Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es una filosofa /sistema de gestin sobre cmo operar un negocio. Enfocando
esta filosofa/sistema de herramientas en la eliminacin de todos los desperdicios, permitiendo reducir el
tiempo entre el pedido del cliente y el envo del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos.
Los principios fundamentales del Lean Manufacturing
1) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en
su origen.
2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y/o
optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y Compartir
la informacin
4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la produccin.
5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la
eficiencia debido a volmenes menores de produccin.
6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

JUST IN TIME
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan

Muda , = (Desperdicio)
Actualmente se han clasificado 9 tipos de desperdicio o mudas de las cuales los primeros 7 fueron
identificados por Taichi Ohno , creador del Toyota Production System.
Es todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales mquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto.

1.

Sobreproduccin: Es considerado el peor de las mudas ya que genera los dems, consiste en
producir antes de que el cliente lo requiera.

2.

Esperas: Los operarios esperan que las maquinas terminen el ciclo, esperas por material,
informacin, etc.

3.

Movimientos innecesarios: Movimientos que se pueden evitar como bsqueda de

herramientas o materiales.

4.
5.

Transporte: Cuando se transporta el material a algn sitio para un almacenamiento temporal.

Sobreprocesamiento: Procesos mas all del estndar requerido por el cliente calidad no que el
cliente no requiere.

6.

No calidad: Corresponde a los recursos utilizados (Materiles, tiempo, etc..) para cubrir una falla
de calidad.

7.

Inventario: Aumentan los costos por rea, se puede volver obsoletos, demanda administracin y
cuidado que es costoso.

8.
9.

Utilizacin de las personas: No aprovechar la inventiva del personal para mejorar.

Desperdicios al medio ambiente, son emisiones o energia desperdiciada que puede ser util
enm otro proceso.

AMEF
Tomado de las sectores que apuestan alto como la industria aeroespacial y defensa, el Anlisis de Modo y
Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto de directrices, un mtodo y una forma de identificar problemas
potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar los
recursos en planes de prevencin, supervisin y respuesta.
Los Beneficios de implantacin de AMEF en un sistema son:
Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
Reducir los costos de garantas
Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios (reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos)
Procesos de desarrollo mas cortos
Documenta los conocimientos sobre los procesos
Incrementa la satisfaccin del cliente
Mantiene el Know-How en la compaa

Cundo iniciar un AMEF?

Cuando el proceso es muy complejo.

Cuando un producto o servicio nuevo esta siendo diseado.
Cuando un proceso es creado, mejorado o re diseado.

Cuando productos existentes, servicios, o procesos son usados en formas nuevas o nuevos ambientes.
En el paso de Mejorar del DMAIC .
Problemas potenciales en las soluciones encontradas

Pasos para hacer un AMEF

1) Determine el producto o proceso a analizar
2) Determinar los posibles modos de falla
3) Listar los efectos de cada potencial modo de falla
4) Asignar el grado de severidad de cada efecto Severidad La consecuencia de que la falla ocurra
5) Asignar el grado de ocurrencia de cada modo de falla Ocurrencia la probabilidad de que la falla
ocurra
6) Asignar el grado de deteccin de cada modo de falla Deteccin la probabilidad de que la falla se
detectada antes de que llegue al cliente
7) Calcular el NPR (Numero Prioritario de Riesgo) de cada efecto NPR =Severidad*Ocurrencia*deteccin
8) Priorizar los modos de falla
9) Tomar acciones para eliminar o reducir el riesgo del modo de falla
10) Calcular el nuevo resultado del NPR para revisar si el riesgo ha sido eliminado o reducido

Kanban & pull system (Sistema Jaln)

Kanban es un simple pero poderoso sistema de informacin, que conecta de forma armnica y eficiente
los procesos a travs de la cadena de produccin, entregando los productos correctos en la cantidad
correcta y en el momento correcto (JIT), la traduccin literal de Kanban es seal.

Tipos de Kanban
1) Kanban de transporte; Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de
la estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente:

Item transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
2) Kanban de fabricacin; Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin
para la misma. La informacin que contienen es la siguiente:
Centro de trabajo
Item a fabricar
Nmero de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios.

El sistema Kanban se implementa para:

Evitar la sobre-produccin
Permite trabajar con bajos inventarios
Da certeza a los clientes de recibir sus productos a tiempo.
Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.
Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere.
Elimina las complejidades de la programacin de produccin
Proporciona un sistema comn para mover materiales en la planta.
Con estas premisas las personas encargadas de administrar la produccin tendrn un importante
beneficio al disminuir la carga laboral.
El sistema Kanban se implementa en 4 Fases
1.

Entrenar a todo el personal en principios Kanban.

2.

Implementar Kanban en una familia de productos.

3.

Implementar Kanban en el resto del sistema ya que el personal ha sido entrenado en el tema
previamente y ha visto su uso en los proyectos pilotos.

4.

Verificar el funcionamiento del sistema y corregir las desviaciones.

Reglas Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
Regla 2: los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario.
Regla 3: producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Regla 4: Balancear la produccin.
Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones.

Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN.

1.

Nmero de parte del componente y su descripcin.

2.

Nombre/Nmero del producto.

3.

Cantidad requerida.

4.

Tipo de manejo de material requerido.

5.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

6.

Punto de reorden.

7.

Secuencia de ensamble/produccin del producto.

Ventajas del sistema Kanban

1.

Reduccin de los niveles de inventario.

2.

Reduccion de WIP (Work In Process).

3.

Reduccin de tiempos cados.

4.

Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.

5.

El rompimiento de las barreras administrativas.

6.

Trabajo en equipo.

7.

Limpieza y mantenimiento.

8.

Provee informacin rpida y precisa.

9.

Evita sobreproduccin.

10.

Minimiza desperdicios.

El nmero de tarjetas Kanban se calcula de la siguiente manera:

Uc = Unidad de carga: Corresponde a la cantidad de piezas que puede contener el recipiente que
contiene le producto.
Cl = Umbral de lanzamiento: Es el tamao del lote que se debe fabricar.
Fs = Factor de seguridad: En pocas palabras es la calificacin del proveedor (interno o externo) de las
piezas.
Fs = 1,0 Exelente.
Fs = 1,2 Muy bueno.
Fs = 1,5 Regular.
Fs = 1,8 Malo.
Fs = 2,0 Muy malo.
Este factor corresponde a el stock de seguridad que se debe tener el la lnea de produccin por si hay
algn problema, ej. Llegada tarde del proveedor.
Cp = consumo promedio de piezas en un periodo de tiempo.
Para mejorar el sistema Kanban, se retiran poco a poco las tarjetas con le fin de disminuir el stock en el
proceso y resolver los problemas que se presentan.

Productos para la implementacin de Kanban

Tableros de gestin visual
Tablero de constitucin o lanzador Kanban
Tarjetero Kanban
Rail Kanban
Buzn Kanban

8D, Ocho Disciplinas

8D es una metodologa Sistemtica para identificar, corregir y eliminar problemas. 8D significa 8
Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que Permite desarrollar ventajas competitivas al solucionar rpida

y efectivamente los problemas, mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos
que se proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organizacin.

Que es un problema?
Es la diferencia existente entre una situacin deseada (estndar) y una situacin actual (Real). Un
problema suele ser un asunto del que se espera una rpida y efectiva solucin, generalmente lo que
vemos de los problemas son los sntomas, la metodolgica permite encontrar la causa raz para darle el
debido tratamiento.

Las 8 Disciplinas son:

D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIN DEL PROBLEMA
D2: CREAR LA DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIN TEMPORAL
D4: ANALISIS DE CAUSA RAIZ
D5: DESARROLLAR SOLUCINES PERMANENTES
D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES
D7: PREVENIR LA RECURRENCIA
D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES

D1: establecer un grupo para la solucin del problema

Para empezar el proceso de solucin de problemas siguiendo los pasos del 8D se debe establecer un
equipo de investigacin multidisciplinario, en donde todos los integrantes tengan la experiencia para
entender el problema y autoridad para implementar soluciones, tengan la disposicin y el tiempo para
pertenecer al grupo y tengan diferentes competencias que permitan ver los diferentes aspectos que pueda
tener el problema.
El equipo debe tener un lder quien debe manejar la informacin de la investigacin, debe mantener
informado al grupo y a las personas involucradas con el problema (stakeholders), y es quin debe
hacerse responsable por que se cumplan los objetivos establecidos por el grupo 8D.

D2: Crear la descripcin del problema

En este paso se debe crear una descripcin del problema que contenga informacin clara, concisa, que
contemple varios aspectos del problema. Esta informacin debe ser obtenida preguntando a las personas
que estn directamente involucradas, es decir quienes trabajan en el rea o proceso objeto del problema.
La descripcin del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el grupo 8D debe ir al lugar
real (Gen-ba) y ver que est sucediendo (Genchi Genbutsu).
Para completar la descripcin del problema se deben contestar preguntas como aparentemente cual es el
problema?, Que est pasando VS que debera de estar pasando?, En donde est pasando?, Cuando est
pasando?, Cuando no est pasando?, Quines estn involucrados? Y Cual es el alcance del problema en
cuanto a costos, calidad, seguridad, daos, etc..?

D3: Desarrollar una solucin temporal

En algunos casos es necesario implementar una solucin temporal para controlar los
efectos que pueda tener un problema, esto para dar tiempo a encontrar la causa raz del
problema y dar una solucin definitiva al mismo.
Es importante que la solucin temporal sea evaluada y probada antes de su implementacin, y que se
documente muy bien para poder ser removida en su totalidad cuando sea implementada la solucin final a
la causa raz del problema. Esta solucin temporal se debe poner en consideracin de las personas
involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por los efectos que pueda tener.
No debe olvidarse que esta solucin es para remediar temporalmente los efectos que cause el problema
en cuestin, mas no es la solucin final, por lo que el grupo 8D debe continuar trabajando en las
siguientes disciplinas hasta cerrar el caso.

D4: Anlisis de causa Raz (RCA)

En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los sntomas que se estn presentando. Cabe
anotar que el problema que se define en la D2 (Crear la descripcin del problema) en principio es la
consecuencia o sntoma de una o varias cosas que lo han ocasionado.
En la mayora de los casos no es tan evidente la causa raz por lo cual se debe hacer un anlisis que
conduzca a encontrarla. Para esto primero es necesario observar detenidamente el proceso que contiene
el problema, obtener informacin directamente de las personas que tienen la experiencia y de datos
reales obtenidos.
Despus de tener una o varias causas se debe utilizar la metodologa de los 5 porqu hasta obtener las
causas iniciales. La causa raz se identifica comprobando que al eliminarla el problema no debe tener
recurrencia.

D5: desarrollar soluciones permanentes.

Una vez encontrada la causa raz del problema en cuestin se deben plantear soluciones permanentes
que la ataquen directamente. Estas soluciones deben probarse hasta comprobar que efectivamente la
causa raz ha sido detectada y eliminada.
Es probable que al implementar la o las soluciones permanentes se vean buenos resultados pero si el
problema persiste se deben buscar ms soluciones hasta que este sea eliminado en gran medida.

D6: Implementar y validar soluciones

Despus de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se debe planear y realizar la
implementacin, y posteriormente verificar que funcione correctamente, es decir que no se presente
recurrencia.
Se recomienda tomar mediciones para saber si las acciones realizadas son efectivas y saber en qu
momento reaccionar cuando se den medidas descontroladas.

D7: prevenir la recurrencia

La informacin obtenida de un 8D es tal vez lo ms importante de todo este proceso.
Porque permitir que los logros obtenidos en la solucin de un problema en un rea de
trabajo se puedan trasladar a otra rea en donde se presenten problemas similares, y sea
una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea de ayuda para que otros grupos
puedan llegar ms rpida y efectivamente a soluciones permanentes a situaciones no
deseables que se estn presentando. De igual manera tomar acciones preventivas a
situaciones que se puedan presentar en los diferentes lugares de trabajo.

para prevenir la recurrencia puedes hacer:

FMEA, Cambio de polticas, procedimientos, estndares, Poka Yoke.
1) Revisando el historial de problema
2) Identificar las polticas y practicas que permitieron que este problema ocurriera
3) Desarrolle un plan de acciones de prevencin
Es importante en este punto del 8D realizar auditoras para asegurarse de que la solucin implementada
est funcionando de acuerdo a lo esperado.

D8: cerrar el problema y reconocer contribuciones

Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solucin es efectiva debe ser cerrado
oficialmente. En este punto se debe remover la solucin temporal que se dio en el paso D3, a menos de
que se considere parte de la solucin permanente.

Para finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo bien y que no, revisar las
responsabilidades de los miembros y el lder del grupo, las expectativas de los stakeholders, si los
procedimientos pueden ser aplicados en algn otro lugar, si se encontraron problemas adicionales, que se
aprendi y si finalmente se resolvi el problema.
Es importante reconocer la contribucin de cada uno de los miembros del equipo, ya que toda la
organizacin se beneficia por las actividades que contribuyen al mejoramiento continuo.
Si me dieran una hora para salvar el planeta, consumira 59 minutos averiguando el

problema y tan solo uno resolvindolo

Kaizen
En Japons (de KAI cambiar y ZEN mejorar).
En el contexto de la palabra es una actividad que genera un cambio para mejorar, ya sea en el piso de la
fbrica o en las oficinas de administracin, por tanto cualquier actividad de mejora rpida, puede
considerarse como Kaizen sin embargo los Kaizen se han estructurado en algunas formas con
metodologa que permiten ser mas organizados durante el proceso.
Kaizen, SMED, VSM y 8D son metodologas que no pueden faltar en una organizacin que pretende ser
la mejor de su rea.
Las actividades Kaizen tienen como base la orientacin del valor hacia el cliente, ya que el es quien
define lo que es valor.
Generalmente los Kaizen duran una semana, el objetivo es identificar desperdicios, minimizarlos y lograr
el flujo de una pieza al ritmo del Takt Time.

Los talleres Kaizen generalmente tienen los siguientes pasos:

1.

Entrenamiento al grupo que participa en el taller en conceptos lean.

2.

Observacin y toma de datos del proceso al cual se le esta aplicando el Kaizen.

3.

Anlisis de los datos tomados e identificar las oportunidades de mejora.

4.

Ejecutar los cambios propuestos.

5.

Anlisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos

Mejorar la productividad

Reduccin de los desperdicios.

Reduccin de inventarios en curso

Reduccin de espacio utilizado

Mejorar la calidad

Mejorar el flujo

Supresin de cuellos de botella

Mejorar la integracin del grupo de trabajo

Mejorar la seguridad y la ergonoma para los operarios

Para iniciar un taller Kaizen se deben analizar las siguientes actitudes:

1.

Abandonar las ideas fijas, rechazar la forma como las cosas son actualmente.

2.

En vez de explicar el por que algo no se puede hacer, piense en formas de cmo hacerlo.

3.

Implemente inmediatamente las buenas ideas de mejora.

4.

Busque la perfeccin buscando el 60% ahora.

5.

Corrija errores localmente de forma inmediata.

6.

Genere nuevas ideas partiendo de las dificultades.

7.

Busque la causa raz de los problemas y luego encuentre la solucin.

8.

Use las ideas de 10 persona en vez de esperar una idea brillante.

9.

Pruebe y luego valide.

10.

Mida el progreso.

11.

Copie y mejore.

12.

La mejora nunca tiene fin.

SMED
SMED Single minute Exchange of Die
SMED Es una metodologa para mejorar procesos, la aplicacin mas comn es en la reduccin de
tiempos de alistamiento en las maquinas, por ejemplo cambios de molde o troquel.
Tiempo de alistamiento se define como el tiempo desde el cual se fabrico la ultima pieza buena hasta la
primera pieza buena del siguiente lote.
El objetivo de un SMED es reducir el tiempo de alistamiento a unidades de tiempo en minutos de un solo
digito, es decir por debajo de 10 minutos, En la industria se encuentran ejemplos como cambio de
troqueles de 12 Toneladas en un tiempo de 2 min.
Hay dos posibles formas de utilizar el tiempo liberado de una maquina o equipo despus de realizar
un SMED de las cuales se recomienda la segunda.

1.

Aumentar la capacidad.

2.

Mejorar la flexibilidad del proceso de fabricacin.

Una vez se tiene informacin acerca del las actividades del alistamiento se realizan las mejoras de
acuerdo a las siguientes fases:
Fase 0: No estn diferenciadas las operaciones internas y externas
Operaciones Internas (OI): Corresponde a operaciones que se realizan a mquina parada.
Operaciones Externas (OE): Corresponde a las operaciones que se realizan con la maquina encendida
Fase 1: Separacin de las operaciones internas y externas. Es la mas importante de las fases ya que con
esta se puede alcanzar entre un 30% y un 50% del tiempo de alistamiento.
Fase 2: Convertir las operaciones internas en externas.
2.1 Reevaluar las operaciones para ver si algunos pasos estn errneamente considerados como
internos.
2.2 buscar las formas de convertir las operaciones internas en externas
Fase 3: simplificar operaciones internas y externas. Consiste en hacer mejoras en las operaciones
elementales de operacin.