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dition mai 2015

Le guide
du management
de transition

Jacques Burtin

PREFACE

Avant, je ne connaissais pas le management de transition


Maisa,c'taitavant!

Ilauraitpus'arrterl'dition2013
Parcequebeaucoupdefutursmanagersdetransitionl'ontremercipoursontudedumarch;
parcequelapremireditiontaitjusteuncoupdette;parcequecelaprenddutemps;parce
quecertainsacteursdumarchl'ontmenacdereprsailles;parcequeparceque
Touteslesraisonstaientbonnespournepassvirdenouveau.Saufquel'envied'informersur
ce mtier est toujours prsente, et sauf qu'il est toujours difficile de s'informer sur le
management de transition et ses protagonistes. Surtout, en l'espace d'un an, le march a
considrablementvolu:denouveauxacteurssontapparus,certainsonttirleurrvrence,
maislemarchs'estavanttoutcomplexifi.
Lemanagementdetransitionn'estpluslapropritexclusivedescabinetsspcialiss,ceuxque
l'on appelle les "pure players". De nouveaux acteurs se sont invits au festin : les grands
cabinetsderecrutementquicrentdesplesddisl'interimmanagement,toutcommeles
grands noms de l'intrim classique; des associations; les cabinets de prestations RH qui se
diversifient; les sites internet de mise en relation; les indpendants; Bref, cette grouillante
volutiondumarchrendaitlatcheencorepluscomplexe.
MaisJacquesaremislecouvert,etlemenuestencoreplusallchant.Ilnes'agitplusdumenu
demidi,entre+platdujour,lechefnousproposelemenugastronomique.Etnel'oubliezpas:
avant d'tre en cuisine, l'auteur a t client. Les mets sont d'autant mieux assaisonns, et le
rsultatestencoreplusincisif.
Que vous soyez dirigeant d'entreprise, gestionnaire de participation, DRH, candidat des
missionsentransitionoucurieuxtoutsimplement,vouspourrezdirequ'avantdelireleGuide,
vousnesaviezpasgrandchosesurlemanagementdetransitionMaisa,c'taitavant!

AdrienJocteurMonrozier

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dos / page vierge

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>SOMMAIRE
PREFACE.................................................................................................................3
>SOMMAIRE..........................................................................................................5
>INTRODUCTION....................................................................................................6
>>DEFINITION................................................................................................................7
>>CARACTERISATION.......................................................................................................8
>>MODESDINTERVENTION..............................................................................................9
>>PROCESSUSCOMMUNS..............................................................................................10
>MARCHEFRANCAIS............................................................................................11
>>UNMICROMARCHE...................................................................................................11
>>LELDORADO?.........................................................................................................15
>LESINTERVENANTSENFRANCE..........................................................................17
>>QUOIDENEUFEN2014?..........................................................................................17
>>LESCABINETSSPECIALISES(PUREPLAYERS).....................................................................18
>>LESAUTRESINTERVENANTS.........................................................................................27
>>LESINSTANCESREPRESENTATIVES...........................................................................32
>>LESRELATIONSINTERCABINETS...................................................................................32
>>LESLABELSQUALITE...................................................................................................34
>>LESFORMATIONS......................................................................................................34
>>LACOMMUNICATION.................................................................................................35
>>LESASPECTSJURIDIQUES.............................................................................................37
>INTERNATIONAL.................................................................................................39
>>MARCHEEUROPEEN...................................................................................................39
>QUALIFIERUNCABINET......................................................................................45
>>CARACTERISATION.....................................................................................................45
>>PREMIERCONTACT....................................................................................................46
>>STRUCTUREINTERNE..................................................................................................47
>>INDEPENDANCE........................................................................................................48
>>REFERENCES.............................................................................................................48
>>COMMENTVENDRELEMDTENINTERNE.......................................................................50
>>MANAGERS(ORIGINE,SELECTION,STATUT,DISPONIBILITE)................................................51
>>LESFRUSTRES...........................................................................................................54
>>HONORAIRES............................................................................................................55
>>PRINCIPAUXRISQUESD'ECHECENMISSION.....................................................................56
>CONCLUSION......................................................................................................58
>ANNEXES............................................................................................................59
>>FICHEREFLEXEDEL'ACHETEURD'UNEPRESTATIONENMDT..............................................59
>>LESINTERVENANTSDUMARCHEFRANAIS......................................................................61
>>BIBLIOGRAPHIEETREFERENCES....................................................................................64
>NOTES................................................................................................................65

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>INTRODUCTION
Courageceluiquidoitchoisirpourlapremirefoisuncabinetdemanagementdetransition!
L'offre prsente de faon trs uniforme des prestations radicalement diffrentes, qui vont de
l'intrimbasiquelaprestationhautdegamme.Rglenumro1:quel'onsoitclientpotentiel
oumanager,ilnefautjamaissefierauxapparences.
Ilexistait1cabineten1990, 16en2000, 40en2010,et 55fin2014(sourceInfogreffe).Ce
n'estpaslataillenilacroissancedumarchquiprovoquentcetteembellie,c'estlapromesse
entretenued'unecourdesmiracles:croissance2chiffres,avenirradieux...Laralitestplus
simple:cemarchsuitlatendancedetouslessecteursduconseilauquelilestapparent,ni
plusnimoins.
Pourl'dition2015,ceguideconservelemmeobjectif:dcoderunsecteurconfidentielpour
aider les utilisateurs de cette prestation s'engager en connaissance de cause (les clients
potentiels,lesclientsutilisateursetlesmanagerscandidatsouconfirms).
Cette nouvelle dition porte sur 55 cabinets implants en France (+11 par rapport ldition
2013).Ilsexercentuneactivitmajoritaireousignificativeenmanagementdetransition.Nous
avonsliminlesplusfantaisistes,maissoyonsmodestes:nousavonscertainementoublides
cabinetssrieux.Lesplusdiscretsn'tantpaslesplusmauvais,nousleurprsentonsparavance
toutesnosexcuses.
Leslmentschiffrssonttirsdeltudeannuelledemarchraliseparlundecescabinets,
dont je suis le cofondateur. Ceci n'empche pas son objectivit : comme chaque anne ceux
quis'estimentlsssaventometrouver.Unconfrreparisiennousaconfiavoirsignune
missiongrceceguide,c'estdire!
Lapremireditionattlcharge5000fois,ladeuxime22000fois,n'estcepaslesigne
d'unbesoindetransparencequimergedanslepetitmondedumanagementdetransition?

MdT>

cet abrg dsignera le management, le manager ou la manageuse de


transitiondansl'ensembledelapublication.

Guidedumanagementdetransitionpage6

>>DEFINITION

Ilexiste2dfinitionssurWikipdia:
Versionfranaise:lemanagementdetransition
LeMdT,ouinterimmanagementpourdirigeants,consisteconfierprovisoirementlesrnes
delentrepriseoudelunedesesfiliales,dpartementsoubranchesundirigeantoprationnel
externe, gnralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement. L'article
n'estpasWikifi,maislesgnralitsqu'ilprsentesontcorrectes.
Versionanglaise:theinterimmanagement(maprfre)
Interim managementis the temporary provision of management resources and skills. Interim
management can be seen as the shortterm assignment of a proven heavyweight interim
executivemanagertomanageaperiodoftransition,crisisorchangewithinanorganisation.In
this situation, a permanent role may be unnecessary or impossible to find on short notice.
Additionally, there may be nobody internally who is suitable for, or available to take up, the
positioninquestion.
Sur un plan historique, le MdT s'est d'abord appel management des transitions, puis
managementdetransition.LetermeanglosaxoninterimmanagementatbannienFrance,
sansdoutepourviterlaconnotationfranaisedutermeintrim.
EnFrance,leMdTestencoreassoci3motsclsrcurrents:

crise, sniorit et cadre dirigeant.Onobservedepuisquelquesannesune


nettevolutiondesmissionsversdesprofilsmoinssniors(toutenrestantexpriments),dans
descontextesautresquelescrises,etpourdesfonctionsquinesontpasforcmentduniveau
dunCODIRoudunCOMEX(middlemanagement,projets,expertises).
A titre d'exemple, voici les chiffres d'un pureplayer du march concernant l'ge de ses
managersintervenantsetlanaturedesmissionsqu'ilsconduisent(source:"lafacecachedu
MdT",parAdrienJocteurMonrozier).

Managerspartranched'ge

Rpartition par typedemission


52,9%

5560ans

17,6%

Management
deprojet

4550ans
<40ans

0,0%

Expertise
oprationnelle

50,0%

29,4%

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Missionsde
direction

Le 1er tableau permet de constater une tendance au rajeunissement des profils, notamment
pourdesmissionsenmiddlemanagement.Ilyaeneffetunefortevolutiondelanaturedes
missions (2me tableau). Les entreprises ne font plus seulement appel au MdT pour des
comptences managriales, mais aussi pour des comptences spcifiques de tout ordre
(conduite de projet, expertise spcifique), en restant le plus souvent dans le haut des
organigrammes. Pour des missions de direction, ce sont des profils sniors trs expriments
quisontmobilissenpriorit.

>>CARACTERISATION

Le MdT rpond une problmatique qui reste en gnral managriale. Le contexte entre le
dbut et la fin de la mission doit avoir profondment volu, sous limpulsion des 3 acteurs
principaux:lemanagerintervenant,lesquipesenplace,etlecabinetencadrant.
Lintrimcadreestuneautreapproche.Ilrpondunbesoindeclonagedefonctionpendant
une dure dtermine. En intrim, les contextes de dpart et de fin de mission sont aussi
proches que possible, en copicoll ou dans la continuit naturelle. Le cabinet ne joue
aucunrledansledrouldelamission,contrairementauMdT.
En MdT, les profils sont prslectionns par le cabinet. Si le cabinet fait correctement son
travaildecadrage,lepremierprofilprsentdoittrelebon,quelquesraresexceptionsprs.
Chaque manager intervenant est accompagn par un manager encadrant (le plus souvent
directeurassociducabinetdeMdT).Larelationtripartite(client,manager,cabinet)caractrise
lemanagementdetransition,avecuneforteimplicationducabinetdansladfinitiondubesoin
et le suivi de la mission. Cest ce que font tous les cabinets effectuant un travail
daccompagnementsrieux.
Le manager encadrant doit tre crdible lors de ses entretiens avec le client. Ses rfrences
personnelles (en tant quencadrant ou intervenant) doivent lavoir plac en situation
dapprhender parfaitement la problmatique du client. Ce dernier nattend pas un cours
thoriquesurlemanagement,ilveutrentrerleplusvitepossibledanslevifdesonsujet.
Pour en rajouter la confusion, les intervenants d'un cabinet sont dsigns par diffrents
termes : directeurs associs, partners, managers encadrant, associs, directeurs de ples,
directeursdesoprations,...
Aufinal,seuls2aspectsontuneincidencesurlarelationclientsetmanagers:

L'interlocuteurestilsalariducabinet?Cequipeutparatrevidentnel'estpas,nousy
reviendrons,

Estilassociaucapitalducabinet?Nousreviendronsgalementsurcetaspectimportant,
letermed'associpouvantprterconfusion.

Onlitsouventquelemanagerdetransitionestunoprationnel,sonrlentantpasdedlivrer
desconseils.Danslaralit,cedogmeestenvoiededisparition.LeMdTestsouventconsult
pour donner son avis sur une organisation ou sur ses options dvolution, pour qu'il pose un
regardpertinentsurunesituation,aveclereculncessaire,parsaconnaissancemultisecteurs
etmultifonctions.
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Ladiffrencedebaseentrelesmtiersduconseiletdelatransitiontientlobjectifprincipal
de leur mission: le conseil remet des propositions suite un audit pour aider la dcision
(recommandations), le manager de transition met en uvre un plan dactions faisant suite
unedcision.Enfait,lemanagerassuresouventles2tchesalternativement,danslacontinuit
du travail de cadrage ralis par le cabinet. Parfois, un quilibre naturel fixe les rles :
l'oprationnelpourlemanager,lesconseilspourl'encadrant.
Le MdT est donc une solution hybride qui navigue en permanence entre le consulting,
l'oprationnel,voiremmelerecrutement,etceladesaltitudesellesaussitrsvariablesaufil
desmissions:onaimelesmontagnesrusses,c'estcequifaitleseldecemtier.

>>MODESDINTERVENTION

LescabinetsdeMdTproposentdintervenirsoitenprestationdeservices,soitenintrim.Surla
basedesCAdescabinetsrpertoris,larpartitions'tablitcommesuit:

Prestationdeservices:92%/intrim:8%
Pour le premier mode : le client reoit mensuellement une facture dhonoraires, qui sous
entend:larmunrationdumanager,leschargeslgales,lensembledesfraislislamission,
etlamargeducabinet.Lemanagerintervenantestliaucabinetdediffrentesfaons,quisont
transparentespourleclient.
TouteslesautresformesdinterventionnesontpasadaptesauMdT,commeparexemplela
missionenCDD.Ellessontmmecontradictoiresaveclasouplesseetlascuritdesprestations
en management de transition. Ces modes contractuels dintervention sont utiliss par les
indpendants,etparquelquescabinetsRHdontleMdTnestpaslactivitprincipale.
Lintrimestquivalentlaprestationdeservicesentermesdhonoraires,saufpourceuxqui
fontdelinterimbasiquedguisenmanagementdetransition(sansprocessd'encadrementet
deslection).
La diffrence fondamentale pour le client concerne le statut juridique de lintervenant:
prestataire extrieur dans le cas de la prestation de services (lintervenant est
hirarchiquement rattach au cabinet qui le mandate), ou bien responsabilit salariale
dlgueauclientdanslecasdelintrim(ouresponsabilitsalarialetoutcourtpourleCDD).
Ceci peut avoirdes incidences importantes encas de litige ultrieur, soit avec le cabinet, soit
aveclintervenant.Linformationcesujetestabondantesurinternet.
2 cabinets utilisent le contrat d'intrim et assurent ma connaissance une prestation
totalementquivalentecelledesautrescabinets(NIMetBOYDEN).
Le schma suivant synthtise les relations contractuelles et fonctionnelles dune intervention
danslecasdunmanagerquiutiliseleportage.LescabinetsquisalarientleursmanagersenCDI
sontenvoiededisparition.

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>>PROCESSUSCOMMUNS

Les cabinets srieux fonctionnent tous de la mme faon. Les moins srieux restent dans le
dclaratif sur leur site internet. Le seul moyen de mesurer le professionnalisme dun cabinet
consiste effectuer son proprecontrle de rfrence, auprsdanciens managers et dautres
clients.Jevousproposeplusloinquelquespointsdevigilancequivousaiderontdcoderles
offrescommerciales.
Enrsumvoicilesdiffrentestapesduneintervention:

Analyseetcadrageinitialdelamission,parlemanagerencadrant(Directeurassoci),
Slectionetprsentationdu(dela)MdT,
Dfinitiondesobjectifsetdesenjeux,
Pointsdavancement,
Synthseettransmission.

Un lment important: quelle trace allezvous garder de lamission de transition? Le cabinet


doitvousremettre:

Avantlamission,undescriptifcritdevotreproblmatiqueetdesobjectifsatteindre,
Pendantlamission,unenotedavancementtabliedaprsunefeuillederoutedonnant
lieudesrunionsrgulires,
Enfindemission,unenotedesynthseetderecommandations,
Etpourcertainscabinets,unevaluationpostmissionquelquesmoisaprssonterme.

Lecontratdeprestationdeservicesdoitprciserchacundecespointsavecprcisionetclart.

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>MARCHEFRANCAIS

>>UNMICROMARCHE

CONFIDENTIALITE,NEBULOSITE
AucuncabinetspcialisdansleMdTnepossdeunenotoritspontane.Etpourtantcen'est
pasparmanquedecommunication(enquantit)!
L'anne 2014 restera marque par une augmentation sensible des publications pertinentes,
renforant ainsi de faon utile la notorit du mtier : par exemple des articles arguments
dansleJDN,LeFigaroouL'UsineNouvelle,dessondagesoudestribunesparl'A2MToulesite
RHAdvisor,despublicationsprivesparInsideManagement,Eurosearch&Associs,Executives
Online,ouMichaelPageInterimExecutive.
Cemicromarchrestenanmoinsdominparunsentimentdenbulositquipeutmettremal
l'aise:seuls50%descabinetspublientleurscomptes!
Jeneconnaisaucunautresecteurquitienttantvivrecach:mmelesplusconfidentielles
dessocitsdecapitalrisquepublientleurscomptes,etpasseulementparobligation.Voiciune
synthsesurlatransparencedes55cabinetsrpertoris.

Nondtaills
Horsdlais
lgaux

Jamais
dposs

Crdans
l'anne

Publis

Associations

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Pourmmoire(sourceInfogreffe):
Ledptdescomptesannuelsestobligatoirepourtouteslessocitsanonymes(SA,SAS,SASU,
SCA),lessocitsresponsabilitlimite(SARL,EURL),lessocitsennomcollectif(SNC)dont
lesassocissontdesSARLoudesSA,lessocitsd'exercicelibral(SELAS,SELURL,SELASU),etc.,
etlesEIRL.
Ce dpt doit tre effectu dans un dlai d'un mois compter de leur approbation par
l'AssembleGnraleordinaire,soit7moismaximumaprsladatedeclturedeleurexercice.
Encasdenondpt,l'entrepriseeninfractionestpassibled'uneamende.Cedlaiestprolong
d'unmoisencasdedptenlignesurwww.infogreffe.fr.
Une ordonnance du 30 janvier 2014 (n201486, dcret du 15/10/2014) autorise les petites
socits demander une confidentialit des comptes au greffe. La mention de confidentialit
permettradedterminerquel'entrepriseconcernenedpassepas2des3seuilssuivants:10
salaris,totalbilan350K,CA700K.

Lesassociationsd'unepart,etlescabinetscrsdansl'anne(10%dutotal)d'autrepart,n'ont
biensraucuneobligation.
Moninterprtationestlasuivante:ceuxquinepublientpasleurscomptesveulentcacherleur
taillerelleou leursrsultats.Difficilededonnerdesconseilsdebonnegestionquandonest
soimme mal gr. Ou bien veuton masquer des rsultats insolents, qui pourraient tre
utiliss par les clients pour ngocier les honoraires ? C'est de moins en moins vrai. Plus
probablement chercheton occulter la ralit des chiffres au profit de la communication,
nousyreviendronsplusloin.

Transparence
J'ai dcid pour cette dition de me concentrer sur les cabinets qui font preuve de
transparence en publiant leurs comptes (pour ceux qui sont soumis cette obligation). Les
autresserontsimplementcitsenannexe,parcequ'ilsexistentetparcequ'ilsontpeuttre
devraiesbonnesraisonspournerienpublier...

TAILLEDUMARCHEETEVOLUTION
(CAaudbutdel'anneindique,primtreconstant:lescabinetsquinepublientpasont
tneutraliss).

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MarchfranaisduMdT
180
160
140
120
100
M
80
60
40
20
0

60

62

93

97

2013

2014

Indpendants
associations
Pureplayers

(sources:Infogreffe,Societe.com,estimations).

Laprogressiongnraleestde 4%,bienloindeschiffres"officiels"(1825%). Cechiffrene


comprendpaslesgrandscabinetsRHinternationauxquiontdescellulesMdTactives,maisdont
lescomptesnedtaillentpascetteactivit.
Le SYNTEC estime la progression du march global du conseil 3%, ce qui confirme notre
estimation.
LeMdTestunegoutted'eaudanslemarchfranaisduconseil:

CAduconseilenFrance
Prestationsintelectuelles
Managementdetransition

4%

ConseilStratgieetManagement

0,1%

96%

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Onestimequelemarchduconseilenstratgieetmanagement(missionsdeconseil,ycompris
AMOA, lexclusion dautres activits : outsourcing, dveloppement et intgration,
recrutement, outplacement, formation, coaching, tudes, audit, ingnierie, communication)
reprsenteenviron5milliardsd'eurosdechiffred'affaires.
(sourceSYNTECconseilenmanagement).
Avec une valeur ajoute de 117 milliards deuros (80 000 entreprises), les prestations
intellectuellesenBtoBreprsentent7%delensembledelconomie(sourceSYNTECrapport
annuel2014).
LemarchduMdTestunmarchdeniche,pesant 0,1 %desprestationsintellectuellesen
France.

ABONDANCEDEL'OFFRE
Lenombredecabinets:sur2014,lescrationsdecabinetsonttabondantes.Citonsparmi
les nouveaux CAIRN Experts (Isre), qui communique sur un CA de dmarrage de 300 K en
2014, IMT Partners (qui a fusionn avec SOGEPAL), BADENOCH & CLARK (Adecco), MORGAN
PHILIPSExecutiveTransition,ouRESSOURCESTRANSITION.

NBDEPRESTATAIRES
60
50
40
30
20
10
0
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

Apartdanslesannes1990et2000/2006,lemarchenn'ajamaisprogressautant
quelenombredecabinets.

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LeCAmoyenparintervenantestaujourd'huide2994Ktoutescatgories,etde2766K
pourlespureplayers(stabledepuis4ansavec5cabinetsenplus).

>>LELDORADO?

Une communication rcurrente sur le MdT promet un avenir dor cette prestation. De
nombreux indices (qui restent subjectifs) tendent le confirmer, condition de les
apprhenderauregarddecertainesmenaces.
Voici quelques points de rflexion permettant d'envisager d'une part les facteurs
environnementaux, qui auront une incidence positive sur le mtier ; et d'autre part les
lmentsqui,aucontraire,peuventcontrariersonvolution:

POSITIF

Uneprestationquisedmocratise,visibleautraversde2phnomnes:
o Ledveloppementdunombredecabinets,
o L'largissement du panel des contextes d'intervention (missions de middle
management, missions de conduite de projet, intervention pour une expertise
mtiertrscible).

Unmarchconcurrentielquipousseleshonorairesunniveaumoinslitiste,

Lareconnaissancercented'uncadrecontractuelalternatiffavorable:leportagesalarial,

Laprsencedepureplayersexprimentsquiprserventlagarantied'unsavoirfairede
qualit,

L'volution du march du travail en France : le schma de rfrence n'est plus le CDI


pendant 20 ans dans la mme structure. L'volution professionnelle passe par la
multiplicationdesexpriences,degroudeforce.

CONTRARIANT

Peu d'informations chiffres sur ce march, mais une communication dmagogique qui
polluelavisiondumtier:
o Pasdevritableinstancereprsentative,
o Pasd'tudedemarchobjectivefaisantrfrence.

Uneprestationdontlesavoirfaireestdiluentermesdeprocessusd'interventionpar:
o Des cabinets unipersonnels qui zappent la valeur ajoute que constitue
l'encadrementdelamissionparunetiercepersonne,
o DescellulesassimilesMdTauseindegrosfaiseursenrecrutement,animespar
unedmarchequantitative.

Guidedumanagementdetransitionpage15

UneimagevhiculeparlesmdiasquistigmatiseencoreleMdTcommeuncoupeurde
ttes,bienquecettevisiontendedisparatre,

Uncadrejuridiqueliauxflottementspolitiques,

Uneculturefranaiseennetretardparrapportsesprochesvoisins,

Lenombrilisme:lescabinetsquicommuniquentleplussontceuxquiinformentlemoins,
reprenantenboucledesponcifssansrelfondement.

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>LESINTERVENANTSENFRANCE

>>QUOIDENEUFEN2014?

Anoteren2014:
La progression du march : l'augmentation de 4% sur 2013 est assure par les
cabinetsbieninstallsmaisrcents.

Les leaders font toujours la course en tte (VALTUS, XPM), trs loin devant leurs
challengers.

La rcession ou la disparition de quelques acteurs comme YouSearch, acteur


multidisciplinaireliquidenoctobre2014,etManagers50encoursdeliquidation.
La multiplication des crations
gnralistesRH(recrutement,conseil).

d'une branche MdT

dans les cabinets

Lacrationde rseauxinternationauxcommeWILGroup(65M$surleprimtre),
initiparXPMTransitionetbasLondres.

Le dploiement rgional (dclar) de certains cabinets, comme MICHAEL PAGE


InterimExecutiveLyon,LilleetNantes,quisedonneraitainsi lesmoyensdedevenirn1en
Franceavec20consultants.
Lasempiternellecommunication des dinosaures("marchfranais350M",
"progressionde25%paran")quicommences'engourdir.
L'augmentationdelamdiatisationduMdTdanscertainsmdiasgnralistes,avec
devraisarticlescritspardevraisjournalistes.

L'largissement de l'offre ADECCO, qui complte BADENOCH & CLARK par la


nouvellemarqueSPRING,ddieaumiddlemanagement,toujoursenCDD,CDIetintrim.

Ettoujours:les ouvertures de nouveaux bureaux,quisontpourbeaucoup


desimplesadressespostales.

Guidedumanagementdetransitionpage17

>>LESCABINETSSPECIALISES(PUREPLAYERS)

Ces cabinets ont t classs en 2 groupes : les pure players gnralistes, c'estdire
intervenantsurtouslessecteursconomiquesetsurtouteslesfonctions,et lespure players
spcialiss,concentrssurunsecteurousurunefonction(SI,associatif,social,etc.).

TOPCADESPUREPLAYERS
Pureplayersgnralistes:
NOM

CA2013

VALTUSTRANSITION*

17017

XPMTRANSITIONPartners

11065
2663

AXESSIO
NIMEurope(NIM)

2626

ACTISSPARTNERS

1294

BOYDENBrancheMT

1275

VoxAlto

1271

LINCOLNTransitionExecutive

1172

ESSENSYS

1074

INSIDEMANAGEMENT**

687

ALTERNATIVEManagers

650

IMTPartners/SOGEPAL/AXARYS

561

APTIMENMANAGERS***

444

ERGEUROPE
238
CA2014:*=17657**=1114K***=656K(sourceInfogreffe)

Guidedumanagementdetransitionpage18

Pureplayersspcialiss,etcabinetsmultidisciplinaires:
NOM

CA2013
15005

RobertWALTERS(SAS)
DIRIGEANTS&INVESTISSEURS

4285

BADENOCH&CLARK(ADECCO)

3613

ETM(ExecTransMgmtETM)

3303

MCGMANAGERS*

3297

TRANSITIO/EUROSEARCH&Ass/ECIGroup

2820

ARTHURHUNTHUNTMANAGEMENT

2467

Red2Green

1794

GRANTTHORNTON(DIFinances)

1489

FONTENAYManagers

1115

FINAXIM

1052

EXECUTIVESONLINE=DIS(DirIntSol)
*CA2014>5000K,source=publicommuniquFUSACQ.

VISIBILITESURINTERNET
Voiciles14cabinetslesplusvisiblessurInternet.Mthodologie:

requtemanagementdetransition,
sansgolocalisation,
moteurderechercheGoogleFrance,
rfrencementsnaturels,
horssitesdhameonnageetsitesdinformations,
cabinetsrespectantlaloisurlapublicationdescomptes.

Guidedumanagementdetransitionpage19

371

CABINET

RANG2014

INSIDEMANAGEMENT

VALTUSTRANSITION

MCGMANAGERS

BOYDENBrancheMT

TRANSITIO/EUROSEARCH&Ass/ECIGroup

APTIMENMANAGERS

AXESSIO

LINCOLNTransitionExecutive

ACTISSPARTNERS

XPMTRANSITIONPartners

10

VoxAlto

11

ESSENSYS

12

GRANTTHORNTON(DIFinances)

13

CAIRNEXPERTS

14

La visibilit sur Google nest pas une fin en soi. La hirarchie sur un moteur de recherche na
rien voir avec les chiffres daffaires. Par exemple XPM TRANSITION Partners, qui est class
11metoutenoccupantla2meplaceenFranceentermesdeCA.
Mais cette visibilit reste un bon indicateur de dynamisme. Les algorithmes de Google
assainissent rgulirement le classement en neutralisant efficacement les tentatives de
rfrencementartificielles.

GoogleAdwords
Rappelonsquecettefonctionnalitpermetauxannonceursderemonterleurannoncedansla
zone suprieure des recherches, avec un repre Annonce . Ceci leur cote quelques euros
chaqueclic,etconstitueunepartimportantedesrevenusdeGoogle.
Laplupartdesutilisateursprofessionnelsdunetnecliqueplusdanscettezone,prfrantcibler
dessitesrfrencsnaturellement,c'estdireplacsendessousdelazonecommerciale.
Je n'ai jamais vu aucun des grands cabinets franais ni aucun des petits cabinets dynamiques
utiliserGoogleAdwordspourattirerdesclients.Cettepratiqueestutiliseprincipalementpar
lescabinetsenmanqued'activit.

Guidedumanagementdetransitionpage20

EVOLUTIONDESCA
Lestops(volution>lamoyennedesacteurscits)
NOM

INSIDEMANAGEMENT(+62%en2014)

346%

RobertWALTERS(SAS)

109%

APTIMENMANAGERS(+48%en2014)

83%

LINCOLNTransitionExecutive

54%

ESSENSYS

46%

DIRIGEANTS&INVESTISSEURS

40%

VoxAlto

31%

AXESSIO

17%

TRANSITIO/EUROSEARCH&Ass/ECIGroup

17%

VALTUSTRANSITION

17%

ARTHURHUNTHUNTMANAGEMENT
Source=Infogreffeouliassefiscale,2013vs2012.

12%

Lesmoinstopsetlesflops(volution<lamoyennedesacteurs)
NOM

MCGMANAGERS

7%

ERGEUROPE

3%

ETM(ExecTransMgmtETM)

3%

FINAXIM

1%

XPMTRANSITIONPartners

3%

Red2Green

4%

ALTERNATIVEManagers

38%

FONTENAYManagers

41%

EXECUTIVESONLINE=DIS(DirIntSol)
Source=Infogreffe/liassesfiscales2013vs2012.

Guidedumanagementdetransitionpage21

56%

REPARTITIONGEOGRAPHIQUE

IMPLANTATIONDES
PUREPLAYERS
Isre

LoireAtlantique

Rhne

IDF

3% 3%
17%
77%

Cette rpartition est mettre en parallle avec le poids conomique des rgions concernes
(sourceINSEE):

%PIB(Mtropole)
IDF(rang1)

RhneAlpes(rang2)

PaysdelaLoire(rang5)
11%
22%
67%

Guidedumanagementdetransitionpage22

PARTDEL'ACTIVITEAL'INTERNATIONAL
33% des cabinets dclarent avoir une activit l'international. Si l'on enlve ceux qui
confondentunbureauavecuncorrespondant,lepourcentageatteintpniblement10%.
J'entends par international une capacit mobiliser des ressources sous sa bannire dans les
principaux foyers conomiques mondiaux, avec une valeur ajoute relle. Tous les cabinets
peuventintervenirendehorsdesfrontires,sansforcmentfactureruneentitl'tranger.A
l'inverse, on peut facturer l'tranger une intervention en France. Par exemple, dans mon
cabinet, la quasi totalit des missions sur territoire tranger a t facture en France, tout
commelesmissionsralisesenFrancepourdesentitstrangres.Ilseraitdoncbienillusoire
detirerunequelconqueconclusiondel'analysedescomptesdescabinetscesujet.
Citonsquelquescabinetspureplayersdontl'activitestavrel'international:EIM,Boyden
InterimExecutiveetXPM.VALTUSfacture8%desonCAl'exportetdclaretrelenumro2
enEurope.

ZOOMENREGION:RHONEALPES
La 2me rgion de France est souvent considre comme la plus prometteuse en termes de
potentiel conomique. Logiquement, elle attise la convoitise de certains grands acteurs du
mtier,maisaucunn'aencorerussis'yimplantersrieusement.Al'inverse,partBOYDEN,
jenevoisaucuncabinetbasendehorsdel'IDFquiaituneprsencenotableenIDF.
SurGoogleTrends,largionRhneAlpesseplaceau2merangdesrecherchessurlethme
MdT(voirparagraphecommunication).
Audeldel'attirancequ'elleprovoquepoursasituationgographique,ilestclairquelargion
RhneAlpesadequoisduire.Maisleschosessontpluscomplexes:letissuconomiqueetla
culture sont trs diffrents en IDF ou dans le sudouest par exemple. Nanmoins,
l'environnement conomique de cette rgion, par ses codes culturels, est relativement
impermableauxnouveauxvenus.

LesprincipauxcabinetsenRhneAlpes:

BOYDENInterimExecutive(branchefranaise),dirigparBertrandFoujols,estgalement
prsentParis.C'estleplusgroscabinetgnralisteimplantenRhneAlpes.Chiffred'affaires
2013:1275K.
INSIDE MANAGEMENT, dirig par Adrien Jocteur Monrozier et Jacques Burtin.
Chiffred'affaires2014:1114K,enfortehausse.
ALTERNATIVE Managers, dont la Direction Oprationnelle est assure par Bertrand
GaucherPiola.Chiffred'affaires:650K.

APTIMEN Managers, dirig par Xavier De Lombars. Chiffre d'affaires 2014 : 656 K, en

fortehausse.

Guidedumanagementdetransitionpage23

Plusieursmembresdesassociations AMADEUS,Rseau Oudinotet DFCG(Mission


DAF)sontgalementprsentsdanscettergion.
D'autres cabinets ont implant des boites aux lettres en RhneAlpes, mais nous ne
comptabilisonspaslesboitesauxlettres.
Le march du MdT dans cette rgion reste port par les gnralistes. Mais il existe quelques
cabinetsspcialiss:finance,logistique,mdicosocial,lean,etc.2exemples:

K2 Managers, un cabinet de consulting et de MdT, dirig par Bernard Deschaux, plutt


spcialisdanslesfonctionsfinancires.CA2013=443K.
MCG Managers,spcialisdanslemdicosocial(sourceinternecabinet).Aprsplusieurs
annesdechuteduCAetdesrsultats,lecabinetannonceunredressementsur2014(source
FUSACQ).

Anoter:lorsd'unchangepralablelardactiondeceguide,XavierDeLombars(Prsident
ducabinetAPTIMENManagers)metunbmollacomparaisondesCAentrelescabinets:"ce
sont des mlanges dhonoraires signs par un dirigeant salari du cabinet, des commissions
versespardespartenairesoudesassocis,dontcertainsnedposentpasleurscomptes.dans
lesquelsdailleursonnesaitpascequereprsenteraitlapartduvraiMdT".

Remarque trs judicieuse et partage : il est difficile d'valuer de l'extrieur les modes
d'interventiond'uncabinet.Aquelquesraccourcisprs,uncabinetquifonctionneenconsulting
(lessalarisfonteuxmmeslesmissions)ferapeuprslemmersultatavecunCAde200
Kqu'uncabinetdemanagementdetransitionutilisantdesmanagersextrieursetquifacture
700K.
Cetteprcautiontantpose,lemarchduMdTresteunpetitmondedanslequellesmodesde
fonctionnementdechaquecabinetsontconnus.

L'ANCIENNETE
L'anciennetdescabinetsestelleunindicedequalit,dedynamismeoudeperformance?Ces
critressontdifficilesapprhender.Posonsdiffrentsindicateurspourtenterdelescerner.
Voyonsdjleplussimple:dernierCAconnu/anciennetducabinet.

Guidedumanagementdetransitionpage24

NOM

Anc.

CA/Anc

VALTUSTRANSITION

13

1309

XPMTRANSITIONPartners

14

790

INSIDEMANAGEMENT

371

IMTPartners/SOGEPAL/AXARYS

281

LINCOLNTransitionExecutive

234

AXESSIO

16

166

VoxAlto

141

24

137

119

MCGMANAGERS
ESSENSYS

Lescabinetslesplusanciensseplacentauxpremiresetauxderniresplaces,lesplusrcents
(maisnanmoinsinstalls)sepositionnentjustederrirelesleaders.
Alaquestioninitiale,marponseestclairementnon:l'anciennetn'estpasungagedequalit.
pour3raisonsprincipales:
1. La majorit des dirigeants des cabinets rcents est issue des cabinets historiques, cabinets
qu'ilsontquittspourconstruireuneoffreplusenphaseavecl'volutiondumarch.
2. Dans une prestation intellectuelle aussi spcifique que le MdT, le nom et le rseau de
l'associprvalentsurlamarqueducabinet.Peuimportesilecabinetauquelilappartienta20
ansd'exprience,iln'estgureplusconnuqueceluiquiena3.
3.ApartVALTUSetXPMetquelquesexceptions,lescabinetshistoriquesontdumalgrer
leur propre volution. Une simple lecture de leur organigramme et de leur communication
suffits'enconvaincre.

PERFORMANCEDESASSOCIES
Ils'agitd'uncritrervlateur.QuandonbaignedansleMdTdepuisdenombreusesannes,ily
adesquilibresfinanciersquisautentauxyeux.
Pourillustrerlepropos,j'aiutilisunratiosimple:CA/nombred'intervenantssalarisdclars
(sourcecomptespublis,oudfautcommunicationofficielle).

Guidedumanagementdetransitionpage25

NOM

CA/pers

VALTUSTRANSITION

2127

XPMTRANSITIONPartners

651

BOYDENBrancheMT

638

INSIDEMANAGEMENT

557

APTIMENMANAGERS

444

MCGMANAGERS

330

AXESSIO

148

Toutengardantl'espritlaremarqueduparagrapheZoomRhneAlpessurlaconstitutiondes
CA,endessousde400K,laperformanceestpeuttreproblmatique.Touslescabinetscits
dans ce tableau fonctionnent quasiment sur le mme modle : les salaris trouvent et
encadrent les missions (ou rpondent aux demandes), puis des managers extrieurs
interviennentchezlesclients.
Le salari qui ralise 300 K par an gnre, dans le meilleur des cas, 100 K de marge brute
pourlecabinet (dductionfaiteducotdesintervenants).Aveccettesomme, lecabinetdoit
payer son salaire charg, et une partie des charges fixes du cabinet. Comment cela estil
possible?
Premirehypothse:lenombredesalarisestunephotographieuninstantT,leCAestun
cumul annuel. Nous avons veill marier des chiffres compatibles, mais un dcalage est
toujourspossible.
Deuximehypothse:quandonnepeutpasmentirsurleCA,onmentsurleseffectifs.Telce
cabinetdeMdTquiannonce10"professionnels"danssaprsentation,alorsqu'ila5salariset
2personnesnonsalariespayesencommissionsd'apportd'affaires.
Troisime hypothse : le cabinet fonctionne comme un cabinet de consulting, les associs
interviennenteuxmmes,leratiodevientpluttflatteurpourceuxquiatteignent400K.
Le ton est un peu caustique, mais le calcul est rvlateur : force d'annoncer tout et son
contrairepour"fairedelacommunication",onfinitparseprendrelespiedsdansletapis.

Guidedumanagementdetransitionpage26

>>LESAUTRESINTERVENANTS

AudeldesacteursspcialissdansleMdT(pureplayers)voqusjusqu'ici,il existed'autres
intervenantsdanslemanagementdetransition.

LESGRANDSCABINETSRHINTERNATIONAUX(AVECCELLULEMDTDEDIEE)
PlusieursgrandscabinetsinternationauxprsententuneoffreenMdT.Enpriodedecrisesur
leur mtier de base, ils communiquent beaucoup sur le MdT. En dehors de ces priodes, ils
disparaissentdescransradar.
Rares sont ceux qui mettent en place de vritables cellules ddies prennes. Le modle est
pluttcalqusurleurmtierd'origine,etforceestdeconstaterquelerecrutementetl'intrim
demassen'ontrienvoiravecleMdT.
Pour ma part, je pense que leur prsence sur le march, quand elle n'est pas gnratrice de
frustrationpourlesclients,estpositive.LapluspetitedescesstructuresfaitplusieursfoisleCA
desplusgrosspcialistesduMdT,avecdesbudgetsdecommunicationproportionnels.
CitonsMichaelPageInterimManagement,quiestprobablementleplusconnudetous.

LESMANAGERSINDEPENDANTS
Pour des expertises cibles trs techniques, ou pour mettre en uvre des processus trs
spcifiques,lindpendantpeuttreunebonnealternative.
Parcontre,vousserezencontactavecunepersonneseule,quiferatoutpourcorrespondre
votre besoin s'il est en recherche de mission. Bien entendu, le vrai professionnel saura vous
orientersil'expertisequevousrecherchezn'estpassaspcialit.Maisvousdevrezvouspasser
delobjectivitetdusupportduncabinetpourlvaluationetlesuividelamission.
L'indpendant n'est pas forcment plus abordable en termes dhonoraires, le prix du march
prvalantsuruneadditionpurementmathmatiquedemargessuccessives.
Ilexisteunenbuleusedepetitscabinetslocauxunipersonnels,peuvisiblessurinternet,dont
lapartdemarchnestpasquantifiable.Ilsfonctionnentessentiellementsurrseauetsontune
alternative aux grands cabinets pour leur proximit et leur expertise. Leur mode de
fonctionnementestceluidesindpendants:ilsinterviennenteuxmmesenmission.Lesvrais
expertsindpendantsontprislaprcautiondenouerdesliensavecuneslectiondecabinet,
multipliantainsileurssourcespotentiellesdemissions.
Letauxd'occupationdesmanagersdetransitionesttrsvariabled'uneexpertiseuneautre,
etselonlepaysd'exercice:
An extrait from NewEuropean interim management employment researchfrom Executives
Online, indicates that interim managers in Belgium, the UK or the Netherlands stand the best
chance of working full time. TheEuropean Interim Report, which surveyed 1,687 interim
managersacrossEuropeshowsthatwelloverhalf of all interims in Belgiumare working full
time, followed by 46 percent in the UK, and 44 percent in the Netherlands, while only 33
percentofinterimmanagersinFranceareinasimilarlyenviableposition.

Guidedumanagementdetransitionpage27

Theresearchalsoshowsthatnearlyhalf(48percent)ofallinterimmanagersinFrancearenot
on assignment, compared with 30 percent in the Netherlands, 31 percent in Belgium and 37
percentinGermany.Source:statisticsandtrends,fvrier2014.

Lesindpendants:pointdevigilance
Evitezlesgourous,quisontfacilesreprer:ilsonttoutvu,toutconnu,etvousdbitentun
proverbechinoischaquephrase.
Ilvautmieuxprivilgierlasolutiondel'indpendantpourdesexpertisesquisontvaluableset
traableseninterne,pourqu'unsalaridel'entrepriseclientejoueenquelquessorteslerledu
managerencadrantdescabinets.

LESCABINETSDECONSEILRHMULTIDISCIPLINAIRES
Comme les grands groupes qui prcdent, ils ont rajout le MdT leur mtier de base
(consulting,recrutement,chasse,finance).
Leur activit relle en MdT n'est pas quantifiable (leurs rsultats, quand ils sont publis, sont
globaux),maislescabinetscitsdanscettetudeonttousuneprsenceavreetsignificative
en MdT (ou dans un type d'intervention assimilable) : Robert Walters, Executives On Line,
RobertHalf,ArthurHunt,Eurosearch,FontenayManagers,etc.

LESASSOCIATIONS
Elles sont constitues par des cadres souhaitant changer leurs expriences et leurs
opportunitsparl'intermdiaired'unrseauqualifi.
Les principales associations franaises cites sont actives pour promouvoir le mtier du
manager de transition, au travers d'tudes, de publications, de chartes d'thique et de
manifestations.
Si A2MT et AMADEUS sont trs centres sur le MdT, la DFCG et le Rseau Oudinot sont plus
gnralistes, tout en ayant une activit significative et efficace en MdT. Nous ne connaissons
pasl'activitdel'ANDRHenMdT:endehorsdel'IDF,trsdynamique,lesantenneslocalessont
discrtes.

A la date de bouclage de ce guide, plusieurs personnes de l'A2MT ont dmissionn de leurs


fonctions,tantendsaccordsurl'orientationstratgiquepriseparl'association(enclair:venir
concurrencer les cabinets de MdT). Attendons un peu pour valuer cette stratgie qui rejoint
celledesplateformesdemiseenrelation.

Guidedumanagementdetransitionpage28

Al'international,citonsquelquesassociations:

TheInstituteofInterimManagement(iim.org.uk)quipublieleIIMInterimServiceProviders
survey.Cerapportdonneunaperudumarchanglais,lesprincipauxintervenants,etlafaon
detravaillerdansuncontextedemarchmature.Leclassementdesacteursestrvlateur:on
retrouve les principaux acteurs RH internationaux connus en France, mais assez loin dans le
classement.

The Interim Management Association (interimmanagement.uk.com) qui publie auprs de ses


membres le "IMA Membership Audit". Ce rapport interne, destin ses membres, est
facilementconsultablesurInternet.

Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (www.ddim.de). The DDIM is Germany's


leadingnationalplatformforprofessionalinterimmanagementandassociatedagencyservices.

Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP), www.aimp.de, nur wenn Sie Deutsch
sprechen.

Der Dachverband Schweizer Interim Manager (www.dsim.ch) wurde Ende 2006 als
unabhngigeVereinigungfrInterimManagergegrndet.

Guidedumanagementdetransitionpage29

LES PLATEFORMES DE MISE EN RELATION


Apparues rcemment, elles sont aujourd'hui plus visibles mais semblent avoir du mal merger
sur le march du MdT. Citons ManagerDeTransition.fr (manation de l'A2MT), HUMANIANCE
(plateforme freelance tous mtiers), ou Managers en Mission, dont le positionnement reste
prciser entre le portage, le regroupement de managers ou le cabinet spcialis.
Les plateformes gnralistes comme Hop'Work, qui ne sont pas centres sur le MdT,
fonctionnent plutt bien, notamment pour trouver des expertises mtier trs cibles.

Le MdT exige beaucoup de relations directes : pour dfinir un besoin qui doit rester
confidentiel, pour valuer la pertinence d'un candidat manager, ou pour construire une base
relationnelle de qualit avant et pendant la mission. D'o peut-tre la difficult numriser ces
relations.
Les opportunits de missions destination des freelances sont une bonne ide en thorie. Sauf
qu'elles ncessitent au pralable une fonction commerciale ou prospective que la plateforme
n'a pas. Sans parler du client potentiel qui risquerait d'tre contact 100 fois pour la mme
mission par les diffrents candidats potentiels.
Cela dit, je ne souhaite porter aucun jugement sur ces tentatives : attendons qu'elles s'installent
dans le paysage, il a fallu 20 ans pour les cabinets traditionnels de MdT franais.

noter : nous avons reu des tmoignages difiants sur l'une de ces plateformes, illustrant
parfaitement le flou entretenu dans le MdT en gnral : des rfrences anonymes, aucune offre
de mission relle, des agences rgionales fantmes, un CA artificiel, l'exploitation des managers
en recherche de mission... tout cela ressemble une offre commerciale pour gogos.
Nous y reviendrons dans la prochaine dition de notre guide.

Guide du management de transition - page 30

ENSYNTHESE

CATEGORIE
Pureplayersgnralistes
Pureplayersspcialiss
GrandscabinetsRHinternationaux
(aveccelluleddieMdT)
Indpendantsactifs

NBACTEURS

SOMMECAPUBLIES

28

42234

5838

15005

<5000

Cabinetsdeconseilmultidisciplinaires

12

Associations

Plateformesdemiseenrelation

17301

Pointsforts/variables/pointsfaiblesdesdiffrentstypesd'intervenants:

Guidedumanagementdetransitionpage31

>>LESINSTANCESREPRESENTATIVES

Il n'existe en France aucune instance reprsentative du MdT. 2 associations s'autodclarent


reprsentativesdumanagementdetransition:
Le SNMT: Syndicat National du Management de Transition : 10 partenaires assez
htroclitesdansleurcurdemtier.
La FNMT:FdrationNationaleduManagementdeTransition,anciennementAFMdT.Elle
regroupe15"membresadhrents"(+1en2013et2014).
Leschiffresquecesassociationspublientsontbasssurdesvaleurspartielles,nonpubliques,
primtrevariable,etsansaucuneconstance.

En se basant sur des chiffres officiels, la FNMT reprsente 4% du march franais (en
baisse),sanscompterVALTUSquipseprsde60%desadhrents.

36% des adhrents de la FNMT ne publient pas leurs comptes, ou ne publient pas de
chiffressurleuractivitenMdT.

LesmembresduSNMTreprsentent0,8%dumarch(enbaisse). 90%d'entreeuxne
publientpasleurscomptes,ounepublientpasdechiffressurl'activitMdT.

SelonunbaromtredelaFNMT(fvrier2014),lechiffredaffairesdesacteursregroupsausein
delorganismeaconnuuneprogressionde18%en2013parrapport2012.Lacompilationdes
CApublisdonneunebaissede0,6%.
Ledernierbaromtre(avril2015)voque:l'volutiondesCA...enpourcentage,surunebase
100inconnue,l'volutiondesdures,dessecteursd'interventionetdestypesdemissions.
Enannonantdepuisplusieursannes350400Met25%deprogressionparan,l'association
FNMT se dcrdibilise : 400 M en anne 1, cela fait 500 M en anne 2, etc. on atteint le
milliardauboutde4ans.Rappelonsqu'iltaitde159Ml'annedernire.
Toutcelan'estpastrsprofessionnel,etpeutdonneruneimagesimplisteduMdT.

>>LESRELATIONSINTERCABINETS

Les regroupements de cabinets pourraient tre profitables au MdT en France. Dune part ce
serait un moyen de promouvoir intelligemment le MdT. Dautre part, mme si ce nest pas
encore le cas, ceci permettrait de structurer lactivit et de lui donner une vritable identit
(avecdeschiffres,destendances,uneconventioncollective,desspcificitsjuridiques,).Les
socits de portage salarial ont su le faire en 2010, avec d'excellents rsultats concrets
(reconnaissance,rglementation,visibilit).

Guidedumanagementdetransitionpage32

RemarquedeAdrienJocteurMonrozier,ducabinetInsideManagement:
Dansnotrecabinet,nousavonsdetrsbonnesrelationsaveclaplupartdenosconfrres,pour
des recherches de profils trs spcifiques. Nous avons par exemple recommand l'un de nos
concurrentspourunemissionquiexigeaitlaprsenceducabinetlafoisenFranceetdansle
paysd'origineduclient.
Nous changeons galement sur l'volution du mtier et les bonnes pratiques. Bien
qu'informelles,cesrelationsserventl'intrtgnral.Ilestbeaucoupplusagrabledetravailler
dansuncontexteprofessionnelresponsable.
Nousn'avonspasencoretrouvd'organisationaptenousreprsenter.Lesquelquesstructures
existantes ont une vocation mercantile et servent uniquement les intrts de quelques
adhrents.
Latailledenotrecabinetnenouspermetpasencored'initieruneactionnationale.Maisjereste
favorabletouteassociationquiaurapourvocationpremired'aiderlescabinetsprcurseurs
promouvoirleMdT,ledvelopperetlereprsenter.

La fdration SYNTEC et ses syndicats constitutifs est la seule instance vraiment


reprsentative dans notre mtier en gnral, mais sans zoom particulier sur le MdT. Les
publicationsetlesmanifestationsdecettefdrationsonttoujoursdequalit,tantauniveau
nationalquergional.SYNTECregroupeplusde1250groupesetsocitsfranaisesspcialiss
danslesdomainesdel'Ingnierie,desServicesInformatiques,desEtudesetduConseil,etdela
Formation Professionnelle. La FNMT est depuis peu membre du groupement tudes et
conseil, mais le MdT volue au travers de l'activit de plusieurs syndicats et ne pse pas
encoreassezlourdpourjustifierunsyndicatpartentire.
J'imagine2sujetsquipourraienttreportsprioritairementparuneinstancenationale:

1. Le statut du manager.Sousl'impulsiondescabinetsrcents,leportagesalarial

estutilisaujourd'huiparlaplupartdescabinetsdeMdT.Solutionpratiques'ilenest,maisle
problmeestsimplementtransfrducabinetlasocitdeportage.

2. L'assainissement du march.Consistanceettransparencedel'information,

chartes d'thique, contrles qualit des processus d'intervention etde suivi, promotion de ce
qu'est,etsurtoutn'estpasleMdT.Ilyatoutfaire.

Guidedumanagementdetransitionpage33

>>LESLABELSQUALITE

Les labellisations ou chartes que certaines associations prconisent sont basiques. Il


sagit du plus petit dnominateur commun des adhrents en termes de processus. Leurs
"labels" (terme impropre) ne sont pas des rfrentiels : ce sont des processus administratifs,
contrlsparunbureauquivalueuneconformitpurementadministrative.

Zoomsurle"label"VritasdelaFNMT
Bureau Veritas Certification est un organisme de certification tierce partie qui est amen
prendredesdcisionsdecertificationbasessurlaconformit(...)dunserviceparrapportdes
exigences (source Veritas). Vritas n'est pas un label, c'est un organisme de certification
mandatpardestiers.
La labellisation opre par Vritas assure la conformit un cahier des charges conu par
quelques cabinets. Seuls 3 ou 4 cabinets en font tat dans leur communication, sans jamais
caractriser les exigences du contrle. Il devrait s'appeler label FNMT, ou label AFMdT, mais
certainementpaslabelVritas.
Les seuls labels reconnus sont ceux qui sont exigeants et transparents pour leurs utilisateurs,
commeparexemple:

Quelqueslabelssontencoursdedveloppement,commeceluimisaupointetanimparlesite
indpendantRHAdvisor.Ilreposesurunevaluationdescabinetsparlescandidatsetparles
clients,cequiestbeaucoupplusutilepourtoutlemonde.

>>LESFORMATIONS

Lesformationsdestinationdesmanagersdetransitioncontinuenttenterlebuzz.Lobjectif
est simple: surfer sur le march du management de transition, parce que le public cibl
possdeunfortpouvoird'achatetveutsedonnertoutesleschancesderussir.
Cesformationsdequelquesjoursnontaucunsens.Ellesnapportentrien:niaumanager,
ni au cabinet, ni au client. Certaines sont mme des arnaques pures et simples, de plusieurs
milliers deuros. Certains organismes (mais galement des cabinets de MdT) en ont fait leur
chevaldebataille,ens'associantavecdesorganismesdeformationdemasse.

Guidedumanagementdetransitionpage34

Expriencerelateparunmanagerdetransition
UncorrespondantbasLondresluiproposeunmissiontrsattractive.Seulhic:iln'apasla
certification 'manager de transition' exige par le client... Heureusement, il peut l'acqurir
rapidement,moyennant4000,auprsd'unegentillestructureamiebaseenFrance.Ensuiteil
pourraseprsenterpourlamissionfurtive,quientretempsatconfieunautremanager...

Entoutefranchise,quandjevoisunetellementiondansunCV,celaprovoquechezmoil'effet
inversedeceluirecherchparleoulaMdT.
Cesformationsgnralistesnedoiventpastreconfonduesaveclesjournesdintgration
quiformentlesmanagersauxprocessusinternesdescabinets,etquirestentgratuitesouavec
uneparticipationsymboliqueauxfrais.

>>LACOMMUNICATION

On trouve sans difficult beaucoup de communication sur le MdT, mais peu d'informations
objectives et consistantes. Comme pour toute recherche thmatique, il faut rester
extrmementvigilant,envalidanttoutcequicaractriseuneinformation:source,date,auteur,
lgitimit,motivation,etc.
LesrecherchesGooglesontassezraressurletermeexact"managementdetransition",ettrs
localisessur2rgions:

(sourceGoogleTrends)
Cette cartographie relativise la reconnaissance de ce mtier en France, mme si elle est en
netteprogressiondepuisquelquesannes.

Guidedumanagementdetransitionpage35

Voicilesdiffrentessourcesd'informationsquevoustrouverez(enfranais):

LESORGANISMESINDEPENDANTS
L,c'estlegranddsert.Lespublicationsd'associationscommel'A2MT(baromtredesMdT),
oudessitesindpendantscommeRHAdvisors'enrapprochentleplus.

LESINSTANCES"REPRESENTATIVES"
Commejel'aiindiquprcdemment,lebaromtreduMdTdelaFNMTdonnesporadiquement
des "informations" qui sont soit obsoltes (taille du march, progression), soit sans intrt
(nombredemissions).

LESARTICLESJOURNALISTIQUES
En 2014, et pour la premire fois, des journalistes se sont penchs srieusement sur le MdT,
selon diffrentes approches (conomique, sociale, technique). Et ceci dans des publications
connues (Le Figaro, CNN, L'Usine Nouvelle, Reuters, le JDN, Wall Street Journal, L'Express, Le
Point,LeMonde,LesEchos,etc.).

LESPUBLIREPORTAGES
Facilesreprer,ilsontpeud'intrtcarilsreprennentlesponcifsculsduMdT(lemarch
mirobolant,saprogressionphnomnale,ceformidableoutilpourl'emploidessniors).

LESARTICLESHYBRIDESPUBLIJOURNALISTIQUES
Ce type d'article touche galement le MdT. Vous payez la page comme pour un publi
reportage,maisunequipedejournalistesfaituntravailcomplmentairedequalification.
Citons pour exemple le classement du magasine Dcideurs / Socits de MdT Interim
Management, qui cite galement les cabinets sans achat d'espace et ralise une vraie
qualificationavantd'tablirsonclassement.

LESPUBLICATIONSPRIVEES
Certainscabinetsdiffusentdel'informationchiffre.Onpeuttoujourslessuspecterdefaireune
communication intresse, il n'empche que c'est aujourd'hui la seule source d'information
utile sur le MdT. Citons les publications de Michael Page Interim (salaires), Valtus
(caractrisation des managers), Inside Management (march, coulisses), Executives Online
(european interim report), Eurosearch & Associs (baromtre semestriel), ainsi que les
associations.

Guidedumanagementdetransitionpage36

>>LESASPECTSJURIDIQUES

PRESIDENCEDESIRP
Lintervention en prestation de services ne permet pas de prsider les IRP. Si la mission
ncessiteuneresponsabilitdecetype,lecadrecontractueldoittreadapt.
Le cabinet doit vous proposer des solutions concrtes, un peu plus compliques mettre en
uvremaisquinedoiventpasgnrerdecotssupplmentaires.Lecaschant,leconseiller
juridique du cabinet prendra contact avec le conseiller du client pour mettre en uvre le
contratadapt.

MANDATSOCIAL
Unmanagerdetransitionpeutprendreunmandatsocial,souscertainesconditions.
Cestunaccorddirectentrelemanagerintervenantetlentreprisecliente.Lescabinetsdoivent
encadrerloprationensappuyantsurlesauditsdeprrequisetsurlesconseillersjuridiques
duclientetducabinet.
Certaines dlgations de pouvoir sont possibles, condition dtre strictement encadres
juridiquement,mmesidapparenceellessontbnignes.
Mandat et dlgation ne doivent pas tre signs la lgre. Toute erreur ou approximation
peut tre lourde de consquences (surtout pour le manager). En cas de mandat, le surcot
facturparlecabinetpeuttreimportantpourlentreprise(515%).
Lecasdumandatsocial,rareentransitiondansuncontextefrancofranais,seprsenteplutt
danslasituationdunactionnariattrangerquifaitintervenirunmanagerenFrance,dansune
transitionmanagrialelourdeouleremplacementd'unmandatairesocial.

Exprience
Lorsque j'tais manager de transition, j'ai ralis peine 10% des missions avec un mandat
social ou une Prsidence des IRP. Dans les 90% restants, cela ne m'a jamais empch d'tre
prsent dans les runions requises, soit sur invitation du Prsident de l'instance, soit par un
accordpralableaveclesreprsentantsdupersonnel.

ECLAIRAGEJURIDIQUE
MatreSylvainNiel(avocatspcialisteendroitsocial)revientsurcettedifficultdansunarticle
intitul"Managementdetransition:quelstatutauseindel'entreprise?".Voiciunextraitqui
stigmatise la difficult de mettre en place un contour juridique adapt pour le manager de
transition.Extrait(articledesCahiersduDRH,n196,parusurlesitewww.wkrh.fr)
"Cequisembleindispensable,quellequesoitlaformecontractuelleretenue,cestquelintress
soitdotdepouvoirssuffisantspourexercertouteslesresponsabilitsquiluisontconfies.Une
dlgationcritesembleincontournablepourqueluisoientprcismentindiquslesdomaines
sur lesquels il doit intervenir et la restitution quil doit faire de son activit auprs de son
Guidedumanagementdetransitionpage37

employeur. Dans le cadre de cette dlgation, lobligation de rendre compte en qualit de


consultantauprsdesoncabinetnedoitpassopposercelledontilestdbiteurdanslecadre
de son contrat de travail visvis de lentreprise qui lemploie. Enfin il doit tre prcis si la
socitluidlgue:

lanimationdesrelationsetdesrunionsaveclesreprsentantslusdupersonnel(CE,DUP,
CHSCTetCCE);

langociationsyndicaleetlaconclusiondaccordsdentreprise;

laprventiondesrisquespsychosociauxetprofessionnels;

les relations individuelles avec le personnel allant du recrutement, aux volutions


professionnellesjusquaulicenciement;

lepouvoirdisciplinaire;

lagestiondelapolitiquesalariale...

Toujours dans cette dlgation crite, il semble important de prvoir les moyens financiers et
humainsmissadispositionpourexercerpleinementlespouvoirsquiluisontdlgus.
En outre, il peut tre prvu une phase de formation et dinformation pour lui permettre
dintgrerlhistoriquedelentreprise,lesenjeuxparticuliersdesamissionetlesconnaissanceset
comptencesquildoitdtenir".

Guidedumanagementdetransitionpage38

>INTERNATIONAL

>>MARCHEEUROPEEN

LemarcheuropenduMdTesttrsdisparate:

Le niveau d'information sur chaque march est trs variable d'un pays l'autre. La
Belgique, par exemple, donne des informations chiffres trs prcises qui permettent
d'avoiruneideclairedumarchduMdT.Al'inverse,etcontrairementuneidereue
relayedanslesmdias,ilestfastidieuxd'obtenirdesinformationstangiblesconcernantle
marchauxPaysBas:lalogiquedecommunicationestsimilaireaumarchfranais.

LepoidsetlanotoritduMdTvarientd'unpaysl'autre.Pourcertains,faireappelun
manager de transition est une pratique "normale" et culturellement ancre, ce qui se
vrifienotammentparlamultiplicitdecabinetsexistants.D'autrespayssontencoreloin
d'trematures,maiscomblentprogressivementleurretard.

Considrons pour commencer les chiffres du march europen du conseil en management.


CetteanalyseestplusglobalequelemarchduMdT,maisdonneuneide,pourchaquepays,
de l'habitude qu'ont les entreprises faire appel un consultant extrieur sur des
problmatiques de management. Source : la FEACO (Fdration Europenne des Associations
deConseilsenOrganisation),dontleSYNTECenFranceestadhrent.
Un premier tableau donne le poids de chaque pays sur le march europen du conseil en
management:

Guidedumanagementdetransitionpage39

Cette photographie doit tre analyse au regard du poids du conseil en management par
rapportauPIBnational:

L'AllemagneetleRoyaumeUnisontclairementleslocomotives.Ilsreprsententdesmarchs
matures dans lesquels le recours un prestataire extrieur pour des problmatiques
managriales est entr dans les murs. Ce qui se vrifiera aussi plus loin sur le segment
spcifiqueduMdT.
La France ou les PaysBas font figure de marchs potentiels. Le poids du conseil en
managementyestencorerelativementfaibleparrapportl'activitconomiqueglobale.
me

Enfin, citons l'Italie. La 4 puissance conomique europenne fait figure de parent pauvre,
probablementpourdesraisonsculturellesetsociales.
Sil'onsouhaitezoomersurleMdT,ladifficultestpresquepartoutlammequesurlemarch
franais. Voici nanmoins une synthse des informations disponibles dans les principaux pays
europens:

ALLEMAGNE
Uneinstancereprsentative:DDIM(DachgesellschaftDeutschesInterimManagement).
UneestimationfiabledumarchduMdT:1350M
Lemarchallemandestunmarchmaturequiaexplosdurantces10derniresannes.Atitre
indicatif,lemarchreprsentait400Men2004.LaDDIMestimequ'ilyaenviron1.500MdT
actifs en Allemagne. D'autres sources l'estiment entre 7 000 et 8 000, mais elles incluent des
consultantsetdeschercheursd'emploi.
NotonsquelaDDIMjoueunvrairled'informateurobjectifsurlaprestation,entordantlecou
auxchiffresfantaisistesquicirculent.
Enfin,selonlaDDIM,60%detouslesemploisenAllemagneseronten2020surunebase"libre
etflexible".L'Allemagneestaujourd'huile1ermarcheuropenenMdT.

Guidedumanagementdetransitionpage40

ROYAUMEUNI
2 instances reprsentatives: IIM (Institute of Interim Management) et IMA (Interim
ManagementAssociation).
UneestimationfiabledumarchduMdT:1200M
LemarchanglaisestlemarchleplusmatureetleplusstructurenEurope.En2010,ilpesait
dj700M.L'IIMreprsentelesmanagersdetransitiondansleurensemble,l'IMAreprsente
les cabinets de MdT. Ces deux instances uvrent dans le mme sens: la transparence
concernantlemarch,etsurtoutunedmarchepourunevolutionqualitativedumtier.Elles
diffusentrgulirementdestudeschiffresetunclassementdesmeilleurscabinets,jugspar
destiers.
Aujourd'hui, plus de 500 cabinets britanniques revendiquent une activit d'interim
management (attention, ils ne sont qu'une partie tre des pureplayers). l'IIM publie
annuellementunclassementdes80meilleurscabinetsd'interimmanagement.
LeRoyaumeUniestconsidraujourd'huicommelemarchrfrentduMdTenEurope,tant
poursonantriorithistoriquequepoursonniveaudestructuration.

PAYSBAS
2 instances reprsentatives : NVIM (Nederlandse Vereniging voor Interim Managers) et RIM
(RaadvoorInterimManagement).
Estimationfiabledumarch:aucune
LaNVIMreprsentelesmanagersdetransitionindpendants,laRIMreprsentelescabinetsde
managementdetransition(20cabinetsadhrents).Enjanvier2015,laNVIMafusionnavecla
Nive qui est une association regroupant les dirigeants d'entreprise hollandais (mais non
intrimaires).
L'ide reue veut que les PaysBas soient le vritable berceau du MdT. Mais le march
hollandaisestuncaspart.D'abord,commelementionneChristianBRIEREdanssonouvrage
(Le management de transition : lesenjeux d'une pratiqueenplein dveloppement, 2010), les
PaysBasn'ontjamaistrellementproactifsdansledveloppementdecetteprestation.Ilsse
sontsurtoutadaptsdescontraintesjuridiques:ledroitdutravailhollandaisestdevenu,ilya
25 ans, trs protecteur visvis des salaris, encourageant les entreprises recruter des
indpendants.LeMdTs'estdveloppparlaforcedeschoses.
EtreindpendantestunedmarchenaturelleauxPaysBas,lafrontirerestanttrsfloueentre
les dirigeants classiques et les dirigeants intrimaires, voire les consultants. Des chiffres
voquent 40.000 managers de transition aux PaysBas, mais ils regroupent plusieurs types de
travailleurs indpendants. Enfin, beaucoup d'indpendants interviennent dans les structures
publiques,lesecteurmdicosocialetlesassociations,maisproportionnellementpeudansles
structuresprives(notammentlesPME).

Guidedumanagementdetransitionpage41

Enconclusion,lemarchdel'interimmanagementhollandaisestimpossiblechiffrer,carles
instances reprsentatives nationales et la culture ne sont pas dans cette logique. Il est
totalement infond de considrer ce march comme une rfrence, il s'apprhende plutt
commeuncaspart.

AUTRESPAYS
Lesvolumesdesautrespayseuropenssontmarginaux.
Quelquesinstancesreprsentativesparpays:

Autriche:DIM(DachorganisationsterreichischesInterimManagement)
Suisse:DSIM(DachverbandSchweizerInterimManagere.V.)
VRIM(VerbandRheintalerInterimManager),unorganismetransfrontalierquirayonnesurla
rgion du Rhin Alpin (Liechtenstein, le land autrichien Vorarlberg et les cantons suisses des
GrisonsetdeSaintGall).
UNMARCHEEXEMPLAIRE:LABELGIQUE
Une instance reprsentative : FEDERGON, la fdration des prestataires de services RH, avec
unebranche"interimmanagement"trsstructurequiregroupe70membres.
Tailleprcisedumarch:76Men2013,475missionsencoursfin2013.
Lemarchbelgepermetdecomprendrelesingrdientsmettreenuvrepourstructurerles
marchsduMdT:

Transparencesurlemarch:

EVOLUTIONDUMARCHE
40%
30%
20%
10%
0%
10%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

20%
30%

(sourceFEDERGON)

Guidedumanagementdetransitionpage42

FEDERGONcommuniquesurdeschiffred'affairesglobauxprcisdepuis2006,luipermettantde
tracerl'volutionprcisedumarchd'uneannesurl'autre,avecdesanalysespertinentessur
letypedemissionsconduites:

Ventilationdesmissions
Others

General
management

ICT
Salesand
marketing

HR
management
Logistics&
production

Finance,
admin.&legal

(sourceFEDERGON)

Unsystmedecertificationclairetobjectif

Ainsi, 12 membres FEDERGON sont certifis "LRQA Lloyds Register Quality Assurance" sur 4
critresprcis:objectifs,managers,missions,qualit.

Uneanalysetransparente

Les chiffres des diffrentes activits de prestation RH sont accompagns d'une analyse
transparenteetpertinente.
Ainsi,surlerapportannuelde2013,PaulVerschueren(DirectorResearch&EconomicAffairs)
parlede2013commeuneanne"clairementdfavorablepourlesprestatairesdeservicesRH".
Sur le management de transition : "les providers en intrim management ont d compter,
surtoutaupremiersemestre,avecdesclientsquireportaientprojetsetmissions".
Cette analyse vient confirmer un recul de CA de l'Interim Management belge de 8,4% entre
2012et2013.
En synthse, le march belge du MdT dmontre qu'il est possible de quantifier et d'analyser
cette prestation comme n'importe quel autre secteur d'activit. Autre point vident :
FEDERGONreprsentelesprestatairesRHdansleurglobalit;enpositionnantlesprestations
RHlesunesparrapportauxautres,elleanalyse,dtecteetanticipedesinteractionsentreelles.
Finalement, au lieu de se cacher derrire une communication habile, cette fdration sait
attirerl'attentiontoutendfendantsesintrts.Amditer

Guidedumanagementdetransitionpage43

Ensynthse:

(enrougelapartdesindpendantsenFrance,voirparagraphesuivant)

Guidedumanagementdetransitionpage44

>QUALIFIERUNCABINET

>>CARACTERISATION

GareMerlinlEnchanteur
Aucunmanager,aucuncabinetnepossdedebaguettemagique.Ceuxquifontdelatransition
pourseconsolerd'unparcourspersonnelsansadrnalinesontmmedangereux.
Lesvraisspcialistesduretournementglobald'entrepriseenFrancesecomptentsurlesdoigts
des2mains,etnesontpasdessocitsdeMdT.
Mfiezvous des spcialistes du retournement miraculeux. La transition apporte la bonne
comptenceaubonmoment,avecunsurdimensionnementdesMdTquiapportedelasrnit
pendantunetapedlicate.Enaucuncasilsneprendronstouslesrisquesleurcompte.
Si vous en doutez, lisez attentivement les clauses dun contrat de prestation de services.
Lengagement juridique est une obligation de moyens, les objectifs restent des orientations
pluttquedesrsultatschiffrs.

Comptetenudesenjeuxfinanciers,ilestimportantdecaractriservosinterlocuteurs.Quevous
soyezclientpotentieloumanager,vousaveztoutintrtfairecetravailpralable,surtoutsi
vousdcouvrezcemtier.Latendancenaturelledesmauvaislmentstantaunombrilisme,il
estassezfacilededjouerleursruses.
Voiciquelquescls:
Lecur de mtier:faciletrouversurunsiteinternetouuneplaquette,ildonneune
premireindicationsurlacorrespondanceavecl'expertiserecherche.
La publication des comptes : cette vrification systmatique, qui est un rflexe
dans un service Achats ou une Comptabilit Fournisseurs, donne une ide concrte de la
transparenceducabinet,etdudynamismedesonactivit.

L'quipe : elle doit tre en rapport avec le cur de mtier (lapalissade, et pourtant...).
Soyezattentifsauxcursusenjolivs.

Le nombre de salaris rels:sicen'estpasclairementindiqu,lerecoupement


peutsefairelalecturedescomptes,etenglanantquelquesinformationssurInternet.

Les effectifs peuvent tre exagrs par les cabinets, voir ce sujet le
paragraphe"performancedesassocis".

Guidedumanagementdetransitionpage45

Lacohrenceentrelechiffred'affairesetleseffectifs(cfcesujet
laremarquesurlecontenudesCAauparagraphe"Zoomenrgion").

Uncabinetde2associsquin'interviennentpaseuxmmesdanslesmissions
gnre un CA de l'ordre de 700 1800 K, pour une gestion de 4 10 missions en
parallle,avecunseuilderentabilitde500700Kenviron.

Pourlescabinetsdontlesassocisinterviennenteuxmmesenmission(mais
onparlealorsdeconsulting),lafourchetteestdelordrede400800K.

Les grands cabinets parisiens ont un ratio suprieur : Valtus annonce 180
missionspour18MdeCA,avecunedizained'associs.Sachantqueleshonoraires,
lesmargesetleschargessontpluslevsenIDFqu'enprovince.

L'existence relle du cabinet et ses liens avec d'autres entits : la rubrique

"mentions lgales" en bas de page, et la consultation d'un site comme Infogreffe ou


Societe.comvousapporteratouteslesinformationsutiles.

L'agencefurtiveParisouLyon:
Exemple du cabinet qui annonce en 2014 la cration de son bureau Paris :
une domiciliation qui n'est autre qu'un centre d'affaires bien connu, avec un
responsabledecetteentitquiestprestataireextrieur.

Les rseaux sociaux:vousenapprendrezbeaucoupenconsultantlesfichesLinkedIn


ou Viadeo des associs, notamment sur leur statut au sein du cabinet qui revendique leur
appartenance.

Lesclassements de cabinets:fin2014,certainscabinetsfontlapromotiondeleur
classementdansteloutelmagazine.Commepourtouteinformationissued'internet,qualifiez
l'auteuretsalgitimit.

>>PREMIERCONTACT

Lorsquevousconsultezuncabinetpartlphoneouparinternet,laractivitetlaccueilsont
rvlateurs de son mode de fonctionnement en interne. Ceci est valable pour les managers
commepourlesclients.Habituintervenirenurgence,uncabinetvousdoitprioritairement2
choses:

Unpremiercontactsous24heures,

Uninterlocuteurqualifipourvotreproblmatiquedsledbutdesconversations.

Guidedumanagementdetransitionpage46

Toujourstrslamode,lapoudreauxyeux.
Uncorrespondantadministratifvousenvoieundocumentde10pagespourvousparlerdeson
cabinet,avecquelqueslignesrapidesetstandardssurvotreproblmatique.
On va vous citer beaucoup de rfrences dans votre secteur, vous donner des grandes
fourchettesdeprix,vousdtaillertoutuntasdeprocduresdinterventiontype.
Lobjectifestdouble:gagnerdutemps,etvoushabituerauxtarifs!

Une bonne communication est vitale, mais elle ne doit pas devenir envahissante. Nous
espronsque2015marqueral'inversiondelatendance,cequisembleenbonnevoie.Avous
dejugercequirelvedelabonnecommunicationoudumarketingbienorchestr.
Le meilleur moyen de lever les doutes est de rencontrer la personne du cabinet qui sera
chargedetraitervotredemande,jusqu'ausuividemissionlecaschant.Enlive,lesmasques
tombent,vousvousferezvotreopinionenquelquesminutes.

>>STRUCTUREINTERNE
Certains cabinets old school sont structurs de faon dpasse, avec une chane
hirarchiqueobsolte.Onytrouveautantd'chelonshirarchiquesquedesalaris.

Des structures de taille moyenne veulent apparatre comme de grosses organisations:


dcoupage par ples ou "dpartements", intgration de prestataires externes dans la
prsentationdelastructure.Et,trssrieusement,cesroisdel'organigramme4dimensions
vont vous expliquer comment grer les changements et passer la crise, tout en voyant
s'effilocherleurspropresrsultatsfinanciers.
Les cabinets les plus modernes et les mieux grs sont composs de vritables directeurs
associs (c'estdire vraiment Directeurs, vraiment salaris et vraiment associs au capital),
chacundentreeuxtantspcialisdansunouplusieurssecteursdactivit.Entoutelogique,il
se trouve que les plus performants sont les plus pragmatiques en termes dorganisation, du
leaderauxcabinetsmontants.

L'humilit n'est pas qu'une rubrique dans l'onglet "valeurs" des sites internet. Les

Directeursassocispilotentleuractivitdefaonautonome,enengageantleurnomautantque
celuiducabinet.Cetteorganisationestvotremeilleuregarantiedelimplicationetdelaqualit
dumanagerencadrant.

Guidedumanagementdetransitionpage47

>>INDEPENDANCE

Il est important de connatre le niveau d'indpendance des cabinets. La filiale d'une grosse
socitd'interimauraforcmentunbusinessmodeldiffrentdupureplayerindpendant,avec
des consquences sur la conduite de vos missions. Il en va de mme pour les cabinets de
recrutement : mieux vaut savoir l'avance si l'on souhaite une prestation de masse ou
personnalise.
Al'heureactuelle,unecrasantemajoritdecabinets(ennombreetenvolume)estconstitue
de structures indpendantes, dont les associs sont en activit dans le cabinet. On peut
pressentirquelejourouleMdTdeviendraunmodedesalariatcommelesautres,lescabinets
industriels auront leur utilit, par leur puissance d'intervention. Mais aujourd'hui, je
recommandevivementl'usagedespureplayersindpendants,pourleurniveaud'implicationet
deresponsabilit.

>>REFERENCES

QUANTITE
Lenombredemissionsaffichenttedesplaquettescommercialesnestpasluitoutseulune
garantie de comptence ou de qualit. Dans ce mtier, la capitalisation du savoir profite
dabordaumanagerintervenant,puisaumanagerencadrant,enfinaucabinet.Pourcedernier,
toutdpenddesonimplicationdanslesuividesmissions.
Voiraussicesujetleparagraphe"primed'anciennet"descabinets.

QUALITE
Lesbonnesquestionsseposersurlesrfrences:

Quelles sont les rfrences que mon interlocuteur connait personnellement, en tant
quintervenant ou en tant qu'encadrant? S'il ne connait pas celles qu'il me cite, ou qu'il
doitenrfrersescollguesducabinetpourmerpondre,estilvraimentlapersonne
idalepoursuivremonprojetdetransition?Quelleserasavaleurajoute?

Quipuisjecontacterauprsdecesrfrencespourquel'onmeparleducabinet?

Vousserezsurprisparlembarrasdesporteursderfrencesembelliesouobsoltes.Pourun
cabinet ancien, il est fort probable que de nombreuses rfrences ont t gres par des
directeurs associsqui ontquitt le cabinet. Certains clients peuvent avoir galement chang
defournisseurMdT.

Guidedumanagementdetransitionpage48

Exemple:AumomentdesigneruncontratdansungroupedeBTP,moninterlocuteurmedit"ah
maisvousavezchangdecabinet?Non,j'aicrmonproprecabinet,estcequecelavouspose
unproblme?Absolumentaucun.
Et bien cette rfrence fait toujours partie de celles de cet ancien cabinet, qui doit tre bien
dmunipourexpliquerlecontenudelamission,etpourorganiserlecaschantunemiseen
relation.

CONFIDENTIALITE
La confidentialit est invoque par certains pour ne pas publier de rfrences. Quand une
missionestunsuccspourleclientetpourlecabinet,jen'aijamaisvupersonnes'opposerce
quecelasoitmentionn.Citerunclientetorganiserunemiseenrelationclairante(avecson
accord)nerelved'aucuneconfidentialitpourceuxquisontfiersdeleurrsultats.
Quant risquer de se faire piller le compte client par un concurrent, c'est de la paranoa. En
crantmonproprecabinet,j'aidcouvertlarcurrence.Touteorganisationconvaincueparle
MdT aura des besoins rguliers, mme s'ils ne sont pas frquents. Si le cabinet a dlivr une
prestationdequalit,unnouveaucontactdelapartduclientseranaturellemomentvenu.

Faitesvotreproprecontrlederfrences

Il y a certainement des personnes dans votre entourage qui connaissent ou qui ont connu le
MdT. Pensez les contacter: ce milieu est microscopique, tout le monde se connat ou a
entenduparlerde.Lesrputationsdescabinetscirculenttrsvite.
Unavisdemanagerseratrsinstructif.Ilaconnudescabinetsdelintrieuretpeuttoutfait
vousconfirmerledclaratifofficiel.
Lundevoscadresapeuttretmanagerdetransitionunmomentdonndesacarrire,
oubienlatilenvisag.
Les DRH ont intgr le management de transition dans leurs outils de gestion des
ressourceshumaines,etsontfrquemmentsollicits.Ilsserontdebonconseil.
Enfin, si vous faites partie de certaines associations nationales (DFCG, ANDRH, experts
comptables,associationsetsyndicatsdedirigeants,barreaux,clubsdinvestisseurs,),pensez
lessolliciter.

Guidedumanagementdetransitionpage49

>>COMMENTVENDRELEMDTENINTERNE

Sivoustescharg(e)sd'tudierunesolutiondetransitionpourvosactionnairesoupourvotre
hirarchie, voici les argumentsprincipaux mettre en avant (et valider auprs des cabinets
consults).Nousparlonsicidescabinetspureplayersgnralistesetspcialiss.

Moded'intervention=prestationdeservices(casgnral).
o

Vous n'avez aucun lien salarial avec le manager, donc aucun des inconvnients
lisaustatutstemporairesclassiques(pravis,prcarit,requalification).

Vous recevez une facture mensuelle d'honoraires qui comprend toutes les
charges du manager, ainsi que les frais de dplacement convenus avec le
cabinet.

Qualification de l'interlocuteur du cabinet : celuici est qualifi et


habituchangeravecleniveaurequisdansl'entreprisecliente:actionnaires,COMEX
CODIR,responsablesdeservice).

Statut de cet interlocuteur:lecaschant,sapositiond'associaucapital

ducabinetleplaceensituationdes'investirpersonnellementettotalementsurlarussite
delamission,ils'engagesursonnometengageceluidesoncabinet.

Valeur ajoute du cabinet, par la comprhension du besoin et le suivi de


mission.

Qualification des candidats:ilsonttprslectionnsenamontdetoute

missionparlecabinet,c'estl'assuranced'uneparfaiteadquationentrevotreprojetetles
aspirationsdumanager.

Ractivit:laslectiondescandidatsestassezlourdeetpeutdurerplusieursmois.

Cetravailtantfaitenamontsurdesprofilspotentielvouspermetdegagnerbeaucoup
detempsparrapportunerechercheponctuelleeninterne.

Mobilit : les cabinets interviennent majoritairement au niveau national. C'est


l'assuranced'unlargepaneldecandidatspourcollerauplusprsdevotrebesoin.

Souplesse : chaque cabinet possde ses propres rgles, mais les usages de

modificationdeladuredesmissionssontbeaucoupplussouplesquedanslesCDD/CDI
dechantier.

Etat d'esprit:larapiditd'intgrationestunfacteurclefenmission.L'tatd'esprit
et l'adhsion la culture de l'entreprise participent grandement la russite de cette
premirephasequirestetoujourstrscourteenMdT(14semaines).

Guidedumanagementdetransitionpage50

Echec des recrutements htifs : mme si elle est habitue faire des
recrutements classiques en CDI, une entreprise n'a pas forcment les bons rflexes en
transition ou dans l'urgence. La priode d'essai lgale ne correspond pas la priode
d'intgrationd'unmanager(14semaines);lespointsfortsdesprofilsentransitionsont
diffrentsdesprofilsenCDI.

Le recrutement rat d'un cadre suprieur est estim 100 000 , mme si
le taux d'chec reste infrieur aux salaires mdians (source RH Advisor du
05/05/2014,articledeVictorWakninePrsidentdeMozartConsulting).

Honoraires : le paragraphe "honoraires" indique les carts tarifaires salaire brut

gal, selon diffrentes formes d'intervention. Sur le terrain, les carts sont invisibles :
l'interimetlesindpendants(endirectouvialeportage)pratiquentlesmmeshonoraires
quelescabinetsspcialiss.SeulsleCDDetleCDICprsententuncart.Celuicinejustifie
paslerisqueprisendirectparl'entreprisecliente.

Garantie de remplacement : en cas d'indisponibilit d'un manager en


mission(maladie,accident,clash),lecabinetvousproposeraunremplaantsousquelques
jours,avecunprotocolederemplacement.

>>MANAGERS(ORIGINE,SELECTION,STATUT,DISPONIBILITE)

ORIGINE
Cesont,pourlaplupart,despersonnesquisesituentdansunetranchedgede4065ans.
BienquhistoriquementleMdTsoitassocilanotiondesniorit,latendancecesdernires
annesestlabaissedelgemoyendesintervenants.
2remarquesdebonsens:

si le besoin sinscrit dans un contexte compliqu, un profil plutt snior sera adapt: il
offriraplusdexprienceetferapreuvedesrnitdansunesituationinstable,

si le besoin est li une expertise mtier particulire (SI, processus de planification,


contrledegestion,),lexprienceestmoinsprioritaire.Unprofilplusjuniorseraefficace
etuptodatedanssesconnaissances.

Parchoixparfois,maisaussiparncessit(laphysionomiedescarriresabeaucoupvoluen
20ans),cespersonnesvoientdanslemanagementdetransitionuneopportunitderemettre
lepiedltrieroudediversifierleurexprienceentermesdesecteurdactivit.

Guidedumanagementdetransitionpage51

SELECTION
LescabinetsslectionnentdesmanagerssurCVetorganisentuneouplusieursrencontresavec
au moins un directeur associ pour une 1re valuation. Dans mon cabinet, nous recevons
jusqu' 10 CV par jour, weekend compris. Nous consacrons 20% de nos ressources au
traitementdescandidatsetauxrecherchescomplmentairesdeprofils.
Les entretiens sont organiss en dehors de tout enjeu de mission pour connatre le candidat
manageretcernersesenviesetsonmodedefonctionnement.Enpriodedefortesollicitation,
leprocessuspeutvarierchronologiquement,maispasdanssoncontenu.Unebasedemanagers
srieuse est forcment rduite (un ordre de grandeur: 200 personnes pour 1 M de CA
annuel),carlaslectionenamontestlourde.
OnvoitrgulirementdesannoncesdegrandscabinetsRHpourdesmissionsdetransition(par
exemple Michael Page). Cette pratique m'interpelle pour 2 raisons : d'abord parce que ces
cabinetsontlesplusgrossesbasesdeCV,alorsquelesprofilsqu'ilsrecherchentparannonce
sontsouventclassiques.Ensuiteparcequecemodedefonctionnementestforcmentrisqu,
carilsappliquentlesprocessusdurecrutement(rponseannonce)dansdesdlaisforcment
trscourts.
Le matching arithmtique de critres techniques nest pas appropri au management de
transition.Danscecas,lecontexteetlaculturedelentreprisenesontpasprisencompte,le
taux dchec est lev, et lencadrant ne sert rien: le client final prend luimme la
responsabilitdelaslection.

Exprience:lesmanagersmulticabinets
Histoirevcuechezunclientdanslaronautique:vousmeprsentezlemmemanagerquele
cabinetX,avecunetarificationinfrieure.Commentestcepossible?.
Sansstatutdurable,lemanagerestlibredesinscriredansautantdecabinetsquillesouhaite.
Cecinedoitpaschoquer.Laslectiondunprofilparplusieurscabinetsestungagedequalitde
lintervenant.
Ladiffrenceseferasurlencadrementdelamission(processdintervention),etbienentendu
surleshonoraires,avecdescartsconstatsde1530%pourunermunrationidentique.Le
plusefficacentantpasforcmentlepluscher(cf.leparagraphesurlastructureinternedes
cabinets).
Dans ces casl, si le manager a le choix, il sorientera naturellement vers le cabinet qui lui
apporte le meilleur support, et qui assure une prsence consistante en mission... et en inter
mission.
Engnral,uncabinetsrieuxanticipecegenredesituations.

Guidedumanagementdetransitionpage52

Tmoignaged'AdrienJocteurMonrozier,associducabinetInsideManagement
"L'undenosconcurrents,vouantInsideManagementunehaineaussiirrationnellequetenace,
s'acharnednigrernotrecabinetauprsdesmanagersqu'ilrencontre.Cecabinet,pluttisol
et connu pour son mauvais esprit, s'imaginait sans doute que les managers potentiels ne
s'interrogeraientpassurlesmotivationsrellesdudnigrement.Lesquelsmanagersd'ailleursne
travaillentplusaveccecabinet,c'estl'effetboomerang:certainesvaleursnesontpasquedes
argumentsmarketing".

Cespratiquessontrarissimes:onparlede1cabinetsur55cits.Mmesic'estsurunepetite
chelleetdansunmicromarch,cecomportementdnotedansunmarchenmouvementqui
aencorebeaucoupprouver.

STATUT
Les managers de transition sont le plus souvent des salaris temporaires. Les statuts les plus
courammentutilisssont:

Le CDD:ilestpeuutilisparmanquedesouplesse,cetargumentfaisantpartieintgrante
desatoutsduMdT.
Le CDI,quiestpeuutilisgalement.Cettesolutionamontrseslimitesenpriodedecrise.

Le manager salari doit assurer un minima de facturation, do la tentation de limposer sur


toutemissionpeuprsdanssescordes.Danscescasl,onparlepluttdeconsulting,c'estun
businessmodeldiffrent.

Le CDI de chantier,quipourraittrelasolutionidaleenMdT.Malheureusement,il

subitlesmmescontraintesqueleCDI,enimposantdescontraintesadministrativeslourdes.A
rserverpourlesmissionsd'uneduresuprieure18mois.

Lintrimestpeurpandu,essentiellementpourdesraisonsderesponsabilitjuridique(le

moded'interventionestdiffrentdelaprestationdeservices)etdecautionbancaire(lespetits
cabinetsnepeuventpasfinancerlescautionspralables).Les2cabinetspureplayerscitsdans
ce guide sont de qualit et proposent une prestation parfaitement conforme ce qui est
attendudansleMdT.

Le portage salarialestdeplusenplusutilis:ensynthse,lasocitdeportagejoue

le rle dintermdiaire entre le manager (salari de la socit de portage) et le cabinet de


managementdetransition(quiestfacturparlasocitdeportagesousformedhonoraires).

Guidedumanagementdetransitionpage53

Le contrat de prestation est utilis par les managers qui possdent leur propre
entitjuridiqueunipersonnelle.Lemanager,viasastructure,facturedeshonorairesaucabinet
quilemandate.
Danstouslescas,cestbienlecabinetdeMdTquifactureleclientetquirestelinterlocuteur
contractueletoprationnelunique.
Citonspourmmoireunepratiquemarginale:lemanagerintervenantestsalariduclienten
CDD,lecabinetfactureuneprestationdencadrement.Cettepratiquenarienvoiravecune
prestationdeMdT.

DISPONIBILITE
Si plus de 3 4 jours (aprs le cadrage de mission) scoulent avant quun profil vous soit
propos, cest probablement parce que le cabinet na pas identifi de ressource en interne
(danssabasededonnesmanagers).
Cela ne signifie pas que le candidat sera inadapt, mais soyez vigilant car dans ce cas, le
processusamont(slectiondesmanagers)neserapasrespect.

CLONAGE
La tendance naturelle est de rechercher un clone fonctionnel et sectoriel pour raliser une
transition, et c'est une erreur. Il est beaucoup plus pertinent de s'attacher au problme
contextuel : un manager mettra moins longtemps acqurir ce qui lui manque du mtier du
client, plutt que ce dont il a besoin en termes de reflexes pour russir la mission. Les
exceptionssectoriellessontbeaucoupplusraresqu'onnelecroit.

>>LESFRUSTRES

Sil'expriencetaitungagedeperformanceenMdT,celasesaurait.C'estindispensable,mais
ellen'estpasisolmentunegarantied'efficienceouderussite.Lalecturedessitesdecertains
cabinetsdeMdToudecertainsCVestparfoisungrandmomentdefourire.

Exemplecandidat
Ce candidat dveloppeur se prsente comme un spcialiste du retournement : ses 2 dernires
fonctions de DG, ralises en contextes difficiles, se terminent sur le CV par une belle
augmentation des CA et des marges, tout en restant flou sur les fins de priodes. Infogreffe
rvlequeles2entreprisesonttliquideslammepoque.

Guidedumanagementdetransitionpage54

Exemplecabinet
L'un des managers que j'avais positionn sur une mission il y a 8 ans a t embauch
rcemmentparuncabinet,entantqueDirecteurd'activit.J'airessortileCVdel'poque,et
trsfranchementlalecturedeson"nouveau"parcours,jenel'auraispasreconnu.Toutat
polish,destitresaucontenuduparcours.

On rencontre parfois dans le MdT de grands frustrs : ils jouent le rle que leur exprience
professionnelle ne leur a jamais apport. Ctoyer des actionnaires ou des Prsidents, donner
des conseils de bonne gestion un CODIR en flottement leur procure un sentiment de
revanche. Mfiezvous, avec eux les missions finissent souvent prmaturment, et dans la
douleur.

>>HONORAIRES

Atitreindicatif,comparonslesdiffrentsmodesdintervention.Pourunsalaripay80000
brutsparan,lecotmensuelpourlentrepriseestde:

CDI/CDIC(chantier)

10700

CDD

11800

Portage

12400

Intrim

16000

MdTfourchettebasse 15000
MdTfourchettehaute 18000

LcartdeprixentreleMdTetlesCDI/CDIC/CDDsejustifiepar:leprocessusdeslectionetde
recrutement, la souplesse du contrat de prestation par rapport au CDD, la valeur ajoute du
cabinetetlencadrementdelamission.
La fourchette large du management de transition sexplique par(dans lordre dcroissant de
poidsfinancier):

laprsenceparisienneplusonreusequenrgion,

lastructuredescabinetslancienne(hirarchie,obsitdesstructures)quiengendre
deforteschargesdepersonnel,

limplicationrelledelencadrantdanslarelationtripartite.

Guidedumanagementdetransitionpage55

Prcision : avant la signature du contrat, vous n'avez rien payer. Un manager m'a signal
qu'un gros cabinet cit dans ce guide demandait un acompte de 5 000 avant toute
prsentationdemanager.Chacunappliquesaproprestratgie, maiscettepratique,sielleest
avre,esttotalementmarginale.

>>PRINCIPAUXRISQUESD'ECHECENMISSION

Leschecsenmissionsontrares,maisrestonslucides:touchantl'humain,notremtiersubit
touslesrisqueslisauxrelationshumaines,avecunealchimieparfoiscomplexe.
Voiciquelquesexemplesrapportspardesmanagersconfirms:

Agroalimentaire : le manager DG d'une structure en lancement outrepasseses droits, se


prenant pour l'entrepreneur, et finit par se faire dbarquer par l'actionnaire principal
koweitien.

Associatif : l'quipe de direction parisienne est entirement compose de managers, un


rejetgrandissantestconstatauprsdesquipes.Lebonsensfiniparl'emporteravecla
rvocation du cabinet, qui sonne le dbut du vrai redressement de la structure (c'est le
Prsidentmanipulparlecabinetqu'ilfallaitchanger).

Matriel lectrique : le manager se trompe de destinataires et diffuse le futur


organigramme aux personnes qui vont quitter l'entreprise. Mission surnomme dans le
milieuunpetitclicpourunegrandeclaque.

Soustraitanceautomobile:lemanagercommuniquesansconcertationpralablelorsd'un
CCE europen, il est remerci aprs avoir frl de peu l'annulation de la procdure
collective.

Servicesauxentreprises:lemanagerchargdelarestructurationdelasocitarrivetrop
tard, sa mission se transforme en assistance au rglement judiciaire. La situation n'avait
pastanalysecorrectementavantlelancementdelamission.

BtoCproduitsdeluxe:unedirectionmarketingestenvoyedanscetteentreprisepourla
"retourner".Leretournementsetransformeendoubletonneauetfiniparlaliquidationde
l'entreprise,aprsavoirenrichilecabinetpendant6mois.

Acontrario,jen'aijamaisentenduparlerd'unchecenmissionpourdesraisonsliesla
connaissance du secteur d'intervention (sachant que les cabinets ont une tendance
naturelleauclonagesectoriel,pastoujoursefficient).

Guidedumanagementdetransitionpage56

Aucun de ces checs en mission n'aurait pu se produire si les cabinets concerns avaient
respects5processusbasiquesduMdT:

Slectiondesmanagers
Comptencedel'encadrant
Cadrageinitialdemission
Encadrementpendantlamission
Synthseettransmission.

Guidedumanagementdetransitionpage57

>CONCLUSION

LaFranceaprouvrcemmentqu'elleattachaitunegrandeimportancelalibertdeparole.
Libert que beaucoup m'ont conseill de mettre en veilleuse ds la premire parution de ce
guide en 2012. Malheureusement pour eux, ce type d'incitation provoque chez moi une
irrsistibleenviedepieddenez,pourresterpoli.
Sij'aimenotremtier,c'estaussiparlalibertdeparolequ'ilnouspermet.Jediraismmequ'il
nousimpose.Biensr,onpeutsecoulerdanslemoule,etrcitercequenosinterlocuteursont
envied'entendre.Maisc'estprendrelerisquededevenirfadeetinconsistant,toutlecontraire
dumanagementdetransition.
Enbouclantceguide,jegardeunepetiteamertume:celledenepaspouvoirciterlesnomsdes
mauvais exemples cits. Les prcautions juridiques prendre lorsque l'on publie ce genre
d'informationsontsclrosantes,respectauxvraisjournalistesquifontatouslesjours!
Apartcesinconvnientsmineurs,etpourl'avoirpratiquctscneetctcoulisses,jepeux
affirmerquecemtierestpassionnant.Parcequ'ilestfaitderencontresetderemisesencause
permanentes.Parcequechaquemissionestuneaventureenrichissante,surtouslesplans.La
richessehumaineestinfinie,onlevoittouslesjoursavecnosmanagersetauseindesquipes
quilesaccueillent.
Tant pis si la transparence est un sujet tabou pour certains de mes confrres. Force est de
constater qu'une majorit de cabinets font leur mtier avec passion et comptence. La seule
difficultpourchoisiruncabinetdeMdTen2015consistevaluerlesvraiesvaleurshumaines
desassocisducabinetparrapportsacommunication.
J'espresincrementquelalecturedeceguidevousauraaidsparerlebongraindel'ivraie.
Un grand merci tous les contributeurs de cette publication, ainsi qu'aux tmoignages
encourageantsreuslorsdel'ditionprcdente.

Guidedumanagementdetransitionpage58

>ANNEXES

>>FICHEREFLEXEDEL'ACHETEURD'UNEPRESTATIONENMDT

Ractivit:dlaiderappelsous24heures,qualitetcrdibilitdu1ercontact.
Lecabinetest:

Unpureplayergnralisteouspcialis,

Uncabinetindpendant,ouunefilialedegrandgroupe,

Unmanagerindpendant,uneassociation,

Uneplateformeinternet,

UngrandcabinetRH,dintrim,dexpertiseouderecrutement.

Prrequis:

Lecabinetexistebienjuridiquement,

Ilpubliesescomptesaumaximum7moisaprslaclture.

Moninterlocuteurestqualifipourprendreencomptemademande:

Connaissancepersonnelledemonsecteuretdemaproblmatique,
HistoriquepersonneldansleMdT,
Comprhensiondemonbesoin(cadrage),
Aptitudeencadrerlamissionetapporterunerellevaleurajoute.

Sonstatut:

Salarioudirigeantassociaucapital,
Simplesalari,
Prestataireextrieur.

Parmilesrfrencescites:

Quellessontcellesquemoninterlocuteuragrespersonnellemententantquemanager
intervenantouencadrant?

Dequanddatentlesrfrencesquimesontprsentes?

Puisjedemandercontactercellequejesouhaite?

Commenteststructurlecabinet?

Organisationcomplexe,trshirarchise,
Organisationclaireetmoderne,cohrenteavecsataille.

Guidedumanagementdetransitionpage59

Merlinlenchanteur:
Lasolutionproposeestellecrdible,moninterlocuteurvoquetil:

Lacontributionrelledumanagerenvisag,

Leseffortsquemaproprestructuredevrafairepourrussirlamission,

Lacommunicationinternemettreenuvreenamont.

Ractivit:dlaideprsentationdeloffrenominativechiffresous25jours.

Honoraires:

S'il s'agit d'un remplacement, quel est le niveau de salaire valu par le cabinet pour ce
poste,avantsurdimensionnementventuel?
Pourvaluerlapropositionfinancire,prenezlesalairebrutduprofilenvisagetreportez
vousauparagraphe"honoraires".

Manager:

Dequellemanireatiltslectionn,
Quelleantrioritatilaveccecabinet.

Mandatsocial,lecaschant:

Lesexplicationssontellesclaires,demandezunexempleconcret,lemodeopratoire(les
prrequis),etlesurcotdecetteprestation.

Recommandation:

Quellesrecommandationspuisjeobtenirsurcecabinet?

Contrat:

Lecontratdeprestationestilclair?
Yatildespointscontraires,danslardactionoudanslesprit,cequimatprsent
oralement?

Guidedumanagementdetransitionpage60

>>LESINTERVENANTSDUMARCHEFRANAIS

Source:Infogreffe,Societe.com

PUREPLAYERSGENERALISTES
VALTUSTRANSITION(CA2014=17657K)
XPMTRANSITIONPartners
AXESSIO
NIMEurope(NIM)
ACTISSPARTNERS
BOYDENBrancheMT
VoxAlto

SigeFR
Paris
Paris
Paris
IDF
Paris
Lyon
IDF

CA2013
17017
11065
2663
2626
1294
1275
1271

LINCOLNTransitionExecutive

Paris

1172

ESSENSYS

Paris

1074

INSIDEMANAGEMENT(CA2014=1114K)
ALTERNATIVEManagers
IMTPartners/SOGEPAL/AXARYS
APTIMENMANAGERS(CA2014=656K)
ERGEUROPE

Lyon
Lyon
Paris
Lyon
Paris

MORGANPHILIPSEXECUTIVETRANSITION

Paris

RESSOURCESTRANSITION(FEDNEWCO)

Paris

687
650
561
444
238
Cration
11/2014
cration
07/2014
Cration
04/2014

CAIRNEXPERTS

Grenoble

Comptes2013nondpossdbut2015
Comptesjamaisdposs

NewbridgePartners,EIM,
Delville,Transitiss,MPI,
ReactiveExecutive,H3O
Managers50,Immdia,
Procadres,Wayden

Guidedumanagementdetransitionpage61

PUREPLAYERSSPECIALISES
MCGMANAGERS
GRANTTHORNTON(DIFinances)
FINAXIM
Comptes2013nondpossdbut2015

GRANDSCABINETSRHINTERNATIONAUX
ROBERTWALTERS(SAS)
ARTHURHUNTHUNTMANAGEMENT
Comptes2013nonpublisounondtaills

CABINETSDECONSEILMULTIDISCIPLINAIRES
DIRIGEANTS&INVESTISSEURS
BADENOCH&CLARK(ADECCO)
ETM(ExecTransMgmtETM)
TRANSITIO/EUROSEARCH&Ass/ECIGroup
Red2Green
FONTENAYManagers
EXECUTIVESONLINE=DIS(DirIntSol)
Comptes2013nondpossounondtaills

Comptesjamaisdposs

SigeFR
Lyon
Paris
Paris

CA2013*
3297
1489
1052

ObjectifCash,Rfrence
DSI

SigeFR
Paris
Paris

CA2013*
15005
2467

RobertHalf,MichaelPage,
RessourcesglobalProjet
RGP

SigeFR
CA2013*
IDF
4285
Paris
3613
Paris
3303
Paris
2820
Paris
1794
Paris
1115
IDF
371
Ventoris,Cadresen
mission,Managerde
Transition(Legato),Acting
Finances
EGORTransition(BKRH,
PianaHRGroup)

Guidedumanagementdetransitionpage62

ASSOCIATIONS

AMADEUSDIRIGEANTS
A2MT
WOMANAGER

PLATEFORMESDEMISEENRELATION
Comptes2013nondpossdbut2015

SigeFR
Paris
Paris
IDF

CA2013*
assoc
assoc
assoc

SigeFR

CA2013*

Managersenmission,
Humaniance

Guidedumanagementdetransitionpage63

>>BIBLIOGRAPHIEETREFERENCES

BLOGdePhilippeOlivierCLEMENT:
http://blog.ificcoaching.com/2014/05/13/4guidesdachatdesmanagersdetransition/
WIKIPEDIA : articles "Interim Management" et "Management de Transition", cette dernire
pagen'tantpasWikifi(dfinitions).
A2MT:baromtredumanagementetdesmanagersdetransition(visiondesmanagers).
DELOITTE/TASTE:tudesurlesrmunrationsindividuelles/associationsetfondations/2014
(rmunrations).
INSTITUTE OF INTERIM MANAGEMENT : interim service providers survey and guide 2014
(marchUK).
INTERIMMANAGEMENTASSOCIATION:membershipaudit(marchUK).
LA FACE CACHEE DU MdT, par Adrien Jocteur Monrozier (tlchargement gratuit sur le site
InsideManagement,ditionpapierdisponiblesurcommande).
EXECUTIVESONLINE:theeuropeaninterimreport2014(marchEU).
EUROSEARCH&ASSOCIES:baromtresemestriel.
SOCIETE.COM:comptessimplifisdescabinetscits.
INFOGREFFE:comptessimplifisetcomptesdtaillsdescabinetscits.
FNMT:lelivreblancdumanagementdetransition(gnralits).
GOOGLETRENDS:http://www.google.fr/trends/?hl=fr(expressionsdunet).
MICHAELPAGEInterimManagement:leguideduMdT(salaires).
FrdriqueMARQUETTE(EIM):100jourspourrussir(prisedefonction).
VALTUS : tude mene en 2014 auprs des managers de transition, diffuse auprs des
managersconsults(managers).
DDIM : Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (www.ddim.de). The DDIM is
Germany's leading national platform for professional interim management and associated
agencyservices(MarchDE).
AIMP : Arbeitskreis Interim Management Provider (www.aimp.de), nur wenn Sie Deutsch
sprechen(marchDE).
DSIM : Dachverband Schweizer Interim Manager (www.dsim.ch) wurde Ende 2006 als
unabhngigeVereinigungfrInterimManagergegrndet(marchCH).

Guidedumanagementdetransitionpage64

>NOTES

Guidedumanagementdetransitionpage65

La3meditiondeceguideatprofondmentremanie.Elles'adressedsormaisaussibien
La
3me dition de ce guide a t profondment remanie. Elle sadresse dsormais aussi bien
auxcandidatsmanagersqu'auxclientsrguliersetpotentiels.Ladimensioneuropenneat
aux
candidats managers quaux clients rguliers et potentiels. La dimension europenne a t
intgre,mmesiellereprsenteencoreunedemandetrsmarginale.
intgre,
mme si elle reprsente encore une demande trs marginale.
Alorsquoideneufen2015?L'atomisationdumarch!Attirsparunecommunication
Alors
quoi de neuf en 2015 ? Latomisation du march ! Attirs par une communication caricatucaricaturaledesacteurshistoriques,beaucoupdecandidatssesontbrlslesailes.Avantdese
rale
des acteurs historiques, beaucoup de candidats se sont brls les ailes. Avant de se lancer
lancersurunmarch"de450Mquiprogressede25%paran",ilvautmieuxvaliderles
sur
un march de 450 M qui progresse de 25% par an, il vaut mieux valider les chiffres. Avec
chiffres.Avecmoinsde160Metuneprogressionde4%,lebusinessmodelmettreenuvre
moins
de 160 M et une progression de 4%, le business model mettre en uvre nest pas celui
n'estpasceluidelacigarettelectronique.
de
la cigarette lectronique.
L'autregrandenouveautestquelemarchvolueprofondment,sousl'impulsiondes
Lautre
grande nouveaut est que le march volue profondment, sous limpulsion des startups
startupsconfirmes.C'estl'effet"Uber",dunomdecetrubliondestaxis:couter(vraiment)
confirmes.
Cest leffet Uber, du nom de ce trublion des taxis : couter (vraiment) ses clients,
sesclients,balayerlesponcifs,adaptersonmodleaussisouventquencessaire,communiquer
balayer
les poncifs, adapter son modle aussi souvent que ncessaire, communiquer utile et
utileetrestertransparent.
rester
transparent.
L'ditionprcdente,avecplusde22000tlchargements,prouvelebesoind'information
Ldition
prcdente, avec plus de 22 000 tlchargements, prouve le besoin dinformation chifchiffrequelesacteurshistoriquesetleursinstancescontinuentnepasproduire.
fre
que les acteurs historiques et leurs instances continuent ne pas produire.

Lauteur
:
L'auteur:
Jacques
Burtin dbute son parcours professionnel dans le secteur industriel, en France puis
JacquesBurtindbutesonparcoursprofessionneldanslesecteurindustriel,enFrancepuis
linternational,
en assumant successivement diffrentes fonctions du Comit de Direction. Cette
l'international,enassumantsuccessivementdiffrentesfonctionsduComitdeDirection.Cette
priode
salarie se termine avec un MBA obtenu en 2000.
priodesalariesetermineavecunMBAobtenuen2000.
Consultant
indpendant de 2000 2008, il ralise des missions de direction gnrale en tant que
Consultantindpendantde20002008,ilralisedesmissionsdedirectiongnraleentantque
manager
intervenant, dans des PME PMI et des grands groupes internationaux.
managerintervenant,dansdesPMEPMIetdesgrandsgroupesinternationaux.
Pendant8ans,saroutecroisergulirementcelledesprincipauxcabinetsfranaisde
Pendant
8 ans, sa route croise rgulirement celle des principaux cabinets franais de managemanagementdetransition,compltantainsisavisiondumtierdanslescoulisses.
ment
de transition, compltant ainsi sa vision du mtier dans les coulisses .
Directeurassociduncabinetrgionaldemanagementdetransitionen2007,ilparticipe
Directeur
associ dun cabinet rgional de management de transition en 2007, il participe actiactivementsondveloppementpendant4ans,avecundoublementdesonchiffred'affaires
vement
son dveloppement pendant 4 ans, avec un doublement de son chiffre daffaires sur la
surlapriode.
priode.
En2011,ilsassocieavecAdrienJocteurMonrozierpourcrerInsideManagement,devenuen
En
2011, il sassocie avec Adrien Jocteur Monrozier pour crer Inside Management, devenu en
2013lepremiercabinetrgionalenMdT,eten2014laplusgrosseprogressiondusecteur.
2013
le premier cabinet rgional en MdT, et en 2014 la plus grosse progression du secteur.
Paralllementaudveloppementducabinet,lesassociss'attachentpublierrgulirement
Paralllement
au dveloppement du cabinet, les associs sattachent publier rgulirement
desinformationschiffresdansunsecteurquienmanquecruellement,enutilisantlestudes
des informations chiffres dans un secteur qui en manque cruellement, en utilisant les tudes
ralisespourleursbesoinseninterne.
ralises
pour leurs besoins en interne.

IMditionsJacquesBurtin
IM
ditions Jacques Burtin