Definicin de Indicador

Es un dato que pretende reflejar el estado de una situacin, o de algn aspecto

particular, en un momento y un espacio determinados. Habitualmente se trata de un
dato estadstico (porcentajes, tasas, razones) que pretende sintetizar la informacin
que proporcionan los diversos parmetros o variables que afectan a la situacin que se
quiere analizar.
Un indicador se toma o mide dentro de un perodo de tiempo determinado, para poder
comparar los distintos perodos. La comparacin de mediciones permite ver la
evolucin en el tiempo y estudiar tendencias acerca de la situacin que miden,
adquiriendo as un gran valor como herramienta en los procesos de evaluacin y de
toma de decisiones.
En general, para la evaluacin de un sistema son necesarios varios indicadores, y en
esta evaluacin hay que tener en cuenta que los indicadores no son exclusivos para
una accin especfica, ya que el mismo indicador puede servir para medir el impacto de
dos o ms elementos.
El objetivo de los indicadores que aqu se muestran es presentar a la sociedad la
informacin que se considera de ms relevancia para el seguimiento y anlisis de las
condiciones del trabajo a nivel estatal. El anlisis de la evolucin de estos indicadores y
las tendencias a corto y medio plazo podra permitir detectar nuevos riesgos o riesgos
emergentes, evaluar los resultados obtenidos por las polticas de actuacin y obtener
conclusiones que sirvan para orientar la adopcin de medidas y polticas adecuadas,
tendentes a mejorar las condiciones de trabajo y de seguridad y salud de la poblacin
trabajadora.
Los indicadores deben simplificar al mximo la informacin sacada de un conjunto de
datos complejos y paralelamente, deben satisfacer criterios de claridad, de
representatividad y de fiabilidad. Deben ser actualizados cuando lo hagan sus fuentes,
y analizados desde el punto de vista temporal, pero tambin desde las variables
demogrficas-socioeconmicas que sean ms interesantes en cada caso (ejemplo:
sexo, edad, rama de actividad, tamao de empresa, etc.).
Las fuentes de las que procedan los indicadores deben ser fiables y peridicas, para
permitir una continuidad en los anlisis de la evolucin temporal de los indicadores. Por
esta razn se dar prioridad a la informacin procedente de organismos de la
administracin (general y autonmica).
En cada ficha de indicador se incluirn los datos bsicos que caracterizan al indicador:
definicin, mtodo de clculo, frecuencia de actualizacin, rea temtica del indicador,
fuentes de informacin utilizadas y anlisis de los resultados obtenidos. Se escogern
para cada indicador los ejes de anlisis ms relevantes, siendo los ms habituales,
adems de los temporales, los geogrficos, la rama de actividad y el tamao de
empresa. En cuanto a ejes de anlisis que caracterizan al trabajador los que aparecen
ms frecuentemente son sexo, edad y ocupacin.

CONCEPTOS DE INDICADORES. BASES DE MEDICIN:

Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en expresiones
medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los
"Indicadores" los encargados de esa concrecin.
Qu son los indicadores?
El trmino "Indicador" en el lenguaje comn, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que
nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la

realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidas, nmeros, hechos,
opiniones o percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.
Los indicadores debern reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los
procesos que se originan en la actividad econmica productiva, sus resultados, gastos, entre
otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de
ellos para medir la gestin de la empresa sino que se impone la necesidad de considerar los
sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.
Cul es la importancia de los indicadores?
1. Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo.
4. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo.
Cmo construir buenos indicadores?
Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son:
Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.
Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende
medir o sistematizar.
Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en nmeros
o cantidades.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que
no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la
gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del fenmeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condicin econmica, se
recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenmeno que nos
interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estaran indicando un
avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estaran indicando un
retroceso hacia la inequidad.
Indicadores: El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel tcnico - organizativo de
desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la actividad
productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de su empleo. De la correcta
aplicacin de estos indicadores depende la localizacin y movilizacin de la reserva internas.
BASES DE MEDICIN:
Base: Fundamento o apoyo principal en que estriba o descansa alguna cosa.
Medicin: Es la "accin y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparndola con
otra".
Importancia de la medicin:

La medicin nos permite planificar con mayor certeza y confiabilidad.

Nos permite discernir con mayor precisin las oportunidades de mejora de un proceso
dado.

Nos permite analizar y explicar como han sucedido los hechos

.
Se podran seguir enumerando razones. Sin embargo, el elemento ms importante y que incluye a
los anteriores, es que la aplicacin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos
ya sean administrativos o tcnicos, de produccin o de apoyo que se den en la empresa y para
gerenciar su mejoramiento.
El conocimiento profundo de un parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas y las
mismas son imposibles de conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave para
gerenciar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea la empresa.
Muchas veces se interpreta que la medicin solo, es til para conocer las tendencias "promedios",
olvidando que estas son tiles dependiendo de cmo presentadas o procesadas y que cuando
dirigimos procesos dentro de la empresa no nos basta solo las tendencias "promedios" sino que
debemos ir ms all, conociendo como precisin la variabilidad en toda su gama y la interconexin
de factores y causas en cada nueva situacin.
Sin medicin no podemos con rigurosidad y sistemticamente las actividades del proceso de
mejoramiento: evaluar, planificar, disear, prevenir, corregir y mantener, innovar y muchos ms.
La medicin no solo puede entenderse como un proceso de recoger datos, sino que debe
insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones. Por ello debemos resaltar lo que
varios autores siempre han destacado: para entender un fenmeno es necesario tener una teora
que nos ayude a explicarnos la concatenacin y sucesin de los hechos que queremos estudiar.
Los datos nos ayudaran a confirmar o a replantearnos nuestra teora, pero siempre debemos
contar con un marco terico que nos posibilite caracterizar los datos que necesitamos y adems
nos ayude a interpretarlos. Se pueden tener muchos datos sobre la causa de un efecto, pero si no
se tiende a clasificarlos, estudiar su frecuencia, aislar los principales y establecer sus relaciones,
con finalidad, ya sea de poner bajo control el proceso o de mejorar su desempeo de poco servirn
dichos datos y la medicin.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medicin es necesario contar con un
clima organizacional sano, donde los intereses comunes de la organizacin prevalezcan sobre los
de los departamentos y mucho ms sobre aquellos intereses individuales incompatibles con el
logro de los objetivos del sistema analizado.
Las mediciones deben ser transparentes y entendibles para quienes debern hacer uso de ellas, y
adicionalmente deber reunir y tener una serie de atributos indispensables.
Las caractersticas y atributos de una buena medicin son:

Pertinencia.

Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y
tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma.
En cualquier departamento o seccin de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sin
nmero de caractersticas, comportamientos, situaciones, pero Para que se hace cada una de
stas? Cul es realmente la utilizacin que hacemos de la informacin obtenida?
El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo que sea muy
importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo.
Es de resaltar, adems, que el grado de pertinencia de una medicin, es relativa al conjunto de
mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y direccin que
tengamos. Por dems, a medida que colocamos un sistema bajo control, podemos gerenciar por
excepcin un conjunto de variables y ello nos ayuda a concentrarnos en otras que requieren mayor
dedicacin.

Precisin.

Con este trmino nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud
que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones
para tener resultados esperados. De ah entonces que nos interese conocer a fondo la precisin
del dato que estamos obteniendo.
Para lograr la precisin de una medicin, deben darse los siguientes pasos:
a) Realizar una buena definicin operativa, vale decir definicin de la caracterstica,
de las unidades de escala de medicin, nmero y seleccin de las muestras,
clculo de las estimaciones, errores permisibles (toleraciones de la medicin).
b) Elegir un instrumento de medicin con el nivel de apreciacin adecuado.
c) Asegurar que el dato dado por el instrumento de medicin, sea bien recogido por el operador,
gerente, oficinista o inspector a cargo de hacerlo. Ello supone adiestrar el personal, pero tambin
supone tener un buen clima organizacional donde todos estn interesados en la fidelidad de la
lectura.

Oportunidad.

La medicin es informacin para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos
permite tomar decisiones ms adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad
deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la
anormalidad indeseada o ms an, para disear incorporando elementos que impiden que las
caractersticas deseadas se salgan fuera de los lmites de tolerancia.
Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la informacin procesada de la manera ms
adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseen un
sistema de medicin.

Confiabilidad.

Si bien esta caracterstica no esta desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisin, se

refiere fundamentalmente al hecho de que la medicin en la empresa no es un acto que se haga
una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente peridica. Si nosotros
queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que
tomaremos, debemos revisar peridicamente todo sistema de medicin.

Economa

Aqu la justificacin econmica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la
proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medicin de una caracterstica
o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisin que soportamos con los datos
obtenidos.
Pero cuantificar esta proporcionalidad no es fcil en muchos casos, por lo complejo de cuantificar
importancia y relevancia de decisiones.

En todo caso es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los criterios de
eficacia, eficiencia y efectividad.

INDICADORES PARA EVALUAR EL DESEMPEO

INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los
cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.
Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que
consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la
productividad.
EFICACIA:
"Eficacia": Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y
calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como
calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo considerando sta en su sentido
amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u
objetivos que haban sido previamente establecidos, el grupo es eficaz".
Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos
organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas
que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente.
Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible.
La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada ms intil
que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la
vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva".
"Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas debidas.
Un buen comentario para terminar con esta identificacin y distincin de conceptos, es tener
presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr
resultados de acuerdo a la inversin o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz ser aquel que selecciona los objetivos
correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz.
Solamente con eficiencia no se llega a ningn lado por que no se alcanzan los fines que se
deberan lograr.
EFECTIVIDAD:
"Efectividad": Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo
importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a
travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo,
adolece de la nocin del uso de recursos.
Cuntas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en
anuncios de prensa, "Este ao se sobre cumpli el plan de....". Pero nunca nos dicen cunto cost
ese resultado y si el mismo responda a las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parmetros de calidad que toda

organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del proceso y
aumentar el valor agregado.
La elevacin de la efectividad de la produccin es una tarea de todo el pueblo. El partido ensea
que solo aumentando la efectividad econmica pueden garantizarse los recursos y medios
suficientes para asegurar simultneamente un incremento considerable del bienestar de los
trabajadores y el desarrollo sucesivo de la produccin.
La efectividad de la produccin es el desarrollo econmico de la actividad productiva, los clculos
de esta permiten relacionar e integrar en un plan nico los volmenes y ritmos de crecimiento de la
produccin en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte y las magnitudes de
los gastos productivos por otra.
El aumento de la efectividad de la produccin constituye la orientacin ms importante de la
economa socialista, tiene que brindar una atencin muy seria al problema de volumen de gasto
que intervienen para crear uno u otro tipo de producto.
El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas ms importante para la realizacin de un
rgimen de economa, la reduccin de los costos y la elevacin de la efectividad de la produccin.
El incremento de la efectividad de la produccin se expresa en:

El crecimiento de la productividad del trabajo.

Rendimiento de los fondos.

Disminucin del consumo de materiales por unidad de produccin.

Mejoramiento de la calidad de la produccin.

Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la produccin.

Las vas fundamentales para el aumento de la efectividad de la produccin social son:

El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economa nacional.

El aumento de localidad de la produccin.

Aceleracin de los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo.

Uso racional de los fondos productivos.

Disminucin del consumo de materiales por unidad de produccin.

Perfeccionamiento de todo un sistema de planificacin y direccin econmica

Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la produccin:

1. Productividad del trabajo: es la relacin que existe entre el volumen de la produccin y el

promedio de trabajadores.
2. Gastos de materiales por peso de produccin: es la relacin que existe entre el consumo de
material productivo y el volumen de produccin bruta.
3. Gasto de salario por peso de produccin: es la relacin que existe entre el fondo de salario de
los trabajadores productivos y el volumen de produccin.
La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de partida de un plan de
produccin son:
o Productividad del trabajo.
o Rendimiento de los fondos.
o Aplicacin de nuevas tecnologas.
o Aumento de la ganancia y la rentabilidad.
o Aumento de la calidad.
o Ahorro de recursos.
Eficiencia:
"Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economa
se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo cuantitativo o
cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada relacin entre ingresos y
gastos".
En palabras ms aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En
lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado
nmero de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" ser aquel
grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utilizando el menor nmero de insumos que
le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relacin a los recursos que
dispone.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A
mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de
recursos o menores esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para
medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con
mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
"Eficiencia se refiere a la produccin de bienes o servicios que la sociedad valora ms, al menor
costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos
empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por s mismo sino que se
determina por comparacin con los resultados obtenidos por terceros, quienes actan en
situaciones semejantes a las que deseamos analizar.
"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la eleccin de alternativas que pueden
suministrar el mayor beneficio".
La eficiencia como categora econmica en la economa poltica se muestra como la correlacin
entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el trabajo vivo aadiendo a la magnitud de los
productos obtenidos mediante estos gastos.
La eficiencia econmica de la produccin social constituye una premisa objetiva del socialismo y al
mismo tiempo un factor fundamental para el incremento del la riqueza social, existiendo un vinculo
estrecho entre la categora eficiencia y la ley econmica fundamental del socialismo que determina
el objetivo de la produccin socialista encaminada a la plena satisfaccin de las crecientes
necesidades de la sociedad.
La eficiencia expresa la cualidad de la gestin econmica caracterstica de la formacin econmica
dada. En el Capitalismo el indicador de eficiencia de la produccin es como se sabe, la cuota de
ganancia, cuyo criterio es la satisfaccin de los intereses econmicos privado, pero no expresa los
intereses econmicos de la clase dominante en su conjunto pues cada capitalista lucha por tener
ms y vivir mejor que otro de su misma clase. Sin embargo en el socialismo se lucha por obtener
cada vez un mayor crecimiento de la eficiencia econmica, pues la misma responde a los intereses
de todas las sociedades, pues ella es la nica duea de los medios de produccin y los mayores
resultados que se obtengan con el nivel mnimo de los gastos beneficiar a toda la sociedad en su

conjunto, mediante la aplicacin de un sistema de leyes propia del socialismo.

Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma socioeconmica determinada de
administracin desde el punto de vista del criterio que emana del carcter de las relaciones de
produccin, de los gastos que halla que realizar para la obtencin del resultado esperado, es decir,
la puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de produccin para el logro de la mxima
satisfaccin de las necesidades de la sociedad.
Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la
sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creacin de las
comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armnico de todos los miembros de la
sociedad.
Eficiencia econmica: Refleja la relacin entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se
caracteriza por la magnitud y dinmica de la renta nacional.
Elaborar la eficiencia de la produccin significa alcanzar los mayores resultados econmicos con
los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboracin:
1. La utilizacin de la produccin de los adelantos de la ciencia y la tcnica.
2. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificacin y direccin de la economa.
3. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economa nacional.
4. La elevacin de la calidad de la produccin.
5. La aceleracin de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la disminucin de
los gastos de materiales por unidad de produccin, la utilizacin racional de los recursos naturales.
Nosotros consideramos que la eficiencia y la eficacia en general, no slo redundan en las utilidades
de una empresa, sino que contribuyen notablemente a la superacin personal, desarrollo y
progreso del individuo, de la sociedad y del pas en que vive. En nuestro medio, quiz no todos
comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras capacidades.
Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de
ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los resultados. Es
por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de
forma integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA
CALIDAD.
Los pases industrializados, llamados tambin desarrollados, se caracterizan por ser eficientes y
eficaces. Seguramente ste debe ser su primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y
envidiable estado de evolucin. Nosotros bien podramos, al menos, tratar de seguir su ejemplo.
La calidad de estos productos se certifica segn la NC 54 360 : 86.

EJEMPLO
Servicios que presta la U.E.B. de la I.M.C. de Holgun:

Servicio de post venta de los elementos de carpintera que se producen, lo cual incluye el
montaje, pintura y colocacin de los llavines.

Fundicin y pulido de pisos de terrazo in situ, con el diseo que el cliente elija para su obra.

U.E.B. DE LA I.M.C. DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONES:

Misin: "Satisfacer las demandas de servicios mecnicos, elctricos, de taller, especializados y

otros que se le solicitan en las U.E.B. y otras entidades, con calidad y bajos costos".
Organizacin General:
La planificacin, ejecucin y control de la actividad de mantenimiento y reparaciones tanto de las
instalaciones industriales como del equipamiento no tecnolgico, se realizar mediante dos
organizaciones con funciones definidas e Inter.- relacionadas, que son:
I. Organizacin de Mantenimiento y Reparaciones de la U.E.B.
II. U.E.B. de la I.M.C. de Mantenimiento y Reparaciones.
I. Funciones de la Organizacin de Mantenimiento y Reparaciones de las U.E.B.
Atendiendo a su complejidad y magnitud (a los efectos de la actividad de mantenimiento) las U.E.B.
se dividen en:

U.E.B: pequeas y medianas (Mayar, Aguas Claras y Sagua.

U.E.B. grandes (Holgun y Gibara).

I.1. Funciones de la Organizacin de Mantenimiento y Reparaciones de la U.E.B. pequeas y
medianas.
Atiende la ejecucin del mantenimiento preventivo para cortas paralizaciones.
Corrige o repara las roturas o averas pequeas o menos complejas.
Coordina la ejecucin de reparaciones medias y generales, as como la solucin
de averas mayores con la U.E.B. de la I.M.C. de Mantenimiento y
reparaciones participa en su ejecucin
I.2. Funciones de la Organizacin de Mantenimiento y Reparaciones de las U.E.B. grandes.
Atiende la ejecucin del mantenimiento preventivo, incluyendo reparaciones pequeas.
Corrige o repara averas de mediana importancia o magnitud, adems de las pequeas.
Coordina con la U.E.B. de la I.M.C. de Mantenimiento y Reparaciones la solucin de averas
mayores, reparaciones medias y generales y participa en su ejecucin.
Las funciones que cumple la U.E.B. de la I.M.C. de Mantenimiento y Reparaciones se encuentran
descritas en el Sub- Sistema de Organizacin General.
SERVICIOS QUE PRESTA LA U.E.B. DE LA I.M.C. DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONES.
Mantenimiento y reparacin de averas a equipos de transporte, de construccin
y otros.
o Reparacin de agregados de equipos de transporte y construccin.
o Fregado y lubricacin a equipos de transporte y construccin.
o Atencin tcnica priorizada al parque de equipos de la U.E.B. de la I.M.C. de
Aseguramiento y Transporte.
o Mantenimientos Tcnicos Ligeros ( M.L.T.) a equipos de transporte.
o Reparacin de roturas o averas mayores y menores a equipos de transporte y construccin.
o Mantenimiento, reparacin y enrollado de motores y mquinas elctricas.
o Fabricacin y recuperacin de piezas de repuestos para uso de la Empresa.
U.E.B. DE LA I.M.C. DE ASEGURAMIENTO Y TRANSPORTE.
MISIN: "Satisfacer los servicios de atencin al hombre, aseguramiento material, transportacin y
voladuras de rocas, que garanticen un apoyo a la produccin de la empresa con eficiencia, eficacia
y calidad".
SERVICIOS QUE PRESTA LA U.E.B. DE LA I.M.C. DE ASEGURAMIENTO Y TRANSPORTE.
1. Aseguramiento de:
Materias primas y materiales fundamentales.
Piezas de repuestos de equipos tecnolgicos y no tecnolgicos.
Combustibles y lubricantes.
2. Aseguramiento a los comedores obreros no centralizados.
3. Garantizar las actividades de atencin al hombre, incluyendo el suministro y distribucin de ropa,
calzado, aseo personal y otros.
4. Transportacin de cemento para todas las producciones de hormign de la empresa.

5. Transportacin de ridos para todas las producciones de hormign de las U.E.B.

de la I.M.C. de Holgun y Aguas Claras.
6. Transportacin de diferentes productos a las U.E.B.
7. Transportacin de obreros del municipio de Holgun.
8. Transportacin de explosivos y medios de explosin.
9. Voladuras en canteras de la Empresa.
10. Servicios Administrativos.
11. Servicios a terceros:
Transportacin: de ridos, cemento, elementos de hormign y otros
2.2: Indicadores claves para gerenciar el desempeo.
Para medir el desempeo de una empresa necesitamos de un sistema de indicadores de gestin.
Estos son la expresin cuantitativa del comportamiento de la empresa, de un rea o proceso; cuya
magnitud, de ser comparada con algn otro nivel de referencia, nos podr estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomaron acciones correctivas o preventivas segn el caso.
En la elaboracin de los indicadores de gestin se deben tener en cuenta los elementos siguientes:
El objetivo.
La definicin.
Los niveles de referencia.
La responsabilidad.
Los puntos de lectura.
La periodicidad.
El sistema de procesamiento y toma de decisiones.
El objetivo: Debe expresar el para qu? queremos gerenciar el indicador seleccionado. Expresa el
lineamiento poltico, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora.
La definicin: Es la expresin matemtica que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que
queremos controlar. Debe ser expresada de la manera ms especfica posible, evitando incluir
causas y/o soluciones. La definicin debe contemplar slo la caracterstica del hecho (efecto) que
observaremos y mediremos.
Niveles de referencia: Para realizar el proceso de control es necesaria la comparacin y sta no es
posible si no contamos con una referencia contra la cual constatar el valor de un indicador. Esta
desviacin es la que realmente se nos transforma en un reto a enfrentar.
Existen diversos niveles de referencia:
a. Histrico: Serie de tiempo de un indicador que nos da la variacin en el tiempo.
b. Estndar: Representa el valor alcanzable, si hacemos "bien" nuestras tareas.
c. Terico: Es un dato de diseo. Es dado fundamentalmente por el fabricante.
d. Requerimientos de los usuarios: Utilizando los requerimientos del cliente, nos permite conocer
las pautas inmediatas de la mejora. Nos puede llevar a reorientar acciones frente a la competencia.
e. Competencia: 1) Aquellos que se refieren al producto final. 2) Aquellos que se refieren al
proceso.
Los primeros deben considerarse ineludibles, pues el cliente optar por el mejor. Los segundos
inciden en los niveles de costos y por esa va en la magnitud de los beneficios.
f. Consideraciones polticas: Son valores de referencias por razones de prestigio, por compromisos
de seguridad, etc.
g. Planificados: Est presente en todos los niveles anteriores. Son las metas que podemos y
debemos alcanzar en le futuro inmediato.
Responsabilidades: Nos referimos a quien(es) le corresponde actuar en cada momento y en cada
nivel de la organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el indicador.
Puntos de Lectura: Cmo se obtienen y conforman los datos? en qu sitio se hacen las
observaciones? con qu instrumentos se harn las mediciones? quin hace las lecturas? cul
es el procedimiento de captacin?. La respuesta a estas y otras preguntas nos permitir cumplir
con este elemento.
Periodicidad: Cada cunto tiempo se mide el indicador? Cmo se presentan los datos: fsicos,
promedios, diarios, promedios semanales o mensuales?. As se determina el momento de la
medicin.
Sistema de informacin y toma de decisiones: Debe ser lo suficientemente gil y rpido el sistema

para asegurar la retroalimentacin a cada nivel de la organizacin y segn la responsabilidad de

cada uno.
Es necesario realizar la aclaracin de que abordaremos el sistema de indicadores que nos servir
para medir la productividad y por ende la calidad de la Empresa, del rea o del proceso. Estos
indicadores los expresaremos en su forma ms general y aunque daremos algunos ejemplos, los
mismos deben ser adecuados al tipo de actividad que se realice en cada lugar.
Si consideramos a la organizacin formada por un conjunto de procesos que se interconectan con
el objetivo de alcanzar los resultados finales, podemos entonces observar que en cada uno existen
uno o varios suministradores, que se realiza un proceso de transformacin a partir de los insumos
que suministran y que con ello se obtiene un producto o resultado que ser destinado a un cliente
con el objetivo de satisfacer una necesidad.
2.2.1: Satisfaccin al cliente.
Satisfaccin del Cliente: El grado de satisfaccin del cliente puede ser medido a partir de dos
aspectos bsicos: a) concordancia del diseo del producto o servicio con los requisitos que l
valora y b) concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del diseo.
Lo ms comn en las organizaciones es prestar mayor atencin al segundo aspecto. Esto puede
conllevar a que se cumplan a la perfeccin las especificaciones del producto o servicio de acuerdo
a lo diseado; pero que este producto o servicio no nos garantice tener clientes satisfechos.
Este concepto es vlido no slo para los clientes externos, sino tambin para toda la cadena de
clientes internos de la organizacin (trabajadores).
Si queremos tener xito o resultados favorables en este indicador, los requisitos o atributos de
nuestros productos o servicios deben ser constatados con nuestros clientes desde el momento
mismo del diseo y esto nos facilitar poder posteriormente evaluar con el cliente su satisfaccin,
una vez que reciba el producto o el servicio. Entre los requisitos a tomar en cuenta se encuentran:
Caractersticas y presentacin del producto o servicio (perceptual).
Oportunidad de entrega o prestacin del servicio.
Lote o cantidad mnima a ser despachada o servida.
Condiciones de contratacin exigidas.
Atencin y trato.
Condiciones de garanta o atencin o reparacin posventa.
Condiciones de despacho.
Estos requisitos pueden hacerse especficos para cada proceso, ya sea productivo, administrativo
o de servicio. Siempre los clientes tienen requerimientos que deben ser satisfechos. Con estos
atributos definidos previamente se deben disear los instrumentos de medicin y captacin de
informacin que permita evaluar la percepcin y expectativas del cliente. En tal sentido se debe
proceder de la siguiente manera:
Establecer y validar con el cliente los requisitos por l valorados.
Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados.
Definir la escala con la cual el cliente valorar cada requisito.
Asignar un valor numrico a cada nivel de satisfaccin, para poder cuantificar en un solo indicador
el grado de satisfaccin.
Proceder a disear el proceso de captacin y procesamiento de la informacin.
Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el mejoramiento.
2.2.2: Efectividad en el cumplimiento de los compromisos.
Efectividad en el cumplimiento de los compromisos: Estos indicadores pueden ser fijados
conjuntamente con el cliente a travs de metas internas de la organizacin, rea o proceso. Este
tipo de indicador necesita siempre para su comparacin niveles de referencias, que determinen
compromisos de cantidad, de calidad y de oportunidad de entrega
1. Efectividad en el cumplimiento de cantidad:
Evala el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado o del servicio
prestado. Su forma general es:
Efectividad = Cantidad Servida o Produccin Real Cantidad que se debi servir o producir
Ejemplos:
Produccin: Produccin Real/Produccin Programada.

Ventas: Despachos reales/despachos comprometidos.

Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar.
Personal: No. de personas entrenadas/ No. de personas a entrenar.
2. Efectividad en compromisos de calidad:
Con este indicador se evala la proporcin de productos o servicios que no cumplen las
especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no estn conformes con las caractersticas o
requerimientos acordados con el cliente. Es un indicador que nos da un conjunto de fallas, ya sean
internas o externas.
En este sentido existen dos indicadores tpicos:
Rechazos o Devoluciones
Su expresin ms general es:
Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Productos fuera de las especificaciones / Cantidad de
productos inspeccionados
Porcentaje de devoluciones = Cantidad de productos devueltos, descontados o rebajados /
Cantidad de productos despachados
3. Efectividad en la Entrega (concordancia con el compromiso de despacho):
Si un producto no est disponible en el momento necesitado no puede satisfacer los
requerimientos del cliente; resultando una situacin similar en caso de un producto que tuviese
defectos. Por ello cumplir con las fechas de entrega comprometidas debe ser igualmente
controlado, al igual que la concordancia en calidad o cantidad.
El indicador para evaluar esta situacin es el "retraso en la empresa" y tiene las siguientes formas
generales.
Retraso promedio = Das u horas de retardo acumuladas en la empresa / Nmeros de despachos
realizados (das).
Retraso en la entrega = No. de despachos retrasados entrega / No. de despachos realizados.
El objetivo con este indicador es buscar el cero "0" retrasos, ya sea en das o porciento, lo cual
equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o sea, todos los despachos a tiempo.
Nuevamente encontraremos este indicador aplicable a cualquier rea o proceso de la organizacin.
Ntese su diferencia con el de cantidad, ya que se puede cumplir con el 100% de la cantidad pero
si tenemos un desfase en el tiempo comprometido con el cliente, ya realmente no tendremos
efectividad, ni productividad y como consecuencia calidad.
2.2.3 Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia en el uso de los recursos: La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al
aprovechamiento que hacemos de ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la
calidad.
La nocin moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del valor creado y del valor
agregado. Aquello mediante la cual mejoramos en cantidad y calidad nuestros productos,
disminuyendo la cantidad de insumos requeridos. Por ello debemos centrar nuestra atencin en la
reduccin de los desperdicios.
Empezaremos definiendo, con el objetivo de estar todos de acuerdo, qu entendemos por
desperdicio: "toda actividad del proceso que agrega costo pero no valor".
Por tanto, si eliminamos los desperdicios, eliminamos los sobre costos, disminuiremos al mnimo el
uso de los recursos sin afectar negativamente el logro de los resultados propuestos.
Este indicador se refiere especficamente al logro de un producto eficientemente y se enfoca
especficamente a la relacin del producto con el insumo utilizado para obtenerlo.
La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos condiciones: 1) para cualquier
combinacin de insumos que se utilizan en determinada produccin, no se usa ms de cualquier
insumo que el mnimo necesario para lograr esa produccin y 2) dadas las combinaciones que
satisfacen la primera condicin, se selecciona la menos costosa. La primera relacin est dada por
condiciones tcnicas y, por consiguiente, se conoce como eficiencia tcnica. La segunda condicin
est dada por la relacin de precios de los insumos y se le conoce como eficiencia econmica.
Este indicador se puede calcular de forma parcial o total. Las mediciones parciales se
corresponden con la relacin: produccin / insumo, donde se determina la relacin con un
determinado insumo. En el caso de que la medicin se produzca en unidades fsicas, estamos en
presencia de una medicin operativa, pero si se realiza en unidades monetarias, sera una
medicin financiera. Especial inters, en la actualidad, tiene la eficiencia en el uso de los recursos

energticos y los combustibles, as como de los espacios e instalaciones.

El clculo ser total, cuando para obtener un producto o servicio sea necesario utilizar diversos
insumos, tales como mano de obra, materiales, energa, etc. Esta medicin evaluar el efecto de
todos los insumos.
Todo mejora que se realice en los procesos deber mejorar los indicadores de eficiencia. Por
ejemplo, si el rediseo del proceso reduce el nmero de unidades defectuosas, se utilizar menos
materiales y menos mano de obra para lograr la misma produccin. La reduccin de las cantidades
defectuosas mejora este indicador.

COMO DEFINIR INDICADORES

Se ha podido comprobar en seminarios y procesos de consultora, la confusin que existe a la hora
de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del
cuadro de mando del Balanced Scorecard.
Algunas personas parten de una meta para definir el indicador, lo cual es un error, otras personas
confunden lo que es un indicador con la frmula para su clculo. Los hay quienes primero definen
el indicador y luego establecen el objetivo.
Con el propsito de ayudar en esta problemtica, es importante sealar una serie de razones que
se brindan para mostrar de dnde nacen los indicadores:
Los indicadores nacen a partir de la definicin de las variables crticas para cada objetivo, como
veremos en detalle ms abajo.
Es importante diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuacin pasada
(Lag measures), otros describen lo que se hace (desempeo), y son conocidos como inductores
(Lead measures, Drivers), generalmente de corto plazo.
Los indicadores de resultados y los indicadores de desempeo o inductores forman una cadena
en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior.
Indicadores e Inductores
Para entender la diferencia entre indicadores de resultado e inductores, es importante conocer el
propsito de cada uno de ellos:
Indicadores de resultados (Lag measures)
Reflejan resultados de decisiones pasadas
Generalmente no son claros para el personal operativo
Nadie se siente responsable por el resultado
Son equivalentes a las autopsias pues dan informacin sobre lo que ya pas, sin que se pueda
cambiar su resultado.
Inductores o Indicadores de Desempeo (Lead measures o drivers)
Dicen cmo lo hacemos

 Muestran pasos a seguir da a da

Ms accesibles a gente de lnea
Personal se siente responsable de las variaciones
Generalmente miden procesos o el desempeo
En contraposicin a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que est ocurriendo
y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado.
Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensin:
Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el
inductor o indicador de desempeo o gestin, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se
controla la velocidad es probable que se logre el resultado.
Si en una fbrica de repostera se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos
salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podran ser el tiempo de cocido y la
temperatura del horno.
En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores, es muy probable que alcance el
resultado.
Existe un acrstico internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a entender mejor el
propsito de los indicadores.
S pecific: Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca)
M easurable: Precisa y completa (Datos confiables y completos)
A ctionable: Indica como actuar (Orientada a la accin)
R elevance: Resultados significativos (Informacin sobre lo que es importante)
T imely: Oportunos (En el momento que los necesita)

Criterios sobre que indicadores usar

Los siguientes criterios pueden ayudar en la definicin de indicadores:
Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme
en toda la empresa
Los indicadores utilizados entre diferentes perspectivas deben estar claramente conectados. (En
caso de que utilice el Balanced Scorecard).
Deben servir para fijar objetivos realistas
Debe ser un proceso fcil y no complicado
Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuacin
(inductores).
Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en un sentido formal,
matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vnculos existentes sean
lgicamente persuasivos.
En el seminario del Prof. Mario Vogel, se define una ruta interesante para la definicin de
indicadores:

En ningn momento es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo.

Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. La secuencia lgica e
internacionalmente aceptada es: Objetivo, indicador, meta. El proceso de definicin de indicadores,
requiere que se defina con claridad qu medir, cmo medir, cundo medir, fuente de la medicin y
responsable.
Validacin de indicadores:
La norma espaola AENOR 66175, Gua para la Implementacin de indicadores, asociada a los
sistemas de gestin de la calidad, plantea que la validacin de los indicadores tiene por objeto
comprobar que stos son tiles y que el costo de obtencin realmente produce beneficios a la
organizacin.
Como resultado de la validacin se espera tener claridad sobre la idoneidad de los indicadores
para cumplir el propsito por el cual fueron creados.
Es importante plantearse algunas preguntas, para comprobar la idoneidad del indicador:
- es til el indicador?;
- el indicador sirve para tomar decisiones?;
- simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
- es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?;
- compensa la utilidad que genera con el costo de recoleccin de informacin y desarrollo del
indicador?;
- est suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo,
sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?;
- es clara la representacin grfica utilizada?;
- es redundante con otros indicadores ya existentes?;
- es adecuada la periodicidad establecida?;
- existe una forma ms sencilla de obtener la informacin?;
- se aprovechan adecuadamente los medios informticos para optimizar el proceso de obtencin
del indicador?;
- se ha definido el nivel de divulgacin y de confidencialidad que requiere el indicador?;
- se comunica el indicador a las personas involucradas en el rea, actividad o proceso?;
- etc.

INDICADORES DE DESEMPEO

SI LO PODEMOS MEDIR..LO PODEMOS CONTROLAR

Los indicadores de desempeo como medios esenciales de informacin,
en el diseo de los proyectos de desarrollo

La evaluacin de la gestin o la implementacin de los proyectos y

programas pblicos, se encuentra hoy da en el centro de las
preocupaciones de aquellos individuos encargados de tomar las
decisiones en dicho sector. Esto se debe claramente a la necesidad de
optimizar todos los niveles de eficiencia y eficacia en la utilizacin de los
escasos recursos por un lado y por otro la necesidad de mejorar o
clarificar los sistemas de rendiciones de cuentas y resultados a los
ciudadanos y los involucrados en las distintas intervenciones que realiza
el gobierno con o sin asistencia de los organismos financieros
internacionales.
Existen varias definiciones de indicadores de seguimiento pero aqu
solamente se citar una que a mi criterio es concisa pero bastante
elocuente y es la siguiente:
El indicador de desempeo o de seguimiento, es un instrumento de
medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos y que a su vez constituyen una expresin cuantitativa y/o
cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo especfico
establecido.
Lo que se busca con los indicadores de desempeo es ayudar o
colaborar con los tipos de evaluacin, a responder interrogantes claves
sobre como se ha realizado una determinada intervencin, si se han
cumplido los objetivos, el nivel de satisfaccin de la poblacin objetivo,
etc. En definitiva lo que se busca es ver en que magnitud fue eficiente y
eficaz un organismo ejecutor al implementar determinada intervencin
buscando cambiar una situacin problemtica inicial.
En base a lo expuesto arriba se puede afirmar entonces que los
indicadores deben estar formados por varios elementos muy
importantes:
El requisito fundamental para cualquier indicador es bsicamente el
establecimiento de los objetivos, metas, parmetros y puntos de
referencia, es decir lo que se va a medir.
El resultado de medir un indicador establece un valor de comparacin, el
cual est relacionado a alguna meta establecida y asociada. Esta meta
asociada para la comparacin puede ser una meta nueva establecida o
las cifras o caractersticas que se tomen de la lnea de base
El indicador deber medir solamente los aspectos claves, para lo cual es
importantsimo establecer con claridad cual es el outcomes o propsito
del proyecto, as como tambin los objetivos ms relevantes
perseguidos por cada institucin ejecutora.
Todo indicador de desempeo debe reunir ciertas caractersticas
fundamentales, para poder llevar adelante con satisfaccin su cometido.
Estas caractersticas son las siguientes:
Deben ser objetivos: cuando se habla de un indicador objetivo, se est
haciendo referencia al indicador expresado en cantidad, calidad y

tiempo. A estos tambin se los conoce como indicadores CCT. Estas

cualidades que deben tener todo indicador son fundamentales para
poder medir los distintos objetivos del informe narrativo.
Deben ser prcticos: esto hace referencia a que los indicadores, como
tienen que necesariamente ser utilizados para establecer comparaciones
con distintos parmetros, tienen que ser fciles de aplicar y de bajo
costo.
Deben ser verificables: esto significa claramente, que todo indicador
debe poder ser corroborado o comprobado a travs de un anlisis
racional, es decir por una metodologa cientfica cualquiera sea la
ciencia. Detrs de todo indicador sea este cuantitativo o cualitativo,
existe un anlisis o un estudio, cuyo resultado es precisamente el
indicador utilizado.
Deben ser independientes: se entiende por independencia de
indicadores, al hecho por el cual se utilizan los indicadores
correspondientes a cada jerarqua de objetivos; es decir para el FIN
indicadores de fin, para el propsito indicadores de propsito, para los
componentes del proyecto indicadores de componentes. Lo que se tiene
que evitar es la utilizacin de indicadores mezclando los distintos niveles
de objetivos y los indicadores correspondientes a cada nivel.
Es muy importante que todos los indicadores utilizados tengan estas
caractersticas citadas anteriormente, debido a que esto facilita
enormemente la medicin y control del objetivo; de otra forma sera
imposible calibrarlo.
PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO
En realidad no existe un procedimiento tipo o una metodologa estndar,
para la elaboracin de indicadores, sin embargo todos los entes del
financiamiento al desarrollo aconsejan tener siempre en cuanta
determinados tems o pasos a seguir, de manera a crear estos
indicadores con la coherencia necesaria.
Todo indicador de desempeo debe no solamente construirse conforme a
determinados pasos, sino que los mismos deben tambin estar
establecidos o construidos en base a la estructura estratgica de la
institucin dentro de la cual se lo va aplicar, es decir debe siempre tener
en cuenta todo un sistema de control de gestin e informacin para la
gestin, que le permita hacer el seguimiento de las metas y el
cumplimiento de todos los objetivos diseados o establecidos por la
institucin. Entre otras cosas se deben tener perfectamente en cuenta
aspectos relevantes como por ejemplo:
==

Identificar afinadamente la misin (productos, usuarios, clientes), los objetivos

estratgicos (largo plazo).

Establecer las medidas de desempeo claves como los resultados intermedios,

eficacia final, eficiencia de los procesos, etc.

Establecimiento de las responsabilidades, es decir indicadores en cada nivel de

la organizacin. Cules son las reas responsables por los resultados logrados?

Establecer referentes comparativos, hace referencia al hecho de tener en

cuenta sobre que aspectos comparamos los indicadores para saber si nos acercamos o
alejamos del objetivo.

Construir frmulas, todas las variables de medicin utilizadas en los indicadores

deben necesariamente estar verificadas racionalmente.

Recolectar datos e informaciones; se deben tener en cuenta todos los datos

actuales o histricos que nos permitan construir los indicadores.

Se deben comunicar e informar acerca de los resultados a la organizacin,

usuarios, ministerio, oficinas de presupuesto, al Congreso, u otra institucin
interviniente.

Claramente debemos interpretar los resultados obtenidos para llegar a una

conclusin de cmo se han producido los mismos.

Por ltimo se deben validar los indicadores, es decir se deben aplicar criterios
tcnicos y requisitos varios de modo a comprobar que los indicadores construidos
miden efectivamente la gestin y los resultados. Entre algunos criterios tcnicos se
pueden citar a los siguientes:

X Pertinencia
X Relevancia
X Homogeneidad
X Independencia
X Costo
X Confiabilidad
X Simplicidad
X Oportunidad
X No- redundancia
X Focalizado en reas controlables
X Participacin
Hay adems otros requisitos generales que se mencionan tales como el
hecho que los indicadores sean revisados cada ao, dado los cambios en
las condiciones tecnolgicas, prioridades en el mbito estratgico y
operativo, etc.

PANIFICACIN ESTRATEGICA DE INDICADORES

Uno de los aspectos ms resaltantes con relacin a los indicadores de
seguimiento, es el hecho de que los mismos en su aplicacin casi
siempre van acompaados por el proceso de Planificacin Estratgica.
Esta parte de la ciencia de la administracin tiene varias definiciones las
cuales es conveniente recordarlas de modo a centrarnos o ubicarnos en
el contexto que la misma colabora en la determinacin de los objetivos
de algn proyecto, sea este privado o pblico. Entre las definiciones que
me han parecido ms relevantes puedo citar las siguientes:
X Es el proceso que se sigue para establecer las metas de una
organizacin y las estrategias que permitirn alcanzarlas y desde esta
perspectiva la planificacin estratgica fija los lmites dentro de los
cuales tiene lugar el control y la evaluacin de gestin.
X El planeamiento estratgico, es el proceso administrativo que
proporciona sustento metodolgico para poder establecer una mejor
direccin a ser seguida por la empresa o un proyecto, visualizando y
optimizando el grado de interaccin con el ambiente, actuando en forma
innovadora y diferenciada.
X Es un proceso de acumular las fortalezas de la organizacin y
oportunidades ambientales, al tiempo que se minimiza o se evitan las
debilidades organizacionales y las amenazas de ambiente.
De todo esto, se puede decir resumiendo que la planificacin estratgica
de la misma forma que la metodologa del marco lgico (EML) o que el
cuadro de mando integral, son elementos complementarios que
determinan y gestionan los objetivos de los proyectos a travs de la
determinacin correcta de los mismos y posterior elaboracin y eficaz
interpretacin de los indicadores de seguimiento.
De esta manera cuando se presenta una oportunidad de solucionar una
problemtica o aprovechar una ventaja comparativa para tentar un
mejoramiento en las condiciones de vida, se establecen por medio de la
planificacin estratgica algunos aspectos muy importantes los cuales
deben siempre estar monitoreados a travs de los indicadores
verificables. Estos aspectos son:
X Desarrollar los objetivos, planes e indicadores de seguimiento.
X Identificar los problemas estratgicos o los llamados nodos crticos.
X Ayudar a la asignacin de los recursos estratgicos.
X Coordinar e integrar los distintos objetivos de la empresa o proyecto.
X Ayudar a predecir el desempeo futuro.
X Identificacin de los niveles concretos de responsables del logro de las
metas.
X Contribuir a evaluar a los gerentes del proyecto de niveles medios y
bajos en la jerarqua de objetivos.
X Ampliar el pensamiento estratgico dentro del cual se desenvuelve el
proyecto o programa a ser desarrollado.

X Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde

quedan definidos las responsabilidades en toda la organizacin por el
cumplimiento de las metas, as como tambin los procesos de
retroalimentacin para las tomas de decisiones, muy importantes en la
gestin de los proyectos.
X La vinculacin del presupuesto institucional al cumplimiento de los
objetivos perseguidos.
X Determinacin de los incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin
de acuerdo a compromisos de desempeo establecidos (gestin por
resultados).
En resumen la planificacin estratgica en el mbito de los proyectos es
un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite hacer el
seguimiento (mediante los indicadores) de los objetivos establecidos
para el logro de los resultados de mayor jerarqua (Fin, Propsito y
Componentes).
En otras palabras la planeacin estratgica, monitoreada en cuanto a
sus objetivos se refiere por los indicadores verificables (CCT), tiene
como ideal bsico relacionar y medir todos los objetivos dentro del ciclo
de vida de los proyectos, mediante la complementacin de los planes
direccionales a corto plazo, planes ms especficos a mediano plazo,
planes especficos a largo plazo y nuevamente los planes direccionales a
corto plazo; completando de esta forma el ciclo de vida compuesto por
un Inicio, Crecimiento, Consolidacin y Declinacin, respectivamente.

Autores:
M.C. Ana Paola Snchez Arrioja, ESCA-IPN Mxico
DCA. Victor M. Alvarado V., ESCA-IPN Mxico
Los indicadores proporcionan informacin que debe ser analizada e
interpretada con el fin de conocer el comportamiento de la empresa durante
su operacin de manera que se le pueda gestionar ms eficientemente.
Todo administrador debe tener en mente siempre las siguientes
interrogantes:

Administro bien mi compaa?

Cmo se compara mi empresa con las otras?
Estas preguntas pueden ser contestadas si se aplica la tcnica de anlisis
por indicadores la cual refiere el estudio de las tendencias y las relaciones
de las causas efectos entre los elementos que forman la estructura operativa
de la empresa.

El anlisis por indicadores de ninguna manera pretende suplir a la

evaluacin por criterio y buen juicio; sin embargo, es una herramienta
muy til que sirve al administrador como base para la toma de
decisiones y para auxiliarlo en muchas de las que toma en forma
intuitiva por carecer de sta informacin.El objetivo del anlisis por
indicadores es simplificar y reducir los datos que examinan en trminos ms
comprensibles para estar en posibilidad de interpretarlos y hacerlos
significativos.
El enfoque de la tcnica de anlisis puede variar segn sea aplicado por una
analista externo de la empresa -que seguramente buscar como fin la
conveniencia de invertir o extender crdito al negocio- o por un analista
interno, que buscar la eficiencia de la administracin y para explicar
cambios significativos en la estructura financiera y el progreso de los
resultados obtenido en comparacin con lo planeado.
Para opinar adecuadamente sobre la situacin financiera y
la productividad de un negocio, no es suficiente analizar los datos
internos. Es necesario complementar el anlisis mediante el
conocimiento del entorno donde se desenvuelve la empresa, como
las condiciones de mercado, localizacin de la empresa respecto a las fuentes
de abastecimiento de materias primas, mano de obra, vas de comunicacin,
condiciones polticas tributarias, etc., que definitivamente tienen gran
influencia en el desempeo y productividad empresarial.
Es muy recomendable, para manejar e interpretar ms fcilmente la
informacin, que las cifras de las dimensiones operativas se expresen,

dependiendo de su importancia, en razones, porcentajes o

comparaciones para aquellas relaciones que permanezcan sin cambiar.
Los indicadores se estructuran a efecto de ayudar a los ejecutivos
de empresa a evaluar el desempeo de las operaciones, as como el
facilitar la identificacin de puntos de evolucin competitiva. La importancia
de los indicadores radica en la conversin de unidades de actividad, como lo
son unidades de tiempo, costo, energa, entre otras, a unidades de valor
como lo son la productividad, calidad o eficiencia a travs de razones o ratios
(ordenes de magnitud). Bajo esta perspectiva, la medicin del desempeo,
bajo enfoques particulares, se simplifica, ya que muchas veces es deseable la
creacin de nuevas razones o ratios que complementen el esquema de
evaluacin y control del desempeo empresarial.
En atencin a lo expuesto las razones o ratios del desempeo de uso
comn refieren medir qu tan bien se estn utilizando
los recursos empresariales; que matemticamente refiere la proporcin
existente entre las salidas o productos y las entradas o insumos aplicados en
los procesos empresariales.
Una de las condiciones ms difciles para un administrador es la definicin
de los elementos que permitirn la medicin y seguimiento de las acciones
planeadas en la planeacin y concepcin de la estrategia empresarial.
No cabe duda que la definicin de los indicadores se expone como un
verdadero dilema, ya que es a travs de ellos como una empresa debe
evaluar el grado de cumplimiento de las acciones pudiendo
establecer oportunamente los momentos en que se deben de
realizar ajustes a los planes de accin o dar origen a una planeacin
contingente.
Una encuesta desarrollada por Fitzgerald et. al. (1991) permiti definir
que el desempeo empresarial se debe de medir considerando seis
dimensiones:
Desempeo competitivo.

 Desempeo financiero.
Calidad en el servicio (SERVQUAL, Service Quality)
Flexibilidad de adaptacin en las actividades.
Innovacin.
Aplicacin de los recursos.
Sin embargo a continuacin se presentan algunos indicadores que se
consideran relevantes para completar todo anlisis sobre el desempeo
empresarial como lo son:
a) Medicin de la eficiencia. El concepto de eficiencia por lo regular se
interpreta como el grado de desperdicio, considerando que un proceso se
dice eficiente cuando se generan muchos productos con pocos insumos, pero
de hecho existe un importante grado de abstraccin y subjetividad en cuanto
a sealar qu tan eficiente es un proceso?.
De manera simple la eficiencia es un indicador que permite sealar que
cantidad de producto se generaron a partir de la cantidad de insumos
aplicados, donde a este indicador se le denomina Eficiencia Tcnica.
Cuando diversas unidades de negocios desarrollan el mismo proceso
entonces debe de medirse la eficiencia de cada unidad con fines
comparativos estableciendo las diferencias entre las medidas, dando origen a
un conjunto de mediciones denominadas eficiencia absoluta los cuales
tienen fines comparativos, aunque tambin se puede computar la eficiencia
promedio considerando los resultados del clculo de la eficiencia de cada
unidad de negocio que desarrolla el mismo proceso con fines comparativos
entre las unidades. Debe hacerse notar que cuando existe la posibilidad de
contar con el clculo de una eficiencia planeada o terica se puede considerar
esta como un estndar que sirva como marco de referencia.

Un tipo importante de eficiencia es la denominada eficiencia alocativa o

eficiencia enprecio la cual queda definida como,
b) Medicin de la efectividad. La medicin de la efectividad es similar a
la de eficiencia, aunque este indicador relaciona la cantidad de recursos
aplicados para el logro de los objetivos empresariales, donde
matemticamente queda expresada como sigue.
Mltiples propuestas de medicin y evaluacin pueden encontrarse en la
literatura, pero se reconoce que la propuesta ms completa para cubrir estas
dimensiones es el Balance Score Card de Kaplan y Norton (1992) debido a
que se fundamenta en la definicin de indicadores para cubrir cada uno de
los mbitos, as como entre ellos.
Sin embargo, es importante el recalcar que para el anlisis del
desempeo y la productividad empresarial toda organizacin
debe de contar con varios mtodos para la medicin de los mismos
de manera que se pueda determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos y metas propuestos en los planes de accin; en otras palabras, es
necesario el establecimiento de estndares de desempeo y
productividad de manera equilibrada con respecto a los objetivos
especficos definidos en los planes.
Referencias.
Darton, Geoffrey y Darton Moksha (1997), Business Process Analysis,
International Thomson Business Press.
Fitzgerald,L., Johnston R, Brignall S., Silvestro R., Voss C. (1991),
Performance Measurement in service Business, Chartered Institute of
Management Accountans.