Práticas de RH

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PRTICAS DE RH
autora
KARINE RIBEIRO DE ASSUNO
1 edio
SESES
rio de janeiro 2015

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino
Autora do original karine ribeiro de assuno
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo gladis linhares
Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao ulisses vittori
Reviso lingustica roseli cantalogo couto
Imagem de capa jakub jirsk | dreamstime com
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

R484p Ribeiro, Karine

Prticas de RH / Karine Ribeiro.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
144 p. : il.
isbn: 978-85-60923-23-6
1. Treinamento. 2. Desenvolvimento. 3. Educao e aprendizagem.
I. SESES. II. Estcio.

cdd 658.3
Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Prefcio 7
1. Mudanas na rea de Recursos Humanos e
Implicaes para o Subsistema de Treinamento e
Desenvolvimento 9
Objetivos 11
1.1 Administrao, Mudanas Organizacionais e
Evoluo do Setor de Recursos Humanos
12
1.1.1 Sistema de Recursos Humanos
16
1.1.2 A rea de Recursos Humanos, T&D e Mudanas
20
1.1.3 Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento e
suas Aes na Atualidade
24
Atividades 32
Reflexo 33
Referncias bibliogrficas
34
2. Levantamento de Necessidades, Execuo e

Programao: Etapas Importantes no
Processo de Treinamento
37
Objetivos 39
2.1 Papis do Analista de Treinamento e do Instrutor e Treinamento
40
2.2 Objetivo do Treinamento, desenvolvimento e sua
Abrangncia para a Formao de Pessoas
41
2.3 Processo de Treinamento
44
2.4 Avaliao de Necessidades de Treinamento
46
2.5 Anlise Organizacional
50
2.6 Anlise de Tarefas ou Ocupaes
52

2.7 Anlise de Pessoal
57
2.8 Programao e Planejamento do Treinamento
58
Atividades 61
Reflexo 62
63
3. Tcnicas e Etapa de Avaliao

de Treinamento
65
Objetivos 66
3.1 Mtodos de Treinamento
67
3.1.1 Avaliando o Programa de Treinamento
76
Atividades 81
Reflexo 83
84
4. Educao Corporativa como Ferramenta

Importante para a Gesto de
Competncias e Conhecimento
85
Objetivos 88
4.1 O Contexto de Gerao de Conhecimento
89
4.2 Conhecimento e a Gesto Por Competncia
94
4.2.1 Competncias Organizacionais
96
4.2.2 Socializao (Integrao) como
Etapa Importante para a Gesto do Conhecimento e
Aprendizagem Organizacional
98
Atividades 105
Reflexo 108
109

5. Liderana e Relaes Humanas
111
Objetivos 113
5.1Liderana
114
5.2 Desenvolvimento Gerencial
118
5.3 Relaes Humanas
121
5.3.1 Relaes Humanas e Comunicao
121
5.3.2 Relaes Humanas e Conflitos no Trabalho
128
Atividades 130
Reflexo 132
133
Gabarito 134


Prefcio
Prezados(as) alunos(as)
O mundo tem passado por inmeras transformaes provenientes das mudanas tecnolgicas, econmicas, socioculturais, polticas, e estas mudanas tm
solicitado novas formas de organizao e adequao das pessoas e das empresas.
A evoluo faz parte da histria do ser humano e das organizaes, e podemos dizer que o mundo tem evoludo muito ao longo dos tempos. Na rea de
Recursos Humanos (RH) no diferente, esta evoluiu desde a administrao
de Recursos Humanos Gesto estratgica de Pessoas. Todas estas mudanas
afetaram diversos comportamentos, do cliente, fornecedor e funcionrio.
Antes da Revoluo Industrial o mundo no conhecia o ensino profissional.
Hoje para acompanhar as mudanas s atividades de Recursos humanos no
que diz respeito ao treinamento tem que focar na aprendizagem e desenvolvimento alinhados s estratgias, ao negcio e a cadeia de valor da organizao e
dirigidas para produzir resultados mensurveis. Muitas organizaes reservam
uma parte de seus investimentos para a rea de treinamento e desenvolvimento
(T&D) de forma a gerir o conhecimento e aumentar o nvel de aprendizagem
organizacional. Portanto, o desafio mais universal que estamos enfrentando
agora enxergar as instituies como organismos vivos, deixando para trs a
viso das instituies como mquinas.
Peter Senge, no livro a Quinta Disciplina, apresenta que as melhores empresas do futuro sero aquelas que descobriro como despertar o empenho e a
capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao. De forma que as empresas devero converter-se em organizaes de aprendizagem.
As empresas foram criadas para funcionar a partir de objetivos definidos,
portanto neste cenrio, se faz necessrio contar com pessoas preparadas para
desempenhar suas funes. Na teoria parece fcil, mas na prtica uma tarefa
complicada.
Na atualidade investir nos seus funcionrios passa a ser diferencial para as
organizaes continuarem competitivas. Por outro lado sabemos que encontrar pessoas prontas para executar bem o trabalho no tarefa simples. Para
que a eficcia seja alcanada, a aprendizagem na organizao se torna imprescindvel. Portanto, os profissionais da rea de treinamento e desenvolvimento

(T&D) assumem grande relevncia, pois sero eles que provero a profissionalizao da organizao, bem como auxiliaro o desenvolvimento individual e
organizacional.
Aqui vocs sero conduzidos para conhecer um pouco mais sobre o universo da rea de Recursos Humanos, com foco em T&D e suas prticas nas organizaes, uma vez que aprender se tornou vital para a sobrevivncia das organizaes que querem se manter competitivas.
dentro deste contexto e das divises descritas a seguir que iremos trabalhar:
No Captulo 1 apresentaremos as mudanas organizacionais na rea de
Recursos humanos, com enfoque para a rea de treinamento e desenvolvimento dentro das organizaes.
No Captulo 2 abordaremos o processo de treinamento, com enfoque para
as etapas de identificao das necessidades, programao e execuo.
No Captulo 3 trataremos das tcnicas e avaliao do treinamento.
No Captulo 4 apresentaremos a importncia da educao corporativa
para os modelos de gesto por competncias e do conhecimento.
No Captulo 5 dialogaremos sobre a importncia do desenvolvimento gerencial, das relaes humanas, com foco na melhoria da comunicao e resoluo de conflitos.
Bons estudos!

Mudanas na rea de
Recursos Humanos
e Implicaes para
o Subsistema de
Treinamento e
Desenvolvimento

As mudanas sempre fizeram parte do mundo, e com o passar do tempo e as
mudanas tecnolgicas, elas se tornaram mais constantes e, portanto mais
presentes no nosso dia a dia. Aps a crise na dcada de 80, o mundo do trabalho passou por grandes transformaes e alteraes no perfil das ocupaes
dos diferentes setores da economia. A globalizao, revolues tecnolgicas,
modificaes na legislao trabalhista fazem com que as organizaes busquem novas formas de se adaptar.
Na dcada de 90 mudanas ainda mais rpidas e profundas aconteceram
no setor de comrcio de bens e servios. Novos mtodos de gesto empresarial
foram incorporados s organizaes. Enfatizou-se o estabelecimento de parcerias, a busca por participaes coletivas, bem como a consolidao do planejamento estratgico como ferramenta que contribui para minimizar os efeitos
das constantes mudanas.
No atual cenrio, estamos presenciando e vivendo a chamada sociedade do
conhecimento, em que a grande preocupao de se manter atualizado, e integrado s transformaes que acontecem nos sistemas produtivos. Primeiro
temos a valorizao dos atributos que possibilitam a inovao e a aprendizagem de indivduos e organizaes, portanto vivenciamos a valorizao do conhecimento. A alta tecnologia e os servios esto assumindo um papel decisivo
para o crescimento econmico, e a proximidade com o cliente, a qualidade no
atendimento e a personalizao das solues, pois estes so elementos fundamentais para a diferenciao das organizaes e manuteno da sua vantagem
competitiva.
Assim, sabemos que investir nos funcionrios, se tornou parte de um novo
estilo de vida nas organizaes e contribuem diretamente para a sua gerao de
resultados. As organizaes tm cada vez mais investindo em aes de aprendizagem, educao, desenvolvimento e treinamento. Pois sabem que precisam
ter pessoas com habilidades flexveis, adaptveis, proativos, motivados, criativos, polivalentes, autnomos, apto a participar e interagir com seus pares, capaz de enfrentar e solucionar problemas.
Dentro da rea de RH (Recursos Humanos) a rea de T&D tem assumido papel de protagonista e, portanto se tornado estratgica para a organizao. Pois
ela tem como meta integrar as necessidades individuais s da empresa.
Diante dessa perspectiva, este captulo apresentar um panorama sobre
Sistema de Administrao de Recursos Humanos (cliente, competitividade,
anlise swot, objetivos da ARH, Subsistemas). Subsistema de Desenvolvimento
10
captulo 1

de Recursos Humanos (treinamento, desenvolvimento de pessoas e da organizao); aprendizagem, educao, educao profissional; Profissionais responsveis pelas atividades de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) nas empresas. Apresentao e discusso sobre as competncias do Ncleo de Formao
em Desenvolvimento de Recursos Humanos e dos papis do Analista de
Treinamento e do Instrutor e Treinamento;
Sejam bem vindos e bons estudos!
OBJETIVOS
Apresentar a evoluo da rea de Recursos Humanos frente s mudanas no mundo e
suas implicaes para a rea de T&D;
Demonstrar os subsistemas de Recursos Humanos, com enfoque para a rea de T&D;
Compreender a importncia da rea de T&D e sua importncia para a sobrevivncia das
organizaes;
Explanao sobre o processo de aprendizagem dentro da rea de T&D.
Na atualidade estamos vivendo a era da informao e do conhecimento. H profundas

transformaes e incertezas geradas, principalmente pelos recentes avanos tecnolgicos, econmicos, cientficos. E como consequncia conceitos como famlia, governo,
educao e trabalho so revistos, quando no totalmente reformulados. Tudo isso trazem mudanas tambm nas formas de agir, de gerir e de produzir.
Sabemos que h bem pouco tempo atrs a prtica educacional tanto nas escolas quanto
nas empresas no valorizavam a iniciativa e a reflexo. Esta no tinha foco no indivduo como
sujeitos transformadores ou promotores da prpria aprendizagem e, portanto construtores
do conhecimento. Contudo isto faz parte de um tempo que est ficando para trs, e hoje
tanto nas escolas quanto nas empresas h uma valorizao do ser humano como agente
transformador.
Entre as principais transformaes que esto acontecendo, podemos citar o
descolamento da nfase no ensino para a nfase na aprendizagem. A aprendizagem passa a
ser compreendida com um processo em que o aluno ou treinando est envolvido ativamente
e, no qual as diferenas devem ser consideradas e respeitadas.
captulo 1
11

1.1 Administrao, Mudanas

Organizacionais e Evoluo do Setor de
Recursos Humanos
As mudanas no mundo do trabalho so diversas e rpidas, tendo incio antes
da 2 Guerra Mundial, e modificam sobremaneira o mundo dos negcios. As
primeiras mudanas ocorrem na busca por regulamentao das leis trabalhistas, com enfoque para trs pases, Mxico, Alemanha e Itlia (Constituio de
1917, Repblica de Weimar de 1919, e a Carta Del Lavoro de 1927, respectivamente) (NASCIMENTO, 2003 e 2003a). Simultaneamente surge a Administrao Cientfica e com ela a possibilidade de administrar pessoas de forma cientfica. (BARBOSA, 1999). Assim, comea a delinear uma forma de organizar as
empresas em resposta s leis que esto sendo criadas, modelo conhecido como
Departamento Pessoal, que tem na sua essncia o controle sobre as pessoas.
O ambiente externo continua exercendo um papel importante nas mudanas nas organizaes. Nos anos 30, perodo da Grande Depresso, a rea de pessoas perde um pouco de visibilidade (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000), mas
que volta a ter foco a partir de um novo crescimento econmico. Neste perodo
criam se novas necessidades, a busca por profissionais especialistas em negociao, em funo da movimentao dos sindicatos. E por ser um perodo de
guerra, as empresas no conseguem proporcionar melhores salrios, ento d
incio a busca por novas prticas, como a concesso de benefcios indiretos,
que tambm exige novos profissionais que sejam capazes de gerenciar estas
novas atividades. Assim, as atribuies da rea de Recursos humanos so ampliadas e passam a contemplar aes como de: - administrao de pessoal (cuida dos aspectos processuais exigidos pela legislao); - recrutamento e seleo;
- treinamento; - remunerao; - relaes sindicais; - benefcios.
Contudo, na teoria a grande mudana esta no questionamento do conceito
de homem econmico, e a introduo do homem social, mas que na prtica
nada mudou, segundo Dejours (1999, p. 33):
Aqui o mundo do trabalho que reduzido ao mundo intersubjetivo e social. O ambiente fsico e as especificidades das exigncias do posto de trabalho, assim como as atividades, no sentido ergonmico do termo, so excludas das anlises. [...]. Quanto psi-
12
captulo 1

cossociologia das organizaes, ela considera o ambiente de trabalho somente como
contexto, como decorao, sem impacto direto na organizao das condutas humanas.
Contudo aos poucos as mudanas vo sendo consolidadas, e os novos conceitos disseminados como o da psicologia comportamental, e incorporados,
na forma de lidar com as pessoas nas organizaes. Os debates em torno dos
autores ligados Escola de Relaes Humanas se intensificam, com enfoque
para demonstrar as diferenas entre os modelos de gerenciamento de pessoal
existentes. Um exemplo o autor McGregor (1999), que ao apresentar a Teorias
X (conceitos tayloristas) e Y (Escola de Relaes Humanas). Assim, amplia-se
a rea, principalmente com a possibilidade de atuao de profissionais com
diferentes formaes e, o surgimento de novas tecnologias para gerir pessoas,
conhecida como Administrao de Recursos Humanos. As atividades permanecem iguais ao modelo anterior, com uma pequena modificao na rea de
treinamento que incorpora a concepo de desenvolvimento de pessoal.
Como nem tudo so flores, com o tempo pontos crticos deste modelo vo
surgindo, como explica Orlickas (2001, p. 30), as pessoas [...] so administradas tecnicamente e gerenciadas por partes. [...] conjunto de tcnicas comea a
perder a sua relao com o trabalho, [...] comea a no ter funcionalidade, nem
operacionalidade. E externamente no ambiente, novas mudanas como a reduo da produtividade e aumento da competitividade por novos mercados entre os pases recuperados do ps 2 guerra (TONELLI at al., 2002). Perodo este
que fica marcado por mudanas rpidas e de incertezas, e, portanto inicia uma
nova busca por referenciais que ajudem a construir novos modelos de gesto.
Surge como elemento importante no gerenciamento de pessoas, a estratgia
(PORTER, 2003). Contudo, como qualquer mudana, ela no acontece do dia
para a noite, assim este novo modelo leva tempo para ser absorvido na prtica
pelas organizaes. De incio suas contribuies esto no enriquecimento de
cargos, tcnica, proposta por Herzberg (1997), que culminou na teoria dos Dois
Fatores, alternativa para o trabalho repetitivo e sem significado.
Na rea de recursos humanos no diferente surge tambm a necessidade
de alinhar suas aes estratgia do negcio, com o objetivo de criar processos
de gesto mais flexveis capazes de absorver as rpidas mudanas, a fluidez e
as incertezas do ambiente externo. Tambm se tem a necessidade de quebra
da estrutura fragmentada, herana do modelo anterior e a insero de um
captulo 1
13

processo de descentralizao de parte das funes de recursos humanos, que
passa a atuar como staff (estabelecerem as estratgias e polticas de gerenciamento de pessoas), dando suporte aos gestores de linha (prticas de gesto cotidiana), que passa a incorporar a funo de educador.
O mundo do trabalho altamente dinmico e hoje se baseia cada dia mais
em pesquisa e desenvolvimento. As organizaes atuais tm se estruturado de
forma mais horizontais e em rede, e com isso tm possibilitado mais a valorizao da autonomia profissional, da recomposio da complexidade do trabalho,
da rearticulao entre concepo e execuo das atividades e da ampliao do
conhecimento sobre as mais diversas reas. Os vnculos empregatcios esto
se reestruturando e novas formas de relaes no trabalho esto aparecendo,
como: trabalho autnomo, atividades em tempo parcial, teletrabalho, trabalho
comunitrio e voluntrio, terceirizao, parceria e as cooperativas organizadas
em incubadoras, etc. Nesse novo contexto, a estratgia segundo Porter (2003, p.
111) assume o significado, ser diferente, e est atrelada a outro conceito, que
o de vantagem competitiva. Assim, segundo Barbosa (1999, p.125):
Trata-se de tomar a diferena como vantagem competitiva em si. Isso implica construir
intencionalmente uma organizao diferenciada em termos de seus recursos humanos,
com indivduos de diferentes origens tnicas, religiosas, geogrficas e intelectuais, a
fim de que esta diversidade aponte para caminhos e solues inovadoras.
Assim, as competncias individuais como a intuio, o conhecimento,

a criatividade passam a ser valorizadas no mundo do trabalho. Bem como as
competncias essenciais, que so responsveis para a sobrevivncia do negcio, pois so elas as responsveis pela gerao do lucro da empresa e de sua
razo de existir.
Aqui vamos esclarecer o conceito de competncia utilizado, para evitar mal-entendidos.
Competncia aqui refere-se a um novo modo de organizao do trabalho e no da
sua concepo pedaggica, para tanto consulte Zarifian (2001 e 2003) e Le Boterf
(2003). Podemos apresentar o incio do debate em torno deste conceito nos Estados
Unidos, em 1973, com McClelland, do paper Testing for competence rather than intelligence e na Frana, tambm nessa mesma dcada, com o questionamento da noo
14
captulo 1

de qualificao e do processo de formao profissional. Estes dois fatos caracterizam
a introduo deste tema nos estudos organizacionais (FLEURY e FLEURY, 2001; ZARIFIAN, 2001). Inicialmente a literatura norte-americana diferencia competncia de
aptides, de habilidades e de conhecimentos, definindo-a como caracterstica de uma
pessoa relacionada a um desempenho superior na realizao de uma tarefa. Neste sentido, a referncia que baliza esta noo a tarefa ou o conjunto de tarefas pertinentes
a um cargo. Somente em um segundo momento, reconhece-se que trabalhar com o
conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desenho de cargos, prprios
do modelo taylorista, no mais atende s demandas das organizaes complexas, mutveis e inseridas em um ambiente globalizado.
Ter mais tecnologia disposio permite gerar mais resultados com menos esforo e recursos. E diante deste novo cenrio exige-se do colaborador um
perfil diferente do moldado com base na noo de tarefa. Assim a competncia
surge como resposta ao complexo e dinmico mundo do trabalho. E esta no
pode ser restringida capacidade de utilizar eficazmente os meios tecnolgicos
disponveis. Deve expandir para a compreenso dos fundamentos cientficos
que lhes do suporte e, acima de tudo, os valores ticos que precisam nortear a
produo do conhecimento, a gerao e implementao de novas tecnologias,
voltadas para a superao dos problemas sociais e organizacionais contemporneos e para a melhoria da qualidade de vida. Exige um ser humano com viso holstica, responsvel pelo meio ambiente, capaz de inovar, acompanhar
e implementar mudanas, e que esteja permanentemente comprometido com
valores e aes relacionadas com a qualidade, a capacidade de empreender, a
cidadania, tica e a responsabilidade social e ambiental.
No processo de globalizao em curso, poucas naes e grandes corporaes
dominam a renovao tecnolgica, definem os rumos da produo, controlam
a oferta de emprego, ditam valores e dispem dos recursos do meio ambiente.
Assim, as relaes de trabalho exigem profissionais cada vez mais qualificados
e competentes. E o gerenciamento nas organizaes sofre nova influncia, na
qual a rea de Recursos Humanos, especificamente na sua rea de treinamento
e desenvolvimento sofrem novas mudanas e passa a englobar a aprendizagem
organizacional, a partir da educao corporativa, assumindo a denominao de
Universidade Corporativa (EBOLI, 2002).
captulo 1
15

Neste perodo ocorre uma nova mudana de nomenclatura em relao
ao modo de gerenciamento de pessoas, que passa a se chamar de Gesto de
Pessoas, que busca uma ressignificao para a forma como se d as relaes de
trabalho. Na atualidade a rea de Gesto de Pessoas composta por seis subreas que sero apresentadas a seguir.
1.1.1 Sistema de Recursos Humanos

A rea de recursos humanos dentro da administrao hoje tem grande impacto
sobre os resultados das organizaes. Desde o processo da escolha eficiente e
eficaz de quem entra ou no para a organizao, na manuteno desses indivduos, na garantia de crescimento constante e na proposio de movimentao interna que tanto faam sentido para o resultado do negcio quanto para
o crescimento dos indivduos. Outra atribuio da rea de Recursos Humanos,
muito interessante na atualidade o olhar sobre a eficincia da organizao,
tentando otimizar o uso de seus recursos. A rea pode ajudar a responder algumas perguntas:
Como que eu posso funcionar to bem, ou melhor, com os recursos que
tenho hoje?
Como que eu posso ser to eficiente que me sobre recursos para fazer
projetos que hoje no esto sendo feitos?
Assim podemos definir os objetivos do sistema de Administrao de
Recursos Humanos como sendo, o de cuidar das polticas, prticas e tudo o
mais que diga respeito s relaes de trabalho, visando a atender s metas e
objetivos pessoais e organizacionais.
Cabe a cada uma das organizaes conhecer suas foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, realinhando constantemente as suas estratgias, diante
de um ambiente sistmico, instvel e veloz.
Hoje uma empresa consegue ser geradora de vantagem competitiva quando
cria valor no mercado que so superiores aos dos seus concorrentes, vantagem
esta que difcil de ser copiada. Pensando nisso, sabemos que este diferencial
est nas pessoas e, portanto elas assumem o papel principal neste novo cenrio.
Em funo disso sabemos que as prticas e polticas na rea de Recursos
Humanos escolhidas pelas organizaes sero de fundamental importncia
16
captulo 1

para possibilitar e sustentar que seu capital humano consiga atingir os objetivos estratgicos do negcio. E estas polticas devem delinear as atividades
que sero desenvolvidas nas principais funes da rea de Recursos Humanos.
Estas reas sero apresentadas a seguir, para melhor entendimento e compreenso destes subsistemas. (DECENZO, ROBBINS, 2001):
AGREGAR
PESSOAS
processo composto pelas funes de recrutamento e seleo
APLICAR
PESSOAS
composto pelas funes de descrio e anlise de cargos,
de pessoas, portanto responsvel pela contratao das pessoas na empresa.
portanto utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa.
processos que engloba as funes responsveis pelas re-
RECOMPENSAR
PESSOAS
compensas e remunerao de funcionrios, portanto utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais.
DESENVOLVER
PESSOAS
MANTER
PESSOAS
aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas, educao, aprendizagem utilizados para o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionrios.
a busca por criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas (higiene e segurana
no trabalho, clima e cultura organizacionais).
so os processos de avaliao de desenvolvimento e de
MONITORAR
PESSOAS
comunicao entre a empresa e funcionrio utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
resultados.
captulo 1
17

Mas no podemos nos esquecer de que o mundo mudou e que, portanto a
rea de Gesto de Pessoas est mais orientada para os negcios e sua estratgia
do que para a execuo pura e simplesmente de suas funes operacionais e
tradicionais. Na atualidade existe uma preocupao maior em diagnosticar as
necessidades estratgicas da organizao e pela busca constante na identificao e desenvolvimento dos talentos, que sero os geradores da vantagem sobre
a concorrncia e eficincia e eficcia organizacional.
Podemos representar os subsistemas em uma figura para facilitar o entendimento de suas aes de forma estratgica. Aes que devem ser delineadas a
partir de uma atuao interligada e estratgica para o atingimento dos objetivos organizacionais. Conforme a figura a seguir.
1. Agregar
6. Monitorar
2. Aplicar
5. Manter
3. Recompensar
4. Desenvolver
Figura 1.1 Funes Principais da Administrao de Recursos Humanos. Fonte: (DECENZO

e ROBBINS, 2001, P. 5).
18
captulo 1

Apesar de sabermos que a rea de Gesto de Pessoas tem buscado desenvolver aes estratgicas, temos a conscincia que isto no uma tarefa fcil,
pois envolve um esforo que deve ser contnuo, ajustvel e com constantes
reformulaes.
Outro ponto importante que vale ressaltar em relao rea de Gesto de
Pessoas a subjetividade envolvida no seu processo o que dificulta a medio
da rea de Gesto de Pessoas, mas no a torna impossvel. E diante desta dificuldade as pessoas deixam de buscar uma medio mais objetiva, direta e numrica das polticas, diretrizes e estratgias. Medio esta que essencial para
o melhor resultado do processo.
Existem algumas formas de mensurao dos resultados na rea de Gesto de Pessoas,
como: ROI of Human Capital pensado por Fitz-Enz e se refere a taxa de retorno sobre
o investimento no capital humano, pois permite medir a contribuio dos colaboradores e dos objetivos especficos estabelecidos pela rea, buscando sempre melhoria
no desempenho e financeiro da organizao. O outro modelo o RH Scorecard, cujos
autores so Becker, Huselid e Ulrich, que aps o contato com o Balanced Scorecard
(instrumentos de gesto estratgica que utiliza os indicadores para traduzir a estratgia
em resultados operacionais prticos e, portanto facilita a mensurao de resultados
subjetivos) elaborado por Kaplan e Norton. Esses indicadores so distribudos em 4
pontos: sistema de trabalho de alto desempenho, alinhamento do sistema de recursos
humanos, eficincia de recursos humanos e os produtos de recursos humanos. Este
modelo busca compreender a contribuio do capital humano no alcance das metas e
na execuo eficaz do processo da organizao.
Na viso estratgica a rea de pessoas precisa buscar alinhar as direes verticais e horizontais, sem perder de vista a consistncia entre o ambiente externo, o mercado empresarial, o foco no negcio, a estrutura interna juntamente
com as polticas e prticas da organizao.
O Cliente interno se tornou to importante quanto o cliente externo, e para
atender este ltimo com qualidade o primeiro deve ser valorizado segundo
(CHIAVENATO, 2004).
Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizaes precisam antes satisfazer
a seus funcionrios responsveis pelo produto ou servio oferecido. A gesto da quali
captulo 1
19

dade total em uma organizao depende fundamentalmente da otimizao do potencial
humano, e isto depende de quo bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da
organizao. (CHIAVENATO, 2001, p. 365).
Segundo Gil (2001), os administradores das empresas nos dias atuais s iro
sobreviver se mudarem seu posicionamento, atitudes e condutas provenientes
dos modelos tradicionais de gerenciamento. Na atualidade precisam reconhecer a importncia das pessoas como os principais responsveis por impulsionar as empresas e torn-las mais competitivas e duradouras. Pois a sada dos
talentos da organizao pode impactar diretamente na sua capacidade de inovar. Contudo, este problema no se ameniza apenas a partir de uma poltica
adequada de cargos e salrios, mas se faz necessrio elaborar polticas que contemplem condies que promovam a manuteno e a reteno das pessoas e,
portanto de seu conhecimento. Pois as pessoas precisam sentir principalmente
a contribuio da empresa para o seu crescimento, desenvolvimento e melhoria na aprendizagem profissional e pessoal.
1.1.2 A rea de Recursos Humanos, T&D e Mudanas

A rea de Recursos Humanos tm caractersticas dinmicas, frteis e mutveis.
O profissional de RH costuma ser presente em grandes e mdias corporaes,
mas suas aplicaes ocorrem em qualquer tipo de empresa com qualquer tamanho. Isso se deve ao fato de que lidar com pessoas faz parte dos desafios de
uma organizao.
A gesto de pessoas tem como objetivos planejar, organizar, desenvolver,
coordenar e controlar as tcnicas que iro promover o desempenho das pessoas da maneira mais eficiente possvel. O desafio conquistar e manter pessoas
que deem o melhor de si para a organizao, e ao mesmo tempo recebem o
melhor ambiente organizacional possvel para trabalhar.
O RH era formatado por uma estrutura departamental, centralizado para
toda a empresa. Devido as mudanas culturais que vem ocorrendo nas empresas, a nova estrutura conta com equipes multifuncionais, como se fossem consultorias internas para cada rea da empresa (CHIAVENATO, 2009).
20
captulo 1

RH
Depto. de
recrutamento
e seleo
Depto. de T&D
Depto. de
remunerao
e benefcio
Depto. de
administrao
de pessoal
Depto. de
higiene e
segurana
Figura1.2 RH Departamentalizado. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 263).
RH
Equipe
muntifuncional
- rea A da
empresa
Equipe
muntifuncional
- rea B da
empresa
Equipe
muntifuncional
- rea C da
empresa
Figura 1.3 RH e sua nova organizao. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 263).
Mas pensando que nem todas as empresas aderem s novas mudanas e

funcionem melhor sem elas, ou talvez nem pensem que as mudanas poderiam melhorar sua empresa, trataremos do subsistema de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D), responsvel por garantir que as pessoas sejam cada
dia mais preparadas para exercer tarefas do cargo e fora dele.
captulo 1
21

Vamos pensar em quando samos da graduao. Apesar de muitas escolas
serem bem conceituadas, sabemos que depende bastante do esforo, disciplina e dedicao dos alunos para que eles apreendam o mximo possvel, dentro da sua maturidade, e das suas limitaes. A partir da, vamos imaginar o
recrutamento e seleo proposto pelas organizaes. Sabemos que apesar de
todas as competncias do candidato, a adequao dele empresa demandar
um tempo, que servir para que ele absorva as novas regras.
Todo aprendizado que deve ser passado a esses novos candidatos faz parte
do planejamento da rea de T&D. Tarefas como prepar-los para suas funes,
modificar comportamentos, e consequentemente melhorar a comunicao, o
relacionamento interpessoal, gerando mais produtividade e diminuindo ndices de retrabalho, so alguns dos papis dos responsveis dessa rea.
E as mudanas? Em qualquer rea da nossa vida, profissional, pessoal, financeira, as mudanas podem ocorrer, sendo desejadas ou de forma inesperada. Mas qualquer que seja o desafio, elas nos trazem a oportunidade de busca
de novas formas de se adaptar, aumentando nosso leque de experincias e com
isso amadurecendo, mudando nossos conceitos, opinies, julgamentos.
Conforme vamos aprendendo, e tendo essa oportunidade de crescimento
dentro das organizaes, atravs do treinamento e desenvolvimento, leva os indivduos a se conhecerem melhor, ganhando autoestima e autonomia nas suas
atividades, e da parte uma vontade de reformular suas atitudes e tarefas da melhor maneira possvel. Ou seja, a pessoa se sente motivada e gera resultados
positivos tanto na sua vida pessoal quanto na profissional.
Apesar do que foi disposto, preciso que haja muita coragem para enfrentar as mudanas, pois toda vez que ela ocorre, existem perdas. Mesmo sendo
necessrias e fazendo parte do ciclo da vida, devemos ponderar os aspectos positivos e negativos de cada escolha, antes de tomar uma deciso. As dvidas e
questionamentos aparecem naturalmente, j que a nova situao no est ao
nosso controle, e demandar de tempo, f, energia de que tudo ocorrer de
modo mais satisfatrio possvel.
Esse lado da organizao mais focado na qualidade de vida dos seus funcionrios, no seu aprendizado alm de habilidades tcnicas, vem ocorrendo
mais recentemente, e apesar de no ser ainda uma constante em todas as organizaes. O diferencial hoje est naquelas empresas que conseguem enxergar o ser humano como parte estratgica de suas atividades, incentivando seu
desenvolvimento. Ou seja, dando lhe a possibilidade de terem uma formao
22
captulo 1

bsica para que modifiquem seus comportamentos e hbitos, aprendam novas
atitudes, e refinem seus conhecimentos, com isso podem se transformar em
seres humanos melhores no trabalho e na vida. Assim o processo hoje nas organizaes de T&D engloba tambm um processo educativo, e comeamos a falar
em educao para o trabalho e as pessoas envolvidas de educadores e o processo passa a compreender tambm o E de educao e assim a sigla para a TD&E.
Segundo Meneses et. Al (2010) temos o processo de TD&E envolve movimentos da organizao que buscam apoio na tecnologia, mais apropriadamente na
tecnologia instrucional para fomentar o aprimoramento da competncia diminuindo os problemas de desempenho do passado e melhorando os desempenhos futuros.
Os termos Informao, Instruo, Educao, Educao Profissional, Formao, Treinamento e Desenvolvimento se diferenciam. O primeiro compreende os contedos a serem trabalhados. O segundo se refere ao processo, ou seja, o estabelecimento do que
se quer atingir e qual a estratgia de ensino ser utilizada. O terceiro busca desenvolver
o indivduo nas dimenses fsicas, intelectual e moral proporcionando um alinhamento
maior com a vida em sociedade. A quarta se relaciona com o mundo do trabalho, e em
funo da sua amplitude e vasto campo de atuao, tende a englobar e originar processos de formao, treinamento e desenvolvimento. A quinta uma funo atribuda
s escolas e busca promover a qualificao tanto no nvel mdio quanto superior. O
sexto visa capacitar e aperfeioar as pessoas dentro das suas funes, e o desenvolvimento visa construir o reconhecimento e promoo do que a pessoa tem capacidade
de desenvolver, de maneira nica e individual. Outra maneira de compreender o desenvolvimento lembrar-se da palavra crescimento, sem que haja relao com suas tarefas, obrigaes. Vamos pensar no famoso CHAs, que se referem aos Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes que cada ser humano possui. Esse conjunto aprimorado por
meio do treinamento, desenvolvimento e educao. O C refere-se ao saber, o H ao saber fazer e o A ao querer fazer. Quando lemos os termos e seus conceitos percebemos
que so muito parecidos, contudo sua diferenciao acontece na prtica, ou seja, na
finalidade pela qual se deseja atingir.
Sabemos que uma das caractersticas mais procuradas nos profissionais

atualmente a sua proatividade. Podemos lig-la principalmente s habilidades dos indivduos, ou como j foi explicitado, ao seu querer fazer algo. Essa
captulo 1
23

motivao um dos maiores desafios enfrentados pela gesto de pessoas,
pois algo que no podemos transmitir com palavras, j que deve partir da
prpria pessoa.
O T&DE deve estar intimamente ligado com todas as necessidades da empresa, mas no prximo captulo (2) falaremos mais a respeito do levantamento
de necessidades para planejar os treinamentos.
CONEXO
Para saber mais sobre as diferenas de treinamento e desenvolvimento, sugiro que acessem:
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/Diferenca-Entre-Treinamento-EDesenvolvimento-De-Pessoas.htm
1.1.3 Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento e suas Aes

na Atualidade
Nos ltimos anos, o mundo corporativo observou que tanto as competncias
tcnicas, quanto as comportamentais, tornaram-se um diferencial para continuarem competitivas. Logo, as organizaes tm se utilizado de vrios meios,
visando ao desenvolvimento de seus empregados e delas prprias.
Dentro desse contexto surge questionamentos, como preparar de forma
mais adequada meu pessoal? Como aconselha Peter Drucker, o caminho o
treinamento. Treinamento de fato um investimento, e, portanto deve ser revertido em lucro.
No momento do treinamento importante que fiquemos atentos a algumas questes, como: preciso ter certeza que as pessoas que sero treinadas
tenham traos vocacionais; em seguida o treinamento deve ter um alvo especfico; importante tambm que o treinamento seja conduzido por um facilitador que domine o contedo e tenha capacidade para conduzir um trabalho em
grupo; e por fim, preciso garantir o aprendizado e avaliar na prtica o conhecimento adquirido.
A rea de Desenvolvimento de Recursos Humanos, um subsistema da rea
de RH, possui a finalidade de promover aes de capacitao, preparao e desenvolvimento dos recursos humanos e das organizaes. Ela se compe de:
24
captulo 1

Um processo que tem a finalidade de desenvolver co-
TREINAMENTO
nhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) dos empregados, visando atingir os objetivos organizacionais.
DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
Um processo educacional amplo que tem por objetivo

o crescimento e o desenvolvimento profissional de um
funcionrio, capacitando-o para uma carreira, em uma
determinada empresa.
um processo constante de mudana, de renovao
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
organizacional, de busca de adaptao das empresas s

demandas do mercado no qual atua, visando alcanar
suas metas e seus resultados
Pensando em termos de aprendizagem, que o foco do treinamento e desenvolvimento, Idalberto Chiavenato (2009, p.24), define a como sendo: "[...] o
processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento a respeito do seu meio
ambiente e de suas relaes ao longo de suas vidas.
A pessoa tende a manter um comportamento que ela per-
LEI DO EFEITO
cebe ser recompensador ou que produz algum efeito e

tende a descontinuar um comportamento que no lhe traz
recompensa alguma.
Os estmulos, incentivos ou recompensas so importantes na aprendizagem. Se a recompensa grande, a
LEI DO ESTMULO
aprendizagem tende a ser mais rpida e efetiva, mas se a

recompensa pequena, ela no consegue atrair e reter a
ateno da pessoa.
captulo 1
25

A intensidade dos exerccios e das prticas determina a
LEI DA
INTENSIDADE
aprendizagem. Mas se a intensidade da prtica for pequena, ou se a aprendizagem for muito superficial e rpida, a
pessoa no conseguir reter aquilo que aprender.
A frequncia das prticas e exerccios tende a servir de
LEI DA
FREQUNCIA
reforo para a aprendizagem. Se algo foi aprendido e

nunca mais exercitado ou lembrado, ocorrer o esquecimento.
O espao de tempo entre a aprendizagem e o desem-
LEI DA
RECENTICIDADE
penho muito importante. Para aprender e manter o

novo comportamento, a pessoa precisa exercit-lo com
frequncia e constncia para haver recenticidade entre o
aprendido e o efetivo desempenho.
Quase sempre, aprender algo novo significa esquecer

algo velho. So necessrias trs condies para que essa
LEI DO
DESCONGELAMENTO
substituio possa ocorrer: operao diferente, tempo e

novo ambiente. Essas trs condies devero ser aliadas
a recompensas maiores para levar a pessoa a desaprender coisas velhas e a adquirir novas.
A aprendizagem afetada pelo esforo exigido para pro-
LEI DA
COMPLEXIDADE
CRESCENTE
duzir a resposta. Se uma pessoa deve aprender tarefas

complexas, o processo de aprendizagem deve comear
pelos aspectos mais simples, mais imediatos e mais
concretos e, paulatinamente, caminhar para os aspectos
mais complexos, mediatos e abstratos.
26
captulo 1

A efetividade dos programas de treinamento se dar se alguns princpios de
aprendizagem forem incorporados.
Estabelecimento
de metas
Diferenas
individuais
Modelagem
Significatividade
da
apresentao
Prtica
ativa e
repetio
Princpios de
aprendizagem
Aprendizado do
todo versus partes
Feedback
e reforo
Aprendizagem
macia
ou distribuida
Figura 1.4 Fonte: Adaptado de Bohlander (2009, p. 259).
Alm da importncia da prontido e motivao dos funcionrios para aprender, reconhecer que existem diferenas individuais tambm fundamental. A
percepo que os funcionrios possuem de que seus esforos sero reconhecidos e ter ligao com o melhor desempenho da empresa. O cenrio mais ideal
conseguir relacionar os objetivos do individuo aos da empresa.
Ao se pensar em aprendizagem, ou melhor aproveitamento do treinamento,
algumas caractersticas devem ser levadas em conta para que a captao dos
novos conhecimentos alcance o sucesso. Bohlander (2009, p. 259-262) apresenta esses princpios de aprendizagem que devem ser incorporados, e sero melhores descritos a seguir:
1. Estabelecer metas
Ao ter um objetivo a ser atingido, claramente definido, ou pelo treinador,
ou pelo funcionrio a ser treinado, o engajamento, o interesse e o esforo para
chegar l ser provavelmente maior.
captulo 1
27

2. Diferenas individuais
As pessoas apresentam diferentes perfis, possuindo alguns sentidos mais
aguados que outros. Apesar de no ser uma representatividade rgida, existem
os perfis auditivos, visuais e sinestsicos. Para cada perfil um sentido mais
utilizado, diferenciando no tipo de assimilao que o indivduo possui.
Alm dessas diferenas, devemos lembrar que algumas pessoas so mais
introspectivas, outras mais expositivas, e so questes que devem ser levadas
em considerao para o desempenho na aprendizagem ser o melhor possvel.
3. Prtica ativa e repetio
Os funcionrios devem ter oportunidades de praticar com frequncia suas
tarefas, para que elas se tornem automatizadas. como quando comeamos a
praticar a direo de um carro, onde no comeo ficamos preocupados em onde
colocar a mo, a velocidade em que estamos andando, em que no espelho olhamos para enxergar os outros carros, e com a prtica isso se torna um hbito. A
repetio nos d a oportunidade de criar hbitos.
4. Aprendizado do todo versus partes

Todo aprendizado leva um tempo para ser assimilado. Se h possibilidades de fracionar as etapas do treinamento, a absoro do conhecimento ser
facilitada. Aumentar gradativamente o que est sendo repassado melhora as
chances do processo ser bem sucedido. No caso das vendas, por exemplo, algumas etapas so necessrias passar pelas prticas. O responsvel deve ser capaz
de saber onde encontrar os clientes, como aguar as necessidades dessa clientela, apresentar o produto como a soluo dos seus problemas, e por fim, findar
se o cliente compraria este produto.
5. Aprendizagem macia ou distribuda
A quantidade de tempo despendida no treinamento outro fator importante. O que ser mais efetivo? Mdulos de duas horas, por duas vezes por semana,
ou mdulos menores? Na maioria dos casos, percebe-se que o espaamento desses perodos leva a uma reteno mais prolongada do que est sendo passado.
6. Feedback e reforo
Como ser humanos, sabemos que o reconhecimento de tudo que fazemos
de suma importncia. Conforme um treinamento vai se desenrolando o
28
captulo 1

feedback ter a funo de demonstrar os resultados alcanados e ajudar na
motivao dos funcionrios.
O incentivo por meio verbal ou recompensas mais extrnsecas ajudam no
reforo do comportamento ideal esperado. Normalmente, a efetividade se d
quando aps a realizao de uma tarefa, o funcionrio seja imediatamente notificado quanto ao seu desempenho.
7. Significatividade da apresentao
O material a ser aprendido pelo funcionrio deve conter informaes pelas quais ele consiga relacionar a teoria prtica. Conseguir trazer para o seu
cotidiano os exemplos trabalhados, facilita em muito o aprendizado. Ou seja,
para os participantes o contedo do treinamento deve ter uma maneira mais
significativa, capaz de integrar suas experincias de modo que sejam aplicadas
sua realidade.
8. Modelagem
A modelagem serve como um aprendizado por observao. Demonstraes
da vida real, filmes, figuras e/ou desenhos podem ser utilizados para exemplificar o que deve ser feito ou no.
Todas essas caractersticas devero ser utilizadas pelos instrutores, normalmente os responsveis por ministrar os treinamentos nas empresas. Logo, algumas caractersticas e atitudes so esperadas deles. Trataremos no prximo item.
Idalberto Chiavenato (2009, p.28) observa tambm que h outros aspectos
que influenciam a aprendizagem, a saber:
A fadiga geralmente resulta quando a aprendizagem requer
FADIGA E
MONOTONIA
esforo fsico ou mental prolongado e sem pausas para descanso. A monotonia resulta geralmente de sesses mal preparadas ou muito extensas, ainda que interessantes.
VOLUME DO
MATERIAL DE
TREINAMENTO
Deve ser programado de acordo com os diferentes tipos de

treinamento a fim de manter a dosagem adequada a cada
aprendiz.
captulo 1
29

TEMPO ENTRE
AS SESSES DE
APRENDIZAGEM
O intervalo de tempo entre as sesses de treinamento deve

ser suficiente para o descanso do corpo e da mente.
Perodos de descanso so importantes. Na aprendizagem
DESCANSO
ENTRE O
TREINAMENTO
de habilidades fsicas, os perodos de descanso permitem o

relaxamento dos msculos e dos nervos. Na aprendizagem
de material complicado que exige ateno concentrada, os
intervalos de descanso removem as tenses que bloqueiam
mentalmente a aprendizagem.
Existem trs fatores que determinam seu progresso na

aprendizagem - quantidade, familiaridade e significncia do
material a aprender. Em funo destas diferenas sabemos
que existem pessoas que so mais reflexivas, que preferem
DO PONTO
DE VISTA DO
APRENDIZ
conceituar, j h outras que gostam da prtica, portanto

necessitam de experienciar os conceitos aprendidos. Por
exemplo: as diferenas podem aparecer em termos de desempenho a partir da escolha das tcnicas de treinamento,
existem pessoas que aprendem mais em ambientes de sala
de aula, com grupos menores, do que em palestras com um
grande nmero de pessoas.
fundamental para garantir o interesse e a persistncia do
MOTIVAO DO
APRENDIZ
aprendiz. Pode-se oferecer ao aprendiz toda sorte de contedos, mas se ele no tiver interesse e motivao, dificilmente
aprender alguma coisa.
Alm desses aspectos, precisa-se levar em conta que a reteno do aprendizado depende do quanto o conhecimento e a habilidade est sendo praticado
e utilizado ao longo do tempo. Se pensarmos no estudo de lnguas ou msicas, que podemos usar como exemplos, se no houver prtica, grande parte do
que aprendemos esquecido. Mudar hbitos antigos dos colaboradores no
30
captulo 1

uma tarefa fcil, entre ano e sai ano nos deparamos com promessas de mudar
e adquirir novos comportamentos. Para mudarmos precisamos sair da zona de
conforto, nos propor a explorar um mundo novo e desconhecido, e que diante
deste desafio temos muito que aprender e o pior que toda a preparao adquirida pouco pode nos ajudar. Devemos, portanto, assumir enganos e riscos, pois
muitas vezes agiremos sem ter controle. Quem est disposto?
Todas as perspectivas abordadas devem ter bons profissionais por trs da
eficincia que deve ser alcanada, e para isso temos dois responsveis pelas atividades de T&D nas empresas:
Que um profissional que deve possuir, entre outras, as se-
ANALISTA DE
TREINAMENTO
guintes competncias - planejamento, organizao, empatia,

flexibilidade, conhecimento do negcio da empresa, conhecimento dos objetivos do treinamento, foco em resultados, etc
Que um profissional capacitado, escolhido internamente ou
INSTRUTOR
DE
TREINAMENTO
contratado externamente, que deve possuir, entre outras, as

seguintes competncias - tica, conhecimento tcnico especfico, habilidade e criatividade na apresentao dos temas,
PHOTOGRAPHERLONDON | DREAMSTIME.COM
capacidade de observao e de avaliao de treinandos, etc.
captulo 1
31

Alinhar as competncias das pessoas s estratgias do negcio tem sido a
maior preocupao das organizaes atualmente. Assim, o T&D tem investido
em aproximar as pessoas aos processos educativos, realizando parcerias com
instituies de ensino, criando universidades corporativas, etc.
O surgimento de Universidades Corporativas, assunto que iremos abordar
com maiores detalhes no captulo 4, trouxe uma mudana na modalidade de
educao tradicional, para um foco mais holstico, flexvel, sinrgico. Com menos hierarquias e capaz de gerar respostas mais rpidas, casa com o fato do
mundo estar em constante mudana, e exigir adaptaes.
Hoje, com a evoluo da tecnologia e surgimento da internet, possvel promover educao a distncia. Seu custo baixo e sua eficincia fazem parte do
combo de atrativos que ela representa. Com maior flexibilidade, uma ferramenta ideal para um ambiente to mutvel quanto nas organizaes.
Assim, podemos levantar que a aprendizagem algo muito importante para
a vida de todos, e que dentro das organizaes deve haver sempre uma busca
pelas melhores estratgias de treinamento e desenvolvimento disponveis para
a organizao levando em considerao a sua estratgia de negcio, sua cultura
organizacional, para que elas sempre se mantenham em vantagem competitiva.
ATIVIDADES
Estudo de caso
Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas esto atentas para importncia de aplicar uma das potenciais ferramentas de atrao, desenvolvimento e reteno de
talentos por meio do treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados
satisfao no trabalho e crescimento intelectual.
As empresas esto investindo, cada vez mais, na preparao dos funcionrios. Segundo
pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD),
todos os setores da economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparao
nos ltimos 4 anos (BOOG, 2006).
O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar
informaes, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente
para a empresa agrega valores, impulsiona a atingir os objetivos focando nas competncias
essenciais da organizao. Com isso, importante que o treinamento deixe de ser visto pela
empresa como mais uma despesa e se torne um investimento necessrio, cujo retorno ser
altamente compensador para a organizao. O treinamento deve ser visto como um processo
32
captulo 1

e no como um evento. Por isso importante a sensibilizao da direo da empresa, na
percepo do retorno que o treinamento dar para a empresa, traduzido em melhores
resultados.
Qualquer que seja o negcio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados
no nico propsito e vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso
e linguagem. Isso s se alcana se o Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do
planejamento estratgico da empresa.
Fonte: CARTONI, D. Tcnicas para Treinamento e Desenvolvimento. Disponvel em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/tecnicas-para-treinamento-e-desenvolvimento/55645/>. Acesso: 19 Fev. de 2015
01. Aponte aspectos do texto que demonstre que h uma preocupao das empresas em
melhorar sua poltica de gesto estratgica de pessoas?
02. De acordo com o texto, a eficincia melhor alcanada no subsistema de T&D em que
momento?
REFLEXO
No captulo 1 apresentamos um breve histrico de evoluo da rea de Administrao e
suas implicaes nas mudanas dentro da rea de Recursos Humanos, com enfoque para o
subsistema de T&D, contextualizando as transformaes no ambiente externo e suas implicaes para a corporao.
Assim esperamos que o aluno possa entender a importncia do subsistema de
Treinamento e Desenvolvimento dentro da estrutura da rea de Recursos Humanos e
principalmente a finalidade deste subsistema que de capacitar, preparar e desenvolver as
pessoas da organizao.
Espera-se tambm que o aluno consiga pensar sobre os motivos que levam as
empresas a treinarem seus funcionrios, e como as mudanas macro ambientais refletem na
dinamicidade das estratgias de ensino a serem utilizadas.
importante entendermos que as mudanas so inerentes ao ser humano e vida, pois
se no evoluirmos no iremos sair do lugar. Sabemos tambm, que por mais que s vezes
nos falta iniciativa e proatividade para mudar algo, muitas vezes a vida pode proporcionar
situaes que exijam atitudes e escolhas diferentes, fecha-se o cerco, e contra nossa vontade
temos que mudar. Por isso importante sempre estar aberto ao aprendizado, s adaptaes.
captulo 1
33

J pararam para pensar nas pessoas que atualmente possuem mais de 50 anos, por
exemplo, em como foi para elas a mudana de trabalhar usando o papel para utilizar os
computadores. Quantas dvidas devem ter surgido:
- Como fazer?
- E se iriam conseguir?
- Aprenderia de novo?
- Iria superar mais esse desafio?
E com o passar do tempo, treino, disciplina, o uso dos computadores se tornou de fcil
manuseio, os veem como um aliado (mas que as vezes podem nos deixar na mo tambm),
reduzindo o tempo perdido, organizando melhor seus documentos.
LEITURA
Empresas Continuam Sem Saber Como Segurar Bons Funcionrios.
Melo, L. Empresas continuam sem saber como segurar bons funcionrios. Disponvel
em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/empresas-continuam-sem-saber-comosegurar-bons-funcionarios>. Acesso em: 13 Fev. de 2015.
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34
captulo 1

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ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo, Atlas, 2001.
captulo 1
35

36
captulo 1

Levantamento de
Necessidades, Execuo
e Programao:
Etapas Importantes
no Processo de
Treinamento
Toda organizao tem como objetivos conquistar ou manter sua posio no

mercado, melhorar sua produtividade, e aprimorar o desempenho dos seus
funcionrios. Para chegar esses objetivos o Treinamento e Desenvolvimento
(T&D) se tornam primordiais na organizao, e essa rea est inserida dentro
do Recursos Humanos (RH).
Como vimos no captulo anterior, a setor do RH vem evoluindo na sua forma
de trabalhar as pessoas e com elas na organizao, e tm aprendido que suas
aes precisam ser alinhadas s estratgias de uma organizao, contudo apesar do discusso na prtica ainda raro de se encontrar. Contudo o foco ainda se
encontra mais nos programas operacionais de prestao de servios, gerando
mais custos operacionais, do que lucros. Portanto rea de RH tem como necessidade superar os desafios que marcam o momento atual, que so as mudanas
constantes.
Dessler (2005) afirma que o passo aps a contratao de um funcionrio
deve ser a orientao e treinamento, etapa importante para a sobrevivncia da
organizao, pois nesta etapa que so repassadas as informaes e habilidades necessrios para a concretizao do sucesso do trabalho. Principalmente,
pela frequncia de cenrios incertos que estamos convivendo, em que tudo
possvel, desde o retorno da inflao, recesso aps um perodo de crescimento, deflao, queda na produtividade, treinar, desenvolver e educar pessoas
primordial, pois no campo de batalha que se vence a guerra.
E o crescimento no se sustenta sem educao, pois nos momentos de
crises que se peneira o joio do trigo. Portanto, empresas longevas so as que
optam por investir no capital humano, o investimento garante que as pessoas
estejam preparadas para dar continuidade empresa nos momentos de crises,
pois uma certeza temos, eles viro, h viro!
Para isso o instrutor um participante imprescindvel. Carvalho (1988) alega que o instrutor to importante que os meios tecnolgicos no so capazes
de substitu-los, ou seja, os ativos intangveis, representado pelo talento e conhecimento que cada instrutor possui, de extrema significncia para a organizao e seu desenvolvimento. Saber o que a organizao precisa papel de
atualizao do instrutor para buscar sempre o melhor, com as melhores tcnicas e conhecimento, alm da sua capacidade de levantar as necessidades bsicas necessrias ao T&D.
Neste captulo abordaremos sobre a relevncia do processo de T&D e do papel do instrutor e do analista de treinamento nas organizaes.
38
captulo 2

OBJETIVOS
Apresentar as competncias e os papis do Analista de Treinamento e do Instrutor de
Treinamento;
Abordar o processo de treinamento;
Identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento;
Elencar as etapas do processo de treinamento e a importncia para as pessoas e organizaes;
captulo 2
39

2.1 Papis do Analista de Treinamento e do

Instrutor e Treinamento
O papel esperado dos profissionais responsveis por elaborar e ministrar os
treinamentos de que ele consiga realizar um processo onde a aplicao das
competncias fundamentais seja voltada ao desenvolvimento das atividades de
maneira mais eficaz e eficiente possvel.
Quando um profissional de T&D buscado no mercado, algumas competncias so relevantes no processo de recrutamento e seleo, como a organizao, se a pessoa observa os detalhes, como so suas relaes interpessoais, se a
sua comunicao plena e fluda, se a pessoa possui viso sistmica, se ela sabe
ser flexvel com as adversidades que ocorrem, entre outras.
A definio de aprendiz e instrutor trazida por Chiavenato (2009). Para ele,
aprendiz a pessoa que possui deficincias ou gaps nos seus Conhecimentos,
Habilidades ou Atitudes, tambm conhecido como CHAs. No importa em que
nvel hierrquico ele se encontra, ou qual seu tipo de funo, as necessidades
encontradas devero ser tratadas atravs de treinamentos. J o instrutor o
responsvel por transmitir seus conhecimentos acerca das necessidades encontradas para serem supridas, com objetivo de diminuir ou eliminar os gaps
encontrados.
A diferena do Analista de T&D para o instrutor que o analista responsvel por fazer
o levantamento das necessidades, o planejamento e a definio das estratgias que
sero utilizadas. O Instrutor aquele que transmitir os contedos prticos e tericos
atravs do treinamento. Apesar dessa distino o prprio analista poder fazer o papel
de instrutor.
importante que o instrutor de treinamento leia materiais tcnicos disponveis, como: manuais, procedimentos, bibliografia especfica, peridicos e
revistas especializadas. O contato com profissionais de referncia tambm
uma atitude bem vista, buscando exemplos que ocorrem no dia-a-dia de outras
organizaes, alm da busca de textos e cases que servem de referncia na composio de materiais para o treinamento.
40
captulo 2

Esse profissional deve ter um bom preparo instrucional junto uma srie
de caractersticas pessoais, para atingir o sucesso. Ele ser o elo entre o que a
Alta Cpula demanda e como ser a operacionalizao do processo.
Bohlander e Snell (2009, p. 262), apresenta uma lista de traos desejveis
nos instrutores:
Conhecimento do assunto;
Adaptabilidade;
Sinceridade;
Senso de humor; Interesse;
Instrues claras;
Capacidade para contar histrias;
Assistncia individual e Entusiasmo.
Os instrutores, atingindo os objetivos esperados pela organizao traro benefcios como menor rotatividade, menores custos em T&D, melhoria na produtividade. Um aspecto j tratado, mas que tambm relevante para os instrutores o feedback e reconhecimento de suas contribuies.
2.2 Objetivo do Treinamento,

desenvolvimento e sua Abrangncia para a
Formao de Pessoas
O objetivo maior do treinamento contribuir para que as metas das empresas sejam atingidas. Outros objetivos da rea de T&D podem ser delineados
segundo o RH Portal (2013):
capacitar o colaborador para a funo;
propor mudanas de atitudes e comportamentos;
treinar habilidades e conceitos;
tornar as pessoas mais informadas sobre a organizao e sobre suas tarefas a serem desempenhadas, portanto gerando uma melhoria no conhecimento dos indivduos e da organizao;
captulo 2
41

melhorar a capacidade de abstrao e, portanto ampliar o pensamento
sistmico;
gerar maior produtividade;
aprender a se comunicar melhor e mais eficientemente;
evitar o desperdcio e o retrabalho;
possibilitar um convvio adequado;
preparar as pessoas e a organizao para as movimentaes internas e
externas.
PRESSUREUA | DREAMSTIME.COM
Uma vez que o aprendizado e as mudanas so constantes a rea de T&D se

faz cada vez mais presente no dia a dia das pessoas. Ela passa a assumir um posicionamento diferente na gesto de pessoas, pois um treinamento bem aplicado proporciona autoestima elevada, aumenta a crena em investimentos e de
que a empresa vai prosperar. (RODRIGUES, 2011).
Segundo Gil (2001) a estrutura de T&D tende a ficar mais enxuta, mas isso
no diminui sua importncia. Muito ao contrrio, a rea tem assumido grande relevncia que vai alm da sua atividade de treinamento, mas proporcionar
aprendizado contnuo e permanente englobando todos que esto sua volta.
Este movimento tem se intensificado de forma que as empresas vm desenvolvendo programas de formao, treinamento, desenvolvimento e muitas tm
optado por construir centros de treinamento e desenvolvimento, ou educacionais e at mesmo, como vimos anteriormente no captulo 1 as universidades
corporativas.
42
captulo 2

Em todas as suas aes h uma preocupao com o alinhamento estratgico
da organizao e aos objetivos definidos pela empresa. A promoo de eventos
que estimulem o senso de equipe, o compartilhamento e a interao entre os
setores e as pessoas, tambm fazem parte do incentivo que o T&D deve fornecer
ao quadro funcional para agirem dentro de um senso comum.
Algumas outras atividades, que so consideradas como de T&D so:
Elaborar oramentos envolvidos no treinamento e desenvolvimento.
Acompanhar ou ministrar cursos de treinamento.
Realizar avaliao dos treinados e do treinamento.
Elaborar plano de desenvolvimento para trainees e estagirios.
Promover a integrao de novos funcionrios na empresa.
Adequar as pessoas cultura organizacional.
Assim, necessrio conhecer e o processo de treinamento, para poder aplicar esta ferramenta com eficincia e eficcia. Este processo obedece a uma
sequncia:
1. levantamento de necessidades;
2. programao e planejamento;
3. execuo;
4. avaliao.
Representado na figura a seguir:
Levantamento de
necessidades de
treinamento (LNT)
Avaliao do resultado do
Desenho do programa
Implementao
do programa
Figura. 2.1 processo de treinamento. Fonte: Chiavenato (2004).
captulo 2
43

2.3 Processo de Treinamento

O treinamento constitudo por uma sequncia de passos voluntrios que busca orientar e reforar a aprendizagem (mudana de comportamento) das pessoas nas organizaes para que possam atingir os resultados esperados de forma
mais eficaz e eficiente.
O foco do treinamento dever ser pautado nos objetivos instrucionais, na
prontido e motivao daqueles que iro receber o treinamento, em quais principios de aprendizagem sero utilizados e nas caracteristicas dos instrutores,
se eles sero capazes de passar a informao com a maior efetividade e eficincia possvel.
Para o processo de treinamento todas as etapas devem ser devidamente planejadas, no aderindo ideia de que aps a finalizao do treinamento o objetivo ser alcanado, mas sim, que ele deve ser mutvel, flexvel e cclico, capaz
de enfrentar a dinamicidade da realidade pelas quais as organizaes passam.
Dessler (2005, p 141) apresenta 5 passos que podem ser utilizados no processo de treinamento e desenvolvimento, como podemos analisar a seguir.
1. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
Identifique as necessidades especficas dos cargos para melhorar o desempenho e a
produtividade.
Analise o pblico-alvo para assegurar-se de que o programa adequado ao seu nvel

de educao, experincias e habilidades, bem como s suas atitudes e motivaes
pessoais.
Especifique os objetivos do treinamento.
44
captulo 2

2. PROJETO INSTRUCIONAL
Colete objetivos, mtodos e mdias instrucionais, descrio e sequncia de contedo,
exemplos, exerccios e atividades. Organize tudo para criar o material instrucional.
Certifique-se de que todos os materiais, como roteiros de vdeo, guias e material didtico, complementam-se, esto escritos de forma clara e combinam-se em um treinamento unificado e direcionado para os objetivos de aprendizagem especificados.
3. VALIDAO
Apresente e valide o treinamento diante de um pblico inicial representativo. Use os
resultados como base para as revises finais, assegurando a eficcia do programa.
4. IMPLEMENTAO
Quando aplicvel, aumente o sucesso com um workshop para instrutores voltado para
conhecimento e habilidade de apresentao, alm de para o contedo do treinamento.
5. AVALIAO E FOLLOW-UP
Calcule o sucesso do programa de acordo com:
REAO
documente as reaes imediatas das pessoas ao

treinamento.
captulo 2
45

5. AVALIAO E FOLLOW-UP
use recursos de feedback ou testes anteriores ou pos-
APRENDIZADO
teriores ao treinamento para medir o que as pessoas

realmente aprende.
observe as reaes dos supervisores ao desempenho

das pessoas aps o fim do treinamento. Esse um
COMPORTAMENTO
modo de medir em que grau as pessoas que receberam

treinamento aplicam novas habilidades e conhecimento
ao seu trabalho.
RESULTADOS
determine o nvel de melhora no desempenho do trabalho e calcule a atualizao necessria.
Fonte: Dessler (2005, p.141).
Assim, o incio do processo se d pela etapa do levantando das necessidades de treinamentos. O responsvel por conduzir ao sucesso no treinamento ser dado se a utilizao das informaes encontradas sero aplicadas de maneira efetiva.
2.4 Avaliao de Necessidades de Treinamento

Ao analisar o perfil de cada colaborador, adequando suas qualidades e competncias s atividades exigidas pela organizao, surge o levantamento do que
ser necessrio treinar. Assim o levantamento de necessidades de treinamento
apresenta como objetivo apontar as carncias individuais e das equipes na realizao das suas atividades que so as responsveis pelo alcance dos objetivos
da empresa.
Em geral esta etapa pensada e desenvolvida a partir das estratgias traadas pela rea de T&D, portanto objetivos so prticos e claros e a coleta e anlise so muito padronizados. Sendo que os gerentes e fornecedores assumem o
46
captulo 2

papel de coadjuvantes. Contudo, isto tem mudado e instrumentos mais flexveis tm sido utilizados, os quais proporcionam uma anlise tambm qualitativa, e, portanto mais prxima da realidade mutante dos dias de hoje. E acima
de tudo permite que os gerentes e fornecedores participem ativamente do processo agora como protagonistas.
Quando um novo funcionrio ingressa na organizao, faz parte da socializao que sejam transmitidos as informaes bsicas para que seu trabalho
alcance a satisfao e os objetivos de acordo com as regras e expectativas da
empresa. Essa socializao visa repassar aos funcionrios quais atitudes, valores, padres e comportamentos so esperados.
Ela pode ser realizada de maneira informal ou formal, com manuais que
podero conter seus horrios, informaes relativas a pagamento, frias, bonificaes, de rotinas dirias, etc.
Nesse caso, espera-se que quatro objetivos sejam alcanados: que o funcionrio se sinta bem recepcionado e bem vindo; deve compreender a empresa
como um todo; saber o que esperado dele pela organizao; e, ser passado
informaes referentes cultura da empresa.
A partir da, ao desempenhar suas respectivas funes, os seus supervisores devem acompanhar seus desenvolvimentos na realizao das tarefas,
definindo quais tipos se treinamento, desenvolvimento ou educao sero
necessrios para que eles se aprimorem. Assim, em momentos de avaliaes
que identificam gaps, uma execuo seja presencial ou a distncia (online)
pode ser vista como um treinamento (se for necessrio para a organizao),
desenvolvimento (em casos que o contedo trabalhado no ser utilizado profissionalmente) ou educao (o contedo trabalhado est relacionado com
os cargos futuros a serem ocupados na empresa) dependendo da finalidade a
que se prope, e no propriamente sua definio, conforme apresentado no
captulo 1.
O levantamento pode ser feito em 3 frentes de anlise (organizacional; tarefas; recursos humanos). Sabemos que o treinamento precisa estar alinhado cultura organizacional e suas transformaes. Assim, para decidir pelo
treinamento como estratgia de alcance dos objetivos organizacionais fundamental e prioritrio, que os lderes comecem a se preocupar com a avaliao minuciosa das necessidades a partir da anlise das trs frentes citadas
anteriormente.
captulo 2
47

Para identificar a necessidade de treinamento algumas ferramentas podem
ser utilizadas, como:
Avaliaes de indicadores de desempenho organizacional, tarefa, de equipes e individual (360 graus, auto avaliao, avaliao por pares, etc).
Dados referentes produtividade: absentesmo, acidentes, licenas, entregas atrasadas, queixas de clientes.
importante lembrar que em todas as anlises descritas a seguir preciso
elencar as informaes em nvel de prioridade e senso de urgncia a partir dos
indicadores estabelecidos anteriormente para melhor soluo dos problemas
identificados, como:
avaliaes de desempenho sucessivamente ruins (a despeito do esforo
do profissional);
ndices de retrabalho;
alto ndice de desperdcio;
contratao de pessoas sem todas as qualificaes necessrias para a realizao de tarefas;
funcionrios recm-contratados;
funcionrios recm-promovidos;
funcionrios transferidos;
reclamao de clientes;
muito tempo utilizado na realizao de tarefas rotineiras;
mentores e lderes sobrecarregados;
mudana de linha de produtos ou clientes-alvo.
Outra colaborao do roteiro demonstrada no fornecimento de indicadores de necessidades, divididos em indicadores a priori e a posteriori, tais como (CHIAVENATO,
2006):
Indicadores a Priori (eventos que definiro necessidades futuras de treinamento): projetos de expanso e admisso de novos colaboradores; produo e comercializao de novos produtos e servios; modificao da tecnologia e processos de
trabalho; downsizing (reduo do nmero de colaboradores).
48
captulo 2

Indicadores a Posteriori (problemas cujas necessidades de treinamento no
foram atendidas - ligadas a produo e com as pessoas):
Produo produo com qualidade inadequada; queda da produtividade; avarias
constantes em equipamentos e instalaes e despesas excessivas em mquinas e
equipamentos; comunicaes inadequadas; integrao e aprendizagem demoradas;
retrabalho por erros e desperdcios; aumento do nmero de acidentes de trabalho;
empregados pouco versteis; espao mal distribudo.
Pessoal conflitos interpessoais; aumento nas queixas dos clientes; pouca cooperao e colaborao entre os colaboradores; interesse reduzido pelo trabalho;
absentesmo e rotatividade de pessoal; dificuldade de atrair talentos. Os indicadores
acima listados servem para mostrar as adequaes necessrias e quo flexveis os programas de treinamento devem ser. Estes programas devem ser alterados, na medida
em que os indicadores principais sofrem alteraes.
Assim, de acordo com Meneses (2010):

No intuito de aproximar as aes de TD&E dos objetivos organizacionais, conferindo
assim estratgia rea em questo, fundamental a compreenso das discrepncias
entre os desempenhos reais, manifestados pelos indivduos, e os esperados pelas empresas. Reconhecer esta discrepncia sistematicamente aumenta a probabilidade de
sucesso das aes de treinamento. Brevemente, o reconhecimento de discrepncias,
em termos de resultados, desempenhos, capacidades ou solues desejadas, realizado por meio de trs conjuntos de anlises organizacional, de tarefas e individual. Posto de outro modo nessa etapa que so identificadas as capacidades necessrias que
uma organizao precisa desenvolver para alcanar seus objetivos, os conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) que um indivduo deve apresentar para desempenhar sua
funo e os indivduos que necessitam de treinamento por no apresentarem CHAs
em seus repertrios.
Essa necessidade de se alinhar o desempenho humano e os resultados do negcio
das organizaes passa a exigir uma nova postura dos modelos de gesto de pessoas
prevalecentes. Entretanto, na prtica, a maioria das organizaes no realiza anlises organizacionais, concentrando os esforos de levantamento de necessidades em anlises
de tarefas e individuais. Desta forma, acabam negligenciando o contexto sobre o qual os
captulo 2
49

efeitos da ao educacional - tambm desconhecidos incidiro e, consequentemente,
acabam por reduzir as chances de que esta ao contribua para a promoo da efetividade organizacional, principal objetivo de um programa de TD&E (MENESES, 2010.)
Assim, apresentaremos a seguir os trs conjuntos de anlises para que voc

possa aprender a conduzir melhor esta etapa.
2.5 Anlise Organizacional

Dentro da organizao, deve haver o exame do ambiente, das estratgias e dos
recursos onde ela est inserida. A partir desse levantamento o treinamento poder ter seu foco melhor inserido.
Sabemos que j foi o tempo em que pedir para que os colaboradores apontem os cursos que tm interesse em participar, ou que delegar para os instrutores o planejamento do processo de aprendizagem e a avaliao de reao no
suficiente para dar respostas s necessidades das empresas. Estas aes so
ineficientes e se deparam com as decises sobre os investimentos em TD&E
sem critrios. Assim, ao mesmo tempo em que a organizao evolui, o treinamento dever ser remodelado para atender as novas necessidades, uma vez que
estas so mutveis.
Um exemplo, trazido por Bohlander e Snell (2009) da necessidade de treinamento dos profissionais nos aeroportos, aps os ataques das torres gmeas
nos EUA, dia 11 de Setembro de 2001. Com esse incidente treinamentos para
a tripulao dos avies, funcionrios de empresas de transporte, e de outros
lugares foram intensificados.
Esse caso nos traz que acontecimentos externos influenciam nas decises
sobre quais treinamentos sero realizados, sobre as mudanas que ocorrem
nas empresas e nas suas estratgias. Para isso, um plano amplo deve ser sempre bem estruturado sobre o que dever ser ensinado a todos.
Questes como fuses e aquisies, mudanas tecnolgicas, reengenharia,
downsizing, empowerment, so fatores que podem influenciar tambm nas
mudanas estratgicas das empresas, exigindo novas habilidades e novas posturas para que o trabalho seja realizado.
50
captulo 2

Logo, todas as informaes devem ser coletadas de maneira organizada,
para que nenhum item seja esquecido. Nesse caso, um roteiro facilita a coleta
dos dados, assim como o que sugerido a seguir.
ROTEIRO
EMPRESA
INFORMAES
IDENTIFICAO DA
ORGANIZAO
Nome, localidade, natureza jurdica, data de fundao,
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Organograma, atribuies das unidades, processo de
PRODUO
Volume de produo, produtos mais importantes, tecno-
VENDAS
Faturamento, pblico consumidor, despesas com pro-
POTENCIAL
ECONMICOFINANCEIRO
ramo de atividade, produtos e servios, capital social.
delegao da autoridade, manuais administrativos.
logia de produo.
paganda.
Previso de investimentos, ndices econmicos.
Nmero de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuio por setor e por nvel, rotatividade, absentesmo,
RECURSOS
HUMANOS
acidentes de trabalho, horas extras, demisses, recrutamento e seleo, descrio de cargos, remunerao,
treinamento, avaliao de desempenho, benefcios, dissdios, sindicalizao, conflitos trabalhistas.
captulo 2
51

ROTEIRO
EMPRESA
INFORMAES
IMAGEM DA
EMPRESA
Perante os empregados, consumidores, fisco, acionis-
CLIMA
ORGANIZACIONAL
tas, bancos, fornecedores e comunidade.
Motivao, colaborao, calor humano, liderana.
Tabela 2.1 Roteiro para anlise da empresa Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Seguindo o roteiro fica possvel elencar e definir onde a empresa quer

chegar, quais suas metas, objetivos para continuar no mercado, alm do fornecimento de informaes sobre as necessidades levantadas que devem ser
supridas.
Apesar disso, as empresas tm enfrentado nos ltimos anos uma enorme
reduo de custos, e restries aos oramentos, o que interfere diretamente no
emprego de treinamentos. A eficincia deve ser usada pelos gerentes, fazendo a
anlise rigorosa da empresa para alcanar isso. O uso da tecnologia da informao acoplada ao TD&E pode ser um grande aliado na reduo dos custos, assim
como a terceirizao dos servios.
2.6 Anlise de Tarefas ou Ocupaes

O segundo passo a ser analisado ao levantar as necessidades de treinamento
analisar as tarefas. Cada cargo possui competncias individuais esperadas e
tarefas especificas a serem desempenhadas. importante que se conhea as
responsabilidades do ocupante, as condies de trabalho s quais estar submetido, os riscos que podem ocorrer, ou seja, que seja revisto a descrio dos
cargos, bem como os CHAs exigidos.
52
captulo 2

A anlise de tarefas normalmente utilizada para levantar e identificar as
necessidades de treinamento. A pergunta complexa: o treinamento ser soluo ou o desempenho no est alcanando seus objetivos devido a falta de
motivao da pessoa ou por outros fatores no relacionados ao treinamento?
Bohlander e Snell (2009) afirma que o primeiro passo listar todas as tarefas e deveres que o cargo possui. Logo em seguida, listar as etapas executadas pelo funcionrio para completar a tarefa, como um passo a passo. Ao
entender o cargo em sua plenitude, fica mais fcil alcanar o desempenho
exigido.
CONEXO
Para obter maiores informaes sobre anlise e descrio de cargos, a fim de compreender
como afeta as decises da rea de Recursos humanos, sugiro que acessem:
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=e7m3hs6h9.
Nesses casos, no podemos esquecer-nos da importncia da flexibilidade

requerida pela vida moderna. Os funcionrios sempre devem se ajustar conforme as necessidades aparecerem, sabendo enfrentar os novos desafios.
A avaliao de competncias muito importante ser realizada pois ir
determinar quais caractersticas do funcionrio ser utilizada, dentro do
contexto e da cultura da organizao. Motivao, caractersticas interpessoais, traos de personalidades so alguns dos exemplos que podem ser
utilizados.
Embora os programas de treinamento possam se tornar antiquados a
medida que a dinamicidade vai ocorrendo baseados na anlise de tarefas,
um treinamento sob avaliao de competncias pode ser uma alternativa
mais flexvel, o que pode levar a uma maior durabilidade do investimento.
Dessler (2005) apresenta um quadro com ferramentas para descobrir as
necessidades de treinamento de um cargo, que ser exposto a seguir.
captulo 2
53

FERRAMENTAS PARA DESCOBRIR AS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO DE UM CARGO
FONTES DE DADOS
SOBRE O CARGO
INFORMAES SOBRE AS NECESSIDADES

DE TREINAMENTO
1. DESCRIES DOS
CARGOS
Descrevem as atribuies bsicas e as responsabili-
2. ESPECIFICAES
DE CARGO OU
ANLISE DE TAREFAS
Listam as tarefas necessrias para cada cargo. So
3. PADRES DE
DESEMPENHO
Objetivos das tarefas do cargo e padres de acordo
dades, mas no pretendem incluir tudo. Ajudam a definir discrepncias de desempenho.
mais especficas que as descries de cargo. Podem

incluir julgamentos sobre habilidades e conhecimentos exigidos dos ocupantes do cargo.
com os quais elas so julgadas. Podem incluir tambm

dados de controle.
o modo mais eficaz de determinar tarefas espec-
4. DESEMPENHAR O
CARGO
ficas, mas tem srias limitaes nos cargos de nvel

mais alto porque os requisitos de desempenho geralmente tem gaps maiores entre o desempenho e resultados.
5. OBSERVAR
AMOSTRAS DO
TRABALHO
54
captulo 2
O mesmo que o item 4.


FONTES DE DADOS
SOBRE O CARGO
6. REVISAR A
LITERATURA SOBRE O
CARGO
A. PESQUISAS EM
OUTRAS EMPRESAS
B. PERIDICOS
PROFISSIONAIS
C. DOCUMENTOS
D. FONTES
GOVERNAMENTAIS
E. TESES DE
DOUTORADO
FAZER PERGUNTAS
SOBRE O CARGO
A. AO OCUPANTE DO
CARGO
B. AO SUPERVISOR
C. ALTA GERNCIA.
8. COMITS OU
CONFERNCIAS

DE TREINAMENTO
Pode ser til na comparao das estruturas do cargo,

mas passa ao largo dos aspectos nicos da estrutura
do cargo dentro de uma organizao especfica ou dos
requisitos de desempenho especficos.
Acrscimos vindos de vrios pontos de vista podem revelar necessidades ou desejos de treinamento.
Igual ao item 7.
captulo 2
55


FONTES DE DADOS
SOBRE O CARGO
9. ANLISE DE
PROBLEMA
OPERACIONAL
A. RELATRIO DE
HORAS PARADAS
B. DESPERDCIO;
REPAROS
D. ENTREGAS COM
ATRASO
E. CONTROLE DE
QUALIDADE

DE TREINAMENTO
Indicaes de interferncia nas tarefas, fatores ambientas, etc.
Tabela 2.2 Ferramentas para descobrir as necessidades de treinamento de um cargo.

Fonte: Dessler (2005, p. 143).
Um exemplo de avaliao de competncia capaz de projetar os treinamentos vem

de profissionais da rea de sade pblica, como Bohlander e Snell (2009, p. 256)
apresenta. Avaliao de Competncia para o Treinamento de Trabalhadores na
rea de Sade Pblica:
Disciplina analtica
Determinar o uso apropriado de dados e mtodos estatsticos;
Realizar inferncias relevantes a partir dos dados;
Disciplina da comunicao
Comunicar de forma efetiva, por escrito e oralmente;
Apresentar informaes demogrfica, estatstica, programtica e cientificamente precisas, para audincias profissionais e audincias registradas por escritos.
56
captulo 2

Disciplina do planejamento de polticas e programas
Desenvolver mecanismos para monitorar e avaliar programas (efetividade, qualidade);
Disciplina aplicada cultura
Desenvolver e adaptar abordagens que levem em conta as diferenas culturais existentes.
Disciplina das cincias bsicas
Compreender mtodos de pesquisa em todas as cincias bsicas relativas sade
pblica;
Aplicar as cincias bsicas referentes sade pblica, incluindo cincias comportamentais e sociais, bioestatsticas, epidemiologia, sade pblica ambiental e a preveno
de doenas e leses crnicas e infecciosas.
Disciplina financeira e administrativa
Monitorar o desempenho do programa.
Orientao quanto sade pblica
O processo de sade pblica;
Funes cruciais e servios essenciais;
tica e valores relacionados sade pblica;
Base legal da sade pblica.
Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 256).
Assim, podemos perceber que a anlise da tarefa acontece a partir da fragmentao das atividades do cargo. E toda a sua fundamentao terica de interesse da psicologia, pois envolve a aprendizagem humana, o que possibilita
muito mais conhecimento produzido sobre esta anlise do que as demais.
2.7 Anlise de Pessoal

Por ltimo a anlise se passa nas pessoas. A partir dela ser possvel determinar
quais funcionrios necessitam de treinamento e quais no, evitando desperdcios e reduzindo os custos.
captulo 2
57

Nessa etapa a anlise leva em conta os CHAs de cada pessoa. Se o funcionrio est apto fsica e mentalmente, mas no apresenta os conhecimentos necessrios, o treinamento pode vir a suprir essa necessidade. O mesmo ocorre se ele
no possui habilidades, mas tem o conhecimento.
Caso o funcionrio apresente conhecimento e habilidade, mas no tem atitude em como fazer, o supervisor dele deve ser avisado que precisa orientar melhor seus subordinados.
Entre outras situaes, a necessidade de treinamento deve ser muito analisada. Assim como na anlise de tarefas, a avaliao de competncias, desempenho, roteiros de verificao, entre outros, ajudam na efetividade do planejamento dos programas de treinamento.
Deve-se levar em conta tambm que apesar das avaliaes de desempenho
determinarem quais pessoas necessitaro de treinamento ou no, o instrumento no capaz de mensurar o por qu. Caso o desempenho esteja sendo afetado
por falta de motivao, ou outros fatores externos que fogem ao controle do
colaborador e do supervisor, coloc-lo em um treinamento no ir resolver o
problema. Por isso, a comunicao to importante na empresa, pois ajuda a
definir as melhores abordagens para beneficiar ambos lados. Assim, primeiro
se faz necessrio uma anlise criteriosa do problema, pois se ficar comprovado
que eles no so provenientes de condies inadequadas de recursos ou de aspectos motivacionais, mas sim de problemas de desempenho que as aes de
TD&E sero efetivas e eficazes.
O trip do levantamento de necessidades dar subsdios para irmos para a
prxima etapa, que a de planejamento, quais atividades sero realizadas para
atender os gaps encontrados nessa etapa.
2.8 Programao e Planejamento do

Treinamento
No caso do treinamento, a programao envolve uma sequncia de atividades a
executar enquanto que o planejamento engloba a definio de um roteiro para
ser acompanhado passo a passo. Assim a programao e o planejamento so
essenciais para evitar a improvisao administrativa, que pode levar s incertezas quanto aos objetivos alcanados. Planejar significa determinar os obje-
58
captulo 2
tivos, elencar as diretrizes, programas e procedimentos que sero capazes de

coincidir com as metas das organizaes.
Segundo Gil (2001), o projeto permite definir como as aes sero ordenadas, a partir do registro dos seguintes dados:
Identificar e quantificar o treinamento necessrio, ou seja, as reais necessidades da organizao (carncias).
Listar objetivos.
Definir justificativas vlidas para a organizao financiar o projeto.
Definir pblico-alvo do treinamento.
Definir o contedo do treinamento.
Definir o perodo de realizao (poca ideal).
Definio de melhores locais de ministrao de treinamentos.
Identificao do nmero de turmas.
Classificar a necessidade da organizao e do funcionrio quanto ao contedo do treinamento.
Eleger a metodologia de ensino.
Listar instrutores.
Desenvolver materiais instrucionais.
Listar equipamentos necessrios.
Orar investimentos.
Definir apoio administrativo necessrio.
Documentar os eventos de treinamento.
O treinamento executado sem apoio da direo tende a no ser efetivamente implementado. Por isso, diretorias e gerncias precisam reconhecer a
necessidade de treinamento e apoiar enfaticamente sua utilizao. Por isso,
o analista de treinamento que deve ser o planejador do processo precisa criar
mecanismos de envolvimento das altas gerncias com as necessidades organizacionais constatadas para que os planos desenvolvidos traduzam interesses
organizacionais.
Uma ferramenta bem conhecida, com 7 perguntas essenciais para qualquer
planejamento denominada 5W2H. Sua utilizao se deve sua simplicidade,
objetividade e orientao s aes a serem tomadas.
captulo 2
59
O qu (what?)
Objetivo, meta
Onde (where)
5W2H
Local, departamento
Porque (why)
Motivo, benefcio
Quando (when)
Quem (who)
Data, cronograma
Responsvel, equipe
Como (how)
Quanto (how much)
Atividades, processo
Custo ou quantidade
Figura 2.2 Ferramenta 5W2h. Fonte: GOMES (2014).
CONEXO
Para mais informaes a respeito da ferramenta 5W2H, sugiro que acessem o site:
http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planosde-acao/
Nesta etapa do processo, a rea de T&D, deve buscar informaes que permitiro o desenvolvimento do contedo a ser utilizado e quais recursos sero
explorados. A delimitao da escolha do treinamento deve seguir os seguintes
dados: os objetivos institucionais, qual contedo ser utilizado, quais estratgias de ensino e quais recursos o instrutor far o uso, qual a carga horria e o
pblico alvo, quando ser realizado e onde, quanto ser gasto com esse treinamento, entre outros. Esses dados podem ser obtidos utilizando a ferramenta
5W2H. importante lembrar que o plano de treinamento deve ser aprovado
pela diretoria.
Para realizar esta etapa de maneira adequada o profissional da rea de
TD&E precisa conhecer o processo de aprendizagem das pessoas e as teorias
que de aprendizagem que lhe do embasamento, que so a comportamental,
cognitiva e humanista, veja quadro a seguir:
60
captulo 2
CONJUNTOS DE TEORIAS DE APRENDIZAGEM

E CARACTERSTICAS PRINCIPAIS
Teorias
Pressupostos
Foco
Comportamental
Determinismo ambientalista
Comportamento Observvel
Cognitivismo
Humanismo
Pessoalista
Pluralista
Processos Cognitivos
Sentimento, pensamentos e aes.

Autorrealizao, crescimento pessoal.
Temas
Condicionamento Comportamental
Conhecimento, resoluo de problemas,

metacognies, etc.
Aprendizagem
Aquisio de respostas
a estmulos
Aquisio e construo
social de conhecimentos
Indivduo
Passivo: limita-se a
reagir a estmulos
Ativo: recolhe, seleciona, armazena e

interpreta
Ensino
Aumentar chances de
ocorrncia das respostas corretas
Aumentar volume de
conhecimentos retidos
Dar significados ao
novo conhecimento
por interaes claras,
estveis e diferentes.
Ativo: cognio, afetividade e psicomotricidade integradas.
Troca de significados
e sentimentos entre
professor e alunos
Fonte: Meneses apud Moreira (1999, p.18).
Assim apreendido esses conhecimentos precisa-se tambm conhecer como

gerar as melhores condies ambientais para que a aprendizagem interna
acontea, ou seja, como elaborar mtodos, estratgias, instrumentos adequados para cada momento do processo de aprendizagem.
ATIVIDADES
01. Ao avaliar os resultados de um treinamento efetuado, as organizaes se baseiam em
critrios ou indicadores. Dentre estes, avalie qual NO utilizado pelas empresas:
a) Reduo dos custos diretos e indiretos.
b) Aumento da produtividade.
c) Melhorias na qualidade do produto e/ou servio.
d) Mudana na cultura organizacional.
e) Melhoria do clima organizacional.
captulo 2
61
02. O treinamento uma funo gerencial. Sendo um processo cclico e composto por etapas, relacione as colunas da direita com as da esquerda, que dizem respeito s etapas do
processo de treinamento.
1- Diagnstico da situao
( ) Programao do treinamento
2- Deciso quanto estratgia
( ) Levantamento das necessidades
3- Implementao da ao
( ) Avaliao dos resultados
4- Avaliao e controle
( ) Execuo do treinamento
A sequncia correta :
a) 2 1- 4 3
b) 1 2 3 4
c) 4 2 1 3
d) 3 1 2 4
e) 2 3- 4 - 1
REFLEXO
Antigamente o treinamento era pautado mais nas habilidades tcnicas a serem desempenhadas, mas focada na operacionalizao dos processos. Hoje as competncias comportamentais so bastante relevantes para as organizaes.
O treinamento capaz de beneficiar tanto quem o recebe, quanto a empresa, se bem
aplicado. O funcionrio que adquire novos conhecimentos, consegue desenvolver-se pessoalmente, e consequentemente a empresa ganha se possui uma fora de trabalho melhor
preparada. Isso torna a empresa mais competitiva e destacada no mercado.
O treinamento pode ocorrer de maneira informal e formal, partindo desde uma orientao
e uma conversa sobre algum procedimento, at treinamentos mais elaborados pelo analista
de T&D. O desenvolvimento das pessoas se dar atravs de experincias vivenciadas por
elas, seja dentro ou mesmo fora da empresa. Seu modo de se relacionar com seus superiores, o ambiente em que elas frequentam, influenciam nos seus comportamentos.
Como as empresas passam por modificaes de diversas maneiras, por diversas exigncias que fogem ao seu controle, a todo momento ela deve se atualizar. Seja por inovaes
tecnolgicas, mudana nos impostos, downsing, entre outras coisas que podem ocorrer, a
flexibilidade para novas adaptaes deve estar muito fortalecida dentro das organizaes.
O treinamento vem como uma ferramenta para que os colaboradores exeram essas
novas habilidades, ou melhorem as antigas, com novos procedimentos. O intuito de sempre
62
captulo 2
manter a empresa na competitividade, aumentando a produtividade. Logo, deve-se considerar que o treinamento passou de operacional para estratgico na empresa. Aperfeioar os
funcionrios ser equivalente a aprimorar a empresa diretamente.
LEITURA
O GRAU DE IMPORTNCIA DO TREINAMENTO NAS ORGANIZAES
CESAR, J. O grau de importncia do treinamento nas organizaes. Disponvel em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-grau-de-importancia-do-treinamento-nas-organizacoes/74007/>. Acesso: 10 Fev. de 2015.
BOHLANDER, G.; SNELL, S.. Administrao de Recursos Humanos. 14 ed. So Paulo: Cengage
larning, 2009.
CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 2988.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas,
2006.
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar
talentos na empresa. 7 Ed. Rev. e atual. So Paulo: Manole, 2009.
DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2a d. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
GIL, A. C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
GOMES, L. 5W2H: Ferramenta para a elaborao de Planos de Ao. Disponvel em: <http://blog.
iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-de-acao/>. Acesso em: 10
Fev. 2015.
MENESES, P. et al. Manual de treinamento organizacional. Porto Alegre: Artemed, 2010. 168 p.;
23cm.
RODRIGUES, T. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas aplicados Administrao.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/treinamento-e-desenvolvimentode-pessoas-aplicados-a-administracao/52845/>. Acesso em: 26 de Set. 2014.
captulo 2
63
64
captulo 2

Tcnicas e Etapa
de Avaliao de
Treinamento
Nos dias de hoje sabemos que o conhecimento tem sido tratado com um ativo
intangvel nas organizaes. Hoje cada indivduo possui um instrumento de
grande valor, que antes ficava centrado nos donos do capital.
A tecnologia da informao tem sido um instrumento bastante utilizado
nos treinamentos atualmente. Bem (2006) ainda ressalta o carter interdisciplinar que a gesto do conhecimento traz, envolvendo reas como da computao, educao e administrao.
Na era em que vivemos, onde tudo se transforma rapidamente, o treinamento pode ser um aliado para fazer as adequaes necessrias nas empresas.
Informais ou formais eles so pea chave na transmisso do conhecimento. As
equipes multidisciplinares devem ser aliadas na execuo dos treinamentos capazes de suprirem o levantamento de necessidades encontradas.
Apesar das mudanas intensas advindas da globalizao, avanos tecnolgicos, da competitividade, mudar comportamentos das pessoas muito mais
complexo. A cultura reinante nas empresas deve ser a da educao.
A existncia de distintas tcnicas de treinamento de pessoas j de longa
data. Mas com a chegada da tecnologia e dos estudos sobre comportamento
do homem, algumas foram aprimoradas. Alm disso, existe a importncia de
mensurar se o que est sendo passado aos treinados est sendo bem assimilado, ou seja, deve-se avaliar at onde o aprendizado conseguiu atingir.
Neste captulo os convido para dar uma ateno especial s diferentes tcnicas de treinamento existentes e como a avaliao de resultados pode ser
mensurada.
OBJETIVOS
Apreender as tcnicas de treinamento.
Conseguir diferenciar essas tcnicas.
Analisar a ltima etapa do processo de treinamento a avaliao.
Demonstrar a importncia de pensar o treinamento e desenvolvimento como um investimento.
66
captulo 3
3.1 Mtodos de Treinamento

Dentro da implementao do treinamento, eleger o mtodo a ser utilizado
a deciso mais fundamental a ser tomada. Deve haver uma considerao sobre qual ser a melhor escolha para atender as demandas dos CHAs (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), e qual ser o mais efetivo com o menor custo
operacional.
Bohlander e Snell (2009, p. 263-278) dividem os mtodos de treinamento
em para no gerentes e para gerentes. Seguiremos a mesma diviso.
Mtodo de Treinamento para no Gerentes

Treinamento no Local de Trabalho
Um dos mtodos mais utilizados. A vantagem desse tipo de treinamento
oferecer no prprio local de trabalho todas as experincias que poderiam
acontecer sob as condies de trabalho que o treinado j vivencia. Alm disso,
proporciona que haja construes de bons relacionamentos entre treinador e
treinado. Para alguns, este treinamento pode facilitar o aprendizado por ser no
prprio local de trabalho.
Apesar de ser usado em muitas organizaes, sua implementao apresenta
algumas desvantagens: (i) falta de um local bem estruturado para realizar o treinamento; (ii) a habilidade dos gerentes ou instrutores pode ser questionvel;
(iii) critrios de desempenho pouco definidos.
O mtodo PROFER traz as etapas bsicas de um programa de Treinamento
referente ao local de trabalho:
Decidir o que precisa ser ensinado aos funcionrios. Identificar
PREPARAR
a melhor sequncia ou as etapas do treinamento. Decidir como

melhor demonstrar estas etapas. Dispor dos materiais, recursos
e equipamentos prontos para uso imediato.
Deixar todos os funcionrios vontade. Saber sobre as expe-
REAFIRMAR
rincias anteriores dos funcionrios e adequ-las conforme for

necessrio. Tentar deix-los interessados, relaxados e motivados para aprender.
captulo 3
67
Mostrar aos funcionrios o modo correto de realizar o trabalho
ORIENTAR
e explicar por que deve ser feito desse modo. Comentar sobre como esse trabalho se relaciona com os outros. Deixar que
cada funcionrio faa todas as perguntas que quiser.
Quando os funcionrios estiverem prontos, permitir que eles
PROCEDER
tentem fazer o trabalho para que possam praticar e obter orientao sobre os aspectos mais difceis. Primeiro, fornea ajuda e
assistncia e, depois, deixe que eles prossigam.
Avalie o desempenho dos funcionrios e os questione sobre
EXAMINAR
como, por que, quando e onde eles deveriam ter feito algo especfico. Corrija os erros, repita as instrues que foram dadas.
REFORAR E
REVISAR
Elogie, incentive e d um feedback sobre como o empregado

est se saindo. Continue a conversar com ele e demonstre confiana no trabalho que est sendo realizado.
Tabela 3.1 O Mtodo PROPER para o Treinamento Referente ao Trabalho

Treinamento Cooperativo e Jovem Aprendiz

Esse mtodo de treinamento uma combinao de experincias prticas
com aulas. O treinamento cooperativo, assim como o programa jovem aprendiz, proporcionam experincias em tempo parcial ou integral em conexo com
programas para nvel mdio e faculdades. As oportunidades surgem para que
os estudantes se empenhem em seguir uma carreira ou cursar uma faculdade.
Estgio
Os programas de estgio so realizados por faculdades, universidades e diversas organizaes. Por parte do estagirio um programa de treinamento que
visa aplicar no mundo real seus conhecimentos obtidos dentro da sala de aula.
Por parte da empresa a vantagem que esses estudantes chegam com ideias
novas, com motivao para aprender, e com energia para realizar as tarefas. A
carga horria semanal de 30 horas, e uma experincia rica pois permite ao
68
captulo 3
estagirio testar vrias reas at que saibam qual sua maior afinidade. Alm
disso, a cobrana no to intensa quanto um contratado recebe.
Algumas universidades exigem que ao invs do aluno realizar o Trabalho de
Concluso de Curso (TCC), eles realizem estgios condizentes com suas reas.
Algumas exigem os dois tambm, como no caso de psiclogos, que devem realizar seus treinamentos de atendimento, e depois apresentarem um estudo no
TCC. Porm sabemos que a prtica do estgio muito comum e necessrio na
formao das pessoas.
CONEXO
Para saber mais sobre oportunidades de estgio, e como funcionam as etapas dos processos
seletivos, sugiro que acessem:
http://www.ciadetalentos.com.br/programas-de-estagio
Instruo de sala de aula

Quando as informaes podem ser passadas atravs de palestras, filmes,
demonstraes, vdeos, o mtodo em sala de aula bem recorrente, pois permitir um nmero grande de alunos para um nmero mnimo de instrutores.
Esse tipo de treinamento permite ao instrutor o desenvolvimento dos CHAs.
Tem como foco atualizar, reciclar, aperfeioar os treinandos.
Os assuntos podem ser aprofundados por discusses, e da relao entre o
instrutor e o treinando que criam redes de relacionamento que daro possibilidade do treinamento ser sustentado e validado. Como desvantagem a falta de
prtica nesse tipo de treinamento, que no possibilita avaliar o aprendizado do
colaborador treinado.
Instruo programada
Muito utilizado nos ltimos anos, esse mtodo permite que o aluno trabalhe no seu prprio ritmo. Pode ser realizado atravs de livros, manuais ou computadores. Os assuntos so divididos em sequncias lgicas e organizadas, e ao
fim de cada etapa so realizados exerccios. Se a resposta estiver correta, ele
habilitado a continuar no curso, se no informaes adicionais so recebidas, e
ele pode tentar novamente. As informaes no precisam de um instrutor para
serem transmitidas, e as questes podem exigir respostas de mltiplas escolhas, verdadeiro e falso, etc.
captulo 3
69
As vantagens desse tipo de treinamento a individualidade permitida ao

aprendizado, o envolvimento dos alunos, e o fato do feedback e dos reforos serem imediatos. O computador pode ser uma ferramenta auxiliar essa tcnica,
possibilitando a ocorrncia fora do local de trabalho.
Entidades como a Fundao Getlio Vargas, Governo Estadual so adeptos
desse tipo de tcnica.
E-learning ou ensino a distncia
Esse tipo de tcnica abrange grande variedade de aplicaes. Pode ser utilizado computadores, salas de aula virtuais, e contedos da internet como udios, vdeos, simulaes de problemas, exerccios de resoluo de problemas,
alm da tutoria que instrui de forma individualizada.
As empresas afirmam que economizaram em torno de 30 a 70% dos seus custos
de treinamento utilizando esse mtodo. Este possibilita levar o aprendizado at os
funcionrios, gerando mais eficincia e levando a um custo-benefcio maior.
A flexibilidade muito importante para a absoro do aprendizado, pois diferentemente dos cursos integrais, o colaborador pode eleger a melhor hora
para realizar o treinamento, e seria timo se conciliasse com sua prtica. Por
exemplo, se h alguma dvida em relao alguma tarefa que o treinamento
pode solucionar, o funcionrioa acessa ao curso e sana suas dvidas.
As desvantagens desse tipo de tcnica a conexo com a internet, que deve ser
excelente, tanto a corporativa, quanto para aqueles que trabalham fora e a usam em
suas casas, alm da necessidade de tempo e planejamento para executar os cursos.
Simulao
Muito comum em funcionrios que iro pilotar aeronaves, foguetes, ou
seja, equipamentos onerosos que precisam de muita habilidade e tcnica para
serem manuseados, utilizam em treinamentos um simulador que capaz de se
equiparar a realidade, com menor custo e de forma segura.
CONEXO
Um outro tipo de simulao que tem se tornado popular do treinamento mdico militar. Para
mais informaes acessem: http://www.laerdal.com/br/UserStories/47728525/Avaliacaoda-simulacao-como-uma-ferramenta-para-treinamento-BATLS.
70
captulo 3
Mtodos de Treinamento para Gerentes

Alguns mtodos embora possam ser utilizados em todos, so mais apropriados
para o uso em gerentes e supervisores. Aqui o foco maior o desenvolvimento
dos colaboradores, ampliando as experincias dos indivduos atravs da viso
sistmica e de longo prazo.
Experincias no local de trabalho
Ao praticar e vivenciar a realidade temos a chance de assimilarmos melhor
o conhecimento. Para supervisores, os treinamentos devem ser desafiadores,
bem planejados, supervisionado. Eles devem ser capazes de aprender sobre todas as reas dentro da organizao, para saberem delegar melhor quando estiverem nos postos mais altos. Dentre os mtodos utilizados esto:
Direcionado ao trabalho, ao desempenho das tarefas usando
um espao curto de tempo e focado em resultados. Com
COACHING
uma mdia de 12 encontros, fornece subsdios para as metas serem atingidas atravs de pequenos treinamentos entre
cada sesso.
SUBSTITUIES
PROGRAMADAS
Preparam o ndividuo antecipadamente para assumir um
ROTAO DE
CARGO
em programas de trainee. Permite que o funcionrio transite
cargo gerencial.
Tambm chamado de job rotation, e muito comum tambm

e aprenda sobre vrias reas, assim quando houver ausncia
de algum, h outra pessoa que sabe executar as tarefas da
mesma maneira.
TRANSFERNCIA
LATERAL
Essa tcnica permite a mutao entre os departamentos,

dando oportunidade de conhecer as diferenas existentes
se visualizarmos a organizao na horizontal.
captulo 3
71
PROJETOS
ESPECIAIS E
DIRETORIAS DE
JUNIORES
Do oportunidade para as pessoas estudarem os atuais pro-
APRENDIZADO
PRTICO
Os gerentes so livres para trabalharem por tempo integral
REUNIES DE
STAFF
O participante levado a pensar fora da caixinha, ou
PROGRESSO
DE CARREIRA
PLANEJADA
Os mtodos so utilizados para garantir a expanso dos
blemas pelos quais a organizao est enfrentando, alm do

planejamento e da tomada de decises. Como se fosse um
laboratrio antes de assumir os altos postos de trabalho.
com outros colaboradores. O aprendizado pode advir de discusses, instrues, conferncias.
seja, fora da sua rea, sendo expostos a ideias de outros

gerentes.
conhecimentos e habilidades necessrios para assumir os

nveis mais altos.
A implementao do estudo de caso, assim como qualquer outra tcnica, precisam de

uma boa implementao. Para isso, Bohlander e Snell (2009, p. 276), trazem um conjunto de orientaes de como conduzir um estudo de caso.
Seja claro quanto aos objetivos de aprendizagem e faa uma lista das possveis maneiras de atingir os objetivos.
Decida que objetivos seriam mais bem atendidos pelo mtodo de casos.
Identifique os casos disponveis que possam funcionar ou pense em escrever o prprio caso.
Organize a atividade incluindo o material do caso, a sala e a programao.
Siga os princpios da dinmica de grupo efetiva.
D oportunidade de participao a todos os aprendizes e tente manter pequenos
grupos.
Pare para verificar os processos e esteja pronto para intervir se a dinmica de grupo
sair de seu controle.
72
captulo 3
Permita diferentes estilos de aprendizagem.

Esclarea o papel do treinador.
Alie a teoria prtica.
Jogos Gerenciais
Atravs de um computador programado para jogo, e uma empresa hipottica, os participantes so levados a tomar diversas decises que iro afetar a
organizao. Ela exige um nvel de participao elevado dos participantes, e os
jogos normalmente simulam situaes problemas vividas pelas empresas. So
muito usados para desenvolver lderes, e a sociabilidade, raciocnio lgico.
CONEXO
Para mais informaes sobre jogos gerenciais, sugiro que acessem um exemplo em:
http://simulare.com.br/sobre/.
Role Playing ou Dramatizao

Uma outra prtica, que deveramos usar sempre em nosso dia a dia, a de
se colocar no papel do outro. Em algumas situaes especficas, possvel que
uma outra pessoa assuma as atitudes e o comportamento de outra, para tentar pensar em novas solues. Esse mtodo ajuda a entender melhor o outro,
e saber lidar com ele da melhor maneira possvel. Ao ver a situao por outro
ngulo, a prtica do aconselhamento tambm vivenciada.
Para ser bem sucedido o Role Playing exige um planejamento adequado,
para isso os instrutores devem (BOHLANDER e SNELL, 2009, p. 277):
1. Assegurar que os membros do grupo se sintam vontade uns com os
outros.
2. Selecionar e preparar aqueles que desempenharo papis introduzindo uma situao especfica.
3. Ajudar os participantes a se prepararem, pedir a eles para descreverem
os personagens em potencial.
4. Perceber que os voluntrios conseguem representar melhor.
5. Preparar os observadores dando a eles tarefas especficas (como
feedback, avaliao, etc).
captulo 3
73
6. Orientar a representao de um papel por meio de dicas (uma vez que

no se segue um script).
7. Manter a representao breve.
8. Discutir a atuao e elaborar uma lista do que foi aprendido.
A desvantagem desse mtodo a aceitao das pessoas sobre seu papel, pois
podem ach-lo infantil, ou superestim-lo. A orientao deve ser antecipada, o
que requer que o planejamento seja fundamental para esse mtodo.
Modelagem comportamental
Essa tcnica rene diferentes princpios de aprendizagem e vrios mtodos
de treinamento. Ela demonstra o comportamento que desejado e oferece aos
treinandos a oportunidade de praticar tal comportamento, recebendo sua avaliao em seguida.
So quatro os seus componentes (BOHLANDER E SNELL, 2009, p. 277-278):
No incio da instruo, as metas e os objetivos essenciais do
1. ETAPAS DE
APRENDIZADO
programa so enumerados. Em alguns casos, as etapas do

aprendizado definem a sequncia de comportamentos que devem ser ensinados. Por exemplo, descrever os passos recomendados para dar feedback aos funcionrios.
Os participantes veem filmes, DVD, vdeos em que um gerente
2. MODELO
retratado lidando com um funcionrio no esforo para melhorar

o desempenho deste. O modelo mostra especificamente como
lidar com a situao e demonstra pontos de aprendizado.
3. PRTICA E
DESEMPENHO
DE PAPIS
74
captulo 3
Os treinandos participam de extenso ensaio dos comportamentos demonstrados pelos modelos. A maior parte do treinamento
utilizada nessas sesses de prtica de habilidades.
medida que o comportamento do treinando se assemelha

ao modelo, o treinador e outros treinandos oferecem reforos
4. FEEDBACK
E REFORO
sociais como elogio, aprovao, incentivo e ateno. Gravar os

ensaios de comportamento oferece feedback e reforo. A nfase no perodo de treinamento colocada na transferncia do
treinamento para o trabalho.
Fonte: Bohlander e Snell, 2009, p. 277-278.
RADENMAS | DREAMSTIME.COM
Um bom exemplo de modelagem comportamental do treinamento militar, onde os sargentos modelam o comportamento esperado dos seus recrutas,
que vo imit-los desenvolvendo disciplina e confiana.
As tcnicas auxiliam a rea de treinamento. Assim como na figura a seguir, sabemos que o mundo est totalmente conectado com a globalizao. Fazer as melhores escolhas, inclusive dos melhores treinamentos, mais adequados ao perfil
do instrutor, e que atendam aos CHAs, far com que a empresa alcance o sucesso.
A efetividade do treinamento ser mensurada atravs das avaliaes. No

prximo item discutiremos a respeito delas.
captulo 3
75
3.1.1 Avaliando o Programa de Treinamento

Como j foi falado anteriormente, as organizaes precisam de maneiras para
avaliar se os resultados esperados esto sendo alcanados. Embora poucas organizaes consigam avaliar adequadamente seus programas de treinamento,
traremos aqui critrios bsicos que podem ser usados na avaliao.
Carvalho (1988), afirma que a avaliao do treinamento merece mesmo destaque e empenho que o planejamento e implementao dos programas recebem. Ele alega que essa questo envolve (i) a verificao da aprendizagem de
novos hbitos, ideias e atitudes modificaram realmente o comportamento do
profissional; (ii) se esse aluno capaz de utilizar seu aprendizado para ajudar a
empresa a atingir suas metas, diante do seu novo comportamento.
As respostas que devem ser buscadas so: (i) O dinheiro investido pela empresa no treinamento conseguiu, de fato, obter resultados previstos? (ii) Que
progressos podem ser obtidos nos procedimentos de formao para que esse
investimento seja mais rentvel? (CARVALHO, 1988).
Em sua essncia, a avaliao do treinamento segue 4 nveis distintos, interdependentes e interligados no processo de aprendizagem, que estar representado na figura a seguir, e melhor descritos nos prximos itens.
Reaes
Comportamento
Aprendizado
Resultados
Figura 3.1 Critrios para avaliar treinamento. Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009,
p. 278).
76
captulo 3
Embora alguns desses critrios sejam mais fceis de mensurar que outros,
todos so importantes e fornecem diferentes informaes sobre o sucesso dos
programas implementados. Se houver uma combinao de todos esses fatores,
favorecer a tomada de deciso, pois informaes sobre as reas-problemas, o
que deve ser mudado no programa, sero questes que estaro nas mos dos
responsveis por alterarem algo.
Critrio 1: Reaes
Avaliar as reaes dos participantes a abordagem mais corriqueira dentro
de um treinamento. Se houver satisfao no que foi passado, provvel que a
concentrao e a utilizao do aprendizado dentro do trabalho seja maiores. O
contrrio lgico, os indivduos que no esto satisfeitos com o treinamento,
tero uma baixa satisfao no trabalho.
Esse tipo de avaliao feito de maneira informal, j que grande parte dos
programas de treinamento no utiliza esse sistema (CARVALHO, 1988).
Alm de afirmarem se gostaram ou no do treinamento, os treinandos podem contribuir fazendo crticas e sugestes sobre o que foi utilizado e repassado. Algumas perguntas podem ser utilizadas dentro desse critrio, como
(BOHLANDER E SNELL, 2009, p. 279):
Quais eram seus objetivos de aprendizagem nesse programa?
Voc os atingiu?
Voc gostou desse programa?
Voc recomendaria aos outros que tm metas de aprendizagem
semelhante?
Que sugestes voc tem para aprimorar o programa?
A empresa deve continuar a oferec-lo?
Ressalta-se que apesar das reaes poderem ser positivas, no significa que
o treinamento foi bem-sucedido. Outro aspecto que as concluses medidas
pela reao no devem ser pautadas apenas se o treinamento teve um entretenimento adequado.
captulo 3
77
Critrio 2: Aprendizado
Para saber se houve realmente o aprendizado, uma dica aplicar um teste de
conhecimentos e habilidades antes de ser iniciado o treinamento, e um depois
de finalizado.
Outra forma de realizar esse teste utilizando grupos de controle. Este deve
ser formado por pessoas que no tenham recebido treinamento, e que se equiparem aos que sero treinados em mbito de experincia, mesma rea, etc.
Atravs do grupo-controle poder ser observado se as melhorias foram devido
ao treinamento, ou advindo de outros fatores externos, como remunerao,
mudana de emprego, etc.
Nesse tipo de avaliao lembramos novamente dos CHAs, j que a aprendizagem deve atingir esses trs aspectos (CARVALHO, 1988, p. 156-162).
Para medir o nvel de conhecimentos existem os testes de mltipla escolha, questes de certo e errado, questes de complemento, testes de respostas
abertas.
Dentro da avaliao das habilidades so englobados os conhecimentos
obtidos, pois atravs deste que se justifica a aquisio das habilidades. No
dia a dia do treinado, a melhor maneira de analisar as habilidades adquiridas
traves da observao e anlise do seu desempenho no cargo.
J para avaliar as atitudes aprimoradas, o componente psicolgico o
mais indicado, j que so atributos subjetivos dos indivduos. Dentre as tcnicas utilizadas esto auto relatrios e a observao direta em sala de aula e no
trabalho.
Critrio 3: Comportamento
Embora muito do que se aprende no treinamento no aplicado no trabalho,
isso no significa que ele foi ineficaz. Quando h a transferncia de treinamento temos que a aplicao dos princpios apreendidos foi efetiva ao que o cargo
exige.
A fim de maximizar essa transferncia diversas abordagens podem ser utilizadas, como permitir que o treinamento fosse o mais prximo possvel do dia
a dia no trabalho; aplicar princpios gerais de treinamento, que possam ser utilizados em diversas condies de trabalho; o ambiente de trabalho deve apoiar
78
captulo 3
tambm as mudanas que o treinamento quer proporcionar, dando as condies necessrias para os novos comportamentos serem implementados; e por
fim, proporcionar estratgias para que os treinandos possam lidar com situaes inevitveis, agindo de maneira melhor que seu comportamento anterior.
Critrio 4: Resultados ou RDI

O Retorno de Investimento ou RDI representa os benefcios mensurados pela
empresa em termos de custos gerados. Produtividade, melhoria na qualidade,
na satisfao dos clientes, menos rotatividade e abstinncia so alguns fatores
que podem representar esses benefcios.
Conhecido tambm como ROI, advindo do ingls Return on Investiment,
foi sempre bem utilizado pela rea financeira das empresas exclusivamente.
Hoje distintas reas o utilizam, inclusive a de Recursos Humanos.
O ROI auxilia tanto na mensurao dos resultados atingidos, quanto na conduo das prximas aes. A equipe Veler (2014) afirma que os primeiros passos
so levantar os custos diretos e indiretos includos no treinamento. Vejamos:
CUSTOS DIRETOS
CUSTOS INDIRETOS
Pagamento de profissionais terceirizados (palestrante, empresa de consultoria, tcnico de som e iluminao, dentre
Gastos com gua e taxas de luz;
outros);
Pagamento das despesas com hospedagem, transporte e alimentao;
Pagamento dos recursos instrucionais

(material de apoio, tecnologia, brindes).
Horas no trabalhadas pelos participantes;
Salrios dos profissionais de RH.
O ROI em treinamento mensura alm de questes quantitativas, pois as vezes, num primeiro instante essas mudanas no aparecem. Por exemplo, um
captulo 3
79
treinamento em segurana do trabalho, que reduz os acidentes de 20 para 5

no ms aps o treinamento, j percebe-se que h uma mudana qualitativa, ou
seja, no comportamento dos funcionrios. Mais pra frente o aumento da produtividade e a diminuio dos gastos com despesas mdicas refletir no retorno financeiro.
CONEXO
Para aprender a calcular o ROI, sugiro que acessem o exemplo do site:
http://veler.com.br/blog/x-dicas-para-mensurar-o-roi-treinamento-da-sua-equipe.
Uma lista de resultados qualitativos e quantitativos que podem ser mensurados pela avaliao da T&D, abordada por Ahrens (2012) e retratados no quadro a seguir.
QUANTITATIVO
Pesquisa de clima organizacional
Avaliaao 360
Relatrio de resultados
Avaliao de reao numrica
Avaliao de apredizagem - teste
Retorno sobre o investimento do programa
Turn-over
Absentesmo
Pesquisa de satisfao do cliente
QUALITATIVO
Questionrios
Entrevistas
Relato de histrias de sucesso
Aplicao dos planos de ao
Observao
Pesquisa pesguntas dissertativas
Avaliao de reao perguntas dissertativas
Dilogo em grupo (presencial ou on-line)
Aplicao do contedo num projeto
Tabela 3.2 Resultados qualitativos e quantitativos da avaliao de T&D. Fonte: Ahrens (2012).
Ao fim de todo esse exposto devemos pensar em quo indispensvel o

treinamento de pessoas, j que a diferena nas organizaes so elas que realizam. Treinamento, Desenvolvimento e Educao so investimentos que todos
percebem.
80
captulo 3
ATIVIDADES
Estudo de Caso Treinar ou Desenvolver Pessoas?
Obter sucesso empresarial, alcanar objetivo na vida profissional ou mesmo pessoal, h muito faz parte do imaginrio das pessoas de modo geral, sejam elas administradores, executivos, gestores, profissionais autnomos ou at aqueles que esto buscando ou se preparando
para ocupar uma vaga no mercado de trabalho, diante da necessidade de sobrevivncia e
pelos padres sociais estabelecidos.
O atual paradigma impe ao indivduo a tomada de determinadas posturas para que a ele
seja permitido atingir certo perfil ou status profissional que o torne desejado pelas empresas,
sob pena de, mesmo qualificado, no preencher os requisitos que o mercado impe.
No se pode negar que algumas organizaes veem os profissionais como simples detentores de competncia que lhes so necessrias, desprezando o fato que, antes de serem recursos essenciais ao seu funcionamento, as pessoas so seres humanos, e como tal
apresentam caractersticas peculiares que precisam ser vistas e analisadas sob uma tica
diferenciada. Caso contrrio, o estresse provocado resultar em distrbios na personalidade,
refletidos no comportamento que, como consequncia, afetar o desempenho de sua atividade e produtividade nas organizaes.
Na nsia de encontrar solues satisfatrias, em curto prazo, alguns gestores buscam
aplicar receitas mgicas ou miraculosas, que alguns profissionais no mercado dizem possuir, sem considerar que no relativo a pessoas e sua motivao para algo, entram elementos
intervenientes do mais variados, j que o ser humano, pela sua prpria condio humana,
apresenta alto teor de complexidade e variabilidade.
Nesse sentido Chiavenato (2007, p.99) afirma que a variabilidade humana enorme,
cada pessoa um fenmeno multidimensional, sujeito s influncias de uma enormidade de
variveis, remetendo ao entendimento que, em razo dessa variabilidade, a amplitude de divergncia em aptides muito intensa, assim como nos padres de comportamento retidos.
Assim, fica evidente que a abordagem a ser adotada sobre os indivduos, sua carreira ou seu desempenho nas organizaes, no deve contemplar apenas aspectos ligados a
conhecimentos tcnicos e/ou habilidades, mas, tambm, elementos ligados a subjetividade
humana - que se revela universo de difcil penetrao e entendimento.
Esse olhar para o cenrio de elevada urgncia por resultados na gesto de pessoas de
hoje, me fez lembrar um trecho de uma palestra que assisti do eminente filsofo e professor
da PUC-SP e FVG-SP, Mrio Srgio Cortella, em que o mesmo afirmava que em todos os
segmentos sociais vivemos sob o efeito miojo, em referncia ao preparo instantneo que
leva cerca de trs minutos para ficar pronto. Tudo urgente, para ontem: fenmeno prprio
da globalizao e da consequente concorrncia predatria e excludente.
captulo 3
81
No mundo corporativo, se observa certo aligeiramento na aplicao dos subsistemas de

RH, de modo a dar preferncia por treinamento, direcionado para habilitar para o cargo ou
para tarefas, que apresenta resultados mais imediatos, desprezando o desenvolvimento das
pessoas, caracterizado como um conjunto de atividades voltadas para a aprendizado, e como
afirma a psicloga Cleuza Pio, da UNIMEP (Brasil) o desenvolvimento objetiva explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de
comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos.
Cabe ressaltar, no entanto, que o treinamento necessrio s atividades mais imediatas
e operacionais, o que se questiona a preferncia por essa modalidade de ao, na continuidade, por se mostrar, na maioria das vezes, mais fcil de aplicar e menos dispendioso. Outros
aspectos a considerar nessa questo, o tipo de empresa, sua misso, sua viso, seu ramo
de atividade, seus objetivos estratgicos etc.
Contudo, como revela a Educao Corporativa, o desenvolvimento se conforma como
melhor alternativa para maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano,
pois garante melhores resultados - e mais duradouros - alm de possibilitar instalar um clima
organizacional favorvel a todos os envolvidos nesse processo. Parafraseando um conhecido
profissional da rea de desenvolvimento humano, presidente do IBDE, Prof. Jos Augusto
de Morais, treinar ensinar a fazer, enquanto desenvolver est relacionado a despertar nas
pessoas o querer fazer.
Certo que as pessoas representam o maior e mais importante recurso de que as organizaes dispem, pois so elas que lhes do vida e dinmica, mesmo apresentando diversidade e complexidade de tamanha magnitude. Nesse campo a Psicologia Organizacional
- antes Psicologia Industrial, mais focada em tarefas - se coloca como ferramenta essencial
nos Programas de Desenvolvimento de Pessoas, ou como prefiro chamar; Processo de Desenvolvimento de Pessoas, j que, como se sabe, programa tem comeo e fim, e processo
no. Semelhantemente ao crescimento ou desenvolvimento humano, o processo contnuo.
Ao encerrar, volto a questo inicial: treinar ou desenvolver pessoas? Bom, cada organizao um universo particular - com caractersticas e necessidades prprias -, e em razo
disso, s uma anlise detalhada poder definir qual a melhor postura adotar.
Fonte: COSTA, V. Treinar ou desenvolver pessoas? Disponvel em: <http://profvalmirh.blogspot.com.
br/2011/06/treinar-ou-desenvolver-pessoas.html>. Acesso em: 19 Fev. de 2015.
01. Defina uma empresa para sua anlise e contextualize-a rapidamente (Porte, rea de
atuao, localizao, nmero de empregados, etc).
02. Identifique uma tcnica de treinamento utilizada por ela.
82
captulo 3
03. Reflita se a tcnica utilizada est sendo satisfatria e discuta a respeito.

04. Como feita a avaliao desse treinamento?
05. A tcnica utilizada est adequada aos objetivos estratgicos da organizao?
REFLEXO
Como foi muito abordado nesse captulo, vamos refletir a respeito da eficincia e eficcia.
Leite (2005) alude que eficincia fazer certo, um meio para se atingir um resultado, e a
eficcia a coisa certa, o objetivo, o resultado.
Se pensarmos no treinamento, os verbos treinar, desenvolver, reciclar, so todos designados aes, aquilo que est sendo feito para tentar atingir o sucesso, ou seja, o MEIO para
chegar ao resultado. Agora, se temos as pessoas aptas a suprir as necessidades levantadas
pela organizao, um objetivo, ou seja, atingimos a eficcia (LEITE, 2005).
As organizaes tem dificuldades de mensurar a eficcia dos treinamentos, no sendo
possvel ter certeza at onde os programas contribuem para os indicadores melhorarem e se
o investimento vale a pena ou no. Para isso muito importante definir quais as ferramentas,
tcnicas ou mtodos que sero mais adequados para chegar ao objetivo da empresa. Alm
disso, no devemos esquecer o valor que a formao e desenvolvimento do lder tem, para
que a organizao cresa (AHRENS, 2012).
Devemos recordar que o processo comea no levantamento de necessidades da empresa, tratados no captulo anterior, e observamos que h um ciclo a ser seguido. Definir aps
essa etapa qual o objetivo ou meta a ser atingido, e depois como sero os meios para atingir
esse resultado esperado. Por fim, importante ressaltar a importncia de achar ferramentas
que possam avaliar os resultados obtidos, proporcionando mais segurana e confiana para
as empresas investirem em T&D.
O treinamento deve ser feito sob medida, e natural que os indivduos criem boas expectativas por ele, pois cada vez mais a busca por aprimoramentos pessoais e profissionais cresce. Isso se d principalmente porque: (i) a competitividade e as adversidades que o mercado
pode proporcionar; (ii) por uma questo de sobrevivncia, a empresa deve estar em consonncia com o mercado; (iii) os stakeholders esto cada vez mais exigentes; (iv) o posicionamento diante da concorrncia que tambm est sempre buscando melhorias (LEITE, 2013).
Investir em pessoas vai ser sempre fundamental para a empresa, pois qualquer empreendimento sempre ter como diferencial seu capital intelectual inserido nela.
captulo 3
83
LEITURA
Capacitao de Colaboradores: Custo ou Investimento?
MANTOVANI, M. Capacitao de Colaboradores: custo ou investimento? Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/capacitacao-de-colaboradores-custo
-ou-investimento/77399/. Acesso em: 20 Fev. de 2015.
AHRENS, V. Avaliao de programas de treinamento e desenvolvimento de liderana.
Disponvel em: <http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/7765/avaliacao-de-programas-detreinamento-e-desenvolvimento-de-lideranca.html>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.
BEM, R. M. A gesto do conhecimento dentro das organizaes: a participao do bibliotecrio.
Disponvel em: < http://revista.acbsc.org.br/racb/article/view/468/591>. Acesso em: 20 Fev. de
2015.
larning, 2009.
CARTONI, D. Tcnicas para Treinamento e Desenvolvimento. Disponvel em: < http://
www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/tecnicas-para-treinamento-edesenvolvimento/55645/>. Acesso em: 26 de Out. 2014.
CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 1988. 251p.
EQUIPE VELER. A importncia do ROI no treinamento da sua equipe. Disponvel em: < http://veler.
com.br/blog/x-dicas-para-mensurar-o-roi-treinamento-da-sua-equipe/>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos Princpios e Tendncias. Ed. Saraiva, 2 ed, 2011.
LEITE, B. Eficincia e Eficcia. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/
eficiencia-e-eficacia/361/>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.
LEITE, N. Treinamentos de Pessoas reflexo e cuidados. Disponvel em: <http://www.rhportal.
com.br/artigos/rh.php?idc_cad=swg242n83>. Acesso em: 20 Fev. de 2015.
LEVANDOWSKI, M. H. Treinando e desenvolvendo pessoas. Disponvel em: <http://www.rhportal.
com.br/artigos/rh.php?idc_cad=aj2llzryx>. Acesso em: 21 Fev. De 2015.
TURCHI, S. Treinamento Corporativo na Era Digital. Disponvel em: <http://www.sustentare.net/
site/artigo/treinamento-corporativo-na-era-digital/>. Acesso em: 19 Fev. de 2015.
84
captulo 3
4
Educao Corporativa
Como Ferramenta
Importante para a
Gesto de Competncias
e Conhecimento
O conhecimento sempre teve sua importncia para a evoluo do mundo, da

administrao e consequentemente da rea de RH, e em todos esses momentos aqueles que souberam reconhecer seu valor detinham o poder e uma capacidade enorme de gerar riquezas. E este na atualidade assumiu relevncia
em patamares estratosfricos.
No Brasil, num primeiro momento houve incentivos do governo Collor,
com a Lei n. 6.297/7 para que as empresas aderissem ao ciclo virtuoso do conhecimento e estas responderam prontamente construindo centros de treinamento. Esta permitiu com que as empresas descontassem o dobro no imposto
de renda, de tudo que foi investido. Assim se uma empresa tivesse investido
um milho de reais em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores
poderia descontar dois milhes do imposto a pagar. Contudo no Brasil, a falta
de planejamento mais uma vez predominou e essa lei foi extinta e hoje mais
de 20 anos depois nos deparamos com os efeitos disso na falta de preparo do
trabalhador, principalmente na base.
Por outro lado, tudo tem que se adaptar e diante desta realidade e sem muleta para se apoiar os trabalhadores, pelo menos uma parte deles entendeu que
a responsabilidade pelo seu desenvolvimento e sua empregabilidade mudou
de mos, foi transferida das empresas para as prprias pessoas.
Aqui segundo Drucker (1993) o conhecimento tem sido uma ferramenta
poderosa nos dias de hoje, pois o recurso controlador e decisivo, no mais o
capital, as terras ou a mo de obra, mas sim o conhecimento. Hoje a sociedade
ps-capitalista se fala em trabalhadores intelectuais ou de servios e no mais
proletrios, na poca capitalista.
No Brasil temos uma realidade bastante complexa, os pais lutam para proporcionar a to sonhada formao acadmica para o filho com a expectativa
de melhores empregos ou oportunidades, contudo esta lgica parece cruel nos
dias de hoje, pois dados do mercado apontam nos ltimos 5 anos uma falta
muito grande de profissionais tcnicos. Para agravar ainda mais este quadro as
universidades esto longe de colocar no mercado profissional com a capacitao desejada pelas empresas.
No campo que nos interessa que a da Administrao (composta por diferentes reas Marketing, Vendas, Produo, RH, Finanas, Contabilidade, etc), e
reas afins, como tecnlogos em Recursos Humanos (substistemas de agregar,
aplicar, manter, remunerar, desenvolver e monitorar), os profissionais deveriam sair aptos para atuar em uma das reas que compem estes cursos, algo
86
captulo 4
que hoje quase improvvel, com sorte os recm-sados da faculdade iro atuar
em cargos de terceira ou quarta linha nos organogramas das empresas, tudo
isso por inadequao do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes).
A qualificao profissional contribui significativamente para a qualidade e
produtividade nas empresas. Assim profissionais com um CHA adequado garantem empresa maior rentabilidade, diminuio do turnover e absentesmo,
e as empresas por sua vez garantem maiores oportunidades de ampliar o conhecimento que os mantm empregados, gerando um ciclo virtuoso.
A aprendizagem das pessoas acontece por meio da incorporao do (CHA) e
novos hbitos promovem mudanas comportamentais, que podem ser de quatro tipos descritos na tabela a seguir.
TREINAMENTO
TREINAMENTO
MUDANAS DE
COMPORTAMENTO ESPERADAS
Transmisso de Informaes (sobre a

organizao, polticas, diretrizes, regras,
regulamentos, clientes, produtos/servi-
Aumentar o conhecimento das pessoas.
os).
Desenvolvimento de habilidades (habilitar funcionrios para a execuo e

operao de tarefas, manejo de equipa-
Melhorar habilidades e destrezas.
mentos, mquinas, ferramentas).
Desenvolvimento de atitudes (mudana de atitudes negativas para positivas,

de conscientizao e desenvolvimento
Desenvolver/modificar comportamentos.
de sensibilidade com as outras pessoas).
captulo 4
87
TREINAMENTO
TREINAMENTO
MUDANAS DE
COMPORTAMENTO ESPERADAS
Desenvolvimento de conceitos (desenvolver ideias e conceitos para ajudar as
Elevar o nvel de abstrao.
pessoas a pensar em termos sistmicos).

Tabela 4.1 Tipos de Mudanas Comportamentais por Meio do Treinamento.
Fonte: Chiavenato (2004).
Neste cpitulo daremos especial ateno ao treinamento, desenvolvimento

e educao como gerador de conhecimento para as organizaes e para os indivduos, a partir das Universidades Corporativas e da Gesto do conhecimento.
OBJETIVOS
Apresentar as Universidades Corporativas.
Abordar a Gesto do Conhecimento.
Apresentar a importncia Gesto por Competncias.
88
captulo 4
4.1 O Contexto de Gerao de Conhecimento

A gesto estratgica surgiu como resposta conjuntura poltia-social que se
instalou na atualidade, e tem modificado a relao do colaborador com o mercado de trabalho, pois tem exigido deste um grande quantidade de conhecimento que garanta sua empregabilidade.
CONEXO
Para entender o significado do termo empregabilidade e ampliar seus conhecimentos voc
poder acessar o site:
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-empregabilidade/31256/
Na Era do Conhecimento o processo de treinamento tem que gerar novas

habilidades e competncias que agreguem valor aos negcios da organizao
seja acrescido no dia a dia e de maneira simultneas, e assim fica difcil reconhecer qual o incio, e fim do processo de treinamento. Mas aqui no se pode
perder de vista o core business da empresa, e toda ao deve estar focada para
proporcionar a aprendizagem das competncias essenciais tanto de forma individual, como tambm coletivo ou organizacional.
Assim, estratgias de enfrentamento so exigidas tanto das empresas quanto dos trabalhadores, qualificando-as de forma a possibilitar sua insero no
trabalho menos braal e mais intelectual. O processo de treinamento deve ser
pensado pelas organizaes e rea de TD&E para manter os ativos intangveis:
os colaboradores e seus conhecimentos tcitos e explcitos, especficos de cada
organizao.
Est ocorrendo uma migrao da capacitao do indivduo para um processo de aprendizagem coletiva da organizao. O repasse do conhecimento exigiu
novas alternativas, como as elaborados por Kolb (modelo de aprendizagem vivencial), Argyris (circuito duplo de aprendizagem) e Nonaka & Takeuchi (1997),
que propem a partir da transformao do conhecimento tcito em explcito
ou vice-versa na construo do conhecimento.
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997 apud BORGES-ANDRADE, 2006) o conhecimento pode ser:
captulo 4
89
Podem ser reconhecidos nas habilidades, na experincia
TCITO
(SUBJETIVO)
intrnseca pessoa. Este por sua vez no foi tirado da prtica, sendo assim difcil de ser transferido para outro ser
humano.
Que pode ser facilmente codificado e decodificado em tex-
EXPLCITO
(OBJETIVO)
tos, grficos, figuras, desenhos, diagramas, o que facilita

sua transferncia a outro ser humano, encontrado em base
de dados, tanto fsica quanto virtuais.
A transformao do conhecimento tcito em explcito e vice-versa a

base para a origem do conhecimento. Nonaka & Takeuchi (1997 apud BorgesAndrade 2006), observam que o trabalho efetivo com o conhecimento somente
possvel em um ambiente que permite continuamente transformao entre
esses dois formatos. Estes descrevem esta converso de conhecimentos em
quatro modos, que sero descritos abaixo:
INTERNALIZAO
Incorporao de partes do conhecimento explcito da organizao em conhecimento
tcito dos colaboradores.
EXTERNALIZAO
Converso, articulao de parte do conhecimento tcito em conceitos explcitos. Ocorrem por meio de representaes mentais dos conceitos tcitos (a partir de modelos
e hipteses construdas metafrica ou analogicamente). Pode ser tambm elaborado
de forma dedutiva ou indutiva, assim definido como sendo o registro dos conceitos da
pessoa realizado por ela mesma. Aqui se usa e abusa da rica linguagem figurativa ao
expor os conceitos tcitos.
90
captulo 4
COMBINAO
Organizao sistemtica (classificao, combinao, acrscimo e categorizao) dos
registros do conhecimento explcito dos colaboradores para agreg-lo ao conhecimento explcito da organizao. Abordado por teorias de processamento de informao.
SOCIALIZAO
o conhecimento tcito difundido na troca de experincias (observao, imitao e
prtica). O conhecimento existe a partir do momento em que as pessoas esto uma
diante da outra. Esse processo estudado pelas teorias da aprendizagem organizacional por meio da leitura, do estudo individualizado, de documentos como textos, imagens
etc. O exerccio desta tcnica prtico e individualizado; onde a vivncia considerada
uma forma de como a internalizao acontece.
Acompanhe o resumo no quadro abaixo:
CONHECIMENTO
TCITO
EXPLCITO
TCITO
EXPLCITO
Socializao
Externalizao
Conhecimento
Conhecimento conceitual metforas,
repartido
analogias, hipteses e etc.
Internalizao
Combinao
Conhecimento
Conhecimento sistmico documentos,
prtico know
reunies, conversas ao telefone ou re-
-how
des de comunicao computadorizadas.
Tabela 4.2 Manifestao dos quatro processos de transformao do conhecimento.

Fonte: Elaborado pela autora.
captulo 4
91
As organizaes cada vez mais esto aderindo a estas formas de gerar conhecimento, pois estes promovem a gerao de solues pelas pessoas, que
do respostas rpidas e satisfatrias ao cenrio de mudanas atuais. Assim, as
organizaes e as pessoas esto se aprimorando na captao tanto de conhecimentos tcitos quanto explcitos, com o intuito de perpetuidade de seus mtodos produtivos, de criatividade e inovao.
Contudo importante que a organizao crie mecanismos adequados para
fazer uso do conhecimento gerado pelas pessoas, em especial o tcito, que
proveniente dos colaboradores, para que no gera uma sensao de apropriao sem reconhecimento das ideias que so sua propriedade.
Hoje as organizaes guardam o conhecimento a partir de algumas ferramentas conhecidas como Data Marts e Warehouse. O primeiro uma ferramenta para subdividir
um banco de dados que disponibiliza um histrico dos dados sobre as operaes (vendas e compras) da empresa, extrados de uma fonte nica ou mltipla, que podero
contribuir para o processo decisrio futuro nas organizaes. O segundo fornece dados
para a empresa como um todo, elaborada para buscar informaes de forma especfica. Mas nenhum destas formas de armazenamento e apropriao de conhecimento
so facilmente implantados na organizao, por dois motivos primeiro pela capacidade
de extrair o conhecimento e segundo pelo custo da operao. Um exemplo o Banco
Bradesco que gastou em mdia 1 bilho de reais para implementar um programa.
Para que acontea uma cultura de aprendizagem nas organizaes preciso

que estas tenham uma definio transparente de seus valores, misso e viso.
Conjuntamente necessrio que todas as aes sejam dirigidas a partir destes
pilares. Assim, o significado bsico de uma organizao que aprende, segundo
Senge (2010) ela no espera o futuro acontecer, pelo contrrio, ela cria o futuro.
A sobrevivncia, ou seja, a aprendizagem adaptativa importante, mas essencial
mesmo a aprendizagem generativa, que expande sua capacidade de inovar.
As organizaes que aprendem so regidas por cinco disciplinas:
S podemos entender qualquer fenmeno olhando
PENSAMENTO
SISTMICO
para o todo, e no para a decomposio deste fenmeno em fragmentos da realidade, que nem sempre
expressa o real.
92
captulo 4
VISO
COMPARTILHADA
Objetivos comuns, senso de compromisso em grupo.
a habilidade de olhar para uma realidade interior
DOMNIO PESSOAL
objetiva, sem mascaras, procurando viver a servio

das nossas mais altas realizaes.
a habilidade de olhar para o espelho e ver as imagens internas que so responsveis por nossos jul-
MODELOS MENTAIS
gamentos e aes, e estar constantemente em viglia

sendo capaz de evoluir a partir de indagaes e argumentaes com outro indivduo, sendo capaz de ouvir
e ser ouvido.
TRABALHO EM EQUIPE
E a capacidade de utilizar todas as disciplinas anteriores para um bem comum e no individualizado.
Assim, em busca de aes que possam mover o mundo a partir destas cinco
disciplinas que surgiu as Universidades Corporativas (UC) estratgia de aprendizagem organizacional com foco nas competncias essenciais do negcio.
Uma destas estratgias que surgiu no final do sculo XX, para desenvolver,
tanto componentes ideolgicos (modo de ser e pensar) quanto tecnolgicos
(modo de fazer), os diversos pblicos e profissionais que interagem com a empresa foram as Universidades Corporativas (UCs). Portanto, pode ser considerada como uma ferramenta estratgica para desenvolver, educar os colaboradores, e stakeholders com a finalidade de cumprimento dos objetivos do negcio.
E o seu aparecimento s foi possvel graas a uma gama de fatores que combinados propiciaram o cenrio adequado para isto. A existncia de Universidades
corporativas possibilitada pelos seguintes fatores:
PRESENA DE ORGANIZAES
FLEXVEIS
mais achatadas, menos hierarquias, capacidade de responder rapidamente s

mudanas ambientais;
captulo 4
93
conhecimento como gerador de riquezas
ERA DO CONHECIMENTO
individuais, empresariais e organizacionais;
RPIDA OBSOLESCNCIA DO
CONHECIMENTO
conhecimento com prazo de validade as-
EMPREGABILIDADE
capacidade de ocupao para a vida
EDUCAO PARA ESTRATGIA

GLOBAL
formar pessoas com viso global (neg-
sociado ao sentido de urgncias;
toda, em vez de emprego;
cios internacionais)
BOOG, G & BOOG, M., 2007.
CONEXO
A fim de conhecer um pouco mais sobre Universidades Corporativas, o Banco do Brasil um
exemplo de organizao que possui esta ferramenta, e voc poder obter mais informaes
acessando o site:
http://www.bb.com.br/portalbb/home1,139,139,23,0,1,8.bb.
4.2 Conhecimento e a Gesto Por Competncia

Segundo Meister (apud EBOLI, 2007, p. 58), o objetivo de uma UC capacitar os
colaboradores, com intuito de gerar diferenciao e vantagem diante da concorrncia e do mercado, bem como promover uma cultura de aprendizagem
alinhada s suas estratgias essenciais. Ainda segundo este autor, sua concepo est pautada no modelo de competncias.
O conhecimento especializado importante para conseguir um emprego
tratado como competncia bsica. Contudo, a grande questo : o indivduo
94
captulo 4
capaz de traduzir seu conhecimento especializado em algo que seja utilizado como moeda de troca, portanto que se destaque e seja relevante para a
organizao?
Seguem algumas definies de competncia:
Boyatriz (1982) procura fixar aes ou comportamentos efetivos esperados a partir da
caracterizao das demandas de determinado cargo na organizao. Em seu trabalho,
j demonstra preocupao com questes como a entrega da pessoa para o meio no
qual se insere. Para ele as caractersticas individuais subjacentes e que esto relacionadas de maneira causal como desempenho eficiente ou superior de um trabalho.
Le Boterf (1994, 2000, 2001 e 2003) e Zarafian (1996 e 2001) exploram o conceito
de competncia associado ideia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto , a partir da prpria pessoa.
Maria Tereza Fleury (2000) define como saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidade, que agreguem
valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Dicionrio Aurlio qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certos assuntos.
Muitos conceitos surgem, mas o que se percebe que a noo de competncia apresenta muitas indefinies o que atrapalha sua adequada aplicabilidade.
No Brasil os precursores dos estudos sobre competncia foram Maria
Tereza Fleury, Joel Dutra, Roberto Ruas. O conceito empregado por eles se deu
a partir de trabalhos de interveno, em empresas brasileiras e na adaptao
nas multinacionais, de estruturas de gesto de pessoas mais gerais para a nossa
realidade.
Sabemos que a competncia pode estar relacionada com os indivduos
(aproveitada ou no pela organizao) e tambm com as organizaes (conjunto de competncias peculiares as organizaes, que originam e sobrevivem do
processo de desenvolvimento da organizao e so concretizadas em seu patrimnio de conhecimentos, os quais permite seu sucesso no mundo empresarial. Entre a organizao e as pessoas ocorre um intercmbio de competncias.
Portanto, a forma de entender as competncias traz uma mudana tambm na
forma de treinar, desenvolver e educar pessoas no contexto atual.
captulo 4
95
O conceito de competncia foi proposto de forma estruturada por David McClelland,

professor de Harvard, em 1973, como uma ferramenta mais satisfatria a ser utilizada
nos processos seletivos em detrimento dos testes de inteligncia. Tinha como foco
predizer o desempenho com mais exatido, pois estudos que buscavam uma correlao
entre Quociente Intelectual e trabalho no se mostravam satisfatrios. No seu estudo
sugeriu que, para encontrar os tipos de competncias que conduzem ao desempenho
de primeira grandeza em um determinado emprego, deve-se primeiramente olhar para
os profissionais de ponta e determinar quais tipos so exibidos. Seu trabalho procurou
estabelecer um procedimento novo para medir a excelncia, que avalia os tipos de
competncias das pessoas de acordo com o trabalho especfico que esto realizando.
Assim, a competncia ficou definida como uma caracterstica pessoal ou um conjunto
de hbitos que leva a um desempenho mais eficaz (que agrega valor econmico elevado) ou de nvel mais elevado no trabalho. Quando comeou a pesquisar o alto, mediano
e o baixo desempenho verificou que as expectativas de potenciais dificilmente eram
alcanadas. E descobriu que grande parte destas empresas baseava suas entrevistas
em testes de conhecimentos e habilidades (aquilo que a ponta do iceberg), e se percebeu que pouca relevncia era dada ao como o profissional utiliza na prtica o conhecimento e habilidades para a soluo de problemas e, portanto gerao de resultados.
Portanto indagou quais so os tipos de atitudes necessrias para a alta performance.
4.2.1 Competncias Organizacionais

O conceito de competncias essenciais (core competence) um conceito apropriado para as empresas que criam um espao de competio ou uma diferenciao muito discrepante no mercado global, portanto difceis de serem
copiadas. Competncias essenciais (diferenciam a organizao no espao de
competio internacional, contribuindo para uma posio de pioneirismo na
sua rea de atuao - excepcionais) so as que permitem a empresa:
ser diferente da concorrncia;
oferecer um valor diferenciado ao cliente;
contribuir para o crescimento da organizao no mdio e longo prazo.
96
captulo 4
Na construo do conceito foram exploradas as experincias de organizaes que tiveram estratgias e desempenhos extraordinrios no final dos anos
80. Para o caso das empresas brasileiras, poucas organizaes se destacaram.
Mas neste caso o professor Roberto Ruas juntamente com sua equipe desenvolveram conceitos mais simples para explicar esta realidade, como os conceitos
de competncias organizacionais seletiva (diferenciam a organizao no espao de competio onde atua, contribuindo par uma posio de liderana no
mercado diferenciadora) e bsicas (contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao ao mdio prazo sobrevivncia).
Temos tambm as competncias funcionais ou coletivas so as competncias necessrias para as atividades de cada uma das principais funes da organizao (produo, vendas, logstica, gerao de produtos e servios, controles,
etc.).
Quando falamos de competncias falamos tambm da tecnologia, dos sistemas e protocolos, cultura e portflio de produtos utilizados. Nesta concepo
competncias so:
capacidades;
mobilizao das capacidades;
entrega.
Outras competncias tambm importantes so as gerenciais que se referem
ao que o gerente ou executivo precisam apresentar para poderem assumir responsabilidades na conduo das pessoas, como: liderana, motivao, comunicao e desenvolvimento das equipes, etc.
A partir do conhecimento e aprofundamento nos conceitos de competncias como devemos atrelar os mtodos de treinamento para gerar a aprendizagem nestes diversos patamares? Assim, os mtodos podem ser ativos (leva em
considerao a participao do treinando) e passivos (o foco est no condutor
do processo, o instrutor). J os mtodos de ensino apresentados no captulo anterior podem ser individualizados (utilizado para treinamento individual, sua
vantagem permitir o atendimento das caractersticas individuais de aptido,
motivao e ritmo da aprendizagem, ex.: instruo programada, e-learning,
coaching, Mentoring, etc); grupais (utilizado para treinamento de grupos, com
foco para a interao entre seus membros, sua vantagem de permitir estimular a mudanas de atitudes e comportamentos pela reflexo individual e grupal,
captulo 4
97
ex.: dinmica de grupos, debates, etc.) e coletivos (utilizado para treinamento

coletivo, sua vantagem permitir transmitir informaes para um grande nmero de pessoas simultaneamente, ex.: aula expositiva, etc).
Como neste livro a proposta praticar importante que comecemos verificao do processo de aprendizagem a partir da aquisio das competncias
tanto falada neste captulo. Para isso vamos falar um pouco sobre o treinamento de integrao das pessoas na organizao, momento ideal para iniciar o processo de aprendizagem de voc que est lendo este captulo. A seguir ser feito
um breve relato deste processo, para que tenha informaes, ou conhecimento
sobre o tema (o saber), em seguida vocs sero solicitados a elaborar um treinamento de integrao a partir do referencial terico apresentado.
4.2.2 Socializao (Integrao) como Etapa Importante para a

Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional
Um dos primeiros treinamentos realizados na organizao a socializao das
pessoas, e este contribui para o posicionamento de pessoas em atividades predeterminadas e o esclarecimento de seu papel dentro das organizaes. Esta
ao deve ocorrer em dois momentos quando as pessoas entram na organizao ou quando est em processo de mudana. Como na atualidade o tempo
de permanncia das pessoas nas organizaes est diminuindo e as mudanas
globais tm acontecido num ritmo acelerado e constante, a orientao de pessoas tm se mostrado essencial na medida em que a continuidade da produtividade depende em grande parte do processo de socializao.
Contudo, ainda nos dias de hoje existem muitas empresas que no possuem um processo adequado de recepo (integrao). E o gestor tambm
responsvel pelo processo de integrao e o melhor momento para realizar a
integrao nos primeiros dias de trabalho, quanto mais cedo comear menos
riscos (acidentes de trabalho) o funcionar correr e mais tranquilidade e adaptao promover ao novo colaborador.
Aps o processo de agregar pessoas (que compreende os processos de recrutamento e seleo), as pessoas so ento admitidas, se tornando parte da organizao. neste momento que se d incio ao programa de socializao, em que
o novo integrante ocupar a sua posio na empresa e ter um papel definido.
Sendo assim, socializao definida pelo modo como a empresa recepciona os
novatos e os insere, ou seja, integra sua cultura, ao ambiente de trabalho, para
98
captulo 4
que possam orientar suas aes e assim corresponderem s expectativas da organizao. Por outro lado as pessoas tambm procuram influenciar a organizao, na medida em que produzem uma condio de trabalho que lhe garanta
satisfao e alcance dos seus objetivos pessoais.
O processo de socializao conhecido por integrao geralmente realizado
por uma pessoa dos Recursos Humanos (RH), que recebe o novo funcionrio e
o orienta, em seguida o apresenta ao seu lder que dar sequncia orientao.
Todo este processo pode se dar formalmente com durao de meio dia ou mais,
e/ou informalmente, com introdues curtas e rpidas. Mas independente da
durao os colaboradores em geral devem passar por etapas descritas a seguir:
Assistir a um vdeo institucional (histrico, estrutura, misso, viso, cultura organizacional, segmento e posio da empresa no mercado, produtos,
servios, processos produtivos, logstica de distribuio, clientes exigentes e
clientes em potencial, fornecedores de matria prima ou equipamentos).
ser conduzidos para uma visita em toda a estrutura da empresa;
recebem um manual que verse sobre os assuntos relativos aos horrios
de entrada e sada na empresa, avaliao de desempenho, salrios, benefcios,
frias, polticas da empresa, normas e regulamentos e medidas de segurana.
Durante a realizao do programa de orientao o gestor precisa estar atento comunicao existente entre as pessoas na organizao tanto ascendente
quanto descendente ou horizontal. A comunicao, alm de ser imprescindvel
para a orientao inicial de funcionrios recm-contratados, fundamental
para a satisfao e reteno de funcionrios j contratado. Pois comunicar bem
uma competncia essencial para quem ir conduzir este programa.
Segundo Chiavenato (2004) o programa de orientao de pessoas tem
como objetivos os itens relacionados a seguir: Reduo do grau de ansiedade;
Diminuio da rotatividade; Economia de tempo; Criar expectativas dentro
da realidade.
Para algumas pessoas o papel que lhe designado pode ser facilmente absorvido, em funo do seu conhecimento prvio sobre a funo, enquanto que
para outras este papel deve ser comunicado por membros mais antigos da organizao. Contudo, todas as pessoas que entram na empresa sejam elas experientes ou no, devem passam por um processo de integrao (cerimnias
de iniciao e aculturao social), ou seja, de condicionamento s prticas e
captulo 4
99
filosofia da companhia. As pessoas tero que renunciar a alguns hbitos e costumes antigos, que so vistos na nova organizao como vcios de trabalho e,
portanto, prejudiciais para a execuo das atividades e alcance dos resultados
desejados.
O gestor imediato exerce uma funo primordial, pois ele responsvel
por sanar a dvidas, apresentar o colaborador equipe, o local e a estrutura da
rea que ir ocupar para desenvolver suas atividades, indicar as pessoas com
as quais ir compartilhar informaes, orientar sobre suas responsabilidades
materiais, equipamentos, etc. E por fim dever acompanhar o colaborador durante os primeiros meses, com forma de melhorar sua adaptao s tarefas e
empresa. No processo de socializao o colaborador e a organizao firmam
um contrato psicolgico, demonstrando que h um entendimento sobre os direitos e obrigaes que devero ser respeitados e seguidos por ambas s partes.
Schein (1977 apud ROBBINS 2005) prope trs estgios de socializao de funcionrios: a pr-chegada, o encontro e a metamorfose. Essa relao pode ser vista na
Figura abaixo:
Processo de socializao
Resultados
Rotatividade
Pr-chegada
Encontro
Metamorfose
Comprometimento
Resultados
Figura 4.1 Modelo de Socializao de Funcionrios Fonte: Robbins (2005,p.383).
Pr-Chegada (aprendizado do funcionrio antes do ingresso na nova empresa e as

expectativas tanto em relao ao trabalho a ser realizado quanto s funes a serem
realizadas. O sucesso na fase no determinado apenas pelas aes da empresa,
tambm depende do grau em que o empregado capaz de antecipar corretamente
as expectativas e desejos dos selecionadores da organizao para orientar e moldar
seu comportamento). Encontro (ao ingressar na organizao encontra a realidade da
empresa, o que ela realmente e se confronta com a perspectiva de que suas expectativas e a realidade venham a divergir. Quando as percepes anteriores do funcionrio
sobre a empresa e suas funes estavam mais ou menos precisas, este estgio
100
captulo 4
apenas confirma os seus pressupostos. Mas este fenmeno raramente acontece, tanto
por falha dos selecionadores (por no passarem uma imagem clara das funes e
da organizao ao funcionrio) quanto por falha do funcionrio, por no se atentar as
informaes transmitidas pelos selecionadores. Nesse caso, o funcionrio deve passar
por um processo de socializao, que ir reforar atributos valorizados pela organizao, na esperana de se substituir as vises anteriores do funcionrio a esse novo
paradigma. Nem sempre essa uma fase tranquila e pode ocorrer o abandono nessa
etapa, por sentirem completa desiluso quanto realidade de seu trabalho). Metamorfose (As mudanas relativamente duradouras acontecem. O novo funcionrio j est
ambientado e exercendo normalmente suas funes, se ajustando para se enquadrar
nos procedimentos da empresa. Assim, ele dever mudar seus comportamentos para
se ajustar a realidade organizacional. A metamorfose do funcionrio e a sua completa
socializao acontecero quando o funcionrio sentir-se totalmente confortvel com
seu trabalho e com a organizao). Quais so os resultados de um processo de socializao bem-sucedido?
Resultados: o funcionrio entende o que esperado dele, e comea a produzir de
acordo com as expectativas declaradas.
Comprometimento: quando existe uma socializao bem-sucedida, o funcionrio se
sente confortvel em sua funo. Isso gera comprometimento.
Rotatividade: quando o processo seletivo e a socializao do funcionrio so bemsucedidos, menor a probabilidade da empresa ter altos ndices de rotatividade de
cargos. A menor rotatividade aumenta o comprometimento do funcionrio e diminui
custos da organizao com processos demis
Os principais mtodos de socializao so descritos a seguir:

Nas entrevistas de seleo, o candidato comea a conhecer
o ambiente de trabalho, os mtodos de gesto da empresa
PROCESSO
SELETIVO
e do seu futuro lder, a cultura, colegas, tarefas a serem executados, desafios que ir enfrentar. Nesta etapa tem incio
a socializao do candidato, pois lhes so fornecidas informaes importantes, que auxiliaro na escolha adequada
da futura organizao para a qual ir trabalhar.
captulo 4
101
As tarefas solicitadoras devem ser as primeiras a serem

ensinadas ao novo colaborador, pois capaz gerar certo
CONTEDO DO
CARGO
sucesso aps sua execuo. Posteriormente deve se proporcionar atividades que exigem uma complexidade crescente, ou seja, nem to fceis (que o impeam de vivenciar
sucesso e motivao) e nem to difceis (que o impeam de
experienciar altos padres de desempenho).
A organizao deve designar algum para acompanhar

e orientar o novo funcionrio. Na maioria das vezes esta
pessoa o lder imediato do colaborador. Este lder dever fazer uma apresentao clara e objetiva da tarefa que
dever ser realizada pelo funcionrio; fornecendo todas as
SUPERVISOR
COMO TUTOR
informaes tcnicas de como efetuar a atividade; alm de

definir conjuntamente com o novo colaborador as metas e
resultados a serem alcanados. O feedback constante sobre o desempenho do funcionrio no pode ser esquecido.
O trabalho deste lder determinar a viso que o funcionrio
ter sobre a empresa, se ele fizer um bom trabalho a viso
ser positiva, caso contrrio negativa.
Tem uma funo importante na integrao do novo funcionrio, pois na medida em que ele aceito pelo grupo, ga-
GRUPO DE
TRABALHO
rantida no s a satisfao das necessidades sociais, como

tambm o grupo acaba exercendo uma forte influncia sobre as crenas e atitudes no que diz respeito organizao
e sobre como estes indivduos devem se portar.
Podem ser elaborados e desenvolvidos totalmente pela
PROGRAMAS DE
INTEGRAO
rea de treinamento ou coordenado por esta rea e executados pelos gerentes de linha. A durao dos programas
depende da fora da socializao que desejam submeter
o novo funcionrio, mas em mdia realizado no perodo
102
captulo 4
entre um a cinco dias (para reas tticas e operacionais). J

para o alto escalo, este programa pode durar meses - uma
vez que o ingressante ter que conhecer a empresa como
um todo, bem como suas unidades de negcios. Aqui o funcionrio (ou grupo de funcionrios) alm de serem familiarizados com a organizao, com a linguagem usual, os usos e
costumes internos, precisam estar tambm atentos estru-
PROGRAMAS DE
INTEGRAO
tura fsica, produtos, servios, misso, viso e objetivos da

empresa. Uma das formas mais comuns de oferecimento
de conhecimentos referente estrutura fsica, misso, viso e valores da organizao o oferecimento de um vdeo
institucional. Podem tambm receber um manual contendo
informaes bsicas (como histria da organizao), polticas do departamento de pessoal (perodos de descanso,
pagamento, posto de trabalho, benefcios, etc).
As alternativas para realizao dos programas de integrao so:
PROGRAMA FORMAL
Possui programas especficos de integrao e socializao
INFORMAL
Quando o funcionrio recm-admitido
inserido direto no cargo sem programas
de socializao mais estruturados
PROGRAMA INDIVIDUAL E COLETIVO

os novatos podem ser socializados de forma individualizada ou agrupados
captulo 4
103
PROGRAMA UNIFORME
VARIVEL
Prov diferentes formas de integrao
Os programas possuem etapas fixas e
de funcionrios, que dependem muito
padronizadas.
de seu perfil profissional e atribuies

destinadas.
PROGRAMA SERIADO
RANDMICO
Faz uso de papis definidos para treinar
No faz uso de atores sociais, deixando
e guiar o novato (programas de aprendi-
a cargo do funcionrio a sua familiariza-
zagem e tutorao.
o com a organizao.
PROGRAMA REAFIRMAO
ELIMINAO
Algumas caractersticas e habilidades

do novato so destacadas como sendo
Elimina ou neutraliza certas qualidades
importantes para a empresa sendo,
e habilidades vistas como negativas, na
ento, reforadas por meio de reforos
tentativa de adaptar o novato funo.
positivos.
Organizaes que no realizam no seu dia a dia o processo de ambientao aumentam sua vulnerabilidade em relao pensamentos e convices dos
colaboradores de casa. Confirmando essa viso, Moscovici (2004) afirma que
a forma de manejar as diferenas de cada um criam um clima adequado e excer influncia sobre toda a vida em grupo, no que tange processos de comunicao, relacionamento interpessoal, comportamento organizacional e na
produtividade.
104
captulo 4
ATIVIDADES
Estudo de caso Programas de integrao facilitam adaptao de quem
est chegando
Depois de dias de suspense, finalmente voc recebe a to esperada notcia: foi o escolhido
para ocupar a vaga disputada com inmeros outros candidatos.
Claro que o primeiro dia de pura comemorao, mas... J imaginou seu primeiro dia na
nova empresa? Sente um friozinho na barriga ao pensar nas horas iniciais no desconhecido
ambiente de trabalho?
Ansiedade, na verdade, um sentimento comum para qualquer um, mas o problema quando a sensao passa dos limites. Alguns profissionais chegam a desistir da
oportunidade ou levam muito mais tempo do que o normal para adaptarem-se quando os
primeiros contatos, no novo emprego, no so bem conduzidos.
A fase de adaptao costuma ser delicada para qualquer profissional. No entanto,
pode ser superada com xito caso receba a ateno adequada. O ideal que essa fase
seja acompanhada por um programa de integrao, responsvel pela socializao do
profissional, diz a consultora organizacional e diretora da Holos Crescimento Humano
e Organizacional, Jacqueline Cerqueira. Ela conta que as empresas de grande porte
normalmente destinam a primeira semana de trabalho para apresentar as reas da organizao, promover palestras e organizar visitas tcnicas, com o objetivo de tornar clara a
misso da empresa para o recm-contratado.
Por mais contraditrio que parea, alm de se omitir quanto responsabilidade de
oferecer programa de integrao, algumas empresas ainda avaliam negativamente o colaborador que no toma iniciativa prpria para "descobrir" a organizao, revela Jacqueline. A consultora incisiva ao afirmar que to importante quanto seleo criteriosa do
profissional o programa de ambientao. E destaca que se o processo de seleo for
bem criterioso, bem conduzido, o programa de integrao torna-se mais fcil.
Jacqueline conta que os estagirios tambm so vtimas constantes dessa falta de
preocupao com a integrao. " comum o estagirio entrar na empresa e no saber
nem por onde comear. Essa uma queixa generalizada entre eles. "As empresas no
se do conta de que importante para os estagirios ter informaes slidas sobre o
programa de estgio e que a falta dessa preparao pode complicar a performance deles
e at desmotiv-los", afirma.
captulo 4
105
01. O trabalho de acolher e integrar o novo colaborador passa pela rea de Recursos Humanos e pelo Gestor envolve a elaborao de algumas atividades. Descreva o processo de
integrao, a partir das responsabilidades do RH e do Gestor.
02. A partir do texto crie um programa de ambientao (integrao) para os estagirios com
durao de um dia?
Aprendeu? Pague a Conta.

Em dezembro, o paulista Jos Eduardo Schneider deixou seu escritrio em Americana, no
interior de So Paulo, e viajou para Bento Gonalves, no Rio Grande do Sul. Um dos 80
franqueados da fabricante de mveis, gacha Dell Anno, Schneider foi assistir s aulas finais
de um curso promovido pela universidade corporativa criada pela empresa em maio do ano
passado. Participar de um compromisso como esse relativamente comum na vida de executivos -- hoje existem pelo menos 120 universidades corporativas no Brasil. A experincia
de Schneider, porm, tem uma particularidade: o custo das aulas foi bancado por ele mesmo
-- e no pela empresa, como normalmente acontece nessas instituies. Schneider e outros
13 franqueados da Dell Anno investiram 10 000 reais cada um nos trs mdulos do curso,
que somaram 72 horas de aula. Feitas as contas, o preo por hora 138 reais -- cerca de
quatro vezes o valor de um MBA numa escola renomada no Brasil, como a Fundao Instituto
de Administrao, da USP, e a Fundao Getlio Vargas. O custo tambm semelhante ao
de um curso na americana Harvard, pelo qual se paga o equivalente a 120 000 reais por cerca de 1 000 horas de aula na ps-graduao. "Paguei, como pagaria por uma boa ps-graduao", diz Schneider, que possui duas lojas da marca no interior de So Paulo e j planeja
a abertura de outras duas at o final deste ano. "A diferena que esse curso totalmente
centrado no meu negcio."
A universidade corporativa -- que ganhou fora a partir dos anos 80 nos Estados Unidos
com a promessa de padronizar o conhecimento e acelerar a formao de profissionais dentro
das empresas -- em geral vista como uma espcie de benefcio recebido pelo funcionrio,
que aprende sem pagar nada por isso. O retorno viria na forma de profissionais mais preparados e competitivos. assim em grandes empresas mundo afora, como no clebre centro
de treinamento da empresa General Electric, em Crotonville, nos Estados Unidos, em que
funcionrios de mais de 40 pases so treinados todos os anos. O investimento da GE feito
em Crotonville de 1 bilho de dlares anuais. "O modelo da universidade corporativa da Dell
Anno raro e polmico. Mas o fato que os alunos valorizam mais quando tm de bancar as
aulas", diz Marisa Pereira Eboli, professora da Universidade de So Paulo e especialista em
universidades corporativas. At criar a prpria universidade, a empresa fazia apenas o que
106
captulo 4
comum aos fabricantes com sistema de franquias: treinamento gratuito de lojistas e gerentes de loja para ensinar padres de venda e atendimento. Seus diretores, porm, alegam
ter percebido que todo o investimento em treinamento ia pelo ralo com a alta rotatividade
de funcionrios nas lojas. De cada dez profissionais treinados, apenas trs permaneciam na
empresa nos 12 meses seguintes. "Decidimos oferecer um curso para o lojista aprender a
escolher bem a equipe e tirar o melhor proveito dela", diz Frank Zietolie, scio e presidente do
grupo nica, dono da marca Dell Anno. "O formato pago era a melhor maneira de fazer com
que cada participante valorizasse o conhecimento adquirido."
No comeo, alguns franqueados estranharam a novidade. "Nunca tinha ouvido falar nesse modelo e no entendi por que teramos de pagar", afirma um deles. Para vencer a resistncia inicial, a empresa partiu para um trabalho de convencimento. O executivo Marcelo Rossi,
gerente de treinamento da nica, passou quase trs meses em peregrinao pelo pas para
explicar o modelo aos lojistas antes do incio da primeira turma. "Tivemos receio de no conseguir adeso, mas depois nos surpreendemos com a receptividade dos lojistas", diz Rossi.
A prxima turma, cujas aulas se iniciam em fevereiro, j est lotada com 16 participantes. A
meta da empresa que os donos de todas as 300 lojas da rede passem pela universidade
-- mas, como os cursos so pagos pelos franqueados, a inscrio voluntria. " claro que
existe uma presso informal para que os lojistas se inscrevam", diz um franqueado que preferiu no se identificar. "Ficar de fora pega mal, sobretudo para quem tem alta rotatividade de
funcionrios e resultados ruins."
Modelo diferente
Veja as caractersticas mais inusitadas da universidade da Dell Anno.
1. O aluno paga.
O custo do curso - 10 000 reais por aluno - bancado pelos prprios participantes.
2. Participa quem quer.
Por enquanto, 14 dos cerca de 80 franqueados participaram dos cursos. Mas j existe
uma fila de 16 interessados.
3. Os alunos tambm ensinam.
Os franqueados apresentam os prprios avanos para que os demais copiem as melhores ideias.
Fontes: empresa e lojistas
O programa, desenvolvido pelo consultor paranaense Eduardo Ferraz, responsvel pelos

demais treinamentos da Dell Anno h uma dcada, quase todo voltado para a operao.
Nas salas de aula, os alunos aprendem a contratar funcionrios e a aumentar a lucratividade
captulo 4
107
das lojas, por exemplo. Alm disso, aqueles cujas lojas apresentam melhor desempenho ensinam os colegas a melhorar as vendas. o caso do programa de fidelidade para vendedores,
criado pelo pernambucano Dilamar Galanhol, dono de quatro lojas em Recife, que d prmios
em dinheiro aos funcionrios que cumprem suas metas de venda -- a ideia (que no pode ser
considerada exatamente uma inovao mundial) j foi adotada por outros dois franqueados.
Alguns deles creditam melhorias nos resultados s tcnicas ensinadas na universidade corporativa. o caso de Jos Lus Rodrigues. Segundo o empresrio, suas sete lojas, localizadas
no Paran, dobraram o faturamento desde maio, quando ele comeou a fazer o curso. "O curso exige um investimento inicial, mas uma frmula em que os dois lados saem ganhando",
diz Rodrigues.
Fonte: NAIDITCH, S. Aprende? Pague a conta. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/911/noticias/aprendeu-pague-a-conta-m0150945>. Acesso em: 13 fev. De 2015.
03. Quais os aspectos do ambiente contriburam para o surgimento das Universidades Corporativas (UC)?
04. De acordo com o texto h uma mudana de responsabilidade em relao ao treinamento. Qual esta mudana? E porque ela est ocorrendo? E quais as competncias esta
organizao est procurando desenvolver nos seus parceiros?
REFLEXO
Os modelos de Gesto de Pessoas dos dias de hoje esto muito direcionados para as competncias individuais e menos nos cargos. No h dvida de que o que h de mais relevante
na construo da noo de competncia passa, pela crescente instabilidade da atividade
econmica, pela baixa previsibilidade da relao das empresas com seus mercados e clientes e pela intensificao de estratgias de customizao. Esses elementos, que so mais
visveis no plano estratgico, resultam por configurar, os nveis ttico e operacional, novas
formas de conceber e organizar o trabalho, passando de uma disposio do trabalho mais estvel e previsvel para outra bastante diferenciada e fluda, na qual os processos de previso
tendem a ser mais focados naquilo que deve ser obtidos com o trabalho (seus resultados) do
que na forma como deve ser feito (processo).
A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, na organizao ou fora dela.
As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu
108
captulo 4
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios. Sendo o foco cada vez mais dirigido
para os resultados, e para a responsabilidade do que para a tarefa, o protagonista do trabalho,
alm de saber fazer, deve apresentar tambm, a capacidade de identificar e selecionar o
como fazer, a fim de se adaptar situao que enfrenta.
Algum pode conhecer mtodos modernos de resoluo de problemas e at mesmo ter
desenvolvido habilidades relacionadas sua aplicao, mas pode no perceber o momento
e o local adequados para aplic-los nas suas tarefas dirias.
LEITURA
Orientao de pessoas na empresa.
Fonte: ARAGO, C. L. F. Orientao de pessoas na empresa. Publicado em 11/03/12
Administrao e Negcios. Disponvel em < http://www.webartigos.com/artigos/orientacao-de-pessoas-nas-empresas/85525/#ixzz20oiaGQRw/>. Acessado em: 21 fev. 2015.
BOOG, G. G., BOOG, M, T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson
Education, 2007.
BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. da S; MOURO, L. Treinamento, Desenvolvimento e
Educao em Organizaes e Trabalho fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre:
Artmed, 2006.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas,
2006.
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar
talentos na empresa. 7 Ed. Rev. e atual. So Paulo: Manole, 2009.
DRUCKER, P. A Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira, 1993. p. XV.
MOSCOVICI, F.. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro. Jos Olympio,
2004.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
captulo 4
109
110
captulo 4
5
Liderana e
Relaes Humanas
No sculo XXI surge o conhecimento como principal moeda de troca na gerao

de valor para as organizaes e em funo disso, a importncia sai das mos do
dono do capital e passa a pertencer ao trabalhador, o dono do conhecimento.
Diante de uma realidade de ambiente instvel, veloz e de alta competitividade,
as organizaes precisam capacitar, continuamente, todos os seus colaboradores e, em particular, seus gestores.
Segundo Bohlander (2009), uma quantidade considervel de dinheiro
investido no somente em treinamento formal, mas tambm em treinamento informal. Estes ltimos so realizados em grande parte pelos lderes das
organizaes, por isso eles precisam estar preparados para conduzir este processo com eficcia e eficincia. Assim precisam ser preparados desde habilidades bsicas na rea de tecnologia, informtica, conhecimento sobre pessoas. E grande parte das empresas hoje utiliza como recursos a tecnologia da
informao.
Estamos vivendo uma era de muitas mudanas e transformaes rpidas,
como a reduo dos nveis hierrquicos (dowsizing), descentralizao das decises, competitividade, globalizao, avanos tecnolgicos, etc, contudo no
percebemos a mesma rapidez na mudana de comportamento, principalmente dos lderes, que muitas vezes esto despreparados para dar acompanhar as
mudanas e preparar sua equipe. Nas organizaes estamos constantemente
observando lderes com padres de comportamento e gesto ultrapassadas.
O grande desafio criar uma cultura que aprende e dissemin-la a todos na
organizao e tambm ao seu entorno, assim as empresas precisam buscar
uma cultura de educao.
De acordo com Marco Dalpozzo e Djalma G. Barbosa (In: BOOG e BOOG,
2009, p. 95):
As corporaes motores, at ento adequados para garantir a competitividade de organizaes definidas, j no garantem sequer sua prpria sobrevivncia. Os motores
esto cansados enquanto que os indivduos que compem as organizaes continuam
representando recursos infinitos com suas capacidades nicas e diferenciadoras. As
organizaes se confundem umas com as outras; as vises e as misses so cada vez
mais similares. O que muda, e muito, a atuao de seus indivduos, a cultura desenvolvida para estarem juntos e, consequentemente, os autores lderes que criaram
esses contineres de habilidades e energias realizadoras.
112
captul0 5
As organizaes so minas ou jazidas a serem exploradas; os lderes, agora e no futuro, so aqueles que sabem obter realizaes preciosas e nicas das pessoas de
cada organizao. Considerando tambm a caracterstica de liquidez de valores que
estamos vivendo, uma boa dose de crenas e valores adequados sustentabilidade so
caractersticas importantes para a liderana.
As competncias gerenciais envolvem conhecimentos tcnicos especficos, conhecimentos conceituais, que envolvem o conhecimento da organizao onde atua e, as
habilidades humanas de comunicao, liderana, motivao e desenvolvimento de
equipes.
Na prximo cpitulo daremos especial ateno, ento, a formao e preparao destes lideres.
OBJETIVOS
Apresentar a importncia da formao das Lideranas.
Abordar os desafios quanto formao dos Lderes.
Demonstrar a importncia de pensar o treinamento, desenvolvimento e educao como um
investimento para os lderes;
Apresentar a relaes humanas.
captulo 5
113
5.1 Liderana
Os gestores precisam assumir o seu papel de lderes, uma vez que a liderana
pode ser definida como um direcionamento a partir do prestgo pessoal e de
consentimento de todos. Contudo o processo de liderana complexo e demanda muita preparao para exerc-lo com eficincia e eficcia.
Segundo Max DePree, apud Marco Dalpozzo e Djalma G. Barbosa (In: BOOG
e BOOG, 2009, p. 103):
A liderana mais uma arte, uma crena, uma condio da alma do que um conjunto de
coisas a fazer. Os atos visveis da liderana artstica se expressam verdadeiramente na
sua prpria prxis. Os artistas tm a capacidade de colocar o que ordinrio e comum
em uma perspectiva mais ampla, incentivando os outros a ver o mundo de forma diferente. Tendo falta desse olhar artstico, as pessoas das organizaes ficam em posio
subalterna e perdem com facilidade o sentido da viso por estarem concentradas em
rotinas e tarefas do dia a dia.
E ainda nos dizem Marco Dalpozzo e Djalma G. Barbosa (In: BOOG e BOOG,
2009, p. 96) que:
Lderes so pessoas equilibradas, movidas por valores, apaixonadas por gente, emocionalmente atradas pela descoberta do outro e de suas potencialidades. Os lderes
modernos escutam mais do que falam e sabem agir com coerncia (walk the talk) em
relao venda de uma viso, s vezes difcil de ser assimilada desde o incio pelos liderados e pelos lderes de si mesmos. Para irmos juntos onde s o lder v, necessrio
acreditar, sentir e perceber segurana em assumir o desafio. Do contrrio, no iremos.
Nos estudos da liderana podemos identificar diferentes abordagens que

vai desde a preocupao com os traos do lderes, passa pela ateno ao seu
comportamento at os dias de hoje, em que falamos da liderana situacional,
que enfatiza que a eficcia do lder est sob determinaes do ambiente e das
situaes.
114
captul0 5
Para Gil (2001) os primeiros estudos sobre liderana tentaram explic-la a

partir de caractersticas inatas dos indivduos. Os lderes como Alexandre (O
Grande), Napoleo j estavam predestinado desde o seu nascimento, essa teoria recebeu o nome de caractersticas dos grandes homens, que procurava
diferenciar estes das demais pessoas comuns. Contudo foram tantos traos
identificados que se tornou invivel a identificao na prtica do perfil do lder.
Mas apesar de ser ultrapassada essa abordagem ainda utilizada por algumas
empresas no que diz respeito ao processo de recrutamento e seleo, em que
h uma preocupao em contratar gerentes com traos de liderana que so
importantes para o negcio da empreas.
Como a abordagem anterior se mostrava inadequada para demonstrar a eficcia da liderana, os estudos comearam a tomar outros rumos, cujo foco passou a ser o comportamento. Nesta abordagem passa-se a dar mais importncia
ao treinamento, uma vez que estes podem ser aprendidos, poderiamos tambm treinar os futuros lderes. Nestes perodo houve uma preocupao com a
classificao dos estilos de liderana, de forma que o subsdio para os trabalhos
proveio da escola clssica de administrao (foco no trabalho) e das relaes
humanas (foco nas pessoas). Assim, dois estilos ficaram evidentes, conforme
apresentados a seguir:
LDERES ORIENTADOS PARA AS TAREFAS (LIDERANA AUTOCRTICA)

Foco no processo produtivo e nos aspectos de operao do trabalho, as pessoas so
recursos para se atingir um determinado fim.
LDERES ORIENTADOS PARA AS PESSOAS (LIDERANA DEMOCRTICA)

Foco na qualidade das relaes estabelecidas.
Na dcada de 50 houve uma proliferao de estudos que procuravam evoluir a partir destes dois estilos (autoritrio e democrtico) , como as pesquisas
da Univsersidade de Michigan e de Ohio. Eles identificaram que a orientao
para as pessoas e tarefas so variveis independentes e no podem ser tratados
captulo 5
115
como opostos, e no significa que um gerente que tem foco pelas pessoas no
o ter para as tarefas ou vice-versa. Os resultados demonstraram que os gerentes que apresentam os melhores resultados esto focados nas duas variveis.
Tannenbaum e Schmidt apud Hersey, Blanchard, 1986, p.107 criaram estilos de
lderes que vai de um extremo ao outro, conforme figura apresentada a seguir:
Liderana centrada
nos subordinados
Liderana centrada
no lder
Uso de autoridade
no lder
O lder
toma a
deciso
e
comunica-a
O lder
vende
a sua
deciso
rea de liberdade
dos subordinados
O lder
apresenta
as suas
idias e
questiona
O lder
O lder
apresenta apresenta o
uma deciproblema,
so, sujeita recebe sua modifigestes e
caes
toma a
deciso
O lder
define os
limites e
pede ao
grupo que
tome uma
deciso
O lder permite
os subordinados
funcionam dentro
de limites
definidos
por superiores
Figura 5.1 Continuum de padres de Liderana (Tannenbaum e Schmidt apud Hersey,

Blanchard, (1986, p.107).
Alguns pontos da abordagem anterior comearam a ser combatidos, pois

todos os modelos criados pressupe que um estilo seja melhor que outro. E em
funo das mudanas no ambiente, e no mundo, outros aspectos tambm se
tornaram importantes, como a personalidade do lder, experincias passadas,
expectativas do gestor, dos superiores e dos colaboradores, exigncias do trabalho, clima organizacional da empresa, etc., passaram a ser estudados. Assim,
surge a abordagem situacional da liderana, cujas principais teorias foram as
descritas a seguir:
Teoria da contingncia da liderana de Fiedler: a eficcia do lder est
atrelada entre estilo por ele adotado e a situao (interao entre lder e grupo;
disposio da tarefa; autoridade do lder.
Teoria da liderana de caminha-meta de House;
Teoria situacional de Hersey e Blanchard: mais conhecida na atualidade
e ela associa a eficcia da liderana maturidade dos seus liderados.
116
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baixo e
tarefa
baixa
Tarefa
alta e
relacionamento
baixo
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(Alto)
Comportamento
de tarefa
Moderada
Alta
M4
M3
M2
Baixa
M1
Imaturo
Relacionamento
alto e
tarefa
baixa
er
Comportamento
de relacionamento
(Alto)
Estilo do lder
Maturidade dos liderados
Figura 5.2 Curva da maturidade, segundo Hersey e Blanchard. Fonte: Hersey e Blanchar
(1986).
Para verificar diversos outros comportamentos de liderana verificar Hersey, Blanchard

(1986, p. 107). Para eles a maturidade quer dizer capacidade e a experincia para com
o trabalho e a iniciativa para aceitar responsabilidades. Ela evolui em quatro fases: a primeira acontece quando so admitidos (orientao deve estar voltada para o trabalho, a
falta de direo na tarefa, pode provocar ansiedade, pois a orientao para as pessoas
ter pouca influncia, pois ainda no h relacionamento). A segunda se d a partir do
momento que o funcionrio conhece o seu trabalho, a o lder tem a possibilidade de
inserir aos poucos o foco na pessoa. A terceira se percebe no desejo ou busca pelo
liderado por maiores responsabilidades, aqui o processo se inverte e poucas ordens
sero necessrias. Na ltima, os liderados se tornam mais independentes e cabe ao
lder o foco mais no relacionamento.
Esta teoria tem se mostrado bastante atual e tem trazido boas respostas
para o cenrio mundial, portanto tem sido muito utilizada nos dias de hoje,
pois descreve estilos de lideranas mutveis e adaptativos. E prope com que o
lder avalie constantemente seus colaboradores.
captulo 5
117
Aqui notamos a importncia da liderana para as empresas a manuteno

do core business da empresa. Ele responsvel para gerar condies de aprendizado constante para sua equipe e para a organizao, para tanto se faz necessrio com que a empresa invista pesado na formao e desenvolvimento dos
seus lderes.
5.2 Desenvolvimento Gerencial

Podemos dizer que desenvolvimento gerencial o conjunto de iniciativas tomadas pelas empresas, visando ao desenvolvimento pessoal e profissional
(particularmente, a dimenso liderana) do seu quadro de gestores.
Partir do pressuposto que o Gestor sempre tem boas intenes importante, e que ele aceita a proposta moral de Owen: honestidade de propsitos o
primeiro passo para se criar uma relao produtiva e realizadora, que beneficie
a organizao e o colaborador. Porm, isso no basta, pois lidar com gente
uma tarefa que oferece significativos desafios e muitas vezes por ineficincia se
produzem efeitos contrrios aos que as boas intenes almejavam.
O ser humano, com toda a sua riqueza e diversidade, uma incgnita para
a gesto, portanto se constitui em uma questo a ser compreendida e orientao a ser adotada. Principalmente aquele lder, supervisor ou gerente egresso
de escolas tcnicas tem dificuldade de entender as pessoas e, em decorrncia
dessa dificuldade, no sabe como agir para que as coisas se encaminhem do
melhor modo. medida que o dirigente vai conhecendo melhor as aspiraes
e expectativas humanas fundamentais, os comportamentos e suas causas vo
adotando ele prprio condutas cada vez mais capazes de consolidar um pacto
produtivo eficiente com as pessoas que o ajudam a atingir suas metas.
Assim o grande desafio do gestor lidar com pessoas com eficincia e eficcia e as organizaes que querem se manter frente no mercado e geradoras de valor ela deve criar condies e uma slida estrutura que d suporte aos
gestores no seu processo de desenvolvimento. Diante de tais observaes, fica
clara a importncia vital do desenvolvimento dos gestores em todos os nveis
organizacionais.
Segundo Xavier (2006) a rea de RH responsvel por criar condies desta
estrutura, promovendo avaliao de desempenho, programas de treinamento,
processos de comunicao, sistemas de remunerao e benefcios, plano de
118
captul0 5
carreira e promoes e outros instrumentos. Contudo, o grande desafio do

cara responsvel pelas pessoas, pois ele que influencia direta ou indiretamente as pessoas nas organizaes. E se ele no exercer o seu papel bem todo o
investimento em estrutura, processos, tecnologias vai para o ralo. Portanto ele
precisa compreender que seu papel na atualidade gerar resultados a partir e
com as pessoas.
Para construir uma equipe de alto desempenho o gestor precisa conhecer
de etapas importantes do processo de gesto de pessoas. Primeira etapa saber
identificar internamento ou fora da organizao pessoas para compor a equipe. Em seguida precisa criar condioes para que as pessoas escolhidas queiram ficar na equipe. Depois o gestor tem que garantir que este indivduo esteja
desempenhando suas tarefas de forma adequada, portanto tem que fornecer
feedback, comunicao clara, motivao, treinamento, etc. constante sobre a
conduta das pessoas da sua equipe, ou seja, criar condioes para que se instale
uma cultura de aprendizagem. E por ltimo este deve promover condies para
que a cultura organizacional instalada cresa e seja capaz de adaptao s exigncias externas, que esto mudando numa velocidade gritante.
Abaixo apresentaremos uma situao para reflexo sobre a necessidade de desenvolvimento da liderana e preparao para lidar com as situaes de mudanas. Desempenho em queda: O processo de trabalho estava consolidado e o desempenho da equipe
era mais que satisfatrio, mas, de repente houve necessidade de promover uma grande
alterao no sistema. Isso passou a exigir novas operaes por parte das pessoas e os
erros no tardaram a surgir. Igualmente o novo sistema causava dificuldades adicionais,
tirando as pessoas da cmoda situao em que viviam nos ltimos anos, operando com
facilidade. As reclamaes surgiram e com elas apareceram tambm muitos sinais de
resistncia novidade. O gestor andava bastante atarefado com algumas demandas
especficas do seu cargo. Deixou que as coisas corressem e que os seus liderados e
o pessoal da rea de TI buscassem o entendimento e a soluo para que a implantao do novo sistema se consolidasse, pois a implantao seria irreversvel, como todos
sabiam. De repente, o pessoal de cima chegou concluso de que o gestor tinha sido
muito bom para a empresa at ali, mas no estava altura das novas demandas talvez
estivesse ultrapassado ou acomodado e no liderava o pessoal para o rumo certo. Ele
acabou transferido para uma rea de menor relevncia e em seu lugar entrou um novo
captulo 5
119
gerente, para implantar a inovao com maior eficincia. O erro do gestor foi priorizar
seus afazeres foi negligenciar a questo do desempenho da equipe que a essncia
do trabalho de gerir (retirado de XAVIER, p. 21, 2006).
Muitas vezes encontraremos nas organizaes gestores com diferentes modos de pensar e agir, como os demonstrados por Douglas McGregor, na sua
teoria X e Y, contudo na atualidade ele no pode renegar que sua tarefa mais
importante gerar resultados a partir das pessoas, pois a partir da equipe que
ele cresce ou demitido pelas organizaes.
Hoje sabemos que o gestor que tem seus pressupostos mais alinhados
concepo Y tem mais chances de sucesso, uma vez que enxerga o ser humano
a partir de um olhar mais positivo, e que acredita que as pessoas buscam dar o
seu melhor e para tanto se predispe a aes mais adequadas. J o lder que tem
a concepo X tem uma viso negativa do ser humano, portanto ter dificuldade no trato com as pessoas, pois no acredita que estas buscam o melhor, pelo
contrrio, pressupe que as pessoas so preguiosas e no gostam de trabalhar,
portanto a reao ser sempre negativa.
O primeiro ter mais chances de gerar resultados positivos, porque est
mais prximo da base da gesto de pessoas:
acreditar na capacidade do ser humano;
criar condies para as pessoas poderem desempenhar bem e atingirem
seus melhores resultados;
se aproximar das pessoas e ajud-las no seu processo de desenvolvimento, buscando atingir sempre patamares maiores;
assumir responsabilidades provenientes deste papel;
buscar construir relacionamento de confiana, importantes para a manuteno do vnculo emocional, essencial para o surgimento de um ambiente
motivador e despertador da aprendizagem.
Assim, imprescindvel que nos tempos de globalizao, inovao e de invenes tecnolgicas apostar nas estratgias adequadas um diferencial e uma
forma de garantir a existncia das empresas.
120
captul0 5
5.3 Relaes Humanas

As relaes humanas so importantes para todas as pessoas, em todas as culturas, e ela independe do trabalho, do nvel social. Hoje sabemos que o que faz
manter o emprego a competncia, mas o que mais demite o comportamento
inadequado, a forma como so estabelecidas e mantidas as relaes humanas.
As relaes humanas so de dois tipos:
INTRAPESSOAL
As relaes que estabelece com seu eu
interior.
INTERPESSOAL
As relaes que estabelece com o outro.
CONEXO
Para saber mais sobre as relaes humanas, sugiro que acessem:
http:// http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAr2EAC/relacoes-humanas
No conseguimos estabelecer uma relao interpessoal adequada quando

no conseguimos nos relacionar conosco. Se no tenho uma relao boa comigo mesma, terei dificuldade, por exemplo, para ser emptico (colocar-me no
lugar do outro), e, o que em grande parte poder atrapalhar ou impedir o estabelecimento de boas relaes humanas. Assim um ponto importante quando
falamos de relaes abordar a comunicao. O processo de comunicao o
start para a interao entre as pessoas, ou seja, as relaes humanas.
5.3.1 Relaes Humanas e Comunicao

Podemos dizer que para os homens, o processo de comunicao acontece no
sentido de permitir amplas experincias interacionais, numa tentativa de enviar
ao outro algum tipo de informao atravs de canais e ambientes especficos.
Mas antes de falar do processo, vamos apresentar as funes da comunicao.
A comunicao primeiramente apresenta a funo de controle, por exemplo, a partir das regras (ou quando voc informado sobre o que pode ou que
captulo 5
121
no pode fazer, e qual o nvel de deciso que voc pode tomar dentro da organizao), pois toda organizao possui um organograma que define sua hierarquia, e polticas e diretrizes que precisam ser seguidas.
Convido voc a pensar sobre a seguinte situao: A empresa iria encerrar as atividades,
mas precisava ainda cumprir contratos importantes com seus grandes clientes. Em
decorrncia disso, precisaria avisar os colaboradores que seriam desligados o que
uma medida de lealdade. Mas, paralelamente precisava reter um quadro de tcnicos
de alto nvel at que o prazo dos contratos chegasse ao fim. Como reter algum que
sabe que ser desligado da empresa? Eis um bom desafio para o gestor, estabelecer
uma relao adequada (com respeito e confiana) com as pessoas em situaes difceis, que envolve a comunicao transparente. Uma situao aparentemente dificlima
no se revela to complexa. Assim na prtica. O que se fez? Fez-se um bom plano de
benficos para desligados e cada gestor conversou com seus liderados, avisando que
seriam desligados dentro de alguns meses, e pedindo apoio para a continuao dos
servios enquanto o prazo contratual no chegasse ao fim. Como as relaes sempre
foram boas e como os gestores tinham vnculos emocionais slidos com os liderados,
esses decidiram colaborar sem maiores problemas. (retirado de XAVIER, p. 20, 2006).
A transparncia e clareza na comunicao contribuem para a sua segunda funo que a de motivar o funcionrio. Quando o funcionrio recebe um feedback
dizendo o que se espera dele, a qualidade que se espera na execuo da tarefa
que se est realizando, e como melhorar o seu desempenho, com certeza est se
criando um ambiente com maior probabilidade de o funcionrio se sentir respeitado, gerando um motivo para que esta ao se repita. Alguns autores como
Kaplan (2000, p. 44), diz que pessoas que apresentam baixa autoestima tendem
a esconderem seus reais pensamentos. Assim o medo de serem avaliadas conduz a um estado de silncio, que prejudica o processo de comunicao.
A comunicao possibilita a expresso das emoes, e esta, portanto sua
3 funo. Esta uma fonte de interao importante para a expresso emocional. Maslow aborda a necessidade de filiao como uma necessidade importante para a sobrevivncia das pessoas.
A informao permite a delimitao de um problema, em seguida permite a identificao de critrios e atribuio de pesos a cada um dos critrios, os
quais esto envolvidos na tomada de deciso para resoluo do problema em
122
captul0 5
questo. Neste processo tenho a possibilidade de avaliar e escolher o melhor,

sempre em busca de resultados. A ltima funo a de informao, que permite a delimitao do que se quer informar para gerar uma deciso.
Diante do exposto anteriormente, entender o processo de comunicao se
torna importante, principalmente para as pessoas envolvidas com a rea de
TD&E. Uma vez que a rea atua como staff (apoio) ao gerente. A comunicao
, portanto uma forma de transmitir mensagens e realizar bem este processo
essencial para que os resultados sejam alcanados.
Segundo Robbins (2005), o processo de comunicao composto de itens
que seguem uma sistemtica, entre elas (fonte de comunicao; codificao;
mensagem; canal; decodificao; receptor; rudo e feedback).
Este processo pode ser representado pela figura a seguir:
Ambiente
Envia a mensagem
desejada
Fonte
Transmissor
Recebe a mensagem
percebida
Canal
Receptor
Destino
Decodifica o
significado
percebido
Codifica o
significado
desejado
Rudo
Retroao
Figura 5.3 O processo de comunicao. Fonte: CHIAVENATO, (2004).
O processo de comunicao comea com a transmisso de uma mensagem, para isso preciso usar o processo de codificao (cdigo entendido pelo
receptor). Assim, se escolhe um canal para que a mensagem chegue at o seu
receptor.
captulo 5
123
Os canais de comunicao so dois:

So definidos pelos dirigentes da organi-
FORMAIS
zao e esto relacionados a atividades

a serem desenvolvidas
So selecionados espontaneamente pe-
INFORMAIS
los indivduos, sendo influenciados pelas

caractersticas pessoais
As pessoas utilizam 3 mtodos para se comunicarem, que so a oral, escrita

e no-verbal.
COMUNICAO
VANTAGENS
Rapidez na emisso e re-
ORAL
cepo da informao e
feedback.
DESVANTAGENS
Distoro da informao quando tem que ser
transmitida para um nmero grande de pessoas.
Tangvel e verificvel, me-
ESCRITA
lhor elaboradas e podem
Consomem muito tempo
ficar armazenadas por
e ausncia de feedback.
longo tempo.
Muitas vezes ela trans-
NO-VERBAL
Representa a comunica-
mitida de forma incons-
o a partir da linguagem
ciente e pode gerar uma
corporal.
complicao na informao oral.
Fonte: Elaborada pela autora.
124
captul0 5
O ciclo se completa quando ocorre o feedback, que a verificao pelo

emissor de que realmente a informao foi entendida pelo receptor (GRIFFIN
e MOORHEAD, 2006).
A comunicao um dos pilares de sustentao de uma organizao. E
alguns fatores podem influenciar sobremaneira como ela acontece, como os
canais formais de comunicao; a estrutura de autoridade delimitadas; a fragmentao do trabalho e a propriedade da informao.
A comunicao nas organizaes assume vrias direes:
Geral utilizada pelos dirigentes para definir a tarefa que o
DESCENDENTE
colaborador dever executar, fornecer informaes sobre as

polticas e diretrizes da organizao, bem como identificar problemas e realizar feedback;
comumente encontrada nas pesquisas de clima, nas avalia-
ASCENDENTE
es de treinamento e em outros momentos que os liderados

podem discutir e apresentar problemas e possveis solues
para seus lderes.
LATERAL
Disseminao de informaes no mesmo departamento ou

setor hierrquico.
As organizaes fazem uso das redes formais, informais (rede de rumores) e

meios eletrnicos para dinamizar a comunicao.
As redes formais so compostas de 3 tipos, como o de cadeia que segue uma
hierarquia de comando, de roda (depende da figura da liderana como condutor
central) e todos os canais (possibilita a comunicao ativa e em todos os nveis).
A rede de rumores no controlada pelos dirigentes, tida como confivel pelos colaboradores e amplamente utilizada para interesses pessoais dos envolvidos. Os dirigentes no podem acabar com ela, mas podem fazer com que elas funcionem a seu
favor, agindo de maneira transparente, clara e objetiva divulgando um cronograma para
as principais decises, explicar decises que parecem estranhas, apresentar vantagens
e desvantagens e discutir de forma participativa at mesmo os piores cenrios.
captulo 5
125
Os diferentes tipos de redes de comunicao auxiliam o gestor a buscar suporte neles para conseguir amenizar os efeitos que a globalizao e a facilidade
de acesso s informaes trouxeram para o nosso dia a dia.
Existem algumas barreiras que atrapalham a comunicao adequada, segundo Robbins, 2005 so elas:
Direcionar a informao, para que seja
FILTRAGEM
vista de forma tranquila pelo receptor,

conforme o interesse de quem a est
emitindo
Vemos e escutamos de acordo com os
PERCEPO SELETIVA
nossos interesses, influenciados por

nossas necessidades, motivaes, experincias e histrico de vida)
Ns seres humanos temos uma capacidade limitada para absorver e processar

a informao, e hoje a demanda gran-
SOBRECARGA DE INFORMAO
de para dar conta das nossas tarefas,

responder e-mails, Skype, reunies, conferncias, leituras, etc. e para lidar com
tudo isso temos a tendncia em seleciona, ignorar, e at esquecer informaes
Os sentimentos presentes ou ausentes
EMOES
no momento em que somos os receptores das mensagens interferem no seu

entendimento
Pode ser diferentes dependendo da cul-
LINGUAGEM
tura, educao e idade e isto influencia

na transmisso da mensagem
126
captul0 5
Se comunicar com outras pessoas no
MEDO DA COMUNICAO
tarefa fcil e grande parte das pessoas

sentem tenso e ansiedade, ou quando
escrevem ou falam.
Na atualidade temos nos aprofundado sobre o conceito de comunicao nas organizaes e descobrimos uma dificuldade de troca de mensagens entre homens e mulheres.
Pois eles usam a comunicao com funes diferentes, os homens usam para reforar
seu status, uma questo de afirmao. Enquanto a mulher j a utiliza para se relacionar,
ou seja, criar conexes.
E por fim, temos na organizao a comunicao politicamente correta,

na atualidade em funo da diversidade nas organizaes, como voc se comunica, por exemplo, com um cadeirante, e quais os termos utilizados para se referir a uma pessoa com opo sexual diferente. Respostas inadequadas para
com os clientes podem diminuir as vendas e consequentemente prejudicar
os resultados das organizaes. H uma preocupao com o uso de palavras
que expressam esteretipos, ofendem, agridem ou encurralam as pessoas. Mas
por outro lado temos a desvantagem de que nosso vocabulrio esteja sendo reduzido, o que tambm afeta na transmisso da mensagem e, portanto no seu
entendimento.
Algumas tcnicas so importantes para tornar a comunicao mais eficaz e
eficiente, como:
emitir feedback constantemente;
dar prioridade para a comunicao que acontece diretamente;
desenvolver a empatia para com o outro;
conhecer mais sobre os simblicos e significados;
opte por uma linguagem acessvel ao receptor;
sugiro que busque uma comunicao de apoio e no defensiva.
O conhecimento e o uso adequado da comunicao contribuir para a diminuio dos conflitos na organizao, nosso prximo assunto.
captulo 5
127
5.3.2 Relaes Humanas e Conflitos no Trabalho

Hoje sabemos que poder expressar suas ideias e participar das decises so aspectos fundamentais para a permanncia dos colaboradores e liderana nas
organizaes. Assim, a comunicao clara e transparente ajuda a estabelecer a
confiana, contribuir para a gerao de uma primeira impresso positiva, pois
as pessoas precisam enxergar sua influncia na organizao, no seu departamento, no seu trabalho, na qualidade de fabricao de produtos, ofertas de
servios e nos processos da empresa. A comunicao tambm contribui para
a soluo dos conflitos de forma mais adequada. Porque conflitos so essenciais para a gerao de novas ideias, mas para gerar valor o grande x da questo
como eles so administrados. Os conflitos podem se tornar em um problema ou gerar resultados, sempre h os dois lados. Assim, para Robbins (2005) o
conflito comea quando um dos envolvidos percebe, sente a uma interferncia
negativa ou a possibilidade dela ocorrer, como forma de impedir a gerao de
bons resultados, portanto com o intuito de atrapalhar a outra parte.
A viso tradicional do conflito tem o foco no seu lado negativo e por isso
ele deve ser evitado. Contudo, no mundo atual avido por inovao, o atrito, por
exemplo, de ideias, de suma importncia para a empresa criar e inovar nos
produtos, nos servios, etc. Portanto o conflito e incentivado para impedir com
que as organizaes fiquem estticas, apticas inertes diante das mudanas.
O conflito organizacional acontece a partir da posio oposta de dois ou
mais membros ou grupos da organizao, que tem como origem:
a diviso recursos escassos ou atividades de trabalho;
pelo fato de terem posio, objetivos, valores ou percepes diferentes;
Contudo precisamos nos aprofundar no entendimento do conflito, pois se
faz necessrio entender o tamanho da discordncia gerada, ou seja, sua fonte.
Tambm importante entender de que maneira as partes em conflito procuram
dominar, ou seja, utilizam ou manipulam o mesmo para a questo de poder. E
por ltimo importante saber como o conflito administrado ou quais so os
resultados. Assim, todos os fatores descritos conduziram para entendermos se o
conflito funcional ou disfuncional para a organizao e at que ponto.
Uma das muitas dificuldades semnticas relacionadas com o conflito organizacional a distino entre conflito e competio. Podemos fazer distino
128
captul0 5
entre estes conceitos procurando saber se uma parte capaz de impedir que a
outra atinja seus objetivos.
Existe competio quando os objetivos das partes envolvidas so incompatveis, mas elas
no podem interferir umas com as outras. Por exemplo, duas equipes de produo podem competir por quem atinge a cota mais rpida e fique em primeiro, e para isso vai ser
necessrio algum estar nesta posio e consequentemente a outras equipes vo assumindo posies subsequentes. Se no houver oportunidade de interferir na consecuo
dos objetivos da outra parte, a situao ser de competio; mas se houver oportunidade
de interferncia e se se procurar aproveitar esta oportunidade, a situao ser de conflito. Existe cooperao quando duas ou mais partes trabalham juntas para atingir objetivos
mtuos. possvel que o conflito coexista com a cooperao. Por exemplo, duas partes
podem concordar quanto a objetivos, mas discordar muito quanto maneira de atingi-los.
Quando falamos em administrao do conflito, queremos dizer que os administradores devem procurar descobrir maneiras de conseguir um equilbrio entre conflito e cooperao.
Robbins (2005) apresenta o conflito como um processo que em geral possui

5 etapas:
OPOSIO POTENCIAL OU
INCOMPATIBILIDADE
COGNIO E PERSONALIZAO
Estrutura, comunicao e caractersticas

pessoais.
Pode ser percebido ou sentido.
INTENES
Competio, colaborao, compromisso,
COMPORTAMENTO
Conflito aberto forma de agir e reagir
CONSEQUNCIAS
Melhora ou piora no comportamento, de-
no enfrentamento e acomodao.
das partes envolvidas.
sempenho e resultados dos envolvidos.
captulo 5
129
Assim, entender este processo e buscar estratgias para administrar os conflitos so de extrema importncia para aumentar a sobrevida da organizao,
mantendo sua competitividade.
Como foi o caso o Yahoo, empresa fundada em 1994 e em 1999 j era a mais
conhecida neste mercado. Contudo, logo em seguido surgiram as empresas pontocom e em 2001 a empresa comeou a sentir os efeitos com as vendas em queda
e as aes desvalorizando. Foi ento que perceberam que o problema maior da empresa estava no seu isolamento e na sua baixa capacidade de gerao de conflitos
funcionais. A harmonia era tamanha que os colaboradores e liderana, entraram em
um estado de apatia e de manuteno do status quo, que novas ideias tinham pouca
penetrao, ideia esta incentivada pelo seu presidente (Tim Koogle). A soluo foi
possvel somente aps a substituio do presidente, por um novo que ousou desafiar
e buscou instalar os conflitos funcionais. Se por um lado a falta de conflito funcional
pode sumir com uma empresa, o excesso de conflitos disfuncionais tambm o pode,
como o caso de um famoso escritrio de advocacia em Nova York, Shea & Gould.
(ROBBINS, 2005).
ATIVIDADES
01. (ENADE 2012) Quando o assunto treinamento de executivos, nenhuma empresa do
planeta to eficiente quanto empresa X. Com mais de 330.000 funcionrios espalhados
por 100 pases e atuando em ramos to diferentes, como energia e entretenimento, a empresa X uma mquina de formao de novas lideranas.
Em seus 130 anos de histria, nenhum de seus 12 presidentes foram recrutados fora
da companhia todos foram pacientemente formados e promovidos na prpria cultura. Para
gerenciar a carreira de centenas de milhares de funcionrios, a empresa X conta com um
sistema de avaliao rgido e constante processo que se desenvolve no ano todo. com
base nessas avaliaes que a empresa identifica seus talentos e descarta quem no tem
condies de crescer na companhia.
O rigor do sistema garante que se saiba quem so os provveis sucessores nas principais posies da empresa. O conselho de administrao tem um arquivo com 25 nomes de
possveis candidatos presidncia daqui a 13 anos, afirmou o consultor da empresa, que h
35 anos d aulas em Crotonville, sede de treinamento da empresa. Pode ser que nenhum
130
captul0 5
deles venha a ser o CEO, mas todos se desenvolvero para isso, acrescenta.
CORREA, C. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/ edicoes/0927/noticias>.
Acesso em: 2 jul. 2012 (adaptado).
Considerando o sistema de treinamento utilizado pela empresa X especificado no texto

acima, avalie as afirmaes abaixo.
I.
O sistema de avaliao contnua utilizado permite identificar os talentos da empresa e
embasa as decises referentes a promoes.

II.
O sistema de avaliao contnua utilizado auxilia a empresa nas tomadas de deciso
referentes a desligamentos e transferncias de funcionrios.

III.
O recrutamento interno praticado pela empresa X motiva todos os funcionrios a tra-
balharem com seriedade e a participarem dos treinamentos, pois aumentam as chances de

promoo e progresso na carreira.
IV. O programa de treinamento para formao de lderes to eficiente que possibilita que
a empresa desenvolva suas prprias lideranas, sem precisar recorrer ao mercado.
correto apenas o que se afirma em:
a) I.
b) II.
c) I e IV.
d) II e III.
e) III e IV.
02. (ENADE 2012) Uma empresa resolveu implantar a ISO 14 001, para a criao de um
sistema de gesto ambiental (SGA). O mtodo de conduo dos treinamentos aplicados
teve de respeitar o cronograma de implantao da norma, desenvolvendo habilidades em
detrimento da compreenso de expectativas e valores dos funcionrios operacionais a respeito do tema. Nesses treinamentos, eles desenvolveriam as atitudes necessrias mudana
cultural, devendo as prticas de trabalho serem mais sustentveis ambientalmente.
As avaliaes de reao e efetividade realizadas pelo setor de Recursos Humanos so
a nica fonte de indicadores para o grau de conscientizao alcanado pelos funcionrios.
Como consequncia, a implantao da ISO 14 001 ocorreu sem a devida compreenso dos
conceitos envolvidos na mudana da proposta, e o cumprimento dos prazos e das atividades
previstas no cronograma de implantao, constitudo pela alta direo, contriburam para a
ilegitimidade do processo.
captulo 5
131
A conscientizao passou a ser entendida pelos funcionrios como mais uma atribuio
obrigatria para continuarem em seu emprego. Assim, cederam em prol do meio ambiente
da empresa, contudo no mudaram efetivamente hbitos e costumes relacionados a prticas
sustentveis. Houve mudana no discurso da empresa, na misso e nos valores adotados.
Considerando a maneira como foi realizado o processo de capacitao e conscientizao
implantado e os princpios da norma ISO 14 001, conclui-se que a empresa:
a) no foi capaz de conscientizar seus funcionrios a respeito da mudana proposta, pois o
processo de capacitao no contemplou o envolvimento e a participao deles.
b) promoveu mudanas de hbitos e atitudes, pois o processo de capacitao resultou na
conscientizao dos funcionrios a respeito de gesto ambiental.
c) deve receber a certificao, visto que foi capaz de promover em seus funcionrios uma
efetiva mudana de hbitos e costumes.
d) conseguiu conscientizar seus funcionrios a respeito de prticas sustentveis, pois o
processo de capacitao seguiu o cronograma proposto pela alta administrao.
e) foi capaz de conscientizar parte dos funcionrios a respeito de sustentabilidade, visto que
alguns dos participantes da capacitao se empenharam para assegurar seu emprego.
REFLEXO
Hoje sabemos que h uma correlao positiva importante entre a comunicao, as relaes
humanas e os conflitos no desempenho e motivao dos colaboradores. Administrar de forma clara e transparente gera no colaborador um sentido de pertencimento e estes acabam
retribuindo em forma de comprometimento e gerao de resultados.
Administrar, buscando desenvolver uma comunicao clara, objetiva, transparente, bem
como gerenciar o equilbrio entre as situaes de conflito e as necessidades de cooperao,
o grande desafio das Relaes Humanas no mundo do trabalho.
Assim conclumos que executivos capazes de gerar excelentes resultados so aqueles
que buscam um extraordinrio relacionamento com seus liderados, portanto a base a confiana. Isto porque as organizaes esto mais mutantes e imprevisveis, e nestes momentos
de mudanas que a confiana prevalece sobre regras burocrticas para gerar expectativas
alinhadas s estratgias e atuaes necessrias para o andar da empresa.
132
captul0 5
Sobrecarregados de tantas mudanas s nos resta entender que o valor de cada um

de ns, lder ou colaborador, e portanto, sua capacidade de se manter empregvel est no
desenvolvimento constante das competncias essenciais ao negcio no qual atua, e tornar
estas competncias adaptveis ao mercado, e s empresas.
LEITURA
A Importncia do Lder nas organizaes.
Fonte: RAMOS, A. A importncia do Lder nas organizaes. Disponvel em: < http://
www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-do-lider-nas-organizacoes/54833/>. Acesso em: 25 de fev. 2015.
Uma Estratgia Empresarial.
Fonte: BREVES, I. Uma Estratgia Empresarial. Disponvel em: < http://www.rh.com.br/
Portal/Mudanca/Artigo/3563/uma-estrategia-empresarial.html>. Acesso em: 25 de fev.
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BOOG, G. G., BOOG, M, T. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson
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GRIFFIN, R., MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: tica,
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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
XAVIER, S. P. Gesto de Pessoas, na Prtica: os desafios e as solues. 11 ed. So Paulo: Editora
Gente, 2006.
captulo 5
133
GABARITO
Captulo1
01.
as empresas esto atentas, para importncia, de aplicar uma das potenciais ferramentas de
atrao, desenvolvimento e reteno de talentos por meio do treinamento e desenvolvimento
de seus colaboradores, associados satisfao no trabalho e crescimento intelectual.
as empresas esto investindo, cada vez mais, na preparao dos funcionrios. Segundo
pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD),
todos os setores da economia aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparao nos ltimos 4 anos (BOOG, 2006).
02. O treinamento deve ser visto como um processo e no como um evento. Por isso importante a sensibilizao da direo da empresa, na percepo do retorno que o treinamento
dar para a empresa, traduzido em melhores resultados. Isso s se alcana se o Treinamento
e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratgico da empresa.
Captulo2
01. D
02. A
Captulo3
01. (Pessoal) O aluno deve ser capaz de descrever a empresa em que atua, e em seguida
identificar dentre as diferentes tcnicas apresentadas no captulo 3, uma que sua organizao aplica, a partir do que aprendeu aps a leitura do captulo e das aula do professor. Aps
a escolha de uma das tcnicas dever analisar a efetividade da sua aplicao para os colaboradores. Por fim, deve identificar se existe ou no avaliao e em caso positivo descrever
como funciona. E dizer se est alinhada aos objetivos estratgicos da organizao.
134
captul0 5
Captulo4
01.
O processo de socializao conhecido por integrao geralmente realizado por uma
pessoa dos Recursos Humanos (RH), que recebe o novo funcionrio e o orienta, em seguida
o apresenta ao seu lder que dar sequncia orientao. Todo este processo pode se dar
formalmente com durao de meio dia ou mais, e/ou informalmente, com introdues curtas
e rpidas. Mas independente da durao os colaboradores em geral devem passar por etapas descritas a seguir:
Assistir a um vdeo institucional (histrico, estrutura, misso, viso, cultura organizacional,
segmento e posio da empresa no mercado, produtos, servios, processos produtivos, logstica de distribuio, clientes exigentes e clientes em potencial, fornecedores de matria
prima ou equipamentos).
ser conduzidos para uma visita em toda a estrutura da empresa;
recebem um manual que verse sobre os assuntos relativos aos horrios de entrada e sada
na empresa, avaliao de desempenho, salrios, benefcios, frias, polticas da empresa, normas e regulamentos e medidas de segurana.
Durante a realizao do programa de orientao o gestor precisa estar atento comunicao existente entre as pessoas na organizao tanto ascendente quanto descendente
ou horizontal. A comunicao, alm de ser imprescindvel para a orientao inicial de funcionrios recm-contratados, fundamental para a satisfao e reteno de funcionrios j
contratado. Pois comunicar bem uma competncia essencial para quem ir conduzir este
programa.
captulo 5
135
02.
PROGRAMA DE INTEGRAO DE ESTAGIRIOS

DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO
1) ORIENTAO GERAL
2) PROGRAMA DE ORIENTAO
3) ORIENTAO PELO
SUPERVISOR
1. Histrico da empresa
2. Organizao da empresa (organograma)
3. Produtos e servios
4. O cliente
5. Programas de benefcios para estagirios.
6. Salrios, pagamentos, incentivos, descontos, horrio de trabalho.
7. Frias e licenas
8. Compensaes
9. Regulamento interno
1 dia Manh
7h30 Orientao geral (sala de treinamento)
9h Intervalo (caf)
9h10 Normas de segurana e manuseio de extintor de incndio (sala
de treinamento)
10h Visita empresa
12h Almoo no restaurante (empresa)
1 dia Tarde
13h Apresentao do estagirio ao chefe imediato para que este
continue o processo
1. Boas-vindas (cumprimento inicial)
2. Nome e posio do supervisor
3. Organizao do departamento
4. Nome do funcionrio
5. Importncia de seu trabalho em relao produo, qualidade, influncia
sobre os colegas, influncia de seu trabalho para a melhoria da empresa
6. Deveres e responsabilidades do novo funcionrio
7. Mtodo de pagamento e incentivos.
8. Faltas e atrasos ao servio (critrio de justificativas, abonos e punies)
9. Cuidado no manuseio do material (ferramentas, mquinas e material
de segurana)
10. Regras de segurana (localizao de extintores e uso de material de
proteo)
11. Locais onde se permite fumar
12. Quadro de avisos
13. Apresentao aos demais colegas
14. Localizao de vestirio, enfermaria e bebedouro
15. Programas de qualidade e produtividade
03.
E o seu aparecimento s foi possvel graas a uma gama de fatores que combinados
propiciaram o cenrio adequado para isto. A existncia de Universidades corporativas possibilitada pelos seguintes fatores:
136
captul0 5
presena de organizaes flexveis (mais achatadas, menos hierarquias, capacidade de

responder rapidamente s mudanas ambientais);
era do conhecimento: conhecimento como gerador de riquezas individuais, empresariais e organizacionais;
rpida obsolescncia do conhecimento: conhecimento com prazo de validade associado ao sentido de urgncias;
empregabilidade: capacidade de ocupao para a vida toda, em vez de emprego;
educao para estratgia global: formar pessoas com viso global (negcios internacionais) (BOOG, G & BOOG, M., 2007).
04.
A Mudana referente a quem arca com o investimento que no caso da Dell Anno o
aluno A experincia de Schneider, porm, tem uma particularidade: o custo das aulas foi
bancado por ele mesmo -- e no pela empresa, como normalmente acontece nessas instituies. Schneider e outros 13 franqueados da Dell Anno investiram 10.000 reais cada um nos
trs mdulos do curso, que somaram 72 horas de aula. Feitas as contas, o preo por hora
138 reais -- cerca de quatro vezes o valor de um MBA numa escola renomada no Brasil,
como a Fundao Instituto de Administrao, da USP, e a Fundao Getlio Vargas. O custo
tambm semelhante ao de um curso na americana Harvard, pelo qual se paga o equivalente
a 120.000 reais por cerca de 1.000 horas de aula na ps-graduao. "Paguei, como pagaria
por uma boa ps-graduao", diz Schneider, que possui duas lojas da marca no interior de
So Paulo e j planeja a abertura de outras duas at o final deste ano. "A diferena que
esse curso totalmente centrado no meu negcio.".
A mudana est ocorrendo porque na verdade o modelo antigo no gerava retorno sobre
o investimento At criar a prpria universidade, a empresa fazia apenas o que comum aos
fabricantes com sistema de franquias: treinamento gratuito de lojistas e gerentes de loja
para ensinar padres de venda e atendimento. Seus diretores, porm, alegam ter percebido
que todo o investimento em treinamento ia pelo ralo com a alta rotatividade de funcionrios
nas lojas. De cada dez profissionais treinados, apenas trs permaneciam na empresa nos
12 meses seguintes. "Decidimos oferecer um curso para o lojista aprender a escolher bem a
equipe e tirar o melhor proveito dela", diz Frank Zietolie, scio e presidente do grupo nica,
dono da marca Dell Anno. "O formato pago era a melhor maneira de fazer com que cada
participante valorizasse o conhecimento adquirido."
As competncias esto relacionadas ao negcio e a sua operao: O programa, desenvolvido pelo consultor paranaense Eduardo Ferraz, responsvel pelos demais treinamentos
da Dell Anno h uma dcada, quase todo voltado para a operao. Nas salas de aula, os
alunos aprendem a contratar funcionrios e a aumentar a lucratividade das lojas, por exem-
captulo 5
137
plo. Alm disso, aqueles cujas lojas apresentam melhor desempenho ensinam os colegas a
melhorar as vendas. o caso do programa de fidelidade para vendedores, criado pelo pernambucano Dilamar Galanhol, dono de quatro lojas em Recife, que d prmios em dinheiro
aos funcionrios que cumprem suas metas de venda -- a ideia (que no pode ser considerada
exatamente uma inovao mundial) j foi adotada por outros dois franqueados. Alguns deles
creditam melhorias nos resultados s tcnicas ensinadas na universidade corporativa. o
caso de Jos Lus Rodrigues. Segundo o empresrio, suas sete lojas, localizadas no Paran,
dobraram o faturamento desde maio, quando ele comeou a fazer o curso. "O curso exige um
investimento inicial, mas uma frmula em que os dois lados saem ganhando", diz Rodrigues.
Captulo5
01. C
02. A
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ANOTAES
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Práticas de RH

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KARINE RIBEIRO DE ASSUNO

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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

Prticas de RH / Karine Ribeiro.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

1. Treinamento. 2. Desenvolvimento. 3. Educao e aprendizagem.

I. SESES. II. Estcio.

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

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2. Levantamento de Necessidades, Execuo e

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3. Tcnicas e Etapa de Avaliao

4. Educao Corporativa como Ferramenta

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5. Liderana e Relaes Humanas

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Na atualidade estamos vivendo a era da informao e do conhecimento. H profundas

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1.1 Administrao, Mudanas

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Assim, as competncias individuais como a intuio, o conhecimento,

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1.1.1 Sistema de Recursos Humanos

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processo composto pelas funes de recrutamento e seleo

composto pelas funes de descrio e anlise de cargos,

de pessoas, portanto responsvel pela contratao das pessoas na empresa.

processos que engloba as funes responsveis pelas re-

so os processos de avaliao de desenvolvimento e de

comunicao entre a empresa e funcionrio utilizados para

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Figura 1.1 Funes Principais da Administrao de Recursos Humanos. Fonte: (DECENZO

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1.1.2 A rea de Recursos Humanos, T&D e Mudanas

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Figura1.2 RH Departamentalizado. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 263).

Mas pensando que nem todas as empresas aderem s novas mudanas e

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Sabemos que uma das caractersticas mais procuradas nos profissionais

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1.1.3 Subsistema de Treinamento e Desenvolvimento e suas Aes

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Um processo educacional amplo que tem por objetivo

um processo constante de mudana, de renovao

organizacional, de busca de adaptao das empresas s

cebe ser recompensador ou que produz algum efeito e

Os estmulos, incentivos ou recompensas so importantes na aprendizagem. Se a recompensa grande, a

aprendizagem tende a ser mais rpida e efetiva, mas se a

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A frequncia das prticas e exerccios tende a servir de

reforo para a aprendizagem. Se algo foi aprendido e

O espao de tempo entre a aprendizagem e o desem-