[GESTIN ADMINISTRACIN Y

ARQUITECTNICAS]

FINANZAS

FAAP

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN

ANTONIO ABAD DEL CUSCO

Facultad de Arquitectura y Artes

ASIGNATURA:
Plsticas

GESTIN ADMINISTRACIN Y
FINANZAS ARQUITECTNICAS

CUSCO PER

2013

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SUMARIO

Introduccin
1.-Qu s el cambio?
2.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.- Condiciones para el cambio organizacional
4.-El proceso de cambio organizacional
5.-Fuerzas que actan en el cambio organizacional

Fuerzas externas
Fuerzas internas
Fuerzas para la estabilidad

6.-El cambio organizacional como proceso de aprendizaje

7.-Elementos para la gestin del cambio organizacional
8.-CULTURA ORGANIZACIONAL
9.-LIDERAZGO

Definicin de liderazgo
Naturaleza del liderazgo
La bsqueda de los rasgos del liderazgo
Comportamiento de los lderes

10.-LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Factores que influyen en la eficacia del liderazgo
11.-LIDERAZGO SITUACIONAL

Los estilos de liderazgo situacional

Cmo utilizar el estilo adecuado de liderazgo situacional

12.-MODELOS DE LIDERAZGO
13.-FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

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INTRODUCCIN
El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se
producen externa e internamente a cada momento, requieren una atencin y
reflexin cuidadosa de los procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar
capacidades para entenderlo y crear mecanismos para administrarlo, manejarlo.
Entendiendo el Proceso del cambio es importante recordar cmo puede ocurrir
un cambio controlado.
El cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo,
porque es el nico elemento que es permanente y predecible.
El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es
distinta y puede ocurrir rpidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el
estatus quo, moverse hacia un nuevo estado y recongelar el cambio para
hacerlo
permanente.
En este proceso de tres etapas se encuentra implcito el reconocimiento que la
mera introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin
previa a l, ni la permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por
objeto hacer que las cosas sean diferentes.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l,
o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo,
es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres
formas. Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvan la conducta del
status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restriccin que impiden alejarse
del equilibrio actual.

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1.- QU S EL CAMBIO?
Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con
caractersticas distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta
confianza ya que ste no tena la dinmica actual, tanto en su frecuencia como
en su profundidad y generalidad, esto permita hasta cierto punto actuar de
manera reactiva, hoy da donde el cambio es permanente, acelerado y con todos
los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el
riesgo de sucumbir, por tal razn nuestra actuacin debe ser proactiva y trabajar
en
funcin
del
cambio.
Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos
ocurridos en el entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos
fenmenos pueden ser por factores sociales, econmicos, tecnolgicos, e
incluso polticos. Esencial tambin es tener en cuenta que el cambio no lo
origina una sola fuerza, en sentido general actan varias de estas, dentro de un
ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y multidimensional.
2.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya
un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.

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3.-CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser
externo, especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta
forma hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente
adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo Organizacional implica una relacin
cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organizacin.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora
los agentes de cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos
humanos lleguen a ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre
los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos
funcionales trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a
las transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de
tica).

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Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (lo contrario

de el gerente "apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas.
Se trata adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la
organizacin (no la informacin aportada por otros como nica posibilidad).
Tampoco se trata de un liderazgo tolerante puesto que se busca una direccin o
liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo.
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente
a variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente
mejores decisiones (y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en
los sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin.
Esta preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a
valores ms humanos y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a
descentralizar y delegar (para una toma de decisiones ms eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que
caracteriza a nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque
los cambios acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y
no-acuerdos, y es indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a
ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender
de la experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin
continua.

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Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos

hace saber de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir le propio destino... [Aporte de Dalia Mussaffi]

4.- EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o
funcionamiento de una organizacin
Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios
radicales y graduales.
Cambio radical: se de cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes
importantes en la forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse
con otras empresas. A estas las motivan el entorno (gran explosin)
El proceso de cambio en tres etapas:
1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformacin.
2- Transicin: proceso de instrumentacin.
3- Re-congelamiento: el cambio se solidifica.
Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual
ocurren muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto
acumulado de modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.
Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones
graduales en reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que

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apenas comienzan a manifestarse.

Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse
en respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos
movimientos estratgicos de los competidores.
Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones
organizacionales adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del
ciclo de una nueva tendencia.
NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al
interior de los sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo,
como empresas, universidades y centros de investigacin.
NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las
estrategias y marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a
la construccin de la plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad
con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera las condiciones
que cada sector especfico requiere para desempear su funcin en la
construccin de la competitividad.

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Modelo de cambio organizacional y de gestin del cambio organizacional.

5.-FUERZAS QUE ACTAN EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Fuerzas externas:

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1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la

organizacin: La organizacin necesita tener contacto constante con el
entorno, para satisfacer al cliente y lograr competitividad.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Si la
organizacin es capaz de aprovechar estos cambios a su favor lograra
competitividad
3. La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios
del entorno: La organizacin necesita de una estructura que favorezca al
cambio para adaptarse de forma estratgica al entorno cambiante.
Fuerzas internas:
4. Pueden provenir de la misma organizacin
5. La introduccin de equipo automatizado
6. La insatisfaccin en el trabajo, manifestadas en la rotacin del personal, en
huelgas, etc.
7. El cambio de valores y actitudes.

Aspectos formales (manifiestos)

Metas
Tecnologas
Estructura
Polticas y procedimientos
Recursos financieros

Aspectos informales (cubiertos)

Percepciones
Actitudes
Sentimientos valores
Interacciones informales
Normas de grupo
Conocimientos
Habilidades y experiencias

Fuerzas para la estabilidad

En la organizacin existen muchos factores que actan para mantener el cambio
en un estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen al cambio son las que

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apoyan la estabilidad o el status quo. Al respecto Kurt Lewin (1951) [2]

estableci un modelo conforme a la teora del campo de fuerza, en la cual
evidencia que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las
fuerzas de impulso y las de restriccin, las primeras ejercen presin hacia una
direccin y las segundas en la direccin opuesta. Un incremento en las fuerzas
impulsoras podra aumentar el desempeo, pero tambin podra intensificar las
fuerzas de restriccin, tal como lo muestra la siguiente figura:

Fuente: Stoner. Administracin Segunda Parte, Quinta Edicin. Material MES.

6.-EL CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO PROCESO DE APRENDIZAJE

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"Si entendemos por aprendizaje, en su sentido ms elemental, el proceso

por el cual adquirimos la capacidad para asimilar y responder a los
cambios que ocurren en el medio, y aceptamos que las organizaciones son
los rganos sociales que mayor cambio generan y asimilan, podemos
concluir que es en ellas donde tiene lugar la mayor parte del aprendizaje
individual y colectivo".
Manrique Francisco.Un cambio de poca, no
una poca de cambios.

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien a que las
personas que lo rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de
ser y de pensar. Sin embargo, los empleados pueden asumir el rol de
lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que
movilice a la organizacin.

Sin duda alguna en esta nueva era del conocimiento es la clave para ser
competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar
capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Se considera entonces que, trabajar por trabajar es hoy signo de

improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es
dinamismo, ser proactivo, es decir, energa orientada hacia el logro de los
objetivos ya que el entorno cambia y las empresas deben irse ajustando a
nuevas reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido,
el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender a cambiar, la
organizacin por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la
autogestin y el auto-desarrollo como pilares del cambio.

7.- ELEMENTOS PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. Equipos

Los equipos que van a impulsar y gestionar el cambio deben ser constituidos
desde el primer momento, una vez que se ha detectado la necesidad del
cambio. En las grandes organizaciones para la gestin del cambio se suelen
constituir: equipos de mejora, equipos de integracin y comit de seguimiento.
Adems de estos equipos es imprescindible nombrar un gestor del cambio el
cual tiene como mxima responsabilidad el xito del cambio.
Comunicacin
Los cambios organizacionales a menudo fracasan debido a que no se lleva a
cabo correctamente una estrategia de comunicacin. Muchas personas no
entienden la necesidad del cambio o cmo les va a afectar en ltima instancia a
ellos, esto puede ocurrir incluso cuando la direccin ha comunicado
correctamente su intencin de cambio a travs de mensajes bien diseados o

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estrategias de comunicacin cuidadosamente elaboradas. De esta forma suele

suceder que:
Previo al cambio corren por la empresa varias versiones sobre el contenido del
cambio, sus objetivos y sus consecuencias, versiones que los trabajadores
comentan de manera informal con las implicaciones de prdida de tiempo,
expectativas falsas creada, miedos no justificados y resistencias previas.
Una vez iniciado el cambio, ste no es bien comprendido por falta de
informacin y se generan resistencias frontales al mismo. Los trabajadores en su
mayora son resistentes a los cambios por definicin, si adems, no estn bien
informados, se convierten en la mayor dificultad a salvar para la implantacin de
los cambios.
Una vez implantado el cambio, la nueva herramienta puede llegar a n utilizarse
total o parcialmente y, por tanto, no se obtienen las ventajas perseguidas por el
mismo, llegando en muchos casos a empeorar las situaciones ya que los
operarios ni se implican, ni asumen el cambio.
Cultura
La cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios
fundamentales o bsicos, compartidos por los miembros de una organizacin.
Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que
configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la
organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones (Leal, 1991).
Liderazgo
En un proceso de cambio, los lderes deben ser innovadores y crear un
ambiente de estmulo a la innovacin y a la mejora, aprovechando las
oportunidades, estimulando las contribuciones individuales, animando a los
equipos a ser creativos y a buscar formas nuevas de enfocar el futuro. Al ser el
cambio un proceso continuo, el lder se ve obligado a estar siempre actuando ya
que el xito nunca es definitivo. La comunicacin es clave, cuando falla, el
liderazgo no funciona.
Adems, la alta direccin, en muchas ocasiones, comete el error de no
comunicar al resto de la organizacin, ni siquiera, a veces, a las personas
directamente afectadas, las implicaciones que el cambio va a tener. Esto puede
llegar a provocar la prdida total del control del cambio por parte de la direccin.

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una

organizacin.
1. Innovacin y toma de riesgos.
2. Atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados.
4. Orientacin hacia las personas.
5. Orientacin al equipo.
6. Energa.
7. Estabilidad.
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo
que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite
bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin.
FUNCIONES DE LA CULTURA
Tiene un papel de definicin de fronteras.
Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de
un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
o

Historias.-Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una

narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas
historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y
legitimidad a las prcticas actuales.
Rituales.-son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los
valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia,
que gente es importante y quien no lo es.
Smbolos materiales.-Estos smbolos materiales comunican a los empleados
quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto
nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.
Lenguaje.-Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el
lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de
la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO NORTEAMERICANO

o

Cultura de equipo de bisbol.-Atraen a empresarios, innovadores y personas a

las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.

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Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la

antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad,
el compromiso y la adaptacin
Cultura de academia.-Ponen nfasis en capacitar a los empleados para
convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los
empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.
Cultura de fortaleza.-Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en
cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los
empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan
de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta
el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas

UNA BUENA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los modelos del C.O son parte de la cultura que se vive en las organizaciones, es
necesario hacer que los empleados (absolutamente todos los empleados) sepan cules
son los objetivos de las empresa. Y as hacer de estos objetivos comunes.

Desde el dueo hasta el ms humilde de los empleados debe saber a dnde

vamos Lorenzo Servitje. Presidente de Grupo Bimbo
La cultura organizacional les permitir asumir cierta identidad, ser gua de que hacer,
hasta donde arriesgarse, responsabilidades, etc. Modela el comportamiento de los
miembros del grupo
PERSONALIDAD

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Bien, es un tema complejo tanto como el ser humano y todo su mundo as que
empecemos por recordar que el C.O se divide:

Y as cada individuo se comporta segn su personalidad, la personalidad es:

Y se compone de diversos factores tales como:

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Por lo tanto podemos resumir que hay una parte de la personalidad que es propia de la
gentica y otra del aprendizaje.
De la parte gentica vienen las habilidades que son rasgos que nos destacan ya sean
de la parte del psique o la parte fsica.

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El concepto de cultura organizacional comprende una serie de smbolos colectivos,

conocimientos normalizados, mtodos formales de afirmacin y de hiptesis dotados de
significado para los miembros de la organizacin al permitirles:

Tener una perspectiva comn de la realidad

Evaluar su sistema estructural
Regular su comportamiento personal y grupal
Resolver los problemas cotidianos y enfrentar los nuevos desafos
organizacionales.

Funciones de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional desempea las siguientes funciones en la organizacin:

Hace posible la integracin proporcionando a los miembros de la organizacin

una base de identidad, que cohesiona y concentra la voluntad colectiva (Somos
as).
Justifica y aclara los motivos de la actuacin (Nos proponemos)
Permite la coordinacin armnica y eficaz de los miembros de la organizacin,
es decir, asegura unidad de accin (Avanzamos as)
Regula los procesos, orienta la toma de decisiones y el comportamiento
cotidiano (Lo hacemos as).

Componentes Implcitos de la Cultura Organizacional

El componente implcito est constituido por el sistema ideolgico y los valores
esenciales, tambin denominados valores ncleo o compartidos. Estos elementos
precisan la naturaleza de los objetivos organizacionales. Los criterios de evaluacin del
rendimiento, los significados y valores atribuibles a los acontecimientos, a las acciones y
a los resultados. Sealan los lmites de los comportamientos aceptables, la legitimidad
del control y las recompensas por las buenas conductas.
a) El Sistema Ideolgico

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El sistema ideolgico responde a los intereses de los que influyen en la organizacin y

es el conjunto de ideas fundamentales que orientan la organizacin, aseguran la unidad
de accin y el uso de medios lcitos en el quehacer cotidiano. Tambin hacen parte del
sistema ideolgico las creencias tcitas que los miembros tienen sobre s mismos y de
los dems, sus relaciones con otras personas y la naturaleza de la organizacin en que
viven.
La organizacin acoge un conjunto de tendencias rectoras o corrientes de pensamiento
dominantes impulsadas por los directivos; estas corrientes marcan el sentido cultural y
se pueden clasificar en funcin del objetivo final que persiguen. Entre las ms
importantes se tienen:
Orientacin tcnica: la forma en que los directivos conciben la estructura.
Orientacin a la persona: Cmo conciben los directivos el talento humano.
Orientacin al control o al desarrollo: el pensamiento de los directivos acerca de la
proteccin o el riesgo.
b) Sistema de Valores
El sistema de valores es la base de evaluacin que los miembros de la organizacin
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Adems, tienen un especial
potencial para dar sentido, actuar como reguladores y encauzar los esfuerzos de las
personas y de la organizacin.
Componentes Explcitos
El componente explcito de la cultura est constituido por los artefactos fsicos y
esencialmente por los mtodos formales de afirmacin u operaciones simblicas que
comprenden todo lo que pasa y se dice en un momento colectivo. Estas operaciones
simblicas son como los libretos para un actor o como el software de
una computadora que estandarizan la forma de proceder en procura de alcanzar el
desarrollo de la organizacin y su elemento constituyente es la habituacin
organizacional.
LIDERAZGO
Definicin de liderazgo
Capacidad de promover continuo progreso, desde una predisposicin al cambio creador
y una visin compartida que ilusiona y mueve a las personas hacia las metas deseadas
en cada momento
Naturaleza del liderazgo
La bsqueda de los rasgos del liderazgo
Se interesa por lo que puede hacer para ayudar
Lo primero son las personas y se ve a s mismo
alcancen su mximo desarrollo

como

facilitador

de

que

todos

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Tiene un comportamiento tico que irradia confianza

Interacta con sus seguidores estimulando y
buenas ideas

asegurando el desarrollo de las

Es un lder bueno que lucha incansablemente por reducir el sufrimiento, por

oportunidades,
por promulgar el sentido de la justicia, apoyar la libertad
expresin y extender los derechos bsicos para todos (Warren Bennis)

crear
de

Comportamiento de los lderes

Comprometerse con resultados ambiciosos.
Establecer sistemas de recompensa.
Pensar en funcin de sistemas.
Reconocer las tensiones entre la visin, las metas empresariales y la cultura.
Correr riesgos bien pensados y sentidos.
Pensar estratgicamente (revisar Omahe).
Ser visionario.
Se preocupa por hacer fluir la informacin.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una
de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe
distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales.
Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de
sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda
eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen
as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de
renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces
cambios de sus condiciones.

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RECOMENDACIONES

Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura
al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin
por qu puede hacer perder la objetividad al lder.

El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los

resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino
ptimas.

Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y

conductual.

El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas
de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.

Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que

ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias
de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto
planificado, ejecutado y evaluado.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Factores que influyen en la eficacia
como se ha venido determinando, el todo en cuanto a liderazgo y los factores, confluye
en determinar la eficacia del liderazgo practicado, destacndose los mismos dentro del
marco de la cultura y poltica organizacional, parmetros finales que determinarn a los
dems, en tanto y cuanto los contienen y condicionan, pero de todas formas
recordaremos finalmente estos factores:

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Personalidad

Experiencia adquirida ms all de la rutinaria

Expectativas

Comportamiento propio y ajeno

Cultura

Polticas organizacionales

Reconocimiento y actitudes de colegas

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A manera de resumen, podemos establecer que el propsito moderno de un liderazgo

eficaz, teniendo en cuenta los factores influyentes analizados y enumerados, consiste
en generar y acompaar procesos sostenibles basados en confianza, a fin de conseguir
que la organizacin logre su misin mediante resultados que satisfagan las necesidades
presentes y futuras de todos los interesados involucrados.
"...El liderazgo es una relacin entre los que aspiran a liderar y aquellos que estn
dispuestos a secundarles..."
"...el xito en el liderazgo, en la empresa, en la vida, ha dependido, depende y
depender siempre de nuestra capacidad de trabajar y colaborar con los dems..."
FACTORES DE PERSONALIDAD Y DE LA SITUACIN QUE INFLUYEN EN UN
BUEN LIDERAZGO

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Los lderes aprenden que algunos estilos dan mejor resultado que otros, los que
intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad bsica no tienden a
utilizarlo con eficacia

Las expectativas del lder son otro componente ms. El estilo del liderazgo que
aprueban los superiores es muy importante al determinar la orientacin que ste
seleccionar

Los seguidores desempean un papel decisivo en la influencia que recibe el

estilo de liderazgo de su lder

Las expectativas de los seguidores constituyen otro factor que determina lo

adecuado de un estilo particular

La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los seguidores tambin

repercutir en el tipo de estilo de liderazgo

La cultura y poltica de una organizacin moldea el comportamiento del lder

Los dems colegas constituyen un importante grupo de referencia

LIDERAZGO SITUACIONAL
INVESTIGACIONES DE FRED FIEDLER (TEORA DE LA CONTINGENCIA)

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1. La mayora de los lderes son efectivos en unas situaciones y no lo son en otras. El

grado de efectividad de un equipo de trabajo es contingente con lo adecuado del estilo
del lder, a la situacin.
2. El estilo de liderazgo adecuado depende de la situacin y circunstancias del equipo,
que permita ms o menos, la influencia de su lder.
3. Si la efectividad depende de la situacin del equipo y del estilo de liderazgo, para
lograrla podr actuarse sobre el lder (ensendole o cambindolo) o sobre la situacin
del equipo en la lnea adecuada.
4. La probabilidad de xito de un lder ser tanto mayor cuanto ms favorable le sea la
situacin que tenga que afrontar como lder del equipo.
La conclusin es que: Los dirigentes muy capacitados para la relacin personal son ms
eficaces en situaciones de Favorabilidad moderada. Los que tienen dificultades para la
relacin personal, sobre todo si estn motivados por la tarea, son ms eficaces en
condiciones muy favorables o muy desfavorables para ellos.

Como vara el estilo directivo con la situacin

En los aos 60 y 70 los directivos se afanaban por encontrar el estilo ideal y aprender a
utilizarlo. Los descubrimientos del F. Fiedler ponen de manifiesto que ello es un error:
No existe el estilo ideal. Pero no solamente no existe el estilo ideal sino que lo menos
importante es el estilo del directivo. Es necesario tener en cuenta las circunstancias del
entorno y el grado de madurez de los colaboradores para la realizacin de cada una de
sus tareas. Por un lado habr que adaptar el estilo a cada colaborador, lo que exigir
una primera adaptacin: " Diferentes caricias para distintos muchachos". Pero adems
cada colaborador no es igual de experto y eficaz con todas las tareas que lleva a cabo
(diferente grado de madurez por tarea) y requiere un estilo adecuado a cada una de sus

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actividades. Ello comporta la segunda adaptacin: "diferentes caricias para los mismos
muchachos"
CONCEPTOS CLAVE
Conducta de Tarea. Hersey y Blanchard la definan como: el grado en que el lder inicia
una comunicacin descendente, explicando lo que ha de hacer cada uno de sus
colaboradores, indicando tambin, cundo, dnde y cmo se ha de realizar la tarea.
La Conducta de Relacin. Indica el grado en que el lder inicia una comunicacin
bilateral proporcionando apoyo socioemocional, reconocimiento y facilitando el trabajo.
Madurez de los colaboradores. La madurez se refiere siempre a una tarea especfica,
de forma que cada profesional presenta diferentes grados de madurez para las distintas
actividades que lleva a cabo. Se entiende por tal a la capacidad para fijarse metas altas
pero alcanzables (motivacin de logro, Ml), voluntad (v) y habilidad (h) para tomar
responsabilidades (R) y educacin (Ed) y/o experiencia (Ex) de un individuo o grupo.
Representada en forma de funcin sera: Madurez = f (Ml, (h,v), R, (Ed,Ex))
Estilo de liderazgo o direccin. Viene dado por las pautas de la conducta del jefe
segn la percepcin de los colaboradores.
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SITUACIONAL
Simplificando los estudios realizados para identificar los estilos de liderazgo situacional
(en la prctica hay tantos estilos como situaciones podamos imaginar) podemos decir
que son cuatro, cada uno de los cuales resulta de la combinacin de dos componentes,
que son:
El comportamiento rector, que consiste en decirle al colaborador qu tiene que hacer,
cundo, dnde y cmo, controlando todo el proceso. Tres palabras son la clave de este
componente: ESTRUCTURAR, CONTROLAR y SUPERVISAR. Es el componente
correspondiente a la "conducta de tarea".
El comportamiento seguidor o de apoyo, que consiste en decirle al colaborador cul es
la meta a lograr y luego ayudarle y apoyarle, escuchar sus sugerencias, animarles a
asumir riesgos y apreciar su trabajo bien hecho. Tambin son tres palabras la clave de
este comportamiento: ESCUCHAR, FACILITAR y ELOGIAR. Es el componente
correspondiente a la conducta de relacin.
se presenta la combinacin de estos dos componentes o comportamientos del lder,
dando lugar a los cuatro estilos de liderazgo situacional siguientes:

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Cuatro estilos de liderazgo situacional

Estilo S1: DIRIGIR. El lder imparte rdenes especficas y supervisa de cerca el
cumplimiento de las tareas. El comportamiento del lder es poco animador y muy rector.
Estilo S2: INSTRUIR. El lder, como en el caso anterior, manda y controla el
cumplimiento de las tareas, pero adems explica sus decisiones, pide sugerencias y
fomenta los progresos. El comportamiento del lder es muy rector y muy animador.
Estilo S3: APOYAR. El lder facilita el trabajo de sus colaboradores y apoya sus
esfuerzos, con el propsito de que el trabajo sea llevado a cabo. Al mismo tiempo,
comparte con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. El comportamiento del
lder es muy animador y poco rector.
Estilo S4: DELEGAR. El lder entrega a sus colaboradores las atribuciones y
responsabilidades necesarias para la toma de decisiones y la solucin de problemas. El
comportamiento del lder es poco rector y poco animador.
CMO UTILIZAR EL ESTILO ADECUADO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
De todo lo anterior puede deducirse un modelo de actuacin, del directivo que practica
el liderazgo situacional, que podra resumirse en lo siguiente: PRIMERO: Determinar lo
que se pretende lograr de los colaboradores: metas y objetivos. Establecer las tareas
correspondientes.

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Grado de madurez y desarrollo (liderazgo situacional)

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Modelo de actuacin del lder (liderazgo situacional)

MODELOS DE LIDERAZGO
Rasgos de lder (Warren Bennis 1984): basadas en la presuncin de que un lder nace
con una serie de rasgos y cualidades que le hacen diferente: manejo de la atencin, del
significado, de la confianza y de s mismos.
Liderazgo Transaccional: basado en que las relaciones lder-empleado se basan en
un pacto implcito o intercambio, abogando por la satisfaccin de necesidades de los
empleados para que stos trabajen en la direccin adecuada. Necesita refuerzos
continuos para mantener la motivacin de sus empleados.
Liderazgo Transformacional: postura que defiende que es necesario hacer
transformaciones de los centros para adaptarse continuamente a los cambios teniendo
en cuenta la visin, hay que provocarlo para ser competitivos. Es un lder muy
motivador y carismtico, anima constantemente a su grupo teniendo en cuenta sus
necesidades y la satisfaccin de las mismas, hace que los empleados se animen a
mejorar sus aspiraciones, metas y valores. Crticas : especial, individualista.
Liderazgo Situacional: la teora de Liderazgo Situacional se centra en la adecuacin o
eficacia de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los
colaboradores con respecto a una tarea concreta. No existe un nico tipo de liderazgo
que sea eficaz en todas las situaciones sino que debe ejercerse diferente tipo de
liderazgo en funcin a situaciones determinadas.
Los lderes que han triunfado en la gestin de sus centros han sabido adaptar su
comportamiento a las circunstancias de la situacin que vivan.
Kenneth Blanchard y Paul Hersey propusieron la teora del liderazgo situacional basada
en la relacin entre la cantidad de direccin por parte del lder para realizar tareas y la
cantidad de apoyo emocional que debe facilitar segn el grado de madurez de los
empleados.
Entendemos como madurez la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la

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responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser
alcanzados.
La madurez se compone de dos dimensiones:
madurez para el trabajo: conocimientos y habilidades necesarios para realizar

una determinada tarea sin supervisin estrecha.

madurez psicolgica: deseo de hacer el trabajo - disposicin o motivacin

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin a una tarea
especfica que ha de ser ejecutada.

S1 Dirigir: el empleado tiene alta motivacin y baja competencia . El lder

ejercer el papel de director utilizando comunicacin unilateral descendente,

decide el papel de los colaboradores ( los roles ) y debe dar instrucciones
claras y acotadas. Entrega de informacin e instrucciones.
S2 Instruir: el subordinado ya tiene algo de competencia y mantiene alta su

motivacin por la tarea. Necesita que le den instrucciones, lo dejen cumplirlas

y luego lo revisen. Hay que persuadir psicolgicamente al colaborador sobre la
decisin que ha de tomarse. Remitir a procedimientos y formacin.

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S3 Implicar: participacin de trabajadores que saben exactamente lo que tienen

que hacer y lo hacen bien, pero su motivacin por el logro no es alta, pues ya
saben como hacerlo. El lder debe prestar ms atencin al apoyo que puede
prestar y sugerencias a realizar. El lder y el seguidor, de manera conjunta
toman decisiones y la funcin primordial del lder es comunicar y facilitar las
cosas. Motivar y reconocer.
S4 Delegacin: trabajador con alta competencia y alta motivacin por su

desempeo. El colaborador tiene la total iniciativa, el lder delega ya que el

colaborador desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo
as su propio comportamiento. El lder proporciona poca direccin y poco
apoyo, le desafa. Socio colaborador.
FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visin que sirva de inspiracin a
los dems y que, adems, sea coherente en todo el centro.

Los lderes que establecen y comunican una direccin clara a su centro y que, al
hacerlo, unen y motivan a los dems lderes para que con su comportamiento sirvan de
fuente de inspiracin a sus colaboradores, son aquellos que representan el prototipo de
lder de los centros excelentes. Los lderes establecen valores y principios ticos y
desarrollan una cultura y unas pautas de gobierno dentro del centro.
Los lderes motivan y estimulan de forma constante a sus colaboradores hacia la
excelencia y, de este modo, se convierten en un modelo de referencia para el resto en
cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, otorgando
reconocimiento a los diferentes grupos de inters y trabajando con ellos en actividades
conjuntas de mejora. Ante situaciones especialmente complicadas demuestran una
coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de inters. Al
mismo tiempo, muestran una gran capacidad para adaptar y reorientar la direccin de
su centro en funcin de un entorno cambiante, logrando arrastrar tras ellos al resto de
las personas.
De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:
A. Como cualidad personal del lder: el lder es concebido por el resto de
miembros del grupo, como un gua con cualidades especiales.

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B. Como una funcin dentro de un centro, comunidad o sociedad: el lder es

resultado de las necesidades de un grupo.
El liderazgo es la capacidad de poder dirigir o guiar a un grupo de personas
motivndolas, estimulndolas hacia la consecucin de unas metas deseadas.
El lder es toda aquella persona que tiene a otras a su cargo comprometida en asumir
una posicin de autoridad debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente
de equipo.
Por qu son necesarios los lderes en los centros?
1. Porque en ellos reside la eficiencia del centro y por tanto de sus equipos.
2. Porque son los que marcan la direccin: su poltica y estrategia, objetivos,
sistemas de gestin.
3. Porque sin lderes no hay equipo. Son dos fenmenos relacionados e
interdependientes.

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Conclusiones

1. El cambio, es la manera de modificar acciones, elementos que de una u otra

manera, marcan la diferencia y buscan la mejora en las funciones o roles que se
delegan o desarrollan dentro de las organizaciones.
2. Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por razones relacionadas
ntimamente con su sobrevivencia, su evolucin y como respuesta a la bsqueda de
un crecimiento programado.
3. Las Fuerzas de Cambio que actan en las Organizaciones, son: Fuerzas de
Cambio Externas, como: Educativas, Sociales, Econmicas, Recursos Naturales,
Tecnolgicas, Polticas Legales y Culturales y las Fuerzas de Cambio Internas,
como: objetivos y cultura organizacional.
4. Para introducir los cambios en una organizacin se sigue un proceso
sistemtico: Determinacin de la necesidad de Cambio, Determinacin de los
Obstculos para el Cambio a nivel: Corporativo, Divisional, Funcional e Individual;
Implementacin del Cambio y Evaluacin del Cambio.
5. Hay dos formas fundamentales de cmo manejar el cambio: el Enfoque o
proceso de Cambio Reactivo y Enfoque o proceso de Cambio Proactivo (Planeado).
6. Los Tericos del Comportamiento Organizacional sealan que la resistencia al
cambio en cierto modo es bueno porque proporciona estabilidad y permite de
cualquier manera predecir cul va a ser el comportamiento en la Organizacin.
7. Los requisitos para lograr el xito en el cambio, son: requisitos de contacto
con la realidad y requisitos de cambio.
8. El Modelos de Cambio que se propone para el desarrollo pleno de una
Organizacin, es el del Cambio Planeado de Fara Mello.
9. La empresa debe escoger a su personal de acuerdo a la relacin del
departamento que cubrir y sus habilidades (si es un cargador tendr que tener
habilidades fsicas por ejemplo). As como el trabajador debe buscar un trabajo u
objetivos de vida donde explote sus habilidades natas.
10. La cultura organizacional incluye los valores, creencias, comportamientos,
normas y artefactos que conectan a los miembros de una organizacin. Como en
cualquier otra cultura, la cultura organizacional se desarrolla durante un largo perodo de
tiempo con la participacin de los miembros.
11. La cultura organizacional es difcil de transformar o cambiar. Por ejemplo, el
comportamiento y las actitudes de los empleados hacia la organizacin son influenciados
por el comportamiento de otros empleados. Al ingresar a una organizacin, los nuevos
empleados estn ingresando en un subsistema que transforma sus actitudes y opiniones
sobre
ciertas
prcticas
empresariales.
Los
nuevos
empleados
puede continuar perpetuando esta cultura hasta que se arraiga como su propia realidad.
12. Por lo tanto, la cultura organizacional puede ser muy difcil de cambiar para
aquellos dentro y fuera de esa cultura. Esto es algo con lo que muchos gerentes,
consultores y capacitadores tienen que lidiar al intentar transformar la cultura de una
organizacin.