ORGANIZACIN DE EMPRESAS

CAPTULO 3. LA COMUNICACIN
EN LA ORGANIZACIN:
FUNCIONES Y CLASES
1. INTRODUCCIN
2. NATURALEZA DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
La Comunicacin Segn los Procesos de Decisin.
La Comunicacin Segn sus Tcnicas.
3. LAS CLASES DE COMUNICACIONES
4. EXPERIMENTOS SOBRE MODELOS DE COMUNICACIN
5. DESARROLLO DE LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
La Eficacia Practica de la Comunicacin.
La Normativa de la Comunicacin.
Red de Comunicaciones Formales e Informales.
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 3

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CAPTULO 3

1. INTRODUCCIN
En sentido amplio, la comunicacin puede entenderse como todo intercambio de mensajes. Es decir, existe comunicacin al tener lugar un
intercambio entre dos o ms personas sobre hechos, ideas, opiniones o emociones.
Pero, este intercambio de mensajes, adems, tiene particularidades de
ciertas influencias. Tal sucede, si el comunicante, por la va del
mensaje, persigue algunas finalidades sobre el comportamiento del destinatario, o receptor del mensaje.
De ah el inters por conocer un enfoque analtico de la comunicacin,
as como sus interpretaciones prcticas, en la pretensin de situar su
eficacia en la organizacin.
Por su trascendencia en el aporte informativo a los procesos de decisin, la formalizacin de los mensajes, sus unidades de medida y la idea
de redundancia informativa, son contribuciones de orientacin econmica para la empresa.

VOL. I

CAPTULO 3

2. NATURALEZA DE LA COMUNICACIN
EN LA EMPRESA
Siguiendo a Hierche, puede entenderse la naturaleza de la comunicacin segn el proceso por el cual una fuente de informacin A
(hombre, grupo de hombres, mquina) tiende a obrar sobre un
receptor de informacin B, de forma que provoque en ste la aparicin de actos o sentimientos que permitan una regulacin de las actividades de B, o del grupo al que pertenecen A y B.
Es as, que tal proceso de comunicacin puede entenderse, segn la
figura 1:
EMISOR: Fuente
de informacin

Proceso de

Comunicacin

Causas

Actos,
Opiniones,
Sentimientos

Estmulos
(Mensajes)

Receptor de
informacin
A

Efectos

Influir, regular
actividades

Figura 1

en la que se establecen los elementos que intervienen en la naturaleza

de la comunicacin empresarial. Este proceso comprende, igualmente,
el intercambio de mensajes que, en definitiva, trata de orientar las
comunicaciones para facilitar las relaciones humanas. Su finalidad, est
basada en le posibilidad de que exista una red adecuada, que conduzca
a niveles de confianza entre todos los individuos de la organizacin.

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CAPTULO 3

2.1. LA COMUNICACIN SEGN LOS

PROCESOS DE DECISIN
En el orden real, para el que se pretenden obtener suficientes grados de
validez de una organizacin, la comunicacin constituye una red de nexos
estructurales de tal organizacin que posibilite los procesos de decisin.
Cada uno de los individuos que integran la organizacin total de una
empresa, muestran evidentes dependencias de la informacin que acumulan. Lo que quiere decir que el problema estar centrado en cmo
responder a la existencia de informacin suficiente, intercambiada entre
todos los individuos de una organizacin.
Segn estas apreciaciones, Simon entiende que la comunicacin puede
ser definida formalmente como un proceso mediante el cual las premisas decisorias se transmiten de un miembro de la organizacin a otro.
Por lo tanto, la organizacin carece de sentido real de significacin si
no se entiende la existencia de una red de comunicaciones conveniente.

2.2. LA COMUNICACIN SEGN SUS TCNICAS

Algunos observadores del fenmeno de la comunicacin se inclinan por
atribuir un peso, o significacin, sobre las tcnicas que la hacen posible
o, incluso, la intensifican. Parece que, ante estos supuestos, tal inclinacin olvida la naturaleza de la comunicacin y sus fines en la organizacin, con una desproporcionada cualificacin de los medios de los que
pueda servirse.
En general, las tcnicas de comunicacin, por muy avanzadas que sean,
no constituirn ms que la posibilidad de perfeccionar sus canales transmisores de informacin e, incluso, de aumentar su existencia.

CAPTULO 3

VOL. I

Pero, la razn de ser de la estructura de la organizacin y la necesidad

de interrelacionar sus elementos componentes (interna y externamente), plantea un problema previo y ya conocido al de los medios tcnicos para tratar la circulacin informativa.
Los procesos de decisin y sus antecedentes, en las funciones de conducta y en las de los procesos de actividad, estarn ms o menos desarrollados, efectivamente, con las aportaciones tcnicas en cuestin.

VOL. I

CAPTULO 3

3. LAS CLASES DE COMUNICACIONES

En base a la naturaleza de la comunicacin en la organizacin, ha de
esperarse que su red pueda transmitir informaciones, de doble direccin,
entre los sujetos (o grupos de ellos) y los centros de decisin:
(a)

FUENTES DE
INFORMACIN
CENTROS O PARTES
DE LA ORGANIZACIN

RECEPTORES
DE INFORMACIN

CENTRO DE DECISIN

DECISIONES ADOPTADAS
(b)
Figura 2

En la figura 2 aparece el proceso de comunicacin, en su doble direccin: (a) que inicia tal proceso, mediante la informacin correspondiente (rdenes, consejos, etc.) y (b) que le completa, en relacin con
las decisiones adoptadas.
a) Comunicaciones ascendentes, corresponden a una red que se orienta para transmitir informacin de nivel inferior hacia nivel superior:
FUENTE DE
INFORMACIN
NIVEL INFERIOR

P Comunicacin
Ascendente

RECEPTOR
DE INFORMACIN
NIVEL SUPERIOR

Figura 3

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CAPTULO 3

Se pretende, figura 3, asegurar el mejor conocimiento en los correspondientes niveles superiores, o sus posiciones sobre las actuaciones que llevan a cabo los niveles inferiores, en cuanto subordinados de aqul del
que dependan o mantengan vinculaciones.
b) Comunicaciones descendentes, son las orientadas para informar de nivel superior e nivel inferior:
FUENTE DE
INFORMACIN
NIVEL SUPERIOR

P Comunicacin
Descendente

RECEPTOR
DE INFORMACIN
NIVEL INFERIOR

Figura 4

Este tipo de comunicaciones, figura 4, plantea objetivos informativos

creadores de ambientes de comprensin, sobre el desarrollo de las funciones de conducta y las de los procesos de actividad. Estas comunicaciones guardan una estrecha relacin con la responsabilidad-solidaridad
en los individuos de la organizacin, desde sus respectivas actividades
y tareas. Son aspectos destacables, en el orden informativo, por ejemplo: la estrategia a seguir y sus objetivos, comportamiento de la organizacin, explicacin de programas y sus resultados.
Mediante estas comunicaciones, los individuos de la organizacin interactan con expectativas eficaces sobre: sus estmulos (individuales o de
grupo), sus posibilidades de entrenamiento y capacitacin, as como sus
ajustes funcionales y de coordinacin.
c) Comunicaciones horizontales. Mediante las comunicaciones
horizontales se orientan las relaciones informativas, que puedan
acontecer entre los sujetos, o grupos de ellos, situados en un

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CAPTULO 3

mismo nivel de la organizacin. Ahora bien, la red de comunicaciones que se desarrolla tiene lugar en un mismo mbito o rea
funcional. Pretende satisfacer objetivos informativos que afectan
a todos los individuos propios de ese mbito, mediante los intercambios que fueron precisos para un mejor conocimiento de los
procesos relativos a las funciones de conducta y a las de los procesos de actividad. Igualmente, estn pensadas para estimular
adems de cumplimentar, de manera inmediata un captulo de
informaciones como lo es el de las opiniones y actitudes e, incluso, expectativas del conjunto de miembros interconectados por
la via de la comunicacin horizontal. Sus relaciones, en esquema, son del tipo que se representa en la figura 5:
FUENTE DE
INFORMACIN
NIVEL DEL CENTRO
O DEL GRUPO

P de Comunicacin

Horizontal o Intra-nivel

RECEPTOR DE
INFORMACIN
NIVEL DEL
CENTRO O DEL
GRUPO

Figura 5

d) Comunicaciones transversales. Vienen a significar una extensin de las comunicaciones horizontales. Definen redes de
comunicacin, en las grandes organizaciones, entre los individuos situados en diferentes divisiones, con independencia de
cual sea su posicin en el nivel al que pertenezcan.
FUENTE DE
INFORMACIN
NIVEL DEL CENTRO
O DEL GRUPO

P de Comunicacin

Transversal o Intra e
Interdivisiones

RECEPTOR DE
INFORMACIN
NIVEL DEL
CENTRO O DEL
GRUPO

Figura 6

CAPTULO 3

VOL. I

El anlisis de este proceso de comunicacin tiene en cuenta las siguientes bases, mnimas, para su desarrollo y cumplimentacin de objetivos
eficazmente, en la organizacin:
Comprensin y estmulo, por parte de los niveles superiores, en

el desarrollo de la comunicacin transversal.

Delimitacin de mbitos, en cuanto a los dominios de los nive-

les subordinados, en los que hayan de desenvolverse estas

comunicaciones y, siempre, dentro de ellos.

Informacin de niveles inferiores de sus respectivos niveles

superiores, permanentemente, sobre las finalidades de sus redes

de comunicacin interdivisiones.

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VOL. I

CAPTULO 3

4. EXPERIMENTOS SOBRE MODELOS

DE COMUNICACIN
En relacin con las diferentes comunicaciones que pueden surgir en una
organizacin, tanto en su estructura formal como en la informal, se han
llevado a cabo experimentos, bajo la direccin de Bavelas. Sobre grupos pequeos de individuos, resultaron establecidos cuatro modelos de
grupos, en razn e la estructura de la red de comunicacin, segn la que
sus miembros se relacionan informativamente. Aparecen, tales modelos,
en la figura 7:
En Crculo

En Cadena

En y

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VOL. I

CAPTULO 3

En Rueda

Figura 7

Mediante estos modelos, se especific la estructura de la red de comunicaciones que utiliza el grupo en sus relaciones informativas. La posicin del lder del grupo, en cada uno de los cuatro modelos, se representa por cuadros grises en la figura 7 anterior. Con esta base, las
experiencias realizadas condujeron a las siguientes observaciones de
comportamientos:
a) Posiciones centrales en la emisin y recepcin de mensajes.
Estas posiciones, en la red de comunicacin, determinan la existencia de los lderes de los grupos, cuya posicin es estratgica. Puede
advertirse la posicin del lder del grupo en la figura 7. Esta observacin determina una red de comunicacin que desarrolle procesos
informativos a los individuos integrantes del grupo, de manera que
as puedan acometer sus responsabilidades o tareas, asignadas en la
organizacin.
b) Eficiencia del grupo en la organizacin. Aqu la eficiencia se
refiere al mejor resultado observado, segn las posibilidades informativas aportadas por cada uno de los cuatro modelos en cuestin,
al desarrollo de las responsabilidades o tareas en la organizacin.

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CAPTULO 3

En este sentido, la mayor rapidez informativa acontece para el

modelo con estructura en rueda, inmediatamente seguida de las
que adoptaron las relaciones de comunicacin en Y y en cadena y en crculo. Como puede verse, este resultado, en el sentido decreciente de su eficiencia, se corresponde con la prdida de la
posicin central, antes indicada.
Segn la mayor eficiencia observada para el modelo en rueda,
la posicin central del lder hace posible mantener relacin de
comunicacin, con cada uno de los miembros del grupo, por igual.
De manera que se reducen, progresivamente, esas facilidades de
relacin de comunicacin directa, entre lder y restantes componentes del grupo, en los dems modelos y por el orden indicado.
c) Diferenciacin, segn la complejidad del problema afrontado
por el grupo. En la experiencia se denota un comportamiento del
grupo, en orden a su red de comunicaciones, desigual, cuando tratan
con problemas caracterizados por su complejidad. En el desarrollo
de responsabilidades o tareas, calificables de simples, para los que
la intensidad de interacciones del grupo son mnimas, el modelo en
rueda se comporta con ms rapidez informativa. Resulta, por lo
tanto, ms eficiente. Mientras que, cuando el grupo afronta responsabilidades o tareas, caracterizadas por mayor grado de dificultades,
el modelo en crculo responde a la mayor rapidez informativa.
Ello quiere significar un comportamiento del grupo, en cuanto a red
de comunicacin, con preferencia por mantener una posicin central que facilite el fomento de las interacciones para todos los
miembros del grupo. Como consecuencia de estas experiencias, se
propugna una red que puede denominarse modelo de comunicacin
con canales mltiples. Se pretenden impulsar las interacciones
en el grupo, a medida que aumente la complejidad o dificultad de
sus responsabilidades o tareas. Se persigue, en definitiva, la mayor
rapidez comunicativa del grupo, en cuanto expresin de su eficiencia en la organizacin.

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CAPTULO 3

VOL. I

5. DESARROLLO DE LA COMUNICACIN
EN LA EMPRESA
5.1. LA EFICACIA PRCTICA DE LA
COMUNICACIN
Cualquier centro de organizacin (unipersonal o pluripersonal) se
encuentra ante le necesidad de, al menos, interpretar prcticamente, los
procesos de comunicacin que competen a su mbito tanto de autoridad
como funcional. Es esta una actividad, consecuencia de la estructura de
organizacin que la empresa haya adoptado, con una dimensin dinmica. Como tal actividad demanda respuestas que llevan a los objetivos de
la organizacin y, como tales respuestas, pueden entenderse en tres tipos
de problemas:
1. El relativo a la identificacin informativa, es decir, cual es la
informacin que debe ser atendida por el centro en cuestin, por
su recepcin y/o por su emisin.
2. La forma o modalidad informativa, segn la que esa identificacin pueda interpretarla en su expresin concreta ms afn, para
que el mensaje que contenga sea comprensiblemente adecuado
a los receptores.
3. La eleccin de canales, por los que se transmita la informacin,
ya identificada y expresada en la mejor forma o modalidad.
a) Obstculos para el Desarrollo de las Comunicaciones:
El intento prctico de desarrollar una red de comunicaciones, en
el orden real de la organizacin de la empresa, plantea determinados obstculos.

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CAPTULO 3

De la observacin emprica se extraen las siguientes caractersticas, a las que corresponden reas de problemas que obstaculizan
la comunicacin:
n

Mensaje expresado incorrectamente. Puede ser debido a

sus defectuosas preparaciones o expresiones que le materializan, lo que ocasiona su falta de claridad objetiva, o una
elaboracin inapropiada para el receptor (generalmente el
nivel subordinado), destinatario del mensaje. Las aclaraciones o correcciones inherentes, retrasan las acciones e incrementan los costes de informacin.
Prdidas por transmisin en comunicaciones orales. Se
estima que, en las comunicaciones orales, la emisin es del
orden de un 30 por ciento de la informacin que dispone el
emisor o transmitente. Por su parte, la capacidad de retencin del receptor o destinatario es limitada y no suele superar el 50 el 60 por ciento del contenido del mensaje.
Mensaje incompleto. Obliga al receptor a improvisar la
informacin no recibida, con el consiguiente riesgo de que
adopte decisiones errneas, en caso de que la parte del mensaje supuesto no responda a la realidad.
Evaluacin prematura. Se produce cuando el receptor
presupone lo que quiere decir el mensaje antes de conocerlo en su totalidad, no prestando atencin al final del mismo
y anticipndose, en la toma de decisin, con el consiguiente riesgo de error.
Escasa o baja receptividad. Ocurre cuando el destinatario
de la informacin, por alguna causa, no presta atencin a su
informador. La atencin que se presta a una comunicacin

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CAPTULO 3

VOL. I

est en funcin del origen de la misma y de la forma en que

ha sido planteada. A este respecto, hay que sealar que la
comunicacin debe discurrir por los canales adecuados. Por
ello, una informacin o recomendacin, que no haya sido
solicitada, puede recibir una atencin nula.
n

Desconfianza al emisor (informador). Se produce, fundamentalmente, cuando el nivel superior emite rdenes/recomendaciones contradictorias o se rectifica continuamente.
Minimizacin del valor de la informacin. El poseedor
de la informacin considera, errneamente, que la misma
carece de importancia y no la transmite a su nivel superior.
Temor. El subordinado no transmite a su nivel superior la
informacin oportuna, por temor a que ste descubra posibles
defectos suyos. Ello hace que el mensaje pueda ser incompleto o sesgado.
Incorrecta seleccin de la informacin transmitida. La
imposibilidad, anteriormente expuesta, de transmitir la totalidad de la informacin disponible, obliga a un proceso de
seleccin que tiene el riesgo de realizarse mal. Las causas de
una mala seleccin de la informacin son, fundamentalmente: pereza, inhabilidad para comunicarse, errneo supuesto
de que los destinatarios potenciales conocen suficientemente el tema, o mala intencionalidad.

Como se aprecia, los ltimos obstculos mencionados responden a

motivaciones de las personas frente a la comunicacin. Estas motivaciones pueden, incluso, impedir que se transmita la informacin.
Ampliando lo expuesto anteriormente, puede sealarse que la comunicacin, para que se produzca en sentido ascendente, necesita que

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VOL. I

CAPTULO 3

se d alguno de los tres supuestos siguientes: que la transmisin de

la informacin no tenga consecuencias negativas para el transmisor,
que el nivel superior, en cualquier caso, termine recibiendo la informacin, siendo preferible para el nivel subordinado ser l quien
informe primero y que la informacin le sea absolutamente imprescindible al nivel superior, para el desempeo de su funcin, por lo
que, en caso de no recibirla en el momento oportuno, procedera a
reclamarla.
Por otro lado, puede ocurrir que sea el nivel superior el que oculte
al nivel inferior la informacin que ste necesita. Ello puede ser
debido, bien a que el primero no es consciente de que el segundo
necesita la informacin, bien a que el nivel superior, por su incompetencia e inseguridad, procura sostener su situacin de predominio,
mediante el mantenimiento a su nivel subordinado en un fuerte
grado de ignorancia que le impide el desarrollo de una labor eficaz.
b) Eficacia de las Comunicaciones:
Una comunicacin puede ser calificada de eficaz, si el receptor o
destinatario de la informacin se comporta segn la orientacin
prevista por el emisor.
Evidentemente, como consecuencia de una interpretacin correcta del mensaje emitido y transmitido.
Entre los factores que influyen para que una comunicacin sea eficaz se pueden mencionar: su relacin directa con el problema planteado, su coherencia con las comunicaciones anteriormente transmitidas, su claridad y el hecho de que el receptor puede emitir mensajes de respuesta (puede verificar si ha interpretado bien el contenido de la comunicacin) as como, en su caso, puede criticar constructivamente la informacin recibida aportando nuevas ideas.

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CAPTULO 3

VOL. I

En ocasiones, para mejorar la eficacia de las comunicaciones se

designan coordinadores cuyo objetivo es servir de enlace entre los
intercomunicantes, para establecer, si es preciso, las aclaraciones
necesarias y marcando una prioridad en el supuesto de mensajes
mltiples. Los motivos por los que se realizan estas designaciones
estriban en evitar que el receptor del mensaje acte inconvenientemente, lo que puede ocurrir si el mismo: decide, a priori, y basado
en cualquier tipo de prejuicios, que el mensaje no tiene inters, que
desconfe o mantenga una actitud hostil hacia el transmisor del
mensaje. Esta figura de coordinacin no se usa, sin embargo, con
demasiada frecuencia, en la prctica, por que puede ser, ella misma,
una fuente de confusionismo y perturbacin de las comunicaciones.

5.2. LA NORMATIVA DE LA COMUNICACIN

En el orden pragmtico, ha sido una constante de preocupacin el desarrollo correcto de las comunicaciones en la organizacin. De aqu que
algunos autores, como Koontz y O'Donnell, propongan los principios
que han de satisfacerse al respecto. Estos son:
Principio de la claridad. Requiere tener conocimientos sufi-

cientes del lenguaje y familiaridad con las formas de expresin

de los niveles inferiores, iguales y superiores.

Principio de la atencin. El receptor del mensaje debe estar aten-

to al mismo. A este respecto hay que sealar que otorgar una

completa atencin, incluso a los mensajes bien formulados, no es
un asunto fcil, debido tanto a la cantidad de mensajes que reclaman atencin, como a la limitacin de nuestra rea de atencin.

Principio de la integridad. (Mantenimiento de la integridad del

esfuerzo organizado). La integridad de la empresa depende, en parte,

de que se apoye la posicin de los directivos o mandos intermedios.

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CAPTULO 3

Por ello, los niveles superiores no deben trasmitir mensajes descendentes puenteando a sus niveles subordinados inmediatos, ya
que, en tal caso, el puenteado implica prdida de autoridad.
Principio del uso estratgico de la organizacin informal. La

indudable existencia de la organizacin informal, recomienda

que la misma sea aprovechada. Ello permite el establecimiento
de ciertos tipos de contacto, que no pueden producirse en el
marco de la organizacin formal, y que elevan la moral de
los niveles subordinados.

5.3. RED DE COMUNICACIONES FORMALES E

INFORMALES
En la empresa, el sistema formal de comunicaciones se encuentra complementado con una importante red no formal de comunicaciones,
basada en las relaciones sociales que se producen en el interior de
la misma.
Por ello, se hablar de la coexistencia de comunicaciones formales e
informales.
a) Hipertrofia de la Red de Comunicaciones Informales:
Simon, sin embargo, distingue entre las comunicaciones no formales que se transmiten verbalmente y las comunicaciones formales, que pueden ser escritas u orales.
Refirindose a las primeras, considera que a travs de una comunicacin oral no formal puede fluir la informacin, el consejo
e, incluso, las rdenes. Precisamente a travs, por ejemplo, de
charlas de negocio entre compaeros de trabajo surgen relacio-

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CAPTULO 3

VOL. I

nes informales y, a partir de esta va, los jefes naturales.

Tambin puede suceder que determinados miembros de la organizacin utilicen las comunicaciones informales para la consecucin
de sus finalidades personales.
En general, se puede afirmar que, aunque las relaciones informales, que siempre existen, contribuyen a la buena marcha de la
empresa, presentan el peligro de que a travs de ellas aparezcan
diversas camarillas o grupos que acaben en conflictividades de
enfrentamiento. Tambin existe el riesgo de que, por su conducto
se divulguen determinadas informaciones ms all de lo debido y
que, incluso, se deformen las mismas. En resumen, la falta de un
sistema organizado de comunicaciones formales puede hipertrofiar la red de comunicaciones informales, con la proliferacin de
los inconvenientes sealados.
b) Transmisin de las Comunicaciones Formales:
Pasando ahora a las comunicaciones formales, ha de sealarse que
las que se transmiten verbalmente tienen como principal ventaja,
en teoria, su rapidez y la posibilidad de establecer, mediante el dilogo, un intercambio completo de la informacin necesaria. Como
inconvenientes, habr de destacarse el hecho de que muchos de los
que escuchan, al recibir una informacin incompleta o incorrecta,
muestran incapacidad de plantear la pregunta aclaratoria oportuna.
Tambin puede ocurrir que el ahorro de tiempo que, en principio,
debe producir este tipo de comunicaciones, no se d en la prctica.
A este respecto hay que recordar la cantidad de tiempo que, en
muchas ocasiones, se emplea en reuniones.
Sobre las comunicaciones escritas y, entre sus finalidades ms destacadas, figura el que pueden servir como antecedentes legales y
como fuentes de referencia. Adems, suelen formularse con ms
cuidado que las comunicaciones orales y, en ocasiones, pueden

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VOL. I

CAPTULO 3

ahorrar tiempos y costes. Entre sus inconvenientes ms destacados

se encuentran que: un mensaje apresurado plantea dificultades de
interpretacin, que obliga, posteriormente, a numerosas aclaraciones y algunas personas, para justificar la correccin de su argumentacin o actuacin, guardan una voluminosa documentacin
para emplear, en su caso, como instrumento defensivo u ofensivo.
En relacin con este ltimo punto hay que considerar: que en la
empresa, al mismo tiempo que existe una documentacin imprescindible como ttulos de propiedad, contratos, escrituras sociales,
actas de consejo, etc. prolifera, con demasiada frecuencia, una
informacin innecesaria que es retenida en sus archivos particulares por algunos directivos, creando un exceso de documentos que
es contrario a toda organizacin racional.
Dentro de la comunicacin formal escrita conviene hacer alguna
referencia al curso del documento, que se podra definir como
un reglamento que especifica el tratamiento que debe darse a un
documento determinado, indicando por qu individuos de la organizacin debe pasar y qu informacin debe recabarse en cada
etapa, para su tramitacin. La definicin del curso del documento
tiene especial importancia en empresas en las que su actividad se
centra en torno al anlisis de un documento o resolucin de un
expediente (compaas de seguros, empresas financieras, expedientes de la Administracin Pblica, etc.).
Otro elemento de la comunicacin escrita lo constituyen las actas y
los informes. En relacin con ellos debe especificarse quin ha de
hacerlos, con que periodicidad o ante qu acontecimiento excepcional, y qu informacin tienen que incluir. Hay que considerar
que una buena organizacin del sistema de actas e informes libera
a los individuos encargados de su elaboracin de tener que decidir
personalmente sobre la informacin que han de facilitar a los dems
y la forma de presentacin de la misma.

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CAPTULO 3

VOL. I

Por ltimo, algunas empresas disponen de manuales, cuya funcin consiste en recopilar aquellas prcticas de la organizacin
que se espera que tengan una vigencia relativamente permanente.
Entre sus ventajas hay que destacar la gran utilidad que reporta
para la instruccin y el entrenamiento de los nuevos miembros de
la organizacin. La preparacin y empleo de los manuales tiene,
como consecuencia casi inevitable, un incremento del grado de
centralizacin en la toma de decisiones.

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VOL. I

CAPTULO 3

RESUMEN
l En sentido amplio, la comunicacin puede entenderse como

todo intercambio de mensajes. Es decir, existe comunicacin

al tener lugar un intercambio entre dos o ms personas
sobre hechos, ideas, opiniones o emociones.
l Pero, este intercambio de mensajes, adems, tiene particulari-

dades de ciertas influencias. Tal sucede, si el comunicante, por la va del mensaje, persigue algunas finalidades sobre el
comportamiento del destinatario, o receptor del mensaje.
l Siguiendo a Hierche, puede entenderse la naturaleza de la

comunicacin segn el proceso por el cual una fuente de

informacin A (hombre, grupo de hombres, mquina) tiende a obrar sobre un receptor de informacin B, de forma
que provoque en ste la aparicin de actos o sentimientos
que permitan una regulacin de las actividades de B, o del
grupo al que pertenecen A y B.
l Simon entiende que la comunicacin puede ser definida

formalmente como un proceso mediante el cual las premisas decisorias se transmiten de un miembro de la organizacin a otro.
l Por lo tanto, la organizacin carece de sentido real de signifi-

cacin si no se entiende la existencia de una red de comunicaciones conveniente.

l En general, las tcnicas de comunicacin, por muy avanza-

das que sean, no constituirn ms que la posibilidad de perfeccionar sus canales transmisores de informacin e, incluso, de
aumentar su existencia.

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CAPTULO 3

VOL. I

l Pero, la razn de ser de la estructura de la organizacin y la

necesidad de interrelacionar sus elementos componentes (interna y externamente), plantea un problema previo y ya conocido al
de los medios tcnicos para tratar la circulacin informativa.
l Los procesos de decisin y sus antecedentes, en las funcio-

nes de conducta y en las de los procesos de actividad, estarn

ms o menos desarrollados, efectivamente, con las aportaciones tcnicas en cuestin.
l En base a la naturaleza de la comunicacin en la organiza-

cin, ha de esperarse que su red pueda transmitir informaciones, de doble direccin, entre los sujetos (o grupos de ellos) y
los centros de decisin.
l En relacin con las diferentes comunicaciones que pueden

surgir en una organizacin, tanto en su estructura formal como

en la informal, se han llevado a cabo experimentos, bajo la direccin de Bavelas. Sobre grupos pequeos de individuos,
resultaron establecidos cuatro modelos de grupos, en razn a la
estructura de la red de comunicacin, segn la que sus miembros se relacionan informativamente.
l Cualquier centro de organizacin (unipersonal o pluriperso-

nal) se encuentra ante la necesidad de, al menos, interpretar

prcticamente, los procesos de comunicacin que competen a
su mbito tanto de autoridad como funcional.

l De la observacin emprica se extraen las siguientes caracte-

rsticas, a las que corresponden reas de problemas que obstaculizan la comunicacin:

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l
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CAPTULO 3

Mensaje expresado incorrectamente.

Prdidas por transmisin en comunicaciones orales.

Mensaje incompleto.

Evaluacin prematura.

Escasa o baja receptividad.

Desconfianza al emisor (informador).

Minimizacin del valor de la informacin.

Temor.

Incorrecta seleccin de la informacin transmitida.

l En el orden pragmtico, ha sido una constante de preocupa-

cin el desarrollo correcto de las comunicaciones en la organizacin. De aqu que algunos autores, como Koontz y O'Donnell,
propongan los principios que han de satisfacerse al respecto.
Estos son:
l
l
l
l

Principio de la claridad.

Principio de la atencin.

Principio de la integridad.

Principio del uso estratgico de la organizacin informal.

l En la empresa, el sistema formal de comunicaciones se

encuentra complementado con una importante red no formal de

comunicaciones, basada en las relaciones sociales que se
producen en el interior de la misma. Por ello, se hablar de la
coexistencia de comunicaciones formales e informales.

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