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RIASSUNTI
DI
ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
Dal Grandori A.
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CAPITOLO 1
LA FIGURA DELLATTORE ORGANIZZATIVO
Prima di intraprendere la prima fase del nostro studio sullattore organizzativo la
prima cosa che dovremmo spiegare cos lORGANIZZAZIONE AZIENDALE?
Lorganizzazione aziendale il complesso delle modalit di divisione del lavoro e del
coordinamento tra attivit interdipendenti fra loro. Abbiamo introdotto nel concetto
di organizzazione due parole chiavi:
1. DIVISIONE DEL LAVORO, scomporre unattivit complessa in pi attivit
semplici ed assegnare la responsabilit della loro gestione ad attori diversi
2. COORDINAMENTO, comportamento individuale e collettivo che risponde ad
una pluralit di modelli. E la regolazione efficace tra attori e attivit
Lunit di analisi elementare lattore organizzativo inteso come individuo o gruppo
caratterizzati da percezioni e preferenze omogenee in relazione al problema sotto
esame.
Un individuo titolare di diritti ed interessi ed ha preferenze e utilit soggettive. La
formazione di tali preferenze influenzata dagli altri individui con cui si ha a che
fare. Perci, gli studiosi, hanno constatato che le scelte degli individui vengono spesso
fatte in gruppo.
Quindi, un ATTORE, pu essere composto anche da pi individui o da gruppi. Ad
esempio, allinterno di unimpresa, i responsabili della funzione di Marketing vengono
visti come unico attore, ecc.
Tra i diritti dellattore, ricordiamo:
Come
Diritto di Azione, ossia il diritto di svolgere unattivit

Diritto di Decisione, ossia il diritto di decidere come svolgere quellattivit
Diritto di Informazione, ossia il diritto di essere informato sullo svolgimento
di altre attivit
Diritto di Controllo, ossia il diritto di poter rilevare e valutare i risultati
Diritto di Propriet
Diritto di Ricompensa
possiamo capire lattore organizzativo diverso da:
UOMO ECONOMICO, in quanto modello iper-razionale delleconomia

UOMO AFFETTIVO, basato sulle teorie dellinconscio e dellaffettivit
UOMO NORMATIVO, basato su una concezione sovra-socializzata del
comportamento umano
Secondo Simon, lattore un uomo amministrativo che si basa sulla teoria della
razionalit limitata. Lipotesi fondamentale che le azioni umane derivano da processi
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di ricerca e apprendimento. Nellanalisi organizzativa il modello di comportamento
individuale si caratterizza per:
Una forma di razionalit economica la quale per limitata
La considerazione di elementi a carattere affettivo
Il fatto che empiricamente fondato
Abbiamo parlato della teoria sulla razionalit limitata di Simon. Questa una teoria
della ricerca,ovvero, lattivit di decisione unattivit di individuazione e soluzioni di
problematiche. Simon afferma che i problemi sono infiniti e che i processi di ricerca
non possono produrre risultati ottimali, quindi lindividuo tende ad accettare quelle
che per lui sono le soluzioni pi giuste per la risoluzione del problema che ha sotto
esame. Possiamo allora dire che differenti modalit di strutturazione degli attori e
differenti combinazioni di coordinamento danno vita ad una forma organizzativa(i

modelli di divisione delle risorse e delle attivit tra attori e il coordinamento tra
questi a vari livelli, sono analizzati come configurazioni allocative di diritti e obblighi
di informazione, decisione, controllo, ricompensa e propriet). Abbiamo prima
specificato che lattore organizzativo svolge attivit economiche. Per definirsi
economiche non essenziale che le attivit siano valorizzabili in termini monetari,
bens che esse assorbano risorse(scarse)per un uso definito, per produrre un certo
tipo di output e non un altro.
Gli output possono essere valutati secondo quattro variabili:
1. EFFICIENZA: loutput viene realizzato risparmiando risorse materiali e
cognitive
2. EFFICACIA. la realizzazione delloutput avviene pervenendo ai risultati
desiderati
3. PARETO-EFFICIENZA: soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre
che comportino incrementi di utilit per uno o pi attori senza danno per altri
4. EQUITA:
SOSTANZIALE: che cosa spetta e a chi
PROCEDURALE: come si raggiunge una soluzione
Oltre agli output, importante definire le risorse. Le risorse rappresentano un
potenziale dazione e di generazione di valore accumulabile e indipendente dagli
specifici impieghi. Secondo Grandori(1999) le risorse possono essere classificate in:
-UMANE: insiemi di conoscenze e competenze, difficilmente separabili e trasferibili
-TECNOLOGICHE: strumenti che incorporano conoscenze, indipendenti dai loro
progettatori, facilmente separabili e trasferibili
-FINANZIARIE: indipendenti da specifici attori e sono risorse facilmente
trasferibili
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CAPITOLO 2
CONOSCENZE
Il materiale che viene trasformato in un processo di decisione consiste di
informazioni, che costituiscono lelemento base delle componenti decisionali. E
importante effettuare una distinzione tra dati ed informazioni.
I DATI sono notizie, rapporti e numeri che un soggetto percepisce e che confronta,
interpreta e seleziona al fine di trasformarli poi in INFORMAZIONI.
Lattore, percependo e valutando le informazioni (in modo ordinato), trae le sue
conclusioni acquisendo in questo modo delle CONOSCENZE per poi dar vita al
processo decisionale.
Il processo decisionale leliminazione di alcune possibilit per accoglierne altre. Esso
non parte mai da zero, ossia, alla sua base c sempre un patrimonio di informazioni e
di conoscenze (interne) che verr modificato e arricchito nel processo stesso e
costituir la base di partenza per le fasi successive.
Le conoscenze possono essere rappresentate graficamente in maniera stratificata e si
suddividono in:
1.Conoscenze PARADIGMATICHE: esse sono acquisite in maniera NON critica e
NON sono soggette a discussione o verifica. Esse sono accettate per convenzione, in
quanto non sarebbe fattibile e conveniente ripartire sempre da zero. Le azioni che ne
derivano sono soggette a processi di selezione naturale. Le chiavi interpretative
(offerte da Simon), sono due:
Impossibilit tecnica di una verifica diretta e consapevole di tutte le
conoscenze su cui gli esseri umani basano la propria condotta.
Non conveniente partire da zero altrimenti si incorrerebbe in costi
elevati ed errori di valutazione.
2.Conoscenze ESPERIENZALI: questo tipo di conoscenze viene acquisito tramite la
propria, diretta esperienza passata, quindi tramite la sperimentazione delle
conseguenze delle proprie azioni (learning by doing) o tramite losservazione di
esperienze di altri soggetti (vicarious learning). Questa osservazione d luogo al
carattere tacito della conoscenza. Le persone, infatti, sanno fare molto pi di quanto
sappiano spiegare (Polany). Per questo, le conoscenze esperienziali sono difficilmente
codificabili e difficilmente trasferibili (un es. di conoscenza economica di tipo tacito
quella applicata da un maestro artigiano, in quanto le sue conoscenze non sono
facilmente codificabili o trasferibili ad altri). Le azioni che ne derivano sono soggette
a processi di apprendimento osservativo e vicario.
3.Conoscenze ESPLICITE e ipotesi controllabili: esse sono acquisite tramite processi
di ricerca e di apprendimento e sono facilmente codificabili e trasferibili. Tale
conoscenza, pu essere pi o meno estesa e consolidata, con riferimenti diversi a
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seconda il modo in cui entrano nel processo decisionale. Thompson e Tuden ipotizzano
che diverse strategie decisionale siano adottabili in modo contingente allo stato
informativo iniziale su due tipi di input:
obiettivi (ipotesi su cosa desiderato e percepito come raggiungibile)
teorie sulla relazione causa-effetto (ipotesi su quali azioni generano
determinati risultati).
A queste si possono aggiungere:
le stime di probabilit sugli elementi precedenti
i giudizi osservativi(le stime su quali grandezze e eventi si sono osservati)
Le azioni organizzative sono soggette a procedure razionali di ricerca e di
apprendimento
2.1 GIUDIZIO
La percezione ed il giudizio in base al quale si avviano poi i processi decisionali, sono
concetti altamente soggettivi e quindi fallibili. Ogni individuo, infatti, dotato di una
razionalit limitata che pu portare a facili distorsioni. Le distorsioni sono effetti non
desiderati, illusioni ottiche ed errori inconsapevoli che, qualora fossero visti dai
decisori, porterebbero a correggere il proprio processo e quindi le scelte effettuate.
Le distorsioni, quindi, devono essere viste come guida ad un uso migliore della
razionalit, ad una capacit di discernimento tra eurismi buoni e cattivi, in funzioni
delle situazioni decisionali, alla capacit di decisioni in situazioni di incertezza, al
miglioramento della qualit degli input che il decisore elabora.
Con il termine eurisma, (serve anche per risparmiare risorse) invece, indichiamo
qualunque regola o procedura mentale si metta in atto per trovare qualcosa che si sta
cercando (ad esempio la soluzione ad un problema: A la causa di B, se B segue
temporalmente A). In altri termini un metodo di ricerca (che pu essere fondato sia
sullesperienza, sia su un sillogismo logico). Tuttavia, luso di eurismi pu provocare
alcune distorsioni nei processi decisionali:
DEFINIZIONE DEI PROBLEMI e interpretazioni delle osservazioni: molti

processi decisionali partono da problemi. Tuttavia, oggettivamente, non esiste
nessun problema in natura. Essi non sono altro che frutto della nostra mente e
di una serie di percezioni ed interpretazioni. Come diceva Merton, ogni modo di
vedere anche un modo di non vedere. Ci sta a significare che la definizione
dei problemi non solo soggettiva ma anche selettiva, ossia porta a considerare
alcuni lati, o frame, della realt per trascurarne altri. I fenomeni reali hanno
infiniti aspetti e nessun decisore pu considerarli tutti. I problemi si
suddividono in problemi strutturati e problemi non strutturati. I primi sono
ben definiti ed hanno una sola soluzione. I secondi sono poco definiti e hanno
pi di una soluzione. La definizione di un problema pu prevedere la comparsa
del cosiddetto EFFETTO FRAMING. Esso prevede ladozione di un particolare
punto di vista che esclude gli altri; per questo motivo, pu provocare due tipi di
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distorsioni. A volte, a causa delleffetto framing, ci si ferma al punto di vista
elaborato e si perde la capacit di valutarne di nuovi. Inoltre, il frame adottato,
pu anche non dipendere necessariamente dallelaborazione del decisore, ma dal
linguaggio e dai punti di riferimento inconsciamente adottati. La stabilizzazione
di frames diversi negli attori favorisce la differenziazione tra stili cognitivi.
Per esempio alcune persone tenderanno a considerare prevalenti le informazioni
esterne/interne, oppure quantificate e descrittive di fatti/qualitative, con
valenze emotive, percettive. Per ovviare a tali distorsioni, bisogna ricorrere agli
antidoti della comunicazione intensa con attori che abbiano schemi mentali
diversi dallattore distorto. Inoltre, tale comunicazione di gruppo, pu portare
un attore con capacit cognitive elevate a sviluppare una mentalit aperta e
quindi a sviluppare nuovi campi di scelta. Altri antidoti sono: la curiosit e
despecializzazione.
RICERCA DI INFORMAZIONI ALTERNATIVE: la ricerca un processo
molto costoso e difficile. Si pu, quindi, consapevolmente ridurre questultima.
A volte per si pu essere vittima inconsapevole di una tendenza ad indirizzare
la ricerca in una determinata direzione o di restringerla a determinati campi.
Gli eurismi che imprigionano la ricerca di un soggetto sono: la disponibilit
(giudizio sullimportanza dei vari fattori viene influenzato dalla facilit con cui
si riescono a generare tali informazioni, non solo la frequenza con cui si
esposti a un certo tipo di informazione che influisce sulla sua probabilit duso,
ma anche la salienza, intesa come familiarit, e intensit cognitiva ed emotiva
dellinformazione), la rappresentativit (ci che di solito governa la valutazione
di appartenenza alla categoria soprattutto un giudizio di similarit fra la
descrizione qualitativa dellindividuo e lo stereotipo della categoria, cio quando
il singolo caso rappresentativo della categoria. Previsioni e stime con un grado
di sicurezza spesso ingiustificato) e lancoraggio (la ricerca empirica dimostra
che spesso laggiustamento insufficiente, le stime sono tipicamente distorte,
nel senso che sono troppo vicine allancora utilizzata e troppo poco sensibili ai
fattori correttivi che sarebbe necessario considerare).
Gli antidoti a queste tre patologie sono
le check-list,vengno usate come antidoti per due motivi:
1. la decisione intuitiva in condizioni di incertezza soggetta ad errori
sistematici
2. questa condizione di incertezza pu essere migliorata da una
codificazione sistematica delle pratiche efficaci
le informazioni di sfondo, sono importanti ogni qual volta bisogna prendere
decisioni importanti
luso dei gruppi, pu ridurre la tendenza alla ricerca locale e allaccesso di
sicurezza generando informazioni pi ricche e svariate
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I tre eurismi descritti si possono combinare dando luogo a distorsioni molto
evidenti: overconfidence e underconfidence. Antidoti a effetti distorsivi di
overconfidence sono il feedback, possibilit di osservare la propria performance
su serie di stime e giudizi in compiti strutturati o similari, oppure la generazione
di ragioni pro o contro il proprio giudizio - in attivit non ripetitive.
TRAPPOLE DELLAPPRENDIMENTO: Mill afferma che la logica della scienza

anche la logica della vita e delleconomia. Gli attori organizzativi agiscono (e lo
fanno in funzione dei risultati desiderati) mentre apprendono. Le principali
trappole dellapprendimento sono la trappola dellautoconferma e gli errori di
attribuzione casuale.
La trappola dellautoconferma rappresenta la tendenza a cercare esempi
confermativi alla propria tesi, piuttosto che contro-esempi.
Gli errori di attribuzione causale mettono in risalto il concetto che ogni
attore, se i risultati di unazione sono positivi, lattore tende a prendersi il
merito. Se i risultati sono negativi, il decisore tende ad attribuire la causa
dellinsuccesso ad altri fattori. Nisbert e Ross, hanno identificato che i
decisori tendono a considerare gli attori come cause di eventi e risultati
piuttosto che fattori strutturali.
GIUDIZI DI PROBABILITA
INFERENZA BASATA SULLESPERIENZA
Antidoti alle trappole dellapprendimento sono la sperimentazione e lammissione di

errori che non siano immediatamente puniti, disponibilit di molte teorie e ipotesi,
osservare i risultati ricordandosi delle decisioni, disponibilit di risorse in eccesso
rispetto alle esigenze operative, in termini di tempo, disponibilit e ricompense
materiali derivanti dalle sue azioni
2.2 STRATEGIE DI DECISIONE
Una strategia decisionale diversa da unaltra se caratterizzata da un diverso
approccio a queste 4 attivit cognitive fondamentali:
1.
2.
3.
4.
modalit di definizione degli obiettivi,

modalit di generazione di alternative,
regole di valutazione e di scelta
regole di apprendimento.
In caso di razionalit limitata le decisioni possono essere valutate su 3 criteri:

1. Efficacia, misura la possibilit di legare le azioni alle preferenze e agli
obiettivi dei decisori,
2. Efficienza, ottenendo risparmi sia sulle risorse critiche che cognitive;
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3. Capacit di risoluzione del conflitto, pi attori con diversi obiettivi
sincontrano e adottano quella strategia.
Sulla base di ricerche effettuate nel campo delle attivit economiche dei
comportamenti decisionali, si possono ricostruire tre tipi di razionalit, che valutano la
capacit di legare risultati ad obiettivi in problemi di diversa complessit informativa
o con diversa intensit di conflitto dinteresse:
MODELLO DI RAZIONALITA DEDUTTIVA (basata sullottimizzazione):

questo modello prevede che i problemi siano ben noti, chiari e misurabili. Le
alternative sono finite e definite, come i confini del problema. In questi
termini, una strategia di ottimizzazione la migliore da perseguire. Una regola
di ottimizzazione prevede che il decisore scelga lalternativa che apporta il
massimo dei benefici al minore dei costi lutilit massima (si definisce una
funzione di utilit, e si stabilisce lordine delle preferenze). Tale strategia pu
incontrare degli ostacoli in sede di complessit computazionale e complessit
conoscitiva, scarsit di risorse che genera lavversit al rischio (ad esempio non
si hanno le risorse necessarie ad assorbire un eventuale insuccesso) oppure il
problema di una conoscenza limitata per la presenza di un problema poco
strutturato. Esistenza di pi obiettivi in conflitto (se gli obiettivi sono
comparabili, sar possibile effettuare un trade-off, costruire curve di
indifferenza e trovare le soluzioni che massimizzano lutilit complessiva. Se gli
obiettivi non sono comparabili, lapplicazione di un parametro ottimizzante si
ferma a soluzioni pareto-ottimali).
MODELLO DI RAZIONALITA EURISTICA (basata sullaccettabilit):

questa strategia si utilizza in presenza di problemi poco strutturati e dalle
alternative potenzialmente infinite. Si sceglier, pertanto, lalternativa pi
soddisfacente. Essa una strategia che vede la massiccia presenza dello
strumento della ricerca e prevede che le scelte possano essere cambiate anche
durante il processo. Ad esempio, unazienda, non trovando un candidato con le
caratteristiche richieste, pu decidere di cambiare i propri parametri di
giudizio abbassandone il livello o cercando in settori sui quali prima non si era
concentrata.
Ricerca locale di alternative, ossia mettere in discussione solo le alternative
trovate per sostituirle con altre della stessa specie, rispetto a una ricerca
radicale che metta in discussione anche le teorie causa-effetto che generano le
alternative e gli obiettivi perseguiti, che guardi lontano.
La ricerca, rispetto allazione, pu avvenire in maniera ex-ante (se il problema
stabile e sono note teorie e modelli con i quali poter prevedere eventuali
conseguenze) oppure ex-post (se la ricerca ex-ante non possibile). La ricerca
unattivit molto costosa e anche potenzialmente illimitata. Deve avere una
fine per dare il via allazione e le decisioni prese, sono valutabili in termini di
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accettabilit. Una strategia euristica, quindi, in grado di risolvere il conflitto
e lincompatibilit tra obiettivi anche qualora siano pertinenti ad attori diversi,
in modo molto + veloce rispetto ad unaltra strategia di ottimizzazione.
MODELLO DI RAZIONALITA AUTOMATICA (non calcolativa) e principio

di rinforzo: questo modello prevede che le azioni da intraprendere non
implichino previsioni di costi e benefici, ma si intraprendano grazie
allesperienza passata e alle convenzioni. Definiamo due tipi di modelli:
I.
MODELLI INCREMENTALI: tali modelli sono adottati da attori che non

hanno chiaro lobiettivo da raggiungere e il livello di aspirazione. Il
decisore, inoltre, ha esperienze e preferenze rudimentali riguardo al
problema; o perch il problema troppo complesso o perch il decisore
non ha ancora abbastanza esperienza a riguardo, pur rimanendo il fatto
che il decisore sa distinguere la direzione in cui vuole andare. La
giustificazione alluso di tale modello pu essere il fatto che le
alternative incrementali generano piccoli rischi e quindi la variante di
rischio accettabile. Ma non sempre cos. Esistono casi in cui piccole
variazioni possano innescare una serie di reazioni a catena che a loro
volta portano a grosse conseguenze, regole lineari di scelta (si pensi ad
esempio ad una barca la cui portata massima sia di 1000kg. Una persona
in pi pu non comportare grossi cambiamenti se si lontani dal limite di
peso, ma se si vicini a tale limite, le conseguenze possono essere
disastrose).
II.
MODELLI DEL RINFORZO E CIBERNETICI: implica tali tipi di giudizi:

la capacit di distinguere gli scostamenti di alcune grandezze rispetto ad
uno standard di riferimento; il possesso di un repertorio di azioni
possibili; la capacit di riconoscere unazione ricorrente. Le alternative
non vengono valutate, ma vengono provate sequenzialmente. Ad esempio,
un plotone dellesercito ha avuto lordine che se una jeep si ferma deve
effettuare tali procedure: 1. sostituire la batteria, 2. cambiare le
candele, 3. pulire il carburatore, eccfin quando la jeep non riparte.
Senza, quindi, ricercare il problema in s ma procedere per tentativi. Il
principio del rinforzo dice che le azioni che fanno registrare effetti
positivi devono essere tenute in memoria e ripetute in simili occasioni
(imitazione di azioni di successo). Questa tipologia di azione, comporta s
un risparmio di energia cognitiva, ma applicabile solamente a situazioni
che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo e, inoltre, non
sviluppa conoscenze e competenze particolari. Sensore. I processi
omeostatici sono una versione stazionaria di un modello cibernetico che si
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ottiene se lo standard di sopravvivenza si traduce nel mantenimento nel
tempo di uno stato stabile con riguardo a qualche grandezza.
CAPITOLO 3
COMPETENZE
Largomento delle Competenze attuale, fin troppo attuale. Il fatto che in passato
lanalisi delle competenze sia stata trascurata, ha portato, oggi, ad una sovraproduzione di modelli di queste ultime.
La COMPETENZA linsieme di caratteristiche strutturali dellattore e delle risorse
che pu mobilitare al suo interno e di ci che capace di fare ( Spencer &Spencer, la
competenza un insieme di attributi intrinseci alla persona, correlati con la
performance in compiti definiti). Le competenze vengono classificate in base alla loro
profondit allinterno dellattore e attraverso uno schema stratificato (simile a quello
delle conoscenze):
Competenze INNATE: esso lo strato pi profondo perch sono nascoste nella

parte sommersa di ogni singolo attore e, spesso, non si sa nemmeno di
possederle. Spencer & Spencer, per renderci lidea, si rifanno allesempio della
scatola cinese per rappresentare le Competenze Innate. Esse, date le sue
caratteristiche, sono paragonabili alle conoscenze paradigmatiche.
SKILLS e ABILITA: sono competenze pi esterne e pi facili da sviluppare
perch apprese in maniera esperienziale diretta o tramite osservazione. Per
questo, esse sono paragonabili alle conoscenze esperienziali. Sono largamente
identificabili con le conoscenze dellattore.
NOZIONI E PREPARAZIONE PROFESSIONALE: esse rappresentano lo
strato pi esterno, pi modificabile e pi trasferibile. Sono spesso chiamate
competenze tout-court e sono paragonabili alle conoscenze esplicite.
Il parallelismo tra conoscenze e competenze, comporta anche la possibilit di

trasferire alcune implicazioni dellanalisi delle une sulle altre, come il tasso di
cambiamento o il processo di cambiamento. I contenuti sulle competenze, inoltre se
combinati, posso rappresentare un modello di competenza finalizzato alla gestione
delle risorse umane, comparando le risorse tra loro (per selezionarle o ricompensarle)
o comparare le risorse al compito (per selezionarle e svilupparle).
Unaltra maniera per procedere allo studio delle Competenze, lanalisi della loro
specificit o della loro specializzazione.
Se una competenza molto specifica rispetto ad unattivit, la differenza tra il valore
dei servizi resi in quell attivit e il miglior impiego alternativo molto elevata. Ad
esempio, se due imprese hanno sviluppato conoscenze tecniche e capacit che possono
essere valorizzate solo nel loro rapporto reciproco, si dir che esse hanno sviluppato
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compente specifiche al partner o alla relazione. La competenza specifica perde valore
se trasferita o diffusa in modo imitativo ad attivit e relazioni solo nominalmente
simili. La specializzazione esprime il grado di divisione del lavoro.
Specificit e Specializzazione sono due concetti che spesso si tende a confondere.
Per questo stato realizzato un grafico fatto di quattro quadranti che aiuta a
esprimere meglio i concetti (pagg. 97 del testo)
Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. Per ottenere
buone prestazioni c bisogno che lindividuo sia consapevole dei proprie competenze e
abbia fiducia nelle proprie capacit.
Una persona che attribuisce buone probabilit di successo alle proprie azioni ha una
buona dose di self-confidence (fiducia in se stesso). Lo stesso soggetto pu definire
le proprie probabilit di riuscita in modo diverso a seconda della percezione delle
proprie competenze in diverse attivit, a parit di incertezze e rischi esterni: pu
essere under-confident oppure over-confident.concetti dai quali scaturisce il grado
di propensione al rischio del soggetto.
Lauto-stima, invece, una percezione che il soggetto sviluppa in seguito a una miriade
di esperienze passate.
Lauto-efficacia il giudizio che un attore ha di s stesso di organizzare ed eseguire
azioni richieste per raggiungere determinati livelli di performance. Esso un giudizio
su ci che si pu fare in base alle proprie capacit e competenze in un determinato
campo. Il concetto dellauto-efficacia quindi strettamente collegato
allapprendimento, perch esposti a distorsioni.
LAPPRENDIMENTO pu avvenire in tre maniere:
1. Sperimentazione Diretta (enactive attainments): attraverso questo
meccanismo, lattore percepisce il valore della propria prestazione in base al
feedback che gli viene assegnato da altri attori. Tuttavia, il valore di tale
feedback dipende anche dalla capacit dellattore attribuente di giudicare la
prestazione.
2. Sperimentazione Vicaria: questo meccanismo consente agli attori di aggiustare
il proprio giudizio di auto-efficacia attraverso losservazione delle performance
di altri attori dotati delle stesse risorse e competenze (per questo definito
anche apprendimento imitativo). Non conduce a scoprire talenti e e competenze
di speciale qualit e livello.
3. Modeling: il role modeling implica luso dellesperienza per costruire modelli
generali di comportamenti di successo, cos da poterli applicare alle specifiche
condizioni iniziali e di contesto in cui opera un particolare soggetto ( es. a pagg.
101).
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3.1 MOTIVAZIONE
Il sostegno di prestazioni elevate richiede lanalisi e il governo della motivazione. La
prestazione, infatti, funzione della motivazione e della capacit (PRESTAZIONE =
MOTIVAZIONE x CAPACITA).
La MOTIVAZIONE (motus ad ationem, la spinta dellazione) linsieme dei motivi che
ci spingono ad agire e che sono in relazione a diversi obiettivi ed interessi.
La CAPACITA linsieme delle caratteristiche intellettive dellindividuo, delle abilit,
del livello di conoscenze e il grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento delle
attivit.
Il CONTESTO linsieme dei fattori situazionali e ambientali che definiscono le
condizioni in cui lattivit si svolge.
Le dimensioni rilevanti della prestazione sono tre:
I. Task Performance: attivit richieste per lo svolgimento della propria mansione
II. Contextual Performance: attivit che vanno al di l dello svolgimento della
propria mansione ma che contribuiscono ad aumentare lefficienza organizzativa
migliorando il clima lavorativo.
III. Ethical Performance: fare le cose eticamente corrette
Nella prestazione, un ruolo fondamentale giocato dalla tecnologia. Essa comparata
alla capacit e a seconda del tipo definiamo prestazioni del tipo task skill-dominated
(in cui il fattore pi importante ai fini della prestazione sono le capacit individuali) e
task technology-dominated (in cui il fattore pi importante ai fini della prestazione
la tecnologia.
Le teorie della motivazione si dividono in due grandi macro-classi: Teorie del
Contenuto e Teorie del Processo. Nelle prime, si mettono in evidenza i bisogni umani
che hanno spinto lindividuo ad assumere determinati comportamenti. Nelle seconde,
viene spiegato in che modo il comportamento cambia e il modo in cui una persona
comincia ad agire diversamente.
Delle TEORIE DEL CONTENUTO fanno parte:
I. GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW: secondo Maslow, un bisogno
consiste nella percezione di un gap (divario) o di un deficit da colmare per
raggiungere la situazione desiderata, un equilibrio pertanto il bisogno un tipo
di obiettivo molto particolare. Il contenuto legato a beni e servizi che vengono
riconosciti come necessari. Come forma logica un livello di aspirazione, in
quanto si ricerca una quantit soddisfacente di bene, sufficiente a colmare il
deficit percepito e non la quantit pi grande possibile. Il modello offre una
classificazione dei bisogno in 5 classi: bisogni fisiologici (come la fame o il
sonno), bisogni di sicurezza (non essere minacciati da pericoli: nei contesti
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lavorativi sono rappresentati indirettamente dal sistema retributivo, dalla
carriera), bisogni di appartenenza (di essere accettati ed identificati da una
societ, che incentivino il lavoro di squadra e di gruppo) bisogni di stima (di
avere conferme del proprio valore, mettere alla prova le proprie capacit) e
bisogni di auto-realizzazione (di realizzare le proprie competenze).
Una seconda parte del modello, ipotizza che tali bisogni si suddividano ancora in
bisogni di ordine inferiore e bisogni di ordine superiore (ordine gerarchico).
I bisogni di ordine inferiore vanno soddisfatti prima che la necessit di
soddisfare i bisogni di ordine superiore si faccia pi forte. Ad esempio, un
uomo del terzo mondo che ha come bisogno quello della sopravvivenza,
difficile che si concentri sullacquisto di un auto se prima non riesce a cibarsi.
II. MODELLO DEI FATTORI DUALI DI HERZBERG: secondo Herzberg, gli
individui sono allo stesso tempo sensibili a bisogni di ordine inferiore e a bisogni
di ordine superiore, ma li interpretano in maniera diversa. Egli suddivide i
bisogni in due classi: fattori igienici (vengono visti come deficit rispetto ad uno
standard, generando insoddisfazione se non trovano risposte; se sono presenti
per non aumenta il grado di soddisfazione) e fattori motivanti (che vengono
percepiti come surplus e generano spinte positive allazione per conseguire
unalta soddisfazione).
III. MODELLO DEI BISOGNI APPRESI (learned needs) DI McCLELLAND:
secondo McClelland i bisogni non nascono con la venuta al mondo dellindividuo.
Essi vengono appresi in base alla cultura della societ in cui lindividuo inserito
ed in modo diretto secondo le sue esperienze. Ad esempio, persone con una
spiccata facilit di sviluppo percepiranno bisogni di realizzazione pi elevati
rispetto a individui poco ambiziosi. Secondo McClelland esistono quattro tipi di
bisogni: bisogni di achievement (ossia il bisogno di raggiungere risultati
significativi), bisogni di potere (ossia il bisogno di orientare il comportamento
altrui), il bisogno di appartenenza (ossia il bisogno di sentirsi accettati ed
approvati da altri) e il bisogno di autonomia (ossia di auto determinare le
proprie azioni). Gerarchia logica dei bisogni : attribuire un grado di utilit alle
categorie di beni desiderati per comprendere quali siano i propri interessi in
date situazioni, indicazione precisa degli obiettivi operativi perseguiti.
[posizione e obiettivi Motivi e interesse bisogni e valori]
IV. MODELLO ERC di Alderfer: riclassificazione dei bisogni in tre classi, bisogni
esistenziali, relazionali e di crescita, in base allipotesi che gli attori abbiano
una percezione meno dettagliata dei diversi tipi di bisogni. Inoltre esso
ammette che i livelli di aspirazione si possano abbassare di fronte a esperienze
negative e non solo elevare.
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Le TEORIE DEL PROCESSO
Per capire e prevedere come agiscono gli attori o per decidere un corso dazione
necessario attivare un processo di decisione. I processi motivazionali si dividono in:
I. TEORIA DEL RINFORZO e modelli cibernetici: tale teoria prevede che il
processo motivazionale sia regolato da aggiustamenti automatici al feedback
direttamente conseguente dalle azioni. Il rinforzo pu essere diretto (premi e
punizioni) o indiretto (astensione da premi e punizioni). Inoltre pu essere
positivo (stai facendo bene, continua cos!) che aumenta la probabilit che il
comportamento sia ripetuto, oppure negativo (il capo, che normalmente critica
tutto, tace) e aumenta anchesso la probabilit che il comportamento sia
ripetuto. Una patologia di tale modello rappresentata dalla possibilit di
rinforzare comportamenti indesiderati (quali somministrazione di punizioni).
Una variante del modello rappresentata dalla teoria cibernetica, nel quale gli
aggiustamenti automatici, lequilibrio ritenuto uno standard, ed eventuali
variazioni, sono percepite come performances gaps da correggere.
II. GOAL SETTING: in questo modello, gli obiettivi o goal sono percepiti come
traguardi da raggiungere e le azioni svolte sono il mezzo per il loro
raggiungimento. Un obiettivo o goal, definito come un livello di performance
definito a priori che orienta la scelta di azioni come mezzi per raggiungerlo. Il
problema principale di questo modello la difficolt di definire a quale
obiettivo si possa collegare un livello di performance elevato (tensione
ottimale). Livelli di aspirazione troppo bassi tendono ad accontentarsi dei primi
risultati. Livelli di aspirazione troppo elevati, invece, possono riscontrare il
problema della bassa probabilit di riuscita e quindi si ha lo stimolo a non agire.
Ulteriori elementi che rendono la vita difficile in ambito di goal setting sono il
grado di precisione degli obiettivi e il grado di autodeterminazioni degli stessi.
III. MASSIMIZZAZIONE DELLASPETTATIVA/VALENZA: modello di Vroom,
dove laspettativa il giudizio che lattore formula sulla probabilit di
raggiungere un certo risultato, attraverso limpiego di un certo sforzo e di
certe competenze. La valenza il valore, lutilit assegnata allattore alle
conseguenze (Vroom propose una scala da +1, max utilit a -1, max disutilit).
Pi in generale, la misura della valenza, deve includere valutazioni separate sia
della valenza estrinseca (ricompense monetarie e non), sia della valenza
intrinseca (senso di auto-realizzazione), sia della valenze negative (associate
allo sforzo lavorativo costo dello sforzo). Per quanto riguarda le aspettative,
Vroom distinse i giudizi sulla probabilit di produrre una data prestazione
applicando certi sforzi e competenze (comprende un giudizio di auto-efficacia
e la valutazioni del peso di fattori esogeni sulla prestazione) e giudizi sulla
probabilit che a quella prestazione siano legati determinati risultati (riguarda
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la possibilit di accedere a ricompense). Le conseguenze devono essere
misurabili quantitativamente su una scala di utilit unica. Le alternative devono
essere note e comparabili. Vi devono essere abbastanza informazioni da poter
esprimere delle stime di probabilit. Alti costi di processo e alte le competenze
richieste.
I principi regolatori dellazione motivizzante sono:
efficacia, ossia la capacit delle azioni di portare a conseguenze
desiderate
efficienza, la capacit di farlo risparmiando risorse materiali e cognitive.
Questi due criteri orientativi, non sono sufficienti a spiegare e a prevedere bene i
comportamenti economici e quelli di lavoro in particolare: entra in gioco un altro
elemento che lequit, attraverso una comparazione sociale (comparare i propri
benefici con quelli di altri attori in posizione di scambio simile alla propria) e un
giudizio di equit (sulla quota di risorse ottenuta rispetto a quella di altri).
Equit basata sul valore dei contributi e delle ricompense: massimizzazione
del prodotto delle utilit degli attori coinvolti, proporzionalit ai contributi (al
valore complessivo da dividere);
Equit basata sui bisogni: visti come livelli di aspirazione da soddisfare, meno
costi di informazione, mutua responsabilit, +risorse a +bisogni, grado di
longevit e grado di sostituibilit dei partner;
Eurismi equi: Situazioni informativamente complesse; sono essenzialmente due:
riduzione dei costi di informazione e applicabilit di esperienza passata.
Uguaglianza: divisione in parti uguali;
Prassi e costumi: precedenti storici;
Equit procedurale: in condizioni di scarsa chiarezza informativa si usa la
giustizia procedurale, come arrivare a una soluzione, costanti nel tempo
rappresentazione di tutti, in particolarmente in decisioni incerte.
Condizioni favorevoli allequit:
1. vi sono molte possibili combinazioni distributive, tutte Pareto-efficienti;
2. vi incertezza sul valore delle migliori alternative ad un accordo tra un
dato insieme di partner;
3. le relazioni sono multilaterali;
4. le relazioni ripetute e longeve;
5. le parti abbiano conoscenze specifiche e personali sulle altre parti;
6. i problemi coinvolgono interessi primari degli attori.
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CAPITOLO 4
COORDINAMENTO
La maggior parte delle attivit economiche genera interdipendenze fra attori. Per
COORDINAMENTO, si intende la regolazione efficace di tale interdipendenze. Il
coordinamento delle azioni di pi attori, qualunque sia il motivo, implica dei processi di
modificazione reciproca di comportamenti, che sono influenzati. Le influenze non
provocano sempre cambiamenti: se positive, saranno trattate come opportunit,
altrimenti saranno trattati come limiti e costi. I meccanismi principali di
coordinamento sono tre:
COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE UNILATERALE: dove a decidere
un solo attore che non comunica (prezzo, voto).
COORDINAMENTO TRAMITE DECISIONE CONGIUNTA: gli attori decidono
congiuntamente comunicando (autorit, agenzia, gruppo e negoziazione).
COORDINAMENTO TRAMITE NORME ISTITUZIONALIZZATE: gli attori
non decidono, ma si affidano a norme (regole e procedure).
Potrebbe nascere spontaneo pensare che per coordinarsi ci sia bisogno della
comunicazione. In effetti non sempre cos. Esistono situazioni in cui la
comunicazione tacita e permette di ottenere benefici evitando anche i costi di
comunicazione.
La teoria dei giochi di Nash ci mette in luce le diverse tipologie di coordinamento:
I. GIOCHI A SOMMA ZERO o puramente competitiva: in un gioco a somma
zero, la comunicazione, oltre a non essere necessaria, anche inutile. Non
esiste nessun punto in cui le parti possano accordarsi per raggiungere un
risultato migliore (in senso paretiano). Lesito finale per ciascun giocatore ,
quindi, il minore dei mali e quindi una situazione di equilibrio 0,0, non c
possibilit di coordinamento.
II. GIOCHI PURAMENTE INTEGRATIVI: in questo tipo di giochi, la
comunicazione non necessaria. Il miglior risultato per s stessi ottenibile
anche se laltra parte ottiene il miglior risultato per s stessa, quindi ogni
giocatore massimizza il proprio payoff, indipendentemente dagli altri
giocatori.
III. GIOCHI CON POTENZIALE DI COMUNICAZIONE: in questa tipologia di
gioco, la comunicazione assume un ruolo fondamentale per cercare di
ottenere risultati migliori e per ridurre il potenziale di errore (opposizione
dinteressi).
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IV. GIOCHI CON POTENZIALE DI OPPORTUNISMO: esistono situazioni in
cui, anche qualora si negoziasse un accordo, rimarrebbero delle tentazioni ad
eluderlo. Questo perch si potrebbero ottenere condizioni migliori che
cooperando. Non solo: pur giungendo ad un accordo, potrebbero comunque
esserci incentivi ad eluderlo. un gioco, questo, a struttura mista. Esistono
sia elementi di cooperazione che elementi di conflitto. Per ovviare a questo
opportunismo si pu ricorrere a pegni ed impegni (che potrebbero
comportare maggiori costi rispetto ai potenziali guadagni di un ipotetico
comportamento opportunistico) e meccanismi di ispezione e controllo.
4.1 PREZZO
Il PREZZO (aurisma ingegnoso: consente di risolvere problemi complessi senza troppa
analisi e comprensione), come meccanismo di coordinamento, ha ragione di esistere
perch, in opportune condizioni, permette di raggiungere un efficiente allocazione
delle risorse a diversi usi e utilizzatori, con un minimo di scambio di informazioni.
Esso, quindi, rappresenta uninformazione altamente codificata e sufficientemente
rappresentativa delle condizioni della domanda e dellofferta.
I produttori e i consumatori prendono le loro decisioni in base alle informazioni locali
che hanno a disposizione. Ogni individuo ha qualche vantaggio rispetto agli altri perch
in possesso di informazioni uniche di cui pu fare un uso proficuo.
I prezzi, inoltre, si suppone non siano mai stabiliti unilateralmente. Distinguiamo in
base alla loro formazione, due tipologie di prezzo:
I. PREZZI LIBERI: un prezzo si definisce libero quando viene scoperto in
seguito ad un processo di ricerca intrapreso dai produttori e/o dai
consumatori. Si usa il termine scoperto per indicare che il prezzo non pu
essere determinato come una scrittura contabile, ma deve emergere da una
determinata situazione. Nella determinazione del prezzo libero gioca un
ruolo fondamentale il rapporto domanda/offerta. Dal lato dellofferta, il
prezzo verr determinata in base allo squilibrio che c con la domanda. Se la
domanda supera lofferta ovvio pensare che il prezzo tender a salire
sequenzialmente, viceversa, se lofferta a superare la domanda, il prezzo
tender ad abbassarsi sequenzialmente fino ad incontrare una situazione di
equilibrio.
Dal lato della domanda, per far si che i produttori avvertano un eventuale
malcontento generato dai loro prezzi, bisogna che i consumatori reagiscano
con luscita e che siano liberi di farlo. Il segnale di uscita recepito dalle
imprese deve essere comunque graduale per far si che provochi leffetto
desiderato. Se tutti i consumatori uscissero improvvisamente, limpresa
verrebbe
messa
in
condizione
di
non
sopravvivenza.
Sostituibilit/insostituibilit dei prodotti (firmati per es.)
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II. PREZZI AMMINISTRATI: il prezzo pu fungere da meccanismo di
coordinamento anche allinterno dellimpresa. Allinterno delle imprese,
infatti, vi sono veri e propri mercati interni del lavoro e delle conoscenze.
I prezzi amministrati si dividono in due categorie: prezzi di trasferimento e
incentivi. I prezzi di trasferimento rappresentano i valori monetari
assegnati ai beni e ai servizi scambiati allinterno di unimpresa o tra gruppi
di imprese. Gli incentivi, invece, sono premi economici offerti per diversi
livelli di prestazione; una sorta di ricompensa. La condizione importante per
far si che gli incentivi possano avere luogo che le prestazioni siano
osservabili e misurabili.
III. SCORTE E CODE: sono unaltra classe di meccanismi di coordinamento che
sono spesso associati a quello prezzo e uscita, aggiustamento tra domanda e
offerta, che richiede tempo. Il tempo che un consumatore disposto ad
attendere per un bene o un servizio una forma di prezzo che disposto a
pagare per quel bene. Minore il tempo che le scorte giacciono, maggiore
la tempestivit di aggiustamento del prezzo, tendono a scendere i costi di
mantenimento e il rischio obsolescenza. Al contrario quando lacxcumulazione
di scorte diventa costosa o infattibile la domanda che si accumula in
code, come nel caso dei servizi.
4.2 VOTO
Il voto un altro meccanismo di coordinamento che presenta caratteristiche simili a
quelle del prezzo. Il voto coordina e controlla le azioni tramite luscita e quindi gli
attori interessati a un dato problema devono essere liberi di scegliere tra le varie
alternative disponibili. Tali alternative devono essere note e ben strutturate in modo
da escludersi a vicenda per permettere il ricorso al voto. Il voto, inoltre, permette di
coordinare un grande numero di attori grazie alla riduzione dello scambio di
informazioni ad un livello basso. I votanti, infatti, comunicheranno le alternative
scelte ad un centro di elaborazione che a sua volta comunicher ai decisori la scelta
collettiva.
Il voto quindi uno strumento fattibile che ha motivo di essere quando ci sono tanti
attori da coordinare. A differenza del prezzo (che coordina e risolve le
interdipendenze di transazione e quindi di scambio di beni e servizi), il voto coordina
linterdipendenza da azione comune, ossia lopportunit di condividere risorse in modo
tale da ottenere maggiori benefici.
Il voto comporta due forme di costo: costi interni (di processo) e costi esterni (di
mancata rappresentanza).
Finora si supposto che ad un attore venga assegnata la possibilit di esprimere un
solo voto. Ci sono casi in cui alcuni attori che contribuiscono alla realizzazione delle
attivit comuni in maniera superiore e hanno un peso maggiore rispetto ad altri attori.
Per risolvere questa situazione nasce il voto ponderato. Esso assegna un peso
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proporzionale al numero di persone che costituiscono lattore o alle risorse che
questultimo ha conferito. Si pensi, ad esempio, ai maggior azionisti di una S.p.A. La
concessione dei diritti di voto in base alle azioni possedute in una societ per azioni
un meccanismo di ponderazione del voto.
Comunque sia, come il prezzo non costituisce da solo il mercato, anche il voto non
costituisce da solo una democrazia. Se si presenta una circostanza in cui le scelte
opinabili sono pi degli attori votanti, si potrebbe presentare la situazione che ogni
alternativa possa essere scelta da una parte relativamente bassa di votanti (ma
comunque di maggioranza rispetto alle altre)
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CAPITOLO 5
RELAZIONI DI AUTORITA e AGENZIA
Una relazione di Autorit tra due attori ha luogo quando una delle parti decide di
conformare i propri comportamenti alle decisioni dellaltra parte, relativamente ad un
area di comportamenti. Tale relazione pu esistere anche tra pi di due attori: ad
esempio un gruppo pu accettare lautorit di un leader. In una relazione di autorit,
quindi, si assister alla cessione o sospensione dei propri diritti di decisione da parte
di un attore e laccettazione delle decisioni prese da un altro attore.
In pratica, lAUTORITA una relazione di potere asimmetrica ma legittima, cio
accettata da tutte le parti coinvolte. Lautorit pu essere applicata per eccezione o
in modo residuale quando la decisione di un gruppo o la negoziazione, non giungono ad
un risultato. Esistono diverse forme di autorit, che si stabiliscono di per s o in
aggiunta di altri meccanismi:
I. AUTORITA BASATA SULLA COMPETENZA: questa relazione prevede
che la base per cui si definisca un membro autoritario sia la competenza.
Tale competenza deve essere considerata non solo maggiore di chi accetta
di subire lautorit, ma anche in grado di risolvere il problema in questione.
Un efficace funzionamento implica che tra chi subisce linfluenza e chi
lesercita non vi siano conflitti dinteresse, in quanto verrebbe meno la
fiducia, se pensassimo che il leader possa perseguire finalit e obiettivi
differenti dallinteresse generale. Ad esempio, si pensi ad un gruppo di amici
che va in barca e che decide di affidare il comando di quest ultima al pi
esperto: devono potersi fidare per le competenze che egli ha.
II. AUTORITA BASATA SULLEFFICIENZA DECISIONALE: in questo caso
si nomina una figura autoritaria (a cui venga sempre riconosciuta la
competenza e in cui non vi siano conflitti dinteresse) con lo scopo di
allineare le azioni di un grande numero di attori interdipendenti con il minor
tempo e il minor numero di comunicazioni possibile ( meno costoso). Di
fronte a problemi complessi e nuovi, il confronto tra attori pu comportare
risultati migliori ed efficienti che la decisione di un unico attore. Ad
esempio, un gruppo di amici ugualmente esperti nella vela, nominer
comunque un comandante in condizioni di navigazione difficile.
III. AUTORITA ARBITRALE: a differenza delle precedenti relazioni di
autorit, dove gli interessi degli attori erano omogenei, in questo caso si
verifica la situazione che gli interessi siano in conflitto e che gli attori non
siano in grado di risolvere tale situazione da soli. Quindi, si nominer una
figura autoritaria che avr il compito di regolare tale conflitto, che dovr
essere neutrale e allo stesso tempo altamente competente riguardo la
materia del contendere.
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IV. AUTORITA BASATA SULLO SCAMBIO: quando gli interessi sono diversi
tra autorit e chi la subisce, tali interessi possono essere regolati da un
accordo o contratto sociale di scambio. Una relazione di autorit di questo
tipo tipica nelle relazioni di lavoro, dove lindividuo cede ad un altro il
diritto di dirigere alcuni suoi comportamenti in cambio di qualcosa (una
ricompensa). Una relazione di lavoro, quindi, implica che ci sia qualcuno
interessato a cedere lavoro in cambio di un corrispettivo e qualcuno che sia
interessato ad acquisirne i servizi. Chi acquista servizi nel corso del tempo
pu subire delle variazioni in base alla domanda. Chi eroga lavoro invece, non
interessato a sopportarne il rischio e pu essere indifferente alle
alternative di impiego del suo lavoro in base alle contingenze. Quindi un
datore di lavoro acquisisce il diritto di controllare che il lavoro sia
intrapreso, trattenendo i risultati residuali. Se poi il datore di lavoro
anche conferente di capitale, si stabilisce uno scambio Pareto efficiente, sia
sul profilo dellallocazione sia sul profilo della partecipazione a produrre.
V. AUTORITA BASATA SULLEFFICIENZA NEL CONTROLLO: tale autorit
nasce con lo scopo di ridurre gli incentivi al free-riding, ossia ridurre i
propri sforzi senza ridurre significativamente i propri benefici. Anche
laddove gli individui siano impegnati per il raggiungimento di un obiettivo
comune, potrebbe nascere la tentazione di ridurre i propri sforzi, che
cresce se si ha la sensazione di non essere controllati. Il singolo membro si
approprier dei benefici che scaturiscono da questo comportamento, mentre
i costi del minor output finale saranno ripartiti tra tutti i membri. Se la
squadra piccola i membri hanno la possibilit di controllare che questo non
accada, ma se la squadra grande sar conveniente istituire una figura
autoritaria che si dedichi a tale controllo. Il controllore, sar
poi
direttamente ed economicamente incentivato ed interessato a massimizzare
il risultato attraverso limpiego pi efficiente possibile delle risorse.
Le PATOLOGIE DELLAUTORITA pi gravi e pi diffuse sono lautoritarismo, la
manipolazione, il paternalismo ed il permissivismo:
AUTORITARISMO: le componenti di questa patologia dipendono da diversi
fattori. Un comportamento autoritario, alle volte, pu essere accompagnato da

eccessiva aggressivit verso lindividuo, oppure pu portare ad avere la
pretesa di essere serviti (anche al di fuori dellambito lavorativo) e a dirigere
qualsiasi comportamento del subalterno. Inoltre, un comportamento di questo
tipo, trascura gli scambi sociali che scaturiscono da una relazione di autorit e
quindi si dimentica di fornire approvazione per un lavoro svolto bene, mentre
reagir solo negativamente di fronte a prestazioni non conformi alle
aspettative.
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MANIPOLAZIONE: una patologia del tutto diversa allautoritarismo la
manipolazione. In questo caso non si trascurano le relazioni sociali che

emergono dal rapporto lavorativo e/o che scaturiscono dallautorit, ma le si
sfrutta ai fini produttivi. In poche parole, in nome dellamicizia nata dal
rapporto, si chiedono favori che vanno al di l dellaccordo di cooperazione. Si
tratta quindi di una forma di opportunismo. La manipolazione, per, pu
avvenire anche da parte del subalterno che, sempre in nome della stima e
dellamicizia nata con il superiore, chiede in cambio trattamenti privilegiati
(assenza di controllo, promozioni, ricompense).
PATERNALISMO: il paternalismo confonde la relazione di autorit con una

relazione padre-figlio, per cui il superiore veste gli abiti del padre
lungimirante e onnisciente che orienta gli interessi del figlio ancora inesperto
e non in grado di giudicare. Il Genitore parla dallalto in basso, esprime
continuamente giudizi e valutazioni; il Bambino parla dal basso in alto, chiede
consigli e pareri, gregario e insicuro. Tale patologia pu avere luogo solo se
vi sono importanti disparit nei livelli di auto-stima, istruzione e maturit tra
le due figure.
PERMISSIVISMO: una situazione di permissivismo completamente opposta
a quella della manipolazione. Se le relazione sociali nate dal rapporto di

autorit sono buone, pu diventare difficile assegnare feedback negativi e
rilevare inadempienze. Il controllore, che con quei comportamenti aumenta
lefficienza del sistema, pu incorrere in perdite personali di amicizia e
sostegno emotivo, e sullaltro versante i controlli in s possono non essere
graditi e suscitare una certa resistenza psicologica. In questo caso come se
le relazione produttive siano state imprigionate in quelle affettive.
Per concludere, un comportamento direttivo efficace richiede un orientamento

positivo verso le persone, nellambito dell autorit non deve trascurare gli aspetti
sociali e interpersonali che possono nascere dalla relazione, ma allo stesso tempo
prevede la capacit di assegnare feedback sia positivi che negativi alle persone in
sede di attuazione dellattivit. Inoltre, un leader, deve avere chiare le fonti e le basi
da cui ha avuto origine la sua autorit. Egli deve sapere bene se la sua capacit di
influenza basata su competenze tecniche o sociali, su uno scambio di risorse o su
funzioni arbitrali.
Alcuni dei problemi che non possono essere risolti da una relazione di autorit sopra
descritta, possono esserlo tramite una Relazione di Agenzia. Una RELAZIONE DI
AGENZIA una relazione di scambio tra un attore (ad esempio il principale) che
delega un altro attore (lagente) il potere di agire nellinteresse del principale.
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Lanalogia con la relazione di autorit subito visibile. Anche qui abbiamo una
relazione di scambio che giustifica la cessione dei diritti di decisione e controllo come
in una relazione di autorit basata sullo scambio. Ma a differenza dellautorit, qui il
principale d pieno diritto ed obbligazione allagente di agire nei suoi interessi. I
motivi di questa delega possono essere di mancanza di tempo, di risorse o di
conoscenze da parte del principale per poter svolgere tutte le attivit desiderate. Tra
i motivi di accettazione della delega in genere vi una ricompensa per lagente.
E importante sottolineare che in una relazione di agenzia c asimmetria informativa
tra agente e principale. Per cui i comportamenti dellagente non siano direttamente
osservabili dal principale e essi dipendono anche da fattori esogeni (stato della
domanda, azioni di altri) oltre che dalle azioni dellagente.
I meccanismi per far si che il contratto sia rispettato e per far si che lagente agisca
effettivamente negli interessi del principale sono due: ricorrere ad un sistema di
incentivi relativi ai risultati oppure investire in sistemi di controllo delle
performance.
5.2 ELEMENTI DI STILE E DIREZIONE
Un comportamento direttivo efficace richiede una pluralit di elementi per la sua
realizzazione tra cui:
- attenzione e capacit di dare dei feedback alle persone
sullattuazione dellattivit, sia positivi che negativi;
- consapevolezza delle particolari basi o fonti da cui deriva la
possibilit di esercitare lautorit;
- la capacit di discernere il grado di delega efficiente nello
svolgimento delle attivit.
- Un orientamento positivo verso le persone.
Ognuna di queste variabili un continum e pu combinarsi in molti modi con le altre
leadership.
5.4 COSTI DELLAUTORITA E DELLAGENZIA
- Costi dinformazione e comunicazione, maggiori nelle relazioni di
autorit e di agenzia;
- Costi dinfluenza: giudizio del controllore per le ricompense;
- Costi di struttura: mantenimento di una o + posizione specializzate in
tutto o in parte in attivit di coordinamento;
- Perdita di controllo e inerzia: derivano da perdite in informazioni in
catene di processi di comunicazione qualitativa, e da fattori esogeni
non previsti o casuali, costo di inerzia basato sullautorit.
I costi di correzione di errori nelle relazioni di autorit sono elevati, ancora di pi in
quelli dagenzia per via della delega di poteri decisionali.
Con riferimento allautorit basata sullo scambio, si parlato di una quasi
indifferenza di chi subisce lautorit con riguardo ai possibili impieghi dei propri
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sevizi di lavoro entro una determinata zona, una condizione che rende lo scambio
fattibile ed efficiente, ma non priva di costo. Una persona quasi indifferente sul
contenuto della propria attivit, non sar incentivata a perfezionare la propria attivit
(indifferenza). Tale relazione di autorit definita un sistema di coordinamento
debole o indulgente, per gli scarsi incentivi al miglioramento. Infine, anche se
volontariamente accettata, lalienazione induce delle riduzioni di contributo da parte
del soggetto. Nel rapporto di agenzia si presentano problemi minori, sia per quanto
riguarda lindulgenza, sia per quanto riguarda lalienazione, perch maggiore
lattenzione sul legame prestazione risultati.
5.3 LEADERSHIP
La LEADERSHIP una sorta di problema organizzativo che mira a raggiungere gli
obiettivi organizzavi attraverso linfluenza sullazione altrui.
La TEORIA DELLA LEADERSHIP si divide in:
TEORIA DEI TRATTI: essa esprime la personalit di un leader efficace. Egli

deve avere diverse caratteristiche fondamentali:
I.
II.
III.
IV.
V.
CAPACITA: deve essere capace di risolvere i problemi, di

esprimere dei giudizi e di lavorare duramente.
ACHIEVEMENT: deve essere ambizioso e puntare ad avere
risultati migliori rispetto agli altri leader.
RESPONSABILITA: deve essere affidabile, persistente,
grintoso, avere spirito diniziativa, voglia di
eccellere e tanta fiducia in s stesso.
PARTECIPAZIONE E COINVOLGIMENTO: deve essere
attivo, socievole e mostrare
spirito di cooperazione.
STATUS: deve essere la persona pi elevata sotto laspetto
sociale ed economico e deve essere la persona pi
popolare.
TEORIA COMPORTAMENTALE: lOhio State University dice che un buon

leader deve basare i suoi comportamenti sulla considerazione degli altri membri
non-leader e deve specificare il suo metodo di lavoro attraverso la struttura e
la schematizzazione del suo rapporto di lavoro. The University of Michigan,
invece, suppone che un buon leader debba basare i suoi comportamenti sulla
leadership di produzione, ossia esercitando forti pressioni per ottenere un
livello produttivo maggiore e sulla leadership di relazione, cercando di creare
unatmosfera armoniosa e di reciproca fiducia allinterno del contesto aziendale
in cui opera.
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TEORIA DEI CONTINGENTI: secondo tale teoria, lefficacia della leadership

influenzata dal contesto. La teoria dei contingenti si divide in: Teoria di
Fiedler, che tiene in considerazione i fattori situazionali e considera
lorientamento del leader pi che il suo comportamento. Il comportamento pu
anche variare ma lorientamento rimarr stabile. La Teoria del PercorsoObiettivo: afferma che i risultati sono lobiettivo e i compiti per raggiungerli
sono il percorso. Il compito di un buon leader quello di rendere chiaro il
percorso.
TEORIE DEL PROCESSO: le teorie del processo spiegano i processi

attraverso i quali si sviluppa la relazione tra leader e collaboratori. Esse si
dividono in: Teoria della Leadership Trasformazionale, che spiega come i
leader sviluppano ed aumentano il coinvolgimento dei collaboratori; Teoria della
Relazione Verticale Diadica che considera le risposte di leader e collaboratori
in base al loro rapporto.
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CAPITOLO 6
GRUPPI
Il GRUPPO un insieme di due o pi individui che interagiscono e dipendono luno dagli
altri per il raggiungimento di un obiettivo comune. I gruppi si formano per svariati
motivi: per condividere valori, per soddisfare i bisogni di sicurezza, per protezione,
per contribuito intellettuale, per bisogno di affiliazione, per attenzione e amicizia, per
potere negoziale e per la previsione di interazione futura. I gruppi, quindi possono
coordinare lazione collettiva in modo efficace, efficiente ed equo.
6.1IL GRUPPO COME STRUMENTO DECISIONALE
I VANTAGGI
Il gruppo un ottimo strumento di comunicazione, decisione e di controllo e si
caratterizza per avere una rete di comunicazione totale (in cui tutti possono
comunicare con tutti e effettivamente lo fanno), parit di condizioni, capacit di
influenza equilibrata (in quanto gli attori controllano informazioni e competenze
approssimativamente della stessa consistenza e rilevanza per lattivit in questioni)
e soprattutto per lassenza di conflitti di interessi (visto che si mira a raggiungere
un obiettivo comune).
Il meccanismo centrale del gruppo il confronto che permette di mettere in
comune ed integrare competenze parziali e differenti, con la possibilit che queste
diventino competenze collettive. In un gruppo, infatti, si presume che nessun
individuo abbia da solo le competenze necessarie a risolvere un determinato
problema ed ognuno esercita influenza, in base alle proprie informazioni e
competenze. Saranno dunque i problemi nuovi, complessi a richiedere limpiego di
processi di decisione di gruppo e a beneficiarne maggiormente.
Il gruppo, inoltre, riduce le distorsioni di framing in quanto la generazione di
ragioni pro e contro alle alternative proposte ridurr il fenomeno delleccesso di
sicurezza e della sottovalutazione dei rischi a vantaggio dellapprendimento. Il
gruppo, inoltre, presenta numerosi vantaggi motivazionali (partecipazione al
processo decisionale un fattore di accettazione e convinzione sulle azioni da
compiere) oltre che cognitivi. Quindi il gruppo, funziona bene, solo se la natura
degli interessi e delle informazioni sono rispettate.
GLI SVANTAGGI
Il gruppo unarma a doppio taglio. Esso pu fungere da decisore super-umano
limitando le distorsioni della razionalit umana ma pu anche provocare
conseguenze disastrose nel momento in cui non fossero rispettate alcune
condizioni essenziali di funzionamento.
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La potenza della pressione di gruppo (o groupthink) pu portare ad abbagli
generali piuttosto che a decisioni vincenti. Le persone, in regime di groupthink,
troveranno difficile esprimere le proprie opinioni e le proprie idee perch
sopraffatte dal parere del gruppo. Singolarmente, non temono di esprimere le
proprie opinioni o di essere puniti, ma in gruppo si perde di sicurezza. Ci pu
provocare una maggiore propensione al rischio (ossia alla sottovalutazione di
questultimo) perch si ha lillusione che il gruppo sia invulnerabile (esperimento di
Asch, quadro 6.2, pag. 188 del testo). A riguardo ricordiamo lesperienza del lancio
sul mercato dellauto Corvair da parte di General Motors che, a causa di difetti di
progettazione, provoc una catastrofica serie di incidenti. I progettisti, prima del
lancio, erano al corrente di alcuni limiti tecnici del prodotto ma lentusiasmo
collettivo per limpresa port i membri ad una cecit e una mancanza di senso
critico superiori a quella dei loro membri, presi singolarmente. La responsabilit
ricade sul gruppo, quindi, e in parte, sostenibile dal singolo. In mancanza di
incentivi, il gruppo pi propenso al rischio, rispetto al decisore individuale. Vi
sono una serie di variabili che ha effetti significativi sullefficacia o sulla
degenerazione del gruppo come meccanismo di coordinamento e di decisione:
- Il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri.
- Il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi
percettivi.
- Il grado di pressione del tempo.
- Il grado di pressione esterna per risultati immediati.
- Una rivalit diretta tra i gruppi.
- Il grado di coesione agli interessi del gruppo, vissuti come missione.
La relazione tra queste variabili con lefficacia non lineare: il gruppo efficace ha
bisogno di una differenziazione interna, tempo per decidere, non deve essere
minacciato dallesterno. Al contrario, quando questi fattori si presentano, il gruppo
posto in difficolt o non sufficientemente motivato, per cui si pu costruire un
grafico con una forma a U rovesciata (grafico 6.1, pag. 190).
Per cui, per far si che il gruppo funzioni bene e non cada in patologie e in empasse
c bisogno delle seguenti condizioni:
COINVOLGIMENTO NELLA DEFINIZIONE DEI PROBLEMI: questa una
condizione fondamentale per far si che i membri del gruppo abbiano le idee
chiare su quale sia il problema da risolvere. Molte riunioni e processi
decisionali non vanno a buon fine proprio perch i membri non hanno chiaro
quale sia il problema da prendere in atto.
GENERAZIONE DI ALTERNATIVE LIBERA E INDIPENDENTE: questa

condizione utile per conseguire maggiore creativit allinterno del gruppo.
In fase di generazione di opzioni, molti gruppi si scindono in sotto-gruppi, in
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quanto vi un aumenti della variet degli input informativi, quindi si possono
proporre pi idee senza influenzarsi a vicenda. I membri, inoltre, possono
ricorrere ad una seconda tipologia di azione affidandosi al brainstorming che
consiste nella generazione libera di alternative senza che queste vengano
giudicate o valutate. Altra tecnica di sostegno agli input la costruzione
forzata di un gruppo completamente differente, che apporti un diverso stile
cognitivo, o persone chiamate allo specifico ruolo di critico.
CONFLITTI SUI PROBLEMI E NON CON LE PERSONE: la discussione e

il confronto sono processi ad alta intensit emotiva. Non sempre le persone
sono allenate a fare e ricevere critiche costruttive. I comportamenti da
evitare per non generare conflitti relazionali sono: interrompere, essere
aggressivi con le persone, cercare di abbassare lo status degli altri,

estraniarsi. Un ruolo fondamentale ha la formazione, che facilita i processi
di formazione di gruppo.
DIFFERENZIAZIONE DEI RUOLI: spesso utile creare ruoli focalizzati

su una determinata fase o unattivit particolare, sia per una questione di
convenienza della divisione del lavoro, sia per specializzare una tecnica.
Meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono:

1. luso di forme di autorit procedurale, afferente al metodo di discussione non al
contenuto;
2. presenza di una conoscenza comune sugli elementi di fondo, linguaggio,
condivisione di principi e valori, ma non routine.
3. scambio sociale, cio la ricompensa reciproca attraverso la transazione di beni
comuni: status, stima potere cognitivo, appartenenza e la socialit.
6.1.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DECISIONALE)
I costi e i limiti del gruppo, crescono di identit in base a diverse condizioni:
dimensioni del gruppo (al crescere del numero degli attori da coordinare, i costi
crescono in ragione del numero di connessioni possibili tra le parti, pertanto un gruppo
dalle dimensioni di sistema elevate comporter costi elevati); importanza delle
decisioni (decisioni con conseguenze importanti giustificano e provocano elevati costi
di processi decisionali e investimenti in capacit di trattamento delle informazioni);
conflitti tra interessi (il gruppo come meccanismo di coordinamento tanto meno
efficace, e quindi pi costoso, quanto pi ci sono conflitti di interessi tra membri).
6.2 IL GRUPPO COME STRUMENTO DI CONTROLLO
Oltre alla funzione comunicativa e decisionale, il gruppo assolve anche la funzione di
CONTROLLO DELLAZIONE COLLETTIVA. La necessit di controllo nasce nel
momento in cui i contributi individuali di ogni membro nello svolgimento dellattivit,
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non sono individuabili. Se ci fosse possibile il controllo sarebbe inutile; basterebbe
incentivare i membri tramite ricompensa legata ai risultati.
Il Controllo di Gruppo avviene eseguendo 3 operazioni fondamentali:
1. RILEVAZIONE: il controllo di gruppo implica, innanzitutto, che i membri
possano osservarsi reciprocamente. Attraverso losservazione reciproca si
riesce a rilevare il contributo di ogni membro attraverso lanalisi dei risultati o
attraverso i suoi comportamenti. Tale rilevazione, per, pu avere luogo
solamente in gruppi di dimensioni contenute (sarebbe troppo difficile e costoso
dar luogo allosservazione in gruppi di dimensioni troppo ampie). Unaltra
barriera rappresentata dal grado di divisione del lavoro (e quindi dalle
specializzazioni) di ogni membro, nonch dalla complessit delle attivit che il
gruppo svolge. Pertanto, mentre la decisione di gruppo efficace soprattutto in
condizioni di elevata complessit informativa, il controllo di gruppo tanto pi
efficace quanto minore la complessit dellattivit.
2. VALUTAZIONE: questa fase prevede la valutazione delle qualit delle
performance dei membri. C da dire, per, che i membri controllori devono
essere in grado di valutare la qualit dei contributi forniti e farlo in base a
principi come i contributi in termini di impegno, preparazione e seriet. Per far
si che sia possibile una valutazione anche a livello qualitativo delle attivit c
bisogno che ci sia una diffusione delle competenze rilevanti per lattivit di
gruppo e che sia chiaro e condiviso il sistema di ruoli, di aspettative reciproche
di comportamento che governa il suo funzionamento: stabilit nella
composizione, nelle attivit. Le attivit nuove e innovative mal si prestano al
controllo di gruppo.
3. RICOMPENSA E SANZIONE: il gruppo inevitabilmente un luogo di scambio
sociale. Seppur nato per motivi economici, esso implica che nascano anche
relazioni sociali allinterno di esso nonch beni sociali. I beni sociali che si
creano allinterno di un gruppo sono: lo status (impegno, capacit cognitive,
capacit di risolvere i problemi sono riconosciuti dagli altri membri del gruppo
che gratificano il singolo membro attribuendogli uno status), il potere (la
capacit di influenzare i comportamenti altrui si ottiene attraverso le
competenze, le capacit dialettiche e relazionali, ecc.), la stima (i gruppi
conferiscono o ritirano stima in base alla qualit dei contributi dei membri) e,
infine, lappartenenza (lisolamento, lesclusione e lemarginazione sono una sorta
di sanzione che pu essere percepita molto male dallindividuo membro).
4. LIMITI DEL GRUPPO: grado di diversificazione degli impegni di una persona;
possibilit di ottenere ricompense in altri gruppi.
6.2.4 COSTI E LIMITI DEL GRUPPO (COME STRUMENTO DI CONTROLLO).
In teoria non difficile pensare di utilizzare il gruppo come strumento decisionale e
di controllo allo stesso tempo. In pratica, ci molto difficile e si riscontra che le
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organizzazioni aziendali privilegiano luna o laltra dimensione. Infatti, i gruppi che
hanno bisogno di creativit e innovativit si prestano difficilmente al controllo.
Oltre al conflitto con lattivit decisionale, il gruppo pu incorrere in altri limiti come
uneventuale perdita di controllo, i cui aspetti negativi possono essere letti anche in
chiave positiva e di sviluppo. Una perdita di controllo, infatti, il segnale che lattivit
del gruppo sta cambiando, che il sistema sta apprendendo nuovi comportamenti e che
lattuale forma di controllo sta entrando in crisi.
Il crearsi di tensioni di ruolo un altro fattore di costo del gruppo come
strumento di controllo. Esse hanno luogo nel momento in cui il membro percepisce e
interpreta in maniera errata le comunicazioni delle aspettative del gruppo
(distorsione di ruolo). Oppure, nel momento in cui le persone non abbiano quelle
risorse tecniche e professionali per svolgere il proprio ruolo e quindi non gli
vengono messi a disposizione adeguati mezzi per svolgere la propria attivit, si
parler di incongruenza di ruolo. Inoltre, possono manifestarsi situazioni in cui
esistono conflitti di ruolo e tra ruolo. Un membro, genericamente, appartiene a pi
di un gruppo; se la diversit di interessi dei diversi gruppi provoca incompatibilit,
le conseguenze possono diventare disastrose (basti pensare allincompatibilit, che
spesso presente tra ruolo lavorativo/ruolo extra lavorativo, quale la famiglia).
Infine, potrebbe capitare che i membri del gruppo non accettino deliberatamente
di uniformarsi alle attese, sviluppando una sorta di devianza comportamentale. I
gruppi, normalmente, tollerano un certo grado di devianza perch, oltre ad essere
impossibile ipotizzare un processo di controllo socialmente perfetto, i
comportamenti diversi possono essere anche fonte di apprendimento.
Infine, utile operare una distinzione tra diverse tipologie di gruppo in base al loro
grado di coordinamento:
GRUPPO PRIMITIVO: si definisce in questo modo, un gruppo nel quale i
comportamenti siano perfettamente osservabili, a comportamenti diversi

dalle attese corrispondono sanzioni e a comportamenti conformi
corrispondono ricompense. Questo tipo di gruppo adatto a governare
attivit chiare e direttamente osservabili.
GRUPPO RELAZIONALE: tale tipologia definisce un gruppo nel quale le

attivit, oltre che interdipendenti e inseparabili, siano anche difficilmente
osservabili e misurabili nel breve periodo. Lattivit di controllo reciproco
quindi, si attua su un arco temporale pi lungo, magari unito ad una forma di
incentivazione.
GRUPPO COMUNITARIO: questo ultimo tipo di gruppo presenta la
situazione in cui le attivit sono cos complesse, cos specializzate e cos

individuali da non poter essere n osservate n misurate nemmeno nel lungo
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periodo. Le decisioni non sono separabili dal controllo, ed entrambi non lo
sono dallazione. La cooperazione e lo scambio, pu essere gestita solo da
sistemi di incentivo e di auto-controllo. I membri del gruppo possono essere
controllori di se stessi grazie a meccanismi culturali, e la condivisioni di
obiettivi, conoscenze e linguaggi.
CAPITOLO 7
NEGOZIAZIONE
La NEGOZIAZIONE un processo di interazione in cui due parti cercano di trovare
un risultato reciprocamente accettabile per risolvere una situazione di conflitto di
interessi. Esso, quindi, non un processo basato su decisioni unilaterali ed un
processo estremamente costoso.
Il processo negoziativi, quindi, implica che ci sia conflitto di interesse fra le parti,
decisione congiunta (quindi non unilaterale), scambio di risorse materiali e immateriali,
comunicazione e ricerca di modalit di scambio.
Esistono tre tipi di strutture negoziali:
I. STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli

interessi delle parti sono completamente opposti, per cui la soluzione pi
vantaggiosa per una parte risulter la pi svantaggiosa per laltra parte.
II. STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa
possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad

altre configurazioni per cui come allargare la torta prima di dividerla
III. STRUTTURA GENERATIVA: tale configurazione prevede che laccordo tra le
parti possa generare nuove risorse e quindi nuovo valore. E conveniente, quindi,
accordarsi perch ci che deriva dallaccordo superiore allutilit che cera
precedentemente.
Gli accordi efficienti, quindi, sono accordi rispetto ai quali non sono possibili
miglioramenti o soluzioni migliori.
In problemi poco strutturati, invece, si potr parlare di accordi pareto-superiori nel
senso di soluzioni non dominate rispetto alle alternative che stato possibile generare
(ma che comunque non sono tutte le alternative possibili).
7.2 STRUTTURE FONDAMENTALI DELLA NEGOZIAZIONE A DUE PARTI
Non esiste un modo migliore di negoziare in generale. Bisogna capire in una
negoziazione, quale sia la struttura del gioco, ovvero la configurazione degli interessi
per non incorrere in una sopravvalutazione del conflitto. Conflittualit sia tra le
posizioni che sono cognitivamente pi disponibili alle parti e sia di conciliabilit
sostanziale tra gli interesse retrostanti. Un dilemma della negoziazione lo scambio di
informazioni e comunicazione, in quanto non si conosce la disponibilit dellaltro
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giocatore, come nel dilemma del prigioniero: il pay-off migliore sarebbe comunicare,
ma non sapendo ci che laltro far, conviene non comunicare. Un altro elemento per
comprendere la natura della negoziazione che si va a condurre la ricerca e lanalisi
delle alternative che ogni parte pu avere alla conclusione di un accordo con una
specifica controparte: MAAN migliore alternativa a un accordo negoziato o
BATNA, in inglese. Ricercare o immaginare alcune principali alternative utile per
valutare le conseguenze in termini di costi/benefici e comprendere quale pu essere il
livello si accordo sotto o sopra il quale non si disposti a continuare la trattativa.
Questo livello chiamato, negli accordi monetizzati, prezzo di rottura o prezzo di
riserva.
Infine esistono due tipi di STRATEGIE NEGOZIALI:
STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA: tale strategia presuppone che gli
interessi delle parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il

punto di accordo pi probabile sar il punto medio tra le prime offerte
dichiarate da entrambe le parti (ad esempio tizio dichiara 100, Caio dichiara 50,
il punto medio al quale probabile si chiuda la contrattazione sar 75). Tramite,
quindi, una serie di passi sequenziali si cerca quanto pi si riesce ad ottenere
facendo concessioni. In questa strategia gioca un ruolo importantissimo
linformazione. Quanto pi si sa sul contesto, sulle condizioni di mercato, sulle
alternative disponibili, tanto meglio si sapr stimare il valore minimo accettabile
e il valore massimo ottenibile dalla controparte. Il ricorso a terze parti nella
negoziazione distributiva pu essere letto come un sostegno della negoziazione
tramite elementi di coordinamento per autorit. Funzione arbitrale.
STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA: in questo caso le parti hanno
interessi complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo

creative piuttosto che accordi dello stesso tipo con parti alternative.
Linee guida per la costruzione di alternative sono:
- contratti contingenti: consente di risolvere le divergenze derivanti da diverse
stime delle parti sul valore della transazione e sulle probabilit di eventi incerti
che lo possono condizionare: si conviene di corrispondere compensi di diversa
entit in funzione di diversi livelli di risultati osservati.
- Bridging: tecnica utile dove si debbano definire le caratteristiche di un
oggetto o di unazione comune e consiste nel progettarle in modo da soddisfare
contemporaneamente le preferenze pi importanti di entrambe le parti.
- Introduzione e ideazione di nuove materie: pi materie incluse in un
negoziato, pi varie potranno essere le combinazione di scambio e maggiori
possibilit di integrazione. Ampliamento delle materie con introduzione di nuove
oppure spaccando le materie in sottomaterie. Materie particolari sono il tempo
e i compensi in denaro.
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Lintervento di terze parti non dovrebbe implicare luso di autorit, poich le
informazioni sono diffuse e complesse, bens dovrebbe essere brokeraggio tra
partner, intermediazione nelle comunicazioni e di mediazioni tra interessi.
Gli approcci alla costituzione degli accordi possono essere sintetizzati in tre punti:
1. approccio item per item: trattare sequenzialmente le singole materie, che
per pu essere svantaggioso nel limitare la visione delle loro complessit, si
rende quindi adatto a negoziati distributivi dove non vi siano molte possibilit di
scambi di item tra le parti. Sia pur al prezzo di trascurare le interdipendenze
tra le materie, lapproccio item per item permette una maggiore competenza
specialistica dei negoziatori riducendo tempi e costi del processo.
2. approccio a testo unico: secondo questo approccio i negoziatori non partono da
piattaforme contrapposte ma lavorano sin dallinizio su un unico documento,
comprensivo di tutte le materie in gioco, che prefigura una o + ipotesi di
accordo, modificandolo e sviluppandolo fino a raggiungere un testo di mutua
soddisfazione. Alti standard di razionalit e equit, alti costi di analisi e studi
preliminari, usato nei negoziati innovativi e complessi.
3. approccio per pacchetti: un approccio intermedio con ampie possibilit di
applicazioni.
Sicuramente, lazione negoziata ha bisogno di controlli. Il CONTROLLO NEGOZIALE
avviene tramite lutilizzo di alcuni strumenti fondamentali come i pegni, garanzie,
ostaggi. Essi caratterizzano un indennizzo nel caso in cui le parti venissero lese o
danneggiate da una parte inadempiente. Ostaggi, pegni e garanzie possono anche
essere simbolici e immateriali (non per questo meno efficaci). Ad esempio, le
dichiarazioni e gli impegni presi pubblicamente (tramite i mass media) legano le mani
esponendo come pegno la reputazione e limmagine dellattore.
Quando negoziare: vi una insostituibilit delle parti; restringimento delle zone
dindifferenza; equilibrio dellinfluenza tra le parti.
Limiti del coordinamento negoziale sono il numero di relazioni di interdipendenza da
coordinamento, il potenziale di opportunismo delle parti e il costo in termini di tempo
e risorse.
Le distorsioni negoziali sono:
1. effetto di framing: cos un negoziato;
2. effetti di commitment: intrappolamento sulle parti;
3. effetti di ricerca locale: i costi aumentano se si cerca altrove.
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CAPITOLO 8
NORME E REGOLE
Le NORME e le REGOLE sono un insieme di prescrizioni di comportamento
accettate come legittime da tutti i membri della societ. I vantaggi di avere delle
regole allinterno di una societ sono tanti: tutti gli individui stanno meglio se
vengono adottate delle regole piuttosto che nessuna regola (ad esempio adottare
un linguaggio o uno standard di convenzione comodo); inoltre la scelta tra una
regola od unaltra regola di solito una situazione meno conflittuale rispetto alla
scelta di potenziali azioni allinterno di regole definite. Molte norme e consuetudini
non sono frutto di calcoli, ma nascono in base a comportamenti e decisioni avvenuti
nel passato. Nessun sistema di interazione pu funzionare se gli attori non
istituiscono una norma di reciprocit;
Le regole e le norme agiscono come fattori di legittimazione e come agenti
selezionatori di modalit organizzative favorendo la sopravvivenza dei sistemi ad esse
isomorfi. I sistemi normativi e regolativi sono una modalit di coordinamento che deve
essere spiegata o progettata insieme alle altre. Nelleconomia istituzionale, le norme
divengono insieme di gioco, che una volta stabiliti agiscono come vincoli entro i quali
si esercitano le scelte sulle mosse da effettuare da parte degli attori.
La CULTURA ORGANIZZATIVA un sistema di norme prescritte ed accettate dai
partecipanti di un sistema di azione economico.
Il modello stratificato di cultura organizzativa si divide in tre parti (simili alla
conoscenza in generale):
I. VALORI: esso il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori
discussione spesso condivisi da intere societ (ad esempio la missione aziendale)

ma anche di sotto insieme, come i settori, le imprese (i valori di un gruppo di
persone). Una propriet distintiva di questo livello di regolazione quella di
lasciare elevata discrezionalit agli attori e quindi di essere un grado di
governare attivit ad alto grado di complessit e variabilit. Pertanto in queste
situazioni sono preziosi i meccanismi di coordinamento basati sullallineamento
di obiettivi, piuttosto che sul controllo dei comportamenti.
II. CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio di specificit

allazione ed rappresentato da eurismi e leggi empiriche che si suppone
generino azioni corrette in determinate situazioni e incorporano conoscenze
procedurali (come fare?) rispetto a conoscenze sostantive (cosa fare?). I
codici di condotta, quindi, lasciano molta discrezionalit agli attori.
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III. ROUTINE: essa costituita da regole che prescrivono quale azione
intraprendere in presenza di determinate situazioni. La Routine costituita da
programmi, procedure, abitudini e pratiche. Comporta un allineamento dei
comportamenti anzich degli interessi. Si concretizza in condizioni di elevata
stabilit e con un certo know- how.
Gli orientamenti culturali (i contenuti delle culture) di unimpresa possono essere
diversi. Unattivit la cui qualit dipende dallinnovativit e dalla creativit, come ad
esempio la produzione artistica, avr spesso incorporate al suo interno delle norme di
innovativit, pi critiche, nuove (orientamento allinnovazione).
Possono esistere anche imprese la cui cultura organizzativa orientata al lungo
periodo piuttosto che al breve periodo (orizzonte temporale).
Infine, ununit organizzativa pu avere una cultura organizzativa di allocazione
dellattenzione sia orientata allinterno che allesterno. Una cultura organizzativa
orientata allinterno otterr migliori risultati in ambienti al sicuro da disturbi e
varianze. Ununit orientata allesterno, invece, trover il suo habitat naturale e dar
migliori risultati se inserita in un contesto dinamico e turbolento. Le aziende assumono
quindi un orientamento proattivo (in termini di ricerca di opportunit che di tentativo
di controllare lambiente) o reattivo (orientate allimitazioni e/o alla risposta a
condizioni ambientali percepite come non modificabili. Una propriet efficace
lorientamento ai compiti rispetto lorientamento alle persone.
Lo studioso Hoefstede, attraverso una serie di questionari fatti compilare ad ogni
singolo individuo facente parte di ogni impresa o consociata in 53 paesi del mondo,
condusse unanalisi sui problemi di differenziazione delle culture organizzative su
scala globale della IBM. Lanalisi mise in luce le differenze di valori che cerano tra le
varie culture nazionali esaminate. Lanalisi statistica mostr lesistenza di differenze
significative tra i valori nazionali: tali differenze andavano ad influire sul grado di
individualismo o collettivismo (le persone si occupano solamente di s stesse e della
propria famiglia considerando questo comportamento legittimo oppure si identificano
in gruppi pi ampio cui rimangono fedeli per periodo di tempo molti lunghi); grado di
accettazione della distanza di potere (ossia accettare, come aspetto legittimo della
vita, che ci sia qualcuno pi in su che abbia pi potere di influenza rispetto ad un
altro); grado di avversione allincertezza (la misura in cui le persone non tollerano di
non prevedere gli eventi futuri, di vivere in condizioni poco chiare e definite, di
doversi adattare o arrangiare) e mascolinit o femminilit (intesa come assunzione di
valori maschili, come ad esempio il denaro e la forza, oppure valori femminili, vale a
dire cooperazione piuttosto che competizione, attenzione alle relazioni ed equilibrio
psicologico).
Gli studi successivi, che hanno avuto come base lanalisi di Hoefstede, hanno portato
alla luce due tipologie di culture organizzative:
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CULTURE- BOUNDED: essa caratterizzata da unintrasferibilit del knowhow organizzativo e delle soluzioni organizzative in generale da una cultura
allaltra. Si asserisce che la diversit nei sistemi di base di norme e regole di
convivenza e di collaborazione economica rende diverse le soluzioni
organizzative efficaci nella regolazione dello stesso tiupo di attivit
economiche.
CULTURE- FREE: vede la possibilit di adottare una variet di soluzioni

organizzative allinterno di un unico contesto con la probabilit di avere
soluzioni simili in contesti diversi.
8.4 I SISTEMI LEGALI-FORMALI

I sistemi di azione stabili, descritti in documenti privati o tutelati dal diritto, sono
definiti organizzazioni formali (i classici contratti). La differenza di
unorganizzazione formale o informale risiede nel grado di esplicitazione delle
conoscenze codificate nelle regole e nella loro incorporazione in documenti
accessibili e controllabili da diversi soggetti.
Un CONTRATTO, nel diritto e nelle teorie economiche del contratto, include
qualsiasi accordo con conseguenze patrimoniali per le parti. Il sorgere di obblighi
reciproci tra pi parti non implica, tuttavia, che il contratto debba essere
formalizzato in un documento. Per rendere lidea di CONTRATTO NONFORMALIZZATO, si pensi, ad esempio, alle dichiarazioni di acquisto gridate in
una borsa valori, una semplice consumazione a un ristorante; essi generano obblighi
di pagamento del corrispettivo e sono tutelati dal sistema legale esterno, tuttavia
non sono formalizzati.
Una classificazione, invece, dei CONTRATTI FORMALIZZATI ci offerta da
Williamson:
CONTRATTO ISTANTANEO: esso definisce lallocazione delle risorse in
termini distributivi, o meglio, quanti e quali risorse vengono trasferite tra

soggetti. Esso non regola gli aspetti del processo, per cui il contenuto
procedurale del contratto basso.
CONTRATTO CONTINGENTE: tale tipologia un tantino pi complessa.
Esso riconosce che la relazione non istantanea, ma si svolge in un tempo in

cui le condizioni possono variare o che il valore delle risorse scambiate non
noto a priori ma potr essere conosciuto solo in un tempo successivo (es: la
prestazione di un cantante di teatro, il cui valore si riscontra con la vendita
dei biglietti, dopo la scrittura). Regolano rapporti caratterizzati da basso
grado di incertezza e definiscono unallocazione delle risorse in termini
sostantivi.
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CONTRATTO OBBLIGATIVO: tale contratto non si limita a fissare i
termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma istituisce anche

obblighi di comportamento e clausole procedurali. Lincertezza mette in crisi
questi contratti come meccanismo di coordinamento.
CONTRATTO RELAZIONALE: esso rappresenta una combinazione tra
regole formali incorporate nel contratto e norme socialmente accettate.

Tale tipologia di contratto stata a lungo studiata come efficace
meccanismo di coordinamento nelle relazioni di scambio di beni complessi e
da elevato grado di incertezza, sono fortemente incompleti nella parte
scritta e formalizzata, e sono integrati da aspettative di buona fede e di
comportamenti conformi alle regole di buona condotta prevalenti una certa
attivit.
CONTRATTI ASSOCIATIVI: regolano rapporti ad elevato grado di
incertezze, garantiscono il coordinamento tramite lallineamento degli

obiettivi e regolano rapporti basati sulla condivisione dei diritti di propriet.
CONTRATTI INTERNI: essi rappresentano la corte dappello preposta
alla tutela del sistema legale interno ad unazienda. Sono visti come una
continuazione del sistema di regolazione esterno. Tali regole sono efficaci
ed efficienti nella misura in cui le attivit sono abbastanza stabili,
prevedibili e non complesse.
8.4.2 GRADO DI FORMALIZZAZIONE INTERNA programmi procedure costituzioni

Il livello costituzionale della regolamentazione rappresentato da atti di fondazione e
statuti, organigrammi e descrizione di responsabilit che sanciscono lallocazione di
base dei diritti di decisione, controllo e propriet. L organigramma della societ
affiancato da mansionari, che include la collocazione dellorgano nella divisione
verticale del lavoro, il contenuto delle attivit assegnate, gli obiettivi e le
responsabilit che definiscono le attivit assegnate allorgano e i metodi d lavoro e
procedure che regolano lattivit. Le propriet delle regole formali differiscono in
funzione del livello di generalit, specialmente per quanto riguarda il governo
dellincertezza. Quanto + bassa lintensit di procedure e programmi tanto +
flessibile il sistema di regolazione.
8.5 VALUTAZIONE COMPARATA DELLA FORMALIZZAZIONE
Una prima ragione per formalizzare lesigenza di equit di trattamento nei casi di
molteplici contratti della stessa specie. Gli attori assegnano valenze positive allequit
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delle procedure con cui sono regolate le relazioni con altri attori e spinge alla
trasparenza e alla formalizzazione delle regole. La formalizzazione rende i sistemi
dotati di accountability, di maggior capacit di ricostruire le proprie azioni e
giustificarle nei confronti di terzi (produzione di documenti formali). Maggiore il
potenziale di conflitto tra interessi e di difendibilit degli interessi davanti ad
autorit arbitrali interne o esterne al sistema di azioni (lentit delle conseguenze),
tanto maggiore sar la convenienza a formalizzare. La complessit computazionale
derivanti dalle dimensioni del sistema da coordinare, dal numero degli attori, delle
attivit e delle loro connessioni, sono elementi di analisi in fase di progettazione, che
possono comunque portare ad un grado di formalizzazione efficace, efficiente ed
equo.
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CAPITOLO 9
UN MODELLO GENERALE DI ANALISI E CONFIGURAZIONE DELL
ORGANIZZAZIONE
La prima cosa da fare prima di andare ad approfondire le variabili fondamentali
dellanalisi e della progettazione organizzativa quella di dare una definizione alla
forma organizzativa. Tale forma organizzativa un particolare modello di divisione
del lavoro e di coordinamento efficace ed efficiente, per gestire date attivit e
relazioni di attivit. Si configurano, quindi, diritti e obblighi di azione, decisione,
controllo, propriet e di meccanismi di coordinamento tra attori titolari di diversi
diritti.
Si adotta un modello di analisi organizzativa allargato il quale si basa su:
Integrazione di modelli esistenti
Modello proposto risulta applicabile ad un livello micro, meso e macro.
Il disegno dellorganizzazione un problema:
Complesso e poco strutturato
Caratterizzato da significative divergenze, tra interessi e attori coinvolti.
Il processo di decisione sulle forme organizzative consiste in:
Processi di ricerca di alternative strutturali e di attivit cui possono essere
convenientemente applicate.
Processi di negoziazione tra attori con interessi differenziati, che
prestabiliscono quale alternativa sia la migliore tra quelle valutate.
Alcuni studiosi definiscono gli attori economici come possessori di RISORSE e
competenze che possono generare fasci potenziali di attivit e servizi. Edith Penrose
(1959), per spiegare gli incentivi alla crescita e alla differenziazione delle attivit
economiche, svolte da un attore nel corso del tempo, osserva che le risorse sono
strutturate come bundle (fasci) di servizi possibili, pi ampi rispettoal particolare
uso che pu aver originato un fabbisogno per quella risorsa: ci possono essere pi modi
per utilizzare una fresa o una macchina ad esempio, cos come le competenze e le
energie delle persone possono fornire diversi servizi.
La prima distinzione di risorse la seguente:
I. RISORSE UMANE: esse possono essere definite come insiemi di conoscenze e
competenze. Non sono quindi, identificate con le persone, ma esse sono
possedute, incorporate da queste ultime. Inoltre, le risorse umane sono
difficilmente separabili e trasferibili dalle persone che le posseggono, mentre
ci che viene trasferito sono le attivit o i servizi di lavoro erogabili in base alle
risorse umane.
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II. RISORSE TECNICHE: esse sono strumenti che incorporano conoscenze e
competenze (know- how) e sono relativamente indipendenti dai loro ideatori e
sono capaci di produrre attivit e servizi dei quali gli stessi produttori non
sarebbero mai direttamente capaci. Le risorse tecniche sono separabili e
trasferibili, in quanto concorrono a migliorare il grado di meccanizzazione,di
complessit e di specializzazione.
III. RISORSE FINANZIARIE: Sono indipendenti dallattore e pi facilmente
trasferibili, pertanto sono le risorse pi facilmente trasferibili e separabili dal
possessore, per cui anche pi versatili in diversi usi. Lallocazione di risorse
finanziarie agli impieghi migliori necessita di informazioni che possono o non
possono essere disponibili o accessibili, in modo da poter creare fabbisogno di
meccanismi di coordinamento e decisione pi o meno complessi. La variabile
informativa finanziaria ha altrettanto rilievo come le economie di scala, le
specializzazioni e scope. Tali variabili, pesano sulla progettazione, e nei diversi
momenti, anche il conflitto fra gli interessi degli attori, tanto maggiori, quanto
saranno le implicazioni.
9.2 VARIABILI DELLANALISI E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA:
I. ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE: Un forte esponente e supporter della
divisione del lavoro fra attori (e quindi specializzazione) fu linglese Adam
Smith. Secondo lo studioso la produttivit aumenta in modo spettacolare se si
effettua una forte manovra di specializzazione, fino a rendere le singole
attivit cos focalizzate da non essere pi tecnicamente divisibili. Il grande
motore della specializzazione lapprendimento. La focalizzazione su una
determinata tecnica e la sua ripetizione producono nellindividuo allenamento e
destrezza, portando alla creazione di un repertorio di procedure di lavoro
efficaci ed efficienti nella risoluzione di qualsiasi problema. Inoltre, i processi
di scoperta e crescita delle conoscenze non sono mai limitati, pertanto, nelle
economie di specializzazione c anche una buona dose di approfondimento
indefinito delle tecniche. La complessit delle competenze richieste per
svolgere queste attivit, rafforzano tale apprendimento: pi difficili sono le
attivit, tanto pi lungo il ciclo di apprendimento e dellesperienza. Tuttavia,
questo tipo di specializzazione pu anche non dipendere dallapprendimento di
determinate tecniche e dal loro approfondimento. Pu essere effettuata anche
in base ai tratti culturali, cognitivi e caratteriali dellindividuo. Ad esempio, una
persona meticolosa, dedita al lavoro ed attenta ai particolari sar ideale
addetto alla fase produttiva. Una persona con spiccate capacit relazionali ed
attenzione alle relazioni sar un ottimo responsabile commerciale. In questo
caso si parla di focalizzazione. Il grande limite delle economie di
specializzazione rimane comunque la flessibilit, che in unorganizzazione di
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questo tipo ridotta ai minimi termini, in quanto implica lopposto della
specializzazione.
II. ECONOMIE DI SCALA: si definisce economia di scala la diminuzione dei
costi unitari di produzione di beni e servizi al crescere della scala in cui sono
impiegati i fattori di produzione. La presenza di economie di scala considerata
un fattore di espansione dei confine delle unit produttive. Si pu parlare di
economie di scala con riferimento a processi di produzione materiali (beni),
immateriali (servizi), o addirittura micro con riferimento alle risorse umane, a
costi minori. Saturare la capacit di una persona con capacit specialistiche in
una determinata attivit comporter meno costi da sostenere che lasciando la
capacit parzialmente inutilizzata. Il conseguimento di uneconomia di scala
dipender, ovviamente, dalla capacit di assorbimento del mercato dei prodotti
e dalla disponibilit delle risorse (sia tecniche che umane).
III. ECONOMIE DI SCOPE: nelle economie di scope (o di raggio dazione) i costi
unitari diminuiscono grazie alla produzione congiunta, con le stesse risorse
(impianti, know-how, ecc), di determinati beni e servizi. Con le economie di
scope, quindi, risulter pi conveniente produrre due beni con processi congiunti
piuttosto che produrli separatamente. Come per le economie di specializzazione,
anche qui la fase dellapprendimento fondamentale. Apprendimento inteso
come scoperta delle attivit che potrebbero essere sinergiche con quelle gi
condotte. Impiegare le risorse nella produzione di pi di un bene alle volte pu
dipendere dal fatto che le risorse tecniche e umane dedicate ad unattivit
siano in eccesso e quindi risulter meno costoso impiegarle anche in altre
produzioni. Le risorse con molteplici attivit si possono definire risorse di base
(core). Limite alleconomie si scope lappropriabilit delle risorse comuni o di
base. Imprese che sviluppano tecniche di elevata utilit e versatilit ma i facile
limitabilit e che si vedono sorpassate in fase di commercializzazione.
Intrasferibilit delle risorse in quanto luso parziale di capacit inutilizzata
della risorsa pu essere venduto.
IV. COMPLEMENTARITA: questa variabile stata in luce per capire le numerose
alleanze che si sono stipulate tra le imprese con competenze diverse ma

orientata alla ricerca, allo sviluppo e alla realizzazione di nuovi prodotti.
Tuttavia la complementarit altrettanto fondamentale e sviluppata anche
allinterno delle imprese. Risorse e competenze complementari consentono di
generare output di valore diverso da quelli gi esistenti o a minor costo. La
ricerca di complementarit tra risorse pu essere sistematizzata attraverso
strumenti di analisi tra risorse come le matrici risorse/risorse o le matrici
risorse/attivit. La matrice risolve domande sistematiche riguardo le risorse e
competenze che possono essere messe in azione, o come attualmente utilizzano
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ciascun tipo di risorsa: la matrice offre un quadro sintetico anche delle variabili
precedentemente illustrate- economie di specializzazione, scala e raggio

dazione- leggibili nelle celle disposte sulla diagonale, in cui sono elencate le
attivit che possono essere svolte con l uso di ogni risorsa o aggregando risorse
della stessa specie. Le celle situate fuori della diagonale ospitano le attivit che
possono essere generate con luso combinato di risorse diverse (fig. 9.3, pag.
313).
V. INSOSTITUIBILITA DELLE RISORSE: le fonti di insostituibilit delle

risorse derivano dal possesso concentrato di alcuni attori di risorse naturali
ambite e rare (ad esempio il talento sportivo), rapporto tra dimensione della
domanda e dimensione minima efficiente delle imprese, innovazione e

differenziazione del proprio output rispetto a quello dei concorrenti. Tutte
queste forme di insostituibilit delle risorse danno luogo sia a rendite che a
costi di transazione. Le rendite sono dei ritorni economici superiori a quelli
necessarie per attrarre la risorsa in un dato impiego o attivit. I costi di
transazione sono costi di ricerca di partner, di negoziazione delle condizioni di
scambio e di controllo che gli accordi siano rispettati. Linsostituibilit delle
rendite porta a conseguenze organizzative di base. La differenziazione degli
output e la specificit delle risorse ci porta a una conseguente divisione
negoziata delle rendite: i monopoli naturali e il rapporto tra dimensioni di
mercato delle imprese, ci portano alla regolazione di tali conseguenze. Quando
le rendite sono create da relazioni specifiche, si crea il problema di come
dividerle: la parte divisibile, del surplus definita quasi- rendita, diminuita
del costo di ricerca e trasferimento delle risorse.
VI. COMPLESSITA INFORMATIVA E INCERTEZZA: il concetto di incertezza

usato nella teoria dellorganizzazione pi ampio di quello utilizzato nella teoria
delle decisione classica. La distinzione classica nella teoria delle decisioni
prevede che esistano tre concetti base: certezza, rischio e incertezza. Il
concetto di incertezza utilizzato, invece, in organizzazione include sei
componenti principali: conoscenza dei possibili stati del mondo, variabilit,
conoscenza delle relazioni causa-effetto, chiarezza delle preferenze,

osservabilit e misurabilit, numero di informazioni e asimmetria informativa.
Le
principali
implicazioni
che comporta lasimmetria informativa sono:

complessit computazionale, formata dalla variabilit, dal numero di elementi e
dalla incompletezza delle conoscenze sulle probabilit; e la complessit
conoscitiva per cui lincompletezza delle conoscenze ricade sulle preferenze,
sui possibili stati del mondo, dai nessi causa-effetto.
VII. FORME DI INTERDIPENDENZA: linterdipendenza una variabile molto

usata nei modelli organizzativi. In effetti, lesigenza di coordinare le attivit
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economiche nasce dal fatto che molte di esse sono interdipendenti tra loro.
Possiamo distinguere 4 tipi di interdipendenza:
Transazionale: trasferimento di beni e servizi attraverso interfacce tecnicamente
separabili (lattivit A genera un output che viene trasferito come input ad unattivit
B).
I.INTERDIPENDENZA SEQUENZIALE: essa si riferisce alle relazioni
di scambio di beni e servizi tra attori. Quando tale scambio
unidirezionale ossia del tipo A
B si parler di interdipendenza
sequenziale.
II.INTERDIPENDENZA RECIPROCA: essa ha le stesse caratteristiche
strutturali della sequenziale ed infatti riguarda lo scambio di beni e
servizi tra attori, ma tale scambio regolato da una relazione A
B
per cui lo scambio avviene in maniera simmetrica.
Associativa: unione di sforzi, allineamento dei comportamenti in azione comune:

III.INTERDIPENDENZA POOLED: tale interdipendenza non ha come
oggetto lo scambio di beni ma lunione di sforzi e lallineamento dei

comportamenti da parte degli attori (ad esempio luso degli stessi
edifici, degli stessi impianti, o anche delle stesse attivit)
IV.INTERDIPENDENZA INTENSIVA: sempre una tipologia di
interdipendenza che ha per oggetto lallineamento dei comportamenti e
lunione degli sforzi, ma decisamente pi complessa. Le azioni, infatti,
vengono svolte in relazione di altre azioni (come una sorta di mosaico a
incastro).
CONFLITTO TRA INTERESSI E POTENZIALE DI OPPORTUNISMO

Secondo la teoria economica, pi che il conflitto di interessi, il potenziale di
opportunismo a minare lefficienza di alcune organizzazioni. Un comportamento
opportunistico un comportamento che tradisce gli accordi di cooperazione presi in
precedenza ed caratterizzato da azioni che accrescono i propri benefici e
danneggiano gli altri. La possibilit di adottare un comportamento opportunistico
dipende anche dal grado di sostituibilit delle parti, ossia quanto le minacce di uscita
dalla relazione siano credibili. Il connubio, quindi, tra incertezza, insostituibilit e
conflitto di interessi, pu dar luogo ad un comportamento opportunistico. La presenza
di conflitto tra interessi ed obiettivi che governano o dovrebbero governare due o pi
attivit, pu avere come soluzione la divisione delle attivit per incompatibilit,
risolvibile con unefficace allocazione delle attivit ad attori distinti e talora,
addirittura non comunicanti.
Si sottolineato quindi, nessuna delle variabili esaminate ha, da sola, la capacit di
spiegare e predire soluzioni organizzative efficaci ed efficienti. Ogni variabile ha
relazioni parziali con alcune dimensioni o caratteristiche degli assetti organizzativi.
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CAPITOLO 10
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Organizzare il lavoro allinterno di unimpresa significa ripartire i diritti di azione, di
decisione, di controllo e di propriet di determinati individui con determinate risorse.
Le persone non sono risorse ma sono attori, titolari di prefereze e diritti, che
posseggono risorse e stipulano accordi sul loro uso. Limpiego delle risorse umane
regolato da qualche forma di accordo o contratto.
I sistemi di governo delle relazioni di lavoro in azienda sono:
VALUTAZIONE: le principali forme di valutazione della gestione delle risorse
umane sono la valutazione delle posizioni, delle competenze, delle prestazioni,
del potenziale. Hanno una catena causale. La valutazione della posizione
prevede che le ricompense siano corrisposte non in base alla prestazione
dellindividuo, bens alla posizione che egli riveste allinterno dellazienda.
Limpresa, quindi, stipuler una graduatoria nella quale esprimer delle classi (in
base alle mansioni) e ad ognuna delle classi corrisponder una quota fissa di
retribuzione. Una valutazione di questo tipo particolarmente utile quando le
prestazioni individuali non sono facilmente osservabili e misurabili. Tuttavia,
competenze e responsabilit, non si desumono solo dalla posizione dellindividuo.
Non tutti i capi-reparto, ad esempio, posseggono le stesse competenze e le
stesse responsabilit. Una valutazione basata sulle competenze dei singoli
attori una risposta a tale problema. La valutazione delle prestazioni misura i
contributi forniti da determinate risorse umane e assegna loro ricompense in
base a tali contributi (prestazione). Una valutazione del genere prevede che ci
sia un osservabilit e una misurabilit degli input (ossia i comportamenti
dellattore) o dei risultati che ne scaturiscono loutput. Inoltre tanto pi ci si
allontana dalle competenze dellattore verso i risultati, tanto pi la valutazione
della prestazione risulta difficile, anche perch soggetta a rischio. Una
valutazione del potenziale, infine, prevede la stima degli sviluppi futuri delle
competenze e delle prestazioni dellattore. Essa una previsione futura, una
sorta di scommessa soggettiva e per cui soggetta ad incertezza e fallibile. Per
minimizzare gli errori necessario introdurre un importante supporto di
tecniche e metodologie strutturate e convalidate.
1. VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE
Intende comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro

unorganizzazione, indipendentemente dalle competenze e dalle prestazioni degli
specifici attori che possono esserne titolari, al fine di porre le basi per una
razionale struttura retributiva.
Espressa in termini di punteggi assoluti o di fasce di punteggi (classi), che
definiscono il valore relativo di ciascuna posizione.
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A ciascun punteggio o a ciascuna classe occorre attribuire un certo valore
retributivo, che rappresenta la quota fissa di retribuzione per quella posizione,
determinata considerando sia la tendenza del mercato del lavoro per posizioni
simili, sia la politica retributiva che lazienda intende adottare.
2. VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
la modalit pi applicata nelle diverse figure contrattuali, valuta le

prestazioni passate e attese per acquistare un servizio di lavoro sul mercato
esterno per allocare le risorse, per costituire un gruppo di lavoro o per
assumere personale. Rileva e misura il valore dei contributi forniti da date
risorse umane fornendo una base di informazioni cui legare ricompense
(monetarie e non) in funzione dei contributi forniti (prestazione) quindi si ha
una:
Valutazione sui comportamenti (input)
Valutazione sui risultati (output)
La scelta tra input ed output dipende da tre fattori:
Osservabilit dei comportamenti

Misurabilit dei risultati
Conoscenza delle relazioni causa-effetto
Le difficolt di valutazione della prestazione possono dipendere da:
Variabilit dei risultati dovuta a fattori esogeni
SOLUZIONE: viene esteso lorizzonte temporale di valutazione valutando serie
temporali di prestazioni
Interdipendenza con altri attori
SOLUZIONE: Combinare la valutazione sui risultati con alcuni parametri di
valutazione dei comportamenti; Ampliare il ventaglio dei parametri di
valutazione dei risultati considerati; Valutare i risultati collettivi degli attori
interdipendenti
3. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE
E volta ad apprezzare le capacit di sviluppo e di prestazione futura delle
risorse umane in attivit nuove rispetto agli impieghi passati
La valutazione del potenziale si basa su due postulati:
Ogni lavoratore possiede energie, attitudini, abilit, delle quali una parte
viene utilizzata ed una parte resta in una situazione di potenziale disponibilit;
Il surplus di dotazione individuale non ancora impiegato pu essere

individuato con appositi strumenti e valorizzato con opportune politiche.
RETRIBUZIONE: le persone possono attribuire un valore di ricompensa

sia se questa sia monetaria (denaro) sia che non lo sia (ad esempio possibilit di
sviluppo professionale e di carriera). La retribuzione fissa si commisura alla
mansione ed al tempo di lavoro dellattore. La retribuzione variabile un
concetto un po pi particolare. Solitamente lazienda definisce gli obiettivi di
prestazione da raggiungere ed effettua un confronto tra i risultati raggiunti
dallattore e tra gli obiettivi per assegnargli una ricompensa. Tra le forme di
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retribuzione variabile ricordiamo il cottimo (retribuzione in base alle unit
prodotte). E utilizzata per posizioni esecutive e incentiva il contributo
individuale delloperaio nella saturazione dei tempi di lavoro e nellutilizzo
efficiente delle risorse, trova ampia applicazione nelle imprese industriali di
tipo taylorista ed in sistemi tecnici non altamente automatizzati. I limiti sono
lautomazione dei compiti pi semplici e laffermazione di nuovi modelli di
divisione del lavoro (arricchimento delle mansioni, maggior impiego del lavoro di
squadra), gain sharing (partecipazione ai guadagni che si originano dalle
prestazioni di gruppo, socializzazione delle informazioni e partecipazione alle
decisioni), profit sharing (forme di retribuzione legate ai risultati economici
dellimpresa nel suo insieme Condizioni di efficacia del profit sharing. Il gruppo
di ridotte dimensioni, la responsabilit e lincidenza delle azioni sui risultati
sono rilevanti, la partecipazione riguarda i profitti e non anche le perdite,
possibile accordarsi su procedure eque e trasparenti di definizione e
misurazione dei profitti da distribuire), Management by object (MBO). Sistema
retributivo applicato a livello direttivo, si prevedono i risultati da raggiungere,
si impiegano tali obiettivi come criteri per valutare il livello di performance
raggiunta dai diversi responsabili, esistenza di uno stretto collegamento tra il
sistema di programmazione e controllo, il sistema di valutazione delle
prestazioni ed il sistema di incentivazione monetaria.
MOBILITA E SVILUPPO: i processi di mobilit e sviluppo sono processi

di incontro tra persone e impieghi. Essi si dividono in tre parti:
I. RICERCA E SELEZIONE: il primo quesito che si pone limpresa
nellaccingersi ad un processo di ricerca dove indirizzare
questultima. Essa pu avvenire analizzando il mercato interno, ossia
cercare candidati a nuove mansioni tra le persone gi impiegate in
azienda. Ci comporta il grande vantaggio del possesso di informazioni
riguardo il candidato in esame. La ricerca pu avvenire anche con
riguardo al mercato esterno ma in questo caso, i candidati, saranno
sottoposti a valutazione professionale complessa (che avverr nel
processo di selezione). Il processo di selezione, invece, prevede
lindividuazione delle scelte accettabili. Esso un processo che
comporta incertezza: il datore, al momento della selezione, non ha
informazioni certe sulle capacit del candidato nello svolgimento della
mansione (anche se si tratta di mercato interno); daltro canto
neppure il candidato possiede tutte le informazioni sulle attivit da
svolgere.
II.
FORMAZIONE: una volta che il candidato si inserisce nellazienda,
viene a contatto con le norme e le aspettative del contesto aziendale

(come il livello minimo e massimo della prestazione, ecc.), andr
incontro al processo di formazione. Esso un processo fondamentale
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nella generazione e sviluppo delle competenze che potranno portare
lazienda ad ottenere un vantaggio competitivo e, daltro canto, una
ricompensa in termini di risorse conoscitive che rimarranno in suo
possesso, da parte dellindividuo. Le imprese di oggi sono interessate a
formare personalmente lindividuo senza affidarsi a societ di
formazione esterne. Tuttavia, esse investono nella formazione di un
know- how polivalente, ossia che non sia specifico solo a determinati
usi. Il processo di formazione segue una linea che forma dapprima pi
genericamente per poi procedere ad una formazione sempre pi
specifica. Gli strumenti per la formazione si dividono in strumenti
tradizionali (formazioni daula, lezioni, discussioni ed esercitazioni) e
strumenti interni (tutorship, coaching, affiancamento). Knowledge
management; Learning by doing; Learning by networking.
III.
CARRIERA: la carriera il cambiamento di posizione di un individuo
allinterno di unazienda e permette di collegare gli aumenti retributivi

a livelli di competenza e responsabilit superiori. La carriera pu
essere individuale o organizzativa. La prima, secondo la definizione di
Hall, la sequenza percepita in modo soggettivo ed individuali, degli
atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle
attivit lavorative svolte nel corso della propria vita. Il grado di
successo di una carriera va valutato in termini di:
- adattabilit: cio la capacit/propensione a cambiare organizzazione;
- atteggiamenti: importanza della carriera nella propria vita;
- identit: rappresentazione interiore di s riferita alla carriera;
- performance: dal punto di vista organizzativo e psicologico.
La carriera organizzativa, secondo la definizione di Salvemini,
linsieme delle mansioni che in individuo ricopre nel tempo e che sono
qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla
posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti delle caratteristiche
professionali dei compiti. Essa il sistema che consente di progettare
la dinamica retributiva associata alla dinamica organizzativa. quindi
uno strumento di rinforzo alle logiche di funzionamento del mercato
interno del lavoro.
I criteri per la definizione di una carriera sono quattro:
Anzianit:
un criterio che premia la fedelt
allorganizzazione e la durata della relazione di lavoro e
contribuisce a ridurre i costi di influenza. Essa coerente con
organizzazioni meccanicistiche in ambienti stabili.
Merito: le promozioni vengono assegnate tramite un torneo

interno, ossia pi persone concorrono per lassegnazione di
posizioni pi alte e sono in competizione tra di loro. Tale
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competizione, per pu comportare effetti negatiti quali la

tensione del clima lavorativo. Esso coerente con
organizzazioni dinamiche e in ambienti competitivi.
Criterio euristico del sufficientemente adeguato: in questo
caso non il migliore o il pi meritevole ad essere promosso, ma
colui che abbastanza bravo per ricoprire una determinata
posizione. Questo accade perch, nella realt, incide
sensibilmente sulle probabilit di promozione la conformit
degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori
dellorganizzazione (in generale) e del gruppo di potere
dominante (in particolare).
Partnership: tale criterio si sviluppa in quelle realt aziendali a
forte contenuto professionale che lavorano a stretto contatto
con i clienti. In questo caso, lunico modo di fare carriera,
diventare partner oppure uscire.
Infine, riguardo il criterio del merito, ossia la promozione basata sulla prestazione,
utile ricordare il principio di Peter.
Il principio di Peter afferma che pu accadere che la persona migliore nelle
prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello pi
elevato. Le soluzioni per ovviare a questo tipo di problema sono due:
I.
SENTIERI DI CARRIERA MULTIPLI: essi fanno la distinzione tra carriere di
tipo professionale e carriere di tipo manageriale. I vantaggi derivanti da questa

soluzione sono le sinergie tra risorse umane e compiti, e la resa di buone
opportunit di carriera compatibili con strutture organizzative non troppo
verticalizzate.
II.
VALUTAZIONE DEL POTENZIALE: in questo caso non si promuove la persona
che abbia offerto un livello prestazionale elevato, ma quella che ha offerto la

prestazione potenzialmente migliore al livello superiore.
10.4 I CONTRATTI
I CONTRATTI possono essere:
Completi o incompleti, in relazione al grado di incertezza, cio alla
quantit di circostanze imprevedibili che vengono regolate:
CONTINGENTI, che regolano rapporti caratterizzati da basso
grado di incertezza. Essi definiscono unallocazione delle
risorse in termini puramente sostantivi o distributivi.
Riconoscono che la relazione non istantanea ma si svolge in un
tempo in cui le condizioni possono variare.
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OBBLIGATIVI, regolano rapporti caratterizzati da basso
grado di incertezza. Essi incorporano regole e sistemi di
gestione delle interdipendenze e risoluzione dei conflitti di
vario tipo, incluse le regole e lautorit. Non si limitano a fissare
i termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma
istituiscono obblighi di comportamento; non configurano
necessariamente una relazione di lavoro dipendente a tempo
indeterminato.
RELAZIONALI, regolano rapporti caratterizzati da elevato
grado di incertezza. Sono fortemente incompleti nella loro
parte scritta e formalizzata. Sono integrati da accordi e
aspettative di buona fede e di comportamenti conformi alle
regole di buona condotta prevalenti in una certa attivit.
ASSOCIATIVI, regolano rapporti caratterizzati da elevato
grado di incertezza . Garantiscono il coordinamento tramite
lallineamento degli obiettivi. Regolano rapporti basati sulla
condivisione dei diritti di propriet.
I CONTRATTI DI LAVORO, possono essere sia interni che esterni in relazione alla
specificit delle risorse umane rispetto al sistema, alle economie di scala e
specializzazione. Infine possiamo avere contratti a tempo determinato o
indeterminato, in relazione alla specificit delle risorse umane ed alla frequenza delle
transazioni.
10.4.2 IL MERCATO DEL LAVORO
gestito, in misura pi o meno estesa, da attori collettivi e dalle istituzioni

(significativo il ruolo dei sindacati);
un mercato in cui colui che ha venduto la merce ne rimane in qualche modo in
possesso perch la fruizione del suo valore duso dipende da una prestazione del
venditore;
Lo scambio di prestazione lavorativa non avviene attraverso un contratto
istantaneo;
Il mercato del lavoro si articola in una pluralit di mercati che sono segmentati
in settori scarsamente comunicanti per ragioni territoriali, informative,
professionali, razziali
Mercati segmentati
NON COMPLETA DISPONIBILITA DI INFORMAZIONI

diminuzione del tasso di liquidit della forza lavoro
Discriminazione non volontaria
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Il mercato primario: Comprende loccupazione delle grandi aziende collocate
nellarea urbano-industriale;
Lofferta di norma sindacalizzata;
Lofferta comprende i lavoratori a pi elevata professionalit e scolarit
compresi nelle classi centrali di et, che dispongono anche di una elevata forza
contrattuale individuale;
Limpiego caratterizzato da elevati salari, buone condizioni organizzative e
ambientali, opportunit di crescita professionale e stabilit di occupazione
Il mercato secondario:
E pi concorrenziale rispetto al mercato primario;

caratterizzato da bassi salari, precariet dimpiego, condizioni di lavoro non
buone, irrilevanza dellazione sindacale;
E alimentato da fasce marginali dellofferta di lavoro e si caratterizza per la
sua flessibilit.
Il dualismo del mercato del lavoro: spiegazioni
Le imprese pi dinamiche che dispongono di posizioni dominanti necessitano di

lavoratori in grado di apprendere rapidamente e di legarsi stabilmente. A tal
fine tali imprese offrono condizioni particolarmente vantaggiose finendo col
creare questarea centrale del mercato del lavoro alla quale accedono solo i
lavoratori con i requisiti richiesti;
Il dualismo del mercato del lavoro il risultato delle pratiche delle imprese
volte a dividere la classe dei lavoratori ed impedire politiche di solidariet e di
tutela unitaria degli stessi;
I lavoratori dei settori pi dinamici sono sottoposti al rischio di perdere il loro

forte potere contrattuale a causa delle innovazioni tecnologiche che possono
rendere obsolete le loro professionalit. Per questa ragione sviluppano
comportamenti sindacali volti a proteggersi, attraverso il controllo dellofferta,
della concorrenza nel mercato del lavoro rappresentata da lavoratori pi giovani
ed adattabili alle nuove esigenze
I Mercati Interni del Lavoro

Si definiscono come insiemi di processi di allocazione e di remunerazione del lavoro
che si affermano allinterno di sistemi di contratti di lavoro dipendente da uno stesso
attore centrale, cio allinterno di unimpresa
I MIL si originano per le seguenti cause:
1) Specificit delle professionalit
definita dalle abilit necessarie per eseguire un lavoro o applicarsi ad una
specifica tecnologia;
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Lacquisizione di tali abilit richiede una trasformazione delle caratteristiche
professionali del lavoro;
Quanto pi il lavoro e la tecnologia sono specifici di unimpresa tanto pi la
trasformazione debole, in quanto essa ha un certo valore solo per la specifica
impresa ed un basso valore per il mercato;
Linvestimento sostenuto dal lavoratore e dallimpresa si deprezza al di fuori
dello specifico rapporto di lavoro (investimento idiosincratico)
2) Addestramento sul lavoro (on the job training)
E un processo informale di acquisizione di abilit professionali attraverso
losservazione dei lavoratori gi addestrati, laffiancamento di lavoratori pi
anziani, linserimento graduale nella posizione
La specificit della mansione favorisce luso di questo tipo di addestramento e
rende difficoltosa la codificazione ed il trasferimento delle informazioni
attraverso altre forme di istruzione
3) Consuetudini
Comprendono un insieme di regole non scritte che governano la formazione ed i
comportamenti dei gruppi di lavoro;
Tali regole influenzano i livelli retributivi, la mobilit interna (verticale e
orizzontale) ed il livello qualitativo e quantitativo della prestazione lavorativa;
La presenza di tali regole, sostenuta da un efficace sistema sanzionatorio per
chi non le rispetta, conferisce stabilit (rigidit) al mercato interno e una sua
impermeabilit alle influenze di altre forze economiche esterne
Vantaggi:
Per il datore di lavoro limpiego del MIL
consente di economizzare sui costi di fine rapporto e sui costi di ricerca di

nuovo personale legati al costo delle informazioni da raccogliere;
Consente di economizzare sui costi sociali ed organizzativi legati allinserimento
di nuovo personale.
Per il lavoratore limpiego del MIL
Consente stabilit occupazione e possibilit di crescita professionale e di
carriera;
Vantaggi di riduzione dei costi di ricerca di nuove posizioni, dei costi sociali e
organizzativi di abbandono di un contesto di lavoro e di relativo cambiamento.
Svantaggi:
Perdita di controllo allaumentare del numero delle relazioni di lavoro;
Possibile diminuzione delle fonti di innovazione in conseguenza in conseguenza di
una maggiore omogeneit di schemi mentali e di cultura organizzativa;

Costo dei servizi di direzione del personale, scarsa flessibilit congiunturale,
inerzia organizzativa e obsolescenza delle competenze distintive dellimpresa
I contratti di lavoro dipendente

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caratterizzato da alcune regole generali che inquadrano la relazione in

termini di diritti e doveri delle parti e che definiscono la relazione di autorit, i
confini della relazione e le autorit competenti in caso di contenzioso;
Sono completati nella parte non scritta da accordi verbali o taciti, che
dipendono dal rapporto di fiducia esistente tra le parti;
Svolgono una funzione di tipo assicurativo (riduzione del rischio di
licenziamenti, attraverso contratti di lungo termine, e riduzione del rischio di
variabilit salariale, attraverso listituto della retribuzione fissa)
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CAPITOLO 11
FORME DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Argomento principale di questo capitolo la divisione del lavoro e il coordinamento

tra attivit divise, cio insiemi di attivit di cui individui o gruppi di individui possono
essere responsabili in base a un insieme di diritti e obblighi di azione (job). Il livello di
analisi microstrutturale, definita tout court problematica di organizzazione del
lavoro, analizzando ci che fa la singola persona. Una soluzione o forma di
organizzazione del lavoro sar definita come una figurazione o distribuzione

particolare di diritti- non solo di azione, ma anche di controllo, di decisione e di
propriet.
Configurazione o distribuzione particolare di diritti di azione, controllo, decisione
e propriet (paragrafo 2). Bisogna individuare quali sono le attivit interdipendenti
(anche se assegnate a colleghi e superiori), comprendendo quali criteri di aggregazione
delle attivit in una missione sono correttamente impiegati e quali potrebbero esserlo.
Livello di analisi:
SOVRAORDINATO: Sistema primario di lavoro: Insieme di attivit
interdipendenti che portano ad un risultato identificabile, tipicamente ununit

di prodotto o servizio; la ragione di questa ipotesi deriva dal fatto che,
potenzialmente, sia in grado di autoregolarsi: in tal modo si riducono i costi di
coordinamento e controllo, aumentando il grado di soddisfazione dellinteresse
primario. Tale sistema, include due tipi di attivit collegate: a) le attivit
operative interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un output
identificabile (es. tutte le attivit di montaggio che portano dai componenti ad
un auto finita); b) le attivit di supporto, di manutenzione controllo e
regolazione del processo operativo (es. le attivit di controllo degli operatori su
un processo automatizzato).
Tale sistema primario, con le sue attivit collegate, stabiliscono un limite esterno o
superiore allintegrazione tra attivit:
SOTTO-ORDINATO: Operazioni unitarie elementari: Attivit base, non
ulteriormente divisibili; Stabiliscono un limite inferiore oltre il quale i compiti
non sono divisibili. A livello di microstrutturale, le variabili hanno effetti
importanti: le varianze nello svolgimento dei compiti e lintensit delle
interdipendenze (fig. 11.1 pag. 401).
Variabili significative nellORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Nellanalisi delle mansioni, le eccezioni, gli eventi imprevisti, le incertezze che

caratterizzano un processo di trasformazione sono solitamente chiamate varianze; la
varianza definita come una deviazione rispetto alla norma (di un procedimento di
trasformazione), con effetti sulloutput non trascurabili e che pu essere regolata
solo attraverso lintervento umano (caso Shell).
1) Varianze nello svolgimento dei compiti e intensit delle interdipendenze, una
elevata varianza nei compiti determina una interdipendenza pi intensa.
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Varianze elevate e interdipendenze complesse favoriscono aggregazione dei
compiti in mansioni ampie. Gli effetti di alcune varianze si fanno sentire in tutte
le fasi successive condizionandone gli aspetti (come la velocit del flusso,
lazione degli agenti chimici durante un processo): sono definite varianze chiave.
Tali varianze mettono in luce come a monte, sono necessari degli input
informativi sul modo migliore di regolare gli imprevisti tenendo conto delle
caratteristiche generali e della situazione corrente delle attivit a valle, per cui
linterdipendenza reciproca, piuttosto che sequenziale. In generale e a parit
di condizioni, quanto pi sono elevate le varianze e complesse le interdipendenze
tra operazioni unitari, tanto meno efficace ed efficiente dividerle in mansioni
specializzate assegnate a diversi operatori. Un ulteriore influenza data dalla
specificit delle conoscenze di unattivit rispetto ad unaltra, quindi q parit di
condizioni, compiti legati da una forte specificit possono essere
sufficientemente aggregati alla stessa mansione individuale.
2) Economie di specializzazione e di scala, in genere e non sempre, possono
pesare in senso opposto al caso precedente: ostacolano laggregazione dei
compiti in mansioni ampie, mentre le economie di scope favoriscono tale
aggregazione. Herbst (1976), propone di analizzare matrici persone/ compiti di
specificazione del lavoro (fig. 11.2, pag. 403): la massima specializzazione indica
la presenza di importanti economie di apprendimento e specializzazione nei
singoli compiti e la saturazione delle capacit di singole persone per realizzare
quella attivit (es. in campo medico, i compiti di taglio, sutura e anestesia, sono
competenze specialistiche di persone differenti, perch richiedono una
preparazione, competenze e apprendimenti differenti). Una situazione di
massima polivalenza, pu derivare sia dalle basse barriere di entrata sia dalle
presenza di economie di scope differenti. La stessa analisi rilevante per la
dimensione verticale tra attivit operative e di controllo: per questo la
specializzazione polarizza mansioni nellorganizzazione, come esecutori/
controllori o progettisti/ decisori.
3) Osservabilit delle prestazioni e criticit dei contributi di lavoro, attivit
con grado di osservabilit molto diverso non dovrebbero essere unite nella
stessa mansione. Quanto pi critiche sono le risorse umane tanto pi forme di
organizzazione del lavoro efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di
propriet. Ulteriori variabili sullosservabilit dei contributi di lavoro
riguardano:
- il grado di sostituibilit delle risorse umane
- il valore da esse aggiunto rispetto ad altre risorse
- il rischio cui esposto il capitale umano
- la misura in cui le conoscenze su cui si basano le attivit sono state
accumulate dagli operatori e sono poco trasferibili.
La criticit delle risorse umane rispetto ad altre risorse e a parit di circostanze,
quanto pi critiche sono le risorse umane tanto pi forme di organizzazione del lavoro
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efficienti ed eque dovrebbero riservare loro diritti di propriet (luso di contratti
associativi, attivit educative, di consulenze, sanitarie ecc.).
4) Analisi delle preferenze. In procedura di analisi e progettazione delle

mansioni, si richiede che siano specificate le preferenze degli attori sulle
stesse. Le preferenze possono essere effettivamente rilevate o ipotetiche, e in
genere si opta per il secondo. Si assume che la preferenza sia configurata in un
dato modo e proposta allattore, un metodo analitico valido, ma limitante se si
vogliono trovare soluzioni concretamente applicabili. In questo senso si
sviluppato un approccio empirico allanalisi delle preferenze, individuando alcuni
tratti salienti:
- le preferenze degli attori non si distribuiscono a caso, individuando
lorganizzazione del lavoro in direzioni identificabili,
- le preferenze vanno rilevate empiricamente perch la loro
configurazione specifica soggettiva, migliora lequit procedurale
percepita delle soluzioni organizzative;
- le preferenze non riguardano solo le azioni da compiere, ma anche le
modalit di organizzazione di tali attivit.
Le qualit delle preferenze dei prestatori di lavoro sono: la variet: gli attori
hanno preferenze definite sulla variet di attivit che la loro posizione lavorativa
consente; lautonomia: il grado di autonomia caratterizza una mansione verticale.
costituita dallestensione delle attivit di decisioni, di controllo e pianificazione
attribuite alla posizione: maggiori sono tali estensioni, maggiori il grado di
autonomia. Lidentit e lidentificazione: il bisogno di identit, di unimmagine di s
e del proprio contributo considerato uno dei bisogni base, che nei contesti
lavorativi influenzato dalle possibilit di identificazione con i prodotti del lavoro
o con gruppi di riferimento. Tale mancanza un fattore che incide negativamente
sulla soddisfazione. Lidentificazione con una funzione precisa ed apprezzata, o una
posizione di lavoro per unimpresa nota e prestigiosa, di solito preferita a
posizioni con caratteristiche simili e meglio retribuite, ma che non abbiano tale
propriet. Linterazioni sociali: la possibilit di intrattenere relazioni sociali e di
soddisfare i bisogni di appartenenza, non apprezzata in modo uniforme. Let, lo
stile cognitivo, linteresse dellattivit dal punto di vista tecnico, la qualit di
combinazione tra persone che spesso non si autoselezionano su affinit elettive,
sono fattori che possono influire sul grado di orientamento alle relazioni sociali
delle persone. Tuttavia, condizioni di impossibilit di parlare o isolamento, sono
fattori di insoddisfazione e di stress. Lo sviluppo: una caratteristica di una
mansione poco definita, in quanto apre la possibilit di acquisire, in tempi successivi
mansioni pi attraenti e quindi offre la prospettiva di uno sviluppo professionale.
Una distinzione tra i prestatori di lavoro riguardo alle linee di sviluppo quella tra
locals (persone identificate con un sistema organizzativo particolare e orientate
alla carriera in quel sistema) e professionals (persone identificate con una
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professione, in cerca di uno sviluppo delle competenze e nei contenuti del lavoro,
con forte propensione alla mobilit). Non levoluzione del contenuto del lavoro
che interessa particolarmente, ma lo sviluppo dei diritti di controllo e propriet
sulla propria attivit: il mettersi in proprio. Lautorealizzazione: il lavoro pu
essere fonte di ricompense intrinseche per chi lo svolge, non solo un mezzo per
conseguire ricompense estrinseche. Tali ricompense e il senso di autorealizzazione
che procurano consistono in termini di interesse, divertimento senso di
competenza, di utilizzazione piena delle proprie capacit. In genere un tipo di
valutazione che si effettua a posteriori, rilevando le preferenze empiriche e
apprenderle nel corso dellattivit, influenzando laggregazione sia in senso
verticale che orizzontale. Salute, sicurezza e qualit della vita di lavoro: questo
insieme di fattori maggiormente attinente a condizioni esterne e di contesto
delle mansioni, che non alle attivit specifiche che le compongono. Si
recentemente sviluppata unopportunit di un collegamento teorico con un
pacchetto di cambiamento pi ampio orientato al miglioramento complessivo della
qualit della vita di lavoro (Hackman 1977), sia da un punto di vista psichico che da
un punto di vista familiare e di vita privata.
Approcci allottimizzazione congiunta dellorganizzazione del lavoro dei requisiti
tecnici e sociali :
Si assegna un voto ad ogni soluzione di organizzazione del lavoro,
derivante da una somma di voti ottenuta da ogni soluzione sulle principali
dimensioni delle mansioni.
Limite: tale approccio difficilmente sostenibile quando le preferenze sono
espresse da diversi soggetti e spingono in direzioni divergenti.
Le soluzioni di organizzazione del lavoro sono negoziate da attori con
preferenze diverse.
Limite: la negoziazione riguarda non solo le caratteristiche delle mansioni, ma
anche gli indennizzi monetari per laccettazione di aspetti non graditi.
11.3 STRUTTURE ALTERNATIVE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Una classificazione tra forme di organizzazione del lavoro basata sulla configurazione
dei diritti di propriet:
FORME CAPITALISTICHE
I diritti di propriet sulle risorse tecniche sono allocati ad una singola parte;
Questo attore o gruppo di attori proprietari del capitale tecnico assume il
lavoro di altri secondo vari schemi contrattuali;
Le mansioni sono caratterizzate da prestazioni di lavoro svolte in tutto o in
parte per (nellinteresse) e alle dipendenze da soggetti diversi dallagente.
Peculiarit delle forme capitalistiche
Maggiore criticit e specificit dei conferimenti di capitali rispetto a quelli di

lavoro;
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Maggiore avversione al rischio degli agenti;

Minore esposizione al rischio del capitale umano rispetto a quanto accade per
il capitale tecnico e finanziario;
Una produzione di squadra su vasta scala;
Una discreta controllabilit delle prestazioni di lavoro da parte di soggetti
diversi dagli agenti.
Tipologie di forme capitalistiche

1. Modello burocratico-taylorista
Massima divisione del lavoro tra diversi operatori

Allocazione dei compiti di decisione, coordinamento e controllo ad
unautorit gerarchicamente sovraordinata
specializzazione, accentramento e chiara assegnazione formalizzata dei
compiti (es. 11.2, pag. 417)
2. Modello arricchito
prevede sistemi di lavoro pi flessibili e pi motivanti attraverso tre tipi di

interventi sulle mansioni:
rotazione
allargamento
arricchimento
La rotazione: prevede lassunzione periodica di diverse mansioni da parte dello
stesso operatore orientata ad aumentare le conoscenze sullintero ciclo di lavoro,
il senso di contribuzione e la polivalenza delle risorse
Lallargamento: prevede laggregazione di compiti diversi allo stesso livello
orientato ad aumentare la variet della singola mansione individuale
Larricchimento: prevede un allargamento verticale della mansione con attivit di
decisione, controllo e pianificazione. E orientato a garantire una migliore
regolazione delle varianze, capacit di adattamento locale ed a soddisfare gli
obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti.
Trova efficace applicazione in sistemi di attivit ad alta varianza ed
incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti
relativamente bassi di specializzazione nelle singole attivit, in situazioni di
cronici e acuti problemi di conflitto industriale prodotti dallassetto taylorista.
Unorganizzazione di lavoro ricca o arricchita esiste pi stabilmente e
diffusamente nei settori di attivit fortemente sposti a richieste variabili di
mercato, alla competizione basata sulla differenziazione e linnovazione dei
prodotti.
3. Modello reticolare
una soluzione pi radicale orientata a creare unorganizzazione del lavoro

flessibile, basata su una posizione del lavoro con riferimento al gruppo, non ad un
individuo, su modalit di coordinamento alternative alla gerarchia e c lesigenza
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di specializzazione in singole attivit ed elevate varianze, interdipendenze e
specificit tra contributi. Si possono individuare tre varianti di organizzazione del
lavoro che presentano caratteristiche reticolari:
a. Gruppo autonomo di lavoro, in grado di risolvere tutti i problemi di
regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al proprio interno;
efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non sono troppo
elevate; autonomo nellassegnazione flessibile di compiti ai suoi
componenti; Es. le isole di produzione o di montaggio
b. Matrice: Le esigenze di specializzazione tecnica allinterno del gruppo
sono molto elevate (gruppo di progettisti o ricercatori); Sono attribuite

ad ogni posizione responsabilit e compiti sia allinterno di una
specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi di
prodotti, tipi di macchinari o tipi di processi. La rete interna: le
interdipendenze e le varianze della produzione possono essere
efficacemente risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta
differenti; La configurazione organizzativa definita da decisioni ad hoc
anzich stabilmente.
c. Modello professionale: una diversa alternativa alla gerarchia
costituita da un mix di meccanismi del coordinamento in cui prevalgono le

norme e la routinizzazione di know- how diffusi; essendo il know- how
(lesperienza o il mestiere) concentrato in un uno o pi leader, il
meccanismo dellautorit deve essere supportato da meccanismi di
codificazione e trasmissione delle conoscenze (es. lavorazione di alta
qualit di materiali non standard, come pelle o legno) in modo da
permettere che tutti possono agire in modo competente in processi poco
prevedibili, che richiedono interventi correttivi e decisioni locali e
tempestive. La creazione di norme, regole abitudini e prassi, oltre alla
comunicazione e decisione di gruppo, sono meccanismi di coordinamento
efficaci, anche se gli attori sono proprietari delle attivit.
FORME COLLETTIVE:
sono gruppi di lavoratori associati, titolari non solo di diritti di azione e decisione
ma anche di diritti di propriet sulle risorse complementari;
Chi proprietario delle risorse umane e conferisce lavoro anche proprietario
delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali;
Es. cooperative o societ di persone (partnership)
Il gruppo di pari
I membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di propriet,

decisione, controllo, azione e appropriazione dei risultati finali
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Pu strutturarsi secondo una democrazia rappresentativa, specie se di grande

dimensione
efficace in attivit in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e
critici, e in cui lassociazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto
al loro impiego separato
Il gruppo federativo
Forma organizzativa parzialmente collettiva

Messa in comune di risorse
Ritenzione dei diritti di ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione
delle proprie attivit da parte di ognuno
FORME IMPRENDITORIALI
Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di

lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti (es. settore tessile)
Lavorazione in conto terzi (putting out): Svantaggi: Costi di free-riding,
noncuranza, sprechi, intempestivit. Vantaggi: Specializzazione, flessibilit.
Imprenditori interni: operano in imprese che non possiedono strumenti tecnici
e conoscitivi specifici ad una data attivit; Forniscono risorse complementari,
quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare o strutture e competenze
commerciali e distributive; Assumono e gestiscono i propri collaboratori e
ricevono ricompense per unit di prodotto secondo schemi negoziati
precedentemente.
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CAPITOLO 12
ORGANIZZAZIONI INTERNE
E opportuno partire da unanalisi dellefficacia e dellefficienza della configurazione
delle unit organizzative. Per controllare i confini di ununit organizzativa
necessario partire da ununit di analisi pi elementare di quello dellunit presa in
considerazione (caso Silca, es. 12.1, pag. 442-444). In sostanza, si definiscono le
attivit di base come nuclei di attivit inseparabili e si considerano le variabili chiavi,
quali:
1. incertezza ambientale e dei compiti
2. economie di specializzazione, scala e raggio dazione
3. interdipendenza tra attivit
4. limiti alle dimensioni efficienti delle unit
5. possibili conflitti di interesse.
ANALISI DELLE INCERTEZZE: la diversit nel grado dincertezza delle attivit
una barriera (fonte di costi) alla loro aggregazione. Il fatto che lo svolgimento di
unattivit sia certa o prevedibile, richiede regole, programmi e procedure. Quando
unattivit presenta delle eccezioni, si richiedono delle soluzioni ad hoc e un certo
grado di discrezionalit degli attori. Questa differenza nellorganizzazione a basso e
ad alto grado di incertezza rende difficile la loro aggregazione:
- Le attivit pi programmabili, se svolte dalle stesse persone che
dovrebbero svolgere anche attivit poco programmabili, scacciano
queste ultime dallattenzione degli attori;
- Attivit a forte aleatoriet e intensit di ricerca richiedono un
ambiente organizzativo con attivit poco formalizzate e
standardizzate, i compiti non devono essere definiti con troppa
rigidit, valutando gli obiettivi nel lungo periodo, integrando la
professionalit;
- Il grado di incertezza in diverse unit genera vantaggi di
apprendimento e di specializzazione, consentendo agli operatori di
svolgere efficacemente la propria attivit; le incertezze intese come
varianze, che hanno effetti importanti sulleconomicit dellimpresa,
sono dette incertezze critiche, importanti per assegnare compiti di
coordinamento ad ununit anzich ad un'altra, minimizzando i costi.
ANALISI DELLE SPECIALIZZAZIONI: la diversit nelle competenze richieste dalle
attivit una barriera alla loro aggregazione. Competenze diverse presuppongono
culture diverse, rigide o flessibili: orientamento alla standardizzazione o
allinnovazione; orientamento ai compiti o alle persone; orientamento al breve o lungo
termine; orientamento focalizzato o generalista. In base ai modelli di competenze
tecnica e culturale efficaci in ogni attivit si possono valutare relazioni tra attivit in
termini di affinit o diversit di competenze (fig. 12.1, pag. 444).
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ANALISI DELLE INTERDIPENDENZE : le interdipendenze complesse tra attivit
richiedono mutuo aggiustamento e favoriscono laggregazione delle attivit in una

stessa unit. Le interdipendenze semplici possono essere efficacemente regolate tra
unit diverse tramite scorte, prezzi o programmi, regole di accesso alle risorse
comuni e procedure di comunicazione tra utenti.
LIMITI ALLE DIMENSIONI DELLE UNITA: sia le economie di scala e di raggio
dazione che i costi di controllo, contribuiscono a definire i confini efficienti di
ununit organizzativa. Un allargamento delle unit favorito dallopportunit di
realizzare economie di scala o di scope quando laggregazione di pi attivit
consentisse di saturare risorse umane e tecniche che rimarrebbero altrimenti
sottoutilizzate. Un allargamento delle unit favorito da bassi costi di controllo se le
attivit sono fortemente programmate e regolate da meccanismi formali, se lo stile di
supervisione non di tipo accentrato, se gli obiettivi degli attori non sono in conflitto
tra loro.
CONFLITTI DINTERESSE: lincompatibilit tra obiettivi ed il conflitto dinteressi
rappresenta una barriera allaggregazione delle attivit. Lassegnazione alle stesse
persone di attivit orientate ad obiettivi diversi e conflittuali pu generare forti subottimizzazioni nello svolgimento di entrambe le attivit. Un problema di
incompatibilit che si riscontra spesso nella progettazione organizzativa quello tra
attivit per cui efficace ed efficiente istituire controlli ed unit di controllo.
CRITERI PER LAGGREGAZIONE DELLE ATTIVITA: Le attivit e le risorse
dovrebbero essere aggregate in modo da max linterdipendenza allinterno di ogni
unit e min linterdipendenza tra unit (min dei costi di coordinamento); le attivit e le
risorse dovrebbero essere aggregate in modo da min la differenziazione interna ad
ogni unit e la max differenziazione tra unit (economie di scala e specializzazione); le
dimensioni di qualunque unit non devono superare il limite oltre il quale lincremento
dei costi superi le riduzioni nei costi di coordinamento e di produzione; non devono
essere aggregate attivit con interessi in conflitto o incompatibili.
POSSIBILE COMPRESENZA DI DIVERSI CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE
DELLE ATTIVITA: Le unit organizzative possono essere specializzate secondo
diversi criteri. Tradizionalmente si contemplano tre tipi di specializzazione: per
funzione, per prodotto o per mercato. Tuttavia non sono gli unici criteri interessanti
da analizzare.
I criteri si specializzazione di norma applicati sono i seguenti:
1. specializzazione per funzione: il criterio pi utilizzato e implica la divisione
dei processi di trasformazione in gruppi di attivit simili tra di loro dal punto di
vista di tecniche utilizzate, dei tipi di input, di risorse e competenze.
2. specializzazione per prodotto/progetto: lalternativa pi importante al
criterio sopra citato. Comporta il raggruppamento di attivit diverse ma

relative allo stesso output (o prodotto)
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3. specializzazione per processo: il processo costituito da una serie di attivit
che consentono di identificare loutput (non necessariamente il prodotto finale)
perch svolte tutte sulla stessa catena del valore.
4. specializzazione per sbocchi di mercato: tale criterio fondamentale per le
imprese orientate al mercato e ha molte sfaccettature. I mercati di sbocco

possono essere intesi come aree geografiche dalle esigenze diverse, segmenti
di mercato particolari, etc.
5. specializzazione per tipo di relazione/partner: tale specializzazione

conveniente quando il governo delle relazioni esterne con altri fattori diventa
critico.
Principio di contingenza (Lawrence e Lorsh, 1967)
Gli assetti organizzativi efficaci ed efficienti non sono indipendenti dalla natura
delle attivit da organizzare Si contrappone:
Principio universalistico:Esiste un modello ottimo di organizzazione (one
best
way
of
organizing)
in
generale,
universalmente
valida
indipendentemente dalla natura delle attivit
Approccio degli archetipi : Sono modelli ideali di forme organizzative
presentati come alternative per la progettazione dellassetto e dei
meccanismi di relazione organizzativa a livello dellazienda.
Di conseguenza, rappresentano dei modelli da cui avviare lanalisi e la
rappresentazione di unorganizzazione, con lobiettivo di arricchirla con indagini pi
approfondite che ne sappiano cogliere anche gli aspetti originali ed unici
Esiste un ampia variet di forme organizzative per quanto ampia la variet di
combinazioni possibili tra tutti i diversi particolari meccanismi del coordinamento e
tutte le particolari modalit di divisione dei diritti di azione, decisione, controllo e
propriet tra sotto-unit.
Le peculiarit delle soluzioni adottate in ogni impresa non sono n irrilevanti n
accidentali. Possono essere le differenze che fanno la differenza in termini di
vantaggi competitivi.
12.1 FORME UNITARIE
Un tipo di impresa la cui forma organizzativa sia unitaria specializzato su un
singolo prodotto o su una linea di prodotti ed ha tutte le competenze specifiche nello
svolgere i processi relativi al prodotto in questione. Le principali unit organizzative
sono raggruppate per funzioni e responsabilit simili (contabilit, acquisti, vendite,
ecc). Le persone impiegate nelle diverse unit organizzative, quindi, utilizzano le
stesse tecniche e hanno gli stessi orientamenti cognitivi. Lassetto strategico e
organizzativo quello classico dellimpresa industriali di medie e medio- grandi
63
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dimensioni, le cui principali sotto-unit sono le funzioni. Le dimensioni e
larticolazioni del sistema organizzativo implicano una discreta o elevata
formalizzazione almeno al livello delle unit funzionali. Il grande vantaggio di una
forma unitaria lefficienza che assume nelle economie di scala e specializzazione, ma
i grandi problemi sono la generazione di comportamenti orientati a obiettivi parziali e
lindistinguibilit dei risultati economici allinterno della produzione di squadra.
Vantaggi: Economie di scala e di specializzazione.
Limiti: Comportamenti orientati ad obiettivi parziali; lindistinguibilit dei risultati
economici conseguiti; Interessi e culture locali.
Le strutture funzionali, o unit funzionali, costituiscono cluster di attivit che
rappresentano contemporaneamente processi, linee di servizio e funzioni. Tuttavia tali
strutture restano strutture unitarie e non divisionali, in ragione del modo in cui la
divisione del tra esse definita. In uno schema unitario i confini tra unit sono
specificati in termini di diritti e responsabilit di azione e di decisione differenziati;

mentre in uno schema divisionale i confini tra unit sono definiti anche da diritti di
controllo e di ricompensa residuali sulle azioni e decisioni intraprese. La crescita
dellimpresa e larticolazione delle unit sono tuttavia connesse ad una certa

differenziazione dei soggetti detentori di diversi detentori di decisione, controllo e
propriet.
Tra le forme unitarie distinguiamo:
BUROCRAZIA (MECCANICA): essa prevede la specializzazione per
competenze tecniche dei principali organi, unita alla depersonalizzazione dei
ruoli e delle posizioni organizzative come aggregati di responsabilit

indipendenti da chi assume, alla formalizzazione dei compiti e alla chiara
divisione non solo orizzontale tra unit funzionali operative ma anche verticale
tra organi di decisione e controllo. A queste caratteristiche si devono
aggiungere un insime di meccanismi di coordinamento tra unit, costituito dalla

combinazione di procedure formali di comunicazione, standardizzazione e
programmazione dei processi di trasformazione e di scambio, supervisione ed
intervento gerarchico. Una macchina organizzativa, predefinita e
specializzata, pu essere pi efficace ed efficiente rispetto a forme pi
flessibili solamente se i beni o servizi da produrre, i clienti da servire, i
fornitori e le loro condizioni e le tecnologie e processi di trasformazione sono
sostanzialmente stabili e conosciuti. Tali condizioni si possono verificare quando
unimpresa operi in mercati ampi, con clienti che possono essere soddisfatti con
prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla qualit standard e quando limpresa scelga
effettivamente strategie di competizioni sui costi e standardizzazione
delloutput. Tali condizioni erano pi diffuse nel passato che non oggi,
riemergendo soltanto in processi di globalizzazione e omogeneizzazione della
domanda mondiale di alcune classi di prodotti (es. elettronica tascabile). Dal
punto di vista organizzativo non ci sono state differenziazioni di rilievo, in
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quanto la direzione rimane accentrata, i controlli frequenti e gli standard
rimangono formulati in modo preciso nel breve periodo.
BUROCRAZIA PROFESSIONALE o di Mintzberg: essa si distingue dalla

precedente perch il coordinamento centrato sulla standardizzazione delle
conoscenze e delle competenze anzich sulla standardizzazione dei materiali,
dei processi di trasformazione e degli output, oltre che sulla negoziazione tra
unit anzich sulla supervisione. Tale forma organizzativa particolarmente
legata ad attivit di servizio piuttosto che industriali (come scuole o ospedali),
quindi in sistemi di grande servizio complessi ma stabili. Tuttavia, in non poche
attivit industriali la componente di servizio diventata essenziale per cui,
anche unimpresa di questo tipo, pu adottare una forma organizzativa di tipo
burocratico- professionale, alleggerendo il numero di livelli gerarchici, delluso
della supervisione come meccanismo di coordinamento e sulla distinzione tra
ruoli di manager (responsabile di risorse umane e finanziarie) e ruoli di
professional (fornitore di competenze).
FORMA AD ALTA DIFFERENZIAZIONE ED INTEGRAZIONE: una forma

organizzativa unitaria ma non burocratica, nata dalla storia aziendale che ha
visto infiniti esempi di funzioni aziendali divenire comparti stagni, a causa
della mancanza di comunicazione e della difficolt di comprensione. Per
fronteggiare questo tipo di problema, molte imprese hanno adottato, tra le
attivit funzionali pi critiche, assetti organizzativi caratterizzati da bassa
formalizzazione e divisione delle attivit. Sotto lassetto organizzativo, si
operata una differenziazione tra i sottosistemi maggiormente investiti da una
variabilit esogena, con caratteristiche di confine, a cui si richiedeva una
maggiore flessibilit e adattabilit, con una elevata complessit informativa e
da funzioni interne, con minore complessit informativa. Tali assetti sono
regolati da tre tipologie di organi di integrazione:
I. ORGANI DI INTEGRAZIONE. PER PRODOTTI E CLIENTI: tale
organo si sviluppato principalmente per risolvere problemi generati
dallevoluzione della domanda e della concorrenza, cio da fattori
critici per lefficacia, lefficienza e la sopravvivenza a lungo termine
dellimpresa collegata allarea marketing. Tali organi vedono la nascita
di tre figure importanti: il product manager, brand manager e account
manager. Il product manager una figura largamente impiegata nelle
imprese che gestiscono una folta gamma di prodotti ed un ottimo
aiuto nello svolgimento delle attivit di linea, sviluppo, produzione e
commercializzazione con finalit di ottimizzazione di marketing mix
(es. nelle case farmaceutiche o prodotti alimentari). Il product
manager tradizionalmente cura il coordinamento tra le sottofunzioni
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del marketing (vendita, ricerche di mercato, pubblicit e
comunicazione, sviluppo di nuovi prodotti) e con le altre realt
funzionali esterne al marketing (progettazione, produzione, ricerca e
sviluppo). Ad ampie responsabilit di coordinamento non associata
lattribuzione di un analogo potere formale o autorit gerarchica. Ci
determina: un clima diffuso di ambiguit, frequenti conflitti e
problemi di bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze.
Il brand manager, invece, una figura che nasce nel momento in cui
limpresa realizzi prodotti tecnicamente simili ma con marchi diversi
(ad esempio la FIAT e lALFA ROMEO). Gli account manager, infine,
nascono per coordinare le funzioni che dipendono dalle relazioni con
altre imprese in situazione di alta concentrazione del mercato.
II. ORGANI DI INTEGRAZIONI PER PROGETTI: il pi importante e
rappresentativo strumento in questo caso il project manager. Egli
sta a capo del progetto, che pu essere lo sviluppo di un nuovo
prodotto, la realizzazione di una commessa industriale, lo sviluppo di
un programma di automazione, ecc. E responsabile di organi
tipicamente creati ad hoc per risolvere problemi complessi ed
interdisciplinari con lapporto delle diverse specializzazioni funzionali.
Il project manager ha, ovviamente, autorit gerarchica sui membri del
gruppo di progetto. Il progetto pu essere sia lo sviluppo di un nuovo
prodotto che una commessa industriale che lattuazione di un
programma di formazione di automazione, quindi anche per problemi di
natura non tecnica.
III. ORGANI DI INTEGRAZIONE PER PROCESSI: un terzo tipo di
organi ha come orientamento lottimizzazione e il controllo dei

processi e vede la nascita di figure come il capo commessa.
utilizzata nelle imprese di medie e medio- piccole dimensioni: controlla
e coordina i processi di avanzamento della commessa, trasversalmente
alle principali funzioni operative, sia con strumenti formali di
programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la
gestione di processi di negoziazione interfunzionale e intercommessa.
Pi in generale, e pi recentemente, si costituiscono figure di process
owner con responsabilit pi ampie e imprenditoriali sullefficienza
complessiva di catene del valore interne. utilizzata nelle imprese
di medie e medio- piccole dimensioni
FORMA UNITARIA RETICOLARE: essa si divide in forma a matrice unitaria

oppure a rete interna. Le strutture a matrice attrassero il massimo interesse
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nel corso degli anni 70. Esse furono lo sviluppo di una logica doppia fondata
sia sulla specializzazione funzionale, sia sullintegrazione tra le funzioni, quindi
rende permanente la doppia appartenenza di tutti i partecipanti al sistema sia
ad unarea di specializzazione funzionale sia a uno o pi sottoinsiemi di attivit
di produzione di uno specifico output. Il limite fondamentale dellassetto a
matrice la complessit informativa, la sua ambiguit, causata da una rete
fittissima di relazioni. Le figure preponderanti in una forma a matrice sono i
responsabili di prodotto e responsabili di funzione. Unaltra configurazione di
forma unitaria reticolare (che ha preso piede negli anni 80) la rete interna
(tout court). Essa concepisce il sistema come un sistema di nodi di competenze
che si possono aggregare flessibilmente secondo necessit. Una struttura di
questo tipo necessariamente molto piatta: i meccanismi di integrazione
dominanti sono la comunicazione diretta, la decisione congiunta e la
negoziazione tra le parti, allinterno di architetture incentivanti allocati in modo
decentrato e condiviso (es. attivit di ricerca ed innovazione). Spesso si tratta
di parti di grandi imprese altamente innovati ad alta tecnologia, come il settore
tecnologico dellinnovazione, ma si pu trattare anche di istituti o laboratori di
ricerca. Centrata sul two boss manager: un responsabile a livello intermedio
che riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o
progetto (in deroga al principio one man one boss). Il resto del personale opera
alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di un solo capo.
Il grande vantaggio della struttura unitaria in termini di efficienza risiede nelle
economie di scala e specializzazioni realizzabili dallaggregazione delle attivit
tecnicamente omogenee. I problemi riguardano la generazione di comportamenti
orientati a conseguire obiettivi parziali e i risultati non investono il lavoro di squadra
delle varie funzioni. La specializzazione per funzioni tecnicamente omogenee porta una
segmentazione degli obiettivi, dei sistemi di ricompensa delle culture organizzative
allinterno del sistema: possono sorgere conflitti tra le strutture funzionali, legati
allincomprensione e ai conflitti.
Matrice unitaria
Meccanismi del coordinamento
GERARCHIA, che si esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di

funzione;
PROGRAMMAZIONE delle attivit interne e con quelle di produzione e di
progetti;
INCENTIVAZIONE basata su una logica di risultato nel prodotto e su una
prestazione specialistica;
PROCESSI DI DECISIONE CONGIUNTA Complessit informativa
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Rete interna
sistemi di nodi o poli di competenze che si possono aggregare flessibilmente

secondo necessit;
forma organica ed orientata allinnovazione;
forma piatta con un reticolo di unit-nodi posti tendenzialmente sullo stesso
piano.
Meccanismi del coordinamento
Comunicazione diretta;
Decisione congiunta;
Negoziazione.
12.2 FORME DIVISIONALI

Tale forma organizzativa fu adottata da imprese di grande blasone come la General
Motors, come stadio organizzativo successiva a quello unitario: pu essere adottata
anche senza che prima vi sia stato uno stato di organizzazione unitario. Tale
evoluzione, risponde a problemi come la crescita di numero, dalla complessit e dalla
crescita dei prodotti e mercati in cui la singola impresa si trova ad operare, in genere
in mercati instabili, superando il coordinamento orizzontale e rispondendo
prontamente alle differenziazioni.
Rispetto allorganizzazione unitaria, una forma divisionale quindi, anzich cercare di
unificare e integrare il pi possibile aree differenti ma fortemente interconnesse
dallimpresa, si cerca di dividere o meglio di decentrare limpresa in combinazioni
produttive il pi possibile indipendenti in modo da far operare tali divisioni nella
maniera pi trasparente possibile a livello di risultati e dando loro lautonomia di
quasi-imprese indipendenti. Si pu pensare, quindi, alla forma divisionale come a un
insieme di unit specializzate e tali unit vengono valutate in termini di risultati
reddituali (quasi come se si trattasse di imprese, appunto) e sono a loro volta
organizzabili allinterno secondo uno schema unitario. Sotto laspetto della struttura
proprietaria le forme divisionali sono caratterizzate da unaccentuata separazione tra
propriet e controllo e dallallocazione di alcuni diritti di propriet alle unit
organizzative, con unattenzione agli utili degli azionisti e agli interessi generali
dellazienda. Tale separazione implica linstaurarsi di relazioni di agenzia a fondamento
della gerarchia aziendale, con i relativi costi. Le esigenze di investimento o
disinvestimento, nei vari rami sono relativamente bassi e la realt legislativa presente
nei paesi in cui si opera pu rendere efficiente il mantenimento delle societ acquisite
in forma di S.p.A controllate o il conferimento delle unit divisionali dello status
giuridico di imprese consociate.
Tra le patologie delle forme divisionali ricordiamo la febbre della diversificazione che
ha portato lespansione di imprese ben al di l dei propri confini efficienti. Inoltre,
una dimensione del sistema troppo elevata pu comportare problemi di coordinamento.
Costi dagenzia.
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I lati positivi, invece, sono rappresentati dalle occasioni di conflitto, che in una
struttura divisionale sono minori visto che minori sono le interdipendenze tra attori.
Quando emergono i conflitti, essi sono esclusivamente di natura distributiva ossia
riguardano la concorrenza interna per lacquisizione di risorse umane e finanziarie.
Esistono diversi tipi di forme divisionali:
DIVISIONALI BUROCRATICHE: tale forma si chiama in questo modo perch,

nonostante la diversa natura dei diritti e delle responsabilit di ogni unit, i
meccanismi di coordinamento sono simili a quelli delle forme burocratiche
unitarie. In ogni divisione si realizzeranno combinazioni produttive che si
collocano su punti diversi della catena del valore. Si affermeranno
principalmente interdipendenze sequenziali tra le diverse attivit svolte in
ciascuna divisione. Tali combinazioni verranno coordinate attraverso i prezzi di
trasferimento (tramite i quali indirizzare gli scambi tra divisioni), la
pianificazione strategica (per regolare lutilizzo delle risorse) e tramite gli
staff centrali di specialisti che coordinando le divisioni fornendo conoscenze
specialistiche e politiche funzionali comuni. Pu risultare idonea nei seguenti
casi Integrazione verticale (es. le compagnie petrolifere hanno integrato a
monte nellindustria estrattiva e controllano altres la raffinazione e le catene

distributive); Sviluppo internazionale dei mercati di sbocco basato su
economie di scala in mercati globali di beni con caratteristiche standard
(es. le prime grandi aziende americane che si sono internazionalizzate i settori
del largo consumo e molte imprese internazionalizzate giapponesi).
DIVISIONALI INTEGRATE: essa si caratterizza dallutilizzo comune di

risorse complesse in settori diversi ma correlati, non completamente
decentrata, in cui la funzione finanziaria non delegata dalla casa madre, come
succede nelle divisionali, burocratiche. Ad esempio, il know-how appreso in
prima battuta da un determinato settore viene trasferito ad un altro settore
evitando a questultimo perdite di tempo e cognitive. Per far si che questo
trasferimento di know -how possa avvenire, le imprese impegnate in questo tipo
di organizzazione, devono essere dotate di organi di integrazione importanti.
Esistono tre configurazioni di forme divisionali integrate: 1) a core (basata
sullorientamento tecnico e sullo stesso know- how, I grafico pag. 479). Si
riscontra in alcuni gruppi di imprese europee con elevata diversificazione su
attivit industriali dipendenti da conoscenze tecnologiche di fondo comuni. La
struttura adottata presenta divisioni o imprese pilota per ogni gruppo di
prodotti che dipende da una stessa tecnologia (o core competence) controllata
principalmente da quella impresa; 2) a funzione critica (basata sulla funzione
finanziaria, II grafico, pag. 479), si riscontra generalmente nelle compagnie
di assicurazione diversificate su diversi tipi di attivit finanziarie e soprattutto
in diversi paesi del mondo. Tali compagnie hanno nella gestione dei flussi
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finanziari e patrimoniali unattivit trasversale ai diversi servizi e critica per il
successo dellimpresa. Pertanto le attivit di gestione finanziaria sono
centralizzate ed alla funzione finanziaria sono attribuite responsabilit di
coordinamento tra le divisioni geografiche; 3) ad area manager (basata sulla
funzione commerciale, III grafico, pag. 479), si riscontrano nelle strutture
divisionali per prodotto integrate trasversalmente da responsabili di area
geografica. Le attivit relative ai diversi prodotti necessitano di un
coordinamento ed un adattamento orientato alle specificit locali dei paesi in
cui sono commercializzati e di usufruire delle conoscenze e dei legami locali dei
responsabili di paese.
DIVISIONALI RETICOLARI (es. caso Pocket): esso un modello che si

caratterizza per lo sviluppo internazionale (internazionalizzazione) e per la
diversificazione dei prodotti. Le forme divisionali reticolari possono assumere
struttura a matrice divisionale e a rete interna. Una struttura a matrice
divisionale prevede una logica organizzativa doppia che tratta allo stesso
tempo la specializzazione per area geografica e per prodotto. Ad esempio, a
matrice divisionale, una multinazionale che produce diversi prodotti e li
distribuisce in tutti il mondo, con una duplicazione della linea di potere formale;
limitato ricorso alla gerarchia; forma organizzativa molto costosa in termini di
processi di decisione e di negoziazione. Una struttura a reti interne tra
imprese che prevede che le imprese sussidiarie riescano a mantenere la
propria identit locale piuttosto che ereditare lidentit della casa madre.
Forme multipolari o transnazionali o eterarchie aziende multinazionali che
competono su scala mondiale e sono presenti con pi prodotti su pi mercati; le
risorse locali, altamente specializzate, sono controllate in modo diffuso e
diversamente combinate in relazione alle esigenze; decentramento di tipo
eterarchico (nonostante la centralizzazione dei diritti di propriet su un vasto
gruppo di imprese, le possibilit duso della gerarchia come meccanismo di
decisione e controllo sono molto ridotte).
Forme Adhocrazie : Laggregazione delle diverse unit individuali, in unit
funzionali e unit divisionali definita di volta in volta in relazione alle diverse
esigenze dei clienti; ha una forma organica, finalizzata allinnovazione; vi
unelevata flessibilit organizzativa ottenuta mediante la continua aggregazione
e scomposizione delle attivit; elevata differenziazione orizzontale e verticale.
MULTIDIVISIONALI
E
HOLDING:
la
forma
Multidivisionale
lestremizzazione della forma divisionale (viene chiamata anche M-Form o

forma pura). Si contraddistingue per un decentramento e una separazione
massima dei diritti di decisione e di ricompensa e per un uso esteso di
meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato, per quanto
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applicati allinterno di unimpresa. Le divisione sono largamente autonome nelle
loro scelte e il coordinamento assicurato principalmente dalle regole del gioco
e incentivi di tipo economico: investimenti e finanziamenti in funzione della
redditivit delle divisioni, controllo su parametri economico- finanziari. Questa
logica di funzionamento definita anche mercato internalizzato o mercato
dei capitali interno. Se a queste divisioni viene riconosciuta anche una
personalit giuridica, esse divengono imprese vere e proprie controllate da
unimpresa centrale che diventa una societ Holding che non ha pi niente a che
vedere con le tematiche industriali delle divisioni ma governa solo gli
investimenti e laspetto finanziario (H-Form). Presupposto per lefficienza
della forma M che vi siano effettivamente interdipendenze poco complesse
tra i diversi settori di attivit o nelle attivit industriali. Queste condizioni
ricorrono nelle cosiddette conglomerazioni o imprese con attivit non correlate.
Si deve per dire, che comunque, un canale informativo e di circolazioni di
conoscenze specifiche deve pur sussistere anche nelle strutture radicalmente
diverse: se simulassero un mercato troppo realistico, non avrebbero vantaggi
informativi su un mercato vero e proprio, comportando maggiori costi di
struttura e di governo centrale.
Una patologia tipica di tali strutture divisionali quella sorta di febbre
dellacquisizione e della diversificazione che porta le imprese allinefficienza. Un
secondo limite dato semplicemente dalla vastit del sistema da coordinare, in quanto
vi un uso limitato di meccanismi gerarchici, di pianificazione e di decisione congiunta.
Costi di agenzia alti. Possibili conflitti e negoziazioni distributive.
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CAPITOLO 13
CONFINI E COORDINAMENTO TRA IMPRESE
Il problema della divisione del lavoro e del coordinamento affrontato anche a livello
imprenditoriale. Un impresa produce beni per la vendita, implicando una certa
specializzazione dellattivit. rappresentabili attraverso tre aspetti:
- lautosufficienza, cio lazienda stessa.
- La durata, che associa i proprietari allinput.
- La consapevolezza, cio lorientamento delle risorse.
La specializzazione, la continuit di associazione e la direzione consapevole sono
caratteristiche del firm-like (tipo di impresa). Sostituiscono lautosufficienza e i
mercati istantanei, sono ricorrenti nellorganizzazione aziendale perch convenienti in
molte circostanze. La convenienza deriva in parte dai costi di transazione e di
controllo, in parte dalle condizioni che presiedono allacquisizione e alluso della
conoscenza.
13.1 imprese e mercati
Secondo Coase, limpresa ha ragione di esistere perch le capacit degli attori di
trattare informazioni e di risolvere conflitti limitata, cos come i costi di
transazione generati da tali limiti: costi di ricerca di informazioni, di identificazioni di
partner commerciali, di presa di decisioni, di negoziazione di controllo. Se gli attori
economici potessero trattare liberamente tali risorse e diritti senza attriti, vincoli,
effetti ricchezza, esternalit o altri limiti che potrebbero prevenire
leffettuazione di scambi efficienti, qualunque fosse la distribuzione iniziale dei diritti
di propriet si arriverebbe ad unallocazione Pareto- efficiente. In questa prospettiva,
lesistenza delle imprese, come strutture di coordinamento tra diverse attivit
attribuita allesistenza di condizioni di crisi di mercato (market failure) dettata da:
- esternalit: i mercati non riescono a gestire efficacemente questi
scambi, che hanno conseguenze (positive o negative) su terze parti
non coinvolte nello scambio: ad es. linquinamento industriale
unesternalit negativa. Anche le esternalit positive possono creare
problemi: si pensi ad una nuova tecnologia che possa essere copiata
con facilit. I benefici non sarebbero appropriabili dallimpresa che ha
sostenuto i costi dellinnovazione, che sarebbero goduti da terzi senza
ottenere un corrispettivo: in un regime di mercato non corretto, tali
innovazioni non vengono intraprese (missing markets).
- Costi di produzione: lesistenza di economia di scala o di scope
stata considerata fonte di crisi di mercati, come pure lindivisibilit
delle risorse combinata con la variet dei servizi cui possono essere
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impiegate, che spiegano la crescita delle dimensioni efficienti delle
imprese.
- Indivisibilit tecnica: sono gestite, in linea di principio, da contratti
di mercato. Pertanto i costi di transazione nelluso del mercato,
assieme ai costi di produzione, pu spiegare perch un mercato
fallisce: includono, infatti, i costi di trasferimento dei beni e servizi
tra diversi attori economici.
Affinch questa analisi sia rilevante per la progettazione dei confini dellimpresa
bisognerebbe dimostrare che lorganizzazione interna ha prestazioni superiori nel
governare esattamente quel tipo di transazioni, piuttosto che esserne altrettanto
disturbata. Ma quali sono le propriet che lorganizzazione interna dovrebbe avere per
impiegare nel modo migliore le risorse disponibili e per rispondere in maniera pi
adeguata ai cambiamenti del mercato? Dipende da quale struttura prevale
nellorganizzazione interna. un primo vantaggio dellorganizzazione interna la
possibilit di far circolare le informazioni in maniera pi intensa e ricca di quella
possibile attraverso i suoi confini: comporta meno rischi competitivi in base ad una
cultura comune; tuttavia tali meccanismi sono imperfetti anche nellimpresa,
specialmente se grande e divisa ma si pu affermare che un vantaggio di maggior
capacit di trasferimento di conoscenze posseduto da dallorganizzazione interna

quanto pi la sua struttura organizzativa proprietaria integrata e reticolare. Inoltre
la variabilit ambientale pu essere causa di crisi dellorganizzazione interna tanto
quanto dei contratti di mercato: solo le forme flessibili e adhocretiche sono in grado
di gestire questa complessit informativa. Solo se si suppone che le relazioni esterne
siano affrontate in modo conflittuale e opportunista lorganizzazione interna di tipo
gerarchico pu diventare relativamente attraente. Tuttavia se limpresa fosse
governata solo dalla gerarchia e dallautorit i vantaggi interni sarebbero limitati ad
attivit semplici: solo se si considera limpresa come struttura di condivisione
(piuttosto che di centralizzazione) dei diritti di propriet, allora si possono gestire

interdipendenze molto complesse meglio delle varie forme disponibili di
organizzazione interna.
In conclusione si possono tracciare due indirizzi metodologici per lanalisi dei

confini:
1) dove sia meglio posizionare i confini dipende da quali sono le
forme di governo confinanti, cio i confini dovrebbero essere coprogettati con le forme di organizzazione interna ed esterna che
intendono dividere. Vi sono due forme particolari di
organizzazione: interna, gerarchica e burocratica, ed esterna,
contratti di mercato. Possono competere per lorganizzazione di
attivit e relazioni semplici, e lalternativa rilevante nel caso di
attivit complesse sar tra forme reticolari interne ed esterne, e
non tra mercati e gerarchie.
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2) Confini adeguati allimpresa, soprattutto nella loro dinamica di
espansione, dipendono dai migliori sentieri percorribili di

apprendimento e di utilizzazione economica delle risorse e del
know- how e non solo dai costi comparati di modi di organizzare
attivit date.
Crescita basata sulle risorse e sulle conoscenze

I vantaggi di governo di crescita di unimpresa basata sulle risorse e sulle conoscenze,
risiedono nellopportunit di generare nuovo valore appropriabile; nel poterlo fare a
basso costo; e potendo utilizzare i canali di comunicazione diretti, informali e diffusi
che sono presenti in una struttura che tenda allinnovazione. In questo modo le
conoscenze distintive dellimpresa non vengono esternalizzate, rendendo possibili
rendite e vantaggi competitivi sostenibili e giustificabili. Da un punto di vista
progettuale, lanalisi anche di tipo ex ante e non solo ex post, sui possibili sviluppi
delle risorse: ad esempio, possono essere costituiti da analisi di matrici. In genere
questi apprendimenti, scoraggiano gli ingressi in attivit di cui non si posseggano i
vantaggi informativi e la competenza (correlati al core competence).
Crescita basata sui costi di produzione e transazione.
Immaginiamo che sia dato un insieme di nodi non separabili (o per know-how comune
o perch non sono separabili tecnicamente): meglio che limpresa sia governata
allinterno di una stessa impresa o tramite contratti esterni?
Per Make or buy si intende la scelta di un'azienda o di costruire o di effettuare al

proprio interno (make), oppure di acquistare all'esterno (buy), un componente, un
prodotto o un servizio necessario alla produzione. La scelta si basa sul raffronto dei
costi totali da sostenere nei due casi, tenendo conto inoltre sia delle caratteristiche
di reperibilit all'esterno (e quindi di eventuali criticit), sia delle risorse disponibili a
questo fine all'interno dell'azienda. Si tratta di una scelta strategica fondamentale
per la gestione d'azienda, che definisce il livello di integrazione delle attivit (a monte
e a valle) e determina anche la struttura dei costi, l'organizzazione e il
posizionamento sul mercato. L'opzione make (o gerarchia) offre soprattutto il
vantaggio di garantire un controllo diretto sull'attivit, sugli approvvigionamenti e
sulla qualit del prodotto/servizio. Consente inoltre di mantenere eventuali segreti
industriali. L'opzione buy (o mercato) offre invece il vantaggio di comportare minori
costi fissi e quindi minore capitale immobilizzato, consentendo una maggiore
flessibilit della capacit produttiva. In generale l'esternalizzazione delle attivit
aumenta con la maturit del settore industriale, perch aumentano i vantaggi di
specializzazione e le economie di scala. Negli ultimi decenni, la tendenza globale
quella di mantenere all'interno dell'impresa le attivit della gestione caratteristica,
basate sulle competenze chiave e quelle con forte potenziale di sviluppo, su cui si
fonda il vantaggio competitivo di lungo termine, delegando all'esterno tutte le altre.
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Il problema di make or buy stato ben analizzato nelleconomia dei costi di
transazione sia con riferimento alle interdipendenze di scambio o transazionali, sia
con riferimento a forme interne gerarchiche e a forme esterne di contratto completo.
La proposizione centrale che al crescere della specificit, dellincertezza e della
frequenza delle transazioni lorganizzazioni interna diventa relativamente pi

efficiente dellorganizzazione esterna. Williamson (1981) suppone che al crescere
delle specificit, crescano tutti i costi esterni di produzione e di transazione, mentre

decrescono quelli interni, placando eventuali conflitti di attori, con un maggiore
accesso di linguaggio o informazione. Gli effetti dellincertezza provocano: difficolt a
concludere contratti completi in condizioni incerte; possibilit che gli obiettivi
conflittuali e incompleti espongano a rischi di opportunismo; possibilit che le
strutture interne di management diventino insostenibili se frequenti: in altri termini,
lipotesi operativa che solo attivit legate da transazioni, sia specifiche , sia
frequenti, sia incerte si dovrebbero integrare nella stessa impresa (caso Calor 13.3
pag. 499).
Effetti contrastanti e relazioni non lineari

Vi sono latri effetti che contrastano ed hanno un peso in un modello di base e sono:
- lincertezza aumenta i costi attesi di produzione esterna;
lincertezza pu avere effetti opposti sui costi di transazione esterni
(che si possono elevare rispetto a quelli interni per completezza dei
contratti) e sui costi di produzioni esterni (che si possono abbassare
relativamente a quelli interni per minori economie di scala realizzabili
da impianti integrati. Il trade- off dipende dalle funzioni di costo.
- La specificit crea rendite e giochi integrative; in una situazione di
scambio di beni unici o altamente co- specializzati in condizioni di
simmetria, la contrapposizione sul prezzo di scambio pu perdere
molto della sua rilevanza. La divisione della quasi- rendita tender ad
avvenire su un punto intermedio, con criteri di consuetudine ed equit.
La relazione avr un basso potenziale di opportunismo. Pertanto la
specificit e lincertezza allontanano da rapporti di mercato, ma solo
se associate alla contrapposizione di interessi una causa della
costituzione di strutture di impresa come soluzione dei conflitti
generati da un elevato potenziale di opportunismo.
- La frequenza di una relazione diminuisce il potenziale di
opportunismo. Nonostante che date transazioni siano specifiche ed
incerte, possono trovarsi ad essere governate da assetti esterni,
anche in modo efficiente. Una soluzione esterna favorita da: 1) i
costi attesi di produzione e 2) dalla frequenza delle interazioni e
lattesa di scambi ripetuti crea conoscenza specifica tra partner,
effetti di reputazione riducono i costi di attesi dalle transazioni
esterne, diminuendo i costi di mantenimento di una struttura
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organizzativa interna. Pertanto anche la frequenza degli scambi ha
due effetti opposti sui costi di produzione e transazione che vanno
soppesati: tende ad abbassare i costi di produzione e transazione
interni perch consente economie di scala produttive e
amministrative; ma tende a contenere i costi di transazione esterni
attraverso un calmieramento dellopportunismo. Calmieramento:
regolamentazione dei prezzi da parte di unautorit.
Ampliamento degli insiemi di variabili e di forme organizzative considerate
Se le relazioni sono troppo complesse, governate da relazioni di autorit diverse, o gli
obiettivi degli attori non sono gli stessi necessario analizzare il modello base, per
far fronte alle incertezze, alle incompletezze, grazie allaccesso centralizzato alle
informazioni della gerarchia interna.
Williamson ha elaborato un modello per la valutazione comparata per i due sistemi
organizzativi impresa e mercato, partendo dallassunto di Coase. Secondo questo
modello, poi ripreso e perfezionato, le imprese sono caratterizzate da un sistema di
cooperazioni e scambio interni ad unit giuridicamente autonome, con diritti di
controllo unificate in base alle propriet delle attivit, al coordinamento e al controllo,
prevalentemente a meccanismi di linguaggio comune, informazioni sulle diverse attivit
raccolte direttamente e trasmesse ad hoc, istituzionalizzazione del rapporto
attraverso contratti di societ o dipendenza, tramite sistemi di valutazione e
ricompensa, risoluzione dei conflitti tramite risoluzione interna. I mercati invece,
sono caratterizzati da sistemi di scambio e competizioni fra unit giuridicamente
autonome, diritti di propriet e decisioni separate, coordinamento e controllo tramite
meccanismi di uscita e giochi senza comunicazione, informazioni e ricompense
condensate nel sistema di prezzi, istituzionalizzazione del rapporto tramite contratti
di scambio e regole di sfondo, risoluzioni di conflitti tramite autorit esterne.
Williamson sostiene che al crescere della specificit, dellincertezza e della frequenza
delle transazioni, lorganizzazione interna diventa pi efficiente dellorganizzazione
esterna. Un primo tipo di estensione del modello sostiene che se le attivit sono
legate da specificit e una parte controlla le risorse pi critiche e meno sostituibili,
laggregazione delle attivit in unimpresa dovr assegnare a questa parte i diritti di
decisioni, controllo e ricompensa residuale (in pratica la propriet). Williamson poi
propone un altro assunto, per cui la riduzione nei costi di produzione e di transazione,
ottenuta dallintegrazione di attivit prima indipendente, deve essere superiore alle
perdite per esternalit negative. stato poi osservato come chi svolge funzioni
allinterno dellimpresa, sia in genere contrario alla loro esternalizzazione per interessi
locali. Bisogna infine considerare che esiste un limite dimensionale oltre al quale non
conviene pi aggregare nessuna nuova attivit, indipendentemente dalla sua natura o
con le relazioni delle attivit gi aggregate. Inoltre non bisogna dimenticare come il
ricorso ad esternalizzazioni o internalizazzioni dallo stato opposto, comporti
inevitabilmente costi di transazioni.
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13.2 reti tra imprese
Sono forme di federazione tra pi imprese che rispondono ad esigenze di
differenziazioni e di integrazioni simultaneamente. Differenziazione per quanto
riguarda in funzione delle specificit locali e delle esigenze di specializzazione;
integrazione per quanto riguarda limpiego pi o meno intenso di meccanismi di
coordinamento diversi da quelli di mercato. La federazione applica congiuntamente i
diversi tipi di know- how da diverse imprese, per progetti di sviluppo pre- competitivi.
Esistono tre tipi di forme di imprese legate da forma di interdipendenza attuale o
potenziale:
- reti sociali: le imprese intrattengono numerosi legami informali,
diretti e interpersonali che hanno importanti capacit di
coordinamento. Questi legami possono poi acquisire maggiore
consistenza, come nel caso della leadership della pi importante
impresa di una regione su imprese minori. Altri esempi sono le
relazioni di gruppo tra imprese (si scambiano informazioni di rilevanza
economica sulla base della negoziazione, o meglio della fiducia quando
c un basso potenziale di opportunismo e un numero limitato di attori
e materie) e i mercati-c o meglio mercati assistiti da clan: alcuni
esempi di mercato-c possono essere alcune forme di distretto
industriale presenti in Italia (pag. 516, 6 par.). i mercati-c hanno lo
svantaggio di essere sistemi ad accesso relativamente chiuso, quindi
potenzialmente iniqui verso gli aspiranti entranti perch
potenzialmente poco innovativi. Forme pi aperte di contrattazione di
mercato combinata con norme specifiche o decisione comuni, sono
descritte allinterno dei contratti relazionali, come ad es. molte
relazioni di fornitura di beni industriali complesse, poco formalizzate
e di lungo periodo.
- reti burocratiche: le imprese interdipendenti possono regolare le loro
relazioni di cooperazioni e scambio attraverso contratti che
definiscono non solo gli obblighi reciproci a carattere patrimoniale, ma
anche una seri di obbligazioni di comportamento, di diritti reciproci di
informazioni, di decisioni e controllo, di divisione dei compiti e delle
responsabilit dei diritti di ricompensa ad esse collegate. Questi
contratti sono incompleti, lontani dalla fattispecie del contratto di
mercato, e sono poi integrati da patti interni; nella maggior parte dei
casi, i meccanismi burocratici affiancano i meccanismi di mercato
assistiti dalla burocrazia (mercato B). Le relazioni tra imprese
interdipendenti possono essere governate in modo burocratico, con
limpiego di regole, piani, procedure e programmi oppure con limpiego
di autorit e supervisione (mercato A) o con entrambi i meccanismi, i
consorzi (cio unassociazione tra imprese al fine di condurre in
comune alcune fasi dellattivit di diverse imprese). I meccanismi
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burocratici di coordinamento tra imprese, possono essere istituiti

tramite due forme di contratto: i contratti associativi e i contratti di
scambio obbligativi. Esempi sono il franchising, in cui unimpresa
madre trasferisce il know -how ad altre imprese affiliate che pagano
delle royalties per poter usare il marchio dellazienda madre, o il
subcontracting (appaltatrici), in cui limpresa principale fa svolgere
alcune attivit parziali ad aziende appaltatrici sotto la sua
supervisione. Due variabili sono importanti per spiegare il passaggio
da meccanismi informali a meccanismi formalizzati nelle relazioni di
imprese: il numero di attori e attivit da coordinare e il potenziale di
opportunismo insito nella struttura del gioco. Inoltre, la presenza di
incentivi al free- riding e allinefficienza rendono efficienti garanzie
esplicite nei contratti, difendibili di fronte alla legge, anche come
sorveglianza e arbitrato.
reti proprietarie: le imprese mettono in comune sia diritti di
propriet che diritti di ricompensa residuale. Un esempio dato dalle
Joint venture in cui due o pi imprese conferiscono il capitale, le
competenze tecniche e manageriali per costituire una nuova impresa,
dalla cui unione nasce la competenza distintiva della nuova impresa. I
risultati residuali sono poi assegnati in base alla propriet delle azioni
della societ figlia, conferite a priori. Vi sono poi le Capital ventures:
sono di solito considerate come operazioni finanziarie, dato che hanno
un alto contenuto finanziario: una societ fornisce il capitale di
rischio per progetti fortemente innovativi e difficilmente finanziabili
attraverso i canali tradizionali. Le capital venture si qualificano come
forme intermedie tra mercati di capitali esterni (come le borse) e
mercati dei capitali interni (come le conglomerate), oltre ad un
efficace di governo che deve permettere anche un trasferimento di
conoscenze, di know- how e di decisioni congiunte. Troviamo infine le
reti semiproprietarie, meno complesse in cui le imprese partecipano
congiuntamente agli utili, ma senza avere una propriet congiunta
delle attivit. Queste forme sono utilizzate per progetti in cui
linterdipendenza limitata nel tempo o nellentit delle risorse
assorbite, per cui non si giustifica la costituzione di una struttura
comune. Ne sono esempi il contratto di joint venture (in base al quale
le aziende partecipano pro- quota agli utili), lassociazione di
partecipazione (limpresa assume un obbligo di committenza per terzi,
avvalendosi di benefici di un'altra impresa che partecipa in virt degli
utili della prima), alcuni cartello (le imprese si accordano di spartirsi
in base a quote negoziate, gli utili di azioni concordate, per es. sui
prezzi).
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Esistono forme federative di coordinamento tra imprese basate su alcuni diritti di
propriet congiunta di risorse (es. un marchio o un output comune) ma diritti agli utili
separati. Ne esempio il Gie (groupement dnteret economique) usata per regolare
luso del know- how comune in attivit molto complesse, ma svolte in modo individuale.
Problemi di analisi e scelte delle forme organizzative possono essere risolti
ricercando soluzioni organizzative Pareto- superiori ed eque, in una logica negoziale a
pi parti. In conclusione allanalisi delle reti tra imprese, qualora si cerchi di definirlo
in modo preciso, si scopre che i confini dellimpresa sono multipli e che lappartenenza
ad un impresa potrebbe essere definita in termini di grado e di probabilit di
appartenenza (fig. 13.2 pag.527).
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Schema dei capitoli:
- i capitoli 2 3 10 e 11 attengono al livello micro di analisi organizzativa;
- i capitoli dal 9 al 12 attengono al livello meso;
- solo il capitolo 13 attiene al livello macro;
i capitoli da 4 a 8 riguardano tutti e tre i livelli dell' analisi organizzativa;
bisogner seguire questordine per studiare, e il corso si svolge in questordine.
DICEMBRE 2007 (tempo 1:10)

1) non me la ricordo
2) teoria motivazionale del rinforzo
3) Reti di Bavelas
4) Prezzi liberi e prezzi amministrati
5) Forme unitarie reticolari
6) Forme divisionali M- e HNOVEMBRE 2008
1. I concetti di specificit e
specializzazione delle competenze. (5punti)
2. La teoria motivazionale del goal-setting. (5punti)
3. La teoria di Hoefstede. (5punti)
4. Gli organi della forma ad alta
integrazione e diversificazione delle reti unitarie(5p.)
5. La forma divisionale: caratteristiche
e principali tipologie. (10 punti)
MAGGIO 2009
1) stratificazione delle conoscenze
2) teoria motivazionale del rinforzo
3) le patologie del gruppo come strumento decisionale
4) forma ad alta differenziazione ed integrazione
5) forma divisionale (10punti)
GENNAIO 2009 (esame 9cfu)
1) stratificazione delle competenze
2) modello di hoefstede
3) teorie motivazionali e caso "massoterapia o fisioterapia"
4) socializzazione e mentoring
5) burocrazia professionale
6) reti sociali
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UNIVERSIT DEGLI STUDI DI NAPOLI PARTHENOPE
FACOLT DI ECONOMIA
CORSO DI
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE - NUOVO ORDINAMENTO
9 CFU
A.A. 2008-2009
PROF.SSA LUISA VARRIALE
n. Argomento
1 Introduzione al corso - Una definizione di
attore Conoscenze e competenze
2 Giudizio e decisione
3 Motivazione Teorie dei fattori
motivazionali e teorie dei processi
motivazionali
4 Il coordinamento - Prezzo e voto
5 Autorit e agenzia - Dinamica sociale e
costi dellautorit e dellagenzia
6 Comunicazione e decisione di gruppoControllo e coordinamento di gruppo
7 Studio di casi
8 Cultura
9 Sistemi legali-formali - Meccanismi di
coordinamento a confronto
10 Simulazioni
11 Forme organizzative e modalit di analisi e
configurazione - Attori, risorse e attivit
12 Le variabili fondamentali dellanalisi e
della progettazione organizzativa
13 Organizzazione del lavoro: sistemi;
contratti; strutture Forme di contratto di
lavoro Sistemi di gestione delle risorse
umane
14 Il mentoring a supporto delle politiche di
gestione del personale
15 Le variabili chiave dellanalisi e
progettazione dei sistemi di lavoro e
strutture alternative di organizzazione del
lavoro
16 Studio di casi
17 Organizzazione dellazienda Confini e
coordinamento tra unit organizzative
18 Forme unitarie
19 Studio di casi
Letture
G. Introduzione. Una definizione di attore +
cap. II par. 1 + cap. III par. 1
G. cap. II par. 2 e 3
G. cap. III par. 2 + Conclusione. Un attore a
razionalit multipla
G. Introduzione. Una definizione di
coordinamento + cap. IV
G. cap. V par. 1 e 2, par. 3 e 4
G. cap. VI par. 1, par. 2 e 3
G. cap. VII par. 1, 2 e 6 ;
G. cap. VIII par. 1, 2 e 3 2
G. cap. VIII par. 4 e 5 + Conclusione.
Combinazione e comparazione tra
meccanismi di coordinamento
G. Introduzione. Una definizione di forma
organizzativa + cap. IX par. 1
G. cap. IX par. 2
G. cap. X par. 1, 2, 3 e 4
Dispense
G. cap. XI
G. cap. XII par. 1

G cap. XII par. 2
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20 Forme divisionali
21 Studio di casi
G cap. XII par. 2
22 Introduzione - La forma N- Confini e

coordinamento tra imprese
23 Le reti sociali
24 Le reti burocratiche
25 Le reti proprietarie
26 Prova fine corso
Dispense. G cap. XIII par. 1

G cap. XIII par. 2
G cap. XIII par. 2
G cap. XIII par. 2
Nota bene: G. sta ad indicare il volume: Grandori A. (1999), Organizzazione e comportamento economico
ed. Il Mulino.
MATERIALE DI STUDIO:
Grandori A. (1999), Organizzazione e comportamento economico, ed. Il Mulino.
Dispense a cura del docente.
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DOMANDE DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Quelle da 1 punto
Conoscenze esperenziali (legate alle conoscenze delle proprie azioni esperenziali, sono
conoscenze non facilmente codificabili e trasferibili tra soggetti, apprendimento
vicario)
Conoscenze esplicite (procedure razionali, di ricerca e di apprendimento, codificabili
e facilmente trasferibili )
Conoscenze paradigmatiche (sono acquisite in modo non critico, accettate per
convenzione non soggette a discussione o a verifica. Le azioni organizzative che ne
derivano saranno pi inerti e maggiormente soggette a processi di selezione naturale e
sociale)
Il rinforzo una forma Cibernetica
La trappola dellautoconferma (tendenza a cercare esempi confermativi alle proprie
ipotesi dazione piuttosto che controesempi)
Bisogni ERC si dividono in 3 classi (esistenziali, di crescita relazionali)
Modello fattori duali o Hetzbegr legati alla soddisfazione e insoddisfazione, si
classificano in motivanti e igienici.
Modello della teoria dei giochi appresi o di McClelland (3 classi: potere, stimaappartenenza, autonomia: autoregolazione-autodeterminazione delle proprie azioni)
Maslow distingue 5 bisogni (fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima, di auto
realizzazione) vengono soddisfatti prima i primari poi i secondari
Equit procedurale (determinadefinizione di ricompensa)
Efficacia la possibilit di legare le azioni alle preferenze e obiettivi dei decisori
Efficienza la capacit di portare a compimento le azioni risparmiando risorse
materiali e cognitive
Condizioni per laspettativa-valenza (le condizioni devono essere misurabili su una
scala di utilit unica, le alternative devono essere note e comparabili, il tipo di analisi
pu essere difficile e costosa, vi devono essere abbastanza informazioni per poter
esprimere delle stime)
Il coordinamento diventa + complesso (azione collettiva) nel caso di decisone
congiunta
Prezzo un meccanismo che considera linterdipendenza derivante da opportunit di
transazione (rappresenta uninformazione altamente codificata e sufficientemente
rappresentativa degli aspetti rilevanti nelle condizioni di offerta e di domanda)
Incentivo: imprese industriali offrono incentivi ai loro dipendenti se la produzione ha
esito favorevole
Il voto coordina e controlla le azioni utilizzando luscita, alternative note e
predefinite, coordina grandi numeri di attori
Autorit: basata sul controllo limita i costi di differenziazione
La relazione di agenzia: scambio tra un attore che delega d un altro attore il potere
discrezionale di agire nellinteresse del principale
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La relazione di autorit: caratterizzata dalla sospensione o cessione di alcuni diritti
di decisione da parte di un attore e laccettazione delle decisioni prese da un altro
attore.
Meccanismi di sistemi di incentivi dellagenzia (bassi risultati dellagente, bassi rischi
allagente; basso)
Lautorit basata sullefficienza decisionale (ossia la possibilit di allineare le azioni di
numero elevato di attori interdipendenti)
Meccanismo di incentivazione dellautorit fallisce in condizioni di incertezza
Il gruppo un insieme di due o pi individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli
altri per il raggiungimento di un obiettivo comune (comunicazione totale, parit di
condizione e condizione di influenza equilibrate, non conflitto diinteressi;interessi
comuni e compatibili)
Groupthink: richiede bassa differenziazione cognitiva e pressione alta
Testo unico lavorano sin dallinizio su un unico documento
Approccio item per item: le materie da negoziare sono trattate sequenzialemnte
La negoziazione interazione in cui due o pi parti cercano
di accordarsi su un risultato reciprocamente accettabile in una situazione di conflitto
di interessi
Contratto contingente quando le parti possono stabilire la retribuzione dovuta e la
mansione da svolgere in ogni stato di natura (relazioni lunghe; tutto basso)
I valori (allineati agli obiettivi, sono assunti fuori discussione e sono condivisi a livello
di intere societ)
La routine (allineamento di comportamento; prescrivono quale azione intraprendere in
presenza di quale situazione)
Norme e regole sono insiemi di prescrizioni di comportamento accettate come
legittime, una gran parte diviene coordinata (senza ricerca,senza previsione)
Organizzazione culture-free:possibilit di adottare una variet di soluzioni
organizzative anche nello stesso contesto con la possibilit di avere soluzioni simili
Cottimo (posizioni esecutive, stabilisce ricompense in funzione delle unit prodotte,
incentiva il contributo individuale, trova ampia applicazione nelle imprese industriali)
Gaing sharing (retri variabile di gruppo, partecipazione ai guadagni, socializzazione
delle informazioni)
Profit sharing (retri variabile di gruppo, legata ai risultati economici, gruppo ridotte
dimensioni, responsabilit lincidenza delle azioni sui risultati, la partecipazione
riguarda i profitti e non le perdite
MIL (specificit delle professionalit, consuetudini, addestramento sul lavoro)
Bisogna aggregare le attivit in modo da minimizzare la differenziazione interna di
ogni unit e massimizzare la differenziazione tra unit
Bisogna aggregare le attivit in modo da massimizzare linterdipendenza allinterno di
ogni unit e minimizzare lentit tra unit
La forma funzionale burocratica un processi di trasformazione e scambio,
supervisione e intervento gerarchico (input)
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Non bisogna mai aggregare nella stessa unit organizzativa, attivit con interessi di
conflitto
La funzione critica fa parte delle divisionali integrate
Il Franchising una forma di rete burocratica
Reti sociali (dove c scritto distretto; che rappresenta una piccola impresa)
Quelle da 5 punti
Modello burocratico-taylorista
E un importante modello caratterizzato dalla massima divisione del lavoro tra i diversi
operatori, dallallocazione dei compiti di decisone, coordinamento e controllo ad
unautorit gerarchicamente sovraordinata e da una specializzazione, accentramento e
chiara assegnazione formalizzata dei compiti.
Modello arricchito
E un importante modello che prevede sistemi di lavoro pi flessibili e pi motivanti
attraverso tre tipi di interventi sulle mansioni: rotazione, allargamento,
arricchimento.Trova efficace applicazione in sistemi di attivit ad alta varianza ed
incertezza, elevata interdipendenza tra operazioni unitarie, e requisiti relativamente
bassi di specializzazione nelle singole attivit. La rotazione prevede lassunzione
periodica di diverse mansioni da parte dello stesso operatore. E orientata ad
aumentare le conoscenze sullintero ciclo di lavoro, il senso di contribuzione e la
polivalenza delle risorse. Lallargamento prevede
laggregazione di compiti diversi allo stesso livello. E orientato ad aumentare la
variet della singola mansione individuale. Laricchimento prevede un allargamento
verticale della mansione con attivit di decisione, controllo e pianificazione. E
orientato a garantire una migliore regolazione delle varianze, capacit di adattamento
locale ed a soddisfare gli obiettivi di autonomia ed autorealizzazione degli agenti.
Modello reticolare
E un importante modello caratterizzato dal fatto che le posizioni di lavoro sono
definiti e con riferimento la gruppo, caratterizzato da una esigenza di
specializzazione in singole attivit ed elevate varianze, interdipendenze e specificit
tra contributi e da preferenze per linterazione sociale ed il confronto di gruppo.
Abbiamo tre tipologie di modelli reticolari:Gruppo autonomo di lavoro in grado di
risolvere tutti i problemi di regolazione e controllo di varianze ed interdipendenze al
proprio interno inoltre efficace se le interdipendenze esterne con altri gruppi non
sono troppo elevate ed infine autonomo
nellassegnazione flessibile di compiti ai suoi componenti. Le matrici sono
caratterizzate da esigenze di specializzazione tecnica allinterno del gruppo molto
elevate e inoltre sono attribuite ad ogni posizione responsabilit e compiti sia
allinterno di una specializzazione tecnica sia con riferimento ad aree applicative, tipi
di prodotti, tipi do macchinar o tipi di processi.Le reti interne sono caratterizzate da
interdipendenze e da varianze della produzione che possono essere efficacemente
85
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risolte solo ricorrendo a competenze e risorse ogni volta differenti e dalla
configurazione organizzativa che definita da decisioni
ad hoc anzich stabilmente.
Modelli professionali
E un importante modello caratterizzato dalla presenza di un mix di meccanismi del
coordinamento in cui prevalgono le norme e la routinizzazione dalla presenza di konw
how diffusi e dal fatto che il meccanismo dellautorit deve essere supportato da
meccanismi di codificazione e trasmissione delle conoscenze, essendo il know how
concentrato in uno o pi leader.
Forme collettive
Sono gruppi di lavoratori associati titolari non solo di diritti di azione e decisione ma
anche di diritti di propriet sulle risorse complementari inoltre chi proprietario
delle risorse umane e conferisce lavoro anche proprietario delle risorse tecniche,
finanziarie e commerciali. Abbiamo due tipologie di forme collettive: Gruppi di pari, i
membri del gruppo detengono tutti diritti fondamentali: di propriet, decisione,
controllo, azione e appropriazione dei risultati finali, pu strutturarsi secondo una
democrazia rappresentativa, specie se di grande dimensione ed infine efficace in
attivit in cui i contributi di lavoro sono gli input principali e critici, e in cui
lassociazione continuativa tra tali input generi surplus rispetto al loro impiego
separato. Gruppo federativo, ha una forma organizzativa parzialmente collettiva, e
caratterizzato dalla messa in comune di risorse ed dalla ritenzione dei diritti di
ricompensa residuali e dei diritti di autoregolazione delle proprie attivit da parte di
ognuno.
Forme imprenditoriali
Sono organizzazioni che affidano la realizzazione di alcune fasi del processo di
lavorazione ad operatori esterni/interni indipendenti. Abbiamo due tipologie di forme
imprenditoriali: Lavorazione in conto terzi, caratterizzato da una serie di svantaggi
che sono da iscrivere a costi di free-riding, noncuranza, sprechi e da una serie di
vantaggi da iscrivere alla specializzazione e alla flessibilit. Inoltre questa particolare
forma richiede un coordinamento basato su regole e routine settoriali/locali.Mentre la
forma di Imprenditori interni caratterizzata da persone che operano in imprese che
non possiedono strumenti tecnici e conoscitivi specifici ad una data attivit, che
forniscono risorse complementari, quali capitale finanziario, patrimonio immobiliare e
competenze commerciali ed infine che assumono e gestiscono i propri collaboratori e
ricevono ricompense per unit di prodotto secondo schemi negoziati precedentemente
Divisionale burocratica
Euna particolare forma divisionale nella quale in ciascuna divisione si realizzano
combinazioni produttive che si collocano su stadi della catena del valore.Dobbiamo
dire inoltre che si affermano principalmente interdipendenze sequenziali tra le
diverse attivit svolte in ciascuna divisione. Come meccanismi del coordinamento
ricordiamo i prezzi di trasferimento per regolare efficientemente gli scambi tra le
divisioni, la pianificazione strategica per regolare lutilizzazione delle risorse ed infine
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gli staff centrali di specialisti di tipo funzionale che coordinano le divisioni fornendo
conoscenze specialistiche e definendo politiche funzionali comuni.Pu risultare idonea
nel caso di una diversificazione realizzata con linternazionalizzazione delle vendite
attraverso mercati globali, beni con caratteristiche standard, economie di scala e
interdipendenza da risorse comuni.
Divisionale integrate
Abbiamo una diversificazione in settori diversi industrialmente correlati e delle
interdipendenze transnazionali complesse.Come meccanismi del coordinamento
ricordiamo gli organi di integrazione interdivisionali che favoriscono la circolazione del
konw how, permettono che il personale pu imparare da coloro che in prima battuta lo
ha preceduto e garantiscono assistenza tecnica. A tal proposito ricordiamo tre tipi di
strutture:struttura a core, a funzione critica ed area manager.
Divisionale reticolari
E una particolare forma divisionale in cui possiamo distinguere due forme
caratteristiche:
matrici
divisionali che hanno una logica organizzativa
doppia:specializzazione per area geografica e specializzazione per prodotto. Le
caratteristiche delle matrici divisionali possono essere ricondotte alle aziende
multinazionali che realizzano numerosi prodotti e li distribuiscono in numerosi paesi
del mondo, alla duplicazione della linea di potere formale, la limitato ricorso alla
gerarchia e alla forma organizzativa molto costosa in termini di processi di decisone e
di negoziazione.Tutto ci implica una elevata capacit di trattamento delle
informazioni. reti interne le dividiamo in forme multipolari o transnazionali e
adhocrazie. Le forme multipolari o transnazionali sono caratterizzate da aziende
multinazionali che competono su scale mondiale e sono presenti con pi prodotti su pi
mercati, da risorse locali altamente specializzate che sono controllate in modo diffuso
e diversamente combinate in relazione alle esigenze e da un decentramento di tipo
etarchico. Come meccanismo del coordinamento ricordiamo la presenza di
interdipendenze complesse. Le adhocrazie sono caratterizzate dall aggregazione delle
diverse unit individuali, in unit funzionali e unit divisionali che viene definita di
volta i volta in relazione alle diverse esigenze dei clienti, da una forme organica
finalizzata allinnovazione, da un elevata flessibilit organizzativa ottenuta mediante
la continua aggregazione e scomposizione delle attivit e da un elevata
differenziazione orizzontale e verticale
Multidivisionali o M-Form
E una particolare forma divisionale le cui caratteristiche si possono scrivere ad un
decentramento e separazione massima dei diritti di decisione e ricompensa residuale
alle divisioni alla presenza di interdipendenze poco complesse tra i diversi settori di
attivit, alluso esteso di meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di
mercato:quasi - prezzi interni,investimenti e finanziamenti in funzione della
redditivit delle divisioni,controllo su parametri economico-finanziari. E stato dato il
riconoscimento della personalit giuridica alle divisioni H-Form.Le caratteristiche di
queste ultime sono riconducibili ad una aggregazione di pi aziende separate dal punto
87
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di vista giuridico e collegate le une alle altre da relazioni di controllo proprietario e ad
unimpresa centrale,definita anche holding, che controlla il K azionario delle altre
aziende condizionandone le scelte finanziarie ma non anche quelle di tipo industriale
Mentre i problemi e i costi di queste strutture divisionali sono da ascrivere a limiti
allespansione delle imprese individuali, a conflitti e negoziazioni distributive e a costi
dagenzia. La forma N una combinazione di processi di coordinamento
prevalentemente non gerarchica e di strutture organizzative basate sullintegrazione
per linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini progettati da una impresa
focale, per ottenere simultaneamente obiettivi di efficienza dinamica e di variet di
combinazioni produttive e di prodotti su larga scala di attivit in ambienti dinamici ad
alto rischio. La tipologia caratteristica la multinazionale cio imprese che operano su
mercati e paesi diversi. Caratteristica di questa forma la doppia rete e cio un
legame interno fra le varie unit divisionali, rapporti con la sua casa madre, relazioni
dinterdipendenza che riguardano la stessa impresa e un legame
esterno che legano limpresa al proprio paese e al proprio contesto di riferimento.
Burocrazia meccanica
E una particolare forma unitaria che caratterizzata da una specializzazione per
competenze tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una
chiara formalizzazione dei compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unit
funzionali e infine da una chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo
e organi operativi. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo le procedure
formali di comunicazione, la standardizzazione e programmazione dei processi di
trasformazione e scambio e da una supervisione e intervento chirurgico. Questa
forma unitaria pu ben funzionare in ambienti stabili e conosciuti con ampi mercati,
con clienti che possono essere soddisfatti con prodotti dai cicli di vita lunghi e dalla
qualit standard, con strategie di competizione dei costi e con una standardizzazione
degli output.
Burocrazia professionale
E una particolare forma unitaria che caratterizzata da una specializzazione per
competenze tecniche dei vari organi, da una depersonalizzazione dei ruoli e da una
chiara formalizzazione dei compiti, da una chiara divisione orizzontale tra unit
funzionali e infine da una chiara divisione verticale tra organi di decisione e controllo
e organi operativi. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la
standardizzazione delle conoscenze e competenze anzich dei materiali, dei processi
di trasformazione degli output e la negoziazione anzich la supervisione.
Forma unitaria reticolare
E una particolare forma unitaria in cui possiamo distinguere due forme
caratteristiche: Matrici unitarie che hanno una logica organizzativa doppia;
specializzazione per funzioni e specializzazione per prodotto o per progetto.
Ricordiamo il criterio del two boss manager: un responsabile a livello intermedio
riferisce sia al coordinatore per funzione sia al coordinatore di prodotto o progetto;
il resto del personale opera alle dipendenze di questi responsabili intermedi, quindi di
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un solo capo. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la gerarchia che si
esprime nelle due figure di responsabili di prodotto e di funzione, la programmazione
basata su una logica di risultato nel prodotto e su una prestazione specialistica ed
infine processi di decisione congiunta. Tutto ci implica una complessit informativa.
Le reti interne si caratterizzano per sistemi di nodi o poli di competenze che si
possono aggregare flessibilmente secondo necessit, per forma organica e orientata
allinnovazione. Come meccanismi del coordinamento ricordiamo la comunicazione
diretta, la decisione congiunta e la negoziazione. Vi sono dei vantaggi nelle economie di
scala e di specializzazione e dei limiti dovuti ai comportamenti orientati ad obiettivi
parziali - lindistinguibilit dei risultati economici conseguiti - interessi e culture locali.
Forma ad alta differenziazione ed integrazione
E una particolare forma unitaria che si caratterizza per la presenza di funzioni di
confine a contatto con lesterno, con una maggiore complessit informativa; funzioni
interne, con minore complessit informativa. Dobbiamo distinguere una
differenziazione negli assetti organizzativi ed una integrazione basata sui meccanismi
di coordinamento. Distinguiamo vari organi di integrazione: Organi di integrazione per
prodotti e clienti dove esistono figure come: Product manager coloro che operano
nelle imprese che gestiscono unampia gamma di prodotti di uno stesso settore;
contribuiscono alla risoluzione di problemi di integrazione intrafunzionale ed
interfunionale Il product manager tradizionalmente cura il coordinamento:tra le
sottofunzioni del marketing (vendita, pubblicit) con le altre realt funzionali esterne
al marketing (progettazione, produzione ed ha ampie responsabilit di coordinamento
non associata lattribuzione di un analogo potere formale o autorit gerarchica. Ci
determina: Un clima diffuso di ambiguit, frequenti conflitti, problemi di
bilanciamento e ridefinizione dei ruoli e delle competenze. Brand Manager:che
operano nellorganizzazione commerciale delle imprese che producono e
commercializzano beni industrialmente poco differenziati e commercializzati con
molte varianti sotto diversi marchi.
Acconut Manager: si occupano di coordinare le funzioni di linea in modo orientato alla
gestione delle relazioni con altre aziende, fornitrici o distributrici, in situazioni di alta
concentrazione del mercato di sbocco e importante identit e potere negoziale dei
partner. Organi di integrazione per progetti: responsabili di organi tipicamente creati
ad hoc per risolvere problemi complessi ed interdisciplinari con lapporto delle diverse
specializzazioni funzionali.Organi di integrazione per processi: controllano e
coordinano i processi di avanzamento della commessa, sia con strumenti formali di
programmazione, controllo dei costi e dei tempi, sia attraverso la gestione di processi
di negoziazione interfunzionale e intercommessa.
Reti sociali
I meccanismi di coordinamento diversi da quelli di mercato sono soliti definirsi Reti.
Un primo esempio di rete, quello di RETE SOCIALE, in cui sidentificano alcuni
elementi caratterizzanti. Prima caratteristica fondamentale la comunicazione
diretta che avviene tra i diversi attori; infatti, le imprese intrattengono diversi legami
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informali diretti che evidenziano lelemento sociale, soffermandosi su conoscenze quali
lidentit, laffidabilit e le abitudini. Un esempio potrebbe essere quello di unimpresa
madre che gestisce imprese minori per promuovere azioni comuni nei confronti della
Pubblica Amministrazione. Tuttavia questa forma di collaborazione prevede qualcosa
in pi rispetto alla semplice conoscenza; si affiancano a questa caratteristica,
meccanismi di controllo sociale, in modo da tutelarsi contro eventuali comportamenti
scorretti o opportunistici, abbastanza efficienti, come ad esempio accadeva nel
controllo di gruppo. Secondo molti autori questi elementi sono alla base di quella
fiducia che in questo tipo di coordinamento le imprese ricercano. Non bisogna per
dimenticare che in alcune circostanze il meccanismo della rete, affiancato a quello
del mercato; ad esempio Barney e Ouchi nel loro esempio, in cui si analizzavano le
relazioni tra Aeronautica Americana e le imprese che costruivano aerei F116, avevano
parlato di Mercati-C ovvero di mercati assistiti da clan. I mercati-c hanno lo
svantaggio di essere sistemi ad accesso relativamente chiuso, e quindi potenzialmente
iniqui verso gli aspiranti nuovi entranti nonch poco innovativi.
Reti burocratiche
La necessit di forme di organizzazione pi complesse, ha caratterizzato la nascita di
RETI BUROCRATICHE in cui gli obblighi non si limitano allelemento patrimonio, ma
definiscono una serie di obbligazioni di comportamento, di diritti di
informazione,decisione e controllo, spesso inoltre, la loro incompletezza ha
determinato la creazione di patti interni che specificano meglio le procedure e i
programmi da attuare. Come accadeva per le reti sociali, anche quelle burocratiche
sono strutturate in alcune circostanze con meccanismi burocratici affiancati a quelli
di mercato, dando luogo a quelli che in gergo tecnico sono definiti Mercati-B ovvero di
mercati assistiti dalla burocrazia. I meccanismi di coordinamento possono basarsi sia
su procedure e regole, sia caratterizzarsi per limpiego di autorit e supervisione
oppure con entrambi. La forma pi semplice e immediata, quella in cui consideriamo
una figura arbitrale come elemento di coordinazione: il caso di rapporti tra privati e
imprese di costruzione in cui larchitetto funge da elemento di raccordo. Altre forme
di coordinamento burocratico sono quelle in cui abbiamo sia le regole sia lautorit,
come ad esempio accade nei consorzi, nel franchising, e in alcune forme di
subcontracting. Per consorzio sintende unassociazione tra imprese al fine di condurre
in comune alcune fasi dellattivit di diverse imprese. Il consorzio mantiene una
profonda divisione dei diritti di propriet e degli utili, ma nello stesso tempo si
compone come struttura organizzativa cui vengono affidati lavori e procedure ben
precisi. Il franchising una forma complessa di contratto obbligativo tra imprese, che
regola le transazioni tra unimpresa che possiede un know-how trasferibile attraverso
processi di formazione e programmi di attivit ed altre imprese che replichino e
applichino tale know-how. Le imprese affiliate pagano delle royalties al franchisor per
i trasferimenti di know-how accompagnati dal diritto duso del marchio identificativo.
Il subcontracting invece.una forma di quasi-integrazione a monte piuttosto che a
valle, di parti o fasi di
90
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attivit affidate a terzi da parte di unimpresa (main contractor) che acquisisce una
commessa. Le aziende sub-contractor non sono semplicemente fornitori, ma subfornitori dellazienda principale: operano su indicazione dellazienda principale e sotto
la supervisione del main-contractor che responsabile finale verso i clienti. Nel caso
delle relazioni tra imprese per spiegare il passaggio da meccanismi informali a
meccanismi formalizzati due variabili sono importanti: il numero di attori e attivit da
coordinare e il potenziale di opportunismo insito nella struttura del gioco.
Reti proprietarie
Non sempre la creazione di reti burocratiche riesce a risolvere alcuni problemi di
coordinamento. Spesso si rende necessario lo sviluppo di un diverso tipo di rete che
metta in comune non solo il know how e le regole ma che si attenga ad una pi completa
organizzazione che coinvolga i diritti di propriet sulle attivit, per esempio
attraverso la costituzione di imprese di propriet comune (joint venture), realizzando
attivit innovative o particolari economie di scala, irrealizzabili in circostanze diverse:
queste reti vengono definite RETI PROPRIETARIE. La scarsa possibilit di
controllare un sistema cos ampio e complesso ha fatto puntare verso forme di
incentivo nei confronti degli attori economici. Un primo esempio emblematico di rete
proprietaria quello delle joint-venture; con tale termine si intende un contratto di
societ in cui due o pi imprese non solo conferiscono il capitale per la costituzione di
una nuova impresa, ma anche le competenze tecniche e manageriali dalla cui unione
nascono le competenze distintive della nuova impresa (soci di telecom). Esse risolvono
il problema dei contributi in quanto vengono assegnati a priori i diritti sui risultati
residuali in base alla propriet di azioni della societ figlia. Sono imprese
a tutti gli effetti al loro interno troveranno tutti i meccanismi di coordinamento tipici
dellimpresa integrata, in funzione della specifica forma adottata dalle joint-venture.
Altro esempio data dalle capital-venture dove unimpresa, quasi sempre di grandi
dimensioni, partecipa alle iniziative economiche di altre imprese fornendo capitale di
rischio. Naturalmente la creazione di nuove unit nellambito delle joint-venture, non
sempre si presenta come elemento base del sistema proprietario, in alcune
circostanze si parla invece di reti semi-proprietarie che si caratterizzano per
uninterdipendenza limitata con una struttura sistemica meno complessa.
91
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La maggior parte del materiale di www.ABCtribe.com
offerto/prodotto direttamente dagli studenti
(appunti, riassunti, dispense, esercitazioni, domande ecc.)
ed quindi da intendersi ad integrazione dei tradizionali metodi di studio
e non vuole sostituire o prevaricare le indicazioni istituzionali fornite dai docenti.
Il presente file pu essere utilizzato in base alle tue necessit ma non deve essere
modificato in alcuna sua parte, conservando in particolare
tutti i riferimenti allautore e ad ABCtribe.com;
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Diritto di Azione, ossia il diritto di svolgere unattivit

UOMO ECONOMICO, in quanto modello iper-razionale delleconomia

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GENERAZIONE DI ALTERNATIVE LIBERA E INDIPENDENTE: questa

CONFLITTI SUI PROBLEMI E NON CON LE PERSONE: la discussione e

aggressivi con le persone, cercare di abbassare lo status degli altri,

DIFFERENZIAZIONE DEI RUOLI: spesso utile creare ruoli focalizzati

Meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono:

GRUPPO PRIMITIVO: si definisce in questo modo, un gruppo nel quale i

comportamenti siano perfettamente osservabili, a comportamenti diversi

GRUPPO RELAZIONALE: tale tipologia definisce un gruppo nel quale le

GRUPPO COMUNITARIO: questo ultimo tipo di gruppo presenta la

situazione in cui le attivit sono cos complesse, cos specializzate e cos

I. STRUTTURA DISTRIBUTIVA: con questa configurazione si indica che gli

II. STRUTTURA INTEGRATIVA: nella negoziazione con struttura integrativa

possibile trovare combinazioni di scambio in cui tutti guadagnano rispetto ad

III. STRUTTURA GENERATIVA: tale configurazione prevede che laccordo tra le

STRATEGIA NEGOZIALE DISTRIBUTIVA: tale strategia presuppone che gli

interessi delle parti siano completamente opposti (ad esempio il prezzo). Il

STRATEGIA NEGOZIALE INTEGRATIVA: in questo caso le parti hanno

interessi complementari e la strategia consiste nel creare ipotesi di accordo

I. VALORI: esso il primo livello di base e rappresenta gli assunti fuori

discussione spesso condivisi da intere societ (ad esempio la missione aziendale)

II. CODICI DI CONDOTTA: si tratta di un livello intermedio di specificit

CULTURE- FREE: vede la possibilit di adottare una variet di soluzioni

8.4 I SISTEMI LEGALI-FORMALI

CONTRATTO ISTANTANEO: esso definisce lallocazione delle risorse in

termini distributivi, o meglio, quanti e quali risorse vengono trasferite tra

CONTRATTO CONTINGENTE: tale tipologia un tantino pi complessa.

Esso riconosce che la relazione non istantanea, ma si svolge in un tempo in

CONTRATTO OBBLIGATIVO: tale contratto non si limita a fissare i

termini di uno scambio o di un conferimento di risorse, ma istituisce anche

CONTRATTO RELAZIONALE: esso rappresenta una combinazione tra

regole formali incorporate nel contratto e norme socialmente accettate.

CONTRATTI ASSOCIATIVI: regolano rapporti ad elevato grado di

incertezze, garantiscono il coordinamento tramite lallineamento degli