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DRH

mi-carrire
QUELLES VOLUTIONS
DE CARRIRE POUR LES DRH
GNRALISTES CONFIRMS ?

TUDE 2015
1er semestre

OasYs
Consultants

OasYs Consultants est n en 2006 dune volont commune de ses


fondateurs dapprhender autrement le mtier de laccompagnement des
transitions de carrires et des transitions managriales.
OasYs Consultants a dvelopp une nouvelle manire daccompagner
ses clients en crant le concept de transition apprenante.
Ce concept sappuie sur trois convictions fortes :

Rapprocher deux mtiers traditionnellement dissocis : laccompagnement individuel et la formation,

Offrir aux clients une organisation par practice mtiers, garante


dune capitalisation dexpriences,

Utiliser les meilleures techniques daccompagnement au service


de lindividu et de son projet.

Oasys Consultants propose deux types doffres :

Laccompagnement de cadres et de dirigeants : programmes de


bilan ou de perspective de carrire, valuation, coaching
managrial, outplacement, dveloppement entrepreneurial,
anticipation de fin de carrire

Le conseil aux entreprises dans leurs transitions : facilitation et


animation de sminaires, mobilisation des quipes, programmes
de dveloppement des talents, coaching et professionnalisation
dquipes, animation de GPEC, plans de reconversion collective
Eric Beaudouin
Prsident Directeur Gnral
2

CONNATRE ET DCRYPTER LES


VOLUTIONS DE LA FONCTION RH

DRH MI-CARRIRE :
POURQUOI UNE TELLE ENQUTE ?
Les DRH se trouvent, par la nature de leurs responsabilits, au cur des
volutions profondes des entreprises. Leur positionnement, entre les attentes
de la direction gnrale et les ncessits du terrain, en font des quilibristes,
sans cesse en recherche de ladquation entre les enjeux conomiques et les
enjeux humains.
De ce fait, ils sont au cur des transformations que connat le monde
conomique depuis quelques annes. Impacte en premire ligne, la fonction
connat des changements profonds qui bouleversent les connaissances sur la
carrire de DRH, les comptences demandes et les aptitudes comportementales. Bien connatre ces volutions permet de mieux sorienter et de mieux
choisir sa poursuite de carrire.
Qui sont aujourdhui les DRH ? Quelles comptences leur demande t-on ?
Comment voluer lorsque lon est un DRH senior, ayant une exprience dans
la fonction de plusieurs annes ? Sujets de nombreuses interrogations sur
leur parcours et les nouveaux critres demployabilit, nous avons souhait
contribuer leurs rflexions, en apportant des lments de rponse ces
questions.
Cette tude, en partenariat avec l'ANDRH et Nomination, claire les nouvelles
pratiques de recrutement, travers les rponses des principaux recruteurs de
DRH : les DG, chasseurs, et DRH Groupe.
Nous formons le vux que, loin des clichs ou des on dit , elle apporte aux
DRH et RRH de quoi mieux envisager leur avenir.

Isabelle Andr
Directrice de la practice
Ressources Humaines
3

AVANT
PROPOS
JEAN-PAUL CHARLEZ
DGRH Groupe Etam. Prsident de lANDRH
Quest-ce qui a motiv lANDRH tre
partenaire de cette enqute ?
Jean-paul Charlez : Association franaise de
rfrence, lANDRH, qui regroupe quelque 5000
praticiens de la fonction RH, se devait dtre
partenaire de cette tude dOasys Consultants
consacre aux DRH mi-carrire. Les principaux rles de ces DRH confirms, leurs savoirfaire et savoir-tre essentiels y sont dcrypts
et clairent un moment cl de leur vie professionnelle, un ge o lon se pose ncessairement des questions.

Quels sont les points que ltude met en


lumire quant aux comptences du DRH
confirm ?
Jean-paul Charlez : Ltude montre que cest
une fonction o il faut avoir un volant de
comptences large. Ce en quoi je suis
compltement daccord. Il y a la base de ce
mtier un ensemble de comptences techniques quil faut matriser et surtout actualiser
pour en assurer toutes les facettes : dveloppement des talents, relations sociales, etc.
Ensuite, ce qui fait la diffrence, ce sont les
qualits personnelles et notamment une
certaine thique car le DRH est garant des
principes de gouvernance de lentreprise.
Lexprience est aussi videmment un critre
prioritaire.

tes-vous en phase avec les rpondants


lorsquils voient des volutions profondes
dans le mtier de DRH ?
Jean-paul Charlez : Bien sr quil y a des
volutions, mais pour moi le mtier reste
fondamentalement le mme. Le DRH a toujours
la responsabilit transverse de permettre une
entreprise de disposer de la ressource humaine
la mieux adapte pour accompagner sa
stratgie ; il doit galement veiller ce que les
salaris de ladite entreprise travaillent dans les
conditions qui leur permettent davoir envie de
venir le matin

Lorsque vous recrutez des DRH seniors,


quest-ce qui est pour vous rdhibitoire ?
Jean-paul Charlez : Ce qui est rdhibitoire est
labsence dintrt pour les autres. Un DRH doit
tre dans lcoute. Il nest pas sur le devant de
la scne. Comme le souligne ltude, lambition
personnelle est un dfaut, pas une qualit, pour
un DRH.

Quelles sont les voies possibles de


poursuite de carrire pour un DRH
confirm ?
Jean-paul Charlez : La question se pose
souvent de savoir si le DRH peut devenir DG,
mais pour moi, le mtier est tellement riche et il
y a tant de faons de lassumer, quil serait
dommage de sarrter ou den changer
lorsquon a acquis de lexprience ! Cest une
responsabilit, que lon peut assurer dans des
entreprises varies, dans des secteurs varis
Si lon est passionn par les RH, on peut en
faire toute sa vie avec normment de plaisir.

Jean-Paul Charlez
DGRH Groupe Etam.
Prsident de lANDRH

Sommaire
Quelques repres

P.6

1. L'tude

P.7

Prsentation de l'tude
Typologie des rpondants

P.8
P.9

2. Les modes de recrutement des DRH seniors

P.12

3. Les nouvelles attentes des entreprises

P.15

4. Les nouveaux critres de recrutement

P.19

5. Les freins au recrutement

P.27

6. Y-a t-il une vie aprs un parcours de DRH ?

P.30

Regards d'experts

P.37

QUELQUES
REPRES
QUI SONT LES DIRECTEURS DES RESSOURCES
HUMAINES AUJOURDHUI EN FRANCE ?
Difficile de donner une seule dfinition du DRH. Chacun possde la sienne, ce
qui est en soi une singularit. Pour rester factuel, revenons aux chiffres :
On compte environ 26 000 DRH en France, ayant un niveau dtude Bac+4/5
(81%), que lon rencontre pour 85% dans les services et lindustrie*.
En termes de recrutement, lAPEC diffuse 2900 offres de recrutements par an
(chiffre 2014), majoritairement concentrs en Ile de France et la rgion RhneAlpes. Mais on ne compte pas les recrutements via les cabinets de chasse
(ltude montre quils restent le canal favori des entreprises pour recruter un
DRH) ni par les rseaux.
Parlons galement de ses enjeux : selon la 3me dition de ltude sur les
formations RH ANDRH-Inergie (2014), dici les 5 prochaines annes, les DRH
seront de plus en plus mobiliss sur les enjeux dinnovation digitale et
collaborative ou de RSE, et beaucoup moins sur leurs missions traditionnelles.

Toujours selon ltude de


l'ANDRH, le TOP 5 des missions
du DRH horizon 2020 est :

Un peu de socio-dmographie
(baromtre APEC ANDRH
2014) :
59% des DRH sont des
femmes

1. Stratgie et performance RH
2. Gestion des emplois et
dveloppement des
comptences
3. QVT**

70% ont plus de 45 ans, et


sont donc seniors au sens
de la loi

4. Innovation digitale et
collaborative

Leur rmunration annuelle


brute mdiane est de 75 KE

5. Transformation de la fonction
RH et conduite du changement.

* Chiffres APEC
** Qualit de Vie au Travail
6

1
L'tude

PRSENTATION
DE L'TUDE

Oasys Consultants sest associ avec ANDRH et Nomination pour laborer


cette enqute indite sur les attentes des entreprises aujourdhui lorsquelles
recrutent des DRH confirms.
Le questionnaire a t adress un panel reprsentatif de DRH Groupe, de
DG, de Chasseurs et doprationnels susceptibles de recruter des DRH. Il a
recueilli 246 rpondants.
Ltude a t ralise en France au cours du 1er trimestre 2015. Le
questionnaire, compos de 23 questions, sarticule autour de 4 thmes :

Les pratiques de recrutement des DRH gnralistes confirms

Les critres de recrutement et leurs volutions

Les obstacles majeurs au recrutement

La poursuite de carrire

Ce document est la synthse des rsultats les plus saillants.

TYPOLOGIE DES
RPONDANTS
UN PANEL REPRSENTATIF

Rpartition Homme / Femme

43%

57%

Femmes
Hommes

Fonction

17%
8%
75%
DRH Groupe
Recruteur / Chasseur de tte
Dirigeant

Les 246 rpondants au questionnaire sont majoritairement des DRH, recruteurs


de DRH, challengs par deux groupes tmoins : un groupe Chasseurs de ttes
(8%) et un groupe de directeurs gnraux et directeurs oprationnels (17%).

TYPOLOGIE DES
RPONDANTS
UN PANEL REPRSENTATIF

Taille de l'entreprise en effectif global (France et International)

9%
21%

48%

22%

Jusqu' 2 500
De 2 500 10 000
De 10 000 80 000
Plus de 80 000

Taille de l'entreprise en effectif en France


2%
10%
18%

70%

Jusqu' 2 500
De 2500 10 000
De 10 000 80 000
Plus de 80 000

Toutes les tailles d'entreprises sont reprsentes. Une grande majorit de ces
entreprises ont des effectifs infrieurs 2 500 (70%) sur le sol franais.

10

TYPOLOGIE DES
RPONDANTS
UN PANEL REPRSENTATIF

Secteur d'activit
17%

Services
Pharmacie-Biotechnologies, Cosmtique, Entretien Hygine

11%

Industrie

11%
10%

Banque, Assurance
Secteur Public

9%

Conseil

9%
5%

Agro-alimentaire, Bois-ameublement, Textile-Habillement

Mtallurgie-Sidrurgie, Mcanique, Matriaux

4%

Electronique et Tlcoms

4%

BTP

4%

Energie

4%

Transport-logistique

3%

Automobile, Matriels ferroviaire-Agricole

3%

Aronautique , Spatial

2%

Chimie, plasturgie

2%

Secteur Associatif

2%

Les rpondants se rpartissent majoritairement dans les secteurs des services au


sens large, de la pharmacie / entretien / hygine, de lindustrie, du conseil, de la
banque / assurance. Cependant tous les secteurs sont reprsents, y compris le
secteur public (9%).

11

2
Les modes
de recrutement
des DRH seniors

12

LES MODES DE
RECRUTEMENT
IN- ET OUT-SOURCING
En cas douverture dun poste de DRH gnraliste confirm,
le recrutement dans votre entreprise se fait-il en interne ou l'externe ?
Rsultats au total

34%

66%

Externe
Interne

Rpartition des rsultats par taille d'entreprise


(primtre France)
1%
33%

50%
77%

Jusqu'
2 500

28%
50%

De 2500
10 000

72%
De 10 000
80 000

On note une nette diffrence de pratique selon la taille


de lentreprise. Les entreprises de plus de
10 000 personnes recrutent majoritairement en interne
avant dlargir leur recherche au march externe.
La principale concurrence pour un DRH qui souhaite
rejoindre une grande entreprise se situe au sein
de lentreprise qui recrute.

Externe
Interne

99%
Plus de
80 000

DRH confirms :
Ne ngligez pas les
ETI* ! Leur vivier
interne est moindre et
les opportunits y sont
plus nombreuses
* Entreprise de Taille
Intermdiaire

13

LES MODES DE
RECRUTEMENT
VOTRE MEILLEUR AMI : LE CHASSEUR !
En cas de recrutement externe, quel canal favorisez-vous ?
Base de donnes candidats
de l'entreprise ou du cabinet
de recrutement

Autres options

4%
9%

Linkedin / Viadeo /

Rseaux internet

12%
46%

Rseaux de

l'entreprise

Recours un
cabinet de
recrutement

14%

15%
Annonce Presse
ou Web

Les cabinets de recrutement et chasseurs de ttes


restent le canal favori pour les entreprises qui
recherchent un DRH confirm.

Lannonce, quelle soit par voie de presse ou sur


le web, arrive loin derrire, en deuxime position.

14

DRH confirms :
Que vous soyez en
recherche ou en
poste, entretenez
votre rseau de
chasseurs !

3
Les nouvelles
attentes
des entreprises

15

LES NOUVELLES
ATTENTES
UN MTIER EN TRANSFORMATION

Les critres de recrutement des DRH gnralistes confirms


ont-ils volu au cours des dernires annes ?

61%

27%

11%
1%
Oui tout fait

Plutt oui

Plutt non

Non pas du tout

88% des personnes interroges constatent une volution des critres de


slection des DRH gnralistes confirms.

Ce taux important rvle un mtier en pleine transformation.


Depuis le directeur du personnel jusquau business
partner , cest une fonction particulirement marque par
les volutions conomiques et socitales, qui sadapte sans
cesse, dont la plasticit est une composante forte,
comme le montre la suite de cette tude

16

DRH
confirms :
tes-vous
prts ?

LES NOUVELLES
ATTENTES
VERS LE DRH STRATGE

Au regard de ces transformations, tes-vous d'accord


avec les propositions suivantes ?
TOUT FAIT

PLUTT OUI

Le DRH est de plus en plus


impliqu dans les dcisions
stratgiques

45%

42%

Le poste de DRH demande


de plus en plus d'expertises
diverses

Le DRH est de plus en plus


sollicit hors de son cur
de mtier et de son
entreprise

47%

26%

Le poste de DRH senior


devient de plus en plus
technique

54%

18%

42%

13%

7%

9%

43%

39%

26%

17

1%

14%

0%

20%

0%

5%

35%

47%

1%

14%

35%

45%

1%

6% 0%

52%

42%

Le DRH doit tre un manager


et un communicant plus
quun expert

7%

52%

38%

La dimension internationale
du DRH devient
incontournable

Avec la mise en place de


centres de gestion partags,
dexternalisations et/ou de
dlocalisation des fonctions
RH, la dimension
managriale diminue et la
mission sappauvrit en
autonomie et en intrt

PAS DU TOUT

47%

Lexprience de situations
de crises majeures est
devenue indispensable pour
le poste de DRH confirm

Avec les fusions et les


mutualisations
d'organisations, il y a moins
de postes proposs pour
des DRH confirms

PLUTT NON

7%

20%

LES NOUVELLES
ATTENTES
L'INTERNATIONAL DEVIENT INCONTOURNABLE

Le plus grand facteur de changement, point par


lensemble des rpondants, est la dimension stratgique,
devenue en quelques annes une donne centrale dans la
posture et les comptences du DRH confirm. Cela
confirme sa proximit toujours plus grande avec la
Direction gnrale. Construit au fil des annes, ce binme
est lvolution majeure du poste du DRH.

Signe des temps : lexprience de situations de crises et


la dimension internationale sont des nouveaux critres
incontournables particulirement points par les dcideurs
et les chasseurs.

Expertise, communication, capacits managriales, restent


des comptences de base.

18

4
Les nouveaux
critres de
recrutement

19

LES CRITRES
PRIS EN COMPTE

Critres lis aux SAVOIR-FAIRE


ou comptences techniques
TRS
IMPORTANT

IMPORTANT

Accompagnement
humain du changement

PAS
IMPORTANT

PAS DU TOUT
IMPORTANT

58%

Vision stratgique et
prospective

31%

38%

Management dquipes

28%

Direction de projets

27%

Communication interne

14%

Management international
/ multiculturel

15%

44%

Dveloppement daffaires 2%
ou de partenariats

9% 3%

26%

43%

7% 2%

28%

36%

7% 3%

33%

32%

30%

13%
15%

41%

27%

45%

17%

48%

6% 3%

19%

32%

Accs des rseaux 4%


professionnels tendus

3%4%

14%

45%

8%

5% 5%

14%

50%

19%

Conduite de fusions /
rachats / restructurations

12%

51%

21%

Exprience dentreprises
et de situations multiples

7% 3%4%

40%

24%

Pdagogie

2%
3% 4%

33%

55%

Ngociation

Expertise technique
pointue

PLUTT
IMPORTANT

16%
20%
29%

Les DRH sont dfinitivement devenus des hommes et des femmes visionnaires et
capables de transformer lentreprise.

Ces deux aptitudes ncessitent des comptences en conduite du changement et


en direction de projets complexes, davantage que dans des rles dexperts
techniques.
20

4%
8%
3%
4%
4%

LES CRITRES
PRIS EN COMPTE

Autres SAVOIR-FAIRE
EXTRAITS DE VERBATIMS

Capacit intgrer les


leviers de cration de
valeur pour lentreprise

Connaissance
des principaux
ratios financiers

ANGLAIS PSYCHOLOGIE
MDIATION

Traduire la stratgie en
messages et en actions

Le DRH couteau Suisse .


Aussi laise dans la stratgie
que sur le terrain.

Relations mdias
lobbying

Pilotage des
organisations

Savoir dire les choses


gnantes ou difficiles
entendre aux directions
gnrales, tout en restant
proche de ses pairs

CAPACIT
MODLISER LES
ORGANISATIONS

Il doit avoir la capacit


tre un coach de lquipe
de direction

INSUFFLER LE
CHANGEMENT

Capacit forte
rsoudre les
problmes

Dvelopper les conditions dengagement


des collaborateurs et les capacits
managriales des collaborateurs

Leader, facilitateur, expert


Il est demand
au DRH de nombreuses
comptences !

Mise en place de rseaux


sociaux internes pour
intresser les nouvelles
gnrations

Pour rester dans la course


il faut se former, rester
en veille,

21

LES CRITRES
PRIS EN COMPTE

Critres lis aux SAVOIR-TRE


ou comportement professionnel
TRS
IMPORTANT

PLUTT
IMPORTANT

IMPORTANT

Loyaut, honntet,
thique personnelle

PAS
IMPORTANT

PAS DU TOUT
IMPORTANT

58%

Relationnel &
communication

31%

48%

Rsistance au stress

42%

46%

6% 3%4%

50%

41%

Leadership

4%3%3%

41%

36%

Conviction / Impact

2%
4%

5%

9%

43%

3%

9%

4%3%

8%

4% 4%

Capacit dcider

37%

Bon sens,
pragmatisme

37%

43%

13%

4%3%

Sens politique &


diplomatie

37%

44%

11%

4% 4%

Anticipation

36%

46%

Orientation rsultat

29%

Gestion des
paradoxes

28%

Curiosit
Prudence

47%

53%
41%

20%
8%

Ambition 1%

12%

4%

58%

5%
19%

2%

4%

14%

Le socle de la profession : la loyaut et lthique personnelle ! Ce qui confirme la forte


exemplarit demande aux DRH.

Les capacits relationnelles et la gestion du stress compltent cette attitude de fond.

Lambition arrive en bas du classement des qualits personnelles de savoir-tre


demandes aux DRH. La place d'minence grise ou "d'homme de l'ombre" reste
associe cette fonction.
22

2%

6% 3%

25%
44%

25%

2%
4%

22%

48%
25%

12%

2%

2%

LES CRITRES
PRIS EN COMPTE

Autres SAVOIR-TRE

Courage, sens de
lhumour, recul,
empathie

EXTRAITS DE VERBATIMS

tre lhuile dans


les rouages du
COMEX

Je confirme :
tre orient
rsultats !

Capacit passer du collectif


lindividuel, sadapter des
publics trs diffrents dans leurs
attentes

Humilit : il sagit dune fonction


dinfluence et non de pouvoir

Crativit, capacit changer


de paradigme et sortir des
sentiers battus

CHARISME
PERSONNEL

COUTE
SIMPLICIT
SINCRIT

Savoir sortir des


cercles convenus
du pouvoir

Courage : savoir dire les choses, y


compris un dirigeant qui na pas
forcment envie de les entendre

Attention !
Fort quotient motionnel exig !

Ecoute, sortir des


lignes et des zones
convenues

On demande au DRH d'tre un


matre Yoda incarnant la sagesse,
lexprience et la capacit
rester hors des enjeux de pouvoirs
pour mieux aider lentreprise
rflchir et dcider.

Insistance sur la
loyaut et lthique
de la personne :
cest impratif !

La dimension du savoir-tre
fait toute la diffrence dans
cette fonction.

23

LES CRITRES
PRIS EN COMPTE

Quelles sont les exigences quant l'Exprience Professionnelle


des DRH seniors ?
TRS
IMPORTANT

IMPORTANT

Avoir gr des
situations de crise

24%

Avoir t membre de
Comits de Direction

26%

Avoir connu des


secteurs diffrents et
varis
Avoir manag des
quipes importantes
Avoir t en poste
linternational

Avoir dj occup
dautres fonctions,
support ou oprationnel, que celles de RH

13%

20%

41%

20%

7% 4%

21%

32%

30%

30%

2%

15%

29%

8%

32%

28%

2%

5%

22%

33%

26%

16%

11%

37%

21%

5%

29%

34%

10%

Avoir complt sa 5%
formation initiale
(Master, MBA)

PAS DU TOUT
IMPORTANT

38%

6%

10%

PAS
IMPORTANT

56%

19%

Avoir su grer son


image 5%

PLUTT
IMPORTANT

12%

17%

Le DRH confirm doit bien sr tre un professionnel aguerri. Sur ce point, les
DG, Chasseurs et DRH saccordent : ce qui compte avant tout, cest davoir
gr des situations de crise !

Contrairement une ide reue sur le clonage,


des expriences dans des secteurs diffrents constituent
un plus recherch, par rapport une exprience
approfondie dans un seul secteur.

DRH confirm :

A noter : les DG et directeurs oprationnels mettent en


deuxime position le fait davoir dj occup
dautres fonctions que celles de RH, alors que cela vient
en 7me position dans les rponses globales.

Apprenez valoriser
votre propre
exprience et votre
singularit.

24

LES CRITRES
PRIS EN COMPTE

Quels sont les "passages obligs" pour accder


au statut de DRH gnraliste confirm ?

Relations sociales

29%

DRH de site

21%

Dveloppement des talents

20%

Recrutement

7%

Comp/ & Ben

7%

Administration du personnel

5%

Direction oprationnelle

5%

Formation

4%

Autres options 2%

Le trio grand gagnant du parcours pour tre lgitim


dans un statut de DRH gnraliste confirm est :

Relations sociales
DRH de site
Dveloppement des talents

Une chose est


certaine :

Les autres critres arrivent loin derrire.

Pas dhsitation : valoriser ces trois domaines de


comptences dans un CV est stratgique pour
russir se vendre .

25

On ne peut tre DRH


gnraliste confirm
sans tre pass
par les relations
sociales !

LES CRITRES
PRIS EN COMPTE

Pour tre DRH confirm, quel est le primtre minimum,


en termes d'effectifs, dont il faut avoir eu la responsabilit ?

La question du primtre de responsabilit revient chaque recrutement.


Pour les chasseurs, le point de bascule se situe vers 700 personnes quand
le DRH passe une vision macro des collaborateurs.

Pour les autres recruteurs, un consensus stablit autour de 500


personnes, mais ce critre est pondr par dautres paramtres sensibles :

Avoir t rellement le n1 de la fonction


Avoir eu une diversit de talents grer
Dpend du secteur, de la complexit
Avoir une exprience multi sites et / ou multi pays

Quels facteurs peuvent justifier une rmunration plus leve lors


du recrutement d'un DRH gnraliste confirm ?

Trois facteurs majeurs peuvent tre mis en avant lors de la ngociation sur le
package de rmunration :

Apporter une exprience riche, car c'est un mtier de la maturit

Connatre et comprendre la dimension internationale

Savoir conduire les transformations avec des russites probantes la cl

Et bien sr, la matrise de l'anglais vient booster l'un de ces facteurs.

26

5
Les freins au
recrutement

27

LES FREINS AU
RECRUTEMENT
UN DRH DOIT AVOIR CONNU DIFFRENTES ENTREPRISES
Principaux obstacles rencontrs dans les profils
Mono-exprience

14%

Ne matrise pas l'anglais

12%

Trop peu de gestion des relations sociales

10%

Mconnaissance du secteur / du poste propos

9%

Pas d'exprience internationale

9%

Manque de crativit

9%

Une certaine lassitude de la fonction

9%

Une attitude trop "top down" / des exigences trop fortes

7%

Manque de mobilit gographique

6%

Exprience oprationnelle trop ancienne

6%

Prsentation salariale trop leve

5%

Trou dans la carrire

2%

Trop g

2%

Changement de paradigme : la mono exprience , cest--dire la trop grande


fidlit une entreprise, devient problmatique au recrutement. En revanche, il
peut rester dans le mme secteur, cela constitue parfois un atout concurrentiel.

Confirmant notre tude Chasse de tte *, matriser langlais est obligatoire.

Mais contrairement ce que pensent nombre de DRH en transition


professionnelle, ni lge, ni la rmunration, ni les trous dans la carrire ne
constituent des freins majeurs dans un recrutement.

*Cabinets de chasse de tte et de recrutement - 2014


28

LES FREINS AU
RECRUTEMENT
LE BON CANDIDAT SAIT SORTIR DE SON PRIMTRE RH
Principaux freins rencontrs dans les entretiens de recrutement

1
2
3
4

Le manque dorientation
BUSINESS
Labsence dexprience
LINTERNATIONAL
La faible MOBILIT

Dans le secteur
public, cest la
mconnaissance du
secteur qui constitue
lobstacle majeur
lintgration dun DRH
confirm.

La difficult sintgrer dans


la CULTURE de lentreprise

EXTRAITS DE VERBATIMS SUR LES POINTS


SENSIBLES DE RECRUTEMENT
Le DRH doit accepter son
positionnement avec le DG
par rapport sa vision RH

Difficile de savoir ce quils ont rellement fait


dans leur parcours antrieur car le titre de DRH
recouvre des disparits fortes
Ladquation avec la culture de
lentreprise est cruciale, ainsi que la
collaboration avec le DG

La grande majorit des


rpondants souligne des
obstacles au recrutement des
DRH confirms. Cela est d au
fait que chaque entreprise a
des besoins diffrents,
spcifiques.
Le candidat idal
est particulirement
recherch sur cette fonction.

Le bon candidat doit avoir un


quilibre entre trois ples :
technique, social et business
29

6
Y a-t-il
une vie aprs
un parcours
de DRH ?

30

LES VOIES
D'VOLUTION
UNE POURSUITE DE CARRIRE CONSTRUIRE
Quelle est votre perception de la poursuite
de carrire pour un DRH senior ?

44%
36%

20%

Incertaine. Il est difficile


de sortir du secteur RH
et le poste de DRH est
un aboutissement

Diverse et varie,
pleine de possibilits si
on accepte une
reconversion

Facile, la fonction de
DRH sest toffe et
diversifie. On peut
toujours aller plus loin
ou ailleurs, surtout
dans un grand Groupe

La fonction de DRH est un aboutissement pour 44% des rpondants !

Seulement 20% sont rellement convaincus quil existe de nombreuses


possibilits dvolution.

Mais pour 36%, c'est une fonction qui ouvre le champ de la reconversion.

31

LES VOIES
D'VOLUTION
LA FONCTION DE DG RESTE PEU ACCESSIBLE
Les voies les plus ralistes pour un DRH senior
qui souhaite voluer vers de nouvelles fonctions
TRS
FAISABLE

Directeur d'une fonction


d'expertise RH Groupe

13%

Cration d'entreprise

13%

Passage dans un poste


oprationnel 4%

7%

7% 3% 3%

42%

32%

Coach interne

INENVISAGEABLE

48%

34%

Consultant / Coach /
Recruteur, chasseur
de tte

PAS
RALISTE

39%

Management de
transition

Directeur Gnral

PEU
RALISTE

RALISTE

15%

40%

35%

25%

28%

32%

16%

42%

23%

29%

Le passage dans un poste oprationnel semble le


projet le moins raliste pour les rpondants, ainsi que
lvolution vers un poste de DG. Seulement 7% des
interrogs pensent cette dernire option
tout fait raliste .
La voie la plus vidente est celle vers une fonction
dexpertise Groupe en interne, ou, lexterne,
devenir manager de transition ou consultant !

32

2%

20%

7% 1%

18%

9%

21%

32%

27%

7%

6%

6%

14%

De nombreux DRH
seniors veulent
devenir coachs.
Attention toutefois la
dimension commerciale
du mtier !

LES VOIES
D'VOLUTION
RECONVERSION : DE LA DRH L'HTELLERIE
IL NY A QUUN PAS.

40%

A la question :

Connaissez-vous des
DRH qui se sont
reconvertis dans des
secteurs qui nont rien
voir avec les RH ?

rpondent

OUI

TOP 5
des mtiers ou secteurs dans lesquels
les DRH se reconvertissent :

Tourisme /
Htellerie / Restauration
Sant et
psychothrapie
Enseignement
Commerce
de dtail

Immobilier

Les reconversions se
font gnralement dans
des mtiers de contact
o le relationnel est
essentiel

On ne se refait pas
compltement

33

LES VOIES
D'VOLUTION

Quels conseils pour une poursuite de carrire ?


EXTRAITS DE VERBATIMS

Etre ouvert de
nouvelles
formations, de
nouveaux savoirs

Travailler sa comprhension
des marchs, de lenvironnement, de
lconomie, du compte dexploitation et
des leviers de cration de valeurs

SE RENOUVELER
CONSTAMMENT

RESTER
OUVERT

Cultiver le
doute et le
questionnement

Dvelopper ses
connaissances en digital.
SAVOIR VOLUER
AVEC LES NOUVELLES
GNRATIONS

Privilgiez la flexibilit du travail.


Repensez votre travail avec lutilisation
des nouvelles technologies.
Continuez vous former.

Savoir se dmarquer
au-del de la simple
fonction RH.

CULTIVER SON RSEAU.


ETRE OUVERT ET
CURIEUX. ACCEPTER DE
PRENDRE DES RISQUES.

Maintenir un niveau
professionnel hors
des RH

Se spcialiser dans un domaine dur : gestion


de crise sociale, comp. & ben, fermeture de site,
mise en uvre de systme IT, gestion de
consultation PSE

34

LES VOIES
D'VOLUTION

Quels conseils pour une poursuite de carrire ?


EXTRAITS DE VERBATIMS

Un moral dacier.
Savoir sentourer.
Savoir se protger.

Se mettre en premire ligne (arrter


la posture dminence grise), faire
un passage dans loprationnel,
travailler sa connaissance des
mtiers oprationnels.

Etre plus proche des oprationnels que des


cercles de pouvoir. Regarder et observer ce qui
se passe au-del des cercles de lentreprise.
Savoir se remettre en cause et ne pas senfermer
dans un rle.

TRAVAILLER
SON RSEAU

Adaptabilit. Gestion
de la complexit et
de la transformation.
Accompagnement.

Agrandir son rseau relationnel.


Diversifier ses domaines ou centres
dintrt. Dvelopper sa curiosit
professionnelle vers le digital.

Matriser langlais.
Ouverture
internationale.
Rseauter.

SE FAIRE
PLAISIR

Sentir quand on peut


dire les choses. Grer
sa position. Manager
son boss.

Avoir une vision des


transformations de
lentreprise. Porter des
valeurs et une morale. Avoir
un projet personnel.

Etre ambitieux. Etre proactif de


llaboration dune stratgie RH.
Challenger oprationnels et
dirigeants dans leurs dcisions.

Se ressourcer par rapport un job trs


fatigant. Trouver son DG. Etre bien au
clair avec les attendus de la mission.

35

RESTER
HUMBLE

PROFIL-TYPE
MI CARRIRE

Quelle dfinition donneriez-vous


d'un DRH mi carrire ?
Synthse des rponses donnes par les rpondants

Un DRH mi-carrire est un DRH qui possde une technicit des RH


acquise sur le terrain sur des problmatiques la fois quotidiennes et plus
prospectives / stratgiques, qui sait adopter la bonne posture quels que
soient les situations et les interlocuteurs ; porteur de valeurs fortes ;
ngociateur en toutes circonstances.
Il a :

Une exprience de plusieurs annes en tant que RH gnraliste o


il a t confront la gestion oprationnelle

Une exprience des relations sociales

Accompagn des changements forts impacts (fusions, rachat,


rorganisation) lui ayant permis dacqurir une vision stratgique

Travers des crises

Approfondi les sujets de mobilit et gestion des talents

Accompagn le CODIR et les managers

Et bien sr il est encore et toujours passionn par les RH !

36

Regards
dexperts

37

REGARDS
DEXPERTS
ENTRETIEN AVEC DIDIER BLONDEL

Vice-Prsident Directeur Administratif et Financier,


Sanofi Pasteur MSD

"LE DRH, UN MTIER QUI A BEAUCOUP VOLU"

Quel regard portez-vous sur ltude,


en particulier sur les changements
oprs dans la fonction de DRH ces
dernires annes ?
Didier Blondel : Le DRH, tout comme le
DAF, a toujours eu sa place naturelle au
sein du CODIR. Ce qui a chang est quil
lui est demand de sortir de son rle de
spcialiste pour tendre son champ
dinfluence la stratgie de lentreprise,
ses oprations et son organisation.

Il exerce une pleine responsabilit excutive au


sein de l'entreprise, et en est devenu un des
acteurs cls.
Il joue un rle complet, sur des thmes qui
dpassent son primtre fonctionnel historique.
Ce qui est galement nouveau est quil est
devenu un partenaire incontournable des
quipes oprationnelles. Le DRH doit porter la
dimension humaine au cur de lentreprise ; il
incarne notamment une gestion des talents
devenue plus professionnelle, levier majeur de la
performance oprationnelle. En rsum, sa
fonction dexpert sest largie, et s'est oriente
vers loprationnel.
Quels
sont
les
nouveaux
critres
demployabilit des DRH confirms selon
vous ?
Didier Blondel : Les consquences de ces
volutions sont qu'il est dsormais recherch
dans ces mtiers des profils plus polyvalents
quauparavant, et que les DRH font dornavant
frquemment leur entre dans leur fonction via
des parcours en provenance dautres fonctions
de lentreprise.

/
38

REGARDS
DEXPERTS

Les profils sont donc varis, et la filire DRH


attire aujourd'hui bien plus que les seuls
experts. De fait, nous observons des
populations RH plusieurs vitesses : les plus
traditionnelles ont parfois du mal voluer
vers les aspects de partenariat oprationnel
et stratgique. Cette posture demande une
dimension personnelle que les DRH nont pas
tous spontanment, mme si beaucoup
d'entre eux se sont naturellement adapts.
Quant aux populations plus rcentes, ou en
provenance d'autres mtiers, elles arrivent
sur le march avec des profils affuts ces
demandes nouvelles.

Quels sont les points faibles que vous


constatez lors de recrutement de DRH
seniors ?
Didier Blondel : A mon sens, le point faible
le plus courant est lethnocentrisme, cest-dire une personne prioritairement centre sur
les enjeux de sa fonction. Nous attendons de
la part dun DRH confirm quil sintresse de
faon large aux enjeux de lentreprise, sa
vision, son dveloppement. Le deuxime
point faible citer est le niveau imparfait
rgulirement observ dans la matrise d'une
langue trangre.
Enfin, il nous faut tre attentif ce que les
packages de rmunration, consolids tout
au long d'un parcours professionnel, ne
constituent pas un frein au recrutement : au
fond, savoir dmontrer une sniorit bonifiante plutt que statutaire.

Quelles sont les comptences que vous


recherchez quand vous recrutez un DRH
gnraliste confirm ?
Didier Blondel : Nous sommes trs
exigeants, car, pour un dirigeant, le DRH est
un partenaire privilgi, un vritable compagnon de route ! Il a un rle trs personnel,
incluant un effet miroir voire le coaching du
dirigeant. Il doit donc tre en complicit avec
les dirigeants, tout en sachant garder une
empathie pour tre lcoute de tous, de la
base au sommet. Il doit aussi avoir une vraie
comprhension des stratgies, des mtiers,
des organisations, qui lui permette dtre tout
la fois un contributeur et un sparring
partner. Nous recherchons donc sur ce poste
une femme ou un homme portant haut toutes
ces dimensions.
En termes de savoir tre, nous attendons que
le DRH affiche son appartenance son camp
en dmontrant un soutien impeccable vis-vis des projets de la direction, il ne peut pas
se cantonner un rle de spectateur
ambivalent ou d'arbitre neutre des relations
humaines au sein de l'entreprise.

Quelles poursuites de carrire pour un


DRH gnraliste confirm ?
Didier Blondel : A l'avenir, nous pensons
que le DRH poursuivra un parcours qui ne
sarrtera pas la DRH. Parce que cest un
mtier qui devient polyvalent et sophistiqu,
le DRH aura accs des fonctions suprieures - prsidence, directions gnrales ou
oprationnelles - et cette filire deviendra
probablement un parcours cl comme il en
existe d'autres - oprations ou finance par
exemple -. Nous pensons que cette fonction
va continuer se dvelopper, et sera partie
prenante de la capacit d'une entreprise
faire durablement la diffrence. Cest un
mtier qui est dans une phase de mutation
spectaculaire, donc exigeante. Avec, en note
positive finale, la conviction qu'il est ainsi
appel un magnifique avenir !

Didier Blondel
Vice-Prsident Directeur Administratif et
Financier, Sanofi Pasteur MSD
39

REGARDS
DEXPERTS
ENTRETIEN AVEC JEAN-MARIE PERETTI

Professeur lESSEC Business School


Titulaire de la chaire du Changement

"LES DRH SENIORS NE DOIVENT PAS SE LAISSER DISTANCER"

Quelles sont les volutions les


plus significatives du mtier de DRH
sur ces 15 dernires annes ?
Jean-Marie Peretti : Lvolution la plus
significative du poste de DRH est
llargissement du primtre de la fonction. Au fil des annes sont apparus
des champs nouveaux : la rvolution
numrique, limplication du DRH dans
laccompagnement du changement dans
lentreprise, la prvention des RPS et la
dclinaison au niveau de la prise en
charge managriale, la RSE et les
domaines socitaux, rpercuts sur
toute la chane de
valeur

Tous ces sujets sont


apparus et sont devenus stratgiques.

Le DRH a galement vu lmergence de


nouvelles caractristiques chez les salaris,
accompagns de nouveaux challenges comme la
gestion de la diversit, le changement de
gnration Ce qui est frappant, cest que le
DRH a eu rpondre des dfis entremls et
quil est devenu lhomme charg dintgrer
lintrieur de lentreprise tous les changements
venus de lextrieur.
Ainsi, une des plus grandes volutions de ces
dernires annes est louverture du DRH
lextrieur de lentreprise.
La crise conomique a-t-elle eu des impacts
sur la fonction de DRH ?
Jean-Marie Peretti : Oui, tout fait. La crise a
fait natre une pression accrue sur la fonction. Elle
a remis en cause la faon dont on rmunre les
personnes, le calcul des parts variables et des
bonus. Elle a gnr lintgration de critres
socitaux dans lemploi. La gestion des talents a
galement t remise en questions et llitisme
des annes 2000 a succd le dveloppement
RH pour tous les niveaux. On sest aperu que
lentreprise attractive devait faire grandir tous les
collaborateurs et non certains lus.
/

40

REGARDS
DEXPERTS
Quest-ce quun bon DRH confirm
aujourdhui ? Quattendent les entreprises ?
Jean-Marie Peretti : Un bon DRH confirm a
assis sa lgitimit sur son exprience et sur
sa capacit relever les dfis RH voqus.
Il sengage, il innove, il est peru comme un
vrai partenaire fiable tous les niveaux. Il
nest plus seulement le HRBP, concept dont
on a tant parl. Au niveau de la direction
gnrale, on veut quelquun qui construise un
pacte social et qui soit autant Human Partner
que Business Partner, capable de russir les
transformations du business en sappuyant
sur lengagement des salaris et en dveloppant la confiance. La notion de confiance est
cl chez les directeurs gnraux. Ils attendent que le DRH dveloppe la confiance
organisationnelle, cest--dire quil suscite
des comportements engags de la part des
collaborateurs.
Sachant que cela dcoule de comportements
thiques au niveau des dirigeants, on peut
dire quun bon DRH confirm est le garant de
lthique dans lentreprise et au sein du
CODIR.

Ltude montre que de nombreuses


comptences sont attendues de lui
Jean-Marie Peretti : En effet, un DRH doit
possder des comptences trs varies. Il
doit tre comptent en gestion dentreprise,
pour pouvoir dialoguer avec les dirigeants, il
doit avoir des expriences qui montrent quil
est vraiment bon en QVT, bien tre et sant
au travail, en prvention des RPS
De plus, beaucoup dentreprises veulent
aujourdhui quil ait des connaissances en big
data. Et bien sr, le DRH est le champion du
changement et il sait internaliser la conduite
du changement dans lorganisation tous les
niveaux ! Pour rsumer, un DRH micarrire rencontre deux dfis par rapport
ses comptences : il doit les largir et les
approfondir.

Et demain ?
Quelles volutions majeures ?
Jean-Marie Peretti : Tous ces sujets vont
encore se dvelopper et sintensifier, en particulier laccompagnement lmergence des
comportements responsables et de lthique
dentreprise. Le DRH va mener des audits de
plus en plus frquents dans lensemble de
lorganisation et sur toute la chaine de soustraitance et de production, pour intgrer la
RSE : fournisseurs, sous-traitants, achats
Lutilisation du big data va galement
samplifier et il va falloir savoir analyser la
masse des donnes disponibles utiles pour
les RH. Face la diversit et limportance de
tous ces dfis, le DRH va devenir un grand
coordinateur, capable de faire-faire et de
manager tous les acteurs internes et externes
impliqus dans ces projets, capable de
passer du niveau stratgique celui de
loprationnel Un homme-orchestre, aux
qualits humaines essentielles !

Comment un DRH confirm peut-il se


repositionner sur le march ? Que doit-il
mettre en avant ?
Jean-Marie Peretti : Il doit faire un vrai bilan
de ses points forts sur lensemble des sujets
entrant dsormais dans le primtre de sa
fonction. Est-il capable dinnover, de sengager ? Est-il la pointe du digital ? Sil sest
laiss distancer, il est peru comme obsolte. Un autre point essentiel pour lentreprise
est quil dmontre sa matrise du dialogue
social, pas seulement auprs des syndicats
mais un dialogue social largi dans
lorganisation. Il doit dmontrer aussi des
comptences en marque employeur et en
dveloppement des talents.

Jean-Marie Peretti
Professeur lESSEC Business School
Titulaire de la chaire du Changement
41

REGARDS
DEXPERTS
ENTRETIEN AVEC ISABELLE ANDR

Directrice de la practice Ressources Humaines


OasYs Consultants

DIRIGER LES RESSOURCES HUMAINES DUNE ENTREPRISE,


UN ABOUTISSEMENT OU UN TREMPLIN POUR LA CARRIRE ?

Quels sont les enseignements de


lenqute sur le positionnement des DRH
seniors aujourdhui ?
Isabelle Andr : Ce que lenqute fait
ressortir, cest que le poste de DRH est
devenu un poste de premier plan dans
lentreprise au point dtre presque sorti des
fonctions support pour passer en front
line. Les entreprises ont dsormais intgr
que la performance ne passe pas uniquement par les expertises commerciale ou
marketing mais aussi par les expertises RH :
recrutement, gestion des potentiels, bientre et qualit de vie, formation ces notions sont directement lies au business et
passent aujourdhui au premier plan.

Le DRH doit dornavant


penser coopration
chaque instant avec les managers, dans la perspective dune performance
dentreprise.

Lenqute sur les DRH mi-carrire


montre effectivement une volution du
mtier de DRH. Les attentes des recruteurs
ont-elles chang galement ?
Isabelle Andr : Oui, le paysage RH a chang
en profondeur. Les entreprises changent, les
situations sont devenues trs complexes,
sinternationalisent et de ce fait, les mtiers RH
se transforment. Le DRH expriment, dont il
est question dans ltude, suit le mme chemin.
Les attentes des recruteurs sont devenues trs
exigeantes quant aux profils recherchs. On
peut mme parfois parler de mouton cinq
pattes ! Il faut un homme ou une femme venant
du mme secteur, parlant parfaitement anglais,
capable de dcider tout autant que de
conseiller Le DRH est investi de fortes
attentes car cest une fonction particulire dans
le CODIR, proche du DG, facilitateur, voire
mdiateur On compte sur lui ou elle pour
favoriser les changes au sein des instances
dirigeantes. Il sagit donc dun recrutement
stratgique pour les organisations. De plus, il
manage des quipes de plus en plus largies
et doit tre un bon manager. Toutes ces
attentes sont relles aujourdhui.
/

42

REGARDS
DEXPERTS

Quelles sont les possibilits dvolution


pour des DRH mi-carrire ?

Isabelle Andr : Ltude montre quil existe


trois grands types dvolution possible :

Isabelle Andr : Cest lenjeu majeur pour un


DRH
confirm.
Leurs
champs
de
comptences sont nombreux et le vrai dfi
est dactualiser et dlargir sans cesse ses
comptences. Cest pourquoi il ny a pas
"daboutissement de carrire" pour un DRH,
car il peut toujours largir ses responsabilits.
Il est frappant dans ltude de voir quel
point le DRH agit lintrieur dun primtre
extensible. Vritable "couteau suisse" du
CODIR, il est prsent sur de nombreux
sujets.

Comment rester attractif quand on est


un DRH mi-carrire ?

La continuit : La mobilit interne reste


assez limite lorsquun DRH occupe dj une
fonction de direction. La progression pourra
alors se traduire par un changement de statut
(accs au comit de direction), de titre
(nomination au poste de secrtaire gnral
par exemple), ou dentit lintrieur dun
grand groupe (DRH sige) ou encore
superviser des fonctions connexes (direction
des affaires sociales ou de luniversit
dentreprise). Mais la continuit peut aussi
senvisager lexterne, en changeant de
secteur.

Selon diffrentes enqutes, dont celle de


lANDRH sur le DRH de demain, on sait que
celui-ci sera (cest--dire quil doit ltre
dj !) moins centr sur linterne de son
organisation, connect au monde extrieur,
en prise avec les courants socitaux, les
actions lies la RSE, focalis sur les
missions dinnovation digitale, proactif sur les
nouvelles formes collaboratives, sur la QVT,
la transformation de la fonction RH et la
conduite des transformations en gnral,
laise linternational et bien sr rsolument
orient sur la gestion des talents de lentreprise. Il sagit donc, pour les DRH seniors, de ne
pas rester sur leurs acquis et dtre en
formation permanente. Vaste (et passionnant) programme !

Le changement de fonction : Rare mais


toujours possible en fonction des aspirations
et du parcours de chacun. Un DRH, membre
du comit dentreprise, rompu aux dcisions
stratgiques, peut devenir DG, mme si cela
reste plus rare que pour un DAF.

Il peut aussi passer loprationnel. Dans


lindustrie, certains DRH peuvent prendre en
charge une usine, par exemple. La reconversion est aussi une option, comme le
montre ltude, certains DRH changent
totalement de parcours professionnel, se
dirigeant
souvent
vers
des
mtiers
relationnels ou de lhtellerie !
Le passage au monde du conseil : certains
DRH peuvent voluer vers le conseil en RH.
Ils deviennent consultants, coachs et crent
leur propre cabinet ou rejoignent un cabinet,
soit en CDI, en tant que directeur dun
dpartement conseil, avec ventuellement un
statut
dassoci,
soit
en
partenaire
indpendant. Il leur faut dans ce cas acqurir
des comptences commerciales.

Isabelle Andr
Directrice de la practice
Ressources Humaines
OasYs Consultants

43

TUDES
LES TUDES DES CONSULTANTS D'OASYS

Ingnieurs mi-carrire :
les dfis dune profession
qui se pose des questions
(2013)
A paraitre en 2015 :
DAF mi carrire

Cabinets de chasse de
tte et de recrutement,
entre tabous et ides
reues, quelle
contribution relle ?
(2007-2011-2014)

Paroles de dpart
Rupture professionnelle
choisie ou subie des
cadres
(2011)

Le cadre fonctionnaire
et la mobilit
(2012)

Et aussi :

Observatoire du management
(2011 - 2013 )
Regards croiss RH et partenaires
sociaux sur la mise en uvre de la
GPEC
(2010)

Le march de l'emploi des cadres


dirigeants
(2008)

Quelle vie aprs


l'engagement syndical
(2015)

L'esprit du coaching
(2013)

A paraitre :

Observatoire du management
(2015 - 4me dition )
tude Efficacit des instances
dirigeantes
(2015)

44

PUBLICATIONS
ET LEURS PUBLICATIONS

La conduite du
changement dans
les cabinets : mode
demploi,
de Florence Hunot

Football
management
Deschamps,
Mourinho, Ancelotti,
Wenger comment
les meilleurs dirigent
leur quipe,
de David Marmo et
Vincent Duluc
(Eyrolles)

Manager en
priode de crise,
de Florence Hunot
(Liaisons)

Dvelopper sa
visibilit sur internet
pour trouver un
emploi,
de Patrice de Broissia
et Laetitia Ferrer
(Eyrolles)

Russir et conjuguer
les projets,
de Florence Hunot
(Liaisons)

Positionnement
professionnel et
rseaux,
dIsabelle MounierKuhn etJerry Knock
(Dunod).

Manager le
changement et
changer le
management,
de Florence Hunot
(Liaisons)

Former les
nouveaux
managers,
de Florence Hunot
(Liaisons)

45

NOS
PARTENAIRES

Nous remercions nos partenaires, sans qui cette


tude n'aurait pas t tout fait la mme
merci pour leur contribution et leur
professionnalisme.

A PROPOS DE LANDRH
LAssociation Nationale des Directeurs des Ressources Humaines est le premier
acteur de rfrence dans le dbat RH. Fonde en 1947, elle compte aujourdhui plus
de 5 000 membres rpartis en 80 groupes locaux.
Sa mission est d'changer les bonnes pratiques et dvelopper le professionnalisme
de ses adhrents, promouvoir la contribution de la fonction RH l'amlioration des
performances des organisations publiques et prives et reprsenter les DRH auprs
des pouvoirs publics, des mdias et des partenaires sociaux.

www.andrh.fr

A PROPOS DE NOMINATION
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