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Centro Universitrio So Camilo Esprito Santo

Engenharia Civil 6 Perodo 2015/2


Disciplina: Introduo Administrao
Prof. William Pirovani Sanche
engenhariacivilsc2017@gmail.com
28/07/15 - Incio
EMENTA
Abordagem de: conceitos bsicos; organizao; tipos de estrutura;
departamentalizao; patologias administrativas; diviso do trabalho;
desenvolvimento organizacional; mtodos; processos administrativos;
anlise de rotina; fisiologia da organizao.
OBJETIVOS
Geral
Apresentar o mundo da Administrao aos alunos.
Especficos
conhecer e compreender os conceitos fundamentais da disciplina
organizacional e administrativa;
conhecer a histria da Administrao ao longo do tempo: ontem, hoje e
perspectivas futuras; e
compreender o papel da administrao na sociedade.
METODOLOGIA DE ENSINO
As aulas sero conduzidas de maneira a levar o aluno a atingir os objetivos
definidos para a disciplina. Para isso, sero utilizadas diversas tcnicas de
ensino-aprendizagem que se alternaro em funo do assunto tratado na
aula. O professor deve ser visto como um orientador e no como um
expositor permanente da matria, pois a transmisso pura e simples dos
seus contedos comparada com a discusso destes traz resultados bem
menores ao aprendizado. Portanto, ser solicitado trabalho de pesquisa
realizado fora da sala de aula e discusso em grupos.
CONTEDO PROGRAMTICO
1. Administrao
2. Organizaes
3. O Plano de Negcios
BIBLIOGRAFIA
Bsica:
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 7.ed.
Rio de Janeiro: Makron Books, 2003.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo Administrao. 6 ed. So
Paulo: Atlas, 2005.
MONTANA, Patrick J. Administrao. 3. ed. Traduo Robert Brian
Taylor. So Paulo: Saraiva, 2010.
Complementar:
1

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed.


So Paulo: Campus, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
MOTTA, Fernando Cludio Prestes. Teoria das organizaes:
evoluo e crtica. 2.ed. So Paulo: Thomson Learning, 2003.
RIBEIRO, A. de L. Teorias da administrao. So Paulo: Saraiva,
2004.
ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo:
Saraiva, 2009.
____________________ |||| ____________________

1. ADMINISTRAO
1.1 - INTRODUO
A Administrao uma disciplina muito importante nos dias de hoje, e
qualquer atividade requer um mnimo de administrao para obter
resultados.
1.2 - ORIGENS
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) minister
(subordinao ou obedincia). Significa a pessoa que exerce uma funo
abaixo do comando de outra pessoa.
A Administrao, como rea de estudo, desenvolveu-se a partir do sculo XX,
embora se registre a observao de alguns princpios de Administrao em
antigos povos (egpcios, babilnios, hebreus, gregos e romanos). Pode-se
afirmar que as prticas de gesto adotadas por estes povos no constituram
uma teoria que fosse ensinada e estudada e que avanasse atravs de
pesquisas, com registro e divulgao de resultados, como requer um ramo
de conhecimento para ser considerado cincia.
S aps a Revoluo Industrial a Administrao se desenvolveu como ramo
de estudo, nos moldes comentados acima. Sucessivas abordagens (teorias)
tm recebido a denominao de escolas de Administrao, a exemplo do
que ocorre nas outras cincias e nas artes.
A partir da dcada de 1980, mais que em outras pocas, as vrias teorias
aplicadas Administrao so apropriaes feitas a partir de outras cincias.
As mudanas so muitas e o desenvolvimento simultneo de vrias
tendncias tericas dificulta a identificao de linhas homogneas de
pensamento que meream a denominao de escolas. Da no haver
identificao cronolgica mais demarcada dessas abordagens.
O mais comum a convivncia, s vezes pacfica s vezes no, de linhas de
pensamento terico, sem que se possa identificar uma que seja
predominante e caracterize a poca.
2

Na verdade, todas as abordagens, tanto as mais antigas como as atuais, tm


contribudo para o desenvolvimento da teoria de Administrao, fazendo
com que essa rea de conhecimento avance no sentido de se tornar uma
cincia em permanente atualizao.
Entre todas as contribuies para a formao inicial da Teoria de
Administrao, diversos autores ressaltam a influncia dos filsofos (desde
os antigos gregos, at os socialistas Marx e Engels), da Igreja Catlica
(princpios de hierarquia, assessoria e coordenao), da organizao militar
(estrutura organizacional linear, unidade de comando, hierarquia e
assessoria),
da
Revoluo
Industrial
(simplificao
das
tarefas,
especializao, necessidade de coordenao), dos economistas liberais
(Adam Smith, James Mill, David Ricardo, John Stuart Mill) e de alguns
empresrios como Andrew Preston, James Duke, John Rockfeller, Gustavus
Swift e, principalmente, Henry Ford, considerados pioneiros
e
empreendedores.
Todas as contribuies serviram de base para que, a partir do incio do
Sculo XX, os estudiosos da Administrao criassem esse ramo de estudo
que j se transformou em cincia. Esse esforo passou a procurar seguir o
rigor epistemolgico, resultando em uma srie de teorias que se
complementam, embora algumas se confrontem.
1.3 - A ADMINISTRAO NOS DIAS DE HOJE
A moderna Teoria de Administrao leva em considerao cinco variveis,
enquanto a maioria das escolas considerava apenas uma ou algumas
delas. As variveis so: ambiente, pessoas, tarefas, estrutura e tecnologia.
Atualmente, alm dos conhecimentos de todas as abordagens j referidas, a
Administrao conta com a contribuio de novos tericos, estudiosos,
pesquisadores que, nas universidades, nas instituies de pesquisa e nas
empresas, vm fazendo com que a teoria avance cada vez mais.
significativa a quantidade de projetos empresariais, pesquisas e trabalhos
acadmicos que vm sendo apresentados em todo o mundo a respeito de
mtodos e processos de gesto.
Alm disso, livros, jornais e revistas especializados so publicados, trazendo
novas ideias, estabelecendo conceitos e marcando novas posies. Cabe ao
administrador moderno, contudo, conduzir-se com cautela contra
determinados modismos, s vezes decorrentes de entusiasmo exagerado ou
de m interpretao. No raro algum enveredar por um caminho e, logo
aps, reconhecer que no estava completamente certo.
28/07/15 Fim
04/08/15 - Incio
1.4 - O QUE ADMINISTRAR?
um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de
resultados especficos. Administrar , portanto, um processo pelo qual o
3

administrador
organizao.

cria,

dirige,

mantm,

opera

controla

uma

Por que administrar um processo integrativo?

Exemplo na Engenharia Civil Quando um engenheiro cria um projeto de


um prdio, por exemplo, ele tem de pensar em todos os detalhes da
obra, e no apenas na estrutura e na alvenaria. Imaginem se ele se
esquecer de projetar... a tubulao da central de gs!

Esse exemplo ilustra bem a funo integrativa da administrao: porque


ela integra planos, projetos, tarefas, solues.
Por que a administrao busca a obteno de resultados especficos?

Porque tudo gira em torno de resultados. Falando novamente da


Engenharia Civil, todo e qualquer projeto civil tem a finalidade
de produzir resultado positivo. No se constri uma casa, um
prdio ou qualquer coisa que seja sem que se esteja pensando no
lucro que isso vai gerar. o lucro que motiva as pessoas, que move
o mundo. E o lucro o resultado final que se espera de tudo.

1.5 - POR QUE PRINCPIOS ADMINISTRATIVOS?


Os princpios estabelecidos para a Administrao de uma organizao
definem o estilo e a forma de conduzir os negcios, levando-se em conta
todos os elementos que envolvem esse processo. Esses princpios so
importantes medida que estabelecem um norte a todos que
chegam para se envolver com o trabalho.
impossvel estabelecer uma teoria nica para diferentes organizaes, mas
no um conjunto de princpios bsicos adaptveis a diferentes tipos de
organizao.
1.6 - A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO
Deve-se ressaltar, por oportuno, a complexidade do mundo moderno e a
velocidade cada vez mais crescente das mudanas. A complexidade obriga
os administradores a dominar com profundidade, e de forma
permanentemente atualizada, os assuntos para os quais se requer a
contribuio do seu conhecimento, de suas habilidades e de suas atitudes,
na busca da eficincia, da eficcia e da efetividade.
impossvel esse conhecimento aprofundado de forma genrica, dada a
amplitude dos conhecimentos a adquirir, das habilidades a desenvolver e
das atitudes a incorporar. Assim como acontece com outras cincias, o
caminho utilizado para resolver essa necessidade de aprofundamento e de
atualizao foi a subdiviso da Administrao em especialidades, como se
ver adiante.

Na verdade, dentro do quadro das cincias, a Administrao aquela menos


geral e mais complexa, vez que se utiliza do conhecimento de praticamente
todas as cincias. De fato, a Administrao lana mo dos conhecimentos da
Matemtica (em finanas), da Fsica (nos estudos de tempos e movimentos),
da Estatstica (em variadas atividades), da Psicologia, da Sociologia e da
Antropologia (na gesto de pessoas), da Biologia (Teoria de Sistemas) e da
Filosofia e do Direito, para ficar apenas nestes exemplos.
Pode-se, ento, imaginar a importncia da Administrao, pensando o
quanto ela tem contribudo para o desenvolvimento dos pases atravs da
produo de bens e servios com qualidade cada vez mais crescente, a
custos cada vez mais controlados e com tecnologia sempre mais moderna.
Observe-se que a Administrao, atravs da melhoria da qualidade dos bens
e servios produzidos aliada reduo de custos, permite a prtica de
preos mais competitivos. Pensemos o quanto isso importante em um
mundo de economia globalizada e o que isso representa em termos de
resultado para as pessoas.
1.7 - O QUE SER ADMINISTRADOR?
Ser administrador ser responsvel pelo uso adequado de seus
conhecimentos e valores pessoais para lidar com pessoas e recursos
materiais e obter sucesso organizacional.
1.8 AS FUNES DA ADMINISTRAO
O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organizao e
o destinatrio dos bens e servios produzidos.
A tarefa da Administrao a de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional por meio das funes
de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados e das pessoas, em todas as reas e em todos os nveis da
organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa, a fim de alcanar seus
objetivos.

Planejar - Significa que os administradores pensam antecipadamente em


seus objetivos e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo,
plano ou lgica, e no em palpites. Planos so as linhas mestras atravs das
quais:
5

1. A organizao obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus


objetivos.
2. Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os
objetivos e procedimentos escolhidos.
3. O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo
que possam ser tomadas atitudes corretivas caso elas (linhas mestras) no
sejam satisfatrias.
Organizar - o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre membros da organizao de modo que eles possam alcanar
eficientemente os objetivos da mesma.
Dirigir Significa influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas
essenciais. o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente
as pessoas, para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.
Controlar - o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de
identificar a necessidade de modific-los. Envolve os seguintes elementos:
estabelecer padres de desenvolvimento;
medir o desempenho atual;
comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos;
caso sejam detectados desvios, executar aes corretivas.
Fayol dizia que a Administrao se compunha das atividades de Prever,
Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Mais recentemente, Peter
Drucker dizia que administrar era gerir recursos para a obteno de
resultados. Nessa afirmao, gerir recursos significa o que foi dito por Fayol.
Mas Drucker acrescentou um novo elemento: a obteno de resultados, o
que significa dizer que a atuao do gestor tem uma finalidade.
04/08/15 Fim
1.9 - A LINHA DO TEMPO DA TEORIA ADMINISTRATIVA
A linha do tempo da teoria administrativa apresenta uma evoluo histrica
das vrias teorias criadas, suas origens e principais conceitos que marcaram
a poca. Pesquisadores e estudiosos em Administrao sempre estiveram
presentes a esse movimento.
PERODO TEORIA
1903

Administrao Cientfica

1908

Teoria Clssica

1909

Teoria Burocrtica

1945

Teoria das Relaes Humanas

1951

Teoria dos Sistemas

1952

Teoria Comportamental
6

1962

Desenvolvimento Organizacional

1972

Teoria Contingencial

1.9.1 A FIGURA DE TAYLOR


Frederick Winslow Taylor considerado o pai da Administrao Cientfica.
Suas obras apontam para o que se convencionou chamar mtodo cientfico
de gesto do trabalho. Era partidrio da diviso de tarefas e prmio por
produtividade, o que levaria a baixos custos e maiores lucros. Taylor
no estava somente preocupado em obter maior esforo dos trabalhadores,
mas tambm em introduzir mtodos de trabalho eficientes.
1.9.2 PRINCIPAIS COLABORADORES DE TAYLOR
Frank e Lillian Gilbreth, pioneiros da aplicao do estudo dos tempos e
movimentos na tarefa aplicados indstria, e Lawrence Gantt, que se
preocupava em dar uma viso mais humanista forma de Taylor de
trabalhar. Foi o comeo do pensamento humano no trabalho.
1.9.3 O PAPEL DE HENRI FAYOL
O trabalho do francs Henri Fayol foi considerado uma das maiores
contribuies para o aspecto do gerenciamento na Administrao,
enquanto Taylor preocupava-se com o cho de fbrica.
Em seu trabalho publicado em 1908 ele mostra as possibilidades de formar
administradores e criar o ensino formal de Administrao, por isso
chamado de o pai da Administrao.
1.9.4 A TEORIA DA BUROCRACIA
O modelo burocrtico deve ser considerado um modelo muito prximo ao da
Teoria Clssica, deve ser visto como modelo e no como uma teoria em si.
Seu criador, Max Weber, enfatiza o profissionalismo e v a administrao
sendo exercida por profissionais. A todo momento procura desvincular a
empresa e os indivduos, ao mesmo tempo em que exige a aceitao dos
objetivos organizacionais. Para ele o mais importante o cargo e no o seu
ocupante, sendo este transitrio.
1.9.5 A TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A abordagem humanstica busca tornar possvel para as pessoas cooperar
em grupos de trabalho e no como apenas indivduo isolado em seu posto. O
estudo de Hawthorne foi o mais importante trabalho de pesquisa que
fundamentou a teoria, mostrando fatores sociolgicos e psicolgicos do
trabalho. Houve um avano nos conceitos de administrao, dando lugar ao
desenvolvimento das teorias dos grupos, importante para o aumento da
criatividade e do processo decisrio.
1.9.6 A ABORDAGEM DA CINCIA DO COMPORTAMENTO
7

A cincia comportamental o produto da expanso das fronteiras cientficas


para incluir comportamento humano e mentalidade, processo grupal e todos
os processos que a mente do homem capaz de gerar. A abordagem
comportamental sugere que as necessidades fsicas e emocionais das
pessoas compem a base para a organizao.
1.9.7 A ABORDAGEM SISTMICA
A Abordagem Sistmica originou-se dos princpios da ciberntica. Na viso
dessa teoria, a organizao um sistema integrado por diversas partes
relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras,
buscando atingir seus objetivos. A interao intensa tanto com o ambiente
interno como com o externo da organizao, portanto, devemos consider-la
um sistema aberto.
1.9.8 A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Essa abordagem um adendo da Abordagem Sistmica, pois ela busca a
adaptao da empresa s contingncias do momento. Toda organizao
deve estar bem atenta aos elementos do ambiente, que so muitos e
adversos, mudando com muita rapidez. A organizao deve se adaptara
essas mudanas e auxiliar a moldar seu ambiente de forma a beneficiar-se
disso. O papel do administrador descobrir diferentes formas de atender a
diferentes demandas.
1.10 A TEORIA ADMINISTRATIVA AUTOSSUFICIENTE?
Poucas cincias so autossuficientes e a Administrao no uma delas.
Muitos outros campos da cincia esto direta e indiretamente envolvidos. Os
mais importantes so: Sociologia, Psicologia, Engenharia, Economia,
Matemtica, Medicina do Trabalho; outros so Cincia Poltica, Ecologia,
Cincia Ambiental e Cincia Social.
11/08/15 Incio
1.11 A ADMINISTRAO COMO UM MEIO
A Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com
que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo
e com a maior eficincia e eficcia (CHIAVENATO, 1997, pp. 15-16).
At aqui, a Administrao foi vista como a cincia da gesto de recursos
para alcanar resultados determinados previamente. A Administrao, na
verdade, inicia seu trabalho exatamente na determinao desses resultados,
atravs do Planejamento. Adiante, se ver como existem sistemticas de
antecipar-se ao futuro atravs de trs nveis de planejamento: estratgico,
ttico e operacional.
Para gerir as diversas reas das organizaes, a Administrao se divide em
especializaes para as quais existem tcnicas e instrumentos definidos que
vo auxiliar o profissional na gesto dos recursos e no alcance dos
resultados esperados. As especializaes mais referidas so: Gesto
8

Mercadolgica, Gesto da Produo, Gesto Financeira, Gesto de Recursos


Humanos, Gesto de Patrimnio, Gesto Logstica e Gesto da Organizao,
Sistemas e Mtodos.
H at mesmo subespecializaes dentro de cada uma das especializaes
comentadas, como o caso de especialistas em Recrutamento & Seleo,
em Desenvolvimento de RH ou em Cargos & Salrios (Administrao de RH);
especialistas em Compras ou em Estoques (Administrao de Materiais);
especialistas em Controle da Qualidade ou em Planejamento e Controle da
Produo (Administrao da Produo); especialistas em Fundos de Curto
Prazo ou em Mercado de Capitais (Administrao Financeira); especialistas
em Segurana Patrimonial (Administrao de Patrimnio), para ficar em
apenas alguns exemplos.
Embora se reconhea a existncia e a necessidade dessas especializaes,
necessrio lembrar que sempre se exigir do administrador especialista um
conhecimento genrico dos outros segmentos de Administrao (para o
necessrio relacionamento com as outras reas da organizao) e uma
permanente atualizao sobre o desenvolvimento dessa cincia e a mutao
do ambiente organizacional.
No conceito de eficcia, Chiavenato (1997, pp. 15-16) incorpora outro
conceito (efetividade), que aqui tratado separadamente, como se ver
adiante. De maneira antecipada e simplificada, pode-se dizer que eficincia
fazer da melhor forma possvel, isto , fazer com qualidade e
racionalidade, sem desperdiar recursos; eficcia fazer mesmo, isto ,
realizar, concluir no tempo certo; e efetividade fazer a coisa certa, fazer o
que se espera, o que necessrio ser feito.
Assim, pode-se dizer que a Administrao um conjunto de tcnicas,
conhecimentos e instrumentos que se combinam para transformar recursos
da sociedade em bens e servios, para atender a necessidade e expectativas
desta mesma sociedade, buscando faz-lo com eficincia, eficcia e
efetividade.
Cabe dizer, resumidamente, que administrar gerir recursos para atingir
resultados previamente definidos, procurando faz-lo de forma sempre
inovadora, levando em conta que os recursos pertencem ao ambiente e que
os produtos (bens e servios produzidos) se destinam a atender a
necessidades e expectativas desse mesmo ambiente.

OBJETIVO

1.12 OBJETIVOS DA ADMINISTRAO


9

Levando em conta tudo que foi comentado a respeito da gesto de recursos,


racionalidade, obteno de resultados e ambiente, consideremos, agora, as
seguintes relaes entre esses elementos:

O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela


organizao e o destinatrio dos bens e servios produzidos;
A racionalidade significa a boa gesto desses recursos na direo da
obteno dos resultados;
Os resultados (bens e servios produzidos) se destinam ao ambiente
da organizao;
A boa gesto dos recursos (racionalidade) e a produo de resultados
apontam para os trs aspectos antes apresentados: eficincia,
eficcia e efetividade.

Eficincia: Determina o quanto uma organizao usa corretamente seus


recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade na utilizao de seus
recursos, mais eficiente a organizao. Eficincia significa a realizao de
atividades ou tarefas de maneira certa e inteligente, com o mnimo de
esforo e com mximo aproveitamento de recursos, minimizando as perdas.
de se concordar que no seria racional utilizar com ineficincia os recursos
recebidos do ambiente, desperdiando-os, produzindo menos bens ou
servios ou produzindo-os com baixa qualidade. Da falarmos em eficincia.
Eficcia: Concluir as tarefas, cumprir os prazos, fazer as coisas certas,
atingir os objetivos. A eficcia determina o quanto uma organizao realiza
seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a
organizao eficaz.
Da mesma forma, no se poderia falar de racionalidade em um processo
administrativo ineficaz, que no conclusse suas metas, no produzindo os
bens ou servios a que se prope, na quantidade e no tempo desejados.
Efetividade: Fazer o que o ambiente precisa e deseja.
Pode-se, ento, afirmar que os objetivos da Administrao so garantir o
atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando
recursos em bens e servios, atendendo os aspectos de suficincia,
oportunidade, maior qualidade e menores custos, para garantir a
sobrevivncia e o crescimento das organizaes.
Seria tambm irracional, no ser efetivo, produzindo bens ou servios
diferentes daqueles que so necessrios e, portanto, esperados pelo
ambiente. Pode-se dizer que a Administrao tem por objetivos atender com
racionalidade (eficincia, eficcia e efetividade) s necessidades do
ambiente e garantir a sobrevivncia e o crescimento da organizao.
Entenda-se que quando se fala de organizao incluem-se todas as
instituies pblicas, privadas ou organizaes no governamentais. Enfim,
todos os tipos de instituio criados para atender s necessidades
10

individuais e sociais. Todas as instituies so objetos do estudo da


Administrao e da aplicao dos conhecimentos administrativos no seu
gerenciamento, de maneira a melhor transformar os recursos recebidos do
ambiente em resultados (bens e servios) para este mesmo ambiente.
Voltando aos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade, compreende-se
que a eficincia est diretamente ligada ao uso dos recursos que a
organizao importa do ambiente e, portanto, ao custo do processo
produtivo, porque esse custo a remunerao pelo uso daqueles recursos. A
eficcia est ligada entrega ao ambiente dos bens ou servios produzidos,
com suficincia e no tempo necessrio. A efetividade est ligada ao
atendimento das necessidades do ambiente e, portanto, resulta no valor que
este atribui aos resultados produzidos pela organizao.
Considera-se o valor dos bens ou servios produzidos conforme o ponto de
vista do ambiente, no da organizao. Este valor, portanto, conseqncia
direta da percebida capacidade de atendimento das necessidades e
expectativas do ambiente, isto , da sociedade.
Pode-se, ento, afirmar que os objetivos da Administrao so garantir o
atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando
recursos em bens e servios, atendendo os aspectos de suficincia,
oportunidade, maior qualidade e menores custos, para garantir a
sobrevivncia e crescimento das organizaes, cujas consequncias so:
gerao de riqueza, contribuio para o aumento dos nveis de bem estar e
preservao dos recursos naturais, em decorrncia da racionalidade que
reduz o desperdcio.
11/08/15 Fim
18/08/15 Incio
2. ORGANIZAES
2.1 INTRODUO
A moderna sociedade em que vivemos uma complexa e dinmica
sociedade de organizaes. Tudo o que necessitamos imaginado,
criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizaes.
Dependemos delas, participamos delas, vivemos a maior parte do nosso
tempo dentro delas e em funo delas. Conhecer a sua natureza e
caractersticas crucial para quem pretende trabalhar nelas, administr-las
e conduzi-las rumo excelncia.
2.2 CONTEXTUALIZANDO

As organizaes nascem para atender s necessidades das pessoas.

Todas as organizaes possuem um papel que o de servir uma


sociedade.

As pessoas j existiam quando surgiram as organizaes; so as


pessoas que criam as organizaes.
11

2.3 CONCEITO DE ORGANIZAO


H vrias definies possveis de organizao.
Para Drucker (1997), um grupo humano, composto por especialistas que
trabalham em conjunto em uma tarefa comum.
O socilogo Giddens (2005) simplifica a definio nestes termos: Uma
organizao um grande agrupamento de pessoas, estruturadas em linhas
impessoais e estabelecida a fim de atingir objetivos especficos.
A definio mais funcional de organizao foi formulada Schein (1968) nos
seguintes termos: Uma organizao a coordenao racional das
atividades de um certo nmero de indivduos, tendo em vista a realizao de
um objetivo ou inteno explcita e comum, atravs de uma diviso de
trabalho e funes, de uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Muitas outras definies caminham no mesmo sentido, tais como a de
Etzioni (1967), para o qual organizaes so unidades planejadas,
intencionalmente estruturadas com o propsito de atingir objetivos
especficos.
Simon (1971) refere-se organizao como um complexo sistema de
comunicaes e interrelaes existentes num grupamento humano.
Uma organizao tambm pode ser definida como duas ou mais pessoas
que trabalham em colaborao e em conjunto dentro de limites identificveis
para alcanar uma meta ou objetivo comum (HODGE, ANTHONY e GALES,
2003).
Outras definies conhecidas so:

As organizaes podem ser definidas como coletividades


especializadas na produo de um determinado bem ou servio
(SROUR, 1998).

As organizaes so grupos
ligados por um conjunto
responsabilidade necessrio
trabalhe junto para atingir um
e PIETRI JR., 1998).

Uma organizao a coordenao racional das atividades de um


certo nmero de indivduos, tendo em vista a realizao de um
propsito comum explcito, atravs da diviso de trabalho e de uma
hierarquia de autoridade (SCHEIN, 1968).

Uma
organizao

uma
unidade
social,
coordenada
conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona

de indivduos com um objetivo comum


de relacionamentos de autoridadesempre que um grupo de pessoas
objetivo comum (MEGGINSON, MOSLEY

12

numa base relativamente contnua para atingir um objetivo comum ou


um conjunto de objetivos (ROBBINS, 1999).
Reunindo tudo que foi dito at agora, e tambm o que no foi citado neste
texto, podemos identificar algumas caractersticas gerais e universais
das organizaes, que:
a) So sistemas sociais.
b) As pessoas se associam para cooperar.
c) Perduram ao longo do tempo.
d) So universais.
e) Tm identidade prpria.
f) Tm sistema de comunicao.
g) Adotam a diviso do trabalho.
h) Apresentam alguma hierarquia que assegura uma coordenao
adequada.

Sistemas sociais

Cooperao

So universais

Tm identidade
prpria
Tm sistema de
comunicao

Perduram ao
longo do tempo
ORGANIZAE
S

Apresentam
alguma
hierarquia

Diviso do
trabalho

Detalhando cada uma dessas caractersticas, temos:


a) So sistemas sociais.
As organizaes reproduzem de certo modo as sociedades humanas e
os relacionamentos nela existentes, assim constituem-se em sistemas
sociais, onde cada indivduo assume um papel social que deve
desempenhar para a manuteno do conjunto. Como sistemas
sociais, as organizaes possuem regras de convivncia
13

humana perfeitamente estabelecidas, que ditam como devem


ocorrer os relacionamentos cotidianos para que os objetivos
sejam alcanados.
b) Compreendem um grupo de pessoas associadas.
As organizaes renem grupos de pessoas que buscam atingir
objetivos comuns, atravs do estabelecimento de relaes
formalizadas, e, caso haja necessidade, qualquer membro pode ser
substitudo, sem que ocorra risco sobrevivncia da entidade.
c) Perduram ao longo do tempo.
As organizaes podem perdurar muito mais tempo do que
aqueles que as criaram. A Igreja Catlica existe h mais de mil anos;
o exrcito brasileiro, h mais de cem anos.
d) So universais.
Podem existir em qualquer lugar em que seja necessria uma atividade
coletiva para se atingir determinados objetivos. As vantagens obtidas
na coordenao e diviso de tarefas podem ser estendidas para
qualquer lugar onde haja necessidade da colaborao de vrias
pessoas para se atingir determinado objetivo comum.
e) Apresentam identidade prpria.
O conjunto de pessoas que conformam a organizao seguem regras
predeterminadas e atuam como um todo organizado e com
caractersticas prprias na sociedade em que atuam. Assim, as
organizaes, e as pessoas que as representam ou nelas atuam, na
sua relao com outras organizaes e indivduos, apresentam
determinadas tendncias de ao que somadas constituem sua
identidade organizacional. Essa identidade organizacional faz com
que as organizaes constituam, juntamente com as pessoas,
as sociedades atuais, o que nos permite afirmar que as sociedades
so formadas por organizaes e indivduos, no sentido de que
ambos (organizaes e indivduos) apresentam caractersticas
identitrias prprias. Esse fato tem reconhecimento legal, pois as
organizaes podem ser reconhecidas como pessoas jurdicas,
capazes de adquirir direitos e contrair obrigaes. Assim
temos as pessoas fsicas (indivduos) e as pessoas jurdicas
(organizaes).
f) Apresentam um sistema de comunicao.
Este sistema crucial para o perfeito funcionamento da organizao, e
torna-se mais importante na medida do aumento do tamanho da
estrutura organizacional. Um sistema de comunicao se destina
a regular as relaes entre os indivduos, estabelecer e
consolidar os diferentes nveis de autoridade, e ainda essencial
no controle social da direo sobre o trabalho executado nos diversos
14

setores da organizao. O fluxo contnuo de informaes


verticais, tanto de cima para baixo, como de baixo para cima,
o que vai determinar um maior ou menor controle da
organizao por parte de seus dirigentes.
Por outro lado, no se pode ignorar a existncia de um sistema
informal de comunicao que coexiste com o sistema formal. Essa
informalidade ocorre devido existncia de inmeros grupos informais
que coexistem com a estrutura formal.
g) Multiplicam a capacidade individual atravs da diviso do trabalho.
Ao se dividirem as tarefas entre vrios indivduos, o resultado final no
ser a soma dos esforos individuais, mas sim muito maior. Esse o
efeito multiplicador das capacidades individuais associadas
que apresentam as organizaes.
Este um ponto crucial para as organizaes, pois o parcelamento das
atividades em processos executados por diferentes pessoas faz com
que aumente a eficincia e se produzam melhores resultados do que a
soma dos trabalhos individuais.
h) Apresentam alguma hierarquia que assegura uma coordenao
adequada.
A diviso de tarefas entre vrias pessoas implica na existncia de
outros indivduos que iro coordenar a execuo do trabalho, ou seja,
h necessidade de existncia de algum tipo de hierarquia onde
alguns iro comandar e outros iro ser comandados. Quanto
maior a organizao, maior a necessidade de existncia de vrios
nveis hierrquicos.
Pode-se resumir o conceito de organizao dizendo que ela uma
combinao de esforos individuais que tm por finalidade realizar
propsitos coletivos.
2.4 ORIGEM DA PALAVRA ORGANIZAO
A palavra organizao tem origem grega, organon, que tem o
significado de ferramenta ou instrumento.
Nesse sentido, a prpria palavra nos d uma ideia de que podemos entender
as organizaes como instrumentos utilizados pelo homem para
desenvolver determinadas tarefas, que no seriam possveis para
um indivduo isolado.
2.5 A IDEIA DE ORGANIZAO
A importncia das organizaes para a vida atual pode ser exemplificada
pelo conjunto de atividades que uma pessoa pode realizar durante um curto
perodo de tempo.
15

um jornal que um indivduo l no incio do dia foi editado por uma


organizao jornalstica;

o leite que ele toma chega at mesa atravs de um conjunto de


organizaes, comeando pela empresa produtora do leite,
passando pela empresa distribuidora e a padaria, que uma
oganizao comercial que vende o produto;

o mesmo ocorre com outros produtos consumidos durante o caf


da manh;

provavelmente, o indivduo se dirigir ao local de trabalho (uma


organizao) atravs de um veculo produzido por organizaes
(seja um carro, um nibus, uma motocicleta ou uma bicicleta);

estudar em organizaes educacionais;

se ficar doente ser atendido em organizaes hospitalares;

participar de cultos em organizaes religiosas;

durante o fim de semana assistir a jogos de seu clube favorito


(sua organizao esportiva), poder participar de reunies em
organizaes sem fins lucrativos, quer sejam sociedades de
amigos de bairro, entidades ambientalistas ou filantrpicas;

ou frequentar alguma atividade oferecida por organizaes de


entretenimento e lazer, como parques temticos e cinemas;

poder ser multado por excesso de velocidade por uma


organizao pblica, que ser a mesma que lhe garante a qualidade
das vias de trfego, bem como a regularidade do sinal de trnsito;

nas eleies, escolher os candidatos que forem oferecidos pelas


organizaes polticas partidrias;

noite, poder assistir a um programa de TV oferecido por uma


organizao da rea de comunicaes.

Essa associao das atividades cotidianas com organizaes poderia se


estender muito mais, tal o seu significado e importncia nas modernas
sociedades.
As grandes transformaes sociais na histria tm sido essencialmente
baseadas nas organizaes. A ascenso do Imprio Romano, a propagao
do cristianismo, o crescimento e desenvolvimento do capitalismo e
socialismo, e suas alteraes, ocorreram atravs das organizaes.
A eliminao dos resduos txicos, a energia nuclear, o terrorismo, o
desemprego, o aborto, e todas as coisas que caracterizam as sociedades
16

contemporneas no podem ser compreendidas sem uma considerao e


uma compreenso dos seus contextos organizacionais (HALL, 2004, p. 2).
No mundo cada vez mais complexo em que vivemos, o nmero de
organizaes e a sua funo tm crescido enormemente. Muitas
organizaes tm sofrido alteraes na sua funo, outras no conseguem
cumpri-la adequadamente.
As grandes corporaes transnacionais tm papel fundamental nas relaes
internacionais. Muitas dessas companhias so mais poderosas que a maioria
dos pases, seu papel na economia mundial decisivo, tanto em termos
econmicos, como em termos da produo em escala suficiente para
atender s enormes demandas da populao mundial.
As organizaes governamentais, por outro lado, so um exemplo daquelas
que no conseguem cumprir adequadamente seu papel social, devido ao
aumento da complexidade das sociedades humanas e novos problemas que
surgem. Muitas das funes das organizaes governamentais vm sendo
assumidas por um relativamente novo tipo de organizao, que so
organizaes no governamentais (ONGs) englobadas genericamente no
terceiro setor da economia, em contraposio ao setor pblico e ao setor
privado.
2.6 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES
De qualquer modo, qualquer que seja o tipo de organizao, ela
apresenta algumas caractersticas que so comuns e universais
como: a diviso de trabalho, a cooperao, os objetivos comuns e a
existncia de normas.

Diviso de trabalho

Cooperao

Caractersti
cas comuns
e universais
das
Objetivos comuns
Existncia de
organizae
normas
s
Figura 1 Caractersticas comuns e universais das organizaes.
Fonte Dias (2013)
a) Diviso do trabalho
O princpio bsico para que a coordenao de esforos seja eficiente que
haja uma diviso clara de trabalho entre os diversos indivduos que integram
a organizao. Os esforos coordenados da atividade de todos, com
cada um fazendo uma parte do trabalho, o que multiplica a
capacidade individual, fazendo com que a organizao tenha uma
capacidade de trabalho superior soma do que cada indivduo
capaz.

17

Diviso
de
trabalho

Multiplica as
capacidades
individuais

Organizao: o nvel
de produtividade
maior do que a soma
das produtividades
individuais

Figura 2 Aumento do nvel de produtividade pela multiplicao das


capacidades individuais.
Fonte Dias (2013).
b) Cooperao
Uma organizao um instrumento que os seres humanos utilizam para
aumentar sua capacidade de interveno na realidade com o objetivo de
atender suas necessidades. Ou seja, a organizao surge pelo
reconhecimento de que sozinho o indivduo no consegue atingir
inmeros objetivos, deve contar com outros que, atravs da
coordenao de seus esforos, conseguiro atingir objetivos
comuns. A base de construo de qualquer organizao, portanto,
a cooperao entre diversos indivduos (BARNARD, 1971).
A cooperao como um elemento essencial em qualquer organizao foi
destacada por Chester Barnard, que definiu as organizaes como sistemas
de atividades coordenadas conscientemente entre dois ou mais indivduos.
c) Objetivos comuns
Os indivduos iro cooperar se tiverem objetivos comuns, ou seja,
qualquer organizao surge com fins ou objetivos bem determinados.
d) Existncia de normas
Para que a cooperao se efetive, ou seja, para que ela possa ser realmente
eficaz atingindo os objetivos pretendidos, necessrio que a cooperao
entre os indivduos ocorra sob determinadas regras. As nomas so
fundamentais para qualquer organizao. Para que haja cooperao
necessrio um acordo entre todos de quem faz o que, quando e de que
modo, ou, dito de outra maneira, necessria a existncia de regras
especficas que especifiquem o que cada um faz, e de que modo, e quais so
os direitos e os limites daqueles que desenvolvem as atividades que so
essenciais para o funcionamento da entidade.
At aqui ficam evidentes alguns traos que identificam o que uma
organizao. formada por indivduos que, atravs da diviso de trabalho,
cooperam entre si, obedecendo a determinadas normas, com o objetivo de
atender suas necessidades e alcanar objetivos comuns.
A organizao pode ser entendida como um ente social criado
intencionalmente para se conseguir determinados objetivos mediante o
trabalho humano e o uso de recursos materiais. Esse ente social dispe de
uma determinada estrutura hierrquica, est orientado a certos objetivos e
18

se caracteriza por uma srie de relaes entre seus componentes: poder,


diviso do trabalho, motivao, comunicaes etc.
No h dvida de que desenvolvemos nossos conhecimentos e habilidades
nos marcos das organizaes. Na vida diria, particularmente nas grandes
cidades, interagimos com diversas organizaes. As indstrias, os bancos, o
Estado, os grandes magazines, os supermercados, os hospitais, as
companhias de transporte etc.
Torna-se, portanto, imperativo entender a estrutura e dinmica das
organizaes, no s para sermos capazes de viver e trabalhar nelas, mas
para contribuir para que sua qualidade de vida interna seja melhor e mais
gratificante, e que seu desempenho na sociedade como um todo seja
melhor. Nesse sentido a cultura das organizaes um componente
fundamental de sua estrutura e sem o seu entendimento no possvel
compreender o seu funcionamento.
As organizaes existem h muito tempo; as primeiras que se aproximam do
que entendemos hoje eram militares, religiosas e governamentais. Mas foi
no sculo XVIII com a revoluo industrial que despontaram as empresas,
como organizaes que se espalharam por toda sociedade, e envolvendo
todos os aspectos da vida humana.
A importncia das empresas no atendimento das necessidades das
sociedades humanas foi muito bem compreendida por Adam Smith, que
exps seu ponto de vista no livro A riqueza das Naes, publicado em 1776.
Nesta obra Adam Smith destaca que, antes da indstria, com a produo
artesanal, 1 trabalhador produzia 20 unidades de alfinete por dia. Com o
processo industrial que tinha como base a diviso do trabalho, cada
trabalhador produzia 226 alfinetes numa jornada diria. Fica evidente, com
esse exemplo, como a organizao multiplica a capacidade de trabalho dos
indivduos.
Produo
Artesanal
Industrial

N de trabalhadores
1
1

Unidades de alfinetes/dia
20
226

Quadro 1 Resultado da diviso do trabalho na produo industrial no sculo


XVIII.
Fonte Smith (1996, pp. 65-66).
Ao se instalar como organizao hegemnica, as empresas se espalharam
por todo o mundo, tanto do ponto de vista espacial quanto funcional. Em
termos espaciais, as empresas se espalharam por todo o planeta, atingindo
at as regies mais remotas. Do ponto de vista funcional, outras instituies
(como as igrejas, hospitais, transportes etc.) adaptaram suas estruturas s
formas empresariais. Desse modo, a forma empresarial de organizao
formal espalhou-se por toda parte, e se pode afirmar, sem possibilidade de
erro, que vivemos em uma sociedade de organizaes. Hoje impensvel a
vida sem elas, so indispensveis na maior parte das atividades cotidianas.
19

Esto presentes desde o momento em que o indivduo nasce (numa


maternidade, por exemplo) at sua morte (onde entra em cena uma agncia
funerria).
A organizao constitui-se numa rede de relaes entre pessoas que
compem seu sistema social. Mas ela, tambm, se apresenta do ponto de
vista material, por exemplo, como um conjunto de mquinas, equipamentos,
imveis, instalaes e outros materiais imveis que, no entanto, no
funcionam sem as pessoas. Assim podemos compreender a organizao
formada por um sistema tcnico e social, em que ambos esto estreitamente
interrelacionados, formando um sistema aberto em interao constante com
o meio ambiente.

As organizaes so formadas por pessoas (sistema


social)
e por mquinas e equipamentos (sistema tcnico).
2.7 ORGANIZAO FORMAL
A organizao constitui-se numa rede de relaes entre pessoas que a
compem. Mas ela, tambm, se apresenta do ponto de vista material,
por exemplo, como um conjunto de mquinas, equipamentos, imveis,
instalaes e outros materiais imveis, que, no entanto, no
funcionam sem as pessoas.
Assim, podemos compreender a organizao como sendo formada por um
sistema tcnico e social, em que ambos esto estreitamente
interrelacionados, formando um sistema aberto em interao constante
com o ambiente externo.
Num primeiro momento, mais fcil de ver numa organizao seus
elementos mais estruturados, formalizados, como: os recursos materiais;
seus resultados em termos de produtos, custos e lucro; a estrutura
organizacional, o tipo de organizao, as formas de subodinao, a
hierarquia; a tecnologia empregada; os recursos humanos etc.
As organizaes formais podem ser: empresas comerciais, escolas, hospitais,
igrejas,
sindicatos,
organizaes
no
governamentais,
fundaes,
administraes pblicas, prises etc.
As organizaes provocam profundas mudanas no ambiente sociocultural,
pois criam um mercado de trabalho onde se instalam, contribuem para a
estratificao social, produzem valores de uso (bens teis) e valores de
troca, atravs da produo de mercadorias, e criam identidades, no dentro
das empresas, mas tambm com os produtos que geram vinculados a status.
2.8 ORGANIZAO INFORMAL
No entanto, em qualquer organizao, existem relaes informais que
no aparecem na estrutura formal e correspondem a relaes que
20

existem entre as pessoas que no necessariamente correspondem


s estabelecidas formalmente no organograma da organizao. H um
conjunto de hbitos, prticas e costumes que correspondem a valores
compartilhados por toda organizao dentro de uma cultura prpria e que
no podem ser identificados somente analisando a estrutura formal.
Organizao informal refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as
relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou
os trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e so
amigos).
2.9 TIPOS DE ORGANIZAO
Nas sociedades atuais h trs tipos principais de organizaes, que atuam
em setores especficos da economia e que so:
as organizaes do Primeiro Setor;
as organizaes do Segundo Setor;
as organizaes do Terceiro Setor
As empresas:
- so orientadas para o lucro (tm finalidade lucrativa;
- assumem riscos;
- so dirigidas por uma filosofia de negcios, devendo justificar sua
existncia atendendo s necessidades da sociedade;
- so avaliadas, geralmente, sob um ponto de vista contbil;
- devem ser reconhecidas como negcios pelas demais organizaes;
- constituem propriedade privada.
2.9.1 Organizaes do Primeiro Setor

Empresas pblicas so as pessoas jurdicas de capital pblico,


institudas por ente estatal, com a finalidade prevista em lei. A
finalidade sempre de natureza econmica, eis que, em se tratando
de empresas, elas devem visar o lucro, ainda que este seja
utilizado em prol da comunidade.

No Brasil, as empresas pblicas se dividem em duas categorias:

empresa pblica unipessoal, com patrimnio prprio e capital


exclusivo da Unio; e

empresa pblica de vrios scios governamentais minoritrios,


que unem seus capitais Unio, tendo esta a maioria do capital
votante.

2.9.2 Organizaes do Segundo Setor

Empresas privadas so aquelas que no so do poder do Estado,


ou seja, seus donos/criadores possuem todos os direitos sobre elas. No
entanto, a pessoa jurdica criadora da empresa deve impostos ao
estado.
21

2.9.3 Organizaes do Terceiro Setor

Terminologia sociolgica que d significado a todas as iniciativas


privadas de utilidade pblica com origem na sociedade civil;

A palavra uma traduo de Third Sector, um vocbulo muito utilizado


nos Estados Unidos para definir as diversas organizaes sem vnculos
diretos com o Primeiro Setor (Pblico, o Estado) e o Segundo Setor
(Privado, o Mercado);

Dentro das organizaes que fazem parte do Terceiro Setor esto as


ONGs (Organizaes No Governamentais), entidades filantrpicas e
outras formas de associaes civis sem fins lucrativos;

Surgem de movimentos sociais ou centros de educao;

Surgem para suprir falhas do Estado e do setor privado no


atendimento das necessidades da populao.

2.10 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS


Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao.
Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu
caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no somente
a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional,
que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e
outras organizaes no ambiente.

Ambiente externo geral


(macroambiente)

Ambiente externo operacional


(microambiente)
Ambiente interno
(estrutura fsica, pessoas,
aspectos comerciais, de produo,
econmico-financeiros, acionistas)

Fig. 2: Ambiente das organizaes.

22

Numa primeira abordagem, podemos dividir os componentes do entorno


(ambientes externos) em 15 itens para facilitar sua compreenso,
entendendo que existem outros e que a escolha meramente
ilustrativa das influncias que uma organizao sofre.
2.10.1 Os componentes dos ambientes das organizaes
Ambiente externo o conjunto de variveis e foras diferenciadas, no
controladas pela organizao e que provocam mudanas. O ambiente
externo de uma organizao pode ser subdividido em dois nveis distintos:

ambiente externo geral (macroambiente); e


ambiente externo operacional (microambiente).

2.10.2 Ambiente externo geral (macroambiente)


Os componentes ou macro variveis presentes no ambiente externo geral
tm amplo escopo e, normalmente, no so influciados ou controlados
pela organizao, porm, podem ter um elevado impacto em suas
atividades.
Os principais componentes ou as macro variveis do ambiente externo geral
so:
a) Componente Econmico - um fator que inclui tanto a economia
nacional quanto a global, refletindo as diversas tendncias e oscilaes
que afetam o desempenho organizacional. As crises globais
produzem um efeito cascata nas economias nacionais,
provocando o desaparecimento e surgimento de novas
empresas, o deslocamento de plantas industriais ao redor do
planeta e o redimensionamento das escalas de produo, entre
outras aes reativas.
b) Componente Sociocultural - este um dos componentes mais
diretamente relacionados com a cultura organizacional de uma
empresa, pois afeta tanto as pessoas que trabalham no seu interior,
como aquelas envolvidas diretamente com ela. H um nmero
significativo de subfatores neste componente que podem ser
considerados, como: tnicos, esportivos, religiosos, polticos etc.
Muitas atividades internas tm que levar em considerao esse fator e
so influenciadas por ele, quer sejam programas motivacionais,
disciplinares, criao de postos de trabalho, acesso a tomada de
decises, entre outros, que devem levar em considerao fatores
socioculturais de grupos especficos da populao. No mbito
esportivo, em dias de grandes jogos de times nacionais ou de
grande aceitao popular, o ritmo de trabalho afetado tanto
no dia da realizao do evento, como nos dias seguintes.
c) Componente Poltico - toda e qualquer organizao que queira se
legitimar perante a sociedade, como o so as empresas, deve acatar
as leis e regulamentos emanados pelos governos locais,
23

regionais e nacionais. Entre estas regulamentaes se encontram


medidas vinculadas aos impactos ambientais, impostos, regras de
concorrncia, relaes trabalhistas, entre outras. O impacto das
medidas governamentais pode alterar a produo, a prestao
de servios e provocar, inclusive, o encerramento das
atividades de qualquer organizao, portanto, este um dos
fatores mais importantes a serem considerados.
d) Componente Legal - o conjunto de requisitos legais e
estatuttios que regulamentam as atividades da organizao e a sua
relao com o ambiente (Legislao Trabalhista, Cdigo de Defesa
do Consumidor, Lei de Crimes Ambientais, Cdigo Tributrio,
Legislao Fiscal, Cdigo Civil, Cdigo Comercial etc.).
e) Componente Tecnolgico - uma das dimenses que se encontra
em grande evidncia, afetando significativamente muitas organizaes
que no conseguem acompanhar o ritmo das mudanas nesse setor.
As novas tecnologias tornam-se obsoletas da noite para o dia,
outras, rapidamente so substitudas pelos consumidores, provocando
problemas para a sobrevivncia de muitas organizaes. Alm disso, a
atualizao em termos tecnolgicos do quadro funcional,
quando no realizada no tempo adequado, faz com que a
produtividade
e,
consequentemente,
a
competitividade
diminuam perante os concorrentes que se atualizaram. Desse
modo uma cultura organizacional aberta a novas tecnologias permite
empresa manter-se competitiva neste aspecto perante seus
concorrentes.
f) Componente Demogrfico: caractersticas da populao (raa, cor,
religio, densidade demogrfica (tamanho da populao), distribuio
de renda, estrutura etria etc.).
g) Componente Geogrfico: refere-se ao local onde a empresa est
instalada.
h) Componente Ecolgico: a preservao do meio ambiente deve ser
um objetivo organizacional.
2.10.3 Ambiente externo operacional (microambiente)
formado por componentes que se relacionam e interagem,
normalmente, de maneira direta com a organizao, no seu dia-adia operacional. Seus principais componentes so:
a) Os Clientes (mercado): aqui esto includos todos os clientes reais e
potenciais da organizao. As mudanas no comportamento dos
consumidores afetam diretamente as empresas, seu volume de
vendas, seu ritmo de produo, sua mo de obra etc. Como as
empresas surgem para atender determinadas demandas existentes na
sociedade, as empresas devem considerar fundamental permanecer
sempre prximas do cliente, sentindo suas necessidades e mudanas
nas suas necessidades.
24

b) Os Concorrentes: so representados por todos aqueles que


concorrem, quer sejam pessoas ou organizaes, no mesmo
mercado com produtos similares ou servios para disputar os
mesmos clientes. Esse entorno competitivo pode se modificar de
forma significativa ao longo do tempo, por diversos fatores
relacionados com outras dimenses do entorno como a econmicos,
tecnolgicos, composio do mercado etc.
c) Fornecedores: inclui as variveis relacionadas aos que fornecem
recursos (produtos e servios) para a organizao. A disponibilidade e
confiabilidade dos fornecedores, bem como a qualidade e o custo dos
produtos e/ou servios so questes importantes a serem
consideradas, pois costumam causar um elevado impacto nas
atividades e no resultado de uma organizao.
d) Mo-de-Obra: do ponto de vista externo, est formada pelo mercado
de trabalho, de modo geral, incluindo aqueles que esto em busca de
trabalho, e aqueles lugares que formam e selecionam talentos como as
universidades, escolas tcnicas e os escritrios profissionais de
recrutamento. Nesta dimenso tambm so includos os sindicatos,
pois so os fornecedores principais na realidade e representam a mo
de obra organizada.
e) Componente Internacional (Problemas Globais): nesta dimenso
esto includos todos aqueles fatores que afetam a empresa e que so
originados fora das fronteiras nacionais. Aqui se incluem os atos
terroristas, aes das agncias internacionais em segmentos
especficos, aes dos pases que adotam medidas protecionistas,
demandas novas em funo de novos processos de desenvolvimento
estabelecendo novos vnculos comerciais etc.
f) Recursos Financeiros: incluem todas as fontes de recursos
financeiros que podem ser obtidos pela organizao. Cada tipo de
organizao ter uma fonte de recursos diferente. Organizaes
pblicas podem obter financiamento para suas atividades de uma
fonte
diferente
de
empresas
privadas.
Organizaes
no
governamentais podem recorrer a doaes, por exemplo. As empresas
privadas
recorrem
a
recursos
de
diversas
origens,
mas
majoritariamente do sistema financeiro privado.
2.10.4 Ambiente interno
So foras e limitaes internas. o nvel de ambiente organizacional que
est dentro da organizao e que, em funo disso, tem implicao
direta e imediata nas atividades da organizao.
Alguns dos aspectos mais importantes do ambiente interno de uma
organizao so:
a) Aspectos Organizacionais: podem ser includos instalaes,
equipamentos, ferramentas, matrias-primas, insumos, produtos
25

acabados e semi-acabados, rede de distribuio, estrutura


organizacional (formal e informal), sistemas e processos da empresa,
estratgias,
definio
de
autoridade
e
responsabilidade,
interrelacionamento funcional, polticas, normas, procedimentos,
cultura organizacional, clima organizacional, atividades principais e de
apoio de sua cadeia de valor etc. A escassez dos materiais utilizados
pela empresa, por exemplo num caso de distribuio (provocada por
uma greve ou problemas de trfego de veculos, por exemplo) pode
criar problemas significativos para a organizao.
b) Aspectos de Pessoal (Recursos Humanos): experincias,
capacidades, conhecimentos, habilidades, relaes trabalhistas,
recrutamento
e
seleo,
programas
de
treinamento
e
desenvolvimento, sistema de avaliao de desempenho, sistema de
incentivo, plano de cargos e salrios, programa de controle mdico e
sade ocupacional, rotatividade etc.
c) Aspectos Comerciais e de Marketing: segmentao de mercado,
estratgia de preo, estratgia de produto, estratgia de promoo e
vendas, estratgia de distribuio etc.
d) Aspectos de Produo: pesquisa e desenvolvimento, obsolescncia,
layout das instalaes produtivas, aquisio de insumos e matriasprimas, controle de estoque, planejamento e controle da produo,
desenvolvimento tecnolgico etc.
e) Aspectos Econmicos e Financeiros: capacidade de investimento,
liquidez, lucratividade, rentabilidade, valorizao sobre o patrimnio
lquido, garantia de capital etc.
f) Acionistas: constituem uma dimenso relativamente
assumem importncia dentro da concepo de
corporativa, influenciando a gesto das empresas.
levam em considerao somente aqueles acionistas
membros das empresas.

recente, pois
governana
Neste caso se
que no so

2.10.5 Anlise interorganizacional


Dois conceitos para a anlise interorganizacional:
1) Interdependncia das organizaes com a sociedade: toda
organizao depende de outras organizaes e da sociedade em
geral
para
poder
sobreviver.
Algumas
consequncias
da
interdependncia das organizaes so: mudanas frequentes nos objetivos
organizacionais medida que ocorrem mudanas no ambiente externo e um
certo controle ambiental sobre a organizao, o que limita sua liberdade de
agir.
Cada organizao precisa desenvolver estratgias para lidar com o
seu ambiente. So elas:

26

Competio: forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes,


mediada por um terceiro grupo; no caso de uma indstria, o terceiro
grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.

Ajuste (ou negociao): estratgia que busca negociaes para um


acordo quanto troca de bens ou servios entre duas ou mais
organizaes; uma deciso sobre o comportamento futuro que seja
satisfatrio para os envolvidos.

Coopo (ou cooptao): processo para absorver novos elementos


estranhos na liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma
organizao, como um recurso para impedir ameaas externas sua
estabilidade ou existncia.

Coalizao: refere-se combinao de duas ou mais organizaes


para um objetivo comum; agem como uma s com relao a
determinados objetivos.

2) Conjunto organizacional: cada organizao ou classe de organizaes


tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente,
formando um conjunto organizacional. A organizao que serve como
ponto de referncia chamada organizao focal e seu conjunto
organizacional medido pelos conjuntos de papis de seu pessoal que est
voltado externamente para o contato ou ligao com outras organizaes
(chamado pessoal de fronteira).
Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo
desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizaes para aquilo que
ocorre fora delas.
H diversos fatores que afetam as organizaes. Alguns influenciam de
modo significativo, outros menos, mas de qualquer forma devem ser levados
em considerao, pois, se num determinado momento no tem importncia,
em outros podem ser decisivos.
O que importa, para todos aqueles que se interessam em aprofundar o
estudo das organizaes, compreender o significado e a importncia
dos seus ambientes no desenvolvimento organizacional.
Uma prtica til para se analisar e compreender os diversos componentes
dos ambientes das organizaes dividi-los em segmentos diferenciados,
tendo o cuidado, no entanto, de no incorrer no desvio de assumir uma viso
parcelada da realidade da organizao. Aps compreender as partes,
importante adotar uma perspectiva integrada, pois cada dimenso do
entorno est interconectada com a outra e a organizao por sua vez
interage de forma direta ou indireta com todas as partes.
2.11 DINMICA AMBIENTAL

27

O ambiente muito mais complexo do que parece. A dinmica ambiental


tenta mostrar um pouco desse comportamento. As organizaes sofrem
vrias influncias que dificultam as operaes.
- restries: so limitaes que reduzem o grau de liberdade da empresa.
Por exemplo: tabelamento de preos.
- coaes: so imposies do ambiente s quais a organizao no pode
deixar de atender. Por exemplo, interveno do Banco Central.
- contingncias: so eventos provveis que afetam muito a organizao.
Por exemplo, guerras e greves.
- problemas: so eventos correntes. Por exemplo, quebra de equipamento.
2.12 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao
tenta atingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que
se possui. A eficincia geral de uma organizao determinada pela medida
em que essa organizao atinge seus objetivos.
Os objetivos organizacionais so influenciados pelo ambiente, mas
tambm constituem uma fora que causa impacto no ambiente.
Mudanas ambientais podem provocar mudanas de objetivos.
Os objetivos so ideais que a organizao pretende atingir e transformar em
realidade.
Dois modelos de organizao:
- modelos de sobrevivncia: quando a organizao desenvolve objetivos que
lhe permitem simplesmente existir e manter sua produtividade;
- modelos de eficincia: desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas
existir, mas tambm funcionar dentro de padres de crescente eficincia.
O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um
processo de interao entre a organizao e o ambiente.
H cinco categorias de objetivos organizacionais:
a) Objetivos da sociedade: o ponto de referncia a sociedade em geral,
preenchendo as necessidades da sociedade. Ex: manter a ordem pblica.
b) Objetivos de produo: o ponto de referncia o pblico que entra em
contato com a organizao. Ex: servios a empresas.
c) Objetivos de sistemas: o ponto de referncia o estado ou maneira de
funcionar da organizao. Ex: nfase nos lucros da organizao.

28

d) Objetivos de produtos: o ponto de referncia so as caractersticas dos


bens e servios produzidos. Ex: nfase na variedade de produtos.
e) Objetivos derivados: o ponto de referncia so os usos que a organizao
faz do poder originado na consecuo de outros objetivos. Ex: servios
comunitrios.
As organizaes podem alterar seus objetivos, no processo de ajuntamento a
situaes imprevistas. O objetivo de uma organizao no um s, e sim um
conjunto de objetivos.
H uma relao ntima entre os objetivos organizacionais e o meio, o que
necessita uma constante reavaliao desses objetivos em face das
alteraes do meio ambiente e da organizao.
2.13 AS FUNES ORGANIZACIONAIS
Uma organizao um conjunto de funes integradas. A maioria das
empresas est estruturada por reas funcionais, dentre as quais se
destacam:
-

a
a
a
a

funo
funo
funo
funo

produo;
financeira;
mercadolgica (marketing); e
de pessoas (recursos humanos).

Funo Produo esta funo representa a reunio de recursos


destinados produo de bens e servios. O subsistema de produo
fornece as sadas (outputs) de produtos e/ou servios, estando a
agrupadas as atividades de transformao bsica.

Funo Financeira esta funo cuida do dinheiro da empresa, para


proteg-lo e promover sua utilizao eficaz. Isso inclui a maximizao
do retorno dos investimentos e a manuteno de certo grau de
liquidez, para o cumprimento das obrigaes. As demonstraes
financeiras so relatrios que classificam e quantificam as contas de
uma empresa. E os trs principais so: o balano patrimonial, a
demonstrao dos resultados do exerccio e a demonstrao do fluxo
de caixa (MAXIMIANO 2006b). Tem como objetivo a obteno de
recursos financeiros para manter o negcio em operao,
usando da melhor maneira o capital obtido.

Funo Mercadolgica (marketing) as atividades de Marketing


contribuem para determinar as necessidades e os desejos do
consumidor e as formas de atend-lo por meio de produtos
e/ou servios que o satisfaam. O objetivo maior da funo de
marketing levar o consumidor repetio da compra do produto e/ou
do servio.

Funo de Pessoas (Recursos Humanos) ou de gesto de


pessoas: funo responsvel por procurar encontrar, atrair e reter as
29

pessoas de que a empresa precisa. A Administrao de Pessoas


abrange desde o recrutamento at a resciso de contrato, passando
pelo treinamento e avaliao de desempenho, dentre outras. Visa
promover oportunidades que maximizem a contribuio
individual, proporcionando condies de trabalho favorveis ao
desenvolvimento
profissional
e
estimulando
confiana,
respeito e compreenso recproca entre empregados e
empregadores.
2.14 AS ORGANIZAES COMO AGENTES SOCIAIS
As organizaes so necessrias porque:
servem sociedade;
realizam objetivos;
preservam o conhecimento;
proporcionam carreiras;
influenciam um ambiente em rpida mudana;
criam valor para seus proprietrios, clientes e funcionrios;
lutam com os atuais desafios da diversidade da fora de trabalho;
promovem sinergia.
2.15 A CINCIA DA ADMINISTRAO
A Administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas
com fins descritivos para compreender seu funcionamento, sua evoluo,
seu crescimento e seu comportamento.
Neste sentido, como cincia, a Administrao gera teorias e hipteses que
permitem uma abordagem prescritiva e normativa intimamente vinculada
tcnica de administrao, que trata de conduzir as organizaes e empresas
aos objetivos visados.
Se a tcnica atua sem o conhecimento do que est acontecendo, ela passa a
ser um ensaio meramente emprico e no cientifico.
Assim sendo, a Administrao necessria porque:
as organizaes precisam ser gerenciadas;
as organizaes tem objetivos a atingir (oferecer produtos e servios
sociedade um deles);
consegue harmonizar objetivos conflitantes;
permite que as organizaes alcancem eficincia e eficcia.
3. O PLANO DE NEGCIOS

30

Plano de Negcios um documento onde o negcio descrito nos


detalhes referentes aos objetivos que visa cumprir e ao pblico a
quem apresentado, desde um estudo da viabilidade da ideia at a
obteno de recursos para iniciar o empreendimento.
Basicamente, sua construo um exerccio de pesquisa feito por um
empreendedor, antes mesmo de ter comeado a criar o produto ou servio.
Atravs do plano de negcios possvel obter respostas maioria das
interrogaes de um empreendimento, antes de colocar a ideia em prtica.
Imagine que voc deseja construir uma casa, organizar uma festa, viajar
para o campo ou para o litoral. Com certeza, sua inteno que tudo d
certo, mas, para que isso ocorra, necessrio fazer um cuidadoso
planejamento.
Preste ateno nesta palavra: PLANEJAMENTO. Ou seja, a casa, a festa e a
viagem no vo se realizar apenas porque voc assim deseja, mesmo que
seja um desejo ardoroso. Ideias assim nascem em nossos coraes, porm,
para que elas se tornem realidade, preciso constru-las passo a passo.
Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a ser visitado,
decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar passagens,
reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coisas.
Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, imagine quando
queremos abrir um negcio. E empreender, muitas vezes, uma viagem
para um lugar desconhecido.
Para voc organizar suas ideias que foi criado o PLANO DE NEGCIOS.
Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negcios ser o
seu mapa de percurso.
O plano ir orient-lo na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo,
os produtos e servios que ir oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu
negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua ideia e na
gesto da empresa.
Um plano de negcios um documento que descreve por escrito os
objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses
objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano
de negcios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao
invs de comet-los no mercado.
Ao final, seu plano ir ajud-lo a responder a seguinte pergunta: Vale a
pena abrir, manter ou ampliar o meu negcio?.
Lembre-se de que a preparao de um plano de negcios um grande
desafio, pois exige persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro
e muita criatividade. E comear j a metade de toda a ao.
31

Elaborando pessoalmente o seu plano de negcios, voc tem a oportunidade


de preparar um plano sob medida, baseado em informaes que voc
mesmo levantou e nas quais pode depositar mais confiana. Quanto mais
voc conhecer sobre o mercado e sobre o ramo que pretende atuar, mais
bem-feito ser seu plano.
Esta apostila tem por objetivo auxili-lo na criao do seu plano de negcios,
independentemente de voc estar abrindo um novo empreendimento ou
ampliando um j existente. Voc ter sua disposio um modelo de plano
de negcios. Encare este roteiro como uma sugesto. Provavelmente, ser
preciso que voc faa ajustes para que seu plano esteja adequado ao
tamanho e atividade da sua empresa.
RECOMENDAES GERAIS
- Informaes so a matria-prima de qualquer plano de negcio, portanto,
pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor;
- Informaes podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras,
cursos, junto a outros empresrios do ramo, na Internet ou com clientes e
fornecedores potenciais.
- Lembre-se de que um plano de negcios uma trilha e no trilho e no
deve ser encarado como um instrumento rgido, portanto, preciso
acompanh-lo permanentemente.
- Um plano de negcios feito no papel e a lpis, pois est sujeito a
correes.
- O plano de negcios fala por voc. Quanto melhor sua aparncia e quanto
mais claras as ideias, melhores sero os resultados. Alm disso, procure
faz-lo bem-feito e organizado. Assim, voc ir tornar mais fcil sua
utilizao e sua consulta.
- Um plano de negcios pode ser usado para se conseguir novos scios e
investidores, para estabelecer parcerias com fornecedores e clientes ou
mesmo apresentado a bancos para a solicitao de financiamentos.
Entretanto, lembre-se de que o maior usurio do seu plano voc mesmo.
3.1 ELABORANDO O PLANO DE NEGCIOS
3.1.1 Misso da Empresa
O que e como fazer
A misso da empresa o papel que ela desempenha em sua rea de
atuao. a razo de sua existncia hoje e representa o seu ponto de
partida, pois identifica e d rumo ao negcio.
Para definir a misso, procure responder s seguintes perguntas:
- Qual o seu negcio?
- Quem o consumidor?
- O que valor para o consumidor?
32

- O que importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade


etc.
Veja alguns exemplos de misso:
Empresa de alimentos. Servir alimentos saborosos e de qualidade com
rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.
Locadora de veculos. Oferecer solues em transporte, por meio do
aluguel de carros, buscando a excelncia.
Hospital. Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfao das
pessoas, praticando a melhor medicina, por meio de uma organizao
hospitalar auto-sustentvel.
3M - Resolver problemas insolvveis de maneira inovadora.
Hewlett-Packard - Realizar contribuies tecnolgicas para o avano e o
bem-estar da humanidade.
Merck - Preservar e melhorar a vida do ser humano.
Nike - Experimentar a emoo da competio, vencendo e esmagando os
competidores.
Sony - Experimentar a diverso da inovao e aplicar a tecnologia para o
benefcio e prazer das pessoas.
Disney - Fazer as pessoas felizes.
A MISSO delimita o raio de atuao da organizao e tem carter
permanente.
3.1.2 Viso de Futuro da Empresa
O que - Define o que a organizao pretende ser no futuro. Ela incorpora
as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que a organizao
quer atingir.
Para que serve - Identificar as aspiraes da organizao, criando um
clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
O enunciado da Viso deve ser:
: Claro
: Objetivo
: Positivo
: Desafiador
Noes que a Viso deve possuir:

Determinar para onde a organizao quer ir (transmitir noo


de direo);

Anunciar uma noo de descoberta; e

Apresentar uma noo de destino.


A Viso Deve Ser

Compartilhada e apoiada por todos


33

Abrangente e detalhada
Positiva, otimista e inovadora
Motivadora e inspiradora
Desafiadora, mas vivel (alcanvel)
Agregar um aspecto emocional
Transmitir uma promessa de novos tempos
Focada no futuro
Fcil de comunicar

EXEMPLOS DE VISO
Petrobras Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial.
Coca-Cola Matar a sede do mundo.
Brahma
Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da Amrica
Latina.
China In Box
Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo.
Amex
Ser o melhor carto de crdito do mundo.
Bradesco Sempre frente.
Ita Ser lder em performance, slido, confivel, destacando-se pelo uso do
marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.
Disney Criar um mundo onde todos possam ser crianas.... Sonho.
Folha Ser o principal jornal do Brasil.
O Globo Buscar a liderana nos mercados onde atua tendo como fronteira
o pas inteiro.
United/TAM Ser a melhor empresa area do mundo (United) / Brasil (TAM).
Audi
Ser o carro do ano e do prximo sculo.
Fiat
Ser o carro do hoje, amanh e sempre.
A VISO a busca da excelncia no cumprimento da misso, em
determinado perodo de tempo.
3.1.3 Valores (Princpios) da Empresa
O que so - So ideias fundamentais em torno das quais se constroi a
organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas,
aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita.
o cdigo de tica do negcio.
Para que servem - Os valores constituem uma fonte de orientao e
inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores que
direcionam as aes das pessoas na organizao.
EXEMPLOS DE VALORES
Excelncia Valorizamos nossos clientes.
Inovao Solues inovadoras para nossos problemas.
Respeito pelo Indivduo Aqui todos so respeitados.
Participao Trabalhamos em equipe.
Parceria Valorizamos o trabalho em parceria.
Servio ao Cliente Prestamos um servio melhor.
Igualdade Oportunidades iguais para todos os colaboradores.
Transparncia Comunicao aberta e honesta.
34

Criatividade Apoiamos a criatividade e inovao individuais.

Merck
Responsabilidade Social
Excelncia
Inovao baseada na cincia
Honestidade e integridade
Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade
Sony
Elevao da cultura e do status nacional do Japo
Ser um pioneiro, no um seguidor, fazendo o impossvel
Encorajar a habilidade individual e a criatividade
Disney
No ser cnico
Divulgao dos valores do American Way of Life (modo de vida
americano)
Criatividade, sonhos e imaginao
Ateno fantica aos detalhes e consistncia no atendimento
Preservao e controle da magia Disney

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


Escolha um ramo de negcio e crie uma empresa fictcia; d-lhe um
nome;
Defina a misso, a viso e os valores da empresa.
3.2 ANLISE
FORNECEDORES)

DO

MERCADO

(CLIENTES,

CONCORRENTES,

3.2.1 Estudo dos Clientes


Esta uma das etapas mais importantes da elaborao do plano de
negcios. Afinal, sem clientes no h negcios.
Os clientes no compram apenas produtos, mas solues para algo que
precisam ou desejam. Voc pode identificar essas solues se conhec-los
melhor. Para isso, responda s perguntas e siga os passos abaixo:
1 passo: identificando as caractersticas gerais dos clientes.
Se pessoas fsicas
- Qual a faixa etria?
- Na maioria so homens ou mulheres?
- Tm famlia grande ou pequena?
- Qual o seu trabalho?
- Quanto ganham?
- Qual a sua escolaridade?
35

- Onde moram?
Se pessoas jurdicas (empresas)
- Em que ramo de negcio atuam?
- Que tipo de produtos ou servios oferecem?
- Quantos empregados possuem?
- H quanto tempo esto no mercado?
- Possuem filial? Onde?
- Qual a sua capacidade de pagamento?
- Tm uma boa imagem no mercado?
2 passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes.
- Que quantidade e com qual frequncia compram esse tipo de produto ou
servio?
- Onde costumam comprar?
- Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio similar?
3 passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar.
- O preo? (focar no preo)
- A qualidade dos produtos e/ou servios? (sempre focar na qualidade,
independentemente de qualquer coisa)
- A marca? (focar na marca)
- O prazo de entrega? (condio sine qua non)
- O prazo de pagamento? (focar no prazo)
- O atendimento da empresa? (sempre deve ser o melhor possvel)
4 passo: identificando onde esto os seus clientes.
- Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar?
- apenas sua rua?
- O seu bairro?
- Sua cidade?
- Todo o Estado?
- O Pas todo ou outros pases?
- Seus clientes encontraro sua empresa com facilidade?
Aps responder essas perguntas, ser possvel entender melhor seus
clientes. No quadro Hora de praticar, escreva suas concluses a respeito do
seu mercado consumidor.
IMPORTANTE
Uma dica escolher apenas uma parte do mercado para atender.
Encontre um grupo de pessoas ou empresas com caractersticas e
necessidades parecidas e trate-os de maneira especial. Um exemplo
dessa estratgia uma loja de roupas que se especializa em atender
crianas ou uma confeitaria que fabrica sobremesas dietticas.
Uma empresa vivel quando tem clientes em quantidade e com
poder de compra suficiente para realizar vendas que cubram as
despesas, gerando lucro.
Voc pode utilizar diversas tcnicas para pesquisar seus consumidores.
Essas tcnicas vo desde a aplicao de questionrios, entrevistas e

36

conversas informais com clientes potenciais, observao dos


concorrentes.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Estudo dos clientes
Pblico-alvo (perfil dos clientes): _____________________________
Comportamento dos clientes (interesses e o que os levam a
comprar):_________
rea de abrangncia (onde esto os clientes?): _________________
3.2.2 Estudo dos Concorrentes
Voc pode aprender lies importantes observando a atuao da
concorrncia. Procure identificar quem so seus principais concorrentes. A
partir da, visite-os e examine suas boas prticas e deficincias.
Lembre-se de que concorrentes so aquelas empresas que atuam no mesmo
ramo de atividade que voc e que buscam satisfazer as necessidades dos
seus clientes.
Utilize o quadro Hora de praticar e faa comparaes entre a concorrncia e
o seu prprio negcio. Enumere os pontos fortes e fracos em relao a:
- qualidade dos materiais empregados cores, tamanhos, embalagem,
variedade etc.;
- preo cobrado;
- localizao;
- condies de pagamento prazos concedidos, descontos praticados etc.;
- atendimento prestado;
- servios disponibilizados horrio de funcionamento, entrega em domiclio,
teleatendimento etc.;
- garantias oferecidas.
Aps fazer essas comparaes, tire algumas concluses.
- Sua empresa poder competir com as outras que j esto h mais tempo
no ramo?
- O que far com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para
comprar de sua
empresa?
- H espao para todos, incluindo voc?
Se as respostas forem negativas, que mudanas devem ser feitas para voc
concorrer em p de igualdade com essas empresas?
IMPORTANTE

37

Lembre-se: a concorrncia tambm deve ser vista como uma situao


favorvel. Bons concorrentes servem como parmetro de comparao
e de parceria, alm de ser uma fonte de estmulo melhoria.

Estudo dos Concorrentes

Minha Empresa
Concorrente 1
Concorrente 2

Qualidade

Preo

BOA
TIMA
EXCELENTE

NORMAL
+ ALTO
+ BAIXO

Condies de
Pagamento
A vista
A prazo
A prazo

Localizao

Atendimento

TIMA
RUIM
BOA

BOM
TIMO
MUITO BOM

Servios aos
Clientes
REGULAR
MDIO
TIMO

Garantias
Oferecidas
NENHUMA
TODAS
ALGUMAS

Concluses: Ex.: minha empresa tima nisso, mas deixa a desejar naquilo,
no to boa naquilo etc.

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


Estudo dos concorrentes (sua empresa x seus concorrentes)
Concluses: Ex.: minha empresa TIMA nisso, mas DEIXA A
DESEJAR naquilo, NO TO BOA naquilo outro etc.
3.2.3 Estudo dos Fornecedores
O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que iro
fornecer as matrias-primas e equipamentos utilizados para a fabricao ou
venda de bens e servios.
Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem sero seus fornecedores
de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios, matrias-primas,
embalagens, mercadorias e servios.
Relaes de fornecedores podem ser encontradas em catlogos telefnicos e
de feiras, sindicatos, no SEBRAE, na Internet.
Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise,
pessoalmente ou por telefone, questes como: preo, qualidade, condies
de pagamento e o prazo mdio de entrega. Essas informaes sero teis
para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.
Preenchendo o quadro de estudo dos fornecedores, voc ter uma melhor
viso de quem so e de como atuam seus fornecedores.
IMPORTANTE

Analise pelo menos trs empresas para cada artigo necessrio;


Mesmo escolhendo um entre vrios fornecedores, importante manter
contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois no
possvel prever quando um fornecedor enfrentar dificuldades;
38

Ao adquirir matrias-primas, insumos ou mercadorias, faa um estudo


de verificao da capacidade tcnica dos fornecedores. Todo
fornecedor deve ser capaz de suprir o material ou as mercadorias
desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e com o
preo combinado;
A tomada e a comparao de preos facilitam a coleta de informaes
sobre aquilo que se deseja adquirir, aumentando as chances de se
tomar decises mais acertadas;
Verifique se exigida quantidade mnima de compra e lembre-se de
evitar intermedirios, sempre que possvel.
Planeje como ir buscar informaes sobre o mercado consumidor,
concorrente e fornecedor;
Crie uma agenda de trabalho. Conhecer o mercado uma das tarefas
mais importantes para a elaborao do plano de negcio;
Aps apurar todas as informaes, coloque os fornecedores na ordem
crescente de sua preferncia, optando por preo, prazo de pagamento,
condies de entrega ou localizao.

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


Estudo dos Fornecedores
Monte uma planilha comparativa dos fornecedores, igual a que
apresentada acima.
Em seguida, eleja os fornecedores de sua preferncia, de acordo
com os critrios que forem mais importantes para o seu negcio
(preo, condies de pagamento etc.)
3.3 - PLANO DE MARKETING
3.3.1 - Descrio dos Principais Produtos e Servios
Na descrio dos principais produtos e servios voc deve descrever os
principais itens que sero fabricados, vendidos ou os servios que sero
prestados. Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes como
tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo, marca
etc.
Se necessrio, fotografe os produtos e coloque as fotos como documentao
de apoio ao final do seu plano de negcios.
Para empresas de servio, informe quais servios sero prestados, suas
caractersticas e as garantias oferecidas.
39

Lembre-se de que a qualidade do produto aquela que o consumidor


enxerga. Quando decidir melhorar um produto ou um servio, pense sempre
sob o ponto de vista do cliente.
IMPORTANTE
Verifique se h regulamentos ou exigncias oficiais a serem atendidas
(vigilncia sanitria, normas tcnicas etc.) para a produo ou
acondicionamento dos produtos vendidos por voc.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Descrio dos Principais Produtos e Servios
Descreva os principais produtos a serem fabricados por sua
empresa, revendidos ou os servios que sero prestados:
_______________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

3.3.2 - Preo
Preo o que consumidor est disposto a pagar pelo que voc ir oferecer. A
determinao do preo deve considerar os custos do produto ou servio e
ainda proporcionar o retorno desejado.
Ao avaliar o quanto o consumidor est disposto a pagar, voc pode verificar
se seu preo ser compatvel com aquele praticado no mercado pelos
concorrentes diretos.
IMPORTANTE
O preo de venda ser trabalhado novamente no Plano Financeiro, quando
calcularmos o faturamento total da empresa.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Preo
Descreva o preo que ir praticar para cada produto ou servio
acima mencionado: _______________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
3.3.3 Estratgias Promocionais
Promoo toda ao que tem como objetivo apresentar, informar,
convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou servios e
no os dos concorrentes. A seguir, esto relacionadas algumas estratgias
que voc poder utilizar:
40

propaganda em rdio, jornais e revistas;


internet;
amostras grtis;
mala direta, folhetos e cartes de visita;
catlogos;
carro de som e faixas;
brindes e sorteios;
descontos (de acordo com os volumes comprados);
participao em feiras e eventos.

Determine de que maneira voc ir divulgar seus produtos, pois todas as


formas de divulgao implicam custos. Descreva suas estratgias no quadro
Hora de Praticar. Leve em conta o retorno dessa estratgia, seja na imagem
do negcio, no aumento do nmero de clientes ou no acrscimo da receita.
Existem diversos tipos de divulgao. Use a criatividade para encontrar as
melhores maneiras de divulgar seus produtos ou, ento, observe o que seus
concorrentes fazem.
IMPORTANTE
Os catlogos de produtos apresentam a empresa de forma
organizada e detalhada. Inclua em seu catlogo fotos, informaes
tcnicas e formas de utilizao.
Panfletos e volantes podem ser entregues em locais com grande
fluxo de pessoas. Neles voc deve colocar informaes bsicas
sobre os produtos e servios (nome da empresa, endereo, telefone
etc.).
Uma alternativa interessante a divulgao em revistas
especializadas ou em jornais de bairro. Esses anncios so mais
baratos e atingem diretamente o seu pblico-alvo.
Feiras so bons locais para apresentar sua empresa a um pblico
selecionado por juntar clientes, especialistas, concorrentes e
fornecedores, alm de gerar vendas.
Uma marca bem trabalhada contribui para o sucesso do
empreendimento. Crie uma marca (nome e logotipo) que seja fcil
de pronunciar e memorizar. Consulte o nome e a logomarca junto
ao INPI INSTITUTO NACIONAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL ,
para certificar-se de que poder fazer uso de ambos. Busque mais
informaes na pgina do INPI (www.inpi.gov.br).
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Estratgias Promocionais
Descreva as estratgias de promoo e divulgao dos seus
produtos
ou
servios
que
ir
utilizar:
_______________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

41

3.3.4 Estrutura de Comercializao


A estrutura de comercializao diz respeito aos canais de distribuio, isto ,
como seus produtos e/ou servios chegaro at os seus clientes. A empresa
pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e
externos, representantes etc.
Reflita sobre quais sero os meios mais adequados para se alcanar os
clientes e preencha o quadro Hora de Praticar. Para isso, pense no tamanho
dos pedidos, na quantidade de compradores e no comportamento do cliente,
isto , se ele tem por hbito comprar pessoalmente, por telefone ou outro
meio.
IMPORTANTE
A comercializao dos produtos e/ou servios pode ser feita pelos
proprietrios, por vendedores ou por outras empresas.
Independentemente da forma, o importante que isso seja feito.
Uma opo montar uma boa equipe interna de vendas, que
conhea bem os produtos da empresa e as vantagens sobre a
concorrncia.
Outra alternativa a contratao de representantes comerciais.
Isso vivel quando se explora uma regio extensa e
desconhecida. Ao trabalhar com representantes, tome cuidado com
questes trabalhistas e no se esquea de elaborar um contrato
especfico. Consulte um contabilista ou um advogado.
O telefone/celular um instrumento de vendas muito utilizado
atualmente. Pode ser conjugado com a divulgao dos produtos e
servios da empresa.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Estrutura de Comercializao
Descreva as formas de comercializao e distribuio que sero
utilizadas: __
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
3.3.5 Localizao do Negcio
Neste momento, voc deve identificar a melhor localizao para a instalao
de seu negcio e justificar os motivos da escolha desse local. A definio do
ponto est diretamente relacionada com o ramo de atividades.
Um bom ponto comercial aquele que gera um volume razovel de vendas.
Por isso, se a localizao fundamental para o sucesso de seu negcio, leve
em considerao os seguintes aspectos:
Analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o
prazo do aluguel do imvel;
Verifique as condies de segurana da vizinhana;
42

Observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as condies de


Higiene e limpeza e a existncia de locais para estacionamento;
Fique atento para a proximidade dos clientes que compram seus
produtos e o fluxo de pessoas na regio;
Lembrese de certificar da proximidade de concorrentes;
Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo
de entrega e no custo do frete;
Visite o ponto pelo menos trs vezes, em horrios alternados, para
verificar o movimento de pessoas e de veculos no local.

IMPORTANTE
A compra de um imvel para a instalao da empresa uma opo
pouco comum. Agindo assim, voc imobiliza a maior parte dos
recursos, comprometendo os valores destinados para capital de giro.
Escolha a localizao em funo do tipo de empreendimento. Voc
pode querer montar um bar em um espao que voc j tem disponvel.
Cuidado, pois poder forar o negcio em um local inapropriado. Se
voc j possui o local, encontre o negcio mais adequado para ele.
Caso alugue um imvel, no feche o contrato de locao sem antes
verificar se no local permitida a atividade desejada. Essa consulta
feita na Prefeitura de sua cidade. Verifique se h implicaes em
rgos como a vigilncia sanitria e o corpo de bombeiros.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Localizao do Negcio
Descreva o endereo do local a ser alugado (rua, n, bairro, cidade,
estado.
_________________________________________________________
_________________________________________________________

Faa consideraes sobre a localizao, deixando registrados os


motivos que justificaram a escolha daquele ponto.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

3.4 PLANO OPERACIONAL


3.4.1 - Layout
Por meio do layout ou arranjo fsico, voc ir definir como ser a
distribuio dos diversos setores da empresa, de alguns recursos
(mercadorias, matrias-primas, produtos acabados, estantes,
gndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, mveis, matriaprima etc.) e das pessoas no espao disponvel.
Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como:
- aumento da produtividade;
43

- diminuio do desperdcio e do retrabalho;


- maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de
vendas;
- melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.
O ideal contratar um profissional qualificado para ajud-lo nessa
tarefa. Se isso no for possvel, faa voc mesmo um esquema, distribuindo
as reas da empresa, os equipamentos, mveis e as pessoas de forma
racional e sensata. Veja abaixo um exemplo de layout:

IMPORTANTE
Verifique se h exigncias especficas quanto ao layout, conforme a
legislao vigente para este tipo de negcio;
Certifique se possvel adequar o layout da empresa para pessoas
portadoras de necessidades especiais.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Layout
- Desenhe num papel milimetrado (ou num software de desenhos) um
esquema de como ficaro as principais reas e como sero alocadas
mquinas, equipamentos, mveis etc.
3.4.2 - Capacidade Produtiva/Comercial/Servios
importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto , o
quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser
atendidos com a estrutura existente. Com isso, possvel diminuir a
ociosidade e o desperdcio.

44

IMPORTANTE
Seja realista e considere na projeo do volume de produo, de
vendas ou de servios: o tipo de produto ou servio, as suas
instalaes e maquinrio, sua disponibilidade financeira, o
fornecimento de matrias-primas e ou mercadorias e o tamanho do
mercado.
Leve em conta, tambm, a sazonalidade, isto , as oscilaes do
mercado, em funo daquilo que ir produzir ou revender.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Capacidade Produtiva/Comercial/Servios
- Qual ser a capacidade mxima de produo (ou servios) e
comercializao?
___________________________________________________________
- Qual ser o volume de produo (ou servios) e comercializao
iniciais?
___________________________________________________________
3.4.3 - Processos Operacionais
o momento de registrar como a empresa ir funcionar. Voc deve
pensar em como sero feitas as vrias atividades, descrevendo,
etapa por etapa, como ser a fabricao dos produtos, a venda de
mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as rotinas
administrativas.
Identifique que trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis,
assim como os materiais e equipamentos necessrios. Para isso, voc
mesmo poder elaborar um roteiro com essas informaes. Veja, a seguir, o
exemplo de um dos processos de uma indstria de artigos do vesturio. Em
seguida, faa o mesmo para as diversas atividades da sua empresa.

Fig. 1:Modelo de funcionamento de um confeco de roupas.


Fonte O prprio autor.

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


45

Processos Operacionais
- Descreva como sero feitas as principais atividades do negcio:
_____________
___________________________________________________________
3.4.4 - Necessidade de Pessoal
Faa a projeo do pessoal necessrio para o funcionamento do
negcio. Esse item inclui o(s) scio(s), os familiares (se for o caso) e as
pessoas a serem contratadas.
Exemplo:
Cargo / Funo
Motorista

Qualificaes Necessrias
- Carteira de motorista classe D;
- Experincia mnima de 5 anos na funo;
- Curso de Direo Defensiva;
- Curso de MOPP.

IMPORTANTE
Verifique a disponibilidade de mo-de-obra qualificada na regio. Se
no for essa a situao, procure investir no treinamento de sua equipe;
Lembre-se de consultar os sindicatos de classe a fim de obter
informaes sobre a legislao especfica, acordos coletivos, piso
salarial, quadro de horrios etc.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
Necessidade de Pessoal
- Relacione a quantidade de pessoal que sua empresa necessitar para
cada cargo ou funo e as qualificaes necessrias que voc quer.
Use a tabela acima para isso.

3.5 PLANO FINANCEIRO


3.5.1 - Investimento Total
Nessa etapa, voc ir determinar o total de recursos a ser investido para que
a empresa comece a funcionar. O investimento total formado por:
- Investimentos Fixos;
- Gastos Pr-Operacionais; e
- Capital de Giro.
3.5.1.1 - Investimentos Fixos (estimativa)

46

O investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve comprar


para que seu negcio possa funcionar de maneira apropriada, a saber:
mquinas, equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios e veculos.
No quadro a seguir, relacione os bens a serem adquiridos, a quantidade
necessria de cada um, o valor unitrio e o total a ser desembolsado.
IMPORTANTE
Evite imobilizaes desnecessrias. Quando possvel, alugue ao
invs de construir ou comprar;
Considere a possibilidade de terceirizar algumas atividades, isso
reduzir a necessidade de compra de mquinas e equipamentos;
Pesquise e avalie as diversas opes de aquisio (leiles,
classificados, lojas de usados). Cuidado com o estado de
conservao e a garantia do que ir comprar.
A Imveis e Instalaes
Item
Descrio
1
2
3
4
5
B - Mquinas e Equipamentos
Item
Descrio
1
2
3
4
5

Qtde

X Valor Unitrio
X
X
X
X
X
Subtotal A

Descrio

Valor Total
=
=
=
=
=
R$

Qtde

X Valor Unitrio
X
X
X
X
X
Subtotal B

C Mveis, Ferramentas e Utenslios


Item
Descrio
Qtde X Valor Unitrio
1
X
2
X
3
X
4
X
5
X
Subtotal C
D Veculos
Item
1
2
3
4
5

Qtde

X Valor Unitrio
X
X
X
X
X

= Valor Total
=
=
=
=
=
R$
=

Valor Total
=
=
=
=
=
R$

Valor Total
=
=
=
=
=
47

Subtotal D
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS

R$

SUBTOTAIS A + B + C + D = R$

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


- Investimentos Fixos
- Relacione a quantidade de mquinas, equipamentos, ferramentas,
mveis, utenslios e veculos que sua empresa necessitar. Use as
tabelas acima para isso.

3.5.1.2 Gastos Pr-Operacionais


Compreendem os gastos realizados antes do incio das atividades da
empresa, isto , antes que ela abra as portas e comece a vender. So
exemplos de gastos pr-operacionais:
despesas com reforma das instalaes (pintura, instalao eltrica,
troca de piso, etc.);
as taxas de registro da empresa.
Gastos Pr-Operacionais
Despesas de Legalizao
Obras Civis e/ou Reformas
Divulgao
Cursos e Treinamentos
Outras Despesas
TOTAL

R$
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............
R$ ..............

PASSANDO DA TEORIA PRTICA

- Gastos Pr-Operacionais
- Relacione os gastos com reforma, registro da empresa e outros
gastos pr-operacionais. Use as tabelas acima para isso.
3.5.1.3 - Capital de Giro (Estoque Inicial + Caixa Mnimo)
O capital de giro o montante de recursos necessrios
funcionamento normal da empresa, compreendendo:
compra de matrias-primas ou mercadorias para revenda;
financiamento das vendas; e
pagamento das despesas.

para

Ao estimar o capital de giro para o comeo das atividades da empresa, voc


dever apurar:
o estoque inicial; e
o caixa mnimo necessrio.

48

A Estoque Inicial (Materiais ou Mercadorias)


O estoque inicial composto pelos materiais indispensveis fabricao de
seus produtos, a saber:
matria-prima;
embalagens;
outros materiais...
ou pelas mercadorias que sero revendidas.
No quadro Passando da Teria Prtica, identifique quais materiais ou
mercadorias devem ser comprados, as quantidades, preo unitrio e o total
a ser gasto. Para isso, leve em considerao a sua capacidade de produo,
o tamanho do mercado e o seu potencial de vendas.
A Estoque Inicial (estimativa)
Item
Descrio
1
2
3
4
5

Qtde.

X Valor Unitrio =
X
=
X
=
X
=
X
=
X
=
Subtotal
R$

Valor Total

IMPORTANTE
Faa uma ampla pesquisa junto a seus fornecedores.
Pechinche, negociando bons preos e condies de pagamento, assim
voc reduz despesas, oferecendo preos competitivos e aumentando
as receitas e o lucro da empresa.
Tenha um controle apurado dos seus estoques, assim voc saber qual
o momento certo para adquirir novos produtos.
Para a formao dos estoques, d preferncia aos itens de maior giro,
ou seja, aqueles que tm maior sada e aceitao. Estoque parado por
muito tempo, na maior parte das vezes, representa prejuzo.

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


- Estoque Inicial (estimativa)
- Faa a estimativa do estoque inicial de MATERIAIS ou de
MERCADORIAS que voc precisar para iniciar seu negcio. Use a
tabela acima.
B Caixa Mnimo (Necessidade Lquida de Capital de Giro X Custo
Total Dirio)
o capital de giro necessrio para movimentar seu negcio.
49

Representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponvel


para cobrir as despesas at que as contas a receber de clientes entrem
no caixa.
Corresponde a uma reserva inicial de caixa.
O caixa mnimo obtido ao multiplicarmos a necessidade lquida

de capital de giro em dias pelo custo total dirio da


empresa.
Para calcular a necessidade lquida de capital de giro preciso conhecer os
prazos mdios de vendas, compras e estocagem. Essas informaes podem
ser pesquisadas junto a concorrentes e fornecedores e sero utilizadas na
apurao do caixa mnimo. Isso porque, nas vendas, financiamos os clientes
por meio dos prazos concedidos e somos financiados pelos fornecedores por
meio dos prazos para pagamento negociados.
Posteriormente, faa o mesmo no quadro Passando da Teoria Prtica,
utilizando os dados especficos da sua atividade.
1 Passo: Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas
a mdia do prazo de financiamento a clientes, ou seja, do prazo concedido
aos clientes para que estes efetuem o pagamento do que compraram.
Exemplo:
Prazo Mdio de Vendas
A Vista
A Prazo (1)
A Prazo (2)
A Prazo (3)

(%)
20%
45%
30%
5%

X Nmero de Dias
X
0
X
30
X
60
X
90

= Mdia Ponderada em Dias


=
0
=
13,5
=
18
=
4,5

Prazo Mdio Total:

36 Dias

No exemplo acima, para a poltica de vendas da empresa, estimou-se que:


20% das vendas sero vista;
45% das vendas com 30 dias;
30% das vendas com 60 dias; e

5% das vendas com 90 dias.


Para calcularmos a mdia ponderada dos prazos de vendas, basta
multiplicarmos o percentual das vendas pelo nmero de dias que
sero concedidos aos clientes. O resultado acima indica que em mdia a
empresa leva 36 dias para receber suas vendas a prazo.
2 Passo: Fornecedores Clculo do prazo mdio de compras

50

O exemplo acima segue a mesma lgica do exemplo imediatamente


anterior, porm devemos calcular o prazo mdio dado pelos fornecedores
para o pagamento dos produtos e servios adquiridos.
Exemplo:
Prazo Mdio de Compras
A Vista
A Prazo (1)

(%) X Nmero de Dias


=
Mdia Ponderada (Dias)
50% X
0
=
0
50% X
30
=
15
Prazo Mdio Total:
15 Dias

Partindo da premissa que 50% das compras so realizadas vista e 50% em


30 dias, novamente devemos ponderar os prazos, multiplicando o percentual
do volume de compras pelos prazos mdios concedidos pelos diversos
fornecedores. Nessa situao a empresa tem aproximadamente 15 dias para
o pagamento de seus dbitos.
3 Passo: Estoques Clculo do prazo de permanncia de
matrias-primas ou
estoque (mdia)
o prazo mdio de permanncia da matria prima ou das mercadorias
nos estoques da empresa. Abrange desde a data em que feito o pedido ao
fornecedor at o momento em que os produtos so vendidos. Lembre-se de
que um prazo maior de permanncia das mercadorias em estoque ir gerar
uma necessidade maior de capital de giro.
Exemplo:
Mdia de permanncia de matrias-primas ou estoque:

5 dias

Dando continuidade ao nosso exemplo, foi estimado um prazo mdio de


permanncia de matrias-primas armazenada ou estoque para revenda de 5
dias.

4 Passo: Clculo da necessidade lquida de capital de giro (em


dias)
a diferena entre os recursos da empresa que se encontram fora do
seu caixa (contas a receber + estoques) e os recursos de terceiros no
caixa da empresa (fornecedores):
se positivo, o resultado indica quantos dias que o caixa ficar
descoberto;
se negativo, aponta que os recursos financeiros das vendas entram
no caixa antes que sejam feitos os pagamentos.
51

Aplicao dos exemplos citados:


Recursos da Empresa FORA do seu Caixa
1. Contas a Receber prazo mdio de vendas
2. Estoques permanncia mdia de matrias-primas ou estoques
Subtotal 1 (item 1 + 2 )

N de Dias
36 dias
5 dias
41 dias

Recursos da Empresa DENTRO do seu Caixa


3. Fornecedores prazo mdio de compras
Subtotal 2

N de Dias
15 dias
15 dias

Necessidade Lquida de Capital de Giro (Subtotal 1 Subtotal 2)

26 dias

Somando o prazo mdio de vendas (contas a receber) e o prazo mdio de


armazenagem de matrias-primas ou produtos para revenda (estoques) e
diminuindo desse resultado o prazo mdio de compras (fornecedores),
encontraremos a necessidade lquida de capital de giro calculada em dias.
Em nosso exemplo, o prazo de 26 dias significa que a empresa ir
necessitar de caixa nesse perodo (26 dias) para cobrir seus gastos e
financiar seus clientes.
Exemplo:
1. Custo Fixo Mensal (Estimativa de Custos Fixos Operacionais Mensais)
2. Custo Varivel Mensal (Extrado do Demonstrativo de Resultados)
3. Custo Total da Empresa (soma do item 1 + 2)
4. Custo Total Dirio (item 3 / 30 dias)
5. Necessidade Lquida de Capital de Giro (vide resultado do quadro anterior)
Total de B Caixa Mnimo (item 4 x 5)

R$ 4.400,00
R$ 9.000,00
R$ 13.400,00
R$ 446,66
26 dias
R$ 11.613,16

A partir dos dados fornecidos acima, o CAIXA MNIMO necessrio para a


cobertura dos custos da empresa para um perodo de 26 dias de R$
11.613,16.
IMPORTANTE
O custo total corresponde ao somatrio dos custos fixos e variveis.
Mais adiante voc ir aprender a calcular esses custos. Essas
informaes podero ser obtidas no demonstrativo de resultados que
elaborado ao final do plano financeiro, por isso prossiga na leitura do
manual e quando estiver com tais informaes em mos retorne ao
clculo do caixa mnimo.
Voc deve ter notado, que quanto maior sua necessidade lquida de
capital de giro em dias, maior o caixa mnimo. Portanto, procure
negociar bem os prazos com clientes e fornecedores e no mantenha
mercadorias e matrias-primas paradas por muito tempo em estoque.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
- Caixa Mnimo

52

- Faa a estimativa do CAIXA MNIMO que voc precisar para iniciar


seu negcio. Use as tabelas acima.
3.5.1.4 Investimentos Totais
Agora que voc estimou os valores para investimentos fixos,
investimentos financeiros e gastos pr-operacionais, o momento de
conhecer o total a ser investido no negcio.
Transporte para o quadro INVESTIMENTO TOTAL o somatrio de:
Investimentos Fixos;
Investimentos Pr-Operacionais; e
Capital de Giro.
Em seguida, avalie se o capital para criao da empresa ser feito a partir de
recursos prprios (investimento dos proprietrios) ou de terceiros (pessoas
externas ou instituies financeiras). Ento preencha o quadro de fontes de
recursos definindo em que proporo isso ir acontecer.
IMPORTANTE
Pense em como e onde ir buscar os recursos para iniciar ou ampliar o
negcio. Voc dispe do capital necessrio para isso (recursos
prprios) ou ser necessrio recorrer a bancos (recursos de terceiros),
por exemplo?
Ao fazer uso de financiamento, procure saber quais so as linhas de
crdito para pequenas empresas. Pea ao gerente do banco escolhido
orientaes sobre o que pode ser financiado, at quanto, a taxa de
juros, a carncia e o prazo de pagamento, a documentao e as
garantias exigidas.
Verifique se voc est apto a atender essas condies e se a empresa
ir gerar resultados que possibilitem a quitao do financiamento.
Caso contrrio, busque alternativas, mesmo que, para isso, tenha que
adiar o projeto ou iniciar um empreendimento menor.

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


- Investimentos Totais
- Transporte os totais das planilhas de investimentos fixos,
investimentos pr-operacionais e investimentos em capital de giro
para a planilha de investimento total, conforme modelo abaixo:

53

3.5.2 - Faturamento Mensal da Empresa (estimativa)


Esta, talvez, seja uma das tarefas mais difceis para quem ainda no iniciou
as atividades. Uma forma de estimar o quanto a empresa ir faturar por ms
multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de
venda, que deve ser baseado em informaes de mercado. Para isso,
considere:
- o preo praticado pelos concorrentes diretos; e
- o quanto seus potenciais clientes esto dispostos a pagar.
Exemplo:
Produto/Servio
1.
2.
3.
4.
5.

Quantidade
(Estimativa
de Vendas)

X
X
X
X
X
X

Preo de Venda
Faturamento
Unitrio
=
Total/Ms
(R$)
(R$)
=
=
=
=
=
TOTAL: R$ ......................

IMPORTANTE
As previses de vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do
seu mercado e em sua capacidade produtiva.
Faa suas estimativas de faturamento para um perodo de, pelo menos, 12
meses. Seja cauteloso ao projetar as receitas e verifique se h sazonalidade
no seu ramo, isto , se existem pocas em que as vendas aumentam ou
diminuem, como no Natal ou frias escolares.
Ao estimar as vendas, foi considerado o preo de mercado. Porm, existem
outros meios para se precificar um produto, como por exemplo, fixar uma
margem de ganho sobre o custo do produto.
54

3.5.3 Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais


diretos e terceirizaes
Aqui ser calculado o custo com materiais (matria-prima + embalagem)
para cada unidade fabricada. Essa informao importante, caso voc
deseje abrir uma indstria.
Os gastos com matria-prima e embalagem so classificados como custos
variveis numa indstria, assim como as mercadorias em um comrcio.
Como o prprio nome diz, esses custos variam (aumentam ou diminuem) de
acordo com o volume produzido ou vendido.
Observe o exemplo a seguir e, depois, calcule o custo unitrio com materiais
para os produtos de sua empresa.
Exemplo:
Material
1. Tecido
2. Elstico
3. Linha
4. Zper de 15 cm
5. Boto
6. Etiqueta
7. Saco plstico
8. Caixa
TOTAL

Quantidade
4 metros
2 metros
15 metros
1 unidade
4 unidades
1 unidade
1 unidade
1 unidade

Custo Unit. (R$)


2,50
0,30
0,10
0,80
0,10
0,30
0,05
0,50

Total (R$)
10,00
0,60
1,50
0,80
0,40
0,30
0,05
0,50
14,15

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


- Faturamento Mensal (estimativa)
- Custo Unitrio de Matria-Prima, Materiais Diretos e
Terceirizaes (por
produto)
- Nos quadros abaixo, faa a estimativa do faturamento mensal e do
custo unitrio da empresa:

55

3.5.4 - Estimativa das despesas de comercializao


Aqui, sero registrados os gastos com impostos e comisses de vendedores
ou representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas
e, assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas,
classificado como um custo varivel.
Para calcul-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o
percentual dos impostos e de comisses.
IMPORTANTE
As empresas optantes pelo SIMPLES devem desconsiderar o recolhimento
dos seguintes impostos: IRPJ, PIS, COFINS, Contribuio Social e IPI;
O ICMS um imposto de abrangncia estadual e esto obrigadas a
recolh-lo as empresas que trabalhem com a venda de produtos ou com
servios de transporte intermunicipal e interestadual. O ISS devido
prefeitura pelas empresas prestadoras de servios.
Estimativa das despesas de comercializao
Descrio

(%)

Faturamento
Estimado

1. Impostos

Impostos Federais
SIMPLES
IRPJ

X
X

=
=

Custo
Total
(R$)

56

PIS
COFINS
IPI
CSLL

X
X
X
X

=
=
=
=

Impostos Estaduais
ICMS

Impostos Municipais
ISS

SUBTOTAL 1

Descrio
2. Gastos com Vendas
Comisses
Propaganda
Taxa de administrao carto crdito
Outros gastos

(%)

Faturamento
Estimado

X
X
X
X

=
=
=
=

Custo
Total
(R$)

SUBTOTAL 2
TOTAL (Subtotal 1 + 2)
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
- Estimativa das despesas de comercializao
- Nos quadros abaixo, faa a estimativa
comercializao (impostos, gastos etc.):

das

despesas

de

57

3.5.5 - Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias


vendidas
Nesta etapa, voc dever apurar o CMD Custos com Materiais Diretos (para
a indstria) ou o CMV Custo das Mercadorias Vendidas (para o comrcio).
O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o
valor que dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para
calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu custo
de fabricao ou aquisio.
O custo com materiais diretos e ou mercadorias vendidas classificado
como um custo varivel, aumentando ou diminuindo em funo do volume
de produo ou de vendas.
Produto/Servio
1.

Estimativa
Custo Unitrio
CMD/CMV
de Vendas
X
Materiais/
=
(R$)
(em unidades)
Aquisio (R$)
X
=
58

2.
3.
4.
5.
TOTAL

X
X
X
X

=
=
=
=

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


- Custos com materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
- Nos quadro abaixo, faa o levantamento dos custos com materiais
diretos (manufatura) e/ou mercadorias vendidas (caso do comrcio):
3.5.6 - Custos com mo-de-obra
Agora, voc dever definir quantas pessoas sero contratadas (se
necessrio) para realizar as diversas atividades do negcio. Pesquise e
determine quanto cada empregado receber.
No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos
com encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas-extras, aviso
prvio etc.).
Sobre o total de salrios, voc deve aplicar o percentual relativo aos
encargos sociais, somando-os aos salrios, voc saber qual o custo total
com mo-de-obra.
IMPORTANTE
Um contabilista poder inform-lo quais so os encargos sociais devidos pela
sua empresa. Pesquise no sindicato patronal, o piso salarial a ser pago e
quais os benefcios devidos.
Custos com mo-de-obra
Funo
1.
2.
3.
4.
5.
TOTAL

N de
Empreg.

X
X
X
X
X
X
X

Salrio
Mensal

Subtotal
=
(R$)
=
=
=
=
=
=

(%) Enc.
X Sociais
X
X
X
X
X
X

=
=
=
=
=
=

Enc. Sociais
=
(R$)
+
+
+
+
+
+

Total
(R$)

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


59

- Custos com mo-de-obra


- Nos quadro abaixo, faa o levantamento dos custos com mo-deobra:

3.5.7 - Estimativa do custo com depreciao


Lembre-se de que as mquinas, equipamentos e ferramentas desgastam-se
ou tornam-se ultrapassados com o passar dos anos, sendo necessria sua
reposio. O reconhecimento da perda do valor dos bens pelo uso
chamado de depreciao.
Para calcular a depreciao dos investimentos fixos, necessrio seguir os
passos descritos abaixo:
Relacione as mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios, veculos
etc. utilizados.
Lembre-se de que estas informaes foram levantadas na planilha de
investimentos fixos;
Determine o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens;
Divida o valor do bem pela sua vida til em anos para saber o valor anual
da depreciao;
Divida o custo anual com depreciao por 12, para calcular a depreciao
mensal.
Entenda melhor como calcular a depreciao com o seguinte exemplo:
Informaes Gerais
Nome do bem
Tempo mdio de vida til
Valor do bem
Depreciao Anual

Mquina de costura
5 anos
R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 / 5 anos = R$ 1.000,00 ao

ano
Depreciao Mensal R$ 1.000,00 / 12 meses = R$ 83,33 ao
ms

60

Isso quer dizer que, a cada ms, esse equipamento vale R$ 83,33 menos, ou
seja, possivelmente, ao final de 5 anos, ser preciso adquirir um nova
mquina de costura, mais moderna e eficiente.
IMPORTANTE
Apesar de ser um custo e influenciar na formao do preo, a depreciao
no representa um desembolso (sada de dinheiro do caixa). Entretanto,
dependendo da situao financeira e das estratgias do negcio, pode-se
fazer uma reserva para a troca do bem ao final de sua vida til.
A ttulo de informao, a Receita Federal considera, para efeito de vida til,
os seguintes prazos:
- imveis 25 anos;
- mquina 10 anos;
- equipamentos 5 anos;
- mveis e utenslios 10 anos;
- veculos 5 anos;
- computadores 3 anos.
Essas informaes funcionam como referncia e no devem ser seguidas
como regra.
Em algumas atividades empresariais, mquinas e equipamentos sofrem
desgastes maiores. Isso deve ser considerado no clculo da depreciao;
Lembre-se de que mquinas e equipamentos sucateados tm maiores
custos de manuteno, alm de produtividade mais baixa.
PASSANDO DA TEORIA PRTICA
- Custo com depreciao
- Nos quadro abaixo, faa o levantamento dos custos com depreciao:

3.5.8 Estimativa dos custos fixos operacionais mensais


Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume
de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo.
Por exemplo, imagine que, em um determinado ms, uma empresa sofra
uma queda em suas vendas. Ainda assim, pagar despesas com aluguel,
energia, salrios, etc. Esses valores so custos fixos porque so pagos,
normalmente, independentemente do nvel de faturamento do negcio.
61

No quadro abaixo, liste todos os seus custos fixos e estime os valores


mensais de cada um. Procure ajustar o quadro de acordo com os tipos de
despesas do seu empreendimento.
IMPORTANTE
Ao levantar os custos fixos, seja cauteloso. J diz o ditado que o seguro
morreu de velho; por isso, trabalhe com alguma margem de segurana na
hora de estimar esses gastos.
Sem perder a qualidade, procure reduzir ao mximo os custos fixos. Adote
prticas que contribuam para a diminuio do desperdcio e do retrabalho.
O pr-labore a remunerao do dono pelo seu trabalho e deve ser
considerado mensalmente como um custo. Lembre-se de que, caso voc no
disponha de outra fonte de renda, pelo pr-labore que ir pagar seus
compromissos pessoais.
No se esquea de relacionar o valor da depreciao mensal das mquinas
e equipamentos calculados anteriormente.
Estimativa de custos fixos operacionais mensais
Descrio
Aluguel
Condomnio
IPTU
gua
Energia Eltrica
Telefone
Honorrios de Contador
Pr-Labore
Manuteno dos Equipamentos
Salrios + Encargos Sociais
Material de Limpeza
Material de Escritrio
Combustvel
Taxas Diversas
Servios de Terceiros
Depreciao
------------Outras Despesas
TOTAL

Custo Total Mensal (em R$)

R$ ___________

PASSANDO DA TEORIA PRTICA


- Custos fixos operacionais
- Nos quadro abaixo, faa o levantamento dos custos fixos operacionais
mensais:
62

3.5.9 - Demonstrativo de resultados


Aps reunir as informaes sobre as estimativas de faturamento e os custos
totais (fixos e variveis), possvel prever o resultado da empresa,
verificando se ela possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.
Descrio
R$
%
1. Receita Total com Vendas
2. Custos Variveis Totais
Custos com Materiais Diretos (matrias-primas)
Impostos Sobre Vendas
Gastos com Vendas (comisses, transp., embal.)
3. Margem de Contribuio (1 2)
4. (-) Custos Fixos Totais
5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuzo) (3 4)
IMPORTANTE
Volte ao quadro do CAIXA MNIMO e utilize as informaes do
Demonstrativo de Resultados para calcul-lo.

63