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Valentin Baron

13/11/2008
Thibault Canton
Guillaume Lahoz
Thomas Lelu
Louis Jacquet
Master MTI

Management et stratgie : Etude de cas


Prsentation de lentreprise:
SONY, socit japonaise, fonde en 1946, elle est spcialise dans l'lectronique, lhi-fi et la
bureautique informatique.

Primtre de lactivit et organisation des jeux vidos


Organisation de lindustrie des jeux vido :
Le schma ci-dessous illustre bien lorganisation de lindustrie des jeux
vido. Il se distingue principalement deux acteurs :

Les diteurs de jeux


Les constructeurs de console

Ces deux principaux acteurs ont quant eux des relations secondaires
avec :

Les studios de dveloppement


Les fabricants de composants lectroniques
Les fabricants daccessoires

On remarque que les points importants de cette organisation sont


nombreux pour simposer sur le march :

Il faut ainsi dvelopper une relation importante avec les studios de


dveloppement pour permettre une console entrant sur le march de
rester viable. Sur le march des jeux vido, la possibilit de dvelopper en
interne des maisons ddition (comme la fait Sony) peut tre un atout
pour simposer. De plus, la stratgie de partenariat avec de grands
diteurs (Microsoft et Electronic Arts) peut savrer payante.
Afin de saffirmer sur le march des constructeurs de consoles,
limportance de nouer des liens forts avec les fabricants de composants
lectroniques est grande. Elle garantie une innovation technique. La
position de Microsoft montre bien lintrt de lier des relations avec ces
constructeurs. En effet, la Xbox intgre les meilleurs composants PC,
depuis que Microsoft a mis en place des partenariats avec Intel
(processeur) et Nvidia (graphique, vido, audio).

Evolution de la chane de valeur :


On analyse les sources de lavantage concurrentiel ou des faiblesses au
sein des activits principales et de soutien de lentreprise. Pour le march
des jeux vido, il existe deux domaines principaux pouvant tre des
chanes de valeur importantes (hardware et software) :

Pour Sony, on distingue deux activits principales, desquelles dcoulent


plusieurs activits annexes :

La part du hardware, entre 2002 et 2004, est en perptuel augmentation,


la ou le domaine du software reste plutt stable.

Facteurs cl de succs : volution et importance


Facteur cl de succs : SWOT

Le march des jeux vido :


Opportunits :
Menaces :
Un march mondial (+ de 28 Mds euros
Nouvelles technologies futures : Dure
en 2002)
de vie des produits limite (dpassement
technologique)
Croissance trs rapide (+48% en 4 ans) et

Concurrence exacerbe sur le march des


prvision de forte croissance jusqu'en
2007
consoles de salon.
Nouveaux segments de march : mobile
Inter dpendance des acteurs : le succs
des uns dpend de celui des autres
Public de plus en plus large (grce aux
Cots de dveloppement importants
jeux en ligne cible plus ge et plus
fminine)
(jeux, consoles).
Facteurs cls de succs :
Forte capacit d'investissement
Une offre innovante de produits
Des cots matriss afin de pouvoir proposer des prix attractifs.
Importance de la notorit et de l'image de marque
SONY :
Forces :
Faiblesses :
Capacit financire norme
Produits en fin de vie (PS2)
Renomm sur le march
Rduction du RN du groupe SONY, donc
capacit d'autofinancement en baisse
Une offre de jeux diversifie
Valorisation des partenaires (marge de
manuvre offerte aux dveloppeurs)
Portefeuille d'activits vari
Comptences distinctives :
Diversit des activits qui permettent une stratgie de convergence
Relation privilgie avec les dveloppeurs et soutien d'diteurs indpendants

MICROSOFT
Forces :
Capacit
financire
norme
:
investissement de 12 Mds depuis 2000
Relations avec les leaders mondiaux en
composants informatiques grce son
activit historique
Touche un large public
Public dj captif : Microsoft quipe bon
nombre de foyers
Comptences distinctives :

Faiblesses :

Dficit d'image li son activit dans les


systmes d'exploitation
Dficit d'image en Asie (Japon = pro
SONY)
Catalogue de jeux relativement faible

Politique marketing agressive


Grce sa position dans le secteur de la microinformatique, Microsoft entretient
relations privilgies avec les leaders mondiaux en composants informatiques

des

Evolution des facteurs cls de succs : une puissance


conomique norme indispensable
La croissance exponentielle du march des jeux vido a contribu
dvelopper une pression concurrentielle de plus en plus forte. Les facteurs
cls de succs sen sont ainsi trouvs de plus en plus exigeant :

La capacit dinvestissement de plus en plus importante : les


fabricants qui ne disposent pas de ressources financire normes ne
peuvent en supporter les cots et les risques.

Prix pratiqus sont de plus en plus agressifs : consoles parfois


vendues perte. Les fabricants esprent donc rentrer dans leurs
frais grce la vente de jeux, ce qui augmente encore la priode
avant le retour sur investissement et rend linvestissement encore
plus risqu.

Interdpendance forte entre les diffrents acteurs de la chaine de


valeur : la russite commerciale des consoles dpend en grande
partie du catalogue de jeux qui sont propos avec celle-ci. Cette
ralit explique les politiques de rachats de dveloppeurs la part de
certains fabricants et lintrt que les fabricants portent aux
relations avec les diteurs (notamment en recherchant des
exclusivits).

Positions concurrentielles de Sony et Microsoft


2001
Comparaison 2001 / 2003:

depuis

Les prix
Entre de Microsoft sur le
march
Sony fixe les
prix

Fixation du prix par


Microsoft

Depuis 2001, la position concurrentielle au niveau des prix connu 3


tapes majeures :
1. En 2001, Microsoft entre sur le march avec une console prix trs
lev par rapport Sony.
2. En 2002, Microsoft dcide de saligner sur les prix pratiqu par Sony
et de vendre perte suite au relatif chec du lancement de sa
console.
3. En 2004, le rapport de force sinverse et cest Microsoft qui fixe
dsormais les prix des consoles.

Innovations et attaques de march

Arriv en 2001 de Microsoft : rupture technologique avec la Xbox en


utilisant les meilleurs composants des ordinateurs pour raliser sa
console puissance > PS2

2002, Sony et Microsoft dveloppe les jeux en lignes mais de


manires diffrentes.
o

Sony laisse plus de libert aux dveloppeurs et en vend un kit


dadaptation sur sa PS2

o Microsoft cherche a encadr le dveloppement des jeux en


lignes haut dbit avec une technologie dj embarqu dans la
Xbox.

2003 : Microsoft a voulu prendre le devant de Sony en annonant la


sortie de sa Xbox2 et ainsi capt des parts de march dans la course
aux
consoles
next-gen.
Sony lance la PSX qui illustre la politique de Sony de dvelopp des
outils multimdia multi-usage : la PSX intgre un enregistreur DVD
et un disque dur.

2004 : Sony se diversifie dans le monde des jeux vido en lanant sa


console de jeux portable : la PSP, concurrente de la Gameboy de
Nintendo mais rsolument orient multimdia avec la possibilit de
visionner des films dessus.

2005 : Sony rentre dans la guerre des


gnrations en annonant la sortie de la PS3.

consoles

nouvelles

Profil de comptences et de ressources de Sony

Ressources

Description,
commentaires

Immatrielles

Marque mondialement
connue et identifie sur le
segment
Crativit, libert de
manuvre aux
dveloppeurs
Forte capacit
Nombreux brevets
applicables dans
diffrentes activits

Humaines
Financires
Physiques

Les comptences :

Evaluation
des
ressources
Valeur
Exclusivit pour
Pour le
lentreprise
march
***
****
**

****

**
**

***
****

managriales : partenariats avec les dveloppeurs (autonomie,


libert, crativit)
fonctionnelles : R&D (avance technologique)
valeurs et normes d'entreprise = Culture d'entreprise forte (Japon,
"tout le groupe SONY est derrire, prt mobiliser toute ses
ressources pour assurer son succs" )
Le leadership de SONY repose donc sur :
- sa capacit financire due aux activits du groupe
- la performance de ses produits et le catalogue de jeux associs
- son image de marque
Mais celui-ci pourrait tre menac par :
- les problmes de rentabilit des activits du groupe
- revirement des partenariats dveloppeurs cause
investissements de Microsoft (rachat ou accords d'exclusivit).

des

LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION DANS LES CONSOLES


DE JEUX VIDEO DE MICROSOFT EST-ELLE UN SUCCES?
Le succs de la stratgie de
diversification de MICROSOFT

Un succs mitig.

Devenue, en peine 3 ans, le


concurrent n1 de Sony
Une puissance financire indniable

Stratgie base sur la russite des


jeux en ligne mais la Rvolution
annonce aura-t-elle lieue ?

Stratgie de vente perte de ses


Pouvoir de ngociation important qui consoles dans lide de se rattraper sur
permet la signature de partenariats et les ventes de jeux
daccords tous les stades de la filire
OR le succs (relatif) de la Xbox repose
Bnficie dune longueur davance au sur seulement 2 jeux, 1 seule
niveau technologique par rapport ses apparition dans le Top Ten US (aucune
concurrents (Sony, Nintendo)
au Japon) en 2003 et le prix moyens
Dsormais lorigine de la baisse des des jeux Xbox est suprieur celui des
prix (ventes en units de la Xbox jeux PS2
suprieures celles de la PS2 en avril
2004 aux US)
Unification des outils ncessaires au
dveloppement des jeux vido (multiplates-formes) commercialisation
dun mme jeu sur diffrents supports
(amortissement assur)

Pari
gagn
au
niveau
de
llargissement de la cible et de
lamlioration de limage de marque

Rentabilit de la division H & E


Une omnipotence mal vcue par les
diteurs (transit des jeux en ligne par
le serveur maison) dsir de tout
contrler
Dpendant de la volont des grands
diteurs de cesser les exclusivits
temporaires sur PS2 et de dvelopper
des jeux sur Xbox (Square-Enix)
Xflop au Japon
Effets dannonce (Xbox 2, abandon
dun jeu de rle rvolutionnaire,
Rareware)

Malgr un bilan encore contrast, la stratgie de diversification de


MICROSOFT dans le secteur des consoles de jeux vido semble un succs.
En effet cette stratgie, largement inspire par celle de Sony et mise en
uvre avec les moyens financiers puissants du Gant MICROSOFT (12
milliards$ investit depuis 2000), lui permet de grignoter peu peu des
parts de marchs ses concurrents Sony et Nintendo.
Cependant, mme si le groupe MICROSOFT dans son ensemble poursuit
une forte croissance de son CA total (+14% en 2004) alors que dans le
mme temps le groupe Sony, en pleine restructuration, prsente des
rsultats plus mitigs, la division Home & Entertainment reprsente moins
de 10% du CA du groupe en 2002, 2003 et 2004, a un rsultat
dexploitation ngatif depuis 2002 et nattend pas de bnfice avant

lhorizon 2007. Dans le mme temps, la division Jeux de Sony participe


pour plus de 10% au CA du groupe et son rsultat dexploitation est positif.
Par ailleurs, la stratgie trs agressive mise en place par MICROSOFT
pourrait lui jouer des tours, notamment au niveau des dveloppeurs et des
diteurs qui sont beaucoup plus considrs et mis en valeur par Sony,
dautant plus que MICROSOFT est entr sur le march avec une image trs
ngative.
Finalement, si MICROSOFT veut prendre le leadership sur ce secteur il
devra compter sur lexplosion des jeux en ligne et esprer un faux pas de
Sony qui semble tout de mme avoir les reins solides tant financirement
que technologiquement.