A mi hijo Alejandro que me hace luchar lo

imposible.

Agradecimientos:
Con mucha sinceridad, a mis profesores de Santiago y La Habana por sus
valores y su conocimiento; sobre los cuales seguimos construyendo futuro.
A mis compaeros de Universidad y Trabajo por su amistad verdadera y
perdurable.
A Farmacias Ahumada por la confianza brindada.
A mi familia.
A mi esposa, especialmente.

Tabla de Contenidos:
Pgina

Resumen

.......................................................................

Introduccin .......................................................................

Objetivos

.......................................................................

Materiales y Mtodos
I- Caractersticas del local:

.................................

II- Recursos humanos del local: .................................. 10

III- Determinacin de los parmetros de resultados
econmicos del local.

.................................. 11

IV- Determinacin de los parmetros de productividad

del local.

.................................. 13

V- Metodologa usada para la deteccin de

Problemas

.................................. 14

VI- Metodologa usada para deteccin y devolucin de

medicamentos vencidos y asignacin de
responsabilidades al vendedor. ................................. 14
VII- Metodologa usada para dispensacin segura de
medicamentos con receta.

................................. 15

VIII- Metodologa usada para la gestin de mximos

y mnimos.

................................. 16

IX- Metodologa usada para la destruccin de

medicamentos vencidos.

................................. 16

X- Nuevo protocolo de servicio al cliente. ................. 17

Desarrollo

........................................................................ 18

Resultados y Discusin .................................................. 21

Conclusiones

............................................................... 25

Bibliografa

................................................................ 25

Anexos

................................................................ 26
4

RESUMEN
Se intenta gestionar eficientemente un local de farmacia durante 14 meses,
formando un equipo de trabajo que determine los principales problemas por los
que atraviesa el local y proponga acciones para solucionarlos. Para alcanzar
estos objetivos se utilizan mtodos vigentes y otros novedosos, como la
metodologa usada para la devolucin de medicamentos vencidos y asignacin
de

responsabilidades

al

vendedor;

para

la

dispensacin

segura

de

medicamentos con receta; para la gestin de mximos y mnimos y el nuevo

protocolo de servicio al cliente. Se logran mejorar los parmetros de gestin y
productividad alcanzando excelentes resultados econmicos, as como una
mejora sustancial en la calidad del servicio brindado.

INTRODUCCIN
El Qumico-Farmacutico recin graduado en Chile tiene como destino laboral
mayoritario las farmacias comunitarias. Esta situacin se hizo ms profunda
con el auge de las cadenas de farmacias privadas desde la dcada del 80 y se
ha mantenido en el tiempo amparada fundamentalmente en una legislacin que
seala la necesidad de la presencia de un profesional qumico -farmacutico o
farmacutico ejerciendo la Direccin Tcnica al menos ocho horas diarias en
cada farmacia en funciones (2).
El

mercado

farmacutico

nacional,

por

otra

parte,

se

distribuye

fundamentalmente entre tres de estas cadenas de farmacias y a pesar de los

buenos ndices econmicos que muestra el pas existen claras evidencias de
saturacin que se hacen ms palpables en determinadas zonas geogrficas
con alta densidad de locales de farmacia. Esto trae como consecuencia una
elevada competencia, sostenida en el tiempo y con efecto marcado en precios
y servicios, la que si bien en un primer momento beneficia a los consumidores,
a largo plazo implica una baja en mrgenes y aporte que comienzan a frenar
tanto los planes de expansin de las empresas involucradas como la entrada al
mercado de nuevos productos farmacuticos.
El propio mercado laboral se ve tambin afectado con estas nuevas
condiciones que disminuyen las tasas de contratacin de profesionales
farmacuticos. Esta disminucin se hace extensiva tambin a otros
profesionales o tcnicos no farmacuticos que desarrollan habitualmente en los
locales de farmacia labores de gestin y administracin y que son traspasadas
al qumico-farmacutico.
Las nuevas condiciones implican, por tanto, nuevos desafos para los
profesionales

farmacuticos

que

trabajan

en

locales

de

farmacias

pertenecientes a grandes empresas y que se ven abocados a ejercer

responsabilidades de gestin y administracin de sus locales con formatos de
venta que van desde la farmacia clsica, con todos los productos detrs del
mesn de farmacia, a los grandes drugstores o minisupermercados donde el
nmero de unidades puede llegar a estar alrededor de las 12.000 y el nmero
de personas bajo su cargo sobrepasar las dos decenas.
Ejercer este tipo de tareas , hecho que de por s ha estado presente
histricamente a diferentes escalas desde el inicio mismo de nuestra profesin,
6

va a depender de la vocacin, la formacin y las aptitudes del profesional . Es

bueno considerar, sin embargo, que en un mundo cada vez ms globalizado y
por tanto con ms variables de cambio en la vida prctica, estar preparados
para desarrollarnos en cualquier medio o condicin es una ventaja en el camino
del xito profesional.
En agosto del 2003 , aun siendo estudiante de esta Facultad, se me
encomend la tarea de administrar uno de los locales de farmacia de una
prestigiosa cadena farmacutica. La encomienda era difcil, El local por una
parte se encontraba entre los primeros en ventas dentro de la cadena con una
gran afluencia de pblico y por otro lado tena un historial de baja rentabilidad,
problemas de recursos humanos y recin haba clasificado como el segundo en
mermas para la cadena farmacutica a nivel nacional con una prdida de ms
de $ 14 millones en tres meses.
Mi primera visita fue impactante. Aunque tena alguna experiencia en locales
de farmacia de venta similar nunca me haba tocado enfrentarme a un local tan
grande, con tantas variables a controlar las 24 horas. Estaba convencido, sin
embargo, de que si conformaba un buen equipo e impulsbamos sanos y
novedosos mtodos de trabajo podamos lograr el xito esperado y cumplir con
la responsabilidad encomendada.
Este trabajo pretende mostrar nuestra experiencia en la gestin de un local de
farmacia perteneciente a una cadena de farmacias y con ello contribuir a formar
una visin de mtodos de trabajo, gestin de recursos humanos y orientacin
a resultados que aumenten paralelamente la calidad del servicio brindado a la
comunidad de clientes y la seguridad en la dispensacin adecuada de
medicamentos.

Objetivos:
General: Gestionar eficientemente un local de Farmacia.
Especficos:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Identificar los problemas ms importantes y sus causas.
3. Proponer y discutir soluciones.
4. Crear mtodos de trabajo innovadores que funcionen en el local y sean
aplicables al resto de la organizacin.

MATERIALES Y MTODOS:
El local de Farmacia escogido para realizar esta prctica se ubica en una
comuna perifrica de la ciudad de Santiago de Chile y pertenece a la empresa
Farmacias Ahumada S.A. En pos de mantener la confidencialidad de los
datos mostrados no se detalla la direccin del establecimiento.

I- Caractersticas del local:

Local con formato de ventas tipo Drugstore.

Horario continuado (URGENCIA).

Presta servicio de Despacho a Domicilio.

Recibe mercaderas del Centro de Distribucin de lunes a sbado.

rea total Sala y Farmacia : 383,1 m2 . Existencia fsica en segundo piso

de un espacio para colacin y otro para bodega.

No

existe

bodega

de

medicamentos,

slo

de

productos

farmacuticos.

Acceso peatonal y vehicular

Un espacio en Farmacia destinado a GNC.( Store win Store).

5 cajas cobradoras en Sector Farmacia y 2 cajas en Sector Sala.

no

II- Recursos humanos del local:

22

trabajadores

dependientes

distribuidos

segn

el

siguiente

organigrama:
1 Administrador

1 Qumico-Farmacutico
Director Tcnico

3 Qumico-Farmacuticos
Director Tcnico Complementario

1
Vendedor
GNC

8 Vendedores Multifuncin
( Auxiliares farmacia )

5
Asistentes
Multifuncin

SECTOR FARMACIA

2
Servicios
Apoyo
Logstico

1
Encargado
Inventario

SECTOR SALA

Personal no dependiente de la empresa anexo al local:

1 Asesora Cosmticos

3 Guardias de
Seguridad

10

3
Estacionadores
vehculos

Promotoras de
Marcas.

III- Determinacin de los parmetros de resultados econmicos

del local.
1. Ventas:

Existe un sistema de determinacin electrnica que permite la

visualizacin en lnea de la venta realizada por cada caja,
desglosada en todas las formas de pago.

El sistema cuantifica la venta total por da del local y la acumulada

en el mes en curso.

La venta registrada de esta forma incluye el Impuesto al Valor

Agregado ( IVA ), por lo que es necesario para el anlisis de
costos determinar la venta sin este impuesto o Venta Neta.
Venta Neta = Venta Bruta /1.19

2. Costos:

Se refieren al costo primario ( lo que cuesta la compra al

proveedor de cada una de las unidades vendidas).

Se determina electrnicamente a partir de informacin provista

por la Gerencia Comercial.

3. Margen inicial:

Es el margen primario y se determina mediante la diferencia entre

ventas netas y costo.

4. Merma:

Es la suma de los costos de los productos que formaron parte del

inventario del local y que sin haber sido vendidos ya no se
encuentran fsicamente. Su causa mayoritaria es el hurto, pero
tambin estn consideradas las prdidas por problemas tcnicos
que afectan a los productos.

Se determina de dos formas:

Inventario diario de los productos: Diariamente se inventaran
determinados sectores del local y los resultados de merma se van
acumulando en un informe denominado Bodega de Merma.

11

Inventario general de productos: Una vez cada tres o seis

meses se inventara todo el local.

La merma del perodo es igual a la suma de ambos resultados.

5. Otros ingresos:

Se refieren a ingresos relacionados con arriendos a terceros de

sectores del local.

6. Margen Bruto:
MB = Ventas Netas Costos Merma + Otros ingresos.
Margen/Ingresos = MB/Venta
7. Gastos de Personal:

Es la suma de la renta bruta de todo el personal dependiente.

8. Arriendo:

Es el monto del arriendo del terreno o local.

9. Otros gastos generales:

Incluyen los gastos relacionados con los servicios bsicos,

transporte de personal, insumos, etc.

10. Gastos de Administracin y Ventas:

GAV = Gastos Personal + Arriendo + Otros gastos generales.
11. Ebitda: ( del ingls: Earnings before Interest, Taxes Depreciations and
Amortizations).
Son los Beneficios antes de impuestos, amortizaciones e
intereses.
Ebitda = Margen bruto - GAV

Es el aporte monetario del local a la empresa. ( No considera la

depreciacin de los activos).

Ebitda/Ingresos = Ebitda/(Ventas+Otros ingresos)

12

IV- Determinacin de los parmetros de productividad del local.

1. Nmero de vales:

Se determina electrnicamente por el nmero de boletas emitidas

por el local en un da.

2. Vale promedio:

Se determina dividiendo la venta bruta de un da por el nmero de

vales del da. La misma accin puede realizarse para cada caja o
para cada vendedor.

3. Unidades Vendidas:

Se refieren al nmero de unidades de productos vendidas por el

local. Se pueden separar en unidades Farma ( medicamentos y
accesorios mdicos) y unidades No Farma ( consumo masivo).

4. Unidades por vale:

Nmero de unidades promedio de cada vale.

U/vale = Total unidades vendidas / nmero total de vales

5. Vales por Vendedor:
= Nmero de vales diarios / nmero de vendedores presentes.
6. Unidades repuestas por personal de sala:
= Unidades que trae el transporte de abastecimiento/ nmero de
reponedores.
7. Comisin Diferenciada:

Comisin sobre la venta bruta que gana un vendedor por la venta

de productos con mayor margen para la empresa.

Vara fuertemente por laboratorios y productos.

8. Venta de Comisin Diferenciada:

Parte de la venta total que afecta a los productos que dejan

comisin al vendedor.

13

V- Metodologa usada para la deteccin de problemas

Solicitud de una auditoria de la contabilidad del local, con el objeto de

que transparentramos el manejo de valores y el estado de los documentos

legales.

Inspeccin visual al local, chequeando en un primer acercamiento el

estado general de los activos fijos, el aseo y el nivel de inventario en sala y

bodega.

Observar el funcionamiento diurno y nocturno, estimando el nivel y

calidad del servicio brindado en horas de baja y alta venta y relacionarlo con
la dotacin presente.

Revisar

los

Libros

de

Recetas,

Control

de

Psicotrpicos

Estupefacientes y Libro de Reclamos.

Solicitar informes a Casa Matriz sobre los principales productos

mermados en los inventarios anteriores, de preferencia por categoras para

determinar zonas de mayor merma.

Analizar los principales indicadores de resultados y productividad del

local de enero a julio de 2003.

Establecer reuniones con todo el personal en conjunto y en forma

individual, siempre con nimo distendido y constructivo para determinar los

puntos de quiebre o crticos en la gestin y el servicio.

VI- Metodologa usada para la deteccin y devolucin de

medicamentos vencidos y asignacin de responsabilidades
al vendedor.
1. Dividir las peinetas de la zona de medicamentos en cuadrantes y
numerarlos.
2. Asignar cuadrantes a cada vendedor y responsabilizarlos de esa zona
en las labores relacionadas con los vencidos, el aseo, la prevencin de
mermas y los quiebres de stock.
3. Publicar un calendario de devoluciones fragmentado en cada peineta
acorde a la ubicacin fsica de los productos de cada laboratorio.

14

4. Implementar una zona de riesgo separada dentro de la farmacia para

exhibicin de productos con vencimiento cercano, siendo esta
responsabilidad del Qumico-Farmacutico.
5. Solicitar a los vendedores trasladar hacia esa zona todos los
medicamentos que tengan fecha de vencimiento dentro de los prximos
tres meses.
6. El Qumico-Farmacutico tiene la responsabilidad de separarlos de
acuerdo al calendario vigente de devoluciones para cada laboratorio o
destruirlos cuando ya no tengan canje.
7. Los medicamentos incluidos en la zona de riesgo son vendibles si el
vencimiento an no se hace efectivo y la venta debe contar con la
autorizacin del Qumico-farmacutico y el conocimiento del cliente.
8. Al inicio del proceso se realizar una marcha blanca con el fin de
sacar todos los medicamentos vencidos sin definir responsables.
9. A partir de entonces cada vendedor se hace responsable del
vencimiento de los medicamentos en el sector a su cargo.
10. El qumico-farmacutico es exclusivo responsable de la vigencia de los
productos farmacuticos psicotrpicos y estupefacientes, por lo cual
debe tomar todas las medidas que considere pertinentes, obviando el
protocolo anterior.

VII- Metodologa usada para dispensacin segura de

medicamentos con receta.
1. Tomar la receta y leerla completa.
2. Determinar si la prescripcin es para nios o adultos. Consultar al cliente
en caso de duda.
3. Si trae varios medicamentos intentar relacionar uno con otro.
4. Si hay dudas de ortografa:
Preguntar al cliente si sabe qu medicamento se le recet y si
tiene la certeza y parece lgico, dispensar.
Preguntar al Qumico-Farmacutico en caso de duda.
5. Si el cliente desea otro medicamento alternativo ms econmico

15

dispensarle aqul que le resulte ms accesible pero con su

consentimiento por escrito en el reverso de la receta.
6. Particularmente en el caso de los antibiticos intentar
dispensar el tratamiento completo.
7. Si el cliente lo desea y siempre que sea posible, colocar una etiqueta
con las indicaciones mdicas en la caja y transcribir informacin mdica
de dosificacin.
8. Ofrecer siempre medicamentos o accesorios complementarios y las
ofertas del local.
9. Si maneja alguna informacin que sea de utilidad al cliente para su
terapia, entregarla.

VIII- Metodologa usada para la gestin de mximos y mnimos.

1. Se solicitan al rea de administracin de inventarios de la empresa los
siguientes listados:
a) Productos con inventario en el local por encima del mximo asignado.
b) Productos con mximo cero en el local y con venta en los ltimos tres
meses.
c) Productos con mximo cero en el local y con venta en los ltimos tres
meses dentro de la cadena.
2. Con la informacin incluida en la lista a) se solicita una reversa de
inventario, devolvindose el sobrestock a la Bodega Central.
3. Utilizando las listas c) y d) se solicita a los auxiliares de farmacia marcar
los productos que recuerden les han sido solicitados por algn cliente.
Se realiza un anlisis de esta informacin y para los productos
seleccionados se enva una solicitud de creacin de mximos a la Bodega
Central.

IX- Metodologa usada para la destruccin de medicamentos

vencidos.(3)
1. Si se trata de medicamentos que se dispensan con receta corriente no
retenida se destruyen en el mismo local y se eliminan por el sistema natural
de desague.

16

2.

Si

se

trata

de

medicamentos

clasificados

como

psicotrpicos

estupefacientes se enva al Servicio de Salud correspondiente una solicitud

para autorizar su destruccin y rebaja en el libro de control.
3. El Servicio de Salud procede entonces a la destruccin de los productos y
enva posteriormente una resolucin que autoriza efectuar la rebaja en el
libro de control.

X- Nuevo protocolo de servicio al cliente.

1. Saludo cordial:
Buenos das , buenas tardes o buenas noches.
2. Si el cliente presenta una receta seguir la Metodologa VII para la
dispensacin segura.
3. Si el cliente viene sin receta:

Determinar si es posible dispensar el medicamento solicitado de acuerdo a

las regulaciones informadas por el Director Tcnico de la Farmacia.

Si el medicamento no puede ser despachado sin receta ofrecer una

alternativa dispensable y de utilidad para la necesidad del paciente.
Si el paciente no desea ese medicamento, o no existe la alternativa, negar
la venta.

Si el medicamento puede dispensarse sin receta:

a) Ofrecer la alternativa ms conveniente para la farmacia ( productos con
comisin diferenciada).
b) Ofrecer productos complementarios.
c) Informar ofertas vigentes.

Si el medicamento puede ser dispensado y no existe inventario en el local

contactar al Qumico-Farmacutico, quien determinar si es posible contar
con l dentro del da, al otro da o indicar el local donde encontrarlo. En
ltimo trmino, simplemente negar la venta.

4. Consultar por la forma de pago. Si en ella viene registrado el nombre del

Cliente, comenzar a llamarle por este.
5. Solicitar siempre una donacin para la Fundacin Las Rosas realizando la
siguiente pregunta:
Desea donar parte de su vuelto a la Fundacin las Rosas?
6. Despedida cordial:

Gracias. Hasta luego.

17

DESARROLLO:
Nuestro primer desafo al asumir la administracin de este local de farmacia
tipo drugstore (ver Materiales y Mtodos parte I) fue conformar un equipo de
trabajo que fuera capaz de determinar dnde estaban los principales problemas
y proponer y ejecutar acciones para revertir los resultados negativos. Las
inspecciones preliminares realizadas mediante la revisin del Libro de Recetas
permitieron constatar la existencia de un Sumario Sanitario en curso por parte
del

Servicio de Salud, ocasionado por irregularidades en el control de los

productos psicotrpicos. La falta de conocimiento sobre esta situacin por el

Supervisor de la zona, entre otros agravantes, determin el cambio de Director
Tcnico del establecimiento. Si bien este hecho fue detectado casualmente al
realizar la parte inspectiva de nuestra tarea, por respeto no interferimos en
informarlo al Supervisor, aunque por una cuestin de tica no poda
mantenerse oculto ante la jefatura superior por lo que le sugerimos dar cuenta
del mismo.
Dentro de las modificaciones llevadas a cabo en la parte de sala promovimos
al Encargado de Inventario a Jefe de Sala, aumentando de este modo sus
facultades y su remuneracin. Se conform entonces un equipo directivo
formado por el Administrador , el Director Tcnico Qumico-Farmacutico , los
tres Directores Tcnicos complementarios Qumico-Farmacuticos y el Jefe de
Sala. El resto del equipo de trabajo est detallado en Materiales y Mtodos
parte II.
Resulta difcil definir las caractersticas de un liderazgo a travs de los modelos
tpicos establecidos en la literatura especializada sobre el tema. Por ello
preferimos definir nosotros las bases sobre las cuales se desarrollara nuestro
trabajo: honestidad total, comunicacin vertical y horizontal fluida, tolerancia y
metas claras, todo unido a un fuerte trabajo en el rea de los recursos
humanos.

Para ello nos apoyamos en los parmetros de gestin y

productividad de que disponamos en el local y en aqullos que nos

proporcionaba mensual o trimestralmente la Casa Matriz (ver Materiales y
Mtodos partes III y IV).
18

Se realiz una primera evaluacin de la situacin del local separando los

problemas por sectores: Farmacia y Sala. Concentramos nuestros esfuerzos en
los problemas principales y ms graves, tratando de determinar sus causas.
Para la determinacin de problemas y causas se sigui la metodologa descrita
en Materiales y Mtodos parte V.
Los principales problemas por sector encontrados y sus causas son mostrados
en los Cuadros I y II del Anexo, as como las principales soluciones propuestas
en cada caso, pero es interesante describir con mayor detalle algunos puntos.
En el sector de Farmacia encontramos 12 grandes problemas que perjudicaban
el nivel de servicio que aspirbamos brindar:

Presencia de un sumario sanitario en curso por el Servicio de Salud

originado por un descontrol en el registro de psicotrpicos.

Un stock de estupefacientes vencidos en el local, los que an cuando no

estaban a la venta la perjudicaban .

Una gran cantidad de medicamentos vencidos en la zona de venta.

Para ambos tipos de productos farmacuticos se sigui el procedimiento

descrito en Materiales y Mtodos parte VI (que considera el sistema de
extraccin de vencidos) y el descrito en Materiales y Mtodos parte IX ( para
su destruccin).

Riesgo de descongelamiento e incorrecto estado del refrigerador destinado

a los medicamentos que requieren una cadena de fro. Este ya haba sido
encontrado descongelado en una oportunidad.

Falta de limpieza e higiene en el sector y en el patio aledao, lo que poda

acarrear plagas y adems una mala imagen al local.

Grave presencia de errores de dispensacin de medicamentos. Se haban

producido al menos tres errores graves de dispensacin en los ltimos
meses por parte de diferentes vendedores y sus causas radicaban
fundamentalmente en pobre capacitacin , jornadas de trabajo agobiantes
que disminuan el rendimiento laboral y falta de un mtodo internalizado de
dispensacin segura, para lo cual se coordinaron algunas capacitaciones,
se estableci una jornada laboral acorde a la legislacin vigente y ms
planificada y se estableci un mtodo de dispensacin segura de
medicamentos (Materiales y Mtodos parte VII).

19

Exista adems un ambiente laboral poco colaborativo, sin espritu de

equipo y con liderazgos negativos, lo que no contribua a mejorar la
atencin sobre el trabajo ni a disminuir el ndice de ausentismo laboral.

En el manejo de inventario no estaba considerada la prdida de venta de

los productos sin stock,

para lo cual se realiz una fuerte gestin de

mximos y mnimos (Materiales y Mtodos parte VIII).

Exista una deficiente calidad de servicio en horarios de mayor venta al

tener un dficit de cajas cobradoras en la zona de farmacia y una planta de
vendedores por turno incongruente con la demanda. Se coloc para ello
una nueva caja en el sector farmacia y se estableci una planta de seis
vendedores de especficos en el horario de mayor venta (18:00-24:00
horas).

Exista un protocolo de servicio al cliente poco internalizado o asumido por

los vendedores por ser demasiado ajeno y muy difcil de seguir, para lo cual
se estableci un nuevo protocolo de servicio al cliente ms dinmico
(Materiales y Mtodos parte X).

La venta de los productos con comisin diferenciada para los vendedores

era baja considerando el potencial de venta del local, lo que los perjudicaba
en sus ganancias.

La merma de los productos farmacuticos era alta, siendo las causas ms

importantes el vencimiento y el descontrol.

En sala , por su parte, se encontraron siete grandes problemas que afectaban

la imagen, venta y servicio que aspirbamos a dar:

La alta merma de los productos de conveniencia (no farmacuticos)

encabezaba esta lista, con aproximadamente un 90% de la registrada en el
trimestre. Sus causas fundamentales estaban dadas por el robo o hurto, el
deficiente equipo de seguridad y un exceso de inventario que no permita un
control adecuado. Se tomaron algunas medidas para minimizar esta
situacin como estudiar la frecuencia y el nmero de vales que se
realizban despus de las 24 horas, decidindose que a partir de las 02.00
am se atendera al pblico por ventanilla en lugar de mantener todas las
puertas abiertas. Con esto adems se lograba optimizar el horario de los

20

guardias y se mejoraba el control, al reforzarse el equipamiento de

seguridad.

La baja productividad del personal de sala, acostumbrados a una poca

exigencia y a una falta de claridad de funciones, adems de la existencia de
un exceso de personal en el turno nocturno. Nos vimos

obligados a

disminuir los turnos nocturnos y dejar claras las funciones en los restantes
con responsabilidades individuales bien delimitadas.

Unido a lo anterior se presentaba el fenmeno de un reducido nivel de

servicio al cliente y poca proactividad en la venta de sala como producto
de una baja capacitacin y de una remuneracin no relacionada con la
venta, lo que no fomentaba la motivacin de los vendedores.

Planteado el problema a la Gerencia de Recursos Humanos, contactamos a

los proveedores de las 12 categoras principales, con quienes coordinamos un
plan de capacitacin

para dos locales con formato drugstore de la regin

metropolitana.

Exista adems en nuestro local un deterioro de patas de ofertas, flejes,

bandejas y un dficit de mantenimiento general.

Adems de una entrada peatonal no terminada con riesgo de accidentes

para los clientes.

Se destinaron entonces recursos para mejorar los dos puntos anteriores.

En el rea de merchandising se incurra en una deficiente presentacin de

precios en patas de oferta y promociones lo que tratamos de resolver con
nuestros medios propios mientras se traspasaba la necesidad a la
subgerencia encargada del tema.

Por ltimo, tuvimos que intervenir en ciertos aspectos del planograma de

distribucin de mercadera en la sala, por poseer muy baja rentabilidad
algunas categoras exhibidas en una gran cantidad de metros y otras de
mayor

aporte

estar

exhibidas

en

pocos

metros,

sin

considerar

adecuadamente la elasticidad de las tales categoras (1).

A las soluciones propuestas se les fue dando el seguimiento y se ajustaron de
acuerdo a los resultados que iba obteniendo el local. Para su anlisis, sin
embargo, se consider el perodo completo con seguimiento mes a mes.

21

Ha

de

considerarse

aqu

que

especficamente

para

los

Qumico-

Farmacuticos, durante este perodo, fue motivo central de su accionar,

adems de los temas propios del local, la integracin adecuada a la comunidad
en que nos encontrbamos insertos, priorizndose la atencin farmacutica y la
dispensacin informada de medicamentos, interviniendo activamente en las
campaas de vacunacin contra influenza y hepatitis y cooperando con las
polticas ministeriales en la reduccin del hbito de fumar y en campaas de
prevencin de la transmisin del VIH.

RESULTADOS Y DISCUSIN:
El anlisis econmico de los resultados se realiza en forma comparativa entre
los aos 2003 y 2004 y de manera integral se recoge en las Tablas III y IV del
Anexo. Es preciso acotar que la intervencin efectuada en el local desde
agosto de 2003 hasta agosto de 2004 hace que los resultados de julio de 2003
mejoren al considerarse este mes dentro de los resultados de merma del
trimestre julio-agosto-septiembre y asocirsele una merma menor a la real.
Las ventas durante los aos 2003 y 2004 siguen el patrn tpico de todos los
locales de la cadena en la Regin Metropolitana (dato no mostrado), con una
disminucin en los meses de verano por el perodo de vacaciones, un aumento
en el segundo trimestre del ao y una venta alta estable en los ltimos seis
meses. Se observa, sin embargo, que logramos un diferencial de venta positivo
en los meses de enero a julio del ao 2004 respecto a igual periodo del ao
2003 (Grfico 1), an cuando el nmero de vales sufri un descenso en
aproximadamente 1.400 vales promedio en el primer cuatrimestre (Grfico 2).
El nmero de vales decay, a pesar de nuestros esfuerzos, fundamentalmente
por la constante apertura de locales propios y de la competencia ( farmacias y
supermercados) en nuestra zona, as como por una campaa promocional
centrada en objetivos estratgicos y por lo tanto no demasiado agresiva. El vale
promedio aument (Grfico 3) impulsado fundamentalmente por la estabilidad
del mercado que daba la posibilidad de colocar precios ms convenientes y por
un aprovechamiento al mximo de cada boleta, para lo cual el protocolo de
venta, con el ofrecimiento de productos como motor principal, fue definitorio al
aumentarse el nmero de unidades por vales entre el primer semestre de 2003
22

y el 2004, adems del valor promedio de esas unidades. La alineacin de la

planta de vendedores con la demanda y la mejora en la calidad general del
servicio, junto con la disminucin del nmero de quiebres, contribuyeron a que
no cayera ms el nmero de vales y aumentara el valor del vale promedio. En
los meses de mayo y junio logramos incrementar significativamente el nmero
de vales y la venta, con un esfuerzo mancomunado del equipo en pos de
aprovechar al mximo el aumento en la demanda de medicamentos que se
produce esos meses.
La merma del local, factor que impacta fuertemente en el Ebitda y en la
confianza del equipo de trabajo, promedia en los primeros tres meses del ao
2003 los dos millones trescientos diez mil pesos mensuales, se duplica en el
segundo trimestre alcanzando los cuatro millones setecientos noventa y dos mil
pesos mensuales y, posterior a la intervencin, se reduce hasta su nivel ms
bajo de un milln setecientos mil pesos mensuales promedio, lo que es
aproximadamente el 1% de la venta promedio y constituye un valor esperable
para la empresa en un local de 383,1 m2 ubicado en la periferia de Santiago y
con un alto nivel de exhibicin en sala. (Grfico 4). Las causas de la alta
merma en el trimestre previo a la intervencin no fueron encontradas, pero
consideramos que se generaron mayoritariamente por el exceso de inventario y
el descontrol que ste originaba. Con el trabajo sostenido de ajuste de
mximos y mnimos, adems de las reversas de mercadera hacia la bodega
central, logramos establecer un stock promedio en el local de 30 das para todo
nuestro inventario. Esto, unido a las medidas de control tomadas, repercuti en
una disminucin paulatina de los valores de merma.
La merma por vencimiento de medicamentos tambin sufri una cada a cerca
del 10% de la presentada en junio del 2003, debido a una mayor exigencia y al
Mtodo de extraccin de vencidos implantado. Es necesario sealar que el
mtodo de eliminacin de medicamentos vencidos seguido por nosotros y
acorde a los procedimientos del Servicio de Salud puede traer afectaciones al
medio ambiente al utilizar el acueducto como va de eliminacin. Por ello se
hace necesario la contratacin de empresas que se ocupen de la destruccin
efectiva e inocua de los desechos.
El aumento de la venta en el ao 2004, unido a la disminucin de la merma,
impulsaron un incremento importante del margen bruto (Grfico 5).
23

Se observa, sin embargo que en los ltimos meses de 2004 comienza a

disminuir la relacin margen/ingresos que se haba mantenido ms alta que en
el ao 2003. (Grfico 6).
La causa de esta disminucin es un aumento de los costos de venta al
reducirse el margen inicial (venta - costo). La cada de precios tiene su origen
en el acrecentamiento de la guerra de precios entre las diferentes cadenas
farmacuticas del mercado.
Otro factor a considerar es el gasto de administracin y ventas, el que sufri
una disminucin en el perodo de enero a julio del ao 2004, impulsado
fundamentalmente por una reduccin de los gastos de personal y por la
descentralizacin de algunos servicios de mantencin general del local
(Grfico 7).
Con este incremento del margen y la disminucin de los gastos generales el
Ebitda aument significativamente a partir de nuestra intervencin en agosto de
2003 alcanzando en mayo de 2004 casi el doble de lo aportado en el ao 2003.
En junio cuadriplica el valor de igual mes del ao 2003 (Grfico 8).
La alta eficiencia operacional lograda se observa en el anlisis Ebitda/Ingresos,
donde la curva se mantiene permanentemente en valores elevados de la
escala hasta agosto del 2004, cuando comienza a disminuir producto de la
cada del margen motivada por la baja de precios como producto de altos
descuentos al cliente en el marco del incremento de la competencia entre las
grandes cadenas farmacuticas.
Todos estos resultados positivos tienen su base en las soluciones propuestas a
los principales problemas encontrados en farmacia y sala, que nos permitieron
formar un equipo de trabajo ms cohesionado, colaborativo y con metas claras,
lo que se tradujo en ganar los ms importantes concursos de venta de la
cadena. Adems de esto, aunque no fue medido de forma comparada, las
mejoras en el mbito de los recursos humanos, fundamentalmentalmente en lo
relacionado con la jornada laboral y la capacitacin profesional, lograron elevar
la calidad del servicio brindado,

disminuir los errores de dispensacin y

aumentar el aseguramiento de la calidad final del producto farmacutico

dispensado.
Estos

resultados

alcanzados

por

un

equipo

directivo

conformado

principalmente por Qumico-Farmacuticos, avalan nuestra capacidad cognitiva

24

para gestionar nuestros puntos de venta con un enfoque donde se considere al

local como el motor principal del negocio, desde donde se pueda adems de
rentabilizar las operaciones de la cadena, ofrecer un servicio seguro,
acrecentar la atencin farmacutica y contribuir a las polticas de salud del
pas.

25

CONCLUSIONES:

Se logr gestionar en forma eficiente un local de farmacia durante el

perodo analizado.

Se consigui formar un equipo armnico de trabajo que pudo determinar

dnde se encontraban los principales problemas del local en ese momento
y proponer y ejecutar acciones que los solucionaran.

Se crearon mtodos de trabajo que podran ser aplicados al resto de la

organizacin:
1. Metodologa usada para la deteccin y devolucin de
medicamentos vencidos y asignacin de responsabilidades
al vendedor.
2. Metodologa usada para dispensacin segura de
medicamentos con receta.
3. Metodologa usada para la gestin de mximos y mnimos.
4. Nuevo protocolo de servicio al cliente.

RECOMENDACIONES:

Implementar un mtodo de destruccin de medicamentos vencidos que no

afecte al medio ambiente.

BIBLIOGRAFA:
1- Bosh, Mximo. Apuntes. Diplomado en Gestin de Farmacias. Facultad de
Ingeniera. Universidad de Chile. 2004
2- Cdigo Sanitario, Artculo 23, Decreto 466, Ttulo II, Prrafo III. Editorial
Jurdica de Chile. Edicin Oficial, 20 de septiembre del 2002.
3- Manual de Procedimientos. Farmacias Ahumada. Intranet.

26

ANEXOS

27

CUADROS I Y II
Problema
Presencia de un Sumario Sanitario
en curso por el Servicio de Salud.
Stock de estupefacientes vencidos
vencidos en el local.
Gran cantidad de medicamentos
vencidos en zona de venta.

Riesgo de descongelamiento e
incorrecto estado del Refrigerador
destinado a Medicamentos.
Falta de limpieza e higiene en el
sector y patio aledao.
Grave presencia de errores de
dispensacin de medicamentos

Falta de liderazgo, espritu de equipo

y ambiente adecuado.
Impacto negativo en la venta de los
productos sin stock
Deficiente calidad del servicio en
horarios de mayor venta
Poca internalizacin del protocolo
de servicio al cliente
Baja venta de productos con
Comisin Diferenciada
Alta merma de productos Farma

Problema

Sector Farmacia
Causa
Descontrol de stock de psicotrpicos
Deficiente manejo de inventario.
Falta de un mtodo de extraccin
de vencidos.
Errores de reposicin.
Irresponsabilidad y bajo sentido de
pertenencia.
Abandono de deberes de QF

Poca exigencia y desconocimiento de

roles.
Jornada laboral extenuante para los
Auxiliares de Farmacia.
Falta de un mtodo de dispensacin
seguro.
Falta de capacitacin.
Malas prcticas de direccin.
Mala gestin de mximos y mnimos.

Bajo nmero de vendedores

Escasez de cajas.
Protocolo rgido y ajeno.
Poco estmulo, desconocimiento de
productos.
Descontrol

Sector Sala y Exteriores

Causa

Merma muy alta

Robo, deficiente equipamiento de

seguridad, exceso de inventario,
descontrol, baja remuneracin.

Baja productividad del personal

de sala

Exceso de personal en turno nocturno

Poca exigencia y claridad de funciones
por turno.
Remuneracin no relacionada con la
venta. Baja motivacin y capacitacin.
Problema de subgerencia de
merchandising
Mala mantencin general

Bajo nivel de servicio al cliente y

proactividad en la venta en sala.
Deficiente presentacin de precios
de ofertas de patas y promociones
Deterioro de patas de ofertas, flejes,
bandejas y mantencin general.
Entrada peatonal no terminada
con riesgo accidentes clientes
Baja rentabilidad de algunas
Categoras exhibidas

Ahorro costos
Decisiones centralizadas, criterios
rgidos

Solucin Propuesta
Control diario.
Creacin de stock ideal y destruccin
del sobrestock vencido.
Creacin de mtodo de extraccin de
vencidos.
Capacitar a Auxiliares de Farmacia
en una correcta poltica de Reposicin.
Marcha blanca contra los vencidos.
Mantencin urgente, con control seguro
de temperatura dos veces al da.
Minimizar riesgo de descongelamiento.
Exigencia y consenso de roles.
Inversin en higiene y sanitizacin.
Jornada laboral adecuada.
Mtodo de dispensacin seguro.
Capacitar a Auxiliares de Farmacia
Formar equipo, consensuar diferencias
y crear ambiente armnico.
Gestin de mximos y mnimos.
Creacin de stocks especiales.
Transferencia entre locales.
Aumento de vendedores.
Aumento de cajas.
Creacin de nuevo protocolo de
servicio al cliente.
Creacin de una zona de Comisin
Diferenciada.
Control diario y anlisis.

Solucin Propuesta
Creacin de horario de atencin por
ventanilla en la madrugada.
Optimizacin de horarios de guardias
Mayor equipamiento en seguridad
Mayor control, mejora en remuneracin.
Suspensin de turnos nocturnos.
Aumentar exigencia y claridad de
funciones por turno
Propuesta de cambio a Gerencia de
Recursos Humanos.
Informar la necesidad. Creacin de
Nuevos Portaprecios.
Destinar recursos en mantencin y
recambio. (pintura)
Entrada acorde al flujo pblico y
estndar de la cadena.
Propuestas de cambios.

GRFICO 1
COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS NETAS
250,000

2003
2004

Millones de pesos ($)

200,000

150,000

Intervencin
100,000

50,000

0,000
1

Mes

10

11

12

GRFICO 2
COMPORTAMIENTO DEL NMERO DE VALES
2003
2004
VAR

enero
feb
marz
38254 31184 36886
36390 29876 35907
-1.864 -1.308 -979

abril
37316
35935
-1.381

may
junio
39699 37037
43299 37632
3.600 595

julio
38910
37507
-1.403

agost sept oct

37354 37017 37898
35685 36414 37855
-1.669 -603
-43

nov
36773
34818
-1.955

dic
39203
38013
-1.190

50000

2003
2004

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

Vales

5000

0
1

Mes

10

11

12

GRFICO 3
COMPORTAMIENTO DEL VALE PROMEDIO
2003
2004
VAR

enero
4,199
4,772
114%

febrero
4,055
4,714
116%

marzo
4,231
4,684
111%

abril
4,527
4,936
109%

mayo
4,549
4,925
108%

junio
4,647
5,025
108%

julio
4,747
4,893
103%

agosto septiemb. octubre

4,725
4,565
4,714
4,979
4,813
4,716
105%
105%
100%

6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
2003
2004

1,000
0,000
($)/ Mes 1

10

GRFICO 4
COMPORTAMIENTO DE LA MERMA

Millones de pesos ($)

5,000

4,500

2003
2004

4,000

Intervencin

3,500

3,000

2,500

2,000

1,500

1,000

0,500

0,000
1

Mes

2004
8

10

2003
11

12

GRFICO 5
COMPORTAMIENTO DEL MARGEN BRUTO

2003
2004

Millones de pesos ($)

60,000

50,000

40,000

30,000

Intervencin

20,000

10,000
2004
2003

0,000
1

Mes

10

11

12

GRFICO 6
RELACIN MARGEN/INGRESOS
30,0%

2003
2004
25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

0,0%
1

Mes

10

11

12

GRFICO 7
GASTO EN PERSONAL ENTRE LOS MESES DE
ENERO Y JULIO

AO 2004

GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS DE ENERO A JULIO

AO 2004
AO 2003

AO 2003

Gasto de personal
Gastos Generales
Arriendo

AO 2003

EBITDA/INGRESOS

GRFICO 8
16,0%

EVOLUCIN DEL EBITDA

14,0%
12,0%
10,0%
8,0%

2003
2004

6,0%
4,0%

35,000

2,0%
0,0%
30,000

10

Millones de pesos ($)

Mes
25,000

20,000

15,000

10,000

Intervencin

5,000

0,000
1

Mes

10

11

12

11

12