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Sommaire

Premire Partie :

Management

Chapitre I:

Introduction gnrale au management

Chapitre II.

Les thories de management

Chapitre III:

Les styles de management

Deuxime Partie : Leadership


Chapitre IV:

Les approches du leadership

Chapitre V :

Les thories de la motivation

Chapitre VI:

Animation des quipes

Chapitre VII:

Communication

Troisime Partie :

Cration dentreprise

Chapitre VIII :

Etude de faisabilit

Chapitre IX :

Plan daffaire

Chapitre X:

Conclusion Gnrale

Rfrence
Triki ; S (2004) Management et leadership, Tunis, Centre de Publication Universitaire
Ziadi, E. (2004) Management et Organisation de lentreprise : Ralit et Perspectives,
Tunis, Imprimerie Officielle de la Rpublique Tunisienne
Drucker, P. (2000) A propos du management, Paris, Village Mondiale
Henry, M. (2002) le manager au quotidien 2ime edition, Paris Editions dOrganisation
Drucker, P. (1997) Le leader de demain, Paris, Village Mondiale

Chapitre (1) Introduction gnrale au management


Introduction
Le management se dfinit gnralement comme un style de direction qui rgule le
fonctionnement de lorganisation. Le management influe et dcoule la fois des objectifs et
de ceux qui les mettent en place. Suivant la volont des dirigeants, ou leffet dhistoire de
lorganisation, il simpose dans le temps et sur les managers proprement dit comme un
lment la fois incontournable et en perptuelle volution. Longtemps rsum en terme
defficience, le management prend de plus en plus en compte la dimension sociale et les
paramtres de lefficacit comme tant des facteurs dterminants de la prennit de
lentreprise. La performance, combinant efficience et efficacit sur le long terme cre son
mode de rgulation. Loin de lapproche mcaniste de Fayolle et Taylor o la motivation des
agents au travail se rsumait la rmunration, on intgre dsormais les travaux de Mayo,
Crozier et Simon, afin de mieux agir sur les paramtres de motivation individuelle, et de
permettre ladquation entre les intrts individuels des agents et collectifs de lorganisation.
Section (1) dfinitions et caractrisation du management
Paragraphe (1) : Dfinitions
La dfinition du management peut se rsumer ainsi: Dimension fondamentale de la vie
des organisations. Il repose sur l'action du manager. Le management recouvre trois notions:
commandement: relatif l'action concrte sur les hommes de l'entreprise;
organisation: procdures et techniques d'articulation des fonctions et des activits;
doctrine: ensemble des penses qui inspirent l'un et l'autre et qui constituent la charte
et la politique de l'entreprise.
Le management est aussi un processus qui consiste prendre des dcisions, fixer des
buts, organiser, diriger et contrler la ralisation des objectifs.
Il consiste s'impliquer dans des activits visant la rallocation des ressources rares
(ressources humaines, matrielles, nergie...) afin de satisfaire des besoins nombreux. En
outre, les dcisions doivent tre prises en tenant compte de l'environnement qui vient souvent
bouleverser les plans tablis dans les priodes antrieures.
Le management est un art (ou un tat d'esprit) non une mthodologie. Il va dpendre
d'lments peu formalisables tels que la personnalit ou l'exprience. II est aussi considr
comme une notion rationnelle. Si l'intuition, l'exprience, rapparaissent, c'est pour viter une
approche trop analytique, trop mthodique, trop rationnelle du management. Cest llment

irrationnel quil faut apprhender car il est beaucoup plus simple de seulement croire ou se
laisser convaincre par des mthodologies issues de raisonnements et de dductions cartsiens.
Les techniques de contrles et dactions sur autrui finissent par tenir ceux qui les
appliquent comme ceux qui les subissent. Et elles seront dautant plus efficaces que le
manager les applique selon une mthodologie reconnue et de surcrot quil fasse appel sa
conviction, perspicacit (clairvoyance, intelligence) et talent pour les transmettre.
Paragraphe (2) Caractrisation du management
Il faut signaler quil ny a pas une faon idale de manager. Un management efficace
devrait tre en cohrence avec :
-

une situation donne lentreprise dans son environnement et les besoins

quelle gnre.
-

la culture des membres de lorganisation.

les pouvoirs formels et les responsabilits dfinis dans le cadre des structures.

la faon avec laquelle linformation circule dans lentreprise, les procdures

formalises de contrle et de prise de dcision.


-

les procdures formelles dapprciation et de valorisation des performances et

des rcompenses-sanctions des membres de lorganisation.


Limportance accorde par le manager ces dimensions dtermine sa faon de
manager lentreprise. Ainsi La prdominance de lune de ces dimensions aboutie un type
donn de manager. Black et Mouton, diffrentient les managers selon quils privilgient ou
non laspect social ou financier de leur service. Ils distinguent entre :
-

Le Bienveillant ne sintresse qu laspect social de son service. Il est trs peu

efficient, trs paternaliste et peu enclin la dlgation de pouvoir. Il volue au sein des petites
structures : PME-PMI ou services de production en niche et de recherche et dveloppement.
On le trouve chez les ingnieurs o la standardisation des qualifications est la seule rfrence
de productivit par exemple.
-

Lexplosif ne sintresse linstar du bienveillant quau cot efficient de son

service. Il ne tient pas compte du cot social de son travail de manager. Sil est mauvais
gestionnaire de faon technique, ce qui se retrouve tre le cas assez rapidement tant les jeux
individuels se mettent en place au mpris de la production, il devient rellement despotique.
-

Le consultatif comme le Participatif essaient de sintresser tout en mme

temps. Ils ne privilgient ni le financier, ni le social. Suivant le mode de rgulation


hirarchique et leur charisme naturel, ils vont aller jusqu prendre leurs dcisions de faon

collective en faisant participer chacun, ou simplement consultative en interrogeant chacun


avant de prendre leur dcision finale
Dans ce cadre, Il ne faut pas confondre pourvoir et autorit. Le manager doit tre
conscient quil doit agir, sur la partie formelle comme informelle de lorganisation, sil veut
pouvoir rguler son activit. Certaines personnes savent matriser les informations et se rendre
incontrlables (comme les commerciaux aux grands comptes). Ainsi elles peuvent jouir dune
certaine autorit au sein de lorganisation, sur elles-mmes comme sur les autres.
Lautorit est la capacit faire respecter volontairement les ordres donns. Elle
sapparente au charisme. Le subordonn pense alors que lordre est lgitime. Le pouvoir est
donn de faon formelle par lorganisation une personne qui on dlgue une responsabilit
sur la mise en place dactions ou de rsultats.
Section (2) : Les Rles du Manager
Henry Mintzberg dfinis dix rles des manager dont il regroupe en en 3 grandes catgories

Interpersonnels

Informationnels

Dcisionnels
Paragraphe (1) Rles interpersonnels

Trois des rles du manager dcoulent directement de la notion dautorit formelle et


impliquent, fondamentalement, des relations interpersonnelles.
1. Le rle de figure de proue (symbole) : De par la vertu de sa position la tte dune
organisation, chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature crmoniale. Le
prsident doit souhaiter la bienvenue un groupe de personnalits en visite dans lentreprise,
le contrematre se doit dassister au mariage dun tourneur de son quipe et le directeur des
ventes doit inviter un important client djeuner.
Ltude mene par Mintzberg lui rvle que les managers dirigeants concerns par ltude
consacraient
12 pour cent de leur temps en crmonies de toutes sortes, 17 pour cent du courrier quils
recevaient avait trait des remerciements ou des sollicitations lies leur statut. Les
obligations qui concernent les rles interpersonnels peuvent tre parfois purement routinires,
impliquant alors une communication un faible niveau dinformation et aucune prise de
dcision importante.
2. Le rle de leader : Parce quil est charg dune organisation, le manager est responsable
du travail des employs de cette organisation. Ses activits, dans ce cadre, constituent le rle
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du leader. Certaines de ces activits impliquent directement son leadership, ainsi, par
exemple, dans la plupart des organisations le manager est normalement responsable du
recrutement et de la formation de sa propre quipe. Tout manager doit savoir motiver et
encourager ses employs, dune certaine manire, il doit adapter les besoins des individus aux
buts de lorganisation. Tous les contacts que le manager tablit avec ses employs sont
virtuellement subordonns la recherche dindices de son leadership indiquant la voie quil
entend suivre. Approuve-t-il ? Comment aimerait-elle sortir le rapport ? Est-il plus
intress par une part du march que par le profit ? . Linfluence du manager est la plus
vidente dans son rle de leader. Son autorit formelle linvestit dun grand pouvoir potentiel,
son leadership dtermine en grande partie la faon dont il peut, en fait, lemployer.
3. Le rle dun agent de liaison : concerne les contacts que le manager prend lextrieur de
la traditionnelle chane de relations verticales. Les managers passent beaucoup plus de temps
avec leurs pairs et dautres personnes extrieures leur organisation quavec leurs propres
subordonns, et il est mme surprenant de se rendre compte quils passent encore beaucoup
moins de temps avec leurs suprieurs
(on retient gnralement des chiffres de lordre de 45, 45 et 10 pour cent, respectivement). Les
contacts des cinq managers dirigeants objets dune tude ralise par Mintzberg taient
incroyablement nombreux et varis : subordonns, clients, partenaires, fournisseurs, managers
dorganisations similaires, responsables dorganisations gouvernementales ou commerciales,
administrateurs de conseils dadministration de diverses socits, etc. Une tude de Robert
Guest sur les contrematres a mis en vidence, de la mme faon, que leurs contacts taient
aussi nombreux et varis, rarement en dessous de trente cinq personnes et bien souvent audel de cinquante. le manager exploite ces contacts dans la mesure o il est constamment la
recherche dinformations. Ce rle dagent de liaison a, en effet, pour but principal de
construire le propre rseau extrieur dinformations du manager -- informel, priv et verbal
mais nanmoins trs efficace.
Paragraphe (2) Rles informationnels
En vertu de ses relations interpersonnelles, la fois avec ses subordonns et le rseau de ses
contacts, le manager apparat comme au centre du systme nerveux de son organisation. Le
manager ne sait pas toujours tout, mais il en sait souvent plus que nimporte lequel de ses
subordonns.
En tant que leader, les managers ont un accs formel et facile chacun de leurs subordonns.
Do, ils tendent en savoir plus sur leur organisation que nimporte qui dautre. De plus,
leurs contacts comme agent de liaison leur permettent davoir accs des informations
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extrieures auxquelles leurs subordonns ne peuvent souvent prtendre. Bon nombre de ces
contacts ont lieu avec dautres managers de mme statut et qui sont eux-mmes au centre du
systme nerveux de leur propre organisation. En ce sens, les managers dveloppent une
puissante base de donnes dinformation. Le processus dinformation est une des clefs de la
profession de manager. Dans son enqute Mintzberg constate que, les managers dirigeants
consacraient 40% de leur temps des contacts exclusivement orients vers la transmission
dinformation et 70% du courrier quils recevaient tait de nature informative (en opposition
celui portant sur des demandes daction). Le manager ne quitte pas une runion ou ne
raccroche pas son tlphone pour se remettre au travail. Car, pour une grande partie, son
travail, cest la communication. Trois rles dcrivent les aspects lis linformation du travail
de gestionnaire.
1. Rle dobservateur actif ou encore valuateur de linformation : le manager est
constamment en train de scruter son environnement la recherche dinformations,
interrogeant ses contacts et ses subordonns et recevant aussi des informations quil na pas
demandes, et bon nombre dentre elles sont un rsultat du rseau de contacts personnels quil
a su mettre en place. Il faut se souvenir quune bonne partie des informations, que le manager
collecte dans son rle dobservateur actif, lui parvient sous forme verbale, bien souvent
comme bavardages, potins ou spculations. Grce ses contacts, le manager a un avantage
naturel pour collecter ces informations informelles pour le compte de son organisation.
2. Le rle de diffuseur de linformation : Les managers doivent encore rpartir et diffuser
une grande partie de ces informations. Celles-ci peuvent se rvler trs utiles au sein mme de
leur organisation. Dans leur rle de diffuseur, les managers passent quelques-unes de leurs
informations privilgies directement leurs subordonns qui nauraient pas, autrement, accs
ces dernires. De plus lorsque leurs subordonns nont pas de contacts faciles entre eux, les
managers se voient parfois contraints de faire circuler linformation de lun lautre.
3. Dans leur rle de porte-parole : les managers doivent communiquer des informations
propres leur organisation lextrieur de celle-ci ; un prsident fait un discours pour faire
pression afin de dfendre tel besoin de son organisation, ou un contrematre indique une
modification de produit un fournisseur. De plus, comme partie intgrante de ce rle de
porte-parole, le manager doit encore informer et satisfaire les demandes des personnes
influentes qui contrlent son organisation. Les managers dirigeants, notamment, peuvent
consacrer un temps important ces personnalits influentes. Ils doivent mettre au courant des
rsultats financiers les directeurs gnraux et les actionnaires, expliquer aux associations de
consommateurs que leur organisation remplit bien ses obligations envers la socit, etc.
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Paragraphe (3) Rles dcisionnels


Linformation nest pas, bien sr, une fin en soi ; cest la base du processus de prise de
dcision. Une chose merge clairement de ltude du travail de gestionnaire : le manager joue
le rle principal dans llaboration de son systme de prise de dcision. Comme consquence
de son autorit formelle, seul le manager peut engager son organisation dans une nouvelle
direction dactivits, et comme centre du systme nerveux de lorganisation, il est, encore,
seul accder des informations actuelles, aussi compltes que possible, afin de mettre en
place lensemble des dcisions qui dterminera la stratgie de son organisation. Il y a quatre
rles qui dcrivent le manager dans cette optique dcisionnelle.
1. Le rle dentrepreneur : le manager cherche amliorer lorganisation dont il a la charge,
ladapter tout type de changement dans les conditions de son environnement. Dans son
rle dobservateur actif, le prsident est constamment la recherche de nouvelles ides ;
quand une telle ide survient, il initie, dans son rle dentrepreneur, la mise en place dun
projet quil supervisera lui-mme ou quil dlguera un employ (avec, peut-tre, comme
condition, que le manager devra accepter la proposition finale). Il y a deux points importants
considrer au sujet du dveloppement des projets, au niveau dun manager dirigeant. Dabord,
ces projets nimpliquent pas des dcisions uniques ou mme un ensemble unifi de dcisions.
Ils mergent, plutt, comme le rsultat dune srie de petites dcisions et dactions
fragmentaires travers le temps. On a limpression que les managers dirigeants prolongent
chaque projet de sorte quils peuvent ainsi, petit morceau par petit morceau, le glisser dans
leur emploi du temps, dj trop dense, afin de pouvoir graduellement assimiler le sujet, si,
bien sr, ce dernier est dune nature complexe. Ensuite, les managers dirigeants que jai
tudis supervisaient pratiquement prs de cinquante de ces projets en mme temps. Certains
projets concernaient de nouveaux produits ou procds ; dautres avaient trait des
campagnes de relations publiques, la solution dun problme moral dans une division
trangre, lintgration doprations informatiques, ou encore diverses acquisitions, etc.
Les managers dirigeants apparaissent entretenir une sorte dinventaire des projets dont ils
supervisent eux-mmes le dveloppement, les diffrentes tapes de ce dveloppement, ceux
qui sont en cours de ralisation et ceux qui sont encore dans les limbes. la faon du
jongleur, ils semblent avoir toujours un certain nombre de projets suspendus en lair,
priodiquement, il y en un qui retombe, ils lui donnent alors une nouvelle pousse et il se
retrouve sur son orbite. Selon des intervalles divers, ils peuvent intgrer, dans ce flux, de
nouveaux projets ou, au contraire, en liminer danciens.

2. Le rle de rgulateur (arbitre des conflits) : Alors que le rle dentrepreneur dcrit le
manager comme la source de volont qui initie le changement, le rle de rgulateur montre le
manager rpondant involontairement aux pressions. Ici, le changement se fait en dehors du
contrle du manager : une menace de grve, un gros client qui fait faillite, un fournisseur qui
manque ses obligations contractuelles. Il a t la mode, comme je le mentionnais plus
haut, de comparer le cadre un chef dorchestre ainsi que le faisait Peter F. Druker dans The
Practice of Management1. Le manager a pour responsabilit de crer un tout qui est
suprieur la somme des parties, une entit productive dont il sort plus que la somme des
ressources quon y a mises. Cest lanalogie avec le chef dorchestre qui vient lesprit, par
ses efforts, sa vision et son leadership, des parties instrumentales individuelles, qui ne sont en
elles-mmes que des bruits, deviennent une totalit vivante : la musique. Mais le chef
dorchestre dispose de la partition crite par le compositeur : il nest quun interprte. Le
manager, lui, est la fois compositeur et chef dorchestre (11). Considrons maintenant les
commentaires de Leonard R. Sayles qui ralisa une approche systmatique de la profession de
manager. Le manager est comme le chef dun orchestre symphonique qui sefforce
dobtenir une prestation mlodieuse dans laquelle les contributions des divers instruments
sont coordonnes, espaces, harmonises et mises en forme alors mme que les
instrumentistes ont divers problmes personnels, que des appariteurs dplacent les chevalets
portant la partition, que lalternance de chaleur et de froid pose des problmes aux
instruments et au public et que lorganisation du concert insiste pour imposer au programme
des changements irrationnels (12). En effet, tous les managers doivent consacrer une bonne
partie de leur temps rpondre des perturbations trs contraignantes. Il nexiste aucune
organisation qui fonctionnerait aussi bien que possible, respectueuse des normes fixes, et qui
puisse prendre en compte toutes les contingences par avance. Les perturbations napparaissent
pas seulement parce quun pauvre manager ignore la situation jusqu ce que celle-ci se soit
dgrade au point de gnrer une crise mais aussi parce quil nexiste pas de bon manager
capable danticiper toutes les consquences des actions quil a inities.
3. Le rle de rpartiteur des ressources. Cest au manager que revient la responsabilit de ce
qui doit tre attribu, et qui, dans lorganisation. Il est possible que la principale rpartition
des ressources, laquelle contribue le manager, est celle de son propre temps. Laccs au
manager constitue un accs au centre du systme nerveux et du processus de prise de dcision
de lorganisation. Le manager est, aussi, charg de llaboration de la structure de
lorganisation, cette configuration de relations formelles qui dtermine comment le travail
doit tre divis et coordonn. Dans son rle de rpartiteur des ressources, le manager autorise,
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aussi, les dcisions importantes de son organisation avant quelles ne soient mises en oeuvre.
tant lorigine de ce pouvoir, le manager peut ainsi sassurer que toutes ces dcisions seront
cohrentes entre elles, puisque toutes passent par un seul cerveau. Fragmenter serait
encourager un processus de prise de dcision discontinue et une stratgie non cohrente. Dans
mon tude sur les managers dirigeants, jai montr que ces derniers devaient faire face des
choix dune incroyable complexit pour exercer ce pouvoir. Ils ont valuer limpact de
chaque dcision sur les autres et aussi sur la stratgie globale de lorganisation. Ils ont, aussi,
veiller ce que telle dcision soit acceptable pour ceux qui exercent une influence sur leur
organisation et sassurer, galement, que les dpenses prvisionnelles ne soient pas
dpasses. Ils ont intgrer les diffrents cots et profits dune dcision autant que la
faisabilit de celle-ci. Ils ont encore considrer la question des dlais.
Tous ces lments sont ncessaires pour la simple approbation dune proposition venant dune
autre source que de lui-mme. Dans le mme instant, cependant, les dlais peuvent faire
perdre du temps, tandis quune approbation trop rapide peut tre mal reue et un rejet, tout
aussi rapide, pourrait dcourager un subordonn qui a pass plusieurs mois mettre au point
son projet favori. Une des solutions communes ce problme de lapprobation dun nouveau
projet semble avoir t celle de choisir celui qui prsente le projet plutt que le projet luimme. Cest--dire, encore, que les managers ont tendance approuver un projet qui leur est
prsent par une personne en laquelle ils ont confiance. Mais il est vident quils ne peuvent
pas toujours utiliser une astuce aussi simpliste.
4. Le rle de ngociateur. Toutes les tudes sur le travail de gestionnaire montrent, tous les
niveaux, que les managers consacrent une partie considrable de leur temps aux ngociations :
le prsident dune quipe de football est appel pour ngocier un contrat avec un joueur
vedette, le prsident dune grande socit doit mener le groupe de ngociateurs de sa socit
pour trouver une nouvelle issue un mouvement de grve, le contrematre fait tat de
dolances lencontre du serveur dune boutique. Leonard Sayles a dit ce propos que la
ngociation faisait partie du mode de vie du manager de haut niveau. La ngociation est
une des obligations de la profession de manager, elle peut tre, quelquefois, routinire mais ne
peut en aucun cas tre esquive. Cest une partie intgrante de sa profession car il est le seul
disposer de lautorit pour engager les ressources de lorganisation en temps rel et il est,
galement, le seul tre au centre du systme nerveux dinformation qui fournit les donnes
utiles dans le contexte de ngociations importantes.
Section (3) : Le processus, approches et style de management
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Paragrahe (1) Le processus de management


tapes du processus de gestion (planification,;;;)
Les tapes du processus du management

La Finalisation dsigne la RAISON DTRE de lentreprise. Cest la dfinition des

diffrentes finalits de lentreprise savoir sa vision, sa mission, ses objectifs , sa stratgie,


son plan, budgets, etc. Ce processus dtermine les orientations de lentreprise.

LOrganisation dsigne le processus par lequel on rpartit les tches, on distribue les

ressources et on amnage les activits dans le but de raliser les plans. Elle dfinit les liens et
les structures organisationnelles. Le mcanisme de coordination, les procdures, etc. Cest la
dfinition du fonctionnement interne de lentre

LAnimation dtermine le mcanisme de gestion de ressources humaines. Elle vise

stimuler lenthousiasme du personnel et orienter ses efforts afin datteindre les objectifs
fixs par lorganisation. Cest la vrification dadhsion des personnes aux principes, valeurs,
philosophie, culture et mode dorganisation de lentreprise.

Le Contrle dsigne le processus par lequel on value le rendement et les plans

dintervention en vue datteindre les rsultats escompts. Cest lvolution des rsultats
obtenus

avec les objectifs fixs afin dapporter les mesures correctives aux processus

dapprentissage organisationnels internes.


Ces 4 tapes ne peuvent se complter quavec un systme dinformation efficace dont le rle
est essentiel la fois sur le plan stratgique et sur le plan organisationnel.
Plusieurs critres caractrisent ce processus de management:

Gnral : Lactivit managriale est globale: sans distinction de position hirarchique

et sur lensemble de lentreprise.

Squentiel : Ce processus doit suivre toutes les tapes.

Interactif : Interaction entre les aspects organisationnels et les choix stratgiques et

danimation.

Cohrent : Surtout la cohrence interne de ses lments (par exemple organisation et

finalit : stratgie dynamique de dveloppement et organisation rigide traditionnelle)

Rtroactif : Cest la vrification de la conformit des rsultats avec les finalits

La structure du management : comment les cadres sont organiss.

Conclusion

Le management est la base de lefficience et efficacit de lentreprise

Il veille la realisation des objectifs et veille sur le travail dexcution.

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Le management joue un rle important dans la dtermination de diffrentes fonctions

de lentreprise.

Le management est la fois une discipline et une fonction. Il concerne les hommes, la

vision, lavouement et lintgrit dtermine sil ya un bon ou mauvais management de


lentreprise.

Plusieurs aspects dfinissent le travail du manager: les plus importants sont lhabilit

de grer le personnel, tre un bon

communicateur, avoir des aptitudes

sociales et

personnelles qui lui permettent de travailler avec et travers des individus.

Le manager est responsable de la gestion des ressources humaines dans lentreprise.

Ltre humain est essentiel dans nimporte quelle organisation. Les hommes ne sont pas des
machines ou des robots, ils doivent tre traits comme des tres humains.
Paragraphe (2) Les approches de management
Dfinition: Le style de management est le comportement quun dirigeant adopte vis--vis de
ses subordonns. Il rsulte des prfrences des dirigeants, leur philosophie, valeurs et la
conception quils ont du comportement de leurs subordonns au travail.
Les styles de management peuvent tre distingus selon trois approches :
- Lapproche unidimensionnelle;
Mac Gregor
Likert
- Lapproche situationnelle;
Hersey et Blanchard
Tannenbaum et Schmidt
- Lapproche intgrative:
1/Lapproche unidimensionnelle: Mac Gregor
Cette approche comprend les travaux des auteurs qui ont bas leurs tudes sur une seule
dimension: le comportement du dirigeant.
A/Lapproche de Mac Gregor:
le comportement dun dirigeant dpend de sa conception vis--vis le comportement de
ses subordonns.
Thorie X (traditionnelle)
La direction est responsable de la rpartition des ressources de lentreprise
La direction oriente les efforts des employs, les motives, contrle leurs activits
La direction doit tre vigilante pour faire face la passivit des employs
Cette thorie se base sur les postulats que les employs sont comme
des enfants. Ils sont paresseux, manquent dambition,
prfrent tre dirigs, dtestent les responsabilits,
gostes et opposent les changements
Thorie Y
La direction est responsable de la rpartition des ressources de lentreprise
Les employs ne sont pas par nature oppos aux objectifs des dirigeants
Lemploy aime la responsabilit et cherche se dvelopper
Le travail est une valeur positive
Limagination, linnovation et la crativit sont des aptitudes humaines
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Les dirigeants considrent les employs comme


o des adultes responsables. Il doivent donc crer un environnement favorable et
conditions de travail
o Ils peuvent accomplir leurs taches et atteindre les objectifs prfixs
B/ Lapproche unidimensionnelle: Likert : La thorie des 4 systmes de LIKERT
Le style exploiteur et autoritaire : cest un style autocratique et dictatoriale. Le
dirigeant centralise les informations et les dcisions. Il utilise la sanction et les
menaces pour grer et faire obir ses subordonns.
Le style bienfaiteur et autoritaire: cest un style paternaliste. Les employs
respectent leurs suprieurs hirarchiques et manifestent des attitudes de soumission
volontaire, consciente ou inconsciente, aux ordres de leur suprieur hirarchique. Les
rapports entre le suprieur et les subordonns ne sont pas conflictuels.
Le style consultatif : Implication et la consultation des subordonns dans les dcisions
sans avoir une influence relle sur les dcisions prises et lactivit de lentreprise. La
dcision finale revient toujours au suprieur hirarchique. Ce style favorise les
rapports de coopration et le travail en quipe. La communication seffectue dans le
deux sens.
Le style participatif : il repose sur la dlgation de lautorit, la confiance et la
dcentralisation, la participation des subordonns aux dcisions et la dfinition des
objectifs. Le travail en quipe est encourag. Les suprieurs motivent leurs
subordonns travers la satisfaction de leurs besoins psychologiques et sociaux de
haut niveau et en leur accordant le droit linitiative.
2/ Lapproche situationnelle
Cette approche considre que lanalyse du style de direction doit aussi considrer situation
dans laquelle se trouve lentreprise.
A/ Lapproche de Hersey et Blanchard
Lapproche de Hersey et Blanchard (connue aussi comme la thorie du cycle de vie) se base
sur trois principes:

La maturit des employs: capacits et volont des employs daccepter des

responsabilits

Le comportement du dirigeant en ce qui concerne la tache: lnergie que le dirigeant a

investit pour dfinir les taches et organiser les employs

Le comportement du dirigeant quant aux relations humaines: ce sont les rapports

interpersonnels et le laide que le dirigeant dsire accorder ses employs


B/ La thorie de Tannenbaum et Schmidt
Selon ces auteurs le style de direction le plus efficace dpend de trois forces:

Les forces lies au dirigeant (attitudes, valeurs, confiance en lui mme et envers les

autres, prfrences des dirigeants,).

Les forces qui relvent des subordonns (intrt pour la tche et les objectifs de

l'entreprise, leur influence sur le dirigeant et les besoins de contrle ou de libert daction).

12

Les forces lies la situation (lenvironnement, structure, temps accord pour la

ralisation des tches, exigence et pression des niveaux suprieurs)


En fonction de l'interaction entre ces trois forces, le dirigeant sera amen adopter un style de
direction. Chacun d'eux est efficace dans des circonstances particulires.
3/ L'approche intgrative
Selon cette approche le style de direction rsulte de l'interaction entre plusieurs lments qui
peuvent tre regroups en quatre catgories de facteurs :

Les prfrences des dirigeants qui rsultent en ralit de leur culture et de leur

personnalit. Ce ci qui implique gnralement une diffrence de comportement, par exemple


le Franais est individualiste mais formaliste, respectueux des rgles et des institutions, le
tunisien est plutt non formaliste n'aime pas se plier aux rgles, l'informel prdomine dans ses
relations et il accepte difficilement le contrle.

Les variables humaines : autrement dit le comportement et l'attitude des subordonns

agissent sur les choix des dirigeants concernant leur style de direction. Le choix du style de
direction doit donc avoir lieu aprs l'valuation des aptitudes des subordonnes et l'analyse de
leurs prfrences.

Les variables organisationnelles : concernent la structure de l'entreprise et son mode

organisationnel. Est-ce quil sagit dune organisation centralise ou dcentralise ? Est-ce


que lorganisation favorise la dlgation de lautorit et des dcisions ou non ?

L'environnement : Le dirigeant devrait tenir compte des tats de lenvironnement

(turbulence, stabilit, hostilit,). En particulier, la turbulence de lenvironnement et les


urgences qu'elle cre et auxquels les dirigeants doivent faire face dtermine le degr de
dlgation de lautorit.
Paragraphe (3) : Les principaux styles du management
Selon ses 3 approches on peut regrouper les styles de management en 4 grandes groupes:
1.

Style autocratique

2.

Style dmocratique

3.

Style bienveillant

4.

Style laisser faire

1/ LE STYLE AUTOCRATIQUE
Le manager autocratique donne des ordres et des directives et demande ses collaborateurs de
lui rendre compte de ce qu'ils font. Il est centr sur le rsultat atteindre, la tche accomplir
et donne peu dimportance aux personnes et la crativit. Ce manager naccorde pas une
grande marge de manuvre ses subordonns. L'utilisation de ce style est efficace dans les
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situations d'urgence. Par contre, ce style ne favorise pas les interactions et les discussions dans
le cas des situations quotidiennes. Ainsi, ce style est utile lorsque les collaborateurs ont besoin
de lignes directrices, de structure, d'une description de fonction ou d'une formation un
travail. Cependant, Il n'encourage pas les interactions de groupe ni la communication
ascendante. Il dcourage les collaborateurs automotivits. Il en incite d'autres se soumettre
ou se rebeller.
2/ LE STYLE DEMOCRATIQUE
Le manager dmocrate encourage les interactions tant avec lui qu'au sein de son quipe. Il
sollicite l'information et favorise la rflexion. Gnralement, ce manager conserve l'autorit et
prend les dcisions. Ainsi, ce style stimule et motive les collaborateurs les plus rationnels car
ils ont l'opportunit de traiter de l'information et/ou d'exprimer des opinions. Toutefois,
n'apporte pas suffisamment de directives aux collaborateurs qui en ont besoin. Il peut tre
lorigine de perte de temps. Ce qui naide pas ceux qui sont tourns vers l'action immdiate.
3/ LE STYLE BIENVEILLANT
Ce style de management est davantage orient vers les personnes que vers l'activit. Le
manager qui adopte ce style est convaincu que :
-

les sentiments, la qualit de la relation interpersonnelle conditionnent le rsultat.

les gens sont efficaces lorsqu'ils se sentent bien au travail.

ses collaborateurs devraient travailler avec un grand esprit d'quipe.

les interactions bilatrales ainsi que les contacts entre ses collaborateurs sont

ncessaires.
-

lengagement et le sentiment d'appartenance des employs doivent tre encourags.

Ce style donne de bons rsultats avec des collaborateurs qui ont besoin de se sentir apprcis.
Toutefois, certains collaborateurs peuvent se sentir gns lorsque le manager tente
dapprocher leur vie personnelle.
4/ LE STYLE "LAISSER - FAIRE"
Le manager qui utilise ce style devrait dtenir l'autorit. Il devrait inviter ses collaborateurs
assumer autant d'autorit et de responsabilit qu'ils le peuvent. Le manager qui adopte ce style
suppose que ses collaborateurs savent ce qu'ils ont faire. Ce style donne donc de bons
rsultats avec des gens autonomes et avec ceux que l'autorit irrite (gne) ou qui se rebellent
contre les rgles et les directives. Mais ce style n'apporte pas la structure dont la plupart des
collaborateurs ont besoin. Le manager Laisser - Faire peut tre peru comme indcis et
manquant d'autorit par certains de ses collaborateurs et sa hirarchie.
14

Conclusion

Chaque entreprise a son style de management qui reflte les valeurs, les visions, les

buts et les profils du manager et les objectifs fixs.

Quelque soit la diffrence entre les styles de management, les objectifs des managers

sont les mme:

Optimiser l'organisation

Une meilleure planification

Une bonne direction et contrle des structures et des activits d'une socit.
Chapitre (2) : Le leadership

INTRODUCTION
Le concept du leadership est aussi vieux que le concept d'activit organise. lusage du
Leadership dans diffrents domaines multiplie les dfinitions qui lui sont attribu, elles
dpendent particulirement de leurs auteurs. Avec ses 25 ouvrages sur le leadership et
lvolution du management, Jean Adair reste lun des pionniers de la pense britannique sur la
thorie et la pratique du leadership. Les fonctions de leadership dans lentreprise sont
amenes voluer, dautant plus que le facteur humain se situe dsormais au cur de
lavantage comptitif de la firme. Certains auteurs font apparatre le leader/dirigeant
daujourdhui comme un vritable manager dmotions . Le dfi actuel des entreprises est
prcisment de savoir combiner management et leadership de manire complmentaire et
quilibre. Cependant le management et le leadership sont des concepts distincts qui ne
devraient pas tre utiliss de manire interchangeable. Le leadership rsulte ainsi en partie
du fait de se trouver au bon endroit au bon moment. Les entreprises ne doivent pas oublier
quun leadership fort coupl un management faible ne donne pas un bon rsulta: il faut que
le travail du leadership et du management se compltent tous les niveaux. Le leadership
concerne le travail en groupe et la cration des quipes
Section (1) Le leadership : dfinitions, Fondements et principes
Paragraphe (1) dfinitions du leadership
Il existe plusieurs dfinitions de leadership.
Le leadership est le processus qui consiste offrir un champ de vision persuasif au reste de
groupe afin de lui expliquer dune manire pragmatique les ralisations envisages par les
plans. Cest une forme de pouvoir fonde sur ladhsion volontaire des partisans linfluence
dun individu en vertu de ses caractristiques personnelles dans la poursuite dun but
commun. La personne qui fait preuve de leadership est celle... grce laquelle se produisent
15

certaines choses qui n'auraient pas eu lieu autrement. La capacit dentraner et dinfluencer
les autres (et lacceptation mutuelle de cette capacit) dans la poursuite et latteinte dobjectifs
partags au sein du groupe. Cest l'exercice d'une influence dnude d'autorit qui donnera
lieu l'atteinte des objectifs. Cest aussi lart dexercer une influence sur les autres.
Paragraphe (2) : Les fondements du leadership
Un bon leader remet en cause les procdures existantes de son organisation. Il prend des
risques bien calculs. Prendre des risques calculs, est trs diffrent que d'tre inconscient. Il
communique avec enthousiasme sa vision de l'avenir et engage le soutien des autres pour la
raliser. En effet, un leader sans vision est comme une voiture sans moteur ou une
organisation sans personnels. Par ailleurs, les leaders devraient savoir dlguer leurs pouvoirs,
encourager la collaboration et renforcer la confiance. Une quipe qui travaille bien ensemble
est plus apte russir qu'une quipe avec un "star" solitaire. Par ailleurs, un leader devrait
fournir un modle de comportement. Un bon leader doit tre honnte, comptent et juste. Il
doit donner le bon exemple afin de renforcer la cohsion et l'engagement des membres. De
mme, un leader expriment devrait savoir soutenir le moral et motiver son quipe. Il
reconnat donc et rcompense pour un travail bien fait avec des clbrations, des promotions,
des primes, etc.
Ainsi, un leader devrait avoir certaines comptences. Il devrait tre :
-

Capable de transmettre sa vision aux autres et de les engager avec enthousiasme. Ce ci


suppose que le leader est un visionnaire qui est capable dinstaurer une
communication signifiante

Conscient des ses forces et faiblesses et accepte les critiques constructives. Pour cela,
le leader doit savoir se comprendre soi-mme et maitriser les voies de communication
au sein de lentreprise

Capable de partager avec certains subordonns ses pouvoirs dcisionnels et


stratgiques. Autrement dit, il doit savoir dlguer ses pouvoirs

Crateur des nouvelles visions des choses

Paragraphe (3) : Les principes du leadership


Acqurir un haut niveau de comptence professionnelle

Connatre ses subordonns et assurer leur bien-tre

Donner le bon exemple

Favoriser la valorisation des qualits de chef des subordonns

Prendre des dcisions justes et opportunes

Tenir les subordonns au courant du droulement de la tche et des changements


16

Favoriser lesprit dquipe et utiliser les talents des membres leur pleine capacit

Savoir assumer ses responsabilits et les rechercher

Sassurer que les subordonns connaissent et comprennent nos intentions

Connatre ses capacits et chercher samliorer

Lapplication de ces principes aidera le leader russir sa tche. Dans ce sens, les chercheurs
affirment que la russite de leader dpend de cinq dimensions qualifies de cinq Es. Ces
dimensions concernent :
-

COUTE
o Lcoute active
o Le respect des autres.
o La communication
- ENTHOUSIASME
o Si les membres sont enthousiastes, cest donc que les employs sont motivs et
que
o Le leader inspire enthousiasme
o Importateur dangoisse / Exportateur dnergie (sans paternalisme)
- ENDURANCE
o Tirer parti de ses checs, reconnaitre et apprendre travers ses erreurs
o Assumer les responsabilits des russites et des checs
- THIQUE
o Sidentifier avec les valeurs, la philosophie et la culture de lorganisation
o Ne pas avoir de certitudes mais avoir des convictions
o Croire quelque chose et essayer de la raliser
- ENGAGEMENT
o Les membres doivent sengager
o la responsabilisation des membres de lquipe
Lidentification avec les objectifs fixs
Section (2) Le leader : sources de pouvoir et diffrences avec le manager
Paragraphe (1) Les sources du pouvoir du leader
Le leader peut influencer ses subordonns travers 4 catgories de sources de pouvoir:
1.

Pouvoir personnel : La comptence dont ils font preuve ainsi que le pouvoir de

personnalit et du respect qui leur est du


2.

Comportement du leader : la volont dinfluencer autrui

3.

Rsultats : satisfaction et performance leve

4.

Pouvoir organisationnel : Leur lgitimit Le droit de rcompenser Le pouvoir coercitif

Paragraphe (2) Les diffrences entre un manager et leader


Gnralement, nous distinguons entre un manager et un leader sur quatre niveaux :
-

La personnalit : Le manager est quelquun qui rsout les problmes en ce basant sur
deux questions: quels sont les problmes rsoudre? quels sont les solutions les plus
appropries? Par contre, un leader adopte un moyen pratique pour diriger les affaires
17

Attitude envers les autres : les managers adoptent une attitude impersonnelle. Leurs
objectifs dpendent des besoins plutt que lexpression dun dsir. Par contre, un
leader le leader agit plus quil ne ragit. Il gnre les ides plus quil ny rpond. il
adopte une attitude personnelle et active envers les buts.

Conception du travail : le manager a tendance envisager le travail comme une


dmarche facilitatrice. Ses tactiques semblent tre flexibles dans la mesure o il fait
appel la ngociation, la rcompense et la sanction. Quant au leader, il aborde les
problmes anciens dune manire nouvelle et donne des solutions originales. Il traduit
les ides par des images pour exciter lesprit et la crativit des employs.

Relations avec les autres : le manager prfre travailler avec les autres. il tablit ses
relations avec les gens en fonction du rle quil joue dans une squence dvnement.
Son attention portera sur la manire de faire les choses. Le leader entre en rapport avec
les autres dune manire plus intuitive

Section (3) : Les approches de leadership


Introduction
Depuis longtemps, on cherche comprendre ce qui prdispose certaines personnes savoir
bien mener les autres. Cette question tend gnralement devenir plus pressante en priodes
de turbulences, alors que les socits doivent clarifier leurs valeurs, redfinir leurs projets, et
recentrer leurs faons de faire. On se mit aussi rflchir aux qualits intrinsques du bon
dirigeant et surtout comment il exerce ses pouvoirs pour influencer les autres. Actuellement,
lacclration de linnovation technologique, la versatilit des consommateurs et la volatilit
des marchs inhrentes la Nouvelle conomie incitent de nouveau les entreprises et les
gouvernements sintresser au leadership, qui apparat encore une fois comme un
ingrdient essentiel la mobilisation des individus et l'agilit des organisations.
Quatre thories complmentaires soffrent dsormais nous aider saisir la notion de
leadership:
La premire, labore entre 1840 et 1940 mais remise la mode au cours de la
dernire dcennie, cherche, conformment lidal platonicien, identifier les traits
de caractre, ou les capacits, inhrentes au leader.
La seconde, en vogue de 1940 jusque dans les annes 70 mais qui connat une
renaissance depuis deux ans, se concentre plutt, comme le fit Machiavel, sur la
pratique du pouvoir et le type de comportement, le style ou la conduite propre au
leader.

18

La troisime dont le dveloppement est rcent et toujours en cours, tente de relever les
lments contextuels et relationnels, ou encore les circonstances, qui font le leader.
La quatrieme enfin, le leader transctionnel et trasformationnel.....
Paragraphe (1) : Lapproche des traits de personnalit du leader
Cette approche a largement domin la pense du leadership entre les annes 1840 et 1940. On
disait souvent de quelquun que cest un leader naturel: cest un don; cad lide largement
rpandue que lon nat leader. Les premires recherches sur le leadership visrent prcisment
saisir les capacits ou les traits inns du leader (efficace ou inefficace). Un trait tant ici
dfini comme une caractristique physique ou psychologique laquelle l'mergence et le
succs d'un leader peuvent tre clairement attribus et que lon peut circonscrire laide de
lobservation et de lanalyse rigoureuse des donnes . Donc, les thoriciens ont cherch
identifier des caractristiques physionomiques ou psychologiques individuelles universelles
susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes, comme par exemple lge, la
taille, couleur de la peau, sexe, lapparence physique; lintelligence ou lnergie.
Selon cette approche, lmergence et le succs dun leader peuvent tre lis la prsence
simultane de 9 critres, soit :
1. un fort dsir de prendre des responsabilits et de mener ses projets terme,
2. vigueur et persvrance dans la poursuite des objectifs,
3. originalit, voire prise de risque, dans la rsolution des problmes,
4. initiative dans les relations sociales,
5. le sens dun apport personnel au monde et une indfectible confiance en soi,
6. la volont daccepter les consquences de ses dcisions et de ses actes,
7. laptitude faire face au stress,
8. la volont de faire front malgr les dlais et la frustration,
9. la capacit de structurer son milieu en vue de lobjectif atteindre
Lapproche du leadership base sur lanalyse des aptitudes reste certes intuitive; empirique et
prsente plusieurs lacunes:
Premirement, la liste des traits de caractre pertinents (plus de 100 traits recenss)
tend sallonger indfiniment.
Deuximement, certaines conclusions, ou bien se contredisent, ou encore apparaissent
peu fondes scientifiquement. Les lments du contexte sont encore mal pris en
compte, de mme que certains critres de performance comme la productivit et le
niveau de satisfaction des employs.
19

Troisimement, toutes ces tudes auront dmontr sans quivoque que le leadership
est un processus complexe et dynamique.
Enfin, lidentification des traits de caractre du leader semble en effet nier la
possibilit de pouvoir ventuellement produire des meneurs via la formation et la prise
dexprience.
Les thories bases sur la conduite du leader trouvent ainsi leur principale motivation dans la
ncessit de rpondre cette critique.
Paragraphe (2) : Lapproche du comportement du leader
Cette approche sest dveloppe entre les annes 50 et les annes 70 pour faire face
linsatisfaction lgard des thories bases sur linn. Les recherches taient empiriques et
seffectuaient, soit en observant directement les comportements des leaders en laboratoire,
soit travers des questionnaires sur les comportements dindividus en position dautorit.
Cette approche alternative centre cette fois sur les styles ou la conduite propre au leader.
Plutt que de mettre lemphase sur le caractre typique du leader. Son objectif est de relever
ce quun leader fait et comment il agit. Les comportements recherchs sont des
comportements visant influencer un entourage et que les membres de ce milieu trouveront
acceptables. Les thoriciens de lapproche comportementale se distinguent par le postulat
unanimement accept que le leadership nest pas uniquement affaire de personnalit. La
conduite du leader nest pas seulement modele sur les traits de caractre de lindividu, mais
aussi sur les paramtres de son environnement. Il arrive mme quun leader russisse
rprimer certains de ses traits ou encore en dvelopper dautres, de manire mener son
entreprise efficacement . Les tudes les plus connues sont celles ralises au dbut des
annes 50 lUniversit de ltat dOhio et lUniversit de ltat du Michigan. Une autre
tude clbre et qui prolonge les deux autres fut ralise par R. R. Blake et J. S. Mouton dans
les annes 60. Les 2 tudes ont relev deux types de comportements de leadership: orient
sur lemploy et oriente sur la production.
Tout comme lapproche par les traits de personnalit, ces thories cherchent fixer un
comportement de leadership standard, universel et idal. Aucune tude nest pas parvenue
montrer lequel des deux types de comportement tait le plus efficace.
On trouva toutefois que la relation entre les comportements structuraux, la productivit et le
degr de satisfaction des subalternes variait selon les mesures utilises, les contraintes
imposes par le contexte, les objectifs poursuivis et le personnel vis. On n'a pas non plus
russi dgager une conduite gnrique de leader, qui serait efficace dans toutes les
situations. Les efforts thoriques postrieurs viseront donc expliciter lensemble des facteurs
20

situationnels susceptibles dinfluer sur les liens entre lexpression de traits de personnalit
et/ou de comportements spcifiques et lefficacit du leadership.
Paragraphe (3) : Lapproche situationnelle
Les premiers efforts de conciliation des rsultats contradictoires des recherches prcdentes
travers une analyse contingente remontent la fin des annes 1960 avec les travaux de Fiedler
(1967), mais cest durant les annes 1970 et 1980 que vont se dvelopper de manire
systmatique des thories visant relier lefficacit du leadership aux variables de
personnalit et de comportement et simultanment des facteurs situationnels. La premire
thorie de Fiedler se focalise sur la notion de contrle situationnel (variable traduisant le
degr avec lequel le leader contrle ou influence un processus au sein dun groupe dans une
situation donne) et les motivations du leader. Quant Hersey et Blanchard (1982) mettent en
exergue la maturit des subordonns comme facteur conditionnant lefficacit de diffrents
styles de leadership (thorie du cycle de vie). Par ailleurs, la thorie chemin-but (path-goal)
de House; se centre sur la capacit des leaders faire croire leurs subordonns que les
rsultats quils apprcient positivement peuvent tre atteints grce un effort srieux de leur
part (House, 1971 ; House & Mitchell, 1974). Tous ces auteurs ont dmontr que la situation
dans laquelle oprait le leader avait une importance primordiale sur son efficacit. Ils ont
cherch dterminer les variables essentielles qui influencent le comportement et les
caractristiques du leader dans une situation donne:
Les caractristiques personnelles du leader
Les caractristiques personnelles des subordonns
Les caractristiques du groupe
La structure du groupe, de lorganisation...
Ces 4 variables agissent les unes sur les autres pour influencer le comportement et le style du
leader. Plusieurs model ont t cre pour expliquer comment les variables de la contingence
affectent le processus du commandement (Fiedler, Objectif-Trajectoire de House, VeroomJago arbre de dcision ). Le principal enseignement des thories de la contingence est quil
ny a pas de modles normatifs simples susceptibles dexpliquer ce que doit faire le leader
dans diffrents contextes. Les circonstances qui font le leader :les leaders les plus performants
ne se comportent pas de manire toujours gale mais adoptent plutt des styles adapts aux
circonstances.
Paragraphe (4) : Lapproche neo-charismatique

21

Les approches no-charismatiques mettent en avant les comptences de communication du


leader sa capacit communiquer une vision de lavenir ses subordonns et les motiver
pour les conduire se dpasser tant essentielle. Cette transmission dune vision aux
subordonns doit permettre de donner un sens aux actions des subordonns et de
lorganisation, elle autorise la construction dune identit collective. Les comptences
requises du leader ne sont donc plus centres sur les dimensions oprationnelles et
techniques, mais relvent de plus en plus de la capacit construire et maintenir une synergie
et une idologie au sein dun groupe dindividus. Ces diffrentes volutions permettent de
dresser un inventaire des diffrents rles du leader efficace :

le dveloppement dune vision de lorganisation partage par ses membres et


oriente vers la ralisation dobjectifs ;

la diffusion auprs des autres des connaissances ncessaires la


comprhension des activits et des comportements au travail ;

la gnration et le maintien de lenthousiasme, de la confiance, de loptimisme


et de la coopration dans lorganisation ;

le dveloppement de la flexibilit dans la prise de dcision et dans le


changement ;

ltablissement et le maintien dune identit organisationnelle vhiculant du


sens.

Paragraphe (5) : Les approches contemporaines


Cette nouvelle approche a vu le jour au dbut des annes 80. Elle met en vidence la relation
spcifique entre un leader et son subalterne. Deux courants complmentaires se sont
destingus: transactionnelles et transformationnelles. Le premier comporte une dimension
d'change, par contre le second s'intresse aux variables qui font d'un leader un agent de
changement.
I/ Lapproche transactionnelle
Cette approche considre spcifiquement les transactions pcuniaires et non-pcuniaires qui
caractrisent la relation meneur-subalterne, comme par exemple les promotions dont les
conditions surpassent (ou non) en gnrosit ce que l'employ attendait normalement, ou
encore la nature et la porte des promesses faites et tenues par le leader. Un leader et ses
subalternes se transforment mutuellement: par interaction, chacun amne l'autre un degr
suprieur (ou infrieur!) de conscience morale et de motivation, la ralisation d'un potentiel.
Un dirigeant peut par exemple manifester un leadership transactionnel en faisant appel aux
normes rgissant le travail de son groupe, ou bien un leadership transformationnel en
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expliquant avec enthousiasme et passion l'objectif vis. le Multifactor Leadership


Questionnaire (MLQ), permet de pondrer les lments transactionnels et transformationnels,
de mme que certains aspects comportementaux spcifiques chacune de ces dimensions.
Le MLQ a en outre fait ressortir 2 lments du leadership transactionnel :
La rtribution contingente: Il s'agit ici des systmes de contrle et de
rmunration de l'effort et de la performance sur lesquels le leader et ses
subalternes se mettent d'accord au dbut et au cours de leur relation (principe
de lequit);

Le management par exception: On considre dans ce cas les interventions


ponctuelles du meneur lorsque les choses tournent mal ou que les subalternes
font des erreurs. Il s'agit alors de saisir la nature et l'ampleur des critiques,
feedback ngatifs et punitions que le meneur prfre utiliser (principe de la
mritocratie)

II/ Lapproche transformationnelle


Le MLQ a en outre identifi quatre facettes du leadership transformationnel:
1.

Le charisme: celui-ci sous-tend les phnomnes d'mulation, qui poussent


naturellement un subalterne emboter le pas au leader.

2.

L'inspiration: celle-ci suscitera gnralement des attentes et un moral levs de la


part des subalternes, se traduisant par une grande loyaut l'gard du meneur.

3. L'coute: cet aspect reflte la prise en compte par le leader des particularits de
chaque subalterne, et la faon dont chacun de ceux-ci est pouss se dvelopper
personnellement et profes-sionnellement travers les dfis qu'on lui propose.
4. La stimulation intellectuelle: les meneurs dont le score sur cet aspect est lev
encourageront chez leurs subalternes la prise de risque, la pense cratrice, ainsi que
la remise en question de leurs propres manires de faire, de celles de leur suprieur
hirarchique, et de l'organisation en gnral.
Conclusion
ce qui est simple est faux, ce qui est complexe est inutilisable sapplique particulirement
bien au dveloppement des thories du leadership : au plan descriptif, les postulats les plus
simples, tels que lexistence dun trait de personalit ou dun comportement de leadership ou
dun type de leader idal , dont la validit aurait considrablement simplifi la prescription
ont tous t mis en chec. Le leadership n'est pas limit quelques rares personnalits
charismatiques et extraordinaires. Le leadership en fin compte est le dveloppement de soi. Se
connatre et croire en ses capacits de faire la diffrence, pour ensuite apprendre tout ce qu'il
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faut pour la raliser. Le leadership n'est pas une proprit de l'individu mais une relation
complexe entre plusieurs variables et facteurs. Pour tre un bon meneur, il faut avoir t
men. Il existe, et existera sans doute toujours, plusieurs coles de pense en matire de
leadership. Cela semble d'autant plus invitable que la notion elle-mme paraisse devoir
voluer selon les poques. Certains piliers traditionnels du leadership, comme le savoir, la
confiance et le pouvoir peuvent tre identifis, mais ceux-ci ne se manifestent plus dsormais
de la mme manire, le rle actuel des leaders se situant moins dans la direction de simples
excutants que dans la mobilisation de la connaissance et de l'intelligence de tous. Le
leadership est un processus interpersonnel et stratgique qui vise l'influence des autres vers un
but commun. Le succs d'un leader est fonction de ses capacits et de ses comptences.

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