pertenecientes al grupo de los neutrales y apartados, y personas afines a los picapiedras,
pero que no haban tenido la experiencia de ser parte de aquella mtica y fundacional
primera Comisin Directiva. Sin embargo, y aunque la cooperativa mejor en gran medida
-sobre todo en los aspectos administrativo, productivo y econmico-, las fragmentaciones
resurgieron y continan hasta la actualidad.
21
a los nuevos33. Sin embargo, slo en este aspecto, en la relacin de los trabajadores viejos
con los nuevos, se puede decir que hay cohesin entre los ms antiguos. Como hemos
mostrado, haba numerosas categoras clasificatorias, que acompaaban subagrupamientos
diversos en este conjunto de trabajadores, algunos de larga data, originados en el contexto
de la viaja Elenic, se reactualizaban superponindose a otros de surgimiento ms reciente,
generados a partir de la experiencia como empresa recuperada.
II
Luego del largo proceso de lucha, los ms luchadores entre los luchadores, aquellos
que movilizaron especialmente energas para que la cooperativa tuviera existencia, tuvieron
la intencin de conducir la empresa. Se sentan moralmente superiores dado que, con
demostrada heroicidad -y superando miedos compartidos- se haban sacrificado por
recuperar la empresa para todos. Sin embargo, no lograron que la distincin por ellos
establecida (entre los que haban estado en la lucha y los que no) pudiera mantenerlos, de
manera estable, en el centro del poder. Su autopercepcin no tena como contraparte un
reconocimiento lo suficientemente fuerte como para poder afrontar la impugnacin que
comenz a ejercer el grupo perteneciente a la tradicin sindical-patronal.
Sin embargo, estos ltimos cargaban una serie de estigmas. Desde el punto de vista
de los picapiedras, se los acusaba de no haber participado en la lucha (y la acusacin era
ms fuerte hacia ellos que hacia otras personas que tampoco haban tenido participacin
activa, pues ellos disputaban el poder sin tener las cualificaciones morales -que desde los
valores picapiedra- eran necesarias para poder ejercerlo), por el lado de otros trabajadores
viejos se los acusaba de actuar como delegados o de haber sido demasiado patronales. El
grupo tambin posea capacidad de descalificar a otros y la utilizaban, contrarrestando as
sus estigmas. Pero estas capacidades no fueron suficientes para lograr mantenerlos en el
poder, su xito dur apenas un tiempo. La gestin desarrollada por esta segunda Comisin
Directiva fue muy criticada y perdieron credibilidad entre los asociados de la empresa.
Una nueva votacin, realizada en los primeros meses de 2005 los desplaz.
En el nuevo perodo, que dur desde mayo de 2005 hasta septiembre de 2006, varias
camadas de siloquistas gobernaron la cooperativa. Las cualidades personales del Loco le
permitieron sortear los mltiples embates y sostenerse como presidente, hasta que su propia
imagen se desgast. Desde entonces hasta la actualidad, la cooperativa es dirigida por un
grupo de neutrales y apartados asociados a personas afines a los picapiedras. El Loco
Flores se retir de cooperativa luego de perder la presidencia de la misma. Posteriormente,
algunos de sus colaboradores hicieron lo mismo. A partir de ese momento comenz un
33
En este aspecto la Cooperativa Crispn es comparable a la comunidad obrera de Winston Parva estudiada
por Elias y Scotson. En el caso de Winston Parva, un barrio de clase obrera en Inglaterra, los miembros de las
familias ms antiguas de la comunidad eran llamados los establecidos, mientras que a los recin llegados,
que eran estigmatizados por tal condicin, se los denominaba outsiders, denominacin a la que se le
inscriban una serie de elementos morales socialmente descalificatorios. La investigacin muestra cmo en el
poblado industrial se construy una diferenciacin social, moral, de poder, y tambin una jerarqua, entre
personas con niveles socioeconmicos ms o menos similares, como es el caso de los trabajadores de la
Cooperativa Crispn. En ambos casos, los indicadores sociolgicos corrientes, los criterios que habitualmente
se toman como relevantes para explicar las diferencias (renta, educacin, tipo de ocupacin) mostraban una
relativa homogeneidad (y para el caso de Crispn hay que recordar que el origen migratorio diverso no genera
diferencias sociotnicas).
22
perodo de reorganizacin de la empresa que brind una relativa calma. Sin embargo, los
siloquistas que quedaron en la empresa, los de tradicin sindical-patronal e incluso
algunos neutrales y apartados y picapiedras vuelven a la escena cada tanto con nuevas
impugnaciones.
III
En sntesis, los luchadores no lograron que la diferenciacin por ellos establecida
pudiera mantenerse como superioridad estable, probablemente porque no llegaron a tener el
suficiente grado de cohesin como para poder convertirse en el establishment respecto de
los viejos y, por lo tanto, respecto de toda la fbrica. Con las primeras impugnaciones
desplegadas por el grupo perteneciente a la tradicin sindical-patronal, se inaugur una
dinmica social de rasgos contenciosos, caracterizada por un estilo de refutacin constante
que, en gran medida, permanece. Comenz a desarrollarse una vigorosa modalidad de
objecin persistente, dirigida hacia cada grupo que se propona conducir la empresa y de
estos hacia todos los dems. La descalificacin mutua y mltiple se convirti en un modo
de ser colectivo.
Resultaba casi paradjico observar el proceso, los miembros de la cooperativa se
encontraban unidos bajo la categora comn de asociados pero el tipo de asociacin por
ellos desarrollada difera de la que indicaba la moral horizontal (creacin de consensos) y
cooperativista (gestin democrtica por parte de los socios) que impulsaban varios de los
asesores externos que se vincularon con los trabajadores34. Sin embargo, aunque
enfrentados, estaban asociados, conectados por un lazo de interdependencia. Los
segmentos antagnicos parecan necesitarse, convivan pelendose, en una suerte de
equilibrio que los mantena unidos.
5. Reflexiones finales
Este trabajo se centr en un estudio de caso donde se ha indagado la construccin
histrica de las configuraciones sociales, morales y simblicas de sujetos que
34
En este aspecto, resulta importante marcar una diferencia ente la Cooperativa Crispn y
otras recuperaciones. Segn lo que pudimos observar, en el relevamiento de empresas
recuperadas que hicimos en la zona, Crispn se diferenciaba de otras empresas no slo en
aspectos organizativos, sino tambin en el modo en que se haban construido los liderazgos.
En las otras fbricas, se haba organizado un grupo de personas que lograba un cierto
consenso detrs de un liderazgo de tipo tcnico (por ser quienes mejor conocan cmo
llevar adelante el proceso productivo) y/o poltico (por haber sobresalido en el perodo de
lucha), en Crispn, como hemos mostrado, el liderazgo era inestable, continuamente
cuestionado y disputado. Por otra parte, el modo en que se adoptaban los valores
horizontales y cooperativistas variaba tambin. Mientras, aparentemente, en algunas
empresas del municipio estos valores eran asumidos como propios por un amplio caudal de
trabajadores, en Crispn los mismos eran conocidos y aceptados por muchos, pero no se
terminaban de adoptar de manera colectiva como ideales que marcaran un modo de actuar o
un camino a seguir.
23
24
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