PARTE 3.

CMO ANTICIPARSE.

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Introduccin.
Le dijo un sacerdote a Platn... "Para qu
enseaba si el destino de los hombres estaba
en manos de los Dioses?
Y respondi, "Los Dioses no existen. Tan solo
son seres poderosos venidos de los mundos
lejanos de fuera de la Tierra. El
conocimiento de estos hechos y de su
intervencin en la evolucin del hombre nos
hacen libres del miedo que les tenis sus
servidores."

Durante todos estos aos de dedicacin al estudio del futuro y de sus mtodos, y sobre todo a
la comprensin de los fundamentos de cada uno, he llegado a la conclusin que la mayora de
los fenmenos que se pueden estudiar en prospectiva, (excepto los naturales) son causados
por los seres humanos. En otras palabras, fue el ingreso al interesante, poco estudiado y
complejo mundo de los procesos de interaccin humana, base esencial de -entre otros
campos- las ciencias sociales.
Luego de estudiar profundamente los mtodos existentes de prospectiva (independientemente
del nombre dado en cada lugar) detect que en general, eran mtodos que necesitaban
algunas semanas con equipos altamente entrenados, o meses con equipos de expertos de alto
rendimientos (Casi nveles), para obtener resultados. Surgi entonces el desafo de cubrir una
necesidad: el diseo de un mtodo que permitiera, casi en horas, resolver problemas urgentes
y crticos y generar las bases de una suficiente y eficiente anticipacin estratgica.
Qued as consolidada la idea, basada en los fundamentos dados, que los mtodos de estudio
de futuro o como les hemos llamado con mi colega y socio Eduardo Balbi: Preinteligencia, (y
muy especialmente esta propuesta de mtodo corto) deben basarse inicial y prioritariamente en
heursticas dinmicas de actores antes que en variables, sin que estas ltimas pierdan
importancia en el anlisis de escenarios exploratorios o crticos.

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Sin embargo como lo vimos en la parte dos de este libro, aunque existen herramientas para
cumplir este objetivo, tambin encontr varios vacos que tuvieron que solucionarse antes de
poder contar con un mtodo coherente que pudiera ser usado con muchos de mis clientes.
En la bsqueda de un sistema que sirviera al objetivo de ejecutar procedimientos coherentes,
pero tambin de ser enseado, se fue delineando casi sin darme cuenta, un sistema
compuesto por dos elementos que hoy puedo recordar fcilmente gracias a unos personajes de
principios de los aos 80 llamados los gemelos fantsticos.
LOS GEMELOS FANTSTICOS.
Hoy creo firmemente que la anticipacin estratgica tiene dos elementos inseparables:
1. La Preinteligencia,
2. La inteligencia. (En cualquiera de sus aplicaciones)

Un mtodo completo de anticipacin no debe abarcar solamente la exploracin y la planeacin

para el futuro, (como lo hace la prospectiva en la mayora de sus propuestas), sino que
adems, debe integrar mecanismos de monitoreo del futuro en tiempo real, lo que permite la
adaptacin de sus acciones da a da, aumentando su rango de maniobra. La gran ventaja de
este nuevo planteamiento es que permite lograr en horas, lo que otros mtodos en cuestin
semanas o de meses.
Hablar del monitoreo del futuro, puede ser muy chocante para algunos, pero es el concepto en
el que se fundamenta el mtodo desarrollado.
La ltima parte de este libro est dedicada al procedimiento especfico para hacer Anticipacin
estratgica, mediante el mtodo que he llamado Hannibaal o mtodo rpido. Para ello contiene
8 captulos cortos, que en su orden corresponden a las 2 grandes fases del mtodo:
Preinteligencia e Inteligencia:
1. Preinteligencia:
a. Definir los criterios de decisin.
b. Comprender la estructura de poder.
c. Elaborar el mapa de futuro.
d. Disear los planes contingentes.
2. Inteligencia:
a. Buscar informacin,
b. Tratar informacin,
c. Analizar informacin.
d. Usar la informacin.
Como ha sido costumbre en este libro, cada captulo usar un ejemplo para recalcar la
necesidad de las fases e ilustrar de manera sencilla el procedimiento de cada fase.

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Considero muy relevante recalcar que el nuevo mtodo no debe ser considerado como la
panacea en trminos de Anticipacin, ya que seguramente seguir evolucionando con el paso
de los aos, pero adems, porque se fundamenta en el conocimiento, reintegracin, y en
algunos casos el reordenamiento de antiguas tcnicas que solo han sido mejoradas o
complementadas con nuevas ideas, por lo que me siento extremadamente agradecido con
todos mis antecesores que han dedicado tiempo a disear, registrar y ensear sus
conocimientos sobre todas las materias relacionadas con la Anticipacin Estratgica.
LA PLATAFORMA DE ANTICIPACIN ESTRATGICA.
Despus de casi 20 aos de soar con varios estados ideales como la existencia de un mtodo
rpido, de herramientas informticas de soporte y de analistas formados para su desarrollo,
uno de los grandes logros obtenidos en el primer semestre de 2015 fue el desarrollo de un
prototipo totalmente operativo de plataforma informtica que nos ha permitido probar de una
manera muy sencilla lo que sabemos que ser la principal herramienta de decisores de alto
nivel, asesores, analistas de anticipacin estratgica y tratadores o recolectores de informacin.
En el siguiente grfico, se observan las funciones principales de la plataforma y sus dos
campos directrices: Preinteligencia e Inteligencia.

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De acuerdo a nuestro diseo inicial, en muy poco tiempo, cualquier interesado podr ingresar a
nuestra pgina web: http://www.anticipacionestrategica.com/ o directamente a la pgina del
mtodo: http://www.hannibaal.com/ y solicitar acceso a la herramienta informtica para contar
con la versin bsica de Hannibaal que le permitir el desarrollo de un caso de anlisis
completo.
Empecemos...

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Captulo 1.
EL PROBLEMA DE LA PRIORIDADES.
EL CASO DEL RESTAURANTE.

Me temo que creo que ningn grupo de

hombres
puede
tener
suficiente
conocimiento del pasado, del presente y del
futuro para establecer prioridades de
desarrollo...
John James Cowperthwaite. Funcionario
britnico, Secretario de Finanzas de Hong
Kong de 1961 a 1971.

Hace algunos aos estaba dando clase en un programa de postgrado y los integrantes del
curso tenan un "gran problema " : definir el lugar en donde se desarrollara el almuerzo de
celebracin final del programa. Como puede imaginarse, no hay nada ms difcil que poner de
acuerdo a 25 personas en una situacin tan sencilla como estas. Lo mismo suele ocurrir en las
empresas, las instituciones estatales y hasta en la vida personal.
El primer problema que enfrentamos cuando hablamos de ingeniar el futuro es el de la
definicin de nuestras necesidades o mejor an de las "prioridades de decisin".
Volviendo al caso del almuerzo cuando entr al saln de clases, encontr a los alumnos
discutiendo el problema y segn ellos, ya haban pasado varios das y no haba solucin.
Tenan a disposicin 2 restaurantes dentro de la sede educativa y uno fuera pero ubicado muy
cerca del campus, para un total de un 3 opciones.
Ante esta situacin decid hacer un pequeo ejercicio para apoyarlos, pero a la vez, generar
una discusin tcnica sobre los fundamentos del primer paso del mtodo rpido, que en ese
tiempo se encontraba casi por ser lanzado para su aplicacin.

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Les ped que para solucionar el problema realizaramos las siguientes tres actividades de
manera conjunta:
1. Hacer una lista con los criterios que les permitiran decidirse por el restaurante
de su gusto.
2. Priorizar la lista en secuencia descendente. (Desde el criterio ms importante en
el puesto nmero uno hacia abajo).
3. Determinar: En qu nivel cada una de las tres opciones cumpla con los
intereses generales del grupo?
En ese mismo momento me dirig al computador del profesor y abr una sencilla hoja de clculo
que me sirvi para automatizar las operaciones aritmticas que deba desarrollar para
permitirles hacer algo que haba brillado por su ausencia : tomar una decisin tcnica.
Obtener el listado de criterios fue una tarea relativamente sencilla, ya que en esencia se hizo
una lluvia de ideas que fue condensada por un relator en el tablero de clases.
El segundo paso fue un poco ms complicado, pero no imposible. Rpidamente, el grupo
reorden la lista de acuerdo a su cultura organizacional, los criterios personales y los intereses
generales.
Hicimos una tabla que se muestra a continuacin y que se resume fcilmente; tiene 3 columnas
y 5 filas. Las primeras representan cada restaurante, y las segundas (filas) los 5 criterios que
prioriz el grupo.

Luego solicitamos al grupo que calificara, tambin de manera conjunta, cada celda con
cualquiera de las siguientes cuatro opciones de cumplimiento al criterio de decisin :
1. Alto
2. Medio
3. Bajo
4. No cumple
El resultado fue algo parecido al siguiente grfico:

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Para facilitar los clculos que podran resultar de este ejercicio, en Hannibaal, se han
configurado una serie de parmetros que permiten generar un valor numrico resultante de un
ndice ponderado que permiti ordenar las 3 opciones y decidir cul era la mejor con un total
acuerdo del grupo en tan solo 10 minutos. El resultado fue:
1. Restaurante 1: 323 puntos.
2. Restaurante 2: 278 puntos.
3. Restaurante 3: 354 puntos.
Una vez obtenidos los puntajes del ndice , es claro que el restaurante nmero 3 es el ganador.
En la plataforma informtica, desarrollar este paso es una tarea an ms sencilla, ya no se
requieren hojas de clculo, diseo de algoritmos, o frmulas especializadas, por que todo ya
est preconfigurado para el usuario. Cualquier persona solo debe dirigirse a la seccin nmero
1 llamada Preinteligencia, y en ella encontrar unas instrucciones muy fciles de seguir que le
permitirn obtener resultados rpidamente como se observa en el siguiente grfico:

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Cuando tomamos este caso y lo usamos como analoga para la seleccin de escenarios
futuros, el resultado es sorprendente.
En la mayora de situaciones que he analizado durante varios aos, se presentan entre 3 y 10
escenarios como opciones de futuro. Cuando ocurre esto, los decisores y analistas suelen
confundirse para seleccionar cual de estos escenarios pueden ser categorizados como ideales,
fatales, etc, lo que refleja una falta de criterios de decisin.
La verdadera de discusin de fondo que surge cuando se desarrolla el primer paso del mtodo,
es tica, y en algunos casos moral. En este momento debemos preguntarnos: Qu define
nuestras prioridades?
Un caso tan sencillo nos deja una enseanza: Antes de cualquier proceso para explorar el
futuro debemos definir nuestros los criterios de decisin priorizados.
Hoy creo que John James Cowperthwaite, cuando se refera a que ningn grupo de hombres
puede tener suficiente conocimiento del pasado, del presente y del futuro para establecer
prioridades de desarrollo, o estaba profundamente equivocado, o lo que quiso decir fue:
Necesitamos que los hombres, tengamos suficiente conocimiento del pasado, presente y
futuro, para definir al fin, nuestras prioridades de desarrollo.

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Captulo 2.
LA ESTRUCTURA DE PODER
EL CASO DE LA FAMILIA EMPRESARIA.

Si dos cabalgan en un caballo, uno debe ir

detrs.
William Shakespeare (1564-1616) Escritor
britnico.

Un ejemplo que me gusta poner en mis ejercicios de asesora o acadmicos es el

siguiente:
Imaginen a un familia empresaria. En ella tenemos a un padre, una madre y su hijo.
Muy cerca de ellos vive su abuelo paterno que tiene una excelente relacin con su nieto y
con su hijo al que no le gustan los problemas.
El pap es el gerente de la empresa, la mam la subgerente de mercadeo, y tienen dentro
de su equipo de trabajo a 3 lderes ms, El gerente de mercadeo, el gerente
administrativo, y el gerente de operaciones.
Para concluir la lista de actores, el gerente de mercadeo tiene a su disposicin 2
vendedores o comerciales, que se encargan de cumplir las metas de flujo de caja de la
compaa mediante el posicionamiento de productos en el mercado local.
En las organizaciones existe un grfico jerrquico llamado organigrama que es de uso
comn para comprender la forma en la que se desarrollan las relaciones internas del
equipo de trabajo. Si bien la siguiente herramientas no es un organigrama en todo el
sentido de la palabra sino ms bien un grfico relacional, nos sirve perfectamente para
ilustrar el ejercicio que queremos usar para introducir al lector en el problema de las
relaciones de poder.

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Volviendo al concepto, como es natural todas estas personas, dentro y fuera de la

corporacin, tienen algn tipo de relacin social entre ellas lo cual puede ser expresado
mediante el siguiente grfico relacional.

Ahora imaginemos que el da lunes de la siguiente semana a las 8 de la maana, se va a

realizar la reunin de planeacin estratgica de la empresa y el abuelo, (Que olvid decir
que se encuentra pensionado), le dijo al nio la noche anterior que quiere llevarlo al
parque ms cercano a jugar y a comer helado y que simule una enfermedad para evitar
ir al colegio.
Normalmente no doy ms informacin que esa al auditorio y lanzo las siguientes 3
preguntas:
1. Qu va pasar?
2. Quin es el actor ms poderoso de la situacin?
3. Se va a realizar la reunin de planeacin estratgica el lunes a las 8 am ?
Las respuestas ms comunes, a las cuales podramos llamar el escenario tendencial,
son:
1. De acuerdo a la mayora de auditorios el actor ms poderoso es: la mam.
2. La respuesta ms comn es que la reunin s se realiza.
3. y finalmente, la siguiente cadena de eventos, que adems al final cambia la
respuesta anterior:
a. El nio se levanta y dice que no quiere ir al colegio por que
est enfermo.
b. La mam le ordena que a pesar de eso, se levante y se aliste
para salir.
c. El nio se niega y empieza una pataleta.
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d. La mam le pide apoyo al pap para solucionar el conflicto.

e. El pap se acerca al nio a pedirle que se aliste.
f. El nio sigue con la pataleta.
g. Convenientemente el abuelo aparece en la casa de su hijo,
escucha el problema y propone encargarse del nio.
h. La mam no est de acuerdo con el abuelo y entra en
conflicto con el pap.
i. El pap para evitar conflicto le dice a la mam que tome la
decisin.
j. La mam prioriza la educacin o la salud de su hijo sobre la
reunin y se traslada con l al colegio o la clnica ms cercana.
k. La reunin no se realiza a la hora acordada. (Lo que no
significa que no se haga despus pero no eso no responde a la pregunta
realizada.)
Ante este inconveniente y sobre todo por la cantidad de informacin surgida, he
preguntado muchas veces, como determinar tcnicamente una jerarqua de poder de los
actores.
En muy pocas ocasiones he obtenido una respuesta correcta, y en esos poqusimos casos
las dos herramientas siempre son la mismas: Anlisis estructural con alguno de los
softwares que hay en el mercado (MICMAC de Godet o Anlisis Estructural de MEYEP),
el software Mic-Mac y Anlisis relacional con el software I2, ante lo cual siempre tengo
los mismos contraargumentos:
1. Llevan mucho tiempo.
2. No son muy fciles de manejar.
3. En el caso del I2 es muy caro para la mayora de usuarios, pero genera
un relacionamiento plano que no permite establecer la verdadera secuencia de
decisiones de una situacin.
He encontrado dos casos de anlisis diferentes para solucionarlo:
1. Situaciones con pocos actores. Para las cuales las tcnicas de mapas
mentales se adaptan perfectamente.
2. Situaciones con muchos actores. Para las que se requiere el anlisis
estructural repotenciado.
MAPAS MENTALES.
Si bien esta tcnica no puede ser aplicada en el caso de la familia empresaria por su
limitacin a casos con pocos actores, es importante mencionar que muchos casos de la
vida real han tenido solucin en los ltimos aos con esta sencilla herramienta.
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En esencia, el principio es muy sencillo: en casos con dos o 3 actores, no se requiere el

paso de modelar la estructura de poder, y al saltarlo, podemos dirigirnos
inmediatamente al siguiente llamado: Elaborar el mapa de futuro.
MODELAR LAS RELACIONES DE PODER MEDIANTE EL ANLISIS
ESTRUCTURAL.
Desde hace varios aos y durante muchas pruebas llegue a la conclusin de que si bien
la mejor herramienta para este tipo de ejercicio era algo como el MIC-MAC o el Software
de MEYEP se requeran varias mejoras que hoy se encuentran en nuestra plataforma
prototipo, dentro de las cuales se encuentran: acortar sustancialmente el tiempo de
aplicacin, facilitar su uso, y sobre todo generar una lista organizada a manera de
ranking, que permitiera fcilmente comprender cules eran los actores ms poderosos
que determinan una situacin, para poder determinar los escenarios futuros de
cualquier caso de anlisis. La respuesta surgi de la ingeniera inversa.
En uno de sus libros, Michel Godet , uno de los gures de la prospectiva, explicaba en
detalle cmo el anlisis estructural, una antigua tcnica aplicada en las ciencias sociales
haba logrado ser automatizada en su equipo de trabajo en el Instituto LIPSOR en
Francia con el fin de facilitar a los usuarios su aplicacin, pero adems explica el
principio matemtico usado para tal fin.
Pasados unos aos de investigacin para mi tesis de grado profesional, me d a la tarea
de tomar el programa informtico, descomponerlo analticamente, y reconstruirlo
mediante diferentes sistemas para evaluar su efectividad. Este proceso me permiti
identificar varias posibilidades de mejora para cumplir con mis necesidades que
veremos a continuacin.
LAS MEJORAS.
Como ya se ha visto en la segunda parte de este libro, debido a que el anlisis estructural
clsico se fundamenta en matrices o tablas, al crear una que contenga los 9 actores
mencionados anteriormente, el resultado sera ms o menos el siguiente:

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Esta matriz de tan solo 9 actores, (un caso relativamente sencillo), nos obliga a hacernos
47 preguntas sobre los niveles de influencia directa de cada de unos de los actores con
respecto a los dems.
Vamos a hacer un clculo sencillo sobre este nuevo problema. Si en cada pregunta para
estar de acuerdo con nuestro equipo de anlisis me demoro 5 minutos para estar de
acuerdo en la respuesta, solo este ejercicio se demora 225 minutos, es decir, casi 4
horas; Se imaginan cunto puede durar en un caso empresarial o estatal de gran
tamao con 50 actores ?
La respuesta es 4 semanas de trabajo, de 8 horas al da, con un equipo de trabajo que no
tiene oportunidad de tomar un solo descanso; pero si hacemos el segundo ajuste al
mtodo el resultado es totalmente diferente.1
Si usamos una nueva funcin incluida en el rediseo del anlisis estructural que nos
permite evitar evaluar a los actores no influyentes, podemos ahorrar en este caso el 83,3
por ciento del tiempo, y pasar de una anlisis de 4 horas a menos de 1 como se observa
el siguiente grfico:

1 El primero fue usar una tcnica ms sencilla que el anlisis estructural para casos con pocos actores,
basada en mapas mentales.

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Esta simplificacin nos permite hacer una calificacin mucho ms rpida pero sobre
todo ms objetiva debido a la eliminacin de ruidos como el cansancio mental, el
aburrimiento, etc.
Los parmetros de diligenciamiento de las casillas son los mismos que en la tcnica
clsica:
0: Ninguna influencia directa.
1: Baja influencia directa.
2: Mediana influencia directa,
3: alta influencia directa.
La matriz diligenciada en clase con los alumnos normalmente es muy parecida a esto:

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La tercera innovacin incluida es la reclasificacin de los resultados de las operaciones

matemticas. Esta necesidad se evidenci cuando se observ que las 4 reas clsicas del
plano cartesiano del mtodo MIC-MAC se quedaban cortas para hacer un ranking de
poder preciso. Para ello usamos un sistema alfabtico que nos permiti 676 categoras,
(26 x 26 correspondientes a la multiplicacin de las letras del alfabeto por s mismas ),
en vez de 4.
En este caso se observa cmo el ranking de relaciones de influencia y dependencia es
ms preciso, ya que no solo tiene en cuenta el resultado de las operaciones matemticas
resultantes de las elevaciones de las matrices a diferentes potencias 2, sino que adems
los organiza en detalle siendo 2.588.176 el nivel ms alto de influencia y 2.773.104 el
nivel ms alto de dependencia:

Volviendo al anlisis cualitativo del caso familia empresaria, la mayora de los alumnos
se quedan admirados cuando el resultado siempre es el mismo: El nio es el ms
influyente.
Con este ejemplo podemos concluir fcilmente varias ideas:
1. Los mtodos convencionales son muy costosos en trminos de tiempo y
dinero.
2. Estos mtodos se pueden mejorar y de hecho ya se hizo con Hannibaal.
3. Determinando el ranking de poder, podremos elaborar el mapa de futuro
fcilmente, ya que ahora conocemos la secuencia de decisin que se dar en la
vida real.

2 Principio fundamental de software como el Mic-mac.

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Captulo 3.
ELABORAR EL MAPA DE FUTURO.
El gato de Schrdinger.

En el experimento del gato de Schrdinger

hasta tanto no se abra la caja el gato est
vivo y est muerto.
Interpretacin de la mecnica cuntica de la
Escuela de Copenhague.
Son los actores y sus decisiones los que determinan los escenarios de futuro, excepto en
los casos en los que los factores naturales intervienen.
Esta afirmacin suele causar escozor dentro de mis clientes y alumnos ya que a la
mayora de nosotros se nos ha enseado que no somos responsables de lo que nos
ocurre. Siempre es ms fcil culpar a la economa, a los gobernantes, a los nuestra
familia, que asumir el control y la responsabilidad sobre nuestras vidas, pero la va fcil
casi siempre es la incorrecta.
Para ilustrar la idea de cmo nuestras decisiones modelan nuestro futuro, ya usamos en
el captulo 3 de la primera parte de este libro un juego llamado de las 6 monedas el cual
sigo usando hasta el da de hoy, para hacer que mis alumnos se vayan introduciendo
poco a poco dentro de la teora de juegos con conceptos de la biologa y la fsica que ya
hemos tratado. Este ejercicio fue tomado de un documento llamado Jugando con la
teora de juegos, del Argentino Ricardo Mir.
El juego tiene unas reglas muy sencillas:
1. Hay seis fsforos (o monedas) en una mesa.
2. Hay dos jugadores que van a enfrentarse en el juego.
3. Se va a escoger al azar o por decisin compartida quien inicia el juego.
4. Una vez se inicie, los jugadores van a jugar de manera alternada
escogiendo una o dos monedas, hasta que solo quede una sobre la mesa.

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5. El jugador obligado a escoger la ltima moneda sobre la mesa, pierde.

En el siguiente grfico se observa el modelo del juego mencionado, en lo que la teora
llama la forma extendida.

La forma de leer el grfico es como se describe a continuacin:

1. Hay dos actores A y B, que se encuentran registrados en la columna
llamada jugador. Para nuestro caso, nosotros seremos el jugador A.
2. Como se observa de izquierda a derecha, primero juega el Actor A, y luego
el B, y as sucesivamente hasta terminar el juego.
3. Solo hay 6 niveles posibles de jugadas por la limitacin de recursos, es
decir de monedas. (Lo que genera el conflicto.)
4. Hay solo dos resultados posibles: ganar o perder. (con iconos verde para
ganar, y rojo para perder)

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5. En el grfico se representan los escenarios, o posibles rutas para lograr

cualquiera de esos dos resultados que son 13.
Cada vez que aplicamos este juego en las clases, los alumnos y yo, podemos fcilmente
interiorizar varios conceptos clave de la teora de juegos y la necesidad de anticipacin.
El primero de ellos es la imposibilidad de contar con una estrategia lineal y repetitiva, ya
que si algn jugador lo hiciera, fcilmente generara en los siguientes juegos, un anlisis
de su estrategia, por lo que basados en el principio de interdependencia, la estrategia
siempre debera cambiar y adaptarse.
El segundo es el de la previsin, que hace que todos entendamos que aunque una
situacin parezca indeterminable en el futuro, si conocemos algunos datos del pasado y
las reglas del contexto, podemos anticiparla y contar con un mapa de futuro que oriente
nuestra estrategia.
El tercero y tal vez el ms importante de todos, es que aunque las situaciones parezcan
complejas, esa complejidad no puede llevarnos a desfallecer en nuestro intento por
descifrar el futuro.
FInalmente, y creo que el ms importante de todos los aprendizajes es que mientras no
abramos la caja El gato est vivo y est muerto. Esto significa en la prctica que hasta
que el futuro que estamos estudiando no llegue, siempre tenemos posibilidades a
nuestro favor, que si sabemos explotar, nos permitirn alcanzar los escenarios deseados.
En muchos ejercicios mis alumnos y yo hemos visto jugadores que con la primera
jugada, se dan por vencidos por que no obtuvieron la primera posicin para iniciar
cuando todava tenan 50% de probabilidades de ganar. Esto siempre me ha parecido
admirable.
La tcnica que usa Hannibal para determinar los escenarios futuros y sus
probabilidades se llama rboles de decisin y es muy parecida a la de los mapas
mentales que acabamos de ver pero un poco ms profunda ya que permite ver en dos
grficos diferentes, los escenarios posibles y los probables, pero sobretodo acelera la
concentracin en los mediana y altamente probables, gracias a un algoritmo generado
internamente que resalta en un color especial los escenarios que deben calificarse, lo
que permite excluir las cadenas de eventos con baja probabilidad final, acelerando
nuevamente el procedimiento.
Si retomamos el caso de la familia empresaria, el mapa futuro sera el siguientes 3:
3 En la versin del prototipo el mapa se visualiza de arriba hacia abajo, pero se espera que en la
plataforma final, este grfico se genere de izquierda a derecha.

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Este mapa de futuro contiene tambin dos resultados finales y varios escenarios:
1. Resultados: El nio logra su objetivo de no ir al colegio, o termina yendo.
2. Escenarios: 5 diferentes para alcanzar esos dos resultados.

EL FUTURO PROBABLE.
Una vez se tiene un mapa de futuro, el nuevo reto es determinar cuales son los
escenarios ms probables.
Despus de probar varios mtodos, construimos una tcnica basada en las tablas de
certeza provenientes de la lgica aplicadas a cadena de eventos. Explicado de una
manera sencilla, no es posible tener un escenario altamente probable , si la cadena de
eventos que lo gener contiene actividades de baja probabilidad.
En Hannibaal esto se ha simplificado an ms, mediante una herramienta llamada:
tabla de estados probables. Cuando el usuario determina todos los estados del mapa de
futuro, la herramienta le muestra al usuario en color amarillo, solo los estados de futuro
que debe calificar mediante tres posibles valores:
1. Probabilidad alta.
2. Probabilidad media.
3. Probabilidad baja.

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Lo mejor de todo, es que una vez calificados los estados de futuro, el propio sistema
excluye los escenario improbables sin eliminarlos, y genera un segundo grfico en el cual
se observan solo los escenarios probables como se observa a continuacin en este
grfico:

Adems el sistema, automticamente categoriza los escenarios como: 1- Fatal, 2Satisfactorio, 3- Bueno, 4- Muy bueno y 5- Utpico dependiendo de algunos parmetros
preestablecidos por nosotros como diseadores generando una medida de optimismo
del a situacin basada en el promedio de calificacin de los escenarios.
Las conclusiones obvias del ejercicio analizado son:
1. Debemos determinar todos los escenarios posibles de una situacin.

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2. Una vez identificado el mapa de futuro se requiere simplificarlo para

obtener los escenarios ms probables.
3. Lograr este objetivo es muy fcil con Hannibaal.
4. Ahora inicia la actividad que hemos llamado planeacin Competitiva.

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Captulo 4.
PLANEACIN COMPETITIVA.
El plan estratgico Estatal.

Es asombroso que la Humanidad todava no

sepa vivir en paz, que palabras como
'competitividad' sean las que mandan frente a
palabras como 'convivencia'.
Jos Luis Sampedro Sez (n. Barcelona; 1 de
febrero de 1917 - m. Madrid; 8 de abril de
2013) escritor, humanista y economista
espaol.

El ltimo paso de la preinteligencia desarrollada bajo el mtodo rpido la he llamado

planeacin competitiva.
El concepto no existe actualmente, y nuevamente cuando lo menciono, sobre todo a mis
clientes que son administradores de empresas, administradores pblicos, economistas,
etc, causa un gran estupor.
El fundamento de que la planeacin debe ser competitiva se encuentra en la primera
parte de este libro, pero en especial en los captulos de las razones biolgicas y
sociolgica para anticiparse.
A pesar de lo anterior, y debido a que el concepto no solo no es conocido, sino que no ha
sido planteado en su totalidad, quisiera dedicar este captulo al desarrollo de la tcnica
de la planeacin competitiva.
Para hacerlo prefiero partir de los errores de la planeacin convencional o de la misma
planeacin estratgica, que considero, son de manera general:
1. No se basa en criterios de decisin priorizados.

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2. No reconoce que los fenmenos son causados por seres humanos y no por
variables. (irresponsable e ingenua). A lo sumo, las variables representan
resultados de actos humanos.
3. No tienen en cuenta el futuro.
4. Dado que normalmente analizan procesos lineales, no tienen en cuenta
escenrios diversos.
5. No hace gestin de riesgos de sus planes.
6. Usa herramientas obsoletas o diseadas para otros fines.
Vamos a analizar cada uno en detalle.
Como vimos en el captulo 1 de esta tercera parte del libro, no priorizar los criterios de
decisin, o peor an no contar con criterios de decisin, no va a permitir desarrollar una
buena categorizacin de escenarios. Como se dice comnmente en la planeacin Para
el que no sabe para dnde va, cualquier puerto es buen destino.
El segundo punto es muy importante para el proceso de planeacin, ya que de no tenerlo
en cuenta , haramos una planeacin con 3 caractersticas fatales para los procesos
estratgicos: ingenua, irresponsable y de formato.
Con ingenua me refiero a que los planificadores creen que se encuentran en un contexto
rosa, es decir que no hay competidores, todo est bien siempre, nada va a fallar, y sobre
todo no tienen competidores legales e ilegales que quieren quedarse con una parte de su
actividad.
Con irresponsible quiero hacer referencia a que muchos decisores y planificadores
asumen despus de casi 2.600 aos de existencia de la ciencia, que los dioses siguen
siendo la causa de algunos de los fenmenos que los afectan, lo que hace que partan de
una posicin impotente.
El ltimo elemento es el que parece ms admirable de todos la mayora de
planificadores y asesores, terminan diligenciando formatos para planear, sin importar
inclusive su propia formacin o especializacin en posgrados en planeacin o
prospectiva.
EL CASO DE LA ORGANIZACIN ESTATAL.
A finales de 2014 en Bogot, una organizacin estatal que asesoraba me pidi que
apoyara el ejercicio de planeacin estratgica que orientar los esfuerzos de los
siguientes 4 aos. (2015-2019) . Su oficina de planeacin, era la encargada de apoyar a
toda la organizacin para realizar una serie de eventos participativos, en los cuales

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conjuntamente se construira la visin de la entidad, lo cual regira los destinos de la

misma en ese periodo, pero sobretodo, los planes de accin anuales.
Lo primero que observ confirmando mi hiptesis, es que no haban pensado en el
futuro.
Si bien el responsable del ejercicio era un alumno en la fase final de una maestra en
prospectiva existente en una prestigiosa universidad del pas, me admir ver que casi
todo el ejercicio se fundamenta de manera simplificada en los siguientes pasos:
1. Hacer una matriz dofa o foda.
2. Hacer una lista de variables basado en la tcnica PEST.
3. Hacer mesas de trabajo para determinar los objetivos de cada Unidad
interna.
4. Finalmente definir de manera conjunta los objetivos estratgicos y hacer el
plan de accin.
Cuando observ el planteamiento cre que sera relativamente fcil disear un ejercicio
con el mtodo rpido que nos llevara a desarrollar al menos 3 escenarios de referencia a
los siguientes 5 aos para poder determinar objetivos estratgicos y as permitir a las
reas y grupos que hicieran sus planes de accin o planes anuales como se les llama en
algunas metodologas.
En la pactica no fue nada fcil y no termin como esperaba.
Lo primero que hicimos fue hacer un pequeo taller de capacitacin para ensearles
cmo era posible hacer al menos un ejercicio de aplicacin rpida para la orientacin del
plan estratgico aunque estuviramos en Noviembre y el plan debiera estar listo en
Diciembre.
En esa capacitacin la mayor resistencia que tuve fue de los propios expertos en
prospectiva y los expertos en planeacin. Segn ellos:
1.
2.
3.
4.
5.

El futuro no era cognoscible.

No era posible hacer ejercicios de anticipacin en tan corto plazo.
No era necesario hacerlo.
No se contaba con la informacin.
Era mejor usar mtodos clsicos, confiables o probados.

La primera resistencia que encontr estuvo relacionada con la lgica de los actores.
Cuando propuse un ejercicio en la Direccin de la Institucin basado en actores, y la alta
direccin lo acept, pero adems lo desarrollamos muy rpidamente, los integrantes de
la oficina de planeacin se pusieron en mi contra no por razones tcnicas sino por mero
miedo al cambio a partir de ese momento nada fue igual.
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Mi gran preocupacin se daba basado en que la institucin estaba relacionada con

procesos de exportacin e importacin del pas, y si tan solo un factor o actor cambiaba
en los siguientes meses todo su plan de trabajo se iba al traste. En este sentido propuse
tener en cuenta factores o efectos de la conducta humana, y actores tan importantes
como:
1. La tasa de cambio del Dlar.
2. El precio de otras monedas como el Yuan,
3. El crecimiento del nmero de pequeas y medianas empresas en Colombia
relacionadas con la exportacin e importacin,
4. La posicin del gobierno de los Estados Unidos con respecto a su
economa,
5. Etc.
Cuando les hablaba de estos actores y factores, los asistentes a la reunin me
observaban como si estuviera haciendo una conferencia de fsica cuntica a alumnos de
kindergarten.
Como era de esperarse en este nuevo estado de cosas, el plan iba terminar siendo un
formato, y cualquier cosa menos estratgico o anticipativo.
Efectivamente a finales del mes de Diciembre la oficina de planeacin lider las mesas
de trabajo para la identificacin de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, y
en ese mismo saln se lanzaron los 6 objetivos estratgicos que no tuvieron en cuenta
ninguna funcin anticipativa , prospectiva o al menos proyectiva.
En Julio de 2015 el valor del Dlar en Colombia subi casi 35% en solo un mes,
situacin que era perfectamente predecible, afectando totalmente el Plan Estratgico
de la organizacin.
El problema es cuando se confunde el concepto estratgico con el de alto nivel de la
organizacin. Estrategia viene del griego stratigos o strategos, , pl.
; en griego drico: , stratagos; literalmente significa: lder del
ejrcito y desde ese punto de vista el lder de las organizaciones no puede conducirlas
hacia un contexto de operacin de alta competitividad, y con muchos riesgos, sin
anticiparse verdaderamente y sin inteligencia.
Quiero ser enftico en el hecho de que no toda actividad o resultado de la alta direccin
es verdaderamente estratgico, estratgico es lo que conduce al logro de los objetivos de
largo plazo de una organizacin privada o pblica.
PLANEACIN COMPETITIVA.

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A mi forma de ver existen varias condiciones para hablar de planeacin competitiva:

1. Debe basarse en un ejercicio previo en el que se tenga en cuenta la
posicin de poder de cada actor que pueda afectar el futuro propio.
2. Debe tener en cuenta no solo los escenarios, sino los riesgos de cada uno.
3. Debe permitir categorizar cada escenario al menos en 3 niveles (Ideal,
Fatal y tendencial o probable)
4. Debe contar con todos los elementos de la planeacin bsicos:
a. Objetivos,
b. Estrategias,
c. Acciones,
d. Tiempos,
e. Responsables.
Retomando el procedimiento de la primera fase a la que hemos llamado Preinteligencia,
las 3 actividades que preceden a la planeacin competitiva son:
1. Definir los criterios bsicos de decisin.
2. Calcular la estructura de poder,
3. Elaborar el mapa de futuro.
El ejercicio incluido en nuestra plataforma Hannibaal permite al usuario que el
archivo del plan capture de actividades previas y datos como la prioridad de escenarios,
los nombres de cada uno, los riesgos , la evaluacin de riesgos de cada escenario, las
medidas de mitigacin y con base en ellos facilita la determinacin de las estrategias, la
secuencia tctica, los tiempos de cumplimiento, y los responsables. Para ello en el
siguiente grfico se observa cmo la base de datos relacional presenta la informacin:

Caso de los restaurantes.

Una vez finalizada la fase de preinteligencia, que permite determinar lo que puede
ocurrir, sin necesidad de informacin existente, la segunda fase del mtodo es la
llamada Inteligencia que veremos en los siguientes captulos llamados: Bsqueda de
informacin, Tratamiento, Anlisis, y uso de informacin.

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Con este nuevo proceso de anticipacin es importante entender, que al igual que otras
disciplinas la Inteligencia ha evolucionado en los ltimos aos y uno de nuestros
grandes retos ser mostrarle a nuestros lectores y escuchas como puede integrar
herramientas de Vigilancia tecnolgica, vigilancia estratgica, de la competencia y de los
usuarios, sistemas de inteligencia de medios abiertos, plataformas de tratamiento,
sistemas de business intelligence y big data, y mejores proceso de toma de decisin para
monitorear el futuro.

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Captulo 4.
BSQUEDA DE INFORMACIN.
La nueva generacin de recolectores.

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