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Tcnicas para la toma de decisiones en grupo

A.- TORMENTA DE IDEAS


Hace ya varias dcadas Alex Osborn, en su libro Imaginacin Aplicada, introdujo el principio de
Criterio diferido, en el cual se fundamenta la tormenta de ideas Brainstorming.
La esencia del principio que rige el Criterio Diferido, consiste en elaborar toda una lista con lo que
viene a la mente a una persona cuando est tratando de resolver un problema, aceptando todo
aquello que se le ocurra sin prejuicios de ningn tipo . No se debe analizar la calidad de esas ideas
para la solucin del problema en cuestin, lo importante aqu es la cantidad.
Despus se pueden modificar o cambiar esas ideas con el objeto de generar otras nuevas y ms
impactantes.
Los elementos claves son: La Cantidad y la libertad para expresar todo aquello que viene a la
mente, sin proceder a ningn tipo de evaluacin.
Este mtodo permite generar ideas en grupo lo cual produce resultados superiores en calidad y
cantidad que si se trabaja en forma individual.
Estas ideas pueden referirse a identificacin de problemas o sus causas, o soluciones de los
mismos.
El resultado final es una lista de ideas destinadas a ser evaluadas y que no se convertirn
necesariamente en soluciones sino ms bien en una plataforma para alcanzar nuevas ideas.
NORMAS BSICAS:
Para que la participacin sea amplia y para aprovechar la opinin y experiencia de los participantes
se deben seguir las siguientes normas:
1. Establecer el objetivo de la reunin claramente: Es clave, previo al inicio de las reuniones, aclarar
las expectativas de los participantes respecto al objetivo de la misma y establecerlo con precisin,
as como el alcance esperado de la reunin.
2. Prohibicin estricta de la crtica: Se prohbe criticar las opiniones y calificarlas de buenas o malas.
La persona que se sienta criticada puede sentirse cohibida para expresarse posteriormente.
Ninguna idea debe ser considerada como absurda.
3. Libertad y opinin libre: No debe hacerse restricciones a la libre expresin de las ideas en funcin
de aspectos como jerarquas o responsabilidad sobre la materia de la sesin; se parte del hecho de
que cualquier miembro del grupo puede proponer ideas novedosas verdaderamente creativas, o si
es el caso de ver problemas que otros no han advertido antes como tales.
4. Cuantas ms ideas se produzcan mejor: Ya que hay ms probabilidades de que a travs de ellas
se llegue a la idea superior. Est prohibido decir: Es suficiente con esas ideas, por lo que debe
estimularse la generacin hasta que las ideas se agoten.
5. Aprovechar las opiniones: Se debe promover la produccin de nuevas ideas, a partir de la
asociacin o perfeccionamiento de otras ya sugeridas.
6. Facilitar la sesin: Es importante la presencia de un facilitador que conduzca y oriente la reunin y
vigile el cumplimiento de las normas bsicas antes descritas y otras expectativas establecidas por
los miembros, como : tiempo de la reunin, secuencia.
FASES DE LA TORMENTA DE IDEAS
Una sesin de tormenta de ideas pasa por tres fases:
1.- Fase de GENERACIN DE IDEAS
Es la fase inicial durante la cual se aclaran las expectativas , objetivos y normas para la sesin y se
procede a la generacin de ideas por parte de los participantes hasta que se agoten , estas ideas

suelen ser progresivamente superiores en calidad y cantidad.


.
Es conveniente que inicialmente se d un tiempo prudencial (3 a 5 minutos) para que cada
participante piense y escriba sus ideas.
.
Se recomienda que cada miembro del grupo aporte una idea por turno. Otro miembro del grupo
debe encargarse de escribir en un sitio visible las ideas que se vayan generando en el transcurso de
la sesin.
2.- Fase de CLARIFICACIN
En esta fase se revisa la lista de ideas generadas para garantizar que todos los participantes las
extiendan con claridad. En esta fase se pueden descartar las ideas que no corresponden al objetivo
de la sesin.
Es usual encontrar problemas (sntomas efectos) mezclados con causas, los cuales de no evitarse
sesgara la solucin, por ejemplo, para definir problemas suelen agregarse a las causas de las
siguientes frases: falta de....
carencia
de.....
Insuficiencia de.....
,
etc.
El facilitador debe, en esta frase retomar el objetivo de la sesin, aclararlo y dar ejemplos de cmo
se expresa el mismo.
3.- Fase de EVALUACIN
En esta fase el grupo revisa la lista de ideas con el objetivo de eliminar duplicaciones y las ideas que
han sido enriquecidas o mejoradas con otras ideas que la contiene. Esto ltimo siempre y cuando,
quien la propuso este de acuerdo en que realmente esta repetida o est contenida en otra.
B.- TCNICA DE GRUPO NOMINAL
La Tcnica de Grupo Nominal (TGN), es una tcnica til para las situaciones en que las opiniones
individuales deber ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que
sean tomadas por una sola persona. Ella permite la identificacin y jerarquizaron de problemas,
causas o soluciones a travs de consenso en grupos o equipos de trabajo.
La tcnica de grupo nominal procura asegurar que todos tengan la oportunidad de expresar sus
ideas y de que la fase de recoleccin de datos, generacin de ideas y la fase de evaluacin estn
separadas en el proceso de solucin de problemas. As se minimiza la monopolizacin de la
discusin de grupo por algunos individuos debido a su nivel o personalidad
FASES DE LA TCNICA DE GRUPO NOMINAL
La tcnica de Grupo Nominal se realiza en cuatro fases, siendo las tres primeras similares a las de
la Tormenta de Ideas y siguiendo las mismas normas. La cuarta fase es la de VOTACIN Y
JERARQUIZACION.
En esta ltima fase los participantes son provistos de tantas tarjetas en blanco como nmero de
renglones se hayan incluido en la situacin. Cada rengln puede representar una causa, un
problema o una solucin dependiendo de lo que se est tratando.
Cada uno de los miembros del grupo, trabajando en forma individual, debe escribir un rengln en
cada tarjeta. Al rengln de mayor preferencia le coloca la puntuacin mxima (de acuerdo a la
escala seleccionada); al rengln menos preferido le coloca el nmero 1 y as sucesivamente hasta
haber asignado puntuacin a todos los renglones. Por ejemplo, si se tienen diez (10) renglones, se
puede escoger una escala de uno (1) a diez (10), se le asigna el diez al rengln de mayor
preferencia y uno (1) al de menor preferencia. El resto de los renglones tienen una puntuacin entre
nueve y el dos, utilizando el mismo criterio, y as sucesivamente hasta haber asignado puntuacin a
todos los renglones.
Posteriormente el facilitador registra los puntajes asignados a cada rengln por cada uno de los
miembros y sumndolos obtiene una puntuacin total para cada rengln.
Por ltimo, se jerarquizan los renglones segn el nmero total de puntos obtenidos.
La Tcnica de Grupo Nominal puede ser utilizada en situaciones donde haya datos disponibles o
sea difciles su obtencin y no debe abusarse de la misma.
Las participaciones de una tcnica de Grupo Nominal deben tener conocimiento y experiencia sobre
los asuntos que se han de jerarquizar, ya que la votacin (jerarquizaron) se hace sobre esta base.
Las diferencias de percepcin sobre el asunto (entre ellas el desconocimiento) se reflejan en la

dispersin de los resultados.


Obviamente una Tcnica de Grupo Nominal requiere de un buen nivel de madurez gerencial y
supervisorio, el cual debe estar dispuesto a aceptar, la opinin del grupo como la ms vlida para
enfrentar una situacin determinada.
C.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Kaouro Ishikawa de la Universidad de Tokio utilizo esta tcnica en los aos cincuenta y desde
entonces su aplicacin se ha difundido a nivel mundial. Se le conoce tambin como Diagrama de
Espina de Pescado y de Causa Efecto.
.
Es una herramienta til para analizar de una manera integral, las diferentes causas que se
relacionan con un problema determinado, facilitando el proceso de bsqueda de causas al sugerir
ramas y agrupaciones de las mismas.
Cuando nos enfrentamos a un problema complejo, donde es alta la interdependencia de factores o
variables, es posible utilizar este diagrama.
La tcnica permite analizar sistemticamente una situacin compleja y ayuda a detectar las causas
de los problemas. Se caracteriza por ser altamente participativa y permite involucrar a un grupo en
el anlisis y la solucin de problemas.
Este diagrama ayuda a clasificar las causas de un problema o situacin y a organizar las relaciones
entre ellas.
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA
Los elementos que estructuran el diagrama son:
* Problema
* Causas Mayores: variables Criticas.
* Causas Menores: Las que inciden en las variables Criticas
* Sub Causas : Las que inciden en las causas menores
FASES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Diagramacin del Problema: Consiste en la clarificacin para todos los miembros del grupo de la
situacin que se desea analizar o efecto que se desee solucionar.
2. Determinacin de las Causas Mayores: Consiste en registrar las variables Crticas que afectan la
situacin o problema que se analiza. Es recomendable agrupar los factores causales en grupos de
carcter general, cada uno de los cuales representa una causa mayor.
3. Determinacin de las Causas menores y Sub-Causas: Consiste en desglosar cada causa mayor
en sus posibles causas menores. Usualmente cada causa mayor es producida por otras causas
menores que es necesario precisar.
4. Evaluacin: Consiste en verificar que todos los factores que son causa del efecto analizado estn
incluidos en el diagrama, y si sus relaciones estn adecuadamente ilustradas en el diagrama.
D.- DIAGRAMA DE PARETO
Wilfredo Pareto, economista italiano del siglo XVII , estableci la idea de los pocos vitales y
muchos triviales.
No todas las cosas de la vida son importantes. En una situacin es posible definir aquellas variables
que la afectan considerablemente y aquellas que la afectan muy relativamente. Este principio se
conoce tambin con el nombre de 80-20 y 20-80.
.
Su aplicacin es diversa y consiste en la determinacin de la jerarqua de influencias de causas en
un problema.
En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores, se
encontrara que un pequeo nmero de causas, contribuyen a la mayor parte del defecto; mientras
que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequea parte del efecto.
El Diagrama de Pareto se utiliza para demostrar grficamente las diversas causas que afectan el
resultado de la variable que estamos analizando, jerarquizando las mismas por su impacto, para
determinar las causas ms importantes, y tomar los correctivos dando prioridad a aquellas pocas

causas que contribuyen a la mayor parte del defecto.


FASES DE LA TCNICA DE PARETO.
1. Definicin del Problema: Consiste en delimitar un problema o situacin y listar las posibles causas
o factores que intervienen.
2. Recoleccin de informacin: Consiste en la recopilacin de datos, para determinar la frecuencia
de las causas o factores incidentes.
3. Tabulacin de la Informacin: Consiste en ordenar lgicamente la informacin recopilada de la
fase anterior estableciendo los porcentajes de frecuencias de cada causa o factor.
4. Elaboracin de la Grfica : consiste en la elaboracin de un histograma con la correspondiente
jerarquizaron de la incidencia de cada causa, de la siguiente manera:
Trace el eje horizontal y dos (2) ejes verticales (uno en cada extremo)

En el eje vertical izquierdo, coloque el peso de los factores.

En el eje vertical derecho, coloque el peso de los factores acumulado en forma de


porcentaje.
En orden de mayor a menor, coloque en el eje horizontal los factores que afectan a la
variable que se est analizando.
Dibuje el diagrama de barras. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe
estar en contacto con la barra contigua.
Trace el total acumulado a cada rubro.
El diagrama de Pareto es de mucha utilidad porque a simple vista es fcil determinar en qu
consiste el problema principal. La gran ventaja es que muestra cuales son los factores en los cuales
debe
concentrarse
la
atencin
y
esfuerzo
de
mejora
en
los
procesos.
La experiencia dice que habr una razn detrs de cada razn. En otras palabras, si se tiene un
problema complejo, es fcil desglosarlo en componentes menores para facilitar su anlisis.
Igualmente se puede desglosar el Diagrama de Pareto en componentes ms pequeos.
La tcnica consiste en concentrar la atencin en las dos o tres barras ms altas que son las que
corresponden a la mayor parte del problema. Seguidamente construir otro diagrama describiendo
las causas. Se procede de la misma forma con las barras mas altas y se elabora otro diagrama.
Lo ideal es seguir esta tcnica, hasta desglosar el problema en sus mnimos componentes.
E.- MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN
Las matrices de seleccin y evaluacin de problemas son arreglos de filas y columnas donde las
primeras constituyen las alternativas (problemas, causas, soluciones) que requieren ser
jerarquizadas y las columnas los mltiples criterios que conviene utilizar en la seleccin.
La utilidad del anlisis a travs de matrices reside en que ayuda a los grupos de trabajo a tomar
decisiones ms objetivas, cuando se requiere tomarlas sobre la base de criterios mltiples.
Se pueden diferenciar tres tipos de matrices:
1. Matriz de seleccin o jerarquizaron de problemas.
2. Matriz de jerarquizaron de causas
3. Matriz de seleccin o jerarquizaron de soluciones
FASES DE LA TCNICA DE MATRICES DE EVALUACIN Y SELECCIN
Los pasos que se siguen para utilizar una matriz de evaluacin y seleccin son los siguientes:
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas. Estas alternativas pueden estar referidas a
problemas, causas o soluciones.
2. Definir los Criterios de Evaluacin: En este caso es importante asegurar que todas las personas
involucradas en la seleccin entiendan de igual forma, el significado de cada criterio. El utilizar

ejemplos ayuda a homogeneizar el significado de los criterios definidos.


3. Establecer el peso para cada uno de los criterios: Todos los criterios no tienen la misma
importancia. En este caso, es necesario definir el peso que tienen cada uno de los criterios con los
cuales se evalan las diferentes alternativas. Para esto, lo ms recomendable es repartir entre los
criterios definidos, un nmero de puntos de acuerdo a una escala dndole puntuacin ms alta a
aquel que se considere ms importante. Podr haber criterios que de no cumplirse para alguna
alternativa, esta no podr ser seleccionada, aunque sea la que mayor cumpla con todos los dems
criterios. Cuando ello sucede, ser necesario evaluar todos los renglones en relacin al criterio o
criterios que necesariamente se deben cumplir, descartando de una vez las alternativas que no
cumplan con dichos criterios.
4. Construir la Matriz de Evaluacin: Este paso tiene como objetivo, construir un arreglo de filas y
columnas, donde se muestren las alternativas a evaluar, los criterios y el peso de cada uno de los
criterios.
5. definir la Escala de Gradacin de cada criterio: Lo ideal es tratar de definir una escala numrica
donde se evalen las alternativas en relacin a los criterios. Cuando no sea posible cuantificar la
escala de gradacin de los criterios, podr aplicarse una gradacin cualitativa, (poco normal, mucho,
etc. O deficiente, regular, bueno, excelente), asignando para efectos de clculo un valor a cada
nivel.
6. Valorar cada alternativa en relacin a cada criterio: En este paso, el objeto es evaluar en qu
grado las alternativas cumplen con los criterios definidos, utilizando la escala establecida en el paso
anterior. El resultado, se debe anotar en las casillas correspondientes.
7. Puntuacin Definitiva y Jerarquizaron : para completar este paso se requiere:
Multiplicar el valor obtenido en el paso anterior por el peso de cada criterio. De esta forma,
cada alternativa recibe una puntuacin diferente por cada criterio.
Sumar los puntos obtenidos por cada alternativa para obtener la puntuacin total de cada
una de ellas.
Ordenar las alternativas en orden decreciente de la puntuacin total obtenida.
Dos de los ingredientes ms importantes en la frmula para conducir a la excelencia a cualquier
organizacin son la Comunicacin y la Motivacin. Cuando hablamos de la preparacin y habilidad
para dirigir a una organizacin, hablamos de conocimientos acerca de la comunicacin y el
desarrollo de habilidades comunicativas. Es decir, es importante saber que la comunicacin ayuda a
la organizacin a llevar a cabo sus metas, sin embargo, ello no basta. Las personas que trabajan en
una organizacin deben aprender a comunicarse bien, y sobre todo aquellas que ocupan puestos
gerenciales, ejecutivos y directivos, deben conocer que es la comunicacin y como funciona,
convirtindose entonces en personas importantes en el proceso de cambio.
La motivacin por su parte contribuye a comprender que las organizaciones cumplen sus objetivos a
travs de cada uno de los miembros que la integran, y que los patrones de comportamiento que
muestran afectan directamente el existo y progreso de le empresa para la cual trabajan. Fijar metas,
establecer el tiempo para lograrlas, aprender del xito y evaluar las conductas de logro, garantizara
a la institucin un aporte insustituible para los logros o cambios que deseen alcanzar.
Un taller de comunicacin y motivacin se convierte, entonces en una herramienta ms para
alcanzar esa gran meta de excelencia y calidad; un gerente ms humano, ms sensible y ms
responsable.
La estrategia a seguir en el presente taller, est conformada por temas de trabajo que incluyen
informacin terica y ejercicios prcticos. Con el objeto de informar y aplicar los supuestos y
principios de la comunicacin, su proceso, las distorsiones y las destrezas que la facilitan. Teoras
de motivacin y estrategias para aumentar la motivacin al logro y desempeo efectivo.

G.- TCNICAS DE LAS DECISIONES DE GRUPO EL MTODO BASADO EN LA VOTACIN


Esto es un procedimiento de toma de decisin del grupo, que es conveniente utilizar cuando el
grupo tiene cierto sistema de opciones definidas antes de l y necesita seleccionar la solucin
ptima. Un sistema de votacin permite que cada participante eche su voto para la opcin que
el/ella piensa es la mejor. Se selecciona la opcin que recolecta el nmero mximo de votos.
QU ES LA TCNICA 6/6?
La dinmica 6/6 resulta muy sencilla de explicar sobre el papel, ya que se basa en dividir los
grandes grupos en subgrupos compuestos por 6 personas para que se produzcan debates
independientes durante 6 minutos, para posteriormente obtener una conclusin general.
Con esta caracterstica bsica, se disminuye el peso del grupo pensante y se aumenta la
presencia de las ideas minoritarias que podran haber quedado sepultadas por una consulta
masiva. Adems, se trata de un mtodo rpido y que requiere poca preparacin, a diferencia de
otras tcnicas como la de los seis sombreros del Dr. Bono (que por otro lado introduce el
pensamiento forzado en el debate).
Por ello, hablamos de un sistema muy utilizado aunque no siempre de la forma ms adecuada, ya
que para que el mtodo de Philips sea funcional, debe seguirse una estructura ordenada y
dinmica. Nuestro objetivo ser eliminar la inhibicin, fomentar la naturalidad, aumentar la
participacin, utilizar la sntesis y no eternizar la toma de decisiones.
PREPARACIN
Aunque el mtodo propone grupos de 6 personas, es habitual que se realice una divisin sobre el
nmero total para crear varios grupos del mismo tamao. Esto no supone ningn problema siempre
y cuando pongamos el lmite mximo entre las 6/8 personas y el mnimo entre 4/5, aunque como
resulta lgico, se desconoce el nmero exacto que puede afectar al pensamiento individual,
quedando como la idea bsica de que deben ser grupos pequeos.
Como nos vamos a basar en una estructura, es bueno llegar a la reunin con las ideas claras sobre
el tamao y el nmero de los grupos a formar, as como si ser necesario que uno de los grupos
tenga un miembro ms para que todos puedan participar. Evitemos contar y dividir sobre la
marcha. Evitemos divagar y perder mucho tiempo con este paso.
Ahora cmo van a estar formados estos grupos? Algunos optan por el azar, pero creo que lo
mejor es realizar grupos interdepartamentales. Es decir, que en un grupo de 6, haya personas de
diferentes departamentos con el fin de mejorar la cohesin, evitar que se cierren a planteamientos
preestablecidos y obtener respuestas integrales.
De esta manera, podemos acudir con los grupos hechos o realizarlo por sorteo, pero separando a
los candidatos por departamento (cada departamento representado por el color de papeleta y el
individuo por su nombre, por ejemplo). Realmente esto queda en las manos del director, como la
preparacin de la sala, siendo ms importante an el acudir con las ideas claras sobre lo que se va
a consultar a los grupos.
REALIZACIN

Con todos reunidos, se explica el motivo de la reunin y el punto sobre el que se va a debatir de
forma clara y sinttica. Se realiza la divisin en grupos, proporcionando un espacio para cada uno
(mesa, grupo de sillas o lo que sea factible) y se explica que cada uno debe nombrar a un
moderador y a un secretario.
El moderador ser el encargado de controlar los turnos de palabra, mientras el secretario toma
notas sintetizando las ideas compartidas por los miembros. Si aplicamos el mtodo 6/6 de Philips,
a cada miembro le correspondera un minuto para expresarse, por lo que puede ser buena idea
dejar unos minutos previos para que todos piensen sus planteamientos.
El director controlar el tiempo total y avisar segn se acabe el tiempo, para que tras la exposicin
de cada miembro se pueda realizar una breve discusin entre las posturas.
El tiempo total puede prolongarse segn el tema a tratar y el nmero de personas por grupo,
quedando a manos del director el poder ir estirando los plazos segn observe que se est
realizando la actividad. Una vez terminado, el secretario de cada grupo expresa los puntos o
propuestas que se han obtenido, siendo anotadas en un global para centrar el debate en ellas, o
para que simplemente queden registradas para que la empresa pueda estudiar si se encuentran
soluciones aplicables.